医院经济绩效管理

医院经济绩效管理（精选12篇）

医院经济绩效管理 篇1

公立医院作为国家公共服务职能体现的重要载体,其公益性及经济运行的有效性成为政府对其举办医院财政管理的根本要求。新医院财务、会计制度施行以来,国家卫生计生委预算管理医院均在不同程度实施了全面预算管理及其他相关经济管理举措,积累了一定经验, 取得了初步成效,其实施路径和典型案例在一定层面上具有推广价值和参考意义。本期特别策划邀请国家卫生计生委卫生发展研究中心的相关专家分别就国家卫生计生委预算管理医院的全面预算管理实施情况、经济运行总体情况、财务内控机制及医药费用管控现状进行分析研究,以期对我国公立医院经济管理绩效研究有所借鉴。

医院经济绩效管理 篇2

在市场经济逐步推进医疗服务市场竞争日趋激烈的情况下，作为医院中枢的管理机制不进行改革，管理不及时提升，医院就会缺乏竞争力。医院要实现竞争的有效性，就要综合利用内部资源，适时地调整自己的管理策略，增强和突出自己的核心竞争力。目前，医院运行机制缺乏生机与活力是制约众多公立医院改革与发展的重要因素，因此，公立医院要想在激烈的医疗竞争中求得生存与发展，关键是要建立能够与市场经济相适应的，充满生机与活力的运行机制，而运行机制改革的核心是绩效考核与内部分配制度改革。

绩效考核的原则

医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。因此，医院在推行绩效考核与内部分配制度改革中注重以下原则：

（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩，注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开每个科室每个岗位的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

（2）效率优先，兼顾公平的原则：在考核中既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣；同时也正要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距，克服平均主义。

（3）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代工业化科技手段，准确地评价各类员工的行为表现。

（4）简便适用、易操作原则：考核标准简便适用、易操作，这样才能有利于员工明确标准，确定努力方向，才能便于管理人员实施考核，还可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。

（5）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。

（6）分级分类、放权搞活的原则：根据各部门各科室的性质、特点及发展需要，对内部分配进行分类管理，坚持最高奖在临床一线。扩大科室的内部收入分配自主权，由科室根据考核情况实行不同的分配办法。

（7）分类别与分层次考核原则：根据医、护、技和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据专业特点，把不同岗位的责

任、技术的复杂和承担风险的程度、职称的高低、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。建立科学规范有效的绩效考核，做到公平、公正、公开、客观地评价员工，科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力。医院这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

（8）因地制宜、循序渐进的原则：医院要从实际出发，不搞一刀切，各科室可分别采取多种形式搞活分配，医院将根据实际运行情况再进一步完善，逐步推广科学、先进的方法。

建立绩效考核与内部分配制度

（1）绩效工资的分配：绩效工资分配是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位、职务、效益和贡献等综合确定工资标准为表现形式，它的突出特点是把员工个人利益与医院利益结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。我们根据医院内部岗位的性质、特点等情况，对不同类型的科室或部门实行不同的绩效工资分配方法，加大科室内部收入分配自主权，强化绩效考核，科室根据考核结果搞活分配，各科室逐步建立起符合科室特点、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新创造的收入分配激励机制，使工作人员的收入与他们的岗位职责完成情况、工作业绩、实际贡献等紧密挂钩，各科的内部分配工作继续实行主任负责制，由科主任负责，科室副职或护士长协助。绩效工资根据医院与科室双重的考核结果进行再分配。

（2）向优秀人才倾斜的分配办法：这是加大工资分配激励作用，实现留住人才和人尽其才，建立符合卫生工作特点的分配机制改革的重要内容，也是探索生产要素参与分配的一个重要途径。主要方法为：

特殊岗位年薪制：对个别在单位工作和发展起重要作用且责任大、要求高的特殊关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗，择优聘用的基础上，参照有关政策规定，试行年薪制。

对科技人才的奖励：对科研课题立项、重大技术项目引进、科技成果转化和重点专科病、科技论文和学科带头人、优秀科技工作者分别进行相应的奖励。

浅谈公立医院绩效管理 篇3

关键词：公立医院；绩效管理

随着我国医疗改革的不断推进，目前公立医院的绩效管理制度和医院的经营目标之间存在有较大的差异，这是造成目前公立医院效率无法向前迈进的一个重要原因。尤其是单个科室的目标取向和医院的整体目标相互之间存在严重的脱节，是很多公立医院都存在的普遍性问题。基层员工的工作积极性没有得到充分的鼓励和发挥。再者对于职工的绩效考核和奖惩上只是简单体现在奖金的发放和扣除上，并没有真正实现管理学上的绩效考核范畴，全体职工对于绩效管理的理解、认识、参与程度都不足够。本文对宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策进行了探讨分析，以期促进公立医院的不断发展。

一、公立医院绩效管理内涵

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。

二、公共医院绩效管理存在的难题及原因

首先，很多基层的职工对于医院既有的绩效管理措施和制度了解程度非常匮乏，其中了解的人员不足50%。这说明在制度的推行和宣传上，本院的绩效管理是非常不到位的。制度措施的公布和广泛了解是广大职工积极执行和参与的先决条件，管理内容的不畅顺直接导致管理执行的不到位。究其原因，主要是因为基层员工工作量较大，日常的宣传并不能引起广大职工的重视和注意力。因此对于绩效评估的标准也就缺乏认识和了解。其次，在绩效评估的内容上，岗位考核的主要内容描述流于形式，抽象性强，不具有操作性。主观判断因素较多，与实际岗位的内容严重脱节，这是造成无法调动基层员工重视和积极性的主要原因。实际的工作内容无法得到量化和公正考评，绩效考核的内容无法体现出实际的工作劳动和贡献，这是对于绩效管理参与性的最大

打击。

三、解决公立医院绩效管理中的问题的有效方法

（一） 要明白“绩效考核的内容”

这里有两个观点必须强调，一是考核什么往往比怎样考核更重要；二是绩效考核要从员工的工作出发，做什么工作就考核什么内容，员工的任务是什么就考核什么，管理者提倡什么就考核什么。一般，绩效考核的具体内容包括：岗位职责考核：考核任务完成情况，包括数量和质量；能力考核：指对具体职务所应具备的基本能力以及经验性能力进行测评；品德考核：指工作责任感、积极性、协作精神以及个人修养等；学识考核：组织纪律考核：包括遵守纪律、服从指挥、忠于职守、表里如一等。

（二）要制定绩效考核标准

制定绩效考核标准，一般应遵循SMART原则。即：①明确具体（Specific）：考核标准要取向积极、要求明确，不能模棱两可，并且要体现医院的价值取向；②可衡量（Measurable）：凡是无法衡量的，就无法控制。目标要量化，能够量化的要尽量量化；③可达到（Attainable）：指标应该是经过努力可以达到的，不能太高，也不能太低，要使管理者和员工都能够接受，这样才有激励作用；④相关（Relevant）：指标要与医院的战略目标一致，这样才能促进医院发展，通过改变员工行为来完善组织模式，提高医院的效益；⑤有时限（Time-Table）：目标要有时限，要有合理的时间约束。

（三）要坚持“绩效考核的原则”

绩效考核的5个基本原则是：1.公开、明确原则。即①所确定的绩效考核指标要明确清晰，尽量量化，可操作性强②尽量听取员工的意见，如果条件允许，可吸收员工代表参与考核指标的确定③考核前应向全体被考核者公布考核标准、考核条件与过程。2.客观公正原则。即①考核标准的制定应以岗位分析所确定的工作内容和职务规范为基础，内容应包括工作绩效的各主要方面，同时根据职责轻重，赋予适当权重②考核时要一视同仁，考核后应给予解释和申诉的权力和机会。3.立体全面原则。即对员工工作情况做多层次、多角度的考核，不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。4.及时反馈原则。即绩效考核应是一个互动的过程，考核结果要向被考核者及时反馈，被考核者也应对考核结果进行确认和提出异议，同时便于被考核者改进工作，提高绩效。5.定期化和制度化原则。即绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期将考核按规定的程序进行，才能有助于及时发现组织中的问题，起到考核应有的监督作用。

（四）要正确运用考核结果

一般包括：1.按事先约定兑现动态工资；2.分析考核结果，提出培训计划；3.考虑员工调职。“在合适的时间，将合适的人调整到合适的岗位上”。4.表现优异者，激励——晋升或提薪；5.不适应者，及时解聘、辞退。对考核结果的处理既要果断，又要慎重，要真正做到处理结果与员工绩效考核结果一致，使医院大多数员工对考核和考核结果处理满意。

医院经济核算与绩效评价探讨 篇4

一、经济核算

1、医院经济的成本核算

在医疗市场的竞争中不仅要重视医院的服务和质量,还应对经济成本进行管理和控制,依据医院决策和管理的需要,《医院财务制度》有关医院成本费用支出范围的规定,依次分配、记录、归纳分类、分配与分析医务服务中的各种费用,并提供相关的成本信息,这样的一项经济管理事项就称为医院成本核算。医院成本核算是核算药物销售、医务服务、制剂过程中的各项费用,并计算出其成本对象的单位成本(各项检查治疗的项目成本、单病种成本、各科室成本、医院总成本)和总成本,计算出单位成本中的间接成本和直接成本、固定成本、变动成本、总成本,以及工资支出、材料耗损的明细、医院的管理费用等等。医院经济核算真实反应了医疗活动过程中的财务经营成果和财务状况,为医院的管理和经营提供了理论指导依据。目前的医院运营中,增加医院经济核算是一项复杂而系统的工程,构建完善与经济计算工作相对应的制度方式是目前的一大难题。医院各个部门必须要对经济核算中参与到的内容进行准确、详细、认真地统计,积极建设计算机网络,提高医院经济核算工作的质量和效率。

医院经济成本核算的对象分别是,服务单元体成本(包括项目成本、床日成本、病种成本);部门成本(包括医护科室、临床科室、行政部门、后勤保障部门等的成本);院级成本(包括药品和医疗成本等)。如今,医院的经济核算具有难度大、复杂度高的特点,其主要原因是:医院成本核算其形式多样,构成内容复杂,不仅包括许多服务成本,还包括许非质化的成本,而且其成本构成因部门和单位服务性质的不同而改变。

2、传统医院经济核算

传统医院经济核算只能质化统计并核算服务类项目成本和支出,即使建立专项研究和统计,对于服务事项中的某些内容也难以准确统计,导致医院服务经济核算的局部性和不完整性,即传统医院经济核算的主要对象就是医院部门的损益。

在传统的医院经济核算里,经济因素是对医院工作人员绩效考评的首要考核依据,主要是通过对员工的财务考核来判断其劳动价值,非有形劳动的价值因素在一定程度上被忽视了,从而失去了规范性、科学性和公平性。所以,传统的医院经济核算的绩效评价体系得出的结果不准确,难以服众,甚至对部分员工造成了负面的懈怠工作情绪,使工作质量受到很大的影响。造成传统的医院经济核算存在缺陷的原因,主要包括:第一,数据统计方面缺乏科学性;第二,医院科室、机构设置复杂,各部门间有着错综复杂的关系,以人数、收入、人次为主的分摊基础的成分,忽视了实际资源耗损费用;第三,资源配置没有得到优化,有效利用率不高,有时还会出现资源浪费的现象;第四,负责医院成本核算的人员没有专业的经济核算技能,通常都是由其他岗位转调而来,因此,医院在这方面缺乏有经验且专业的经济核算管理人才等。

3、新会计制度下的医院经济核算

我国自颁布的新会计制度对旧的会计制度进行了规范、完善和补充,同时也规范和修订了一些原有项目,即对医院科研项目、药品收入、培训任务、贷款清零等项目做了特别备注,并设置了预付款项等新旧制度过渡阶段适用的项目。同时,新会计制度对医院成本核算的个人与团队的要求也变得更加严格,需要具有高水平的操作能力。

二、医院经济核算和绩效评价的重要性

我国卫生医疗领域随着我国经济社会的发展和改变,也取得了相应的成就。例如,基本医疗服务质量的提升,保险制度的改善,机构运作规模的扩大,造成了医院各部门、体系正常运行,财务管理及财务成本核算的难度加大,传统的会计制度在这个运用过程中显现出不足。其一,随着患、保、药、医四方制约体系的形成,患者可以根据医疗设施水平、服务质量的高低、收费标准的不同等因素进行择优选择。在日渐开放的医疗政策下,部分外资、合资、私营医院由于先进的管理方式和灵活的经营手段,其竞争优势更加明显,也同时为医疗市场注入了新鲜的竞争力。其二,因为药品流通体制的不断深化改革,加大了现代医疗成本,在医院有限收入和不足的政府补助的情况下,只有降低医院的经营成本,医院才能在激烈的市场竞争中处于优势地位。所以,在新会计制度下经济核算的运用,建立完整、有效、合理的成本核算和绩效评价体系,使资源配置得到优化,卫生资源使用率得到提高,降低成本,医院竞争力由此得到提升。

三、医院的经济核算与绩效评价的关系

所谓绩效评价,就是指在特定的评价体系标准下,采用特定的量化指标和评价方法,定期考核个人、小组、团队、部门、机构绩效目标实现程度的一种评价体系。有效、合理的绩效评价,可以激励员工,增强员工工作积极性,提高服务质量和工作效率;同时,也是员工岗位调动、工作贡献、员工薪酬的依据;员工和团队对组织贡献、对教学任务和科研项目实现程度的一个评估,医院人力资源规划、管理决策、预算评估和工作计划的依据等。总之,绩效评价不仅是一项涉及医院全方位的系统工程,也是医院个人职责落实、项目团队、医院各职能部门的保障。其主要包括三方面的内容:执行部门绩效考核、经济成本耗损部门绩效考核、职能管理部门绩效考核。而医院成本核算,有利于医院服务质量的提升,也有利于支出漏洞的堵塞,资源的合理配置,同时降低医院的运行成本。绩效评价制度与成本核算结果相结合,可以提高医院职工的服务效率和质量,实现人力资源的最大化利用,提升医院的形象和综合实力。

四、经济核算和绩效评价体制的措施

1、满足病患需要,提供热情服务

医务工作者有着救死扶伤的神圣使命,医疗服务的展开要以病人为中心提供高水平的社会服务。因此,社会各阶层群众对医院工作的满意度不仅是检测卫生事业效率的重要指标,还是对医院实施评价的主要依据。医院应该实施一些列措施,改善就医环境,倾听病患的意见,不断改进,增加医风医德的教育,争取提升患者对医院工作的满意度。

2、提升工作质量,增强服务效率

医院经过狠抓重点工作,提升工作质量和增强服务效率,积极培养医务工作者负责认真的工作态度和爱岗敬业的精神。构建全面、科学的辩证诊治思维,在日常工作不断积累经验,增加自身的医疗技术能力,寻找最有效的临床治疗方法,以最短的时间为病患治病。同时提升本院的疾病治愈率和诊断正确率,降低病患的经济负担,缓解其不良情绪,争取做到看病不贵、不难,减少医生与病患间的矛盾。

3、合理配置资源,保障可持续

医院的主要责任就是要保证人民群众身体的健康,不断满足日益增长的健康需要,因此长期平衡、稳定、充分的财务经费是医院健康持续发展的基础前提。医院在财务策略上要科学合理地编制预算,促进财务结构的发展,严格控制费用,禁止出现预算超支的现象,合理配置资源增加资源的使用效率,保证医院的持续发展。

4、设置经济核算与绩效评价框架

由于各个部门工作内容、工作性质、风险程度、技术难度以及劳动强度的不相同,我们可以结合医院的实际情况,将绩效评价分为行政后勤、医技、临床三大体系,设置多层次的综合评价框架。按照国内外先进医院的管理评价标准和卫生管理部门的规定,选择能够增加服务质量、提升医疗效率的方法,控制医院运作的成本。因为每项参考标准都表示一种或是多种生产要素,各项要素的权重表示其对医院贡献程度的大小。因此,标准权重设置要从客观和主观方面分析,将医院全部绩效标准的权重和定为百分制,各项标准权重的比率应该体现出明显的差异;权重应按照实际情况的改变随之变换,充分考虑医院在各个时期的发展重点,对外部因素的影响做出对应的调整;权重的设置能够提高医院对自身存在不足的重视程度,以到达原本预期的管理效果。把绩效评价和经济核算结合实行奖金分配,定期对奖金鼓励中的各种现象检查、监控。使医院的考评、核算、分配形成一个动态的过程,经过不断的提升标准,激发医务人员的工作积极性。

因此,绩效评价制度和医院经济核算是医院管理体系中紧密相连的两个重要内容,其中,绩效评价的指标之一就是经济核算,而完善、合理的绩效评价体系也有利于医院经济成本的降低。因此。建立完善、有效、合理的经济核算和绩效考核体系,有助于医院服务质量和经济效益的提高,也有助于医院稳健、快速地发展。

摘要：由于目前我国经济的发展和医疗体系改革地不断进步,经济核算在医院中有着不可忽视的作用。医院经济核算是事务管理和决策的重要依据,我国自实施新会计和财务制度之后,医院的经济核算和绩效评价也随之发生了巨大的变化。当今,医院必须要严守新出炉的会计制度,构建完善、合理、有效的经济核算与绩效评价体系,实现资源配置的优化,给予病人更加高效、优质的医疗服务。本文从医院经济核算与绩效评价的必要性、内容及其两者关系这三个方面分析,探讨了在新的会计制度下医院的经济核算与绩效评价。

医院收费窗口绩效管理论文 篇5

1正负激励机制理论阐述

激励是管理心理学和组织行为学中的一个重要概念，学术界普遍认为激励与动机存在着密切的联系，组织可以通过不同的激励手段，培养员工工作动机，促使员工为实现组织的目标而努力[2]。斯金纳强化理论根据强化的性质和目的将激励分为两种基本形式:正激励和负激励。正激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉的发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩;负激励是指组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为[3]。按照斯金纳的强化理论，正激励和负激励是相互依存、相互补充的，二者缺一不可。如果只投入正激励，可能会导致激励失灵，然而过多的负激励也同样有其负效应]。因此，在管理中，使用正激励的同时引入负激励的方式，辩证地将正负激励机制结合起来应用，才能发挥出最佳效用。

医院经济绩效管理 篇6

【关键词】医院；绩效管理；问题；建议

绩效管理是新医改政策下，医院探索内部员工激励机制的一个重要手段。绩效管理是一个需要全员参与的系统管理工具，有效的绩效管理可以激发医院各科室工作人员的积极性，还可以改善医患关系，提高医院的医疗水平，最终提髙医院的社会公益形象，从而提高医院的整体效益。

一、医院绩效管理的目的

1.规范医院人员的工作态度。医院每一个人员的工作都关乎着病人的利益和健康。通过绩效管理规范医生的服务态度和方式，避免出现收红包、乱开药、开贵药现象。

2.树立医院一个良好的社会公益形象。医院的存在不是以收益为第一目标，最重要的还是服务于人民。因此通过绩效管理，提高医院的效率，改善医患关系，从而改善医院的社会形象。同时良好的社会形象也会为医院的发展带来很大的好处。

3.提高医院员工的积极性。绩效管理中包括对员工工作成绩的考核与评价，利用绩效管理的结果可以对员工实施一定的奖惩，可以有效提高员工的工作积极性。

二、医院绩效管理中存在的问题

1.管理者和员工对绩效管理认识不清，不够重视

由于医疗形式的不断更新，先进医院 的发展环境也愈加激烈，虽然很多医院为了提高医院的效率引进了绩效管理，但是普遍存在认识不清的现象。管理者对于绩效管理的认识还存留在表面，认为它只是一个更好的管理工作人员的手段，而没有对其进行专门的管理，也没有专业人员进行操作。而员工则更多将其与工资利益挂钩，因此出现了一些医务人员私自收红包 的现象。这些都使绩效管理只是流于表面，并且浪费了医院的资源，不利于医院 的发展。

2.过于重视经济利益，绩效考核因素设置不合理

医院的经营竞争越来越激烈，很多的医院在进行绩效管理的时候都过多的重视经济指标的增长，而忽视其他考核指标的存在。医院在经营过程中，医生与患者的交往很是重要，因此在进行绩效考核时应 该注意对医生医德、医风、工作态度的考查，这些都是直接影响医院的形象的因素。患者在进行就医的时候就是希望享受到愉悦的服务态度和有效治疗方式，这些 才是医院更应该重视的地方。绩效考核的指标太过单一，不利于绩效管理的实施。

3.绩效考核的监督管理不到位

绩效考核的实施是由医院部分工作人员参与的，而且考核结果的应用直接关系 到员工的根本利益。医院在进行绩效管理 时缺乏严格的监督管理，导致一些员工在 进行考核时为了个人利益或者是裙带关系，就给自己的考核结果作假，导致考核结果不准确，从而规避一些处罚，或是获 得一些奖励。一些优秀的工作人员却没有 获得任何该得的收益，时间久了也不利于医院收集人心和提高工作效率。

三、加强医院绩效管理的建议

1.实施的基础工作

（1）加强领导层对绩效管理的重视程度。领导层应率先学习相关管理知识，并组织广泛的宣传，结合医院的实际财务情况调动人力、物力、财力，确保前期工作顺利开展，任何一项没有领导层认可和支持的工作必定是徒劳的，有始无终的。

（2）明确医院绩效管理的愿景与战略。医院的愿景与战略要简单明了，以便各部门分解落实采用衡量指标去完成战略。

（3）根据实际情况搭建公立医院绩效管理组织架构，要注重操作的简化性和科学性，引入企业化管理模式，学习成功经验，取长补短，并在变化中适时调整。

（4）加强财务及相关管理团队的整体素质提升，明确各科室任务和责任，在做好培训的同时，规范职能科室及业务科室的工作流程，明确分工。创建学习型团队，为绩效管理奠定实施基础。

2.搭建医院绩效管理体系

（1）在财务层面。当前医院所面临的情况，对偏重于财务的管理方式一定要有所改变，但财务指标的度量在医院的管 理中仍是重要因素。财务部门应协同医 、疗科室、相关处室对各项财务KPI指标如医疗收入、医疗支出、各项费用等相关数据充分估算，基于对医疗科室的导向和承受能力制定医院的所要考核的收入、成本、期望目标等，制定适合各科室的考核指标。组织相关人员贯彻实施，并充分考虑实施成本、可操作性、适应性等因素。提高全体员工绩效管理意识，对于没有直接收入的行政和职能科室，考察的主要依据就是“成本指标”。

（2）医疗质量与患者安全和患者满意度。医疗质量与患者安全是公立医院医疗服务的核心。我们可以把医疗质量和患者安全作为各个直接接触部门的考核指标，不仅对医院整体患者质量提高、风险降低起到激励作用，还能够使医院对各个临床部门评估的方法和维度更加全面。与财务指标结合起来，共同制导绩效走向。患者满意度是医院形象的代表，把服务理念融入到科室，部门和医院整体考核中，提高各个部门的重视度。对患者满意率的考量，可以科室、个人为单位，用积分考评等形式。

（3）内部流程。对于内部流程的设上应根据需要本着高效、方便、简化、透明、适用等原则进行设置。用平衡积分卡推进医院管理，可以透过内部流程达到将我们分解的目标输送到位的目的，真正发挥绩效管理的激励作用，同时，将有效的监督和整改环节镶嵌其中，及时发现存在的问题，改正缺陷。要有自下而上的反馈过程，上层制定政策的层级对下面实施层级具有监督的责任，还有按照原则自上而下的合理调整和整改的责任。

参考文献：

[1]彭琚.医院绩效管理研究[D].云南大学，2015（04）.

医院绩效管理中绩效目标的设计 篇7

1 确定医院战略目标

医院的战略目标是医院办院宗旨、办院理念、医院的价值及使命感和医院实力的综合体现。医院的战略目标须具有现实性和前瞻性。

我院的战略目标是“瞄准国际水平，实施品牌战略，强化自主创新，追求卓越品质，建设国内外知名学科及人才队伍，创建国际一流医院”。

近期目标是打造好三个基地：疑难急危重症救治基地、手术治疗基地和高干高知保健基地。

2 制定目标任务书

目标任务书是医院、科室和员工在一定期间(年度)工作所要达到的具体目标。目标任务须清晰适用，既不能高不可攀，也不能触手可及，要注重激励性和实现性相结合。

2.1 医院总目标任务

医院总目标任务书一般分年度制订。医院总目标任务书的制订要选择关键业绩指标，运用平衡计分卡从四个层面制定：即，客户层面包括：门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等;内部流程层面包括：平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、服务质量、医德医风等;学习与成长层面包括：教学质量、发表论文专著、科研项目、学术地位等;财务层面包括：病人平均费用水平、药费比例、单位收入成本、收支结余等。

2.2 科室目标任务

科室目标任务是医院总目标的分解，需要更具体更准确，目标任务书范本见表1。

2.5 员工目标任务

绩效管理中，指标重关键业绩，员工重核心员工，我院设计了临床核心人力资源的目标任务书，见表2。

3 绩效目标任务的沟通

绩效管理是一个完整的系统，各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是一个棘手的问题，一般地，通常采用两种方法来尽量保证绩效目标的客观准确性，一种是以上期的业绩表现作为下期绩效目标的基础;另一种是采用他人的业绩作为依据，即“相对业绩比较”。

以上期的业绩作为下期绩效目标的基础的弊端是，在相同的外界条件下，员工越努力，其绩效表现通常来说就越好，从而导致了下期绩效所设立的标准也越高。在这种“鞭打快牛”的绩效目标设计方法下，越是优秀的员工，为其设定的绩效目标往往就越高，而由于这些目标的实现通常是极其困难的，因而对他们的评价反倒较低。相反，那些不太优秀的员工却由于为其设定的绩效目标较低而很容易达成并受到较高的评价。当员工意识到他现在的努力将提高他未来的绩效目标，从而导致得到较低评价时，他们很可能会降低其努力程度。

“相对业绩比较”要求科室特点、岗位性质、工作流程等具有较大相同性，他科或他人业绩难以复制，一般地，只能将相对值进行参考之用。

因此，采用任何一种方法制订绩效目标，关键是尽可能地避免方法的缺陷给实际工作的影响，适时地进行绩效目标的沟通。而绩效目标的持续沟通的重要意义在于能前瞻性地发现并解决问题，同时，管理者与科室(员工)经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，从而把管理者与员工紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。

沟通是绩效管理整个链条上非常重要的一环，也是在很多组织中最受忽视、最薄弱的部分。医院对科室或员工下达目标任务书，具有较强的“命令式”特点，更应通过沟通，使科室结合医院战略意图，使科室有机会表达其意愿，有利于科室增强绩效管理的执行力。

科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，实际工作中，有的以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设计上，应该具体、明确、可行，而有的在设计科室或员工绩效目标时过于模糊，过于日常化，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难让被考核者对考核结果感到信服。因之，绩效目标设计在绩效管理中的作用是显而易见的，必须足够重视。

摘要：结合医院实际,介绍医院绩效管理中绩效目标的设计方法。首先确定医院战略目标,根据战略目标制定目标任务书,并将目标任务书分解到科室和员工,制定科室和员工的目标任务书。在实施战略目标过程中要注重绩效目标任务的沟通。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据。

关键词：医院,绩效管理,目标设计

参考文献

浅谈医院绩效分配和绩效管理 篇8

一、公立医院绩效分配和绩效管理体系改革背景

二0一一年绍兴市人力资源和社会保障局与绍兴市财政局联合印发《绍兴市直其他事业绩效工资实施办法》,公立医院新绩效分配改革拉开帷幕。本实施办法核定了其定编的正式职工工资结构是由国家统一规定的岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴费等部分构成;绩效工资实行总量控制,分为基础性绩效工资(主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素)和奖励性绩效工资(主要体现工作量和实现贡献等因素),所占的比重一般为按60%和40%分配。

二0一三年绍兴市卫生局结合部(省)三甲专科医院建设标准及公立医院重点目标责任确定医院绩效管理办法,推动医院向科学化、技术化以及人文化的方向发展,朝着可持续发展的方向迈进。

二、建立一套科学的绩效分配体系和绩效管理体系面临诸多难题

难题一:形成科学、系统、完整的绩效管理体系难

公立医院绩效管理现状,绩效评价指标选择上过于随意,内容还不够全面,在评价的广度、深度上也都处于片面性,造成绩效管理目标不明确,考核结果没有得到有效应用。

难题二:绩效分配体系中奖励性绩效工资考核的临床科室医疗收入指标转化成工作量的量化指标体系确定难

公立医院绩效分配有其自身的特点,既要考虑作为国有事业单位的性质,又要参与激烈的医疗市场竞争;既要符合国家政策,又要激励医务人员的积极性和主动性;既要考虑技术含量、劳动强度,又要确保公平。

现有奖金分配制度的弊端 ,片面强调经济效益,不利于医疗服务质量的提高。以收支为导向的奖励性绩效工资分配制度使得科室为了提高奖金,不去努力开展新项目,医疗质量、服务质量的指标考核被弱化,影响医疗技术和服务质量的提高。如何把临床科室医疗收入指标转化成工作量的量化指标体系确定难。

难题三:绩效分配体系中科室全成本控制转化成单位服务成本目标控制值确定难

在传统的全成本核算绩效分配方式下,成本控制效果不理想。变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中,其中,变动成本如卫生材料、低值易耗品消耗等,随着工作量、服务量的变化而变化,科室控制能力较强,而固定成本如医疗设备、人员工资等(一般占科室成本比例较大),不是科室通过主观努力能改变的,科室控制能力弱。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大,相反还会打击临床科室的工作积极性。如何把科室全成本控制转化成单位服务成本目标控制值确定难。

难题四:绩效分配体系中行政后勤科室的绩效考核难

现有行政后勤科室一般按岗位进行分配,一刀切,在实际工作能力方面考虑不够,在工作绩效上也难考核,容易形成“大锅饭”现象,考核流于形式。

难题五:绩效分配体系和绩效管理体系两大体系有效融会贯通难

在实际操作上绩效分配体系和绩效管理体系两大体系一般都分别设置、个行其事,管理职能、结果应用上也不能有效融会贯通。绩效管理体系的指标考核运用到绩效分配体系上较少。

三、绩效分配体系和绩效管理体系思路

(一)明确医院的发展目标,建立科学、系统的绩效管理体系

公立医院发展的目标应该根据我国医药卫生体制改革的要求,必须坚持“以病人为中心”,以医疗质量为核心,不断满足人民群众日益增长的医疗需求,明确医院的发展战略目标,指导医院绩效管理。按二0一三年绍兴市卫生局结合部(省)三甲专科医院建设标准及公立医院重点目标责任确定医院绩效管理办法精神统一建立科学、完整的绩效管理体系,利于系统评价。管理贯穿于整个绩效过程,形成制度、评价、激励、沟通、反馈、改进的持续型管理体系。

(二)以工作量核算为基础业务科室量化指标体系

绩效分配体系中奖励性绩效工资考核以工作量核算为基础,医院最关键的考核对象是临床科室,是临床科室的医生与护士。考核临床科室医生与护士的工作量,围绕临床科室,围绕临床科室医生护士设定考核指标,是建立绩效考核体系的基础。临床科室以服务数量、服务质量、服务成本来考核。运用平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)理念,构建院科二级绩效考核评价体系。

绩效分配要坚持多劳多得、优绩优酬,向一线临床医务人员、业绩优秀业务和管理骨干倾斜。质量、绩效优先、兼顾公平原则。

(三)核定单位服务成本目标控制值,更有效控制成本

绩效分配体系中以上一年度的单位服务工作量有关的变动成本来核定单位服务成本目标控制值,实际单位服务成本在目标服务成本±5%之间,既不奖也不扣;实际单位服务成本在目标服务成本±5%之外,按节约、超出服务成本的比例进行奖扣,有利于职工节能降耗意识,更有效控制成本。

(四)行政后勤科室按岗位、学历、服务年限等相结合来考核

绩效分配体系中行政后勤科室按岗位为基础设立分配系统,再结合学历、服务年限来综合考核。基础岗位设立有利于调动工作积极性,结合学历有利于营造学习上进氛围,再结合工作服务年限有利于兼顾公平。

(五)绩效管理体系的指标考核运用到绩效分配体系上两大体系有效融会贯通

可结合医院年度确定的门急诊均次费用、住院均次费用、药占比、医生日均门急诊服务人次、服务床日等医院绩效管理体系的指标运用到绩效分配体系上考核,其项目、比例、分值每一指标占据的权重视医院管理需要可每年进行调整设置,使绩效管理考核结果得到有效应用,使两大体系有效融会贯通。

医院绩效管理探析 篇9

一、医院绩效管理的内涵

绩效, 顾名思义, 绩是业绩, 效是效率和效益, 可见, 绩效是业绩、效率和效益的统称。医院绩效管理是指为了实现医院经营的战略目标, 对医院、科室和员工的业绩、效率和效益, 用科学的方法方式进行量化考核评价的管理活动。我们必须从以下几方面来理解医院绩效管理的真正内涵。

1、绩效管理应以医院战略目标为导向

绩效管理应以医院战略目标实现为导向。医院的战略目标应是不断满足公众对医疗卫生服务的需求。绩效管理的目的是降低成本, 提高医院运营效率, 以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。实行绩效管理应将医院战略目标层层分解为部门目标、员工目标, 并与员工充分沟通, 让其充分理解其工作目标实现对于实现医院战略目标的重要意义。这样可以让员工更好地认识自己工作的重要性, 培养其合作精神。因为大家虽然工作内容有分工, 但都是为了实现医院战略目标, 减轻员工对绩效管理的抵触情绪。

2、根据绩效管理目标, 科学设计绩效考核体系

如何设立绩效考核指标体系是绩效管理中非常重要的环节。首先, 应在认真分析医院战略目标的基础上, 分析实现战略目标的关键行为, 医院80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此, 抓住20%的关键行为, 对之进行分析和测量, 就能抓住绩效管理的重心。其次, 应将医院的战略目标层层分解到科室与员工, 确定各科室与员工的目标。第三, 根据科室、员工目标科学设计绩效考核指标体系。在设置绩效考核指标体系时一般要遵循以下五个原则:具体性、可测性、可实现性、现实性和时间性。具体性是指业绩考核指标要具体, 便于理解, 不能含有任何歧义。可测性是指通过信息搜集, 能够具体测量业绩指标, 便于进行量化考核。可实现性是指业绩目标不要定得太高或太低, 难以实现和过分容易实现的业绩目标对员工激励作用均较小。现实性是指业绩目标的实现可以证明和观察。时间性即规定完成绩效目标的特定期限。在遵循上述原则的基础上, 多角度、分主次设计业绩考核指标体系。业绩考核指标体系的设计要全面关注医院的财务业绩、患者满意度、未来学习与发展潜力等角度。为了客观地考核科室与员工的工作业绩, 需要从上级、下级、患者、自己、同事等范围, 全视角考核部门或员工行为, 力求考核结果的客观性与准确性。

3、要将业绩考核与激励措施相结合

要想使绩效管理能够真正调动员工积极性, 还必须与相应的激励措施相结合。科学设计的激励措施, 必须能够与员工需求相对应。由于员工需求的多样性, 激励措施应避免单一, 最好能够多提供一些激励措施, 让员工根据自身的需求自主选择。

4、绩效管理应与医院文化建设相互融合

首先, 医院文化对医院使命与战略目标设定具有重要作用, 而业绩考核目标是由战略目标层层分解得到的。其次, 通过绩效管理目标的设定及考核可以引导员工价值取向及行为, 对医院文化建设具有很大的促进作用。

二、目前医院绩效管理中存在的主要问题及解决措施

1、将绩效管理仅看成绩效考核

目前医院普遍存在将绩效管理等同于绩效考核的现象。以至于执行到最后, 大家都在迷惑为什么要进行绩效管理。员工也将绩效管理看成对他们的一种管束措施。致使绩效管理不仅不能起到激励作用, 反而招致员工的反对与讨伐。绩效管理是一项系统性工程, 包括绩效计划制定、信息沟通、绩效考核、信息收集、绩效诊断和提高等多个环节。绩效考核仅仅是绩效管理中一个环节而已。绩效计划制定是绩效管理的开始。这一阶段主要应确定绩效管理的目标。持续不断的信息沟通贯穿绩效管理的全过程。在绩效计划制定时, 应与各级部门及员工进行充分沟通, 将战略目标层层分解到各级部门和员工, 并向员工充分揭示本部门及本人业绩在战略目标实现中的重要作用。只有得到员工理解与支持的计划才能得到有效执行。在绩效计划实施过程中, 全院应当保持动态持续的沟通, 对绩效计划进展情况进行全程追踪并及时排除障碍, 必要时修订计划。在绩效考核阶段, 需要与被评估者进行充分沟通, 使大家对评估结果取得一致意见。在绩效反馈阶段, 通过沟通与辅导, 可以知道员工在绩效实施过程中的困惑与困难。收集信息进行绩效考核, 可以帮助我们知道全院上下绩效目标的实现程度。同时, 绩效考核也是一个自我诊断与提高的过程, 可以帮助我们了解医院管理的优势与劣势, 不断提高医院绩效管理水平。

2、激励措施单一, 忽略了非货币激励机制

目前, 医院仅仅将绩效考核作为员工工资、奖金发放的参考依据。对员工激励措施单一, 激励效果不明显。美国的心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow) 提出的需求层次理论认为, 人类的需求由低级到高级可分为五个递进的层次, 生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求以及自我实现的需求。当员工的薪酬能够满足他对金钱的一般需求时, 此刻他需要的不再是薪酬方面的激励, 而是希望获得尊重和实现自我。低层次的需要首先得到满足, 才有可能激发更高层次的需要。一旦某种需要得到了满足, 这种需要的重要性就降低了, 而下一个更高层次的需要将随之被激活。医院员工具有不同的需求层次, 应避免使用单一的货币收入激励措施, 考虑一揽子激励计划, 针对员工不同需求层次进行相应激励。例如利用工作设计本身对高层次员工进行内在激励。对医院高层次员工充分授权, 让其参与具有挑战性工作, 满足其自我实现的需要。为基层员工提供培训机会, 增强其学习能力与技能, 为其未来职业发展打下基础。利用内部锦标制度, 为优秀员工提供晋升职位等。

3、绩效管理与医院文化建设相脱节

上面我们已经论述绩效管理与医院文化建设相互支撑。医院文化通过影响医院使命与战略目标从而影响到绩效管理目标的制定。绩效管理目标设定与考核可以引导员工价值导向及行为, 促进医院文化建设。在当前医疗资源紧缺, 医患关系紧张的情况下, 医院应建立以人为本的理念, 兼顾患者与员工利益, 促进和谐社会发展。具体到绩效管理中, 医院应将患者满意度作为对员工的一个重要的考核指标, 倡导尊重病人、关爱病人、服务病人的人文精神。其次, 绩效管理过程中应充分关心本院职工, 与员工充分沟通, 了解他们的个人目标与规划, 帮助协调其个人目标与医院目标。通过激励机制的设计帮助其实现个人目标的同时, 实现医院目标。

三、结论

医院绩效管理对于调动员工积极性, 实现医院战略目标具有重要意义。笔者认为医院绩效管理必须贯彻战略导向, 根据医院战略目标进行分解, 制定各科室与员工的绩效考核目标。绩效考核指标体系的设计应兼顾医院财务效益、患者满意度、医院未来发展潜力等多方面。并根据绩效考核结果对员工进行相应激励。同时绩效管理应与医院文化建设挂钩, 在医院文化的引导下进行, 并充分发挥对医院文化建设的促进作用。

摘要：医院绩效管理对于调动员工积极性, 实现医院战略目标具有重要意义。本文主要介绍了医院绩效管理的内涵, 存在的主要问题及解决措施。作者认为医院绩效管理必须贯彻战略导向, 并对医院战略目标进行分解, 设置各科室与员工的绩效目标。在此基础上再设计考核指标体系, 并根据考核结果对员工进行相应激励。

关键词：医院,绩效管理,战略,文化

参考文献

[1]罗红岩.对我国医院绩效管理的几点思考[J].金融经济, 2009, (16) .

[2]李艳红.论医院绩效管理[J].企业家天地, 2009, (03) 中旬刊.

[3]钱萍霞, 裴夕.医院绩效管理实施探析[J].经营管理者, 2009, (19) .

[4]理查德L.达夫特, 多梦西.马西克.管理学原理 (原书第四版) [M].北京:机械工业出版社, 2008:276-277.

浅谈现代医院绩效考核与绩效管理 篇10

1 现代医院绩效考核

现代医院绩效考核是医院管理者对职工实施薪酬制度的基础, 是指应用科学系统的方法来评估职工工作成果, 充分调动广大职工的积极性和主动性, 最大程度发挥职工的内在潜能和创造力, 为医院实现现代化的管理目标提供良好的平台。现代医院实施绩效考核的原则。我国的医院属于技术和知识密集型的公众性单位, 是技术性人才和知识性人才的聚集地。因此实施完善的绩效考核对现代医院内部管理具有推动作用。笔者认为, 现代医院在实施绩效考核时, 要坚持以下原则。

( 1) 公正公开原则: 现代医院的绩效考核在对考核目标进行评估时, 要将客观公正作为考核标准, 将公开透明作为考核准则, 对所有职工要做到等量齐观。

( 2) 科学合理原则: 对于各级各类职工的绩效考核工作, 坚持科学合理原则是指从确立考核目标、考核标准到考核结果的整个过程中, 无论是理论知识, 还是设计过程, 都要与客观实际相符。

( 3) 易于操作原则: 在制定考核标准时, 医院管理者和人力资源部门要将“操作简单、易于执行”原则贯穿始终, 这样不仅方便医院开展和实施绩效考核工作, 更为广大职工明确了奋斗目标。

( 4) 逐层考核原则: 现代医院内部部门和人员构成比较复杂, 因此在实施绩效考核工作时, 要做到针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法, 为人员调动和晋升提供依据。

2 现代医院绩效管理

绩效管理是一个动态的循环过程, 是人力资源管理工作最重要的环节, 良好的绩效管理工作可以最大程度地提升职工、科室以及医院组织的绩效, 优化现代医院的管理目标、流程以及业务开展的方式, 促进医院战略规划目标的实现。现代医院开展和完善绩效管理工作, 主要有两点原因:

首先, 是医院本身的需要, 现代医院整体目标的实现需要广大职工、各个科室以及医院领导组织的共同配合, 因此每个员工的绩效对医院完成工作目标具有重大意义。也正是因为如此, 医院需要一个完善的职能部门对职工的实际表现、工作完成情况等进行监督和管理, 并对每个经营环节的总体产出做出判断, 及时发现阻碍目标发展问题并解决[1]。

其次, 现代医院绩效管理是每个职工职业生涯规划和成长的需要。职工希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位, 希望通过绩效结果的反馈得到他人的尊重和认可。同时, 绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果, 是职工认识自我、完善不足的重要途径。

3 现代医院绩效考核与绩效管理区别

现代医院绩效管理是指医院管理者与广大普通基层职工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核目标以及应用绩效结果的过程, 其主要目标是不断提升职工个人能力、部门绩效以及组织的经营和管理目标, 下图为绩效管理循环图[2]。

由下图可看出, 绩效管理是一个循环过程, 这个过程包括四个环节, 分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。如此看来, 绩效考核是绩效管理重要的组成部分和环节, 离开绩效管理谈考核, 无异于本末倒置。绩效管理是一个动态化的管理过程, 而绩效考核是绩效管理阶段性工作的体现, 因此说绩效考核并不等同于绩效管理。现代医院绩效管理强调组织目标和个人目标保持高度的一致性, 并建立“双赢”局面, 绩效管理重点强调“以人为本”。而绩效考核是现代医院开展绩效管理工作的一种方法。因此, 现代医院绩效管理要求医院管理者和广大职工始终保持良性互动, 共同参与到此项工作中, 并在管理工作中逐渐完善绩效考核方法, 为切实提升现代医院人力资源管理工作提供坚实的保障。

4 国内医院绩效考核和绩效管理存在的不足及改进措施

4. 1 对整个绩效管理流程认识不足

由于受到计划经济和传统企业管理理念的制约, 多数医院对绩效管理的认识和理解不够深刻, 往往将绩效考核和绩效管理画上等号, 在制度上也没能形成比较完整的绩效管理全过程[3]。实际上, 绩效考核是现代企业绩效管理中一部分, 合理而完整的绩效管理通常是先设计绩效计划, 然后实施绩效辅导, 再进行绩效考核和结果使用, 最后及时进行评价, 注意在评价的基础上进行相应的改进。这个过程应该是不断循环的, 医院和各科室为了整体业务水平的提升, 应该对下属职工进行指导和帮助。

4. 2 绩效考核、评价结果应用不够充分

现代医院在实施绩效考核时, 奖惩措施要在明确职工绩效考核目标的前提下, 才能对整体绩效做出评价, 进而通过对应奖惩措施来鼓励员工持续表现。目前我国医院对绩效考核结果的应用还不够充分, 其考核、评价结果应用范围比较局限。职工的考核结果通常被看作是否发奖金的标准, 对整个绩效管理起不到推动作用。因此, 现代医院应建立绩效考核与医院内部分配制度相结合的工作系统。考核内容包括岗位责任制和工作目标, 将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩, 进而将职工个人利益与医院经济利益相结合。具体可根据不同科室的实际情况, 实施不同的考核标准, 逐渐强化绩效考核、绩效评价充分应用在医院绩效管理工作中。

4. 3 绩效管理没有将医院发展战略目标有效传达给职工

目前, 基层医院由于自身的传导机制不够畅通, 并没有做到及时将医院下一步的发展规划传达给每个职工, 导致职工对医院未来发展方向及经营目标没有清晰的认识, 进而给个人目标的实施的确立带来制约和影响。我国医院内部结构复杂、部门繁多, 加之从业人员众多, 因此在开展绩效管理工作时, 要逐渐深化绩效改革, 制定完善合理的绩效管理系统, 使医院管理者和广大职工一起承担医院发展经营压力, 使医院能够通过绩效管理摆脱靠领导者指挥或命令来推进工作的传统。同时, 在改进绩效管理运行模式的同时, 还要不断尝试新的绩效考核方法。另外, 各级医院要经常与上级卫生领导部门进行沟通, 并适时召开党代会, 积极主动获得党内支持, 正确发挥党组织和党员干部的领导和指引作用[4]。

5 结 论

本文简要概括了现代医院实施绩效考核的原则以及开展绩效管理工作的重要意义, 并区分绩效考核和绩效管理的不同之处, 对国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题进行总结。笔者认为除上文中介绍到的改进方法, 现代医院也应逐渐建立起以绩效管理为导向的企业文化。独具特色的医院文化不仅是医院的符号, 也是全体职工共同遵守的行为规范, 因此要在实施绩效考核和管理工作中不断丰富特色文化, 积极为广大职工提供良好的工作环境和工作氛围, 并在医院内部逐渐形成良性竞争机制, 为现代医院健康良性发展作出贡献。

摘要：绩效考核与管理工作的好坏直接影响到医院的健康发展, 我国改革开放政策确立以来, 企业内部制度经过现代化改造, 多数医院已经初步形成了较为合理的企业绩效管理系统, 并逐渐向着体系化和制度化迈进。但在具体实践操作中, 很多医院绩效考核与管理环节比较形式化, 并没有真正发挥出自身的作用。因此, 本文将简要概括医院绩效考核与绩效管理的概念, 区分二者的不同之处, 并总结国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题, 目的是为了引起更多医院管理者对绩效考核和管理工作的重视。

关键词：绩效考核,绩效管理,医院

参考文献

[1]朱晓玲.论现代医院绩效管理的改革与创新[J].商业经济, 2012 (11) :59-60.

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[3]鲁云敏, 陈素玲, 何清.深化医院绩效管理的实践与建议[J].管理论坛 (中国医疗前沿) , 2012 (5) :11-12.

[4]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].卫生政策与管理, 2013 (2) :45-46.

[5]张厚莲.医院财务管理信息化建设的探讨[J].中国市场, 2014 (25) .

[6]陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理[J].中国市场, 2014 (14) .

实施医院绩效管理的难点与对策 篇11

医院绩效管理是医院精细化管理的重要内容,有效的绩效管理能够引导医院各个部门及员工不断改进自己的行为,提高工作积极性,发挥主观能动性,对提高医院工作效率、医疗质量和服务质量有重要的作用[1]。而绩效考核又是绩效管理的关键环节。绩效考核是通过系统的方法、原理来评价员工的工作结果,是医院管理层与员工进行有效沟通的重要行式,建立完善的绩效考核体系,可以发挥绩效管理的激励作用, 提高医护人员的积极性,促进医院的发展。

1 医院绩效管理分配制度的特点

1.1 实行以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。

基于绩效考核指标的建立,依据经济效益和社会效益并重的原则,将奖金分配由单一的“成本核算、结余分配” 改革为以效益奖和效率奖为基本构成(效益奖约占60%,效率奖约占40%),结合医疗质量考核、成本控制考核、单项奖励等多种奖金计算办法的奖金分配体系。

1.2 实行院科两级负责制,强化了科室绩效二次分配制度,细化了专家职责和要求,突出了科主任的管理作用。

科室实行科主任负责制,通过科室绩效二次分配强化科室内部管理。科主任负责科内绩效分配,主要依据工作量和贡献大小、质量控制、医德医风、服务态度、科研、教学等内容进行绩效二次分配的结果。

1.3 各种生产要素按贡献参与分配。

改变了传统单一的收支结余分配的模式,坚决杜绝了医生的奖金跟收入直接挂钩的现象,将各种生产要素如资产投入、人才、技术等参与到分配中来,全面客观地衡量各部门的绩效情况。

1.4 提低、扩中、调高, 在多劳多得、优劳优得的同时注重公平的原则。

在经济效益和工作效率考核的同時,注重公平的原则在奖勤罚懒的同时让大多数人受益,使绝大多数人体会到医院的发展所带来的成就感。

1.5 对行政管理部门实行岗位绩效工资制, 实行定岗定编。

对每一个岗位进行功能描述、任务制定、岗位绩效系数认定,不同的岗位对应不同的绩效系数,全院所有行政管理岗位一律实行公开竞聘,薪随岗走,岗变薪变,打破了过去按工龄、职称确定绩效工资的大锅饭绩效分配体制。

1.6 严格绩效工资总额管理。

根据核算会计期间可利用资金和医院发展规划等情况确定绩效工资分配总额, 重点落实特殊岗位、重点优秀人才的倾斜措施,营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的氛围。

2 医院绩效管理与考核应坚持的原则

2.1 客观、公正、公开的原则

在实施绩效考核时要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩，注意考核标准要客观公正组织评价要客观公正考核结果与待遇挂钩要客观公正，同时要公开每个科室每个岗位的考核标准在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

2.2 效率优先兼顾公平的原则

在考核中既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣同时也要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制合理拉开收入分配差距克服平均主义。

2.3 科学评价原则

即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代工业化科技手段，准确地评价各类员工的行为表现。

2.4 简便适用、易操作原则

考核标准简便适用、易操作这样才能有利于员工明确标准，确定工作方向，才能便于管理人员实施考核，用较少的投入达到较好的效果。

2.5 注重绩效的原则

绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来评价，才能保证医院目标的实现。

2.6分级分类、放权搞活的原则 根据各科各部门的性质、特点及发展需要对内部分配进行分类管理坚持最高奖在临床一线。扩大科室的内部收入分配自主权，由科室根据考核情况实行不同的分配办法。

2.7 分类别与分层次考核原则

根据医、护、技和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据专业特点，把不同岗位的责任、技术的复杂和承担风险的程度、职称的高低、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力，激发人才创造力。

2.8 因地制宜、循序渐进的原则

医院要从实际出发,灵活应变,各科室可分别采取多种形式搞活分配,医院将根据实际运行情况再进一步完善,逐步推广更科学、先进的方法。

3 实施医院绩效管理中的难点

3.1 绩效目标难以体现职工的想法。

医院绩效目标是由管理者与职工共同制定实施的, 是绩效管理过程的起点。在绩效管理过程中, 医院将绩效总体目标分解到各个科室和部门, 然后再由各个科室和部门将总目标分解到每名职工, 这些分解到职工个人的目标就是考核职工业绩的衡量指标。然而在实践中, 多数医院在制定绩效目标时缺乏与职工之间的沟通交流, 一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意图去制定绩效目标, 然后以院内文件的形式下发科室。这样, 就忽视了员工的意识想法, 容易造成员工认同度不高, 因而目标很难得以有效实现。

2.3绩效考核体系不够健全。

主要是该院的绩效考核制度以收入、成本、业务量等经济指标为主要内容的考核模式,对患者利益兼顾不够。注重财务指标,对关系医院长远经营效益的非财务指标缺乏考核,比如人才培养,业务引进,新技术新项目的开展[2]。

3.3 绩效考核实际应用流于形式。

绩效考核的目的主要是行政管理性的,如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。但在实际工作中,有的医院在制定考核方案时,不注意与这些措施有机结合起来, 往往是在实施绩效考核时进行得轰轰烈烈,但在考核结束后却“安然无恙” ,不能根据考核结果进行相应的人事决策。这样,一方面打击了职工对于绩效考核的积极性,另一方面使医院的绩效管理难以发挥其功效[3]。

3.4 绩效反馈机制不健全,考核缺乏反馈与沟通。

在绩效管理中,医院管理者经常忽视与职工的沟通交流,特别是在绩效考核结束后,考核结果往往不能及时反馈给职工,使职工对自己的绩效表现和考核结果心中无数,也没有充分考虑职工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致职工的反感。因此医院管理者必须注重与职工之间的双向沟通,只有加强了沟通, 职工才能知道自己平时表现如何,领导、同事对自己的期望和要求,从而根据要求不断提高自身的素质[4]。

a)绩效考核指标与医院远景规划缺乏联系。

相应指标较多地反映了科室或个人的目标取向,而不能全面的反映医院的组织目标,和长远规划。需要建立专业绩效考评队伍,进行工作分析,并在绩效评价中贯彻医院远景目标的对策。

4 对策

4.1 健全组织，领导重视。

大力提高医院领导的认识与重视程度,建立科学的纯净考核指标体系,建立有效的沟通与反馈机制。在进行绩效考核时不能过于重视经济效益,社会效益也同样要加以重视,做到经济效益与社会效益的综合评价。

4.2 完善管理流程。

绩效管理是一个经过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效发展所形成的周期循环。合理的绩效管理流程,有助于医院更有效地发挥管理作用,提升管理能力。在绩效计划阶段,医院管理者应针对医院现状明确医院绩效目标、制定绩效工作计划及发展计划。在绩效实施阶段,管理者应按照上一阶段制定的目标、计划运用恰当的管理方法对科室及职工的工作情况和实际行为进行考察,以发现影响绩效实施的具体原因。在绩效评估阶段, 要是针对科室及职工进行相关指标的考核,并及时对职工进行绩效反馈和辅导,使职工清楚地了解自己的考核结果,并不断提高改善自身素质,同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据。在绩效发展阶段,医院领导应根据本周期的绩效管理情况及时调整资源配置、绩效目标, 明确改进方向,进一步完善绩效管理。

4.3 实现分层管理

实行分层绩效管理是指医院对临床科室、医技科室和职能部门进行全面管理,制定绩效总目标,根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标。据此形成各部门、科室的绩效,在收入分配时,作为绩效工资在一级分配中的依据。各科室、部门再分别制定部门的绩效目标、考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资二次分配的依据[5]。实施分层管理可以使医院的绩效管理细化到对每名职工的具体要求,不仅可以使医院管理者更好地了解各科室的运行情况,还可以促使职工自觉地为医院发展贡献力量。

4.4 建立有效的反馈机制

事先在工作人员中进行双向选擇,签订考核目标责任书,预先确定各岗位的有关风险、技术含量及工作量考核细则。定期举行科室与在岗人员的沟通讨论会议,及时发现问题。

4.5 制订切实可行量化考核指标。

旨在责、权、利分明,鼓励所有的医生充分利用院内医教研资源,形成自身的合理梯队和良性育人循环,培养、任用、评价和推出人才,以此推动和建立全院绩效评价体系, 增强医院整体竞争实力[6]。

4.6 加强沟通交流。

沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在绩效管理的实施过程中,管理者与被管理者应当保持动态持续的沟通,包括医院领导与科主任的沟通,科主任与本科室职工的沟通等等。合理有效的沟通,有利于被管理者对自己的绩效情况进行回顾和总结, 有利于排除科室和职工在工作中的障碍。通过沟通,可以提高职工的知识与技能,促进职工的成功与进步,从而更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题,推动职工个人、科室乃至整个医院绩效管理水平的提高。

4.7 利用合理的薪酬管理促进医院绩效管理水平提高。

绩效管理最终是需要对职工进行奖赏的,因此医院薪酬管理作为一种有力的激励工具和沟通手段,对于吸引和留住人才,提升职工士气、提高医院的竞争力等都有着不可忽视的作用,是医院提高绩效管理水平的重要手段之一。合理而富有激励性的薪酬管理体系不仅可以促进职工工作数量和质量的提高,保护和激励职工的工作积极性,也会对医院经济文化起到积极的巩固和强化作用,使个人的利益和医院的利益紧密的联系起来,形成利益共同体,真正达到医院与员工的“双赢” ,并确保医院总体目标的实现[7]。

综上所述,医院绩效管理与考核是一个围绕医院目标而建立的促进医院发展,提升科室管理,调动员工积极性的体系,是医院管理的基本工作方式。建立比较完善的绩效考核体系,提升医院全员工作绩效,使每个职工的积极性和创造性尽可能地得到最大发挥,齐心协力,努力营造一个团结、和谐、开拓创新、积极进取的文化氛围,以强有力的团队,使医院得到长足的发展。

参考文献：

[1] 邓红艳,贾天贵.绩效管理在现代医院管理中的作用[J].中华现代医院管理杂志,2008, 6(2) : 55-56.

[2] 熊樱,陈就好,刘齐昭.对公立医院绩效管理问题的探析[J].现代医院,2010,10(2):118-119.

[3] 赵丽霞. 关于医院绩效管理的思考[J].山西经济管理干部学院学报,2010,18(2):24-26.

[4] 李英杰. 医院绩效管理中应当注意的几个问题[J].医院管理,2008,5(4):375-376.

[5] 丁旭辉,胡庆慧,宋玉秀.医院按岗实施绩效工资的实践[J].卫生经济研究,2009；26(9):25.

[6] 汤先钊,王洪亮,于文卿.武警医院科室绩效评价指标体系初探[J].武警医学,2006;11(1): 72-73.

医院经济绩效管理 篇12

关键词：医院,绩效管理,问题,建议

随着社会发展水平的提高,人们对于健康也越来越重视。在就医方面,人们也从以前的重视价格转变为重视医疗服务水平。国家也一直致力于提高国家整体医疗水平,也出台了相关的医疗政策促进医院的发展。绩效管理是一个提高医院工作效率的有效的手段,但是在实行过程中仍存在一些关键问题,因此我们要加强对绩效管理的改善。

一、绩效管理的涵义

(一)医院绩效管理的意义

绩效管理就是指医院各级管理者和员工为了共同的发展目标而参与到绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用中。绩效管理是一个系统循环的过程,其中绩效目标的实现就是一个持续的过程,医院绩效管理的最终目的就是为了实现医院各部门、员工的绩效,从而实现医院的发展目标。绩效管理的各个环节都十分重要。绩效计划的制定是绩效管理的基础环节,只有一个科学合理的计划才能更好的实施绩效管理。绩效辅导沟通也是一个重要的环节,通过上下级的及时沟通。才能将绩效管理落到实处。绩效考核评价是绩效管理的核心环节,通过对员工绩效的考核而制定相关的奖励激励机制,有利于绩效管理的稳定发展。而绩效结果的应用则更不能忽视,绩效结果的应用可以更好地分配医院的人力资源,协调医院的工作。

(二)医院绩效管理的目的

面对新医改的出现。医院不得不进行一定的管理改革,以适应国家的经济发展。在绩效管理的实施中,医院要实现一些目标:1.规范医院人员的工作态度。医院每一个人员的工作都关乎着病人的利益和健康。通过绩效管理规范医生的服务态度和方式,避免出现收红包、乱开药、开贵药现象。2.树立医院一个良好的社会公益形象。医院的存在不是以收益为第一目标,最重要的还是服务于人民。因此通过绩效管理,提高医院的效率,改善医患关系,从而改善医院的社会形象。同时良好的社会形象也会为医院的发展带来很大的好处。3.不断改进医院的培训制度,提高医院的内部管理。通过绩效管理,使医院升下级之间形成一个良好的沟通,这样可以使管理者更加了解医院的实际情况和员工的工作情况,从而制定更合适的管理方式和培训制度。4.提高医院员工的积极性。绩效管理中包括对员工工作成绩的考核与评价,利用绩效管理的结果可以对员工实施一定的奖惩,可以有效提高员工的工作积极性。

二、医院绩效管理中存在的问题

(一)管理者和员工对绩效管理认识不清,不够重视

由于医疗形式的不断更新,先进医院的发展环境也愈加激烈,虽然很多医院为了提高医院的效率引进了绩效管理,但是普遍存在认识不清的现象。管理者对于绩效管理的认识还存留在表面,认为它只是一个更好的管理工作人员的手段,而没有对其进行专门的管理,也没有专业人员进行操作。而员工则更多将其与工资利益挂钩,因此出现了一些医务人员私自收红包的现象。这些都使绩效管理只是流于表面,并且浪费了医院的资源,不利于医院的发展。

(二)过于重视经济利益,绩效考核因素设置不合理

医院的经营竞争越来越激烈,很多的医院在进行绩效管理的时候都过多的重视经济指标的增长,而忽视其他考核指标的存在。医院在经营过程中,医生与患者的交往很是重要,因此在进行绩效考核时应该注意对医生医德、医风、工作态度的考查,这些都是直接影响医院的形象的因素。患者在进行就医的时候就是希望享受到愉悦的服务态度和有效治疗方式,这些才是医院更应该重视的地方。绩效考核的指标太过单一,不利于绩效管理的实施。

(三)绩效管理中的信息反馈和沟通不及时

绩效管理的实施需要医院全体人员的参与,其中绩效管理的信息反馈和沟通也很重要。但是大部分的医院对于绩效管理的信息反馈并不重视,做不到全员参与。在绩效考核中,工作人员只能被考核,而不知道自己的考核情况。管理者也没有进行及时的沟通,这样使得考核结果并没有被应用到实处。同时对于绩效考核过程中出现错误并改正的人员,缺乏信息反馈,使得问题的解决也没有落到实处。

(四)绩效考核结果的应用不合理

很多医院都将绩效管理的考核结果作为工资发放的标准,但是这存在很大的片面性。医院业务工作也分轻重。有些职员的工作负担较重,工作时间长,而有些职员的工作相对就很轻松,如果仅是就考核结果作为唯一标准,就会使医院不同职位员工的工资差距越来越大。长期下来就会使员工的工作积极性受到打击,从而影响医院的工作效率,不利于医院的长足发展。

(五)绩效考核的监督管理不到位

绩效考核的实施是由医院部分工作人员参与的,而且考核结果的应用直接关系到员工的根本利益。医院在进行绩效管理时缺乏严格的监督管理,导致一些员工在进行考核时为了个人利益或者是裙带关系,就给自己的考核结果作假,导致考核结果不准确,从而规避一些处罚,或是获得一些奖励。一些优秀的工作人员却没有获得任何该得的收益,时间久了也不利于医院收集人心和提高工作效率。

三、改善医院绩效管理的建议

(一)提高医院管理人员和工作人员的绩效管理意识

绩效管理离不开管理者和员工的共同参与,在绩效管理系统实施前,医院就应该对管理者和员工进行一个提前的培训,让他们了解到关于绩效管理的基本知识和运行程序,方便绩效管理的有效实施。同时医院也可定期开办一些精品培训课程对员工进行知识补充,或者定期举行一些绩效管理的小比赛,既可以增加知识又可以增加员工的兴趣。只有充分了解绩效管理,才能更好的实施绩效管理。

(二)建立完善的绩效管理系统

由于我国国家经济发展水平有限,在医疗方面的投入较少,因此医院的发展十分有限。完善的绩效管理系统可更好的提高医院的效益和效率。医院管理人员应当充分了解:在绩效管理后还要建立一个完善的系统才能更好的发挥绩效管理的作用。医院可以成立一个专门的绩效管理部门,同时雇佣专业的绩效管理人员进行管理。在绩效管理过程中加强管理者与员工的沟通,帮助员工解决关于绩效考核中的问题。在制定绩效计划的初期就要和员工保持联系和沟通,并且考核结果要及时反馈到上级,以便上级及时发现问题并将其解决。适当的监督管理也是很有必要的,医院需要成立一个单独的监督小组来加强绩效管理的实施。对于监督小组的成员可以是来自医院的不同部门,这样可以达到资源的多重利用,监督成员彼此监督,也可以保证监督小组的人员不会徇私舞弊。

(三)建立科学系统的绩效考评体系

医院也要建立科学的绩效考评体系才能真正达到激励员工的目的。1.改变传统的考核方式,增加考核因素。传统医院使用打分的方式来进行员工业绩考核,但是这种方式太过简单,可信度不高。医院可以采取平衡记分卡的方式进行绩效考核。同时医院在设置考核体系的时候要先考虑医院各部门的服务特点和工作情况,并且再征集医院全体员工的意见制定相应的考核指标。这样会使考核结果更加准确。2.定义合理的绩效标准,不同的工作配备不同的考核方式。绩效标准的确定是绩效考核中的重要环节。工作业务分析明确员工的工作内容,而绩效标准必须与其符合才能更好地进行考核,因此必须将二者有机结合起来,根据不同的工作进行科学地搭配绩效考核方法。

(四)明确合理的考核周期

不同的工作都会有不同的考核周期,医院也要根据自己员工的工作情况制定合适的考核周期,例如周度、月度、季度或是年度考核,但是对于工作繁忙的时候最好进行周度或是月度考核,这样可以确保员工的积极性不会消退,同时也是了解员工工作问题的最好时机。短期的考核频度可以有效提高员工的工作效率,也适应于医院这种医务繁忙的工作状况。

四、总结

绩效管理是新医改政策下,医院探索内部员工激励机制的一个重要手段。绩效管理是一个需要全员参与的系统管理工具,有效的绩效管理可以激发医院各科室工作人员的积极性,还可以改善医患关系,提高医院的医疗水平,最终提高医院的社会公益形象,从而提高医院的整体效益。这都是绩效管理环环相扣的作用。

参考文献

[1]彭珺.H医院绩效管理研究[D].云南大学,2015-04-01.