医院绩效管理体系研究

医院绩效管理体系研究（共12篇）

医院绩效管理体系研究 篇1

随着人力资源管理在中国企业的推广, 各种绩效管理工具也被广泛地应用到企业管理中。在市场经济条件下, 绩效管理成了提高组织效率的一项极其重要的管理模块。近来政府机关和事业单位亦开始推行绩效工资制度。然而很多管理者忽略了事业单位的特殊性, 实行拿来主义, 一味地拷贝企业模式, 影响到组织制定适合自身特点的绩效管理指标体系。在此背景下, 本文主要研究作为事业性质的组织——医院如何设计适用于自身的绩效管理指标体系。

1 文献回顾

医院作为一个公共性质的组织, 其绩效管理有别于企业, 一些企业中的成功经验并不能在医院管理中发挥作用, 因此, 一批学者和医院管理者开展了医院绩效管理的研究。目前研究多集中在基于平衡计分卡的绩效管理, 设置的指标见表1。

目前医院在绩效管理方面普遍采用的是世界卫生组织的框架。世界卫生组织从6个维度界定医疗服务绩效:临床疗效、安全、患者为本、具有响应性的管理、职员导向和效率。安全和患者为本这两个横向视角将医院的绩效分为临床疗效、效率、职员导向以及响应性的管理这4个维度。该框架被称为“PATH”, 即改进的绩效评估工具, 在欧洲几十国被普遍推广。

此外, 澳洲国家卫生绩效委员会于2001年设计了一个框架来报告澳洲卫生系统的绩效, 为时任澳洲卫生部长所采纳。2009年, 澳洲国家卫生信息标准和统计委员会对该框架进行修订, 并正式取名为《2009国家卫生绩效框架》。该框架含6个方面:有效性、安全性、反应性、护理连续性、可获得性和持续性。

结合国外绩效管理维度, 本文详细地研究了中国医院绩效管理指标体系, 并进一步深化绩效管理指标在医院系统中的实用性。

2 医院医疗系统背景下绩效管理指标重点维度分析

目前世界卫生组织提供的绩效评估框架已受到各国的关注, 并根据实际情况建立了相应的指标体系。为了以此框架建立适合我国的医疗评估体系, 必须要根据医院的实际背景来设置相应的指标。

2.1 医院系统的协调性指标

医院是个复杂的系统, 如其提供的急救护理等诸多服务须保持两个或更多轮班之间的连续性和各部门的协调性, 任一环节失灵都将影响其他环节。假如用于转移病人的轮床短缺, 将导致患者不能迅速地被送进手术室;患者的病历没有被告知其主治医师, 医护人员就无法获知种类的信息。

根据医院的业务流程, 可将所有活动分为核心性与辅助性两部分。核心性活动包括患者进入医院、入院、诊断、治疗、护理、出院等;辅助性的活动包括分诊、化验、放射、药房、病历、后勤、器材、人事等。只有核心活动相互衔接, 并与辅助环节密切配合方能确保患者顺利就诊, 因此必须设立协调性指标引导各个部门活动相配合以提高绩效。

2.2 输入、过程、结果指标

从流程上可将医院所有活动分为系统输入、过程、输出3个方面, 在制定医院绩效指标时, 不能单从某一方面入手。目前医院的绩效管理比较侧重结果指标导向, 即根据最终结果对医护人员进行考核——这正是瓶颈所在。结果具有很大的偶然性, 导致指标适用对象不能很好地被激励, 甚至被误导。假如医师只关注结果, 便会片面追求数量指标, 而忽略与患者的沟通, 从而加大医疗事故发生的风险, 故而行为和结果指标必须相结合。

绩效的产生也有一个流程, 即输入 (能力) ——过程 (行为) ——结果 (最终绩效) 。通常输入环节离最终绩效最远, 最不易观察, 导致很多医院忽略输入环节的绩效管理。但输入环节却是医院产生绩效的最重要环节, 因为良好的绩效往往产生于先进的医疗设备、优秀的医护人员、完备的信息输入等。医院所拥有的人力资本、组织资本、信息资本在某种程度上可转化为能力, 从而达成资产高效使用、利润增长的获得、医院良好形象的建立等结果。

2.3 社会责任和患者导向指标

平衡计分卡管理工具一定程度上提升了医院绩效, 但同时也带来一定问题。虽然其试图做到长短期、内外部指标相结合, 但由于过度关注财务指标而导致在制定指标时忽略了对于围绕患者而设置的一些指标。

3 医院绩效指标的构建框架

根据医院绩效的产生流程来设置绩效管理指标, 既可保证复杂的医院系统在运作过程中具有良好的连续性和衔接性, 亦可确保绩效管理的全面性, 实现输入、过程、结果的全面监控, 同时突出医院使命——以患者为导向的绩效管理理念。本研究就输入、过程、结果指标分别设置了子指标。

3.1 输入性指标

3.1.1 资本性指标。

资本性指标可用不同的理论解释其对绩效的驱动力, 如组织资本可用组织资本理论和模型来解释;人力资本可用人力资源管理和劳动关系理论来解释;信息资本可由信息资源管理理论来解释。为将这些资本有效地转化为医院的能力, 需要有可进一步提高资本导向的输入指标进行监控。在人力资本方面, 提高满足人力资源需求的程度, 为避免专业性人力资源的流失而建立完善的人事和业务信息系统, 保证职员有机会继续深造, 并使其从积极的工作和学习中获得满足。

3.1.2 社会责任维度。

对于社会责任指标的设置可从战略结构模型和社会合法性角度来解释。医院具有公共事业单位的性质, 这是其合法性;不以盈利为目的, 在国家财政支持下服务于民众, 这是其战略结构。故而必须保证任何患者均可获得卫生保健——无论其地位、收入、背景, 因此, 必需设定可及性指标。另外, 公共卫生定位、卫生系统整合、社区整合、连续性健康等活动都属医院社会责任范围, 这些活动具体可用如下指标衡量:向患者提供建议和决策比例、向患者提供专家推荐比例、向患者提供免费医疗比例、患者转院比例等。

3.2 过程性指标

3.2.1 连续性维度。

对连续性指标的监控可用系统理论来解释。它衡量的是作为一个系统, 医院是否能顺利完成一项医疗任务, 在不同项目、医师、组织之间是否能提供不间断、协调性的医疗服务。连续性指标可有效保障医务工作顺利开展, 这种绩效可以从对患者调查中设置对于治疗过程连续性的评价的平均得分中获得。医院可分横向和纵向两大流程, 横向流程指不同部门间的配合;纵向流程指同一部门的上下关系。横向和纵向流程综合形成医院组织资本, 通过具有协调性的组织整合可有效提升组织资本, 进而提升医院绩效。具体监控指标可表现为急诊部门等待时间、外科手术等待时间、不同部门间就诊转换时间、药品出现短缺频次等。

3.2.2 患者导向维度。

患者是整个医疗活动的服务对象, 是体现医院的价值所在, 因此, 以患者为导向是医院绩效管理的核心。以患者为中心的指标设计主要包括: (1) 维护医院声誉, 提高医疗、服务和管理质量等; (2) 医疗过程对患者的尊重, 对其人格的保护和就诊信息的保密; (3) 医生给予患者充分的建议, 保证医患顺利沟通, 从而确保制定正确的治疗方案, 可具体设置以下指标:患者的反馈、患者的忠诚度、医院就诊过程中各个环节的灵活性、就诊期间患者对医护人员的熟悉程度、医护人员对患者病历的了解程度等。

3.2.3 过程安全性维度。

医疗安全是绩效考评的重要维度, 不论哪家医院, 医疗过程都必须将患者、医师等的风险降到最低。安全性是指避免或减少由医疗管理或环境等造成的实际或潜在危害。通常医院在制定绩效管理指标时, 仅将安全性作为结果指标考察, 以事故率衡量。笔者建议安全性指标应作为过程指标考察, 因为过程性指标可有效控制结果, 或对即将发生的不良结果做出预警和纠偏。如果只作为结果指标, 医院则只能事后弥补, 因此带来的损失将远大于过程纠偏所造成的影响。在安全性指标设置中, 主要应包括患者安全、员工安全、医护环境安全, 其中员工和环境安全是患者安全的前提。员工安全主要是医护人员在工作过程中的安全;医护环境安全主要是医疗设备的配备、医疗环境等的安全。具体指标可包含手术前后诊断符合率、出入院诊断符合率、重病患者意外进入更高级护理的比例、医护人员缺岗率、各类人员针刺伤发生例数、病房环境隔离度和清洁度、急救设备完好率等。

3.3 结果性指标

3.3.1 临床疗效维度。

临床疗效指标是考核医院最终绩效的一个重要维度, 应包含医疗过程的评价指标, 如通过结果判断医护过程中所采取的医疗方式是否合适、护理过程是否有效等。虽然这些方面在过程指标中得到了监控, 但在未出现结果之前很难判断其优劣, 尤其是一些高端手术。所以必须通过结果指标来判断过程所监控的指标效果, 可采用以下结果指标来评估:再入院率、并发症发生率、非预期二次手术发生率、医院感染率、剖腹产率、抗生素使用率等。

3.3.2 可持续性的效率维度。

可持续性和效率是相辅相成的, 即通过规范资金管理、优化运作流程、科学人事管理来实现医院的全面高效, 从而获得医院的持续发展。鉴于此, 可持续性的效率维度可包含资金管理、运作效率、人事管理等。资金管理方面可设置的绩效指标有预算流动/核准预算、紧急服务费用、住院服务费用、员工激励费用、商品和服务费用、医疗费用、住院成本等;运作效率方面可设置的指标有平均住院时间、平均成本、技术利用率、床位使用率、年末药物库存占全年药物费用的比例等;人事管理方面可设置的指标有旷工率、辞职和轮换速度、平均工资、技术培训次数等等。

4 结语

绩效管理是人力资源管理活动的核心环节, 其指标的设计更是绩效管理的核心, 对整个组织起着整合和牵引的作用。绩效管理指标出现纰漏或者误导将直接关系到组织使命能否实现。目前大多医院设置的绩效指标不符合其背景, 其中最大的缺陷是忽略社会责任以及患者安全。本文结合医院绩效产生流程, 以及医院的特殊使命而建立的绩效指标体系在实际应用中将具有社会性、效益型、可持续性等优势。

摘要：基于医院的特殊性, 重点研究其绩效管理指标设计中所应考虑的关键性维度。此外, 基于绩效的产生过程, 结合世界卫生组织的绩效管理框架, 设计了医院绩效管理的重点指标, 提出一套具有社会性、效益性、可持续性等优点的绩效管理指标体系。

关键词：绩效管理,平衡计分卡,绩效指标

参考文献

[1]李德勤, 张同建.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理体系研究[J].会计之友, 2012, 30 (3) :77-79.

[2]王大刚, 杨坤蓉, 胡怀东, 等.基于平衡记分卡的医院绩效管理的实施和成效[J].重庆医学, 2008, 37 (5) :1118-1119.

[3]薛辉, 杨文胜.平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用[J].统计与决策, 2012, 28 (8) :183-185.

[4]张培林, 颜维华, 朱小玲, 等.应用平衡计分卡建立医院管理指标体系的研究[J].中国医院, 2008, 12 (2) :55-57.

[5]WHO.The World Health Report 2000-Health Systems:Improving Performance[EB/OL]. (2013-07-30) [2014-01-02].http://www.who.int/whr/2000/en/.

[6]Mesari J, Bogdan S, Bosanac V, et al.Performance Assessment Tool for Quality Improvement in Hospitals (PATH) :first experiences in Croatia[J].Lijec Vjesn, 2011, 133 (7) :250-255.

[7]Barliba I, Andrei S N, Silviu-Mihail T.Relevance of Key Performance Indicators (KPIs) in a Hospital performance Management Model[J].Journal of Eastern Europe Research in Business&Economics, 2012 (12) :1-15.

[8]Christopher J L, Murray, Julio F.A Framework for Assessing the Performance of Health Systems[J].Bulletin of the World Health Organization, 2000, 78 (6) :717-731.

[9]Christopher J L, Murray, Julio F.A WHO Framework for Health System Performance Assessment[J].In PubMed will retrieve 61records, 2011, 133 (8) :250-255.

[10]Veillard J, Champagne F, Klazinga N, et al.performance assessment framework for hospitals:the WHO Regional Office for Europe PATH Project[J].International Journal for Quality in Health Care, 2005 (17) :487-496.

医院绩效管理体系研究 篇2

[摘要]目的研究信息化平台对于加强医院绩效管理的作用。方法以医院绩效管理为对象，总结信息化平台应用的必要性，分析信息化平台用于医院绩效管理的方法。结果医院绩效管理中应用信息化平台有助于提高绩效管理的科学性、公平性，提高绩效管理效率和质量。结论信息化平台用于加强医院绩效管理价值确切，医院还应结合本院的实际情况加强信息化平台的建设以及绩效管理的创新。

[关键词]信息化；绩效管理；医院

随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。

医院绩效管理体系研究 篇3

关键词:医院绩效管理;指标体系;考核方法

随着改革开放的深入,医院绩效管理成为近年来推动我国公立医院创新的重要理念和工具。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。在我国,随着对医院绩效管理认识的逐步深入,已经在推动着公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院管理领域中的创新,特别是国务院总理温家宝在09年9月2日主持召开国务院常务会议时 ,明确指出从2009年10月1日起,将在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施绩效工资。因此,研究医院绩效管理的有关理论和实践,不仅具有理论意义,而且在探索新医改上具有实践指导意义。

1.公立医院绩效管理的内涵

“绩效”一词,最早用于社会经济管理方面,后来在人力资源管理方面广泛应用。运用“绩效”来衡量医院活动的效果,所指的不单纯是一个效率效益层面的概念,还包括服务、技术、质量、安全方面的考核。一般说来,绩效就是指工作所达到的结果,这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的,在追求这种结果的过程中应该强调过程的合理性,否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性,并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。

医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评估只是绩效管理的一个重要部分,绩效评估将与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。

因此,从层面上而言,可以从三个方面来理解公立医院绩效管理的内涵:

第一,微观方面。绩效管理是对公立医院工作人员工作业绩、贡献的认定;

第二,中观方面。绩效管理是医院各分支部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院,如何履行其被授权的职能、服务的质量等;

第三,宏观方面。绩效管理是整个公立医院的绩效测评,一般来说,优秀的公立医院绩效管理应具备5个基本要素:即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通,绩效评估与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用等。

从程序上而言,绩效管理包括四个程序:

第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,指定绩效计划的主要是工作目标和工作职责。

第二,绩效实施与管理。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适宜调整。

第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求。

第四,绩效反馈面谈。评估者与被评估者进行一次面对面地交谈。通过绩效反馈面谈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。绩效评估的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效评估起不到任何作用。

2.我国公立医院绩效管理的现状及问题

2.1 我国公立医院绩效考核的方式

(1)内部的考核方式

目前,公立医院绩效考核的方式主要以内部考核为主。具体为给科室一定的指标 (包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。

(2)外部的考核方式

建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。公立医院绩效的外部指标主要包括财务状况、市场份额、患者感知的医疗质量及其满意度。

2.2我国公立医院绩效管理存在的问题

2.2.1缺乏系统的理论支撑和指导,实践中具有一定的盲目性

公立医院绩效考核很多的内容难以量化,有的甚至不能量化,而需要量化并可以量化的内容研究,则要求研究者有多学科的知识背景——数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等,公立医院绩效考核还受到多种因素的制约,错综复杂,研究难,见效慢。总体上来说,目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识,对国外医院绩效考核的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效考核的理论研究和实际应用还处于较浅层次,和发达国家相比仍处于不成熟状态。

2.2.2制度化、规范化程度不够

我国对公立医院绩效考核,没有专项的制度和专门的考核机构。在我国公立医院绩效考核的制度方面,缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据。许多医院的绩效考核,也有一大本考核手册,但是大部分都出于形式,这其中的问题,除了认识没到位、领导重视不足外,主要方面就是考核的内容设计和考核构建等几乎没有重点,缺乏客观的衡量标准,更没有形成制度化。其次,我国公立医院绩效考核缺乏对医院绩效的持续性测定。传统的体制僵化不全,导致我国公立医院缺乏完善的绩效考核的制度基础。

2.2.3绩效考核指标体系不够健全

实践中,当前我国公立医院绩效考核的标准主要还是以量化的经济指标为主,包括质量、成本、效率等一系列指标,过分强调内部指标的重要性,而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。在这种只侧重经济指标增长的指标体系引导下,为了追求效益、利润而引起的看病难、看病贵等问题,把注意力放在医院行为短期内产生的效益和效果上,忽视了为此付出的巨大成本和昂贵代价。

2.2.4考核的方法不科学.

公立医院绩效考核实践中往往侧重于医院内部的考核,大多是上级对下级的考核,由于信息不对称,不仅无法进行考核,而且各个部门由于考虑自己的利益,无论是材料的收集还是处理、分析都存在“暗箱操作”,从而影响整个结果的客观性和准确性,严重缺乏外部的中介组织、社会公众以及专家学者对公立医院以及医院内部的考核。特别是缺乏专家学者的考核,这些人大都掌握专业知识,信息面较广,又与考核的对象没有利益冲突,更能给出客观公正的结果。

3.我国公立医院绩效管理的完善

3.1考核方式的改进

我国公立医院绩效考核的方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式将仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。

以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构—过程—结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但其有利于高级别的医疗机构。 因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。

3.2评价指标的改进

公立医院绩效主要包括二个方面:经济绩效、社会绩效。本文认为,公立医院绩效管理本质上是一种医院制度安排与制度创新,医院通过不断改进自己的制度安排来实现经济绩效与社会绩效。并且由于经济绩效与社会绩效有着重要的相关关系,因此绩效考评过程中应将二方面的指标同等对待,不能厚此薄彼。

公立医院绩效评估不仅要有正确的价值理念和服务意识,更要有可操作性的指标体系。以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展医院绩效评估的关键。科学发展观虽然没有给出具体的评价标准,但却指出了评价标准的一般原则,即以人为本、全面、协调、可持续。这一原则可作为我们制定公立医院绩效评估标准的一般原则。

在指标体系的构建过程中,应该注重科学发展观的要求,提出相应的指标。如注重以人为本这一原则,公立医院绩效不仅体现在其对医院效益的影响,还体现在为民服务、普惠人民等多方面,因此,衡量公立医院绩效,不应仅仅根据某种单一的经济指标,而应依据经济的、社会的、人的、环境的一系列综合指标;如注重人的全面发展方面,在公立医院绩效指标体系的构建中,考核以下指标:医务人员的培训费用指标、公众的素质标准、文化发展状况的指标、为病人的健康恢复和人的发展所付出的成本指标、公众的满意度的指标、民众的心理、舒适感指标等。

3.3绩效评价体系的改进

目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(BPR)绩效评价体系,Medori和Steeple的绩效评价体系。

3.3.1平衡记分卡绩效评价体系

平衡积分卡绩效评价体系建立在围绕公司战略的四个视角的基础上:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的战略。(4)学习和成长:创造一种支持公司变化、革新和成长的战略。

3.3.2业务流程再造

业务流程再造(Business process reengineering)简称BPR理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师,原麻省理工学院教授迈克尔.汉默先生提出。根据Hammer和Champy的定义,业务流程再造(BPR)就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

公立医院业务流程再造是指运用现代管理学思想、经济学的市场机制原理和现代化的信息技术,把公立医院的业务流程进行根本性的、彻底的重新思考与重新设计,以使医院的成本、医院的医疗资源与支出、医院的服务质量、医院效能与效率都具有可量化的苛刻的标准,最终达到医院行为、业务流程的戏剧性改变。由于以前的业务流程其工作节点是分布在不同的科室和部门,这样不利于绩效考评过后的绩效反馈和改进,而通过将相关业务节点集中在一个业务流程中,绩效考核将集中体现具体业务的工作情况,这便于引起团体内部的工作积极性和自主性,也可以激发医务人员不断改进自己绩效,促进公立医院绩效管理的实现环境。

只有先进行流程再造,从而改造组织机构内部管理,才能够提升组织绩效。无论是在企业还是公立医院,现有的绩效管理工作特别是绩效考评工作都是在业务运作流程的框架下实施的,很多组织很难有效的实施绩效管理,其中相当大的程度上是由于业务流程设置不合理导致出现绩效考核扯皮推脱的现象,同时,业务流程的设定也影响了具体的绩效考评体系的设计,进而影响考评结果。

如我国当前进行的新医改,即加快推进基本医疗保障制度建设,初步建立国家基本药物制度,健全基层医疗卫生服务体系,促进基本公共卫生服务逐步均等化,推进公立医院改革试点等,均是对医院的业务流程改造的探索与实践。

3.3.3Medori和Steeple的绩效评价体系

Medori和Steeple提出包含绩效评价体系设计和审核的框架,框架分六步:(1)确定制造企业的战略和战略需求(包括消费者需求);(2)战略需求与竞争优先原则相匹配;(3)从一系列评价方法中选定一个方法;(4)对现有的和拟选用的评价方法进行审核;(5)评价方法的执行,提供了8步骤计划来实施新的评价方法;(6)定期的维护,对企业的绩效评价体系进行周期性回顾。该体系的缺点是预先选定的评价方法会过时,企业的战略需求与绩效评价表格中的竞争优先原则很难关联在一起。

该框架的优点在于能够从众多绩效评价方法中选优,并不断地进行优化,以逐步实现评价主体所设定的目标。该方法体现了公立医院绩效管理本身的动态过程,具有重大的指导意义。但是,将该体系用于医院绩效评价与管理的研究甚少,尚需进一步探索与完善。

4.结论

经过近几年的实践和探索,我国公立医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善,通过有效的绩效考核,提高了公立医院工作的规范性和计划性,公立医院的管理效率有了明显的提升,公立医院的社会经济效益取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。

4.1公立医院绩效本身就是一个不断变化发展的指标,医院应以市场需求为导向,通过落实医院绩效管理中各项指标,加强基础质量管理,建立动态环节质量控制体系,强化终末质量,使医院在质量中求效益、在质量中求生存,以“优质、高效、低耗、为人民服务”为目的推动其持续发展,才能在竞争中立于不败之地,这是公立医院绩效管理的初衷与归宿。

4.2科学合理的指标体系能够让医院明确今后改革的努力方向,因此,以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展公立医院绩效评估的关键。重经济效益、轻社会效益的指标体系曾经给我国的医改造成了“看病难、看病贵”的消极影响,继续开展公立医院绩效管理,其落脚点必须是降低成本、提高效率,为病人提供高质量的服务,必须符合科学发展观的要求。

参考文献:

[1]中华人民共和国卫生部.医院管理评价指南(试行)的通知(卫医发[2005]104号)[Z].,2005-03-17.

[2]史自强.医院管理学[M].上海:上海远东出版社,1995.

[3]蔡志明 陈春涛 王光明 王琦 卢祖询.绩效、绩效评估与绩效管理——基于对建立医院绩效评价体系有借鉴作用的述评[J].中国医院,2005,(3):67-71.

[4]尹爱田 李曙光 张兴旭.对医疗质量评价指标体系的评析[J].中华医院管理杂志,2005,21:169-171.

[5][美]联合委员会国际部编.陈育德 王羽 陈同鑑译.医院评审标准.第2版[S].北京:中国协和医科大学出版社,2003.9.

医院行政人员绩效管理研究 篇4

一、当前医院行政人员绩效管理现状

一直以来, 医院行政人员的工作职能及重要性并未获得充分的了解和认定。人们依然认为医院行政管理人员技术含量较低, 并不能像医生那样创造直接的经济效益。这样的错误认识导致医院行政人员在医院内部分配中长期处于不利状态, 其主要反映在行政人员的薪酬福利远远低于临床一线。除工资以外, 很多医院的行政管理部门的绩效管理并未根据岗位职能以及岗位业绩为指标, 在工资组成上大多数都是基本工资加上平均奖, 这样形成了“做多做少薪酬福利一样”的管理模式, 既没有奖勤, 也没有罚懒的规定。此外, 由于很多医院都是根据机关行政级别管理机制, 实施国家工资机制, 采取向医护人员倾斜的内部薪酬机制, 医院行政人员的发展受到制约, 例如:在专业技术职称晋升方面, 因受到医院核定编制数、岗位设置等因素制约, 职称晋升并不是件容易的事。这些制度上的不健全直接影响了行政管理人员的工作热情。

二、医院行政人员绩效管理存在的问题

医院在行政管理人员绩效管理过程中, 通过长期的改革和努力, 逐渐构建了比较全面、比较系统的机制, 每年根据卫生部门的工作重点进行更新, 所规定的指标, 无论是可以量化或不可以量化的指标, 均获得了各个科室和医院管理层的肯定。然而, 笔者走访调查了多家医院, 根据各个医院的行政管理人员绩效管理制度以及取得的效果, 不难分析出, 大多数医院以前的绩效管理机制还存在很多不符合当前医院发展现状的地方, 在实施过程中也出现了很多问题, 对医院行政人员绩效管理的不重视也引起了医院文化的逐渐消失, 行政人员流动较大, 医院行政管理人员绩效提供效果不明显。本文根据调查事实, 列出了目前医院行政人员绩效管理存在的几点重要问题。

(一) 没有进行科学的岗位工作分析

众所周知, 岗位工作分析、薪酬机制、绩效管理制度是医院分配激励制度的重要构成部分, 缺一不可。医院行政管理人员岗位工作分析有助于协助人力管理部门和管理层在明确医院行政管理人员绩效指标和目标时, 准确分析出每个岗位应该承担的角色, 这不仅有助于绩效指标更符合每个岗位, 并且能够防止指标和目标虽然分配到哪个岗位医院行政管理人员肩上, 然而由于其难以对指标产生直接的影响或难以控制指标的现象, 最终使得指标形同虚设现象的产生。

忽略对岗位分析必然会引起医院行政管理人员绩效管理的诸多问题。由于岗位工作分析能够较好地明确岗位职责和任职资格, 并且最重要的是医院能够层层分解目标、落实责任。在我国大多数医院中, 岗位工作分析还未被广泛关注, 岗位职责模糊。

根据走访调查各大医院得知, 很多医院并未对行政人员的岗位工资进行分析, 造成绩效评估指标设计笼统, 评估内容不足, 直接影响了对行政人员的绩效管理, 降低了管理的可执行性, 同时加大了考评者的主观随意性。医院行政人员的工作能力仅仅只占有10%~17%, 这明显是不符合常理的。

(二) 目标设置过于简单, 缺少针对性量化指标

对于医院来说, 医院发展的根本是服务质量的不断提升和医院知名度的不断提高。对于这两点来说, 科学的考核指标都是难以考察的。对于服务质量来说, 根据某医院月度绩效考核表得知, 科室主任在月度绩效考核时普遍按照个人主观意识或为了科室内部和谐的考虑, 往往对科室行政人员的绩效评分都是综合责任分数。对于医院知名度的提升, 除了有人为努力的因素外, 还包括企业对于宣传这一块的投资力度和人员安排等, 将医院知名度作为考核标准同样是不科学的。

(三) 考核时间较长

相比于考核管理和年度履职考核来说, 考核时间过长, 考核管理人员难以清楚记得医院行政管理人员的真实考勤情况, 大多数都是直接上报全年全勤考核情况。年度履职考核的排名难以评定, 由于日常综合绩效考核得分相对平衡, 也缺乏具体的考核实施标准, 大多数都是使用民主推荐形式确定的, 逐渐形成了轮流坐庄的现象。分析年度履职考核数据可以明显看出, 除了优秀外, 全部人员均为合格。基于某种意义而言, 这两项考核已经失去了自身设置意义。

(四) 缺乏绩效反馈环节

在绩效管理过程中, 绩效反馈具有十分重大的现实意义。根据走访调查各大医院分析得知大多是医院在行政管理人员绩效考核后都未与被考核人员进行面对面交流沟通, 医院行政管理人员完全不知道领导对自己工作的评定, 也不知道从哪些方面来改正工作, 打击了医院行政管理人员工作热情, 也没有取得绩效管理的目标。

三、提高医院行政人员绩效管理的对策和建议

(一) 科学分析岗位工作

医院行政管理人员绩效是医院行政管理人员外显的行为表现, 这样的行为表现由很多因素引起。最深层次的因素为内在动力, 其次是人生观、价值观等等理念因素, 一个组织的理念、态度等决定了组织的决策、指令和目标被分解成各个工作单位的目标, 从而直接影响了组织的宗旨和战略。组织确定了每个工作单位的目标也决定了职位的职能。处于最外层的职位职能是直接影响医院行政管理人员绩效的因素。所以, 要想在组织中进行绩效管理, 就需要对每个职位进行清晰的描述, 这就需要进行岗位工作分析。岗位工作分析即是把组织的每个职能合理地划分到每个职位上, 基于每个职位, 确定其工作目标或责任, 规定每个职位应该承担的各项职责与需要完成的任务, 并基于该职责和任务制定合理的绩效标准, 确定各个职位和组织内外其他单位和个人联系, 规定每个职位的权限, 明确职位工作人员的基本素质要求。

(二) 改进评估方式, 规范考评实施方法

评估方式在很大程度上影响评估目标的效果和考核结果的客观真实性, 它需要具有强大的信效度, 并能够被绩效管理人员所认定, 因此必须要求实施程序和方法具有合理性和规范性, 这样才能为绩效管理提供基础保障。对于医院具体情况, 要求每个科室设置考评小组, 使用领导与群众相结合的评分方法, 对科室行政人员的绩效管理各项指标进行评定, 增强了绩效管理的公正性。

(三) 设计合理的绩效评估周期

1.基于绩效评估对象的不同, 采用不同的评估周期。绩效评估周期的确定, 其实质是在向医院行政管理人员传递“医院能够为医院行政管理人员提供多长时间进行某项绩效改进”或“医院行政管理人员具有多大的权限来确定怎样安排自己的工作进程”等很多关于工作分配时间的信息。若把医院行政管理人员绩效评估周期时间定为一年, 这在很大程度上反映了医院行政管理人员能够在一年的时间内进行绩效改进, 达到医院对他的职能规定。这样的绩效管理方式对提升工作绩效是十分不利的。医院中层行政管理人员的评估时间应该定位每半年一次, 一般行政管理人员最好设计为一个季度一次, 年末进行汇总。

2.基于评估内容的不同的, 选择不同的评估周期。评估的关键在于对医院行政管理人员工作业绩进行评估, 也是对医院行政管理人员岗位职责履行情况的评估, 最好是在每月或每个季度进行评估。关于行政人员的工作态度、工作能力等并不需要每个月或每季度进行评估, 一年一次最为合理。

3.高度重视平常的评估和记载。医院每天的运营都包含了医院行政管理人员工作绩效, 绩效评估也必须是动态评定的。特别是在医院, 尤其是注重安全和高质量服务, 日常的评估十分重要。不能让医院行政管理人员出现这样的想法, 评估是年终的事, 与日常工作评估无关紧要。必须引导行政人员知道, 年终评估结果是平时行为的积累。

(四) 构建绩效沟通机制

建立有效的沟通机制主要指在绩效管理的整个过程中将信息的上达下传制度化, 通过具体的制度来保证信息传达的准确性和有效性。有效的沟通在整个绩效管理的过程中都非常重要, 具体包括在绩效计划制定环节要全面收集医院管理现状以及出现的问题等信息, 在绩效辅导沟通和绩效考核阶段要将绩效管理的具体措施要及时传达给各级医院行政管理人员, 并收集医院行政管理人员意见及建议, 特别是在绩效结果应用和绩效目标提升阶段, 绩效管理体系的制定者与执行者, 绩效管理者与被管理者, 管理者之间, 被管理者之间都要加强沟通等。建立有效的沟通机制除了将绩效管理整个过程相关的信息传达过程制度化以外, 还要使绩效管理的各有关方面正确认识有效的沟通对于绩效管理的建立与实施具有重要的作用, 同时也是在管理循环中将绩效管理水平不断提升的一个有力推手。对于医院来说, 建立有效的沟通机制还要注意建立普通医院行政管理人员之间的良好氛围, 促进医院行政管理人员之间的良性竞争, 将医院行政管理人员的绩效考核重点由原来的个人业务量向团队业务量转变, 以削弱恶性竞争。除此之外, 以人为中心, 强调尊重人和满足人的多方面需要, 强调一种动态的、心理、意识的调解和开发, 形成人本管理观念也是非常重要的。

(五) 建立及时的绩效管理反馈机制

绩效管理体制不仅仅只是加强上级对下级工作的监督和检查, 而是为了提高员工的绩效从而完成企业总体目标的目标。所以, 绩效管理体制中还必须加强绩效反馈机制的建立, 通过开展定期和不定期双向沟通活动, 使医院准确掌握到行政管理人员完成工作量是否达到所定的绩效目标、行政管理人员工作现实困难、行政管理人员对绩效管理的建议。领导者在沟通过程中查找问题、找出解决方案、改正工作不足处, 从而进一步完善医院绩效管理体系。

综上所述, 医院行政人员绩效管理机制的完善改变了以前医院绩效考核的简单管理模式, 使得以前“看不见, 摸不着”的绩效考核成为了清晰可见、操作性强、客观公正的绩效管理。经过绩效管理体系的改变实现绩效管理目标, 改变了以前仅仅凭借主管意识来实施绩效管理的现象, 使得医院行政人员的绩效评估、绩效反馈有了真实的根据。绩效指标的引导促进医院行政人医院行政管理人员作风的改正和医院绩效水平的提升, 从而有效地提高整个医院的管理水平。

摘要：随着新医改的进行, 医疗市场的开放程度不断加深, 大量优质医疗资源涌入使医院面临更加激烈的竞争。国家对医务人员分配的政策调整, 强调建立基于岗位绩效考核的薪酬管理体系, 通过区分医务人员的绩效水平, 并从经济利益层面给予激励, 体现医务人员的工作特点, 调动医院人员的积极性和创造性, 希望促成医院整体绩效水平的提升。医院行政人员作为医院的辅助部门, 一般采取简单的行政管理方式, 基本没有建立绩效评价及管理的体系, 若长期忽视对行政人员绩效管理, 则问题势必积少成多, 可能成为制约医院发展的瓶颈问题。

关键词：医院,行政人员,绩效管理,绩效评估

参考文献

[1]瞿星, 苏维, 吴皓, 文燕.以工作量为基础的医院绩效奖金计算及分配制度初探[J].现代预防医学, 2008 (3)

[2]李军, 于丽玲, 张福征, 等.公立医院内部绩效评价的思考[J].中国医院管理, 2009 (11)

[3]王大刚, 杨坤蓉, 任红, 等.基于平衡记分卡的医院绩效管理的实施和成效[J].重庆医学, 2008 (10)

[4]朱小玲, 龙攀, 刘宪, 郑万会.医院对职能科室绩效考评体系建设新视角——重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的实践[J].中国医院管理, 2011 (8)

[5]孔鹏, 方鹏骞, 张建, 肖黎, 李丹.对医院中层管理人员绩效评估的思考[J].医学与社会, 2007 (4)

[6]徐强, 李秋琴.建立有效的绩效考核体系提高医院管理人员考核效率[J].中国医院, 2006 (1)

[7]朱晓芸, 何姗, 郁建兴, 孙凯.公立医院行政人员绩效考核体系的重构[J].中共浙江省委党校学报, 2012 (4)

[8]邵志民, 田晓洁.医院管理部门绩效考核指标体系构建路径与效果评价[J].中国医院管理, 2009 (6)

[9]魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志, 2011 (1)

[10]吴海峰, 蒲川.构建与公益性质相适应的医院临床科室绩效考评体系[J].重庆医学, 2010

[11]陈浦兰, 王喜艳, 窦玲, 李丁.浅议绩效管理在医院管理中的应用——以新疆医科大学附属肿瘤医院为例[J].中国总会计师, 2011 (6)

医院绩效管理体系研究 篇5

【摘要】财政部力推管理会计在企事业单位的应用，故亟须完善管理会计工具在社会各行业落地应用的相关研究。平衡计分卡绩效管理工具在企业中的应用日益成熟和广泛，但在医院管理中的应用尚属初步阶段，加之公立医院综合改革正处于实质性攻坚阶段，平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义。为此，文章依据戴明循环管理方法的“计划(Plan)-执行(Do)-检查(Check)-调整(Action)”闭环管理思路，对公立医院平衡计分卡落地过程中的六个重点环节和工作流程要点进行了系统梳理，以期为各级公立医院构建一套适应自身实际的绩效管理体系，有效开展绩效评价提供参考和借鉴。

【关键词】管理会计;平衡计分卡;公立医院;绩效管理

一、引言

众所周知，被称之为我国管理会计的元年，管理会计已成为当前会计界的热词之一。为促进企业和行政事业单位加强管理会计工作，提升内部管理水平，财政部于206月22日印发了《管理会计基本指引》(财会〔〕10号)，其中第二十条第六款中明确指出“平衡计分卡是单位绩效管理领域应用的管理会计工具重要方法之一”。此后，财政部又于9月29日印发了22项《管理会计应用指引》(财会〔〕24号)，对平衡计分卡等绩效管理工具的应用原则、方法、实施等具体应用做了明确规定，为各单位加快推进管理会计的实施提供了权威性、纲领性的指引。因此，在国家大力鼓励和推动管理会计发展的大背景下，作为财务管理者，顺势而为，加快实践各种管理会计工具方法的落地已成为当务之急，为此，笔者结合所在单位实践平衡计分卡过程中的经验和体会，对平衡计分卡在医院绩效管理中的推行和实施要点做了梳理，供同行参考。

二、平衡计分卡概述

平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)，是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰(RobertS.Kaplan)和复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(DavidP.Norton)在1992年最先提出的。它以信息流为基础，突破了单纯以财务指标考核的局限性，系统地将企业依据不同阶段及其内外部环境的实际情况所制定的战略愿景及目标，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行分解，将四个维度的业绩指标和指标之间相互驱动的因果关系进行权衡分析，建立相关指标评价体系，从而将组织的战略分解为具体可衡量、可操作性的指标。平衡计分卡的指标体系源于组织的战略目标和竞争需要，是一种新型的组织战略管理体系[1]，被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的战略管理工具”，在全球很多国家的企业和非营利性组织中得到推广应用，但在我国医院中的应用和研究仍处于初步阶段。

三、医院平衡计分卡实施要点

(一)导入平衡计分卡前的准备工作

医院平衡计分卡源于医院发展战略，可以说是一个复杂的系统工程，其导入医院实施的全程均需全院员工的熟知与积极配合，因此，对全院干部和职工进行必要的培训和统一思想，在医院内部营造出良好的平衡计分卡实施氛围至关重要。为顺利组织实施医院平衡计分卡，需要组建医院平衡计分卡推进工作领导小组和常设办公室，领导小组的组长建议由医院主要领导担任，常设办公室主任由分管财务工作的院领导副职或总会计师担任，以确保平衡计分卡实施强有力的推动力。组建了上述工作团队后，就可以进行平衡计分卡推进计划和实施方案的编制工作，计划和方案的编制要尽量详细具体，明确工作时间进度和各阶段工作任务，责任落实到人。

(二)医院的战略环境分析

平衡计分卡的设计必须以战略为基础，因此，首先必须对医院进行战略环境分析。医院战略环境分析的方法一般有三种：(1)PEST分析法。PEST具体含义表示：P(Pol-itics)政治，E(Economy)经济，S(Society)社会，T(Tech-nology)技术。(2)SWOT分析法。SWOT具体含义表示：S(Strength)优势，W(Weakness)劣势，O(Opportunity)机会，T(Threat)威胁。(3)波特五力分析模型。五力分别是供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、潜在的新进入者的威胁、行业内现有企业间的竞争、替代品的威胁。医院需要结合自身实际情况，运用上述的一种或多种方法进行综合分析，从而了解医院的综合战略环境情况，进而得到医院的战略和使命。

(三)绘制战略地图

所谓战略地图就是在平衡计分卡四个视角的基础上描述医院创造价值的动因或驱动因素。明确了医院社会使命和总体战略目标，在医院战略环境分析基础上，就可以引入平衡计分卡的四个维度来描述医院战略，绘制战略地图。需要注意的是：在技术上，绘制战略地图的标准方法是从财务视角出发，依次向客户、内部流程、学习与成长三个视角延伸，最终完成战略地图[2]。但是，我国公立医院的使命和责任是要承担为人民服务、救死扶伤的社会公益性职能，公立医院一定要姓“公”，这也是国家医改政策反复强调和要求的，所以，公立医院战略地图绘制应当以医院的公益性使命为出发点，把顾客维度放在首位，紧紧围绕“三满意”(患者满意、政府满意、职工满意)工作目标，将医院战略目标层层分解为可操作的具体考核指标，从而建立绩效评价指标体系。

(四)确定平衡计分卡指标体系

1.医院层面的平衡计分卡评价指标体系。平衡计分卡指标体系的建立与医院的定位、功能特点以及不同时期的使命愿景、战略目标、工作重点等密切相关，包括共性指标和个性指标，一般细分为三个层级。第一层级即为平衡计分卡的四个纬度，第二层级为各个纬度下选取的战略主题，第三个层级为各个战略主题下考核的具体指标。指标筛选应遵循目标导向原则、可测量性原则及关键性原则，可参考《医院管理评价指南》《JCI医院评审标准》和等级医院评审相关指标，采用专家咨询法、聚类分析法、主成分分析法、相关系数法等方法[3]，选定评价指标。在此，笔者梳理了以下重点指标供参考。(1)顾客维度：可选取三个战略主题：①患者费用负担：门诊次均费用，住院次均费用，药品占医药费用比率。②患者信任度：患者回头率，医患纠纷频次，患者满意度;③医院品牌：外埠病人数，本区域医疗市场占有率。(2)财务维度：考虑到公立医院的公益性特征，不宜过度强调各种经济指标。建议选取以下战略主题：①医疗收入：人均医疗收入、检查收入占总收入比、门诊收入占总收入比例、住院收入占总收入比(注：不含财政补助收入);②成本控制：人力成本占总成本比、管理费用率、药品成本占总成本比、每百元医疗收入消耗卫生材料;③资产运营：资产负债率、百元固定资产收益水平、应收账款周转天数、存货周转率。(3)内部流程维度：医疗质量和医疗效率是医院运营的关键组成部分，建议选用以下战略主题：①医疗质量：治愈好转率、临床路径管理率、基础护理合格率、病历差错率、DRGs(DiagnosisRelatedGroups的缩写)组数与CMI(CustomerMedicineInformation的缩写)值;②医疗安全：医疗差错发生率，基本药物使用率、抗菌药物使用率、危急重症患者抢救成功率;③医疗效率：平均住院日、低风险疾病组病例死亡率、医生年平均病人数、大型设备检查阳性率、病床周转次数。(4)学习与成长维度：建议选取以下战略主题：①人员结构：护士人床比、医护人员比、卫技人员职称和学历结构;②员工成长：人均薪酬增长率、医院年培训率、员工满意度、人均带教学生数;③学术、创新能力：重点学科数量、主办学术会议数量、科研课题数量、新业务新技术开展数量，发表论文篇数。2.科室、个人层面的平衡计分卡绩效指标体系。完成了医院层面的平衡计分卡绩效指标构建后，还需将医院战略层层分解至各科室甚至个人，从而形成“医院、科室和个人”的绩效评价指标体系。需要注意的是，尽管医院平衡计分卡是一个层级概念，但是医院、科室这两个层面不是一个简单的叠加关系，科室的战略目标应根据科室的.职能定位来确定[3]。科室不是对医院战略目标的简单分解和复制，而是在医院战略目标的框架内，结合本科室业务属性和特点，从财务、客户(患者)、内部流程及学习成长等四个方面建立科室主任对其员工进行绩效评价的具体指标，以使科室及员工的工作绩效既可衡量、有操作性，又遵从于医院的总体战略目标要求。考虑到考核指标获取的准确性和难易程度，以及医院信息化水平高低等因素，选择10—20个关键指标来进行科室(个人)的考核，也是可行的。

(五)设立平衡计分卡绩效指标的权重与评分标准

1.指标权重设计。绩效指标权重的设计是医院实施平衡计分卡的重点和难点，若指标权重设置不当，会导致平衡计分卡实施效果大打折扣，无益于医院及员工的绩效改善，且易导致员工的逆反心理。权重的设定没有一个统一的标准，医院可结合自身战略和内部管理的重点来定。目前在国内外常用的权重设定的方法有简单加权平均法(SAW)、层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)、专家咨询法、调查问卷、网络分析法(ANP)、排序法、配对比较法、熵值法等[4，5]，医院可以任选其中一种或几种方法结合应用来设定指标权重。需要注意的是，不管采用哪种方法，所有的指标权重之和必等于1。2.确定评分标准。确定了绩效指标权重后，需要为医院平衡计分卡各个三级指标设定一个可以用于对比的标准值，即评分标准。标准值的设定通常可以采用同行标杆指标、行业管理标准、医院评价指标、预算指标、历史最高水平指标等。标准值设定完成后，就可以展开医院绩效评价了。为了便于计算，可以假定每个三级指标满分为10分，据此来制定评分标准。计算公式是：绩效总分=∑(三级指标得分×指标权重/10)。

(六)考核结果应用

作为管理会计的重要工具之一，平衡计分卡在医院绩效管理中具有正向激励和主动引导的重要作用。为确保平衡计分卡应用于医院绩效管理取得实效，笔者认为，医院应进一步完善绩效激励方案，将考核结果与薪酬和晋升挂钩，调动员工工作积极性，激励其更好地完成本职工作，以推动实现医院战略目标。1.医院层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：依据年度分析结果报告情况，及时调整战略部署，制定正确的战略路线，以指导完善医院整体工作计划。2.科室层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：一是依据月度分析评价报告情况，科室及时调整和修正管理措施，确保与医院战略目标不偏离;二是绩效评价结果与科室月度绩效工资和年终奖发放密切挂钩，可按各科室综合得分情况设定非常优秀、优秀、良好、较好、一般、差和极差七个级别，每个级别设定相应的绩效系数，并实行预留机制，对全院各科室每月应发放的绩效工资总额预留10%~20%并入年终绩效考核后发放，则绩效奖金的计算公式：绩效奖金=发放基数×(1-预留比例%)×绩效系数。3.员工个人层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：用于科室内部对员工个人的绩效评价，评价结果作为员工的绩效工资发放、年终奖发放、薪酬调整、晋级和调岗的参考依据。按照院科两级管理的思路，对员工个人的考核，由科室主任或护士长负责，医院不应过多干预。(七)平衡计分卡实施流程小结经过上述流程，依据平衡计分卡理论，按照“计划(Plan)-执行(Do)-检查(Check)-调整(Action)”戴明循环管理方法，公立医院平衡计分卡的实施过程最终就形成了一个闭环管理。需要明确的是，平衡计分卡的落地实施与各家医院独特的医院文化、管理风格、资源背景及发展阶段密切关联，故各有其特色，不宜盲目地复制和照搬，否则无法充分发挥平衡计分卡的优势和实现预期效果。四、结语平衡计分卡作为管理会计的工具和方法，由于其具有指标全面、与单位战略紧密关联、层层分解和应用时间久等特点[6]，是单位绩效管理领域中公认的有效管理工具。当前，我国公立医院综合改革进入实质性攻坚阶段，把平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义，它可以有效弥补公立医院传统绩效评价方式过于强调收入和利润、评价方法粗放简单、缺乏客观性和合理性之不足，通过构建平衡计分卡在新形势下的公立医院绩效管理新体系，可以实现对医院全院全员的全面、客观、细致、科学的绩效评价，客观准确地反映医护人员的实际工作情况，正向引导和激励员工，为实现医改工作目标发挥积极作用。当然，在平衡计分卡应用中，医院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序渐进组织实施，就一定能做好。

【参考文献】

[1]罗伯特卡普兰，大卫诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].刘俊勇，孙薇，译.广州：广东经济出版社，.

[2]于增彪.管理会计[M].北京：清华大学出版社，.

[3]重庆市第九人民医院医院成本控制研究室.平衡计分卡在医院管理中的理论与实践[M].重庆：西南师范大学出版社，2014.

[4]尹钧惠，李志梅.基于BSC的公立医院绩效评价指标体系之构建及应用[J].财会月刊，2017(22)：67-71.

[5]侯倩雯.平衡计分卡指标及权重设计文献综述[J].时代金融，2014(3)：28.

医院绩效管理体系研究 篇6

【关键词】新医改；财务绩效管理机制；公立医院

公立医院主要是政府投资运营的医疗卫生机构，目的是为了服务人们的健康权益。伴随着社会经济的不断发展，政府所需要的投资也逐渐提高，渐渐入不敷出，而医院所需的机械设备以及药物等物资价格上升，政府的投资供应不上医院，导致公立医院的收支不平衡。我国目前的许多公立医院的内部管理结构依然围绕着核算与绩效的分配，没有办法对医院的经济活动以及医院的效益状况进行全面控制，非常不利于医院的长久经营。在新医改的形势中，医院要优化自身的财务绩效管理机制，在提升医院在行业中的竞争力以及影响力的基础上，为人们群众提供优秀的医疗服务平台。本篇文章在分析传统的医院财务绩效管理的前提下，对现在的公立医院财务绩效管理方式产生的问题进行深入的探讨，并提出科学的应对方式。

一、新医改形势中公立医院管理体制与运行机制改革目标

在新医改的形势下，公立医院必须优化自己的管理与资源配置结构，对不符合规定的医疗机构进行科学合理的规划和调整，严格管理好公立医院中的各种医疗机械设备和经济活动的经费。公立医院首先要把服务社会，公益社会作为自己的经营准则，把病人作为工作的核心，改善服务病人的工作流程，严格要求医疗人员的服务态度。积极创新新颖的理念对财务绩效管理模式进行改革，优化医院的财务绩效管理机制，做好预算的记录以及加强对于医院财务工作人员的监视与监管。优化医院的人力资源，建立完善的奖惩制度。还要在公立医院中使用聘用制度与上岗管理制度，提高医院的服务标准，优化员工岗位职责，充分发挥医疗人员的主观能动性与积极性，更好地为病人服务。同时，要接受社会各领域的公益援助，加大医疗投入，提升医院的医疗水平。

二、新医改形势中公立医院财务绩效管理概况

1.公立医院财务管理部门没有足够的财务封建意识

进入新世纪以后，开展医疗衛生体制改革，不断完善医疗卫生的基础设施。因为经济水平的提升间接导致了医疗行业的不稳定性，所以公立医院财务绩效管理面临的风险也逐步增加，但是医院财务绩效管理机制不够成熟，对于风险的评估与应对没有充足的措施，控制不足财务绩效的风险，造成医院资金周转不唱，从而引发严重的财政危机。

2.财务管理人员的管理知识匮乏

我国国的公立医院现状是财务管理的管理人员没有相应的管理知识和管理经验，缺乏专业的管理理念，对于医院的管理不够专业，很多的医院财务绩效管理者不是专业的财务管理专业出身，管理技能差，不能对医院的财务绩效进行有效的管理。

3.医院资金投入控制力不足

公立医院的资金周转与物资供应链的正常运转，控制医疗消费的成本、医疗设备与医疗建筑的资金投入。就目前的形势下，我国的公立医院管理不科学，重视经济效益的收入，却忽视了时间与细节成本的管理，医院没有系统的计划、管理体系，进行盲目的资金投入。

三、新医改形势下公立医院财务绩效管理机制改革措施

1.制定财务绩效管理方针

新医改还没有实施推广前，公立医院忽略了财务管理与绩效考核管理这一块，造成了群中看病难，看病贵的现象。新医改在我国全面实施推广以后，国家明确了公立医院要加大财务绩效管理的力度，进行强有力的进度，对公立医院财务绩效管理机制进行科学有效的改革，减少病人看病的费用，切实提升医院的医疗技术水平，实现为人民服务的目标。

2.完善财务管理机制

一个完善的财务管理机制，才会规范公立医院财务绩效管理，在当前的时期，公立医院更应当以身作则，遵守国家法律法规，达到国家标准卫生服务水平。医院还要结合自身的情况加强内部制度的管理和完善。

3.建立财务预算管理机制

财务预算具体是指自身情况规划的财务收支状况，公立医院要根据发展的方向制定符合发展规律的战略，合理安排预算。在进行安全预算管理实施中，不能够以盈利为目的，应该把创造社会效益放在预算首位，提升医院的服务质量。还要对预算有层次的进行规划，提高预算管理的精细化程度。

4.完善财务绩效指标制度

绩效指标中要有一个科学的方法进行指导，尽量选择一个动态的指标进行考核。科学的财务绩效指标可以为视医院的经济活动提供准确的数据，提高医院的内部管理水平。指标制度要科学合理，可以真实反映医院的经营状况。

四、结束语

随着我国经济水平的不断提升，人民群众对于医疗卫生的需求也越来越多。在新形势下，只有摒弃传统的医院财务绩效管理模式，用创造性的理念管理医院，优化医院的内部管理结构，及时发现医院经营出现的问题，并有对应措施进行应对，才能完善公立医院财务绩效管理体系。另一方面，要提高管理人员的管理意识与管理水平，加强对管理岗位的监督与审查，定期的对绩效人员进行考核，完善奖励和惩罚的机制，建立一套最优化的工作管理绩效考核系统，提升员工参与医院内部管理的积极性，确保医院持续发展。

参考文献：

[1]缴立祥.加强医院绩效核算及管理的措施分析[J]. 科技创新导报. 2015（14）.

医院财务绩效管理评价模型研究 篇7

一、分析医院财务绩效管理现状

当前, 我国医院普遍采用财务绩效管理新模式──“四部循环法”, 从实践中可得知:财务层面一定要紧紧围绕经营收入的增长、资产利用率的提高以及单位成本的降低进行, 以此对财务绩效指标进行设计。尽管我国医院财务绩效管理得到有效改善, 但在实际发展中仍表现出一些问题, 最为突出的问题表现在以下两方面:一方面, 财务绩效分析评价制度缺乏有效性。根据调查分析可知, 医院财务绩效评价制度并不科学, 并在执行过程中不注重数据搜集, 加上分析方法不具有统一性, 进而造成指标体系的偏离。还有部分医院财务绩效分析缺乏均衡性, 其民营医院较注重财务指标, 并不重视医院员工及其患者满意度。另一方面, 没有完善的医院财务管理监督制。当前随着市场经济的不断发展, 医院在发展过程中所表现出的经营风险及其财务风险较大, 且内部控制度并不完善, 时常发生财务监督不到位现象。如:并没有建立相应的医院财务评价制度, 即使建立评价制度, 但医院内部执行时并不符合自身实际条件, 并偏离内部控制的重心, 影响财务绩效管理效率, 制约医院发展。

二、实证分析医院财务绩效管理的评价模型

医院财务绩效评价现在则是基于不同角度评价医院绩效, 其中在内容上具有不同。医院绩效评价研究通常包括有三个层面, 分别是将医院作为对象实施绩效评价、对员工绩效实施评价以及对中层管理人员工作能力实施评价。因此在市场经济发展过程中, 医院的价值取向不单纯的是取得其经济效益的最大化, 关键是要对社会效益、生态效益以及经济效益的共同发展进行实现。医疗事业作为是一项最基本的民生工程, 不管是其经济态度、行为以及取向均对整个社会发展具有重要影响, 只有确保其具有健全的器官, 才能够确保其机体的健康。同样相对来说医院在社会中的成长, 只有在一个和谐繁荣的社会环境中, 才能够确保有效的促进医院健康稳定发展。医院绩效评价指标只是其评价内容的外在表现, 采用一个科学合理的评价指标体系, 才能够对医院绩效评价内容进行准确反映。

当前, 大多数医院绩效评价指标体系、专家评价法制订在潜变量上, 通常采用显变量的均值来作为潜变量的观测值, 这种方法导致存在较大误差, 不利于提高研究的准确性。为了控制变量之间的相互影响, 可采用LISREL模型加以分析, 对医院财务绩效管理进行多维评价。LIS-REL模型可通过设计两种方案的统计假设检验:若控制单个医院特征后, 最大限度使乡镇医院与城市医院的财务绩效产生差异;也可控制其他医院特征后, 使象征医院的成本费用控制运用比收支能力高, 并与其他医院产生差异。根据以上两个假设, 技使统计显著水平等于0.05。

本次实证研究选取68家城乡医院, 医院之间存在地理位置的差异, 乡镇医院29个, 城市医院39个;乡镇医院的标准床位平均数为106, 而城市医院的标准床位平均数为216;乡镇总费用率3692元, 城市总费用率为9852元;城市医院属于非盈利性占76.92%, 乡镇医院属于非盈利性占96.55%的;乡镇医院、城市医院分别位于中国南部的比例为:13.79%、28.21%;乡镇医院与城市医院属于非直属的比例分别为:82.76%、51.28%。

根据调查分析, 城乡医院在收入毛利率的差异并无统计学意义;在业务收支能力方面, 城市均值显著高于乡镇均值。并且通过LISREL模型检测可知, 在其他变量不变的情况下, 城市医院的收入明显高于乡镇医院, 且总收入及结余明显高于象征医院。在成本费用控制上, 乡镇医院的各项成本指标均优于城市医院。城市医院各个成本过高的原因可认为是由于医疗检测费用、工资水平等造成的。在生产效率方面, 乡镇医院的支付时间变化率与平均住院日与城市医院相比, 有显著差异。并通过LIS-REL模型得知, 城市医院的效率及生产率水平均低于乡镇医院。因此, 应加快城市医院体制改革步伐, 实现医院资源的优化配置。对于以上存在的差异, 应根据医院实际水平情况, 寻找具体原因, 并对经营方法及医院外部环境等进行改革, 进而提高医院的经济效益。

三、结语

医院财务绩效管理的评价模型主要是依靠医院收益及外部环境, 相对而言, 乡镇医院有较低的成本、较好的效率, 使之有明显的收益率。鉴于当前政府机构支付的缩减, 缺乏有效的财务管理对策, 应提高生产力、降低成本, 最终促进医院发展。

参考文献

[1]郑琳莎.沃尔比重评分修正及在医院财务绩效评价中的应用[J].中国卫生经济, 2012, (4) .

委预算管理医院经济管理绩效研究 篇8

公立医院作为国家公共服务职能体现的重要载体,其公益性及经济运行的有效性成为政府对其举办医院财政管理的根本要求。新医院财务、会计制度施行以来,国家卫生计生委预算管理医院均在不同程度实施了全面预算管理及其他相关经济管理举措,积累了一定经验, 取得了初步成效,其实施路径和典型案例在一定层面上具有推广价值和参考意义。本期特别策划邀请国家卫生计生委卫生发展研究中心的相关专家分别就国家卫生计生委预算管理医院的全面预算管理实施情况、经济运行总体情况、财务内控机制及医药费用管控现状进行分析研究,以期对我国公立医院经济管理绩效研究有所借鉴。

关于医院财务绩效评价体系的研究 篇9

一、医院财务绩效评价体系的概念与意义

(一)医院财务绩效评价的概念

医院的财务绩效评价所指的即为运用科学化的评价指标来对医院内部的各项财务活动展开全面的评价和管理。更加直白一些解释,医院绩效评价的核心价值即为通过对医院财务数据展开综合分析的方式来为医院日后的财务管理工作提供更为真实的数据支持,进而从根本上提高医院自身的盈利能力、偿债能力、成本管理能力以及发展规划能力等等。

(二)医院财务绩效评价的意义

医疗机构的市场化发展让国内的医院之间呈现出了异常激烈的竞争局面。拥有一套完善的财务绩效评价体系不仅能够全面且客观的将医院的真实资产情况反映出来,同时还十分有利于医院各项财务工作的顺利开展,从而为医院核心竞争能力的提高打下夯实的基础。除此之外,自从新医改政策全面实施至今,国家政府开始对医疗机构的建设与发展给予了更多的帮助,而医院所提供的财务绩效评价体系则是政府机构与医疗管理部门对医院展开业绩评价的最好依据,进而让医院的管理水平与经营能力均得到不同程度上的提高。

二、医院传统的财务绩效评价情况

近年来,政府部门虽然针对国家的医疗行业发展给予了较多的政策支持和让利举措,从而让医疗机构的自主能力与经营水平均呈现出了较大程度上的提升。然而,由于医疗行业拥有者较强的公益性质和特殊行业特点,因此其并不能够按照一般行业的发展模式来运行。在我国医院的传统财务绩效评价体系中,很多医院管理者过于重视自身的盈利水平和经济收益,因此完全忽略掉了医疗机构所拥有的社会背景与公益性质,不仅严重制约了财务绩效评价的改革发展,同时还影响到了普通消费者享受社会医保的自主权益。在此种状态中,我国的卫生费用支出长时间的居高不下,民众对于医疗机构的服务积累了原来越多的怨忿和不满,从而让国民所应享受到的就医水平与医疗服务标准一降再降,甚至连最基本的医疗需求都很难得到保障。

三、探析医院绩效评价体系的构建方法

(一)扩充医院绩效评价的原有内容

在日后的管理工作中,医院领导首先应该完成的一项任务即为进一步扩充原有的绩效评价内容。纵观我国绝大多数医院绩效评价活动的开展现况来看,仍然存在着诸如体系完整度不高和内容标准度不够的情况。有些医院领导仅仅是象征性的对医院的日常使用资金展开了粗略的测评,根本无法将医院当前的真实财务状况全面的反映出来。 基于此,国内的医院机构要将门诊财务费用、抢救费用以及医药费等均加入到日后的绩效测评体系中,并且在此基础之上不断的对原有的绩效评价内容进行透明化处理。另外,为了能够进一步拉近患者同医疗机构之间的距离,院方领导还要经常性的针对医疗消费者展开满意度调查,从而更加直观的了解到自身服务与经营方面的不足之处。

(二)结合医院的内部管理

在医院实际的经营过程中,绩效评价体系的构建所指的并非是对评价内容的完善,同时还包括了与原有内部管理流程的整合和匹配。 更加直白一些解释,无论是何种形式的绩效评价都不具备独立存在的条件,其必须要有医院的内部管理体系作为基础支持,只有这样才能够将绩效评价的针对性和实际价值全面的展示出来。除此之外,为了能够让绩效评价可以在医院内部实施的更加顺利,院方管理者还要从根本上提升院内所有医护人员与医疗工作者的综合素质,确保其可以一心一意的投身到伟大的医护第一线之中,在为广大提供优质医疗服务的同时尽可能的降低就医费用。此外,院方领导还可以经常性的聘请一些行业精英和先进个人来到医院中来举办经验交流会和技术座谈会,在全面提高内部员工专业素养的前提下促进绩效评价的有效价值发挥。

(三)拓宽医院的绩效评价资金

丝毫不夸张的说,医疗机构的绩效评价体系构建不仅需要有良好管理环境和优秀人力资源的支持,同时还需要建立在一定的资金基础之上才能够得以实现。为此,医院管理者要在享受原有的国家财政拨款政策的前提下,通过与众多优秀社会企业相互合作的方式来进一步拓宽自身的融资渠道。

摘要：本篇文章针对医院财务评价体系的构建一题展开了较为深入的研究,同时结合笔者的自身经验总结出了几点可行性较高的应用措施,其中包括扩充医院绩效评价的原有内容、结合医院的内部管理以及拓宽医院的绩效评价资金等等,以期能够对我国医院财务绩效评价水平的提升献上笔者的一点绵薄之力。

关键词：医院财务,绩效评价,评价体系

参考文献

[1]赵军,尹元芳,郭永进,宋国名,张林琼.公立医院绩效评价体系结构设计研究[J].解放军医院管理杂志,2012;05

[2]李冠伟,孙同达,柴子远,严敏华,李秀央.公立医院绩效评价体系研究[J].卫生经济研究,2012;10

公立医院绩效分配管理制度研究 篇10

1 公立医院绩效分配制度现状及影响

绩效分配管理制度关系到每一位职工的切身利益,直接影响到医院的整体效益。目前,大多数公立医院还沿用以往“收减支提成”的分配方式。这种分配方式对医院的影响体现为:初、中级职工数量多,对医院影响力大,薪酬超过市场水平;高级职工数量少,对医院发展起决定性的作用,但由于其贡献并不能与薪酬相匹配,就会导致人才流失。这种初、中级职工对高级职工的“排挤”,直接导致职工薪酬含金量下降和医院整体效益的下降。

2 公立医院绩效分配制度存在的问题

2.1 过分重视短期利益,忽略了战略管理

新医改政策的出台,从医院的战略管理的角度,逐步取消药品加成,破除“以药补医”;另外,降低药品,大型设备检查,耗材的价格,提高体现医务人员服务价值的价格。这就要求公立医院绩效分配管理制度的改革必须以实现医院的公益性为前提,只有这样,才能促进公立医院改革朝着健康的方向发展,进而最大限度地发挥公立医院职工提供公益性服务的积极性,并兼顾公立医院自身的长远发展。

2.2 绩效分配体系不健全,绩效考核指标不合理

医院本身是一个由各类专业技术人员组成的机构,有医护人员、医疗技术辅助人员、行政后勤人员等,结构多样。不同类别人员的工作性质差别很大,但许多医院考核指标比较统一,造成一些科室的绩效分配不尽合理;也有一些医院针对不同专业类别选取了不同的考核指标,但这些指标的合理性欠佳,比如,有些考核指标难以量化;有些难以反映实际工作量和服务质量;还有些不能完全体现按劳分配,缺乏有效性。

除了绩效考核指标,绩效分配的水平和结构在实践中也未被充分考虑,致使职位之间及不同医院同类工作之间缺乏对比,无法取得先进的分配方式调动职工的工作积极性。

2.3 绩效管理政策未被合理应用

①医院全成本核算的理念未被实施到医院的管理工作中,主要是成本消耗指标未被作为分配依据;其次存在“重事后成本管理,轻事前成本管理”的观念。②预算管理制度流于形式,不能与成本控制和绩效奖励有机结合。

2.4 人事制度不完善,阻碍了绩效管理的步伐

各个公立医院在生存与发展中的竞争归根结底是人才的竞争。目前,尽管医院管理者已经高度重视人才的培养与引进,管理团队的建设,但相对滞后的人事制度还是制约了医院的整体发展,阻碍了绩效管理改革的步伐。一方面,医院缺乏人事自主权,一些具有竞争价值的技术骨干,急需的业务人才无法被招聘进来,或只能以合同制的形式聘任,这使得他们的薪酬收入和福利待遇与他们对医院的贡献不相匹配,容易产生负面情绪,降低工作积极性,甚至造成人才流失;另一方面,一些在编人员缺乏职业素养,岗位的技术含量也不高,但医院却无法与其解除劳动合同。所以人事制度的改革要与绩效管理并重,通过建立人才培养,培训机制,进行后备人才的储备,才能推动绩效改革的顺利实施。

3 建立医院绩效分配管理制度的建议

3.1 全面提升对绩效管理工作的认识

从组织构架上,绩效管理工作应实行院长负责制,以财务部门为中心,全院各科室在科室负责人的带领下实行全员参与,包括制度的建立、执行和考核等。这样,形成从领导到职工,从职能科室到业务科室互相配合的绩效管理系统。通过参与,让全体职工了解并认识绩效管理的实施过程和意义,将其与自己的本职工作相挂钩,不断提升业务水平,承担技术含量更高的工作。

3.2 建立科学的绩效管理体系

绩效管理体系涉及绩效考核指标,绩效分配的水平与结构。医院要充分考虑到不同部门,不同岗位的特点,从而制定出更加科学、合理、公平、公正的考核指标。本文以医护人员为例,将平衡记分卡的应用引入,作为考核框架。具体操作如下:财务方面包括门急诊量、门诊住院次均费用、成本控制等;患者方面包括患者满意度、投诉与纠纷、护理合格率、医嘱管理等;内部经营方面包括平均住院日、床位使用率、处方合格率、病历管理等;学习与成长方面包括员工能力、教学与科研等。这些指标既体现了医护人员的工龄、职称、职务,又将考核与效益、责任、风险相挂钩。在实际应用中,把人员分成不同的专业岗位,再把适合考核各岗位的指标引入并赋予不同的点值,即目标点数,是各岗位按目标要求应达到的预定点数。经过每个月的测评,以实测点数总和占目标点数总和的比例作为对各岗职工的评价,与其绩效分配相挂钩。

医院内部在建立合理绩效考核指标的同时,还应注重绩效分配的水平。绩效分配的水平是指职位之间及不同医院同类工作之间的对比。其作用体现为:吸引,保留和激励职工;控制劳动成本;塑造医院形象。这就要求绩效管理者要多多关注和借鉴其他医院的绩效管理水平,不断提升自我,创造更大的吸引空间,加强人才的凝聚力。另外,在绩效分配结构上,要综合考虑医院内不同职位所得薪酬之间的关系,明确相关科室,相关岗位的关联性。

3.3 合理应用绩效管理政策

实行全成本核算制度并加强成本控制的力度。全成本核算重点强调全员性,全过程。指临床、医技、医辅、行政后勤各部门共同参与,诊疗护理工作的全过程,物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节等。成本控制工作要贯穿于绩效管理当中,作为重要的衡量依据。首先,对职能管理部门的考核,要改变“重事后成本管理,轻事前成本管理”的观念,对各部门管辖的支出制定出预算的指标量,期末评价各部门成本管理是否达到预定的目标。对完成预定目标较好的部门在期末公示并予以一定的奖励;对成本控制不善的部门不能仅以质否的方式惩罚,更要帮助其分析,评价其不合理性,争取在下期得到较好的控制。其次,对成本消耗部门的考核,要以实现收益的多少来考核,将考核结果与部门的年度评价、负责人聘任、收入分配等挂钩,督促各部门以消耗较低的成本来实现更大的收益,促使各部门重视成本效率,提高成本效益。

在实践中,预算管理制度不是独立存在的,它与成本控制、绩效奖励机制有效地结合在一起,使得医院的整体管理流程更为有序。以预算松弛现象为例,上报预算计划时,各科室都会担心分到的资源过少,多报计划,到期末发现剩余较多时,又会出现“用完计划”的现象,对于整个医院来说,就是一种浪费,不利于成本控制,这就需要与绩效考核和业绩评价相挂钩,督促各个业务科室用最低的成本创造更多的收入。

3.4 完善人事制度,完成人才队伍的梯队建设

人才的竞争是医院竞争的最为关键的一环,要想留住并吸引更优秀的职工,医院必须掌握人事主导权。在此基础上,推行先进的绩效管理制度,加强奖励机制,建设人才培养与引进的机制,完成新老衔接,形成强大的人才梯队。

综上所述,绩效分配管理制度是当今医院管理中重要的举措,对医院的良性发展起到决定性的作用。面对当前医疗体制改革的推行,公立医院应抓住这一契机,加快建设自身的绩效分配管理制度,不断探索,充分发挥其在医院管理中的作用,完善医院的管理模式。

参考文献

[1]刘艳娟.公立医院绩效工资分配制度探讨[J].现代医院,2007,7(8):111-112.

[2]曹建芳.浅述医院分配制度改革[J].中国实用医药,2006,1(9):101-102.

公立医院绩效考核管理浅析 篇11

【关键词】公立医院；绩效考核；管理

随着城市公立医院改革的推进，国有公立医院都在不断提高专业水平和业务素质，绩效考核工作一直是推进和影响医院事业发展的关键环节，是医院发展的保障，也是医院管理的重点和难点。随着公立医院收入分配制度改革的深入开展，制订分层次全方位的量化绩效考核体系并组织实施，实现管理的精细化和管理效能的全覆盖，在医院管理中就显得尤为重要。以下对绩效考核管理的宣传、建立、实施及成效进行了简要的分析论述。

一、广泛宣传动员，统一认识，提高对绩效考核管理的重视和认知

对于公立医院来说，绩效管理是连接群众健康利益与医院人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式。有针对性的对不同考核对象，制定切实可行的考核办法，细化考核项目和内容，使医院考核工作系统化，将绩效考核与薪酬管理紧密结合，以绩效考核结果作为薪酬管理的依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理效能的提高，实现医院的发展战略。

但是近几年来，随着事业单位人员工资的不断上涨，人力资源成本费用快速上升，导致医院绩效分配的空间越来越小，激励作用减弱，影响了医务人员的工作积极性。因此，加强对绩效管理的认识，提高广大职工对绩效管理的认可程度，就显得的尤为重要。

医院通过召开职代会，组织职工及职工代表认真学习讨论修改绩效考核的相关规定。经职代会审议通过后，医院可以通过召开专门工作会议、下发具体实施制度等形式，组织各科室部门带领职工学习文件，深入了解相关政策，让职工真正参与到绩效考核管理中来。

二、根据医院实际需求，建立科学的绩效考核评估体系

医院成立专门的机构负责绩效考核评估指标的筛选，通过制订专业的绩效评价指标，针对医院的运营管理状况，采用多角度、多层次、多类型的考核方式，实行以科室核算为基础，以工作量评价为手段，以质量控制为依据的分配模式，包括工作量绩效、质量控制和重点工作三部分内容，建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度和服务数量与质量等要素为主要依据，以医疗安全、医疗质量、满意度、医疗效率、成本控制、学科建设、人才梯队建设和新技术引进等方面为主要绩效考核指标的绩效分配方案。重点落实细化工作数量、质量及效率三个层次的完成指标，并根据医院的发展和管理的需要进行动态管理。

根据临床、医技与行政后勤科室岗位特点，结合实际分类细化绩效考核指标体系，合理设置量化赋分。对于临床科室，考核指标侧重于工作数量、医疗质量、服务满意度、医保指标、科研教学和成本核算等方面。对于医技科室，考核指标侧重于技术质量、服务满意度和成本核算等方面。对于行政后勤科室，考核指标侧重于目标完成情况、科室管理、制度落实、服务质量、服务效率和满意度等方面。对于特殊人才根据其在临床、科研、教学和管理等方面的工作确定年度考核目标，建立考核细则。要完善定期考核和年度考核相结合的考核机制，实行月、季考核和年终目标考核相结合的绩效考核制度，通过行之有效的考核机制，加强科室管理医务人员管理，提供医疗质量和服务质量。将绩效考核的结果汇总，作为全年奖励和科室评先推优的依据，真正将绩效考核结果与薪酬管理结合起来。

三、强化措施，积极稳妥地推进绩效考核的实施

1.建立有效的绩效沟通和反馈机制。

绩效考核不同于我们传统意义上的人事考核，医院中存在的一些旧的观念和传统做法未完全破除，要想建立一种新的制度，更要注重沟通和反馈。

通过会议、通知、公示栏、OA办公系统、微信公众号等不同的渠道，宣传公示绩效考核相关内容，以提高职工的认知度和认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，调整自身努力的方向。及时准确的反馈机制，确保职工的各项绩效持续的改进，这也将成为绩效管理成功的基础。

2.将绩效考核结果进行科学分析，并提出相应的整改意见。

绩效考核结果作为人事管理、薪酬管理和医疗质量管理的依据，对职工的发展有很好的激励作用，也促进了医院管理水平的有效提升。通过质控部门对考核的各方面结果进行准确有效的分析管理，为下一步工作提出整改方案和指导性意见，使医院的各项工作指标不断提高，医院服务满意度得到持续的提升。

3.整个绩效考核管理，按照PDCA循环进行实施。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，所谓PDCA，即是计划、实施、检查和行动。无论哪一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划和对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。医院各部门通过对各方面结果的科学分析，制定管理措施，对绩效考核管理不断进行及时准确的整改，使医院的整个绩效管理向良性循环的方向发展。

四、将绩效考核结果广泛应用于医院管理活动，充分发挥结果运用

绩效考核结果，首先满足医院薪酬管理的需要，对建立科学合理的薪酬制度发挥基础性作用；其次，绩效考核结果也是加强部门管理的重要“抓手”。目前，医院部门工作考核内容很多，但大多是单纯的业务或经济收入考核，不能全面地反映部门综合管理情况，特别是不同性质和职能的部门之间不能进行横向比较。根据建立综合的或共同性绩效指标的考核，可以克服这些问题，有利于提高医院的内部管理；最后，绩效考核结果也是对职工个人工作的结果的直接反映。在绩效考核管理过程中，不断沟通，化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，确定努力的方向。通过及时、准确的反馈机制，使职工绩效持续改进。

通过绩效结果的运用，兑现奖惩政策，可以大大调动科室的积极性，提高职工的集体观念和团队意识，有助于全面推荐医院人事考核工作的科学化、规范化，实现医院全面、协调、可持续发展。

医院绩效管理体系研究 篇12

医院部门的工作核心是做好其内部的医疗工作的指导以及监控，使医院内部的工作能够持续有效的进行。其服务质量的好坏、工作绩效的高低、在很大程度上对医院内部的运作产生了一定的影响。因此，为了让医院的管理工作能够更加高效、有序的进行，将医院原本的人力资源管理制度进行完善具有十分重要的意义[1]。在进行人力资源管理制度完善的过程中，我们可以通过分析医院工作的运行特点，将绩效管理的理念融入到医院管理制度中，从而保证医院内部的管理体系能够符合新时代的标准，从而让医院的服务质量能够有较大的改善，已达到人民群众的需求，为创建和谐社会贡献出一份力量。

二、医院部门绩效管理存在的问题

（一）缺乏完善的绩效考核体系

医院作为一个为患者提供医疗护理服务的机构，其服务质量直接影响到医院的等级评定。因此，医院通过保障医疗护理的服务质量，为往后的医院等级的评定产生了一定的影响[2]。医院中服务质量的判断主要是通过患者对护理人员临床服务过程的表现的满意程度来进行。但是由于每个患者都是一个相对独立的个体，在接受医疗护理的过程中都会有不同的感受。但是在具体的满意度测评方面，由于缺乏完善的绩效考核体系其考核指标也比较缺乏可计量的内容，这在很大程度上造成了客户的实际满意程度得不到记录。医院护理人员由于客户满意度的真实情况无法较好记录，在实际的医疗护理过程中难免会出现消极怠工的现象。

（二）绩效制定的应用面不广阔

每一个医院都会有自身的战略总体目标，而医院的部门绩效管理计划正是根据这个总体战略目标来制定的[3]。医院通过制定绩效计划可以让员工清楚的了解自身绩效管理期间的相关工作安排、工作目标，让员工在心中对自己本身的工作目标有一个较为详细的工作安排。绩效计划的安排通常情况下都是由医院部门根据上级的有关文件以及医院领导层的意思制定。然后再通过院内以文字的形式来下发到各部门。由于员工间具有各方面的差异性，这就导致了员工对于院内下发的绩效管理类文件认同度不同，让计划的落实充满了较大的难度。

（三）不同部门绩效考核标准不同

在医院内部设立了不同工作性质的部门，这些部门在内涵与外延、服务群体有相当大的差别。但是反观绩效考核的内容却是较为单一，没有根据不同工作性质的部门来制定相应的绩效考核内容，从而使得绩效考核的结果缺乏针对性、准确性。让考核工作只是存在形式上。

（四）绩效考核系统缺乏可参考定量指标

目前，我国医院将绩效考核内容作为医院工作人员工作完成情况的重要评判标准。但是由于其考核内容使用的时间较长，考核内容自然较为陈旧，考核的内容也是千篇一律，无法较好的对工作人员的实际工作情况做一个较好的判断。医院现如今常用的评判标准是采用百分制或者是满意程度来进行评判。但是在实际的考核过程中，员工极其容易受到他人，以及自身情感的影响无法较为公正的对考核内容进行评判，从而出现了考核情况和实际情况有着较大的出入，让员工在很大程度上丧失了积极性。

三、医院部门绩效管理体系的建设

（一）重视“以人为本”

目前，在我国各个工作机构，都十分重视“以人为本”的工作原则。医院作为一个为患者提供医疗护理服务的机构，更是要将“以人为本”的原则深入落实到医院各个部门的工作人员心中，让医院建立起一个高效性的绩效管理体系。在实际的工作中，管理层关注每一个医务人员的工作情况，从而带动医务人员的工作积极性。医务人员为病人以及家属提供最好的服务态度，让病人以及家属能够对此次服务有较大的满意度。

（二）强调与医院发展同步

一个医院战略目标的制定直接关系到其往后的发展方向以及经营结构的变化情况。所以在进行医院部门绩效管理体系要根据医院的未来发展战列为前提以及医院未来的发展情况和其经营结构来进行预测，来建立出一个与医院发展同步的绩效管理体系，从而让医务人员的业绩能够有显著的提高，并帮助其完成最后的组织目标。

（三）提升医院部门品牌绩效

一个医院的品牌绩效建立能够为医院带来较为可观的社会效益以及经济效益。要想建立起一个能够受到客户认可的医院品牌，需要通过部门将自身的优势充分发挥[4]。医院将部门品牌绩效建设作为部门的发展目标可以在很大程度上激发医务人员的凝聚力，对他们产生一定的激励作用。在进行医院部门品牌绩效建设的过程中需要严格的遵守相关的规章制度，同时加强各部门间的联系，提高服务质量，以便部门间的品牌绩效能够更好的发挥作用。

（四）医院文化丰富绩效管理体系

医院文化是医院经过长时间的积累沉淀下来，其在保证医院的高效运行方面起到了很大的作用。随着时代的进步，医院文化和现代化管理的模式接触机会越来越多，进行融合的机会也越来越大。其在很大程度上对人力资源管理的价值观以及思维产生了一定的导向作用，将医院文化和管理理念相融合就能很大程度的促进绩效管理体系。

（五）设计基于平衡记分卡的医院绩效管理体系

平衡记分卡能够很好的从医院的战略目标发挥其自身有点来平衡财务绩效与非财务绩效[4]，其主要作用是建立关键的绩效指标，让不同部门间可以根据各自的工作任务来进行分析。对那些可以用量化来进行表示的指标做出年度、月度的任务安排；无法用量化来进行指标则需要将每一条内容进行落实，并且提出可以提交的支持材料以及考核办法。

四、结语

总的来说，在医院部门实施绩效管理是保障医院能够长久性发展的前提。我们应当将医院长久性发展作为未来的发展目标，从而增强医院内涵建设的投入。通过科学、合理的部门绩效管理体系，来设立医院的激励机制，从而保证医院的长久性发展。

摘要：伴随着社会的不断进步,我国对西方人力资源管理理念的应用越来越广泛。绩效管理能够较好的提高医院部门的绩效,其在医院部门中受到了医院管理层的重视,在医院部门建立起绩效管理体系是其适应国家政治体制以及经济体制改革的重要方式。

关键词：医院部门,绩效管理理论,绩效管理方法

参考文献

[1]贾红英,张媛,徐凯,许守刚,孟彦,侯雯,赵升田.论公立医院职能部门绩效管理体系建设[J].医学与社会,2012,52(07):59-62.

[2]吴旭红.我国绩效管理试点政策评价:一个分析框架——以广东省地税部门为例[J].甘肃行政学院学报,2012,46(06):43-58+124-125.

[3]王益强.医院管理部门绩效考核指标体系的创建研究[J].中国卫生标准管理,2015,39(13):25-26.