医院绩效工资实践

医院绩效工资实践（精选12篇）

医院绩效工资实践 篇1

推行绩效工资是公立医院改革的重点内容之一, 关系到约1.3万家公立医院的发展和500多万医务工作人员的工作积极性, 也是关系到医改的成效和13亿人民看病就医的大问题[1]。

我院是一所县级二级甲等综合医院, 在职员工420人, 其中高级职称45名, 中级职称135名, 现编制床位330张。2010年医院门急诊达到12万人次, 出院患者达到9 483人次, 完成手术2 860例。从2001年开始, 面对财政投入严重不足、医疗收费价格低廉、职工工资无法保障、医院收入止步不前的情况, 我院大胆实施了以科室成本核算为基础的分配制度改革。2006年我院又根据财政部、卫生部《关于加强医疗机构财务部门管理职能, 规范经济核算与分配管理的规定》, 继续规范了绩效工资分配办法。以成本核算为基础, 以岗位工作量指标为补充, 以服务效率、服务质量、经济效率百分制考核结果为依据, 科学合理地考核科室工作业绩并核算科室绩效工资, 实行二级核算、一级分配, 严格医院预算管理和收支管理, 加强成本核算与控制。10年的改革探索使我院社会效益、经济效益取得了较大的成效, 医务人员工作积极性明显提高, 综合实力显著增强, 现将具体改革措施介绍如下。

1 科室成本核算[2]

1.1 成本对象

根据我院实际情况, 所有科室均采用成本核算, 将其划分为四类, 即:结余科室、补贴科室、指标控制科室、成本控制科室, 并制订不同的成本责任和管理要求。

1.2 成本内容

共分四大类, 即:人力成本、物耗成本、流水成本、设备成本。人力成本主要包括:工资、补助、养老保险、医疗保险、福利等;物耗成本主要包括:卫生材料、其他材料、高值耗材、低值易耗品等;流水成本主要包括:差旅费、水电费、卫生保洁费、洗涤费、管理费等;设备成本主要包括:医用设备的折旧、维修费等。

1.3 核算方法

确立成本的分类项目, 归集直接成本费用, 分摊保障费用和管理费用, 月末结转收入和支出, 计算科室收益。

1.4 组织实施

医院成立绩效工资考核办公室, 具体从事院科两级核算的管理, 负责收集整理各项成本数据, 实施成本核算, 及时分析、预测、反馈成本核算结果, 指导科室搞好成本控制。

2 绩效工资分配

实行科室成本核算, 为医院分配制度改革提供了较为科学的依据, 以成本核算为中心形成新的分配机制:从医院管理诊断起, 通过医院目标管理、医院成本核算、医院绩效考评, 直至医院利益分配, 环环紧扣, 周到全面。

2.1 分配原则

2.1.1 三个坚持

即:坚持按劳分配, 效率优先, 兼顾公平的原则;坚持质量第一, 以质奖惩的原则;坚持临床第一, 医技其次, 行政后勤第三的原则。

2.1.2 三个有利于

即:有利于患者、医院、职工三者利益;有利于提高科室和职工的成本意识;有利于质量效率, 效益优先, 以提高医院综合实力。

2.1.3 三个注重

即:注重扶持重点科室和重点学科带头人, 有限保护弱势科室和弱势岗位;注重宏观调控, 立足多目标、多层次考核;注重重大医疗质量事故一票否决。

2.2 绩效工资构成

(1) 档案工资内绩效工资和效益补贴 (占职工个人档案工资总额的40%) ; (2) 科室收支结余按比提奖部分; (3) 工作量指标补贴; (4) 其他单项奖励及补助。

2.3 绩效工资核算方式

总量控制、分段累进、两级核算、一次分配、适当调控。

科室绩效工资=绩效工资构成 (1±2) ×百分考核+ (3+4)

2.4 绩效工资考核标准

实行百分制考核:服务效率20分, 包括诊疗人次、出院人次、实占床日等指标;服务质量50分, 包括核心医疗制度、医德医风、劳动纪律、患者满意度、文书质量和院内感染等指标;经济效率30分, 包括卫生材料比、药品比、高值耗材比等指标。分别由有关职能科室按月双向考核。

3 绩效工资改革效果

3.1 通过经济管理手段的转变, 激励体制的健全。

我院业务收入明显增加, 2010年业务收入是2000年收入的4.8倍, 2010年业务收入与收入结构明显改善, 临床医技收入占总收入的65%, 药品收入占35%, 药品比例大幅下降, 成本意识增强, 临床、医技百元成本率分别控制在73.2%, 75.5%以下。

3.2 社会效益明显增强, 服务效率显著提高。

2010年完成门急诊12万人次, 出院患者9 483人次, 分别是2000年的1.2倍、1.4倍。由于医院业务的不断发展, 医疗水平和服务质量不断改善, 患者对医院的反映普遍良好, 满意度调查保持在96%以上。

3.3 分配制度趋向合理, 打破了分配过程中的平均主义。

实现了向临床一线科室、技术含量高及风险程度大的岗位倾斜的目标, 基本实现了效率优先, 兼顾公平, 消除了以往的不合理现象, 激励了广大职工的工作积极性, 提高了职工的收入水平, 促进医院持续、稳定、健康地发展。

4 存在的问题

虽然通过10年的改革探索使我院社会效益、经济效益等取得了较大的成就, 但也存在许多不足有待于改进: (1) 医院成本核算基础薄弱, 因条件所限, 成本项目不健全; (2) 管理成本不易控制, 量化难度大; (3) 个别科室有本位主义倾向; (4) 激励机制尚不完善, 还需加大向技术含量大、风险程度高、临床一线岗位倾斜的力度。

参考文献

[1]李颖, 王虎峰.公立医院绩效工资改革难点解析和实施策略[J].中华医院管理杂志, 2010, 26 (4) :244-246.

[2]李信春, 王晓钟.医院成本核算[M].北京:人民军医出版社, 2002:1-227.

医院绩效工资实践 篇2

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。下面是医院工资绩效考核方案，请参考.医院工资绩效考核方案

医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。

绩效考核管理小组组织结构

1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展；

2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。

绩效考核管理小组组成结构

1、组长：医院法人代表或党委书记；

2、副组长：医院党委书记或副书记；

3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人；

4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事

务由承担绩效考核行政职能的部门负责。

绩效考核管理小组的主要工作任务

1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；

2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值；

3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见；

4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和考核的依据；

5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。

绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。

召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。

绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。

绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。

在本工作章程具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。

本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符

的，按本文件规定执行。

本文件最终解释权归绩效考核管理小组。

为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订以下绩效考核管理办法。

绩效考核管理意义

绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。

绩效考核目的

有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。

绩效考核组织机构

1、绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施；

2、医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责；

3、负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。

绩效考核实施手段

1、手工-计算机辅助管理

由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与计算机一起管理，对于有条件的医院无需签字的文档均可纳入网上考核管理。

2、计算机信息化管理

未来，当全区/县/市统一实施医院信息化管理，医院可以选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。

3、个人绩效档案管理

建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效考核加分或缺陷登记，作为 奖惩、职务晋升和考核的依据。

绩效考核项目

1、科室绩效考核项目

运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标，对科室实施绩效考核。具体如下：

1）平衡计分卡

① 财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标

② 顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标

③ 内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标

④ 学习成长维度5%—— 开发核心竞争力/年指标

平衡计分卡由四级关键考核指标组成。

2）关键绩效考核指标

① 财务管理维度指标

a、二级考核指标：效益效率；专项控制

b、三级指标：

效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。

专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。

② 顾客服务维度指标

a、二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理

b、三级指标：

病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。

零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。

③ 内部流程维度指标

a、二级考核指标：服务质量；服务效率

b、三级指标：

服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈

好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。

服务效率指标含：合理用药；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。

④ 学习成长维度指标

a、二级考核指标：科研教学；员工成长

b、三级指标

科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。

员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；素质教育；后备人才梯队建设。

⑤ 护理质量综合考评指标

⑥ 药学科综合考评指标

⑦ 四级考核指标

a、事故与赔偿：详见《医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度>的通知》。

b、医疗质量综合考评指标：详见《医院医疗质量管理方案》

c、费用质量控制

d、院感、医保管理综合评价指标

2、个人绩效考核

1）对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维

度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。

2）个人绩效考核项目

① 财务维度指标

a、二级指标：业绩考勤

b、三级指标：出勤率

② 顾客服务维度指标

a、二级考核指标：服务意识；零缺陷管理

b、三级指标：

服务意识指标含：首诊负责制

零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。

③ 内部流程维度指标

a、二级考核指标：服务质量；服务效率

b、三级指标：

服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药学科综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标等。

服务效率指标含：合理用药；无故延时出诊等。

④ 个人绩效考核按权重百分制扣分

合格：85分及以上；

基本合格：60分-84分；

不合格：60分以下。

对科主任及以上干部的职务考核

1、对科主任的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。

2、科主任职务考核评分标准

1）合格：85分-75分；

2）基本合格：74分-60分；

3）不合格：60分以下。

3、科主任无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予“院内记过”一次。

医德医风考核

1、医德医风考核《医院医德医风考评实施方案》规定执行。

2、医德医风考评等次

优秀：考评得分在90分以上，且没有扣分。

良好：考评得分在80分以上，且扣分不超过15分。

一般：考评得分在60分以上，且扣分不超过30分。

较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决行为”。

3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。

绩效考核办法

1、绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导实施。

2、医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。

3、各项绩效考核关键指标，对应不同类型科室。

4、各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、实施考核，并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。

5、个人绩效考评缺陷管理

对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人事科登记在个人绩效考核档案中。

6、对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。

双重扣分与一票否决

1、试行双重扣分与处罚的绩效考核项目

1）病历质量

2）事故与赔偿

3）传染病疫漏报

2、一票否决情形

1）医德医风违纪》）

2）一级甲等医疗事故

奖惩

1、绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和考核挂钩。

2、个人绩效考核情况

1）一个内有一个月得分在60分以下的，当考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分以下的，当考核等次即定为：不合格。

2）一个内有一个月得分在70分-84分之间的，当考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当考核等次即定为：基本合格。

3）发生一票否决情形的，当考核即定为：不合格。

4）被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级；被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。

5）医德考评等次被确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为“较差”的人员，其任职考核等次直接确定为不称职，不计算考核年限，当不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。

3、中层干部及以上干部的职务考核情况

1）科室或护理单元在一个内有一个月得分在60分级以下的，相关科室主任或护士长，当考核等次不得评

定为：优秀。

2）科室或护理单元在一个内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当考核等次即定为：基本合格。

3）中层干部一年内因各种原因3次被“院内记过”的，当考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。

4）行政管理连带责任

对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理小组提出奖惩意见。

4、绩效考核结果如达到《关于下发的通知》规定的，按奖惩条例处罚。

5、科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。

本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。

本办法从文件下达之日起全面推行实施。

本办法最终解释权归医院绩效考核管理小组。

总则

1、为加强医疗质量管理，明确医疗纠纷的责任，便于有关责任人员吸取教训，保障医患双方的合法权益，特制定本制度。

2、本制度适用于全院各科室。

3、各科室应进一步加强医疗质量管理，重视医疗安全工作，健全并落实各项医疗制度，积极防范医疗事故、医疗纠纷的发生。

医疗纠纷的处理

4、医疗纠纷发生后，当事科室负责人及当事人应积极做好解释工作，以利纠纷及时解决。当患者或家属不能理解或接受时，当事人或当事科室可以提请医务科进行处理。

5、医务科接到报告后，应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核实，得出初步结论，必要时封存有关的病历资料及相关物品，将情况如实向本医疗机构的负责人报告，向家属通报、解释，并组织力量维护工作秩序。

6、较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务科的调查结论，提出初步处理意见，并向患者通报、解释。

7、医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的，由医务科提请市卫生局医政处进行调解。

医疗纠纷评析

8、医务科负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作，评析结论定期提交医院绩效管理小组讨论，责任科室根据情况制定整改措施，质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进行督查。

9、医疗纠纷评析工作程序

1）医院绩效考核管理小组对医疗纠纷性质和对当事责任人的处理负有最终裁决权，必要时邀请相关专家参加讨论提出评鉴意见。

2）对需要进行评析医疗纠纷的识别

① 凡发生补偿的所有医疗纠纷；

② 虽无补偿，但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷；

③ 当事人或当事科室对本单位评析结果不满，要求复评的医疗纠纷。

3）医疗纠纷的经济补偿包括以下费用：

① 由人民法院裁定，医院应作出的经济补偿或赔偿；

② 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，医院应作出的经济补偿或赔偿；

③ 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，由医院承担或免除的医疗费用。

4）医疗纠纷的信息来源

① 病人或家属的投诉；

② 当事人或当事科室的报告；

③ 上级部门或医院在医务工作检查中发现的。

5）医疗纠纷的评析内容

① 医疗纠纷的原因；

② 医疗纠纷的性质；

③ 医疗纠纷的评析结果：可以避免、存在缺陷、不可

避免。

医疗纠纷性质的认定

10、经医疗纠纷评析，医院绩效考核管理小组对医疗纠纷发生的原因、存在的缺陷、应吸取的教训提出书面整改意见。

11、医院绩效考核管理小组根据医疗事故及纠纷的评析意见，认定当事人或当事科室应承担责任的大小，主要责任人及次要责任人。

12、有下列情形之一，应认定为可以避免的医疗纠纷：

1）上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审定认为诊疗行为存在过错的。

2）虽未经医疗事故鉴定，但医务人员在诊疗护理过程中，有违反或未严格执行卫生管理法律、行政法部门规章和诊疗护理规范、常规等医疗行为，给病人造成人身损害的。

3）由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。

4）因管理不善、医德医风败坏引起，并导致严重后果的，经医院绩效考核管理小组评析认为属可以避免的医疗纠纷。

13、有下列情形之一，应认定为存在缺陷的医疗纠纷：

1）在整个诊疗护理过程中，存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷或其他缺陷的，但够不上“可以避免”的医疗纠纷。

2）存在医疗缺陷，但该缺陷与不良后果无直接因果关

系。

14、符合下列条件，应认定为不可避免的医疗纠纷：

1）《医疗事故处理条例》规定的六种不属于医疗事故的情形；

2）医务人员在诊疗护理过程中无过失，由难以预见或虽在预料之中，也已采取了预防措施，但终因难以防范的原因导致的医疗纠纷。

医疗纠纷责任人的处理

15、存在缺陷的医疗纠纷的处理：相关责任人员承担医院补偿费用额分段计算比例如下：

A段、0-1万元：15%

B段、1-2万元：10%

C段、2-5万元：5%

D段、5-10万元：3%

E段、10万元以上：1-2%

1）补偿费额度在1万元以内：相关责任人承担医院补偿费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

2）补偿费额度在1-2万元：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

3）补偿费额度在2-5万元：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

4）补偿费额度在5-10万元：相关责任人当年考核为基本合格，相关责任人承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

5）补偿费额度在10万元以上：相关责任人当年考核为不合格并承担医院补偿费段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。

16、可以避免的医疗纠纷：责任人员承担医院补偿费用额分段计算比例如下：

A段、0-2万元：20%

B段、2-5万元：10%

C段、5-10万元：5%

D段、10万元以上：1-3%

1）补偿费额度在2万元以内：相关责任人承担医院补偿费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

2）补偿费额度在2-5万元：承相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

3）补偿费额度在5-10万元：相关责任人当年考核为基本合格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

4）补偿费额度在10万元以上：相关责任人当年考

核不合格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。

17、经医疗事故技术鉴定为一级事故：相关责任人专业技术职务低聘一档两年，情节来得者报上级部门吊销执业资格证书。相关责任人承担医疗补偿费用参照可以避免的医疗纠纷承担比例。

18、如同一纠纷存在多个责任科室，各科室相关责任人承担医疗补偿费用比例由医院绩效考核管理小组根据责任程度决定。

19、未设床科室产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿费用各比例段的85%，科室主任承担15%。其它责任参照上述条款。

20、因护理人员产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿费用各比例段85%，护士长承担15%。其它责任参照上述条款。

21、同一人员一年内连续发生两起可以避免的医疗纠纷，且均为主要责任人，暂停执业半年进行培训，情节严重者应予待聘、直至终止聘用合同。暂停执业期间按职工最低工资标准发放生活费，暂停执业期满经考核合格方可重新执业。

22、同一科室一年连续发生两起可避免的医疗纠纷，且给医院造成5万元以上经济损失或给医院造成严重不良影响

者，该科室将被列为重点监控科室，质控核算管理部应对其每月不少于2次的质量监控，该科室责任人每月将科室整改情况向质控核算管理部进行汇报，医院将视整改情况对监控科室作出相应处理，直至达到医院下达的整改要求为止。

23、虽未经医疗事故技术鉴定，但由于工作人员脱岗、严重不负责任、严重违规违纪、违规开具医学证明等造成的医疗事故或纠纷，或因私自收费、私自向病人卖药卖器械等造成医疗事故或纠纷的，相关责任人承担全部赔偿费用，同时按有关规定作出行政处理；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

24、对于技术原因导致的医疗纠纷从轻处理，对于责任原因导致的医疗纠纷加重处理。

管理者的责任

25、发生补偿额度在50万元以上的医疗纠纷，并经评析或鉴定属可以避免的医疗纠纷，相关科室负责人，除经济处罚外另给予院内记过一次。

26、出现重大医疗事故，给医院造成巨大经济损失和恶劣社会影响的，按相关规定追究 院领导和管理人员的责任。

医疗纠纷、事故的备案登记

27、各科室应及时将本科室医疗纠纷发生情况上报医务科、瞒报、漏报医疗纠纷及发生纠纷后未按规定及时上报的科室，经查实每发现一起扣质控考核总分3-5分。

28、医务科对发生的医疗纠纷、事故登记备案、经医院绩效考核管理小组讨论认定后纳入个人档案。医务科对医疗纠纷下述相关资料另案保存备案：

1）医疗纠纷信息来源；

2）当事人员的书面陈诉和认识；

3）院部对事件的调查报告；当事病人、医务人员及其他有关部门人员的证据和检验、检查报告；

4）医学鉴定报告、医院及科室对医疗纠纷的评析结论；

5）医院的处理意见及医患双方协商解决的协议书；

6）医院对相关责任人的行政处理意见。

29、医院设立“风险奖”。如科室一年未发生产生赔偿的纠纷或事故，同时科室效益与上一相比增加5%、10%、15%及20%以上者，医院将分别给予科室3000元、6000元、9000元及1XX元的奖励。

附则

医院绩效工资的实施难点及对策 篇3

【关键词】 医院 绩效 难点 调整系数

2009年9月2日，国务院常务会议决定2010年全面实施事业单位绩效工资制度。但是目前尚无一个行之有效的、各方达成共识的绩效评估办法，这也是绩效工资改革的重点和难点所在。

医院的员工大多是知识性员工，其绩效是很难量化测度的。同时，由于经费财政拨款的原因，医院缺乏在绩效考核方面的经验积累。另外，对于医院改革而言，单单搞绩效工资改革远远不够，还需要完善医院管理体系，逐渐形成一个好的管理环境，培育出优越的领导力、良好的员工素质等。

目前，医院实施绩效工资分配时，需要解决的难点主要表现在以下方面：

1. “医技”绩效量化评估标准不科学

医改意见中明确要从“以药养医”向“以技养医”转变。那么，如何量化评估“医技”的效率（一般是指患者的治愈率），是绩效管理工作者的一个难题。实践中，医护人员绩效的定量、定性不易操作。

从效率指标上看：评价“医技”的效率指标一般包括治愈率、床位使用率、床位周转率等。同样是收治病人，可能脑外科患者的治愈率、床位使用率、床位周转转率远远低于普外科患者的。如果按照效率指标核定绩效，那么对脑外科医师是不公平的。

从效果指标上看：评价“医技”的效果指标一般包括收治人次、治愈人次、业务收入等。脑外科疗区可能只是其他普外疗区病人的百分之几。如果按照收治人次作为评价指标，显失公平；要是以业务收入作为评价指标，对普外科也显失公平。即便是用平均指标作为评价指标，也会产生很大的缺陷。

那么，究竟以何指标作为评价基础，实务界很难达成共识。

2. 医护人员的职业风险无法量化

由于工作分工的不同，医护人员的职业风险也大相径庭。这种差别如何量化，始终是一个难以回答的问题。我们只知道，手术医师的职业风险比非手术医师的职业风险大。至于到底大多少，谁也说不清。即便都是手术医师，内科和外科还存在很大的差别。在评价绩效工资时，这种差别确定起来更是没有标准可参照。就算是有标准，也不会让所有的医师都认同。

3. 医护人员的劳动强度指标无法量化

绩效工资的最终目标是“按劳分配”。我们所说的“按劳分配”，包括数量和质量两个层次：第一层次是效果指标，主要体现在经济效益指标上；第二层次是效率指标，主要体现在服务能力指标上。劳动强度指标作为一个辅助指标，对以上两个层次均有影响。在评价绩效工资时，必须综合考虑劳动强度指标。

我们都知道：同样是医师，脑外科手术医师的劳动强度肯定高于普外科的。那么其劳动强度比普外科医师到底高多少呢？目前无法确定。

4. 医护人员的工作环境因素无法量化。

不同医护人员所处的工作环境是不同的，但是以往的绩效评价中未曾考虑环境因素。

同样是工作，从事放射工作的医护人员所处的环境最为亚劣，从事检验病理等工作的医护人员次之……。在同等条件下绩效工资应当高于其他医师。但是，目前的工资制度只是从保健费和带薪休假二方面来弥补这种环境损害。环境对医护人员的损害是不可逆转的、永久的，我们现在也重视这种环境损害。不过，环境因素的量化影响是一個难题。

综上所述：确定绩效工资时，无法量化相关指标的影响因素。我们可以根据财务管理中作业成本的相关原理，对上述因素进行近似性的量化：

首先，无论是新医改意见还是绩效工资改革方案，都提出尽量缓解“看病难、看病贵”这个问题。因此，医院确定绩效工资分配标准时，不能将业务收入指标作为评价指标，应以收治人次、治愈率、床位周转率等指标作为标准，否则会加重患者就医负担。我们可以参照国际惯例，将医疗技术水平按照疾病编码（ICD10）划分若干个等级，赋予每个等级一个风险调整系数，根据风险调整系数确定不同医技的技术含量。对于高风险的医技，再赋予其一个附加系数。

在定量分析时，我们可以将收治人次、治愈率、床位周转率与技术含量结合到一起进行综合分析，做到效率和效果指标兼顾，经济效益与社会效益并举。虽然，通过此方法确定的量化指标只是一个近似值，但是它能为确定绩效工资提供依据。

其次，可以探索将岗位职责按照风险程度划分为若干个级次，赋予每个级次一个调整系数。在实务中，可以根据职务与具体治疗的疾病相结合的方法设计调整系数。两者的有机结合，评价绩效工资更加科学。采用这种方法避免了同一职务人员因医治不同疾病无法区分绩效水平的现状。

简单的举个例子：脑外科所承担的风险远远大于普外科。在确定绩效工资时，绝不能搞平均主义，“中层干部绩效工资与普通员工的比例关系统一”缺乏科学性。笔者认为，根据风险与收益对等原则，治疗的疾病越复杂，医师承担的医疗风险就越高，其所享有的绩效工资就应当越高。。

再次，根据医（护）师的技术含量与工作时间对医护人员的劳动强度进行量化评估。我们可以按照前面确定调整系数的方法对技术含量指标进行评估，而后按照工作时间进行二次调整。主要调整方法是：下午班的调整系数大于上午班；休息日的调整系数大于正常工作日；加班大于正常班等。通过此种方法可以最大限度的调动广大员工的工作积极性，实现医院经济效益和社会效益的双丰收。

最后，对量化工作环境的探讨。从事放射工作的医护人员，身体健康受到的威胁是最大的。目前的人事政策，仅仅是提高保健费和带薪休假，在绩效工资方面与其他岗位没有实质上的区别。ICU病房的特护工作环境是最恶劣的，原有的绩效工资仅考虑了服务的数量，而没有考虑工作环境。在确定其绩效工资时，应当考虑工作环境。

为了量化环境因素，我们可以按照对身体健康状况的影响程度、患者自理程度、疾病的传染程度等对医护人员的工作环境进行定量划分。医护人员在活劳动过程中，耗用的资源（如医疗器械、相关配合人员的数量、诊室的折旧等）均是工作环境的一部分，在确定绩效工资时应当考虑上述因素。

从上述分析中我们可以看出：在确定绩效工资时，我们可以近似的量化相关因素的影响。在进行量化时，我们对影响因素进行级次划分，然后再赋予每个级次一个调整系数。

实践中，我们可以把绩效工资标准确定为1，不同级次的医护人员根据对应的调整系数计算其绩效工资。用数学公式表示如下：

综合调整系数=1×技术含量调整系数×岗位责任调整系数×劳动强度调整系数×工作环境调整系数

确定绩效工资标准时，可以根据绩效工资总额/调整后的员工总人数来计算，对于非医护人员综合绩效工资调整系数应当小于1；也可以采用专家调整查法与国家人事工资政策相结合的方法计算。

新的绩效工资政策是一个新生事物，在改革过程中需要实务工作者不断地去探索，使其更具有可操作性。实际上，在确定绩效工资时确定综合调整系数是非常困难的。我们设计的方案只是对相关因素的近似量化。

参考文献：

[1]郭东辉;关于医院绩效管理与成本控制的研究[J];财经界(学术版);2011年06期.

[2]李兆连;我国医院绩效工资分配的实证探讨[J];经济师;2011年04期.

[3]李燕;探析医院科室绩效工资的二次分配[J];财经界(学术版);2012年05期.

医院绩效工资分配研究 篇4

一、研究医院绩效工资分配的重要意义

伴随我国社会主义市场经济体制的不断发展,医疗服务市场的不断放开以及医疗卫生体制改革的不断深入,使得我国医疗卫生市场其内外环境产生了巨大的变化,在医院的发展与管理中,市场经济规律发挥的作用越来越大。(2)一方面原本由政府承担的医疗卫生职能被国家逐步推向社会,使得医院原本享受的经费拨款逐年降低,造成医院维持自身生存与发展所需资金大部分都需要依靠医院业务经营来予以解决。另一方面伴随医院产权体制改革,目前国家鼓励外资进入医疗卫生市场,鼓励社会民间资本投资办医院,使得医疗卫生市场的竞争越来越激烈,因此医院引入科学、现代化的管理机制,对现有绩效工资分配制度进行改革,有助于激发全院职工的工作主动性、积极性和创造性,有助于进一步提升医院的核心竞争力与服务质量,从而推动医院实现可持续健康发展。因此研究医院绩效工资分配对于医院来说,有着重要的意义和作用。

二、医院绩效工资分配原则

医院绩效工资分配应当遵循以下几点原则:(1) 经济性原则。(3)要提高医院在医疗市场的竞争力以及医院职工的积极性,势必需要提高医院的薪酬水平。然而较高的薪酬水平势必会提高医院的人力资源成本,进而导致医院各项服务价格的提高,各项服务价格的提高又会降低医院的市场竞争力。因此受经济性的制约,医院在对薪酬制度的制定上应当在医院成本许可的范围内进行。当然医院管理者在注重人力资源成本这个因素的时候不能够只关注薪酬水平,要更加关注医院职工的绩效质量水平。医院职工的绩效质量水平对医院竞争力的影响远大于人力资源成本这个因素。(2)战略导向原则。在对绩效工资分配制度的制定上医院必须坚持战略导向原则,要将医院发展战略目标作为出发点,设定各个岗位并确定各个等级,再辅以相应的绩效考核标准与薪酬。当绩效工资分配在这样的制约条件下制定,能够不断促进医院战略目标中的各项有利因素优化,能够不断减弱甚至消除各项不利因素,进而满足医院发展战略总体要求。(3)激励性原则。为了体现绩效工资分配制度的激励作用,就必须对按劳分配原则进行真正实现,必须在医院各个等级职务与各个岗位的薪酬水平上拉开差距,只有如此才能激发员工主动向上的热情,进一步提升他们的业务水平,从而为医院带来更多的效益。(4)公平性原则。在各项原则中,公平性原则是最为重要的,医院在对绩效分配制度进行设计与制定的时候,首先要考虑的就是职工对分配制度的公平感。所谓公平感即是指职工所做出的贡献与所获得报酬之比与某一个衡量标准之间的比较,这个衡量标准可以是医院内同岗位其他职工,也可以是其他医院同岗位的职工,也可以是医院做出的承诺或者职工自我价值的评价。这里所谓的公平性主要包含个人、外部和内部三个方面的公平。(4)个人公平性即是指与同岗位其他人员所获的薪酬之间的比较,外部公平性即是指与本地区规模相当的其他医院担任类似岗位的工作人员所获的薪酬之间的比较,内部公平即是指个人在医院所获得的报酬与自身所做出的贡献成正比。

三、医院绩效工资分配的具体实践

本文主要以广东某医学院附属医院对护理系统绩效奖金分配为例。

科室奖金构成:由护理班次岗位绩效与层级岗位绩效两部分组成。

1.管理岗位津贴:设置护士长基本岗位津贴,再根据其科室岗位乘以护士长岗位系数,其中500 元为绩效津贴(见表1)。

2.护理岗位绩效:为体现护理岗位同工同酬的原则,护士绩效奖金实行全院护理岗位统一酬金,集中分配的模式(见表2)。(1)设置临床夜班护理岗位ABC岗不同的岗位系数;临床非夜班护理岗位D岗根据其工作风险度、工作强度及是否有夜间值班,设置D1、D2、D3岗。(2)提取总奖金10%作为岗位绩效,统计夜班岗位KPI值所产生的总分值,计算每分值的绩效。(3)用每分值绩效及每临床科室每月所产生的总分值,乘以岗位系数,即为本科室本月的岗位绩效。(4)因ICU、PICU、手术室、急诊科等科室特殊,工作任务繁重,重危病人多,工作风险大,因此,在政策上给予适当支持。即岗位仍然需竞争,在竞争的岗位上增加0.4的岗位系数。

3.护理班次岗位绩效:根据工作性质将护理岗位分为临床护理岗位、护理管理岗位。根据岗位性质不同实行全院岗位统一酬金。

4.护理层级岗位绩效:(1)实行各层级岗位统一培训、统一管理、统一晋级、统一层级酬金。但因临床夜班岗位与临床非夜班岗位所要求的专业内涵、责任风险不一样,因此,其层级绩效也有所不一样。(2)各层级津贴设置Y值每月动态调整。

四、结论

医院实施与改革绩效工资分配制度是提升医院管理水平和服务质量的重要举措之一。本文先介绍了医院进行绩效工资分配的重要意义,并提出了绩效工资分配应当遵循的原则,最后用具体实例对医院绩效工资如何科学、公平分配进行了阐述,希望能借此给予其他医院以一定参考与借鉴,共同使医院走上健康可持续发展之路。

摘要：绩效工资分配一直以来就是医院经济管理中的难点与重点问题。科学公平的绩效工资分配制度与方案有助于将全院职工的工作主动性和工作积极性充分调动起来,有助于促进医院的健康有序发展。因此,医院如何根据自身发展需求来建立与制定科学的绩效工资分配制度,对医院生存与发展有着至关重要的作用和意义。

关键词：绩效工资,分配,医院经济管理,发展

注释

1袁芳.医院绩效工资分配制度改革的实践与思考[J].管理观察,2014(18):83-85

2郑强.公立医院绩效工资分配制度改革研究[J].人力资源管理,2015(10):165-166

3胡颖.公立医院绩效工资分配问题的探讨[J].江苏卫生事业管理,2015(3):1-3

医院绩效工资分配方案 篇5

根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。

二、奖励性绩效工资：

推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。

三、津贴性绩效工资：

为更好地加强人才管理，有利于拔尖人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出的人才激励机制，我院实施了“胡萝卜”人才激励工程。“胡萝卜”人才工程评选分甲、乙、丙三等，每一年考核评选一次。甲等津贴8000元/月，乙等4000元/月，丙等元/月，按月计入当选人个人帐户;

为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。

为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。

为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。

以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。

四、绩效考核：

全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。

医院实施绩效工资后的成本管理 篇6

关键词 绩效工资 医院成本核算 成本管理

一、医院实施绩效工资情况

从2011年1月1日开始，本院按上级要求实施绩效工资，实行药品零差价，取消了药品利润，改变了原来以药养医的局面。实行绩效工资后，单位职工工资发放总额由人社局和财政局核定，将职工的工资分成基本工资和基础性绩效工资以及奖励性绩效工资三个部分，基础性绩效工资占绩效工资的60%，奖励性绩效工资占绩效工资的40%。基本工资和基础性绩效工资每月按时发放，奖励性绩效工资由单位考核发放，减少了职工待遇的差距，也将职工待遇基本固定化，在这种状况下，医院要保障正常运行，就要合理的组织医疗收入并控制支出，同时又要全面调动职工的积极性，避免职工因收入稳定而产生惰性情绪以及不愿意承担医疗风险的局面，最终影响了患者就医，所以作为加强内部运营管理的主要手段就是进行有效的成本核算，通过成本管理与奖励性绩效工资相结合来约束职工的就医行为，奖励性绩效允许科室之间存在差异性，来提升绩效工资的激励效果。

二、医院效益工资的考核

对于医院效益工资的考核而言，其需致力于科室成本核算的基础之上，以计算科室的收支结余为原理，通过实现科室工作量、工作质量、科室管理及其经济指标的相结合，从而确定科室的奖金。通常情况下，科室按照工作特点分为临床、医技、医疗辅助、管理和教学科研五类科室。科室核算体系主要包括三个部分，即奖金核算、统计核算以及会计核算，其中以会计核算最为重要。通过全面落实会计核算有助于医院准确了解各科室增收节支状况，从而有效评价其经济效益。

从今年1月份开始，本院利用用友财务与业务协同处理软件，对各科室的收入成本进行会计核算。

会计核算通过货币计量，对医院各科室资金运动的全过程开展连续的记录和计算，以便医院领导层全面了解各科室的经济效益和财务成果状况，以各科室的不同经济特点及工作性质为依据，可将核算方法划分为三种：

第一，支出大于收入的科室。现行医院部分科室每月的支出大于收入，故而没有任何收支结余。针对于这种状况，应采取弥补亏损的方法。为响应国家物价政策的号召，医院传染科、小儿科以及急诊科的幅度定价不能补偿其成本，应在考核时重点考核其工作量的增长，并根据工作量增长状况核算绩效工资。

第二，收入大于支出的科室。对于药剂科、功能科等科室而言，其每月的收入远远大于支出，因此，需对其采取核算收支结余的方法。依据其科室经营、资金投入、资源运动状况构建核算指标体系，并运用该体系考核成本收益率和成本增长率指标。

第三，核算劳务的科室。对于供应室、医疗辅助室等科室而言，其通常没有直接货币结算的货币收入，而该科室的支出往往是物资和费用的消耗。因此，需对其采取定额管理的方法，依据其科室的工作性质，确定所消耗的费用和物资。

三、科室的奖金核算

科室的奖金核算需立足于科室的收支结余的基础之上，结合科室的工作任务，对科室管理和经济指标考核计分，从而确定科室实际奖金的发放数。通常情况下，科室的奖金需由信息科、医务科、人事科、护理部、经管办等科室共同核算。

（一）临床科室工作量的确定

1、门诊工作量。即考核科室的日工作量、月工作量以及年工作量。每名医生的诊查人数通过软件自动检索基期挂号人数、报告期的就诊人数。之后，通过对比基期和报告期人数，计算出任务完成率。同时，通过科室之间的横向对比计算各科室之间的奖金差额。

2、病区工作量。运用测定软件能够自动检索科室人员、床位数、病床使用率、去年同期病床使用天数、全年病床开放日、全年病床使用日以及当月病床使用天数等。之后，通过对其基期和本期实际完成状况从而确定病区工作量的完成水平。同时，通过科室之间的横向对比计算各科室之间的奖金差额。

3、科室劳动量。运用人员的核定系统自动检索科室医护人员数、病床数、开放床位数、实际床位使用天数、全院科室汇总的人员数、全院科室开放病床数等。通过不同时期科室之间的纵向对比，确定科室劳动量的增减；通过不同时期科室之间的横向对比，确定各科室的人数。

（二）业务技术指标的核定

就业务技术指标而言，其包括治愈及好转率指标、诊断符合率指标、门诊三日确诊率指标、抢救成功率指标、手术感染率指标、入院三日确诊率指标、死亡率指标、病床周转率指标、平均住院床日指标、病历书写合格率指标以及床位使用率指标等。上述指标中存在着诸多软指标，这些软指标系统通常难以对其实现自动检索。

（三）经济指标

1、确定消耗。一是软件自动检索报告期内卫生材料、低值易耗品与医疗收入之比，将其通过与基期对比，能够得出科室合理的消耗额，并对科室的管理水平进行科学评价；二是病区印刷品的使用依据使用床日数比，基期与报告期比进行确定；三是依据办公费用、业务费用合理确定报告期与基期数据；四是其他。以辅助部门的费用为例，可依据病床使用床日数或科室人数进行分配。

2、门诊、住院病人负担水平。通过对各科室门诊人次和住院床日费用基期与报告期相比，并对各科室之间横向比较，能够计算出全院平均数。同时，通过科室与全院平均数比较，有助于确定各科室的管理水平。

3、科室医保扣费情况分析。运用医院信息管理系统，采取医保中心医疗费用结算方法对全院各科室医保扣费费用和科室平均每人扣费费用进行计算。之后，通过对比基期与报告期，从而确定各科室的控费水平，并将其导出下发到各科室。

（四）行政科室的考核

行政科室的考核实质上是行政管理部门的考核，其主要包括两个方面：一方面是科室管理的考核，即软性指标考核（考勤、工作量考核等）；另一方面是软件中费用定额的考核，即硬性指标考核（工资考核、办公费考核、电话费考核以及招待费考核等）。通过对比基期和报告期，结合全院人均数和人均定额之间的比较实现综合评价。

（五）各科室总奖金的确定。依据工作量指标、质量指标、科室管理指标以及经济指标等综合计分考核，上述指标的考核需严格遵循国家政策法规，对于科室管理指标而言，其可结合国家相关政策对其一票否决。

参考文献：

[1]谢爱娟.医院绩效考核的研究现状、局限与展望.现代医院管理.2012（02）.

公立医院绩效工资改革小议 篇7

关键词：公立医院,绩效工资改革,必要性,措施

公立医院于2006年进行了工资制度的改革, 取消了职务等级工资制度, 初步建立起基本的岗位绩效工资制度。公立医院中长时期采用的“奖金”模式被废除, 随之建立了综合岗位责任、工作业绩、实际贡献等项目的工资制度。2011年新医院会计制度的实施也为绩效工资制度的推行实施提供了保障。但是绩效工资制度的实际应用仍存在很多难点, 为此文章从绩效工资制度的原则必要性出发, 分析绩效工资制度推行面对的困难, 探寻贯彻实施工资绩效制度的措施。

一、绩效工资制度改革原则必要性简析

(一) 绩效工资制度的原则

绩效工资制度根本上是要改变原有的“大锅饭”式的分配制度, 在公立医院建立起按照工作成绩分配薪酬的体系。在绩效工资分配制度中存在岗位、工作量、绩效的评价标准。而绩效工资制度必须建立在一定的原则之上, 否则就难以把握绩效工资制度改革的尺度, 违背改革的初衷。

首先, 公立医院绩效工资改革必须与我国整体的分配制度保持一致。我国已经建立起市场经济体制, 市场在社会资源配

少而增加的特点。针对这部分成本核算旨在使科室减少不必要的办公用房和设备的购置, 加强设备维护管理, 延长设备使用期, 从而提高固定资产使用率;变动成本是指成本费用总额的变动与服务量的变动之间成正比关系, 如手术费、试剂、水电费、物资耗材等, 这部分变动成本的总额随着医疗服务量的变动而发生增减。变动成本是成本核算的重点, 也是直接计入科室的成本。我们通过对临床科室的收入、费用支出进行全面分析, 找出科室收入增长点和成本降低点, 加以鼓励, 特别是新项目的开展给予政策性支持, 促进科室良性竞争发展。4.公摊费用和医疗辅助费用的分摊作为成本核算的难点。医院对医疗辅助费用, 本着谁受益谁负担的原则进行分摊, 同时采取灵活成本分摊方式, 直接分摊、交互分摊等多种分摊方法。公摊费用如清洁污水费、绿化费等, 采用大家认可的方式:按科室职工人数进行分摊。5.药品比例控制是医院一大难题, 药品比例居高不下, 对病人也是一种负担, 同时造成医院负面影响。如何控制大处方, 我们医院通过建立奖罚制度。根据历史资料核置中起基础作用, 市场经济重视效率, 只有提高效率才能调动主体的积极性, 提高服务的水平和质量, 也只有提高效率才能为广大群众提供更好的服务, 同时绩效工资制度应该兼顾公平性。因此绩效工资制度应该与我国的按劳分配制度一致, 在注重效率的基础上兼顾公平。

其次, 绩效工资制度应该与医院实际的工作内容相联系, 体现工作的差别。良好的绩效工资制度必须与职工的具体工作相联系, 所谓公平不仅是平均的意思, 更重要的是不同性质的工作报酬不同, 这样才能体现工资绩效的作用。公立医院绩效工资制度应该充分考虑到工作的技术含量、风险程度以及工作强度等因素。

最后绩效工资制度应该遵循全面性原则。原有工资制度之所以不合理, 很大原因是由于只考虑了一方面, 没有考虑到工资制度给医院的工作、服务宗旨以及服务质量等因素, 绩效工资制度必须在保证效率的前提下, 注重公立医院服务质量的提高, 注重医院整体效能的提升。工资制度就是调节工具, 有效的调节工具应该兼顾全面性。

(二) 绩效工资制度改革的必要性

虽然我国已经初步建立了绩效工资制度, 但是还不健全, 还没有充分发挥其应有的作用。况且我国的医疗改革仅仅处于起步阶段, 还存在很多复杂棘手的问题, 绩效工资制度的改革如果虎头蛇尾, 必然会给以后的改革制造障碍, 因此绩效工资制度改革有其必要性。

1. 绩效工资改革是公立医院改革的动力。

公立医院占我国医院总数的95%左右, 占据了绝大部分比例, 可以说我国医疗改革就是公立医院的改革。当前我国的医疗整体状况堪忧, 与医疗有关的问题层出不穷, 这与我国公立医院的特殊性存在着密切的联系。医疗本身属于一种服务业, 在市场的调节下, 竞

定科室药品比例, 对于节约的科室给予奖励, 超额的按不同比例扣发奖金。院长还在周会上公布药品收入前十名医生名单, 经过一年时间, 在大家共同努力下药品比例从43%下降到37%左右。现在基本上保持在35%左右了。

医院经过系列改革, 临床科室成本效益管理意识逐渐转变, 开始关注科室收支情况, 积极开展新医疗服务项目来增加科室收入, 通过控制物资耗材的消耗量来节省成本。医院通过加强预算和成本核算彻底改变过去事后控制的被动面, 财务管理也从传统的事后对账算账转移到事前预测和成本费用控制上来, 医院的经济效益和社会效益随之上来了。

参考文献:

[1]唐宗全.医院成本核算的现状、难点与对策.《卫生经济研究》,

[2]连滨.医院成本核算的实践与探讨《科技创新导报》, 2010 (35) .

争会迫使医院提高服务质量, 通过改革提高自身水平和质量, 提高服务水平。由于我国医院是事业单位, 原有的工资制度下, 改革与不改革给个人带来的益处并不大, 医院缺乏改革的动力。只有将医院的工资制度加以改革, 才能刺激医院整体改革的积极性。

2. 绩效工资改革是公立医院回归“公益性”的必然要求。

公立医院作为事业单位本身具有公益性, 就其宗旨而言应该是为广大居民的健康服务, 不以盈利为目的。但是我国财政拨款占医院工资薪酬的比例较低, 大部分资金需要公立医院自筹。在这种情况下, 医院往往变成了“以盈利为目的”的事业单位, 医院社会声誉和口碑直线下降, 而现实中让人心寒的事件屡屡发生。新建立的工资绩效制度没有发挥作用。只有进行绩效工资制度的改革, 才能让医务工作人员感觉到努力工作能够得到应有的回报, 才能够激发他们提高服务质量和效率的积极性, 而公立医院也才能够恢复应有的面貌。

3. 绩效工资制度改革是公立医院强化管理的必然选择。

除了人们普遍面临的“看病难”、“看病贵”问题, 公立医院自身的管理也是医改面临的巨大问题。近几年医疗事故的出现, 很大原因在于部分人员责任心不强, 而责任心不强的制度性原因则是岗位职责不明确。如果有明确的岗位职责, 建立起完善的责任追究制度, 就会避免管理松懈的问题。绩效工资制度的建立实施, 需要相应的绩效评价机制, 而绩效评价需要建立在岗位职责之上, 因此绩效工资制度能够推动公立医院管理水平的提高, 提高职工的责任意识, 有利于良好工作服务风气的形成。

二、绩效工资制度改革实施面临的问题

(一) 部分人员的阻碍使新制度难以推行

公立医院原有的“科室承包、开单提成、医务人员奖金与科室收入直接挂钩、奖金与药品收入挂钩”分配办法, 为部分人员提供了谋取利益的机会。以“药品与收入挂钩”的分配办法为例, 部分医务人员为了提高收入, 往往给病人开出昂贵的药品, 并且与药品生产商合谋获取提成, 这种做法严重损坏了公立医院的形象。新建立的工资绩效制度取消了这种分配办法, 自然触动了一些人的利益, 其中不乏有科室领导, 为维护利益链条, 部分人员以各种理由阻碍绩效工资制度的推行, 使得绩效工资制度难以发挥作用。

(二) 公立医院缺乏对工资绩效管理制度的正确认识

很多公立医院对工资绩效制度的认识不足, 只看到眼前的困难, 忽略了工资绩效制度对公立医院长远经营的益处。部分医院领导认为绩效工资制度不符合我国公立医院的实际, 绩效评价工作量大, 需要配备专门的人员进行考核, 势必会增加医院的开支, 会增加医院的负担。有的医院认为绩效工资制度仅仅是针对医院普通职工的制度, 不需要在整个医院进行全面的改革, 因此只注重了微观的工资绩效改革, 而对于中观层次科室的管理仍然采用原有的制度, 这样势必造成新旧制度的杂糅, 实行过程中出现难以调和的矛盾, 使医院的管理更加复杂, 导致工资绩效制度改革不彻底, 绩效管理工作流于形式, 难以到达工资绩效改革既定的目标。

(三) 绩效度量存在困难, 缺乏有效考核机制

首先, 很多重要的绩效领域难以量化。绩效工资制度需要层层量化, 建立相应的量化指标体系对相关目标进行度量。但是由于医院的特殊性, 其提供的产品与服务很多难以量化, 作为企业可以将产品的质量与数量通过相应的质量等级和销售量量化, 医院所提供的产品维度较广泛, 涉及到医务人员的工作量、病人满意度、服务质量、医疗质量、效益贡献等, 这些指标难以量化, 并且难以制定统一的标准。制度过于简单则形同虚设, 过于详细难免缺乏客观性。其次, 很多医院没有建立有效的评估机制。越是难以量化, 越需要健全有效的评估机制, 否则制度势必难以推行。目前我国公立医院普遍缺乏有效的评估机制。部分医院建立了相关的评估机制, 但是在具体评估方式、角度等细节出现问题, 使其难以发挥作用。第三, 医院部门之间的权重难以把握, 医院不但有一线科室, 还有辅助科室、内勤等部门, 制定公平有效的评估机制存在困难。

三、绩效工资制度改革建议

(一) 增强绩效工资制度改革的决心

公立医院全体需要增强绩效工资制度改革的决心, 绩效工资改革无论是对普通民众还是公立医院的长远发展都具有现实意义, 实施绩效工资改革是公立医院改革的正确选择。改革原有的制度, 建立新的制度, 必然会遇到阻力。这是新制度建立推行过程中必然要经历的阶段, 阻力不只是在公立医院改革领域会出现。绩效工资制度改革对大多数人有力, 而且能够提高公立医院的管理水平和市场竞争力, 提高服务质量和社会评价。改革的阻力会随着改革成果的扩大而逐步消失。

(二) 深化对绩效工资制度的认识

公立医院的领导和职工需要深化对绩效工资制度的认识, 制度推行的困难是暂时的, 一旦建立起有效的制度, 必然会增强公立医院的经营活力, 绩效考核不但不会增加医院的负担, 还会成为促使管理水平、工作质量提高的推动力。绩效工资制度的推行需要贯穿到整个公立医院, 不能片面理解绩效工资制度, 只从职工的微观层次进行绩效考核, 对中层和高层也要贯彻推行绩效工资制度, 形成绩效管理体系。

(三) 做好绩效工资分层量化工作

由于医院服务和产品涉及的维度广泛, 绩效考核需要层层量化。公立医院需要建立自上而下的指标量化体系, 由最高管理层的规划与目标到各可科室的任务再到各个员工, 将工作层层分解, 利用计量分析赋予层次权重, 然后逐级量化, 使医院目标与可是任务以及个人工作连接成层次树。

(四) 建立有效的绩效评估机制

绩效评估机制可以从部门科室开始, 由各科室建立本部门的绩效考核细则并上报高层, 高层制定中层领导的绩效评估细则。为使绩效评估有效实施, 可以建立独立的绩效评估委员会, 由人力资源部门、财务部门以及相关领导组成, 根据相依部门的考核细则和高层授权, 客观公正地履行评估工作, 最后将评估结果公示, 接受全体监督。

参考文献

[1]王虎峰.国际非营利医疗机构发展概述[J].国外社会科学, 2009 (02) .

[2]罗力.我国公立医疗机构职工收入分配制度研究概述[J].中国医院管理, 2011 (02) .

医院绩效工资管理改革措施探讨 篇8

关键词：医院,绩效工资管理,问题,对策

员工绩效工资管理是医院管理的重要组成部分，也是医院经营活动正常进行的重要支持系统。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响医院的整体效率和效益。加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善医院的人力资源管理系统，更是医院继续稳定发展的内部保障。但是目前我国医院绩效工资管理的实际操作过程中仍存在着不少的问题，这些问题的存在对于医院的长远和稳固发展会产生很大的阻碍。

一、 医院绩效工资管理的现状及存在的问题

1、 领导者和员工对绩效工资管理的认识不足

医院的领导过于强调医院经营活动的安全和稳定运行，缺乏对员工绩效工资管理的重要性认识，人力资源管理部门在医院中处于从属地位，导致认识管理部门无法获得有力的人、财、物支持，使得实施绩效工资管理困难较多。医院员工的收入相对稳定，对绩效工资管理缺乏必要的认知，没有对实施绩效工资管理对其收入造成的影响的深刻认识，甚至在一定程度上对医院的绩效工资管理制度存在着一定的抵触情绪。

2、 激励机制存在弊端

现代医院治理机制的角色不仅仅限于一套监督机制，它在另一方面也可以发挥很好的激励效果。激励不足或激励不当都不能有效发挥激励机制的功效共存。激励不足的组要表现是其付给员工的薪酬较低，达不到激发员工积极性的目的。部分医院领导者过于注重医院经营管理的其他方面，而忽视了激励机制功效的发挥，医院的相关激励奖惩制度基本上是一纸空文，没有任何的约束力，甚至会造成赏罚不分等对医院的管理产生不理影响的现象。

3、 考核人员的素质参差不齐

由于医院的人事管理部门一直处于从属地位，对人才的吸收把关不严，大量医院子女通过关系进入该部门，造成医院内部相当一部分工作人员素质不具备必要的素质，致使绩效工资管理过程中的问题层出不穷。绩效工资管理的管理人员的认识模糊，没有明确界定考核和评价员工工作的范畴，在具体的管理流程中由于知识和技能的缺乏也会导致负面影响的滋生。有的时候，即便发现了绩效工资管理中存在的问题也无法确定这些问题产生的具体原因，更无从谈如何优化和解决这些问题了。绩效工资管理人员责任心不强，也是一个亟待解决的问题。

4、 考核过程中存在的问题

考核工作是绩效工资管理的关键环节，但是在考核工作中存在着一系列的问题，主要包括一下几个方面：首先就是考核的权力过于集中在医院高层，绩效工资管理部门没有认识到自身的关键地位，考核仅仅是为了完成工作任务，没有长远的前瞻性的考核目标，绩效工资管理也便失去了其应有的效用。其次就是考核纯粹是为了考核而考核，没有得到制度化和规范化。提高员工工作积极性和工作效率是绩效工资管理的最重要的目标，但是没有得到制度化和规范化的考核是难以完成这一目标的。再者就是考评手段单一。秉着“实事求是”的原则，对不同岗位工作人员进行考评时需要综合考虑的因素是不同的，评价标准也会存在着差异，但有些医院在实际操作中硬性的用单一的评价体系和标准对岗位工作人员进行评价，这样不切实际的考评结果的价值型有待商榷。

二、 加强医院绩效工资管理的几点建议

1、 要提高管理者对员工绩效工资管理的重视

员工绩效的好坏是医院绩效好坏的决定因素，员工绩效工资管理是对员工工作的全方位和全过程管理。领导的重视是医院绩效工资管理发挥功效的决定因素，领导不重视则员工也不重视。提高管理者对员工绩效工资管理的重视能够保证绩效考评出来的数据能够与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。加强领导对绩效工资管理的重视，可以加强医院上下员工的责任感，督促他们改进工作中的不足之处，这样可以提高医院整体营运绩效，促使医院人力资源的效用发挥到最大，促使员工工作绩效和医院整体绩效不断提高。

2、 要构建具有特色的医院绩效工资管理体系

根据医院自身的背景特点、绩效工资管理现状、绩效工资管理现有水平、集团公司的指导方针，建立符合医院自身发展和管理实际情况的绩效工资管理体系。医院负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等都是对医院负责人进行绩效评价的有效方法。对部门负责人的绩效评价则可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等。

3、 要提高医院人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质

在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效工资管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，提高考评人员的素质可以从引入绩效工资管理的人才和对医院现有绩效工资管理人员进行考核和培训两个方面入手。首先，医院要适时引进一批高素质的绩效工资管理人才，提升医院绩效管理人员的整体水平。其次，要加大对现有绩效工资管理人员的培训力度，并进行定期考核，对于考核不达标的可以调其到其他部门甚至辞退。

4、 严格预算考核制度、奖惩措施到位

建立一套适合本医院发展的预算管理考核制度，确定具体的预算管理考核指标，做到考核标准的公平、公开、公正，将预算考核制度化、规范化，每年期末，按照核定的上一年度的预算标准对各部门进行预算情况考核;对于建立的预算管理考核制度尤其是相关的奖惩措施要切实落实，奖罚分明，对预算工作做得到好的，给予一定奖励。

参考文献

[1]原晓珍.论公立医院绩效工资的核算与考核.现代经济信息.2011/05

[2]柳耀东.对医院实行绩效工资的探讨.财经界(学术版).2011/03

医院绩效工资实践 篇9

1现状分析

自2006年始,国务院多部门联合出台事业单位岗位管理、公开招聘和有关绩效工资实施的文件,全面推行聘用制度、岗位管理制度和公开招聘制度,逐步建立卫生事业单位人事管理的标准和规范[1]。医院薪酬制度改革的具体制度还在论证、讨论阶段, 有关的试点意见尚未公布。在国内公立医院的人力资源管理工作中,公开招聘制度基本落实到位,严格的聘用制度、岗位管理制度也在逐步落实和执行,但关于事业单位的绩效考核和分配机制,在少部分卫生事业单位已经实施以岗位为基础的绩效工资[2]。在2011年中国医院协会人力资源管理专业委员会问卷调查中,国内医院开展员工绩效考核和分配工作的医院比例仅为5%,如何进行科学的员工绩效考核、如何发放员工绩效工资等还处在基础探索和初期试运行阶段[3]。

国际上普遍采取基于DRGS的付费方式和RBRVS的方式向医生付费,开展P4P(按照绩效付费)的方式确定医生的薪酬,多由政府或政府主导的协会进行分析,与医疗付费紧密结合, 医院内部分配采取固定薪酬和变动薪酬相接合的方式进行,在我国台湾地区广泛推行医师费制进行内部分配[4]。

在国内医 院内部的 绩效考核 和分配中,可以分为三类绩效考核和分配模式,一类为收支结余分配模式: 以科室为基本单位核算收支结余,并辅以服务质量等考核,根据科室性质不同确定提成比例及各类岗位员工分配系数的方式进行分配,为大部分医院采取的考核和分配模式;此种方式在新医改中严禁给医务人员设定创收指标和严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩的要求下,面临较大的政策风险[5]。二类为以业务工作量为基础的分配方式,多参照台湾医师费率的方式进行,按照岗位、具体工作的不同分别采取不同的分配比例,在很多咨询公司的推动下部分国内医院在逐步施行。第三类是收支节余和工作量分配相结合的方式[6]。

真正符合 新医改政 策要求和 国内公立医院管理实际,以岗位分析、 考核和评价为基础,充分体现工作人员从事各项工作的工作强度、工作风险和技术难度,员工目标明确、公益性导向清晰,与医院信息化建设相融合、操作性强,注重员工评价和绩效持续改进的服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,尚未在国内医院建立起来,本研究重点围绕此体系进行探讨和研究。

2课题研究的对象

本课题组以国内三级医院为研究对象,涵盖代表国家诊疗水平的医疗中心、各省市典型代表的地方医院、 单纯中医类医院、中西医结合医院和军队类医院,共有国内31个省市、37所医院参与课题的研究。

3课题研究的理论基础

将目标管理(MBO)、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标 (KPI)、360度绩效考核法、医院战略管理、科学管理等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计。

4研究方法

本课题的研究采取文献研究法、 访谈法、问卷调查法、实证研究法等研究方法,具体按照如下路径实施本次研究:

4.1文献研究法

对目前国内外近5年有关医院绩效考核、绩效工资、绩效分配、绩效管理方面的资料进行文献检索,共检索到相关文章126篇,形成了课题研究的理论基础、研究现状;对有关绩效工资和绩效考核的国家部委和省市有关的政策进行检索,形成了课题研究的政策支撑。

4.2访谈法

中国医院 协会人力 资源管理 专业委员会遴选确定了从事人力资源管理、绩效管理的专家和典型单位代表共20人,确定了课题的实施框架、策略和步骤,并对课题中各类岗位关键考核指标、考核方法等方面提出了问卷调查的基础意见;对课题研究中的难点问题分2个组,分别访谈了5个单位的50位管理专家,提出难点问题的解决思路和方法。

4.3问卷调查法

针对课题中的关键部分,如岗位关键考核指标、业务科室岗位差异性研究、部分重要指标权重等方面设计了9份专家咨询问卷,分别为医师、 护理及影像、检验、药学部门专业技术岗位员工绩效考核评价内容调查, 科主任、护士长及职能管理、工勤部门非卫生专业技术员工绩效考核评价内容调查,科室风险、责任等要素分级、权重调查,并严格按照专家咨询法进行了问卷调查。在预调查的基础上,问卷调查在全国21个省市、37所医院进行,每份问卷的问卷数量为500份,问卷的总回收率为95.26%。根据问卷调查的结果,采取聚类分析的统计学方法,确定了各关键考核指标的重要性建议分类。

4.4实证研究法

针对课题研究的部分成果选取一所三级甲等综合性医院进行了部分实际应用,将应用情况和课题组的预期情况进行了对比,并参考在应用过程中存在的问题,对课题结论进行了修正和调整。

5课题研究的主要成果和结论

本研究主 要成果和 结论如下 : (1)建立了以岗位评价为基础、采取专家 咨询的方 法确定岗 位关键考 核指标和权重、引入目标管理和360度考核等方法、注重个人绩效改进的员工岗位绩效考核和绩效工资体系。 (2)提出医生、护理、药剂、检验、 影像、科室主任管理、护理管理、职能管理、工勤服务非卫生专业技术岗位员工关键考核指标体系和关键考核指标的分层建议,并公布问卷调查的结果,供国内同行参考使用。(3) 在岗位设置和管理、专业技术档案的建立、业务科室主任和护士长考核的重点、各岗位层级分类确定后动态管理的调控原则、职能管理部门考核、 考核结果和绩效工资分配关系等方面形成了明确的课题组研究建议和解决问题的方法,供国内同行参考使用。 (4)提出不同类别岗位、相同类别不同工作岗位间的特异性差异,并公布各项的问卷调查结果和岗位分类建议。(5)提出基于岗位的绩效考核的具体实施方法、开展绩效考核所具备的基础、实施过程中相关关键问题的解决方法等。

6讨论

国内医院管理还处在粗放式管理向精细化管理、科学化管理推进的初期,距离现代化医院管理还有相当长的道路要走,在绩效管理实施的过程中应着重关注以下几个方面:

6.1复杂性

绩效考核和绩效工资的实施涉及到每一位员工的切身利益,公立医院具有特殊性,其绩效考核受到国家政策引导和约束,受到行业内部及利益相关行业、医院内部岗位多样性、医疗工作的不确定性等影响。在医院这个高知识层次人员聚集的群体中达成绩效考核的目标相对其他标准化操作的行业难度明显增加[7]。

6.2全面性

绩效考核的实施不仅仅是人力资源管理部门一个部门的事情,而是牵涉到医院、科室、个人三个层面对医院绩效目标的全面、深刻的了解和认知,并在广泛认知的前提下,围绕着共同的目标开展工作的过程。

6.3重视以员工管理为主线的信息系统建设

基于岗位 分析为基 础的绩效 考核,大量的绩效考核数据需要准确提取,这些考核数据除基础的工作量外还有服务质量等方面的数据,进行较为完善的绩效考核,建立基于员工管理为主线的信息系统显得尤为重要, 专业技术档案的信息化是有效的实现手段。

6.4差异性

医院是由 各类人员 组成的一 个复杂的组织,在进行绩效考核和评价时,各类岗位员工对医院的贡献度不同,在绩效考核和绩效工资分配时, 岗位的差异性设计及员工对岗位差异性的认知和共识是绩效实施的关键。

6.5注重个人绩效的提升

绩效考核和绩效工资的根本是通过绩效考核促使员工的素质、态度和技能的不断提升,绩效考核不仅仅是为了发放绩效工资,其促进员工绩效改进的作用更需强化[8]。

6.6以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系同时有益于员工个人职业生涯的规划

以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系的建立,明确各岗位员工的工作职责和任务,员工清晰地知晓个人的工作任务和努力的方向,保证了绩效实施的有效性,同时将医院的战略方向和工作目标有效地准确地传达给每一位员工,落实到每一岗位职责与工作标准,使每一位员工紧紧围绕医院的目标开展工作,保证了医院目标的实现[9]。同时,通过对员工绩效考核的积累,也为员工的职业生涯规划提供了很好的基础支持,对员工的评价、职称晋升也有很好的积极推动作用。

总之,建立以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系完全与目前人事制度改革相匹配,符合新医改中有关建立符合行业特点薪酬体系的具体要求,是医院执行战略管理的有效实现方式,是医院推行绩效管理的必经之路。

摘要：以三级综合性医院员工的绩效考核和分配为研究对象,以岗位管理为基础,针对目前医院岗位管理中绩效考核和岗位工资的国家规定,以建立岗位为基础的绩效考核和绩效工资为目的,引入现代医院管理理论,在进行调查问卷和专家咨询的基础上,对员工岗位管理体系的建立和规范、岗位绩效考核指标体系的建立、绩效考核方法的选取及实施、绩效考核结果的确定及使用、岗位绩效工资的确定与发放等作了系列研究,并就医院绩效考核和绩效工资的难点和关键问题提出有效的解决办法。

对公立医院实行绩效工资的研究 篇10

1 立题依据

李克强同志在《保基本强基层建机制作为医改工作重心》一文中指出:“我国医务人员是一支靠得住、能打硬仗的队伍。在医改进程中,要充分发挥医务人员熟悉业务的优势,听取他们的意见和建议”。同时又指出:“建立体现医务劳动价值的绩效工资制度”。[1]国家卫生部在《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》中提出:“合理确定医务人员待遇水平,完善人员绩效考核制度,实行岗位绩效工资制度,体现医务人员的工作特点,充分调动医务人员的积极性”。[2]河北省人民政府在《关于基层医疗卫生综合改革试点的实施意见》中,对基层医疗卫生机构实行绩效工资也提出了意见。[3]课题组按照上述要求,作为研究的立题依据和政策依据。

2 资料来源

河北全省2007年~2009年的省级、市级、县级医疗卫生机构和乡镇卫生院、城市社区服务中心的相关资料,以及调查资料和数据,并开展了个案调查。

3 指导思想

在研究中,坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,认真落实科学发展观,按照党的十七届五中全会的要求,把保障人民群众身体健康,促进经济社会发展,全面建设小康社会作为研究的出发点与落脚点,并遵循了以下原则:

3.1 以人为本的原则

研究中注意了以关心人、激励人、提高人和发展人着眼,充分调动医务人员的积极性,使之进一步明确服务方向,端正医德医风,提高工作效率,保证医疗质量,密切医患关系,从而达到保障人民群众身体健康的目的。

3.2 公益性质的原则

研究中注意了以坚持医院公益性质为前提,在制定分配制度、激励约束措施、绩效考核等方面,都围绕坚持公益性质这个核心,有利于提高社会效益,改变“以药养医”体制,切断医疗收入和药品收入与医务人员直接挂钩利益链条,落实基本药物制度和药品零差率的规定,以减轻患者负担,缓解看病难、看病贵的问题。

3.3 公平与效率的原则

研究中既注重服务效率又注重公平分配,力求把效率与公平有机统一起来。本研究认为,在医院要强调提高服务效率,因为效率不但体现医务劳动的数量,而且也是医疗质量的载体。没有效率就没有数量,而没有数量也就没有质量,分配也就失去了依据。一个没有服务效率的医院不可能提高社会效益,同样一个没有公平分配的医院也会影响提高社会效益。因此,在绩效工资制度设计中,注意效率与分配的作用与反作用,使之有机结合,互促互动,力求协调。

3.4 突出特点的原则

医院是以医务人员为主体,以医疗技术为手段,以保障人民群众健康为目的的机构。因而,在研究中注意了体现医务人员的工作特点,建立多劳多得,优劳优酬的分配机制,重点向高技术、高难度和高风险的技术岗位倾斜。并依据各岗位及复杂劳动与简单劳动的程度,适当拉开分配差距。

4 研究方法

在研究中,力求全面、系统和联系的整体思路分析问题,解决问题,坚持正确的方法。[4]

4.1 系统联系实际的方法

因医院实行绩效工资是一项系统工程,涉及方面较多,所以,不能就事论事。在研究中注意了与绩效工资相联系的内在因素和外在因素,以全方位、多角度进行了综合分析。提出绩效工资要与人事制度改革、分配制度改革和卫生投入方式改革结合起来,并与社会改革相适应,得到有关政策法规的支持。

4.2 全面协调的方法

调动医务人员积极性需要从思想、利益、管理等多方面着手。医院实行绩效工资对调动人的积极性有一定作用,但并不是“万能”的灵丹妙药,还必须加强思想政治工作,并结合绩效考核把医德医风、医疗质量、服务效率和行政后勤等全面管理协调起来,使之形成合力,提高效能。

4.3 统筹兼顾的方法

医院是一个多层次、多科室、多岗位和多专业的机构,实行绩效工资涉及多方面的利益。研究中注意了利益上要统筹兼顾,分配上要把握尺度,处理好领导与职工、重点技术岗位与一般技术岗位、医疗技术岗位与行政后勤管理岗位的利益关系。在利益分配上既要向重点建岗位倾斜,又要兼顾全体职工的利益,防止解决了“平均主义”问题,又冒出“差距过大”的问题,从一个极端走向另一个极端。

4.4 分类指导的方法

由于各级各类医院在规模、功能、任务、专业的不同以及技术水平和服务能力的不同,因而在研究中注意了在划分比例、分配差距、考核标准等方面要因院制宜、因岗制宜,在政策允许的范围内,建立与医院实际相符合的绩效工资制度。

5 具体操作

公立医院实行绩效工资制度应以改革为动力,以科学发展为主题,以转变管理方式为主线,有序推进。

5.1 核岗定编,竞聘上岗,合同管理,是实行绩效工资的前提

5.1.1 确定岗位设置。

对医疗、行政、后勤等系统全面分析,分门别类确定岗位设置。一是合理定岗。医院定岗的基本依据是要参考以下情况:要看岗位设置是否能满足当地患者的需要需求;要看医院的功能定位与专业特长;要看医院辐射人口范围大小;要看近期规划与远期发展规划;要看当地财力大小和医疗保障程度。做到因需定岗,以事定岗,不要养“懒人和闲人”。二是整合岗位。定岗要以方便患者,有利工作,便于管理,提高效率着眼。对医疗,尤其对行政管理、后勤保障等岗位,要该合的合该并的并,避免职能交叉,相互扯皮,效率低下。三是整体协调。看一个医院整体岗位是否合理协调,首先要看医疗系统这个“主体”岗位设置是否合理协调,然后再看行政、后勤等岗位设置是否与“主体”岗位相适应,能否保障医疗系统优化运行,体现为一线服务。在整体上,要防止主次岗位比例不当,而反使整体结构失调,在比例上,医疗岗位应占80%左右。

5.1.2 确定人员编制。

一是要因岗定编。因为工作任务不同,所负职责不同和专业特点不同,所需人员编制也不同。所以,应根据各级各类医院的不同情况,因岗制宜,合理定编。二是要结构合理。各类岗位在定编时,要从职称结构、专业结构、医护结构、年龄结构和学历结构等全面考虑,做到不但人员编制合理,而且在人员结构上也基本合理。三要留有余地。在以岗位定编时,既要考虑节省人力资源,又要考虑留有余地。要考虑到各岗位人员参加下乡支边、进修学习、应急救治、休工休假,参加公益活动和今后发展等情况,对人员编制要留有余地。

5.1.3 全员竞聘上岗。

一是制定岗位标准。对各类岗位从职责、任务、质量、效率等方面都要有具体标准。如医疗岗位要明确服务效率、医护质量、医疗行为、费用控制等标准。二是公开竞聘条件。对各类岗位标准和岗位的竞聘条件要公布于众,鼓励职工按着自己的特长去竞聘适合的岗位。三是竞聘机会均等。在竞聘中,要打破论资排辈,打破人员身份的限制,只要符合竞聘条件的医院职工,不论是正式职工或合同工,也不论是干部身份与工人身份,均可竞聘适合自己的岗位。这符合同岗同责、同岗同酬、公开公正的原则。如有些医院雇佣了一些具有执业资格的护理人员,应允许这部分人参加竞聘,以解决有些医院医护比例失调问题。四是取消临时工。通过定编定岗和竞聘上后,一般情况下医院不能再存在临时工。

5.1.4 实行合同管理。

对医院所聘人员一律实行合同管理。一是明确聘用期限。一般以3年为宜,期满后再参加竞聘,打破“一聘定终身”的现象。这样体现能上能下,能进能出,又能鼓励职工思想进步,勤奋工作,保持竞争优势,有利于人的提高。二是明确权利义务。根据各级各类医院不同情况,医院与被聘人员要明确双方的权利和义务,工作效率和质量要求,岗位报酬和奖惩事宜等,并签订合同报当地劳动仲裁机构备案,一旦发生劳动纠纷,便于依据合同调解或仲裁。这样,可使医院在人员管理上从“身份管理”转向“岗位管理”和“合同管理”,并逐步纳入依法管理的轨道。

5.2 核定工资,划分比例,合理分配,是实行绩效工资的核心

5.2.1 核定工资总额。

按照有关规定,绩效工资总额是由上年度12月末基本工资总额和规范后的津贴、补贴构成。[5]本研究认为,在核定工资总量时要注意解决四个问题:一是要解决历史欠账问题。有些地方由于政府投入不足,医院经济困难,对过去增长的工资和规范的津贴补贴,并未完全足额发放或是有的根本就没有发放。到上年12月末职工拿到的工资和津贴补贴是“实发数”并不是“应发数”,这部分历史欠账应计入工资总额之中,否则,就不能反映工资总额。二是要解决私补乱贴问题。在核定工资总额时,要理顺工资结构,规范津贴、补贴标准和范围,对医院私自规定的津贴、补贴,要按照有关文件要求进行清理和制止。三是要解决工资水平较低问题。通过核定工资总额后,可与当地财政供养的事业单位人员平均工资相比较,如果工资水平较低应适当提高,最低应达到事业单位人员平均工资水平。四是要解决雇佣和临时工等人员的工资未纳入工资总额问题。通过竞聘上岗的雇佣和临时工等人员,其工资应纳入工资总额,以解决待遇不公的问题。5.2.2适度划分比例。绩效工资是由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两大部分组成。其比例划分应本着符合工资政策、保障职工合法权益,起到激励作用和适应当地经济社会发展水平的原则而定。本研究赞同把绩效工资总额的60%或70%划为基础性绩效工资,30%或40%划为奖励性绩效工资。基础性绩效工资比例之所以定的比例高,是因为医院大多数职工是以工资收入为主要来源,这部分工资应作为职工的“生活保障线”按月发放,不会影响正常生活;而奖励性绩效工资是通过有关部门考核后定期或年终才能发放。奖励性工资比例之所以定在30%或40%,主要考虑比例过低就起不到激励作用,不能充分调动人员的积极性,从而抵消绩效工资的作用。因此,绩效工资可用公式表述。公式一:绩效工资=基础性绩效工资+奖励性绩效工资=[(绩效工资总额×70%)+(绩效工资总额×30%)];公式二:绩效工资=基础性绩效工资+奖励性绩效工资=[(绩效工资总额×60%)+(绩效工资总额×40%)]。未来绩效工资可以上述两个公式为基础,再用综合调整系数进行调整和确定。

5.2.3 建立统筹奖金。

有关文件规定,对公共卫生与基层医疗卫生事业单位原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%的部分,纳入单位绩效工资总量。[5]本研究认为,这一规定同样适合各级各类医院。本研究主张从这部分资金中提取一定比例作为医院统筹奖金。建立医院统筹奖金的好处:一是可起到重点项目发展的导向作用。由于各级各类医院的情况不同,各自发展的重点项目和重点管理也不同,有了医院统筹奖金可设技术创新奖、科技进步奖、突出贡献奖和医德楷模奖等单项奖,起到对重点发展的推动作用。二是可起到协调利益关系的作用。医院实行绩效工资还在探索阶段,在分配上难免出现这样或那样的问题,也不可能做到绝对地公平合理。医院有了统筹奖金可以协调各岗位出现的分配不公平的问题。如有些科室不设不行,患者确实需要,但因受季节或其它客观因素影响的原因,造成忙闲不均和分配上苦乐不均。对于这些情况,可用统筹奖金协调利益关系,解决分配不公引发的矛盾纠纷。三是可起到支持公益活动的作用。医院有了统筹奖金,对参加下乡支援,应急救治,到基层义诊等岗位医务人员,可由医院统筹奖金发放应得的奖励性绩效工资。这样,离岗人员就不挤占在岗人员的奖励性绩效工资,以体现各得其所,多劳多得的原则。

5.2.4 合理分配奖金。

对奖励性绩效工资(不包括医院统筹奖金)应怎样分配?本研究认为,一是按系统分类,确定奖励绩效工资比例。医院的医疗系统、行政管理系统和后勤保障系统是相互依存,但各系统之间并无可比性。因此,在奖金分配上,要先从横向对医院各系统进行测算,依据各岗位的定编人数和工资总量,确定各系统奖励性绩效工资占全院奖励性绩效工资的比例。二是按岗分级,确定岗位奖励性绩效工资应得报酬。有了系统分类,各系统的岗位就有了可比性和相近性。各系统从纵向上可依据技术岗位与非技术岗位、重点岗位与一般岗位、复杂劳动岗位与简单劳动岗位、主要领导岗位与一般领导岗位的技术难度、风险程度、劳动强度、责任大小和任务轻重等情况,通过权重比较,分级分等确定岗位报酬。各级各类医院因情况不同,在分级分等上可因院制宜,不能强求一律。三是通过考核,确定岗位实得报酬。按岗分级确定岗位报酬是“应得”报酬,“应得”报酬是在应聘之前使职工了解聘用什么岗位,有什么职责,应得多少报酬。但“应得”不等于“实得”,“实得”报酬是在考核后而确定的。要使职工明确,确定了岗位应得报酬并非万事大吉,还得通过努力工作达到各项考核标准,才能把“应得”报酬转化为“实得”报酬,以体现激励约束作用。

5.3 利益兼顾,全员受益,和谐共进,是实行绩效工资的目的

5.3.1 兼顾各方利益,全员受到激励。

实现人员的共同利益是医院团结和谐的基础。因而,医院实行绩效工资,应从调动全体职工积极性上着眼,出现共同受益,团结一心,和谐共进的可喜局面,更好地为医院发展和为患者服务。在利益分配上既要突出医务劳动的特点,又要兼顾各方面的利益,处理好“红花”与“绿叶”的关系,处理好“一花独放”与“满园春色”的关系。随着医院现代化、信息化、专业化的进程,医疗是一项协作性强而独立性差的工作,任何医疗专家和技术英才都很难独立完成医疗工作,必须有一整套人马的支持与配合。所以,在利益分配上,在重视“主角”的同时,也要重视“配角”的利益,使全员不同程度的受益。不能只顾“一头”,而忘了“另一头”,只有两头兼顾,公平分配,才能使人员相互协作,促进平衡发展,使绩效工资具有可持续性。

5.3.2 对照标准,把握差距尺度。

医院实行绩效工资坚持多劳多得,优劳优酬的分配原则是对的,但要把握尺度,差距不能过大,不能解决了“平均主义”问题,又冒出了“差距过大”问题,从一个极端走向里一个极端,应从社会分配差距过大造成负面影响中吸取教训。如果分配差距过大,会打破不同利益群体之间的均衡,医院职工会产生逆反心理,造成内部离心离德出现对立情绪,产生矛盾和冲突。怎样评价一个医院分配差距公平合理,要有一个对照标准。是以全院人员平均奖励性绩效工资为准,还是以同类岗位人员平均奖励性绩效工资为准,或是以个人奖励性绩效工资为准,因为省、市、县各级各类医院具体情况不同,应从实际出发确定,找出一个大多数职工认可的参数。在比较方法上,一是同类岗位比较。如医疗岗位之间、护理岗位之间和辅助岗位之间,通过比较区分高技术难度、较高技术难度和一般技术难度,确定适宜的差距标准。二是相近岗位相比较。如行政科室之间、后勤保障科室之间,权重责任大小、任务轻重等,确定适宜的差距标准。三是领导岗位之间相比较。如院级领导岗位之间、中层领导岗位之间和正副职岗位之间相比较,确定适宜的差距标准。

5.3.3 避免四种倾向,做到和谐共进。

一是避免领导闭门研究,以权力定分配。对怎样拉开适当差距问题,要争取职工意见,公开讨论,几上几下,争取得到大多数职工的认可和支持,要避免把“绩效工资”变为“权力工资”。二是避免大小官员“近水楼台先得月”,防止领导所得与职工所得差距过大。在医院发展和管理上,领导是关键,领导所得应适当高于职工,但领导应以职工利益为重,从严要求自己,不与职工争利。本研究建议,院级主要领导所得可高于全院职工平均所得的1~2倍为宜,其它院级副职要参照主要领导所得,按照责任大小依次拉开差距,不搞人人平均、一团和气。其他行政管理、后勤保障等中层主要领导可高于本科室职工平均所得的0.5~1倍,副职要依次拉开差距,均不可把“绩效工资”变为“官效工资”。三是避免医疗技术人员所得与非医疗技术人员所得差距过大。在医院,医务人员是主体力量,在保障人民群众身体健康上功不可没,他们的所得应高于非医疗技术人员平均所得,但不能过于悬殊,不能把“绩效工资”变为“医效工资”,必须兼顾非医疗技术人员的利益。如果差距过大,医疗运行系统与行政管理系统和后勤保障系统容易产生矛盾,工作上相互扯皮,造成效率低下,影响医疗工作。四是避免只重视绩效工资的作用而忽视思想政治工作。医院实行绩效工资,只是在激励方式和分配方式上的转变,并不能代替全面管理,在实行绩效工资过程中,还需要伴随着大量的思想政治工作,使全员职工树立正确的事业观、利益观和价值观,实现同心同德、和谐共进,更好地实现为保障人民群众身体健康的目标。

5.4 建立制度,政策配套,同步互动,是实行绩效工资的保证

5.4.1 完善相关的补助政策。

随着医院绩效工资的实行,应建立长效而合理的投入机制。仅就绩效工资而言,应明确合理的补助政策。绩效工资是由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两大部分组成。基础部分应是职工生存资料和养家糊口的生活保障,这部分应给予全额补助。假如医院基础性绩效工资定为70%,奖励性绩效工资定为30%,财政补助比例应达到工资总额的70%,其余30%的奖励性工资要通过提高工作效率而获得。这样,一方面保障了职工的生活,体现了公平的原则;另一方面又体现了多劳多得、少劳少得的效率原则。从目前看,财政支出补助占各级医院的支出比例和占工资总额比例都偏低。如果财政补助不合理,就会影响绩效工资的实施。

5.4.2 制定相应的人事制度。

一是打破传统的身份管理,实行岗位管理。建立以岗定薪、岗变薪变的制度。不管过去是什么身份,应聘什么岗位就拿什么报酬。这样可能会出现高职低聘或低职高聘和由干部岗位变工人岗位或由工人岗位变干部岗位。对此,相关部门必须从人事政策上加以明确,避免出现矛盾时,使医院无所适从。二是明确对落聘人员的政策规定。医院实行核岗定编,竞聘上岗就必然会使一些人落聘下岗。落聘人员是否还算医院的人员编制,是由医院继续管理还是交由社会管理,落聘人员的再就业应通过什么渠道、由什么部门主管,落聘人员的生活及其困难应由什么部门解决等等,都应从政策上有明确的说法。落聘人员尽管原因不同,但他们的失落感是相同的,不同程度地“潜伏”着不安定因素。如果没有政策规定,一旦出现矛盾就会给医院带来麻烦,对实行绩效工资制度也有一定影响。三是建立合同管理制度。医院与被聘人员要按照合同管理的要求,商定双方的权利、义务、聘期、奖惩和工作数量及质量等事宜,合同签定要经公证并报有关部门备案。这样,一方面体现双方地位平等,符合民主协商的原则,尊重职工的合法权益;另一方面可使医院在人员管理上走向法治轨道,做到依法管理。

5.4.3 建立相应的考核制度。

一是建立两级考核组织。要建立以发改委、人社、财政、卫生、医保等部门组成的医院考核组,负责对医院的宏观考核。再就是建立由医院有关人员组成的岗位考核组,负责对医疗、行政、后勤等各岗位的考核。两级考核组织的成员应相对稳定,分工明确,定期考核。避免考核人员变动较大,不按时考核,或走过程流于形式等现象。二是明确考核标准。要依据各级各类医院的不同情况,制定适宜的考核标准,要因地制宜,因院制宜,不搞“一刀切”。医院对各系统的岗位考核也要因岗制宜,分别制定考核标准。两级考核内容都要本着突出医疗特点、抓住考核重点、便于考核的原则,尽量选择有代表性的指标,做到定量与定性结合,共性与个性结合。如果考核内容过繁过细,不但会淹没重点,而且会增加考核成本,易出现走马观花、流于形式。三是采取多种考核方式。一要查看相关统计资料,二要组织患者座谈,三要走访人大代表,四要广泛听取职工意见,进行全方位、多方面的考核。四是建立反馈制度。两级考核后,都要与被考核医院或科室交流意见,总结经验和教训,通过沟通,重在改进不足,真正起到激励和约束的作用。

摘要：通过对河北全省2007年～2009年的省级、市级、县级医疗卫生机构和乡镇卫生院、城市社区服务中心的相关资料,以及调查资料和数据的研究,并开展个案调查,重点从岗位定编、竞聘上岗、合同管理;核定工资、划分比例、合理分配;利益兼顾、全员受益、和谐共进和建立制度、改革配套、同步互动等四个方面,对医院实行绩效工资进行了探讨,并提出具体操作方法。

关键词：医院,绩效工资,研究

参考文献

[1]李克强.把保基本、强基层、建机制作为医改工作的重心[J].新华文摘,2001(23):1.

[2]卫生部,中央编办,国家发展改革委,财政部,人力资源社会保障部.关于公立医院改革试点的指导意见[S].2010-02-11.

[3]河北省人民政府.关于基层医药卫生体制综合改革试点的实施意见[S].2010-03-30.

[4]习近平.深入学习中国特色社会主义理论体现努力掌握马克思主义立场观点方法[J].新华文摘,2010(10):1.

医院绩效工资实践 篇11

绩效工资管理长久以来被认为是企业管理的重要工具。但近年来随着医改的不断深入，我国公立医院也采用绩效工资管理来促进医院的经济效益及解决新医改下的医院经济运行及发展的难点。因此，在当前公立医院改革的核心是绩效工资管理模式的改革，也是公立医院改革的难点，而且绩效工资管理模式关系到广大医务人员的切身利益，又关系到能否解决人民群众所反映的“看病难、看病贵”的关键所在。通过公立医院实行绩效工资改革解决制约医院发展的经济缺口及提高医护人员待遇的难题。本文旨在探讨新医改背景下公立医院实行绩效工资改革的难点与对策。

1 绩效工资改革的背景

绩效工资（PRP）是以实际的、最终的劳动成果确定员工工资的一种分配制度。人事部、财政部于2006年联合印发的关于《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》中规定事业单位工资制度改革在全国范围内全面展开。工资制度改革的目的是建立岗位绩效工资制度，调动工作人员积极性，促进工资结构组成合理性^1，2。同时工资制度改革及实施旨在建立适应公立医院等事业单位聘用制改革和岗位管理要求。其中规定在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健及卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院，包括城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位从2009年10月1日起绩效工资改革实施。在其他事业单位从2010年1月1日起实施。在新医改的背景下公立医院也随之进行实行绩效工资改革，然而在改革中逐渐出现新的绩效工资改革的难点与对策³。

2 绩效工资改革的现状

2.1 绩效工资改革的难点

2.1.1 公立医院的财政补偿未能及时到位 改革开放以来，为促进卫生事业发展，各级财政虽在比较困难的情况下不断增加对卫生事业的投入。随着政府补偿拨款份额的萎缩，公立医院的生存面临危机，尤其是公立医院市场化运营以来，医疗机构之间以经济效益为竞争，过分强调创收的绩效考核制度。没有以提高医疗服务质量的动力，相反对科室和医生个人下达业务收入指标，把按劳分配变成了按收入分配，医生的工资所得与其医疗经济收入直接挂钩，形成了医生的绩效与创收相结合的不合理的激励机制。而在如今施实新的绩效工资改革背景下，取消药品差价，降低检查费用，树立病人为中心的服务宗旨，消除以药养医模式和药价虚高现象，但在政府对公立医疗投入不足，限制了医院的医疗人才及环境的发展。

2.1.2 绩效工资的结构组成在公立医院工资制度改革定位不明确 目前各级医疗单位的岗位绩效工资主要是由岗位、薪级、绩效三种工资和相应的津贴组成，其中基本工资由岗位工资和薪级工资组成，按照国家统一的政策和标准来执行职工被聘职工岗位。而且绩效工资则往往体现着一个地区经济发展水平。依据每个工作人员工作量和实际贡献等因素进行考核后发放绩效工资。基本工资本质上具有保障性功能，而绩效工资具有激励性功能，是新工资制度的核心部分，2009年，温家宝总理明确提出绩效工资由政府出资，但各级地方却财政对公立医院普遍投入不足，形成了医院工资制度改革的难点。

2.1.3 对绩效工资认识偏差出现诸多难点 由于对绩效工资认识偏差，许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式，未建立科学的绩效考核组织体系。甚至有些医疗卫生单位及科室之间存在制定绩效考核评估体系时的“权力分配”，即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。在注重经济效益的同时忽略了公立医院的公益性，依然存在医院经营的目标是职工创收为任务。导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

3 绩效工资改革难点的对策

3.1 建立以病人为本、树立以医疗质量为中心的价值观 由于公立医院承担着救死扶伤的公益性职责，因此从事医疗工作的医务人员除了要掌握专业技术外，相应地要承担疾病所带来的高风险，职业技术的压力及高强度的工作量，因此医务人员需要一定的劳动薪金报酬，甚至来自全社会的人文关怀，因此需要管理者制定合理的绩效工资分配制度，缩小职工收入差距，改善经济任务的局面。通过建立带薪休假的补偿机制，鼓励优秀青年职工提供职务晋升的机会等，从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率，树立以患者医疗质量为第一的医疗价值观。

3.2 建立以績效考核为核心的绩效管理组织体系 随着公立医院绩效工资改革的推进，在不违反绩效工资改革原则下，各公立医院管理层应该依据国家相应的工资改革制度建立适合本单位的岗位绩效工资发放制度。例如医院成立以院长为负责制的绩效考核的管理小组包括医疗、护理及人事等管理层人员，按照本院考核制度去核算医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统⁴。通过制定绩效工资改革管理评价体系对临床科室及个人的绩效结合进行核算进一步规范绩效分配制度，提高职工的工作积极作用。

3.3 循序渐进，避免矛盾激化 受当前经济市场改革的影响，公立医院绩效工资改革面临诸多困难，尤其政府财政投入不足，无法满足和激励医疗机构良性发展，行业监管力度和医师行业道德规范不能充分到位，没有医疗体制的良性保障和监管力度，医院和医生只是被动参与。因此，要建立循序渐进的改革模式，避免因资金、环境及人才等因素不和谐的组合发展，制约医疗质量服务。应该结合当地财政，医疗环境及公立医院自身的条件，建立适合本院改革发展的绩效工资改革制度。

4 结束语

公立医院绩效工资制度的建立在综合评价医护人员工作效率和临床质量的基础之上。无论医院管理层在制定和实施怎样的绩效工资考核及发放制度时都要结合当地经济发展的水平、医疗卫生行业自身的特点，按照国家医疗改革制度建立适合本单位的绩效工资制度，再分配时要向重点科室、一线岗位及优秀人才倾斜地公正、合理、透明的绩效工资分配制度。同时国家及当地政府要加大对公立医院事业发展的需要投入，使公立医院绩效工资的改革真正起到深化医疗机构改革，建立薪级工资制度激励医院工作人员的服务于患者的热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，建立以病人为中心的医疗体制，才能保证公立医院的和谐发展。

参考文献

[1] 俞炳匡（著），赵银华（译）.医疗改革的经济学.北京：中信出版社，2008：28，31，41.

[2] 陈就好，刘齐昭，曾晓华，等.公立医院绩效工资分配改革的探索与思考[J].中国医院管理，2009，29（11）：63—64.

[3] 郑大喜.新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点和对策[J].中国社会医学杂志，2011，28（2）：94—96.

医院绩效工资分配的可行性研究 篇12

一、医院绩效工资分配制度改革的背景

随着我国社会主义市场经济的不断深入与发展, 全民参保率的不断提高, 医疗服务需求增长, 不同层次病人的新需求与医院的现状存在差距。加上我院近临武汉便利的地理优势, 成为医院医疗市场的劣势, 以及地方财政对医院的差额补助有心无力, 医院如何求生存与发展, 是我院职工关注的焦点, 更是院领导苦心探索的主题。为了解决这一与医院生存攸关的问题, 根据国家卫生部关于规范医疗机构经济核算与分配工作指示精神, 2005年10月, 财务科领导在院领导的大力支持下, 组织专班人员, 对医院近几年的工作时、经济、质量指示的实现情况, 从全院到科室乃至到个人, 进行了周密的纵横调研, 在此基础上, 拟出了一套崭新的绩效工资分配制度, 即“医院绩效工资综合考评分配”制度。2007年1月正式实施。

二、医院绩效工资分配制度的可行性研究

在坚持质量为主、效益优先、按劳分配、兼顾公平的指导思想下, 搞好医院成本核算;核定全院工作岗位, 并以岗定编;制定各项考核指标, 进行量化考核;在年度绩效工资预算范围内, 进行总额控制、分类切块, 从而实现院科两级分配:院方为一级分配, 进行宏观调控和综合平衡;各科室为二级分配, 享有自主权。

1. 成本核算就是制定绩效分配方案的基础 (2) 。

任何一种分配方案离开了科室结余是不科学的, 而成本核算是反映科室结余的有效手段。因此, 根据我院核算管理的需要, 将医院成本核算划分四个部门:医疗业务部门、药品营销部门、保障服务部门及行政管理部门。

(1) 收入的核算根据“权责发生制”的原则, 核算各成本责任中心的收入。

病房科室及门诊科室以本科室医疗业务活动中取得收入为科室收入, 包括挂号收入、床位收入、诊察收入、30%检查收入、20%放射收入、25%检验收入、治疗收入、输血收入、护理收入、50%手术收入、麻醉收入、医用材料收入, 以及取暧、降温、陪护等其他收入。医技科室以临床科室分成后的收入作为科室收入, 药品收入不计入科室收入。

药品营销部门的收入, 是西药、中成药、中草药、自制制剂收入, 其中包括加成收入、折扣收入、加工增加值。

保障服务部门包括洗衣房、锅炉房、供应室、电工组、水工组、汽车队, 以医院制定的内部转移价格乘以各科室消耗量计算收入。

(2) 成本费用的核算。

成本费用管理的成功与否, 是绩效工资分配改革的关键。经过不断的实践与总结, 把优质服务与高效率低成本融为一体, 着重抓好了以下几个方面的内容:

人力成本的管理。

包括工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费等, 由科室全额负担, 使得科室减员增效的意识加强, 体现了劳动人事制度与分配制度改革相配套。

库存物资的管理。

包括卫生材料费、其他材料费、低值易耗品, 医院采取定额管理的办法, 定时将限额领料单发放到各责任中心, 厉行节约为本, 严格控制科室形成“小库房”。当然, 定额管理是动态的, 随科室工作量增减而相应调整。

固定资产的管理。

包括房屋及建筑物、专业医疗设备和一般设备, 借鉴“新企业会计制度”, 采用计提折旧的方法计入科室成本, 提足折旧的设备继续使用时, 不再计提折旧。 (2)

水、电、气、洗涤费、宽带通讯费、中心供氧费等, 按各科室实际用量计入科室成本。

2. 综合考评是医院绩效分配的度量尺度 (3) (4) (5) 。

绩效工资等于利润的一定比例进行分配, 必然使各科室片面追求经济收入或者过度节约成本, 其结果或是病人费用上升, 可是服务质量下降。因此医院必须借助综合考评这一度量尺度, 根据实际需要核定岗位后, 以岗定编, 设立指标, 量化考核。具体措施:

(1) 临床医技科室考评指标 (100分) 。

一是医疗质量考核指标 (30分) 。由医务科、护理部、科教科、院感办等相应管理科室制定目标考核指标, 进行医疗质量质量、护理质量、科教质量、院感质量考核。二是服务质量考核 (10分) 。由党办、保卫科、总务科等制定考核指标, 进行医德医风考评、综合治理考评、环境卫生考评。三是工作量考核指标 (10分) 。临床科室计算病床使用率、门诊人次、出院人次和手术台次, 门诊医技科室考核其门诊人次与检查人次。四是社会效益考核指标 (15分) 。分别计算药品比例控制考核指标、每门诊人次负担水平、每床日负担水平、医保病人费用定额结算、医疗纠纷赔付考核指标。五是成本效益考核指标 (35分) 。分别考核科室收支结余、科室人均收支结余、可控成本效果及人均业务收入水平。

(2) 行政后勤综合考评指标 (100分) 。

一是岗位人数与职能 (20分) 。在定岗定编前提高, 核定各科岗位的人数和职能, 根据缺岗与超岗人数加减分值 (2分/人) 。二是成本控制 (20分) 。根据各科工作需要, 核定科室办公费、业务费、招待费、差旅费等可控成费用, 每项费用增减1%, 减增1分, 每项最多增减5分。三是工作任务完率 (20分) 。四是院领导测评 (20分) 。五是临床医技科室主任、护士长测评 (20分) 。

(3) 首席科主任考评指标 (100分) 。

科室综合考评分考核 (60分) , 院领导测评 (20分) , 职能科室测评 (20分) 。

(4) 风险基金考核分配。

一级风险科室增发科室奖金总额5%, 二级风险科室增发科室奖金总额4%, 三级风险科室增发科室奖金总额3%。

3. 绩效工资分配。

在成本核算与综合考评之后, 将全院绩效工资进行总额控制, 分类切块分配, 实行院科二级分配。

(1) 总额控制。

根据上年度业务收入与实际发放的奖金额核定医院本年度绩效工资的提取比例为A, 以确保在完成上年度业务收入的同时, 职工收入水平的稳定增长。然后根据这一比例核定每月应发放的绩效工资总额, 即应发月绩效工资额 (B) =月业务收入×A。为了保证院长更好地行使职权, 发挥奖金的单项激励作用, 控制奖金的总水平, 每月提起10%的院长基金, 即实发月绩效工资额=B×90%, 院长基金=B×10%, 每月提取5%的风险基金, 即风险基金=实发月绩效工资额×5%。

(2) 分类切块。

将医院绩效工资的发放分为三类结构, 各类按人数和系数计算后的比例分配实发月绩效工资额, 其具体计算公式如下:

临床一线 (x) =人数×1.8

医技科室 (y) =人数×1.6

行政后勤 (z) =人数×1.2

临床一线实发月绩效工资额=x/ (x+y+z) ×实发月绩效工资额

医技科室实发月绩效工资额=y/ (x+y+z) ×实发月绩效工资额

行政后勤实发月绩效工资额=z/ (x+y+z) ×实发月绩效工资额

各类人员绩效工资分配办法为:

临床各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×临床一线实发月绩效工资额

医技各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×医技科室实发月绩效工资额

行政各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×行政后勤实发月绩效工资额

三、结论与分析

利益兼顾, 全员受益, 和谐共进是实行绩效工资的宗旨。医院绩效工资综合考评分配制度必须在科学发展观的指导下, 坚持以人为本的理念, 统筹兼顾, 全面协调, 从调动全员积极性上和构建和谐医院上着眼, 使医院出现共同受益、团结一心、和谐共进的可喜局面。我院从实践到理论, 然后又回到实践, 经过几年的探索, 医院绩效工资分配制度改革现已取得卓越成效, 具有推广与应用的可行性。2010年3月下旬, 医院又组织全院经济工作会议, 着重强调要不断完善医院绩效综合考评分配制度, 认真落实科室二级分配, 增收节支, 使院科两级分配更科学、更合理、更公平, 从而更有效地促进医院质量管理, 提高医疗服务水平, 提高医院经济管理水平, 使医院的可续性发展得到了有力保障。

参考文献

[1]中华人民共和国卫生部.关于印发公立医院改革试点指导意见的通知[Z].2010

[2]企业会计准则讲解, 人民出版社, 2006

[3]陈洁.医院内部分配制度改革的探讨.临床和实验医学杂志, 2006, 13 (3) :55～60

[4]王日军, 范垂清等.建立医院人员量化考核与绩效评价体系的探讨.医院管理论坛, 2006, 23 (5) :30～32