加强医院绩效管理

加强医院绩效管理（精选12篇）

加强医院绩效管理 篇1

一、引言

在新医改的要求下, 我国公立医院的绩效管理问题越来越受到社会上的广泛关注。加强公立医院的绩效管理, 能够有效反映出公立医院在管理上存在的各种问题, 在挖掘员工工作积极性等方面也起着重要的作用。同时公立医院的绩效管理的成功与否还在一定程度上反映出一个医院的管理者与其员工之间的关系是否真正融洽, 有效的绩效管理制度能够促进公立医院管理者与其员工之间建议有效的合作关系。如何针对时下我国公立医院存在的问题, 并给出有效的解决对策, 是目前需要解决的首要问题。

二、目前我国公立医院绩效管理存在的问题

(一) 绩效管理标准与公立医院的实际情况脱节

众所周知, 公立医院在级次上往往可以划分为省级医院, 二级地方医院, 三级医院以及地方卫生站等等。因此绩效管理并不能按照一套标准来执行, 必须结合公立医院所在当地的具体情况以及医院的具体要求 (唐晓东, 2010) 。然而, 目前却有很多二级医院和地方卫生站按照上级公立医院的同样的一套绩效管理制度来执行, 这显然是一种误区。首先, 不同级次、不同地方的公立医院的人员素质各不相同;其次, 不同级次公立医院每天接待病人的数量和绩效也各不相同。这就从根本上决定了公立医院的绩效管理标准必须“量体裁衣”。然而实际情况却是, 目前许多公立医院的绩效管理标准与实际情况脱节。

(二) 绩效管理的标准没有得到明确规范

模糊的、未明确规定标准的绩效管理制度为公立医院的绩效管理带来了障碍。目前我国许多公立医院虽然建立了绩效管理的标准, 但是并没有得到清晰的界定。一套有效的绩效管理标准体系应当具有明确而清晰的规定, 这样在实际工作中才真正具有可操作性。我国很多公立医院虽然有绩效管理制度, 但是没有规定是以员工工时还是员工的工作量作为绩效管理标准。并且单位工时或者单位工作量对应的单位绩效工资往往也没有做出明确的规定 (祖学亮;吴晓燕, 2012) 。因此在计算最终员工的绩效工资的时候也就没有一个明确的参照标准。这就给公立医院绩效管理制度在实际工作的操作上带来了一定的难度。

(三) 绩效管理没能与时俱进

随着时代的发展, 有些陈旧的、过时的绩效管理制度应当被淘汰, 但是很多公立医院并没有与时俱进, 也没有更新绩效管理体系和绩效管理标准。首先, 公立医院的利益分配和员工素质并不是一成不变的, 公立医院员工能为单位创造的利益随着实践在不断变化着, 因此与之挂钩的绩效管理制度也应当随之改变。其次, 过于单一或者过于繁杂的绩效管理制度也应当随着绩效管理技术的不断进步而被淘汰。实践表明, 过于单一的绩效管理制度由于其缺乏灵活性而引起公立医院的众多员工的不满;而过于繁杂的绩效管理制度因为其难操作的特点而带来了诸多不便 (鄂琼;陈英耀, 2007) 。因此建立一个与时俱进的绩效管理制度是非常必要的。

(四) 绩效管理没有与目标管理挂钩, 导致目的不明确

我国公立医院的绩效管理往往还缺乏目标性。缺乏目标导向的医院绩效管理就像没有领头羊的羊群, 很容易失去发展的方向。同时, 错误的绩效管理目标和定位也会带来恶果。众所周知, 公立医院由于得到国家财政资金的扶持, 其主要目的是便民而不是盈利。但是很多公立医院却以利润最大化为目标进行员工的绩效管理。过分的将公立医院的盈利指标和员工的绩效工资挂钩只会让公立医院失去正确的发展方向 (祖学亮;吴晓燕, 2012) 。因此, 建立正确的、合理的目标导向的员工绩效管理制度具有重要的意义。

(五) 绩效管理与医院职工薪酬分配没有真正匹配

卫生部出台的相关文件明确规定, 公立医院的绩效管理制度应当本着“科学、公平、公开”的原则来建立。但是公立医院很多时候并没有将绩效管理制度与员工薪酬真正匹配起来。不科学、不公平的绩效管理制度必然会导致公立医院员工与管理者之间矛盾重重, 不利于公立医院的长期发展 (祖学亮;吴晓燕, 2012) 。薪酬分配体系与绩效管理体系并不是两个相互独立的体系, 它们必须被紧密地联系起来, 才能将员工的工作积极性充分调动起来, 才能避免员工与管理者之间的矛盾, 有利于公立医院的和谐人员关系的建立。

三、加强绩效管理的对策

(一) 绩效管理制度的建立必须与当地医院的实际情况结合起来

如前所述, 不同级次的医院的绩效管理体系也各不相同, 因此, 最好的解决办法是在各个医院内部建立一个专门的管理绩效考核和评估的机构, 由这个机构结合当地实际情况来制定出最适合该医院的绩效管理制度, 将绩效管理程序化和制度化, 并不定期做出相应的调整。当实际情况发生改变, 如药物的物价变动, 接待病人的数量波动等等情况发生时, 绩效管理制度也应当不断做出调整。切不能为了节省时间或者劳动成本而生搬硬套其他医院的绩效管理制度。因为绩效管理制度只有与实际结合起来才能够发挥其最大的效能。

(二) 制定一套标准的、完善的公立医院绩效管理体系

标准的、完善的公立医院绩效管理体系是医院进行绩效考核以及绩效反馈等参照的重要标准。制定一套标准的、完善的公立医院绩效管理体系包括规范公立医院绩效考评的档案管理, 建立事前预测、事中考核以及事后反馈等相关内容。正确制定标准的、完善的公立医院绩效管理体系, 还包括将该公立医院的财务指标、市场业绩、内部管理运营情况以及学习和成长表现结合起来考虑 (唐晓东, 2010) 。因为全面、完善的绩效管理体系必须要求将尽可能多的因素考虑进去, 即建立类似“标准计分卡”制度, 结合各项因素来完善公立医院的绩效管理体系。

(三) 结合实际制定绩效管理标准

公立医院的绩效管理还必须与最新的实际相结合。新医改正在如火如荼的进行, 因此, 公立医院的绩效管理制度必须与新医改的规定结合起来。由于新医改要求包括公立医院在内的医院建立科技创新型人才保障机制, 因此, 因此公立医院的绩效管理制度应当适当向科技创新型人才倾斜, 将高的绩效工资与那些能够为公立医院创造更好医疗条件的科技人才的劳动成果相挂钩, 吸引更多的科技创新型人才到公立医院的医疗服务队伍中来 (祖学亮;吴晓燕, 2012) 。

(四) 建立目标导向的、可操作性强的医院绩效管理体系

首先, 卫生部确规定, 我国公立医院的工作重心必须是“以病人为中心, 以质量为核心”。因此在选取绩效考核制度的目标的时候也不应该将绩效完全趋利化。让病人享受更好的医疗服务是公立医院的服务宗旨。在绩效考核体系内建立合理的利润目标, 并以这个目标为基准来进行绩效考核以及绩效反馈等活动。其次, 增强公立医院绩效管理体系的可操作性, 绩效管理制度并不是一纸文件, 还必须有效地付诸实践。在切实可行的目标导向下, 尽量将绩效管理目标运用到实践中去, 有利于公立医院绩效管理最终目的的实现, 即提高运营效率, 增强员工的工作积极性, 提高医院员工的组织承诺等等 (鄂琼;陈英耀;2007) 。

(五) 严格将职工薪酬与绩效管理挂钩, 并及时反馈

公立医院的绩效管理并不完全等同于绩效考核, 因此绩效的事中监督以及事后反馈都要考虑进去。而这其中最重要的就是将公立医院的职工薪酬与绩效管理严格挂钩。首先, 众所周知, 在员工管理学的研究范畴内, 任何一个单位的员工的工作积极性离不开有效的激励。而公平、公正、公开的绩效管理制度有利于保障职工取得应有绩效工资的合法权益 (鄂琼;陈英耀, 2007) 。在公立医院内部建立一套将医院员工工作工时或者工作量与薪酬严格挂钩的体制有利于激发员工更大的工作效能。其次, 绩效管理的实现还离不开有效的反馈机制, 绩效考核进行之后还必须进行反馈, 才能查错解蔽, 使得公立医院的绩效管理制度历久弥新, 不断得到改进 (祖学亮;吴晓燕, 2012) 。

四、结论

加强公立医院的绩效管理, 能够有效反映出公立医院在管理上存在的各种问题, 在挖掘员工工作积极性等方面也起着重要的作用。我国的公立医院的绩效管理体系目前虽然存在着诸如绩效考核标准难以操作以及缺乏目标导向等等问题, 但是通过结合实际、建立目标导向的绩效管理标准体系能够有效的解决上述问题。但是如何使得我国公立医院的医疗体系更加完善, 让医院员工的工作积极性得到最大程度的激发, 使得公立医院能够提供更加优良的医疗服务, 有待进一步研究和完善。

参考文献

[1]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理, 2010, (10) .

加强医院绩效管理 篇2

有效的人力资源管理是成功实现医院战略目标的重要保障,而绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工工作的积极性、主动性和创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此,笔者就如何实施医院绩效管理,提出一些个人的看法,以供同仁们参考。医院绩效管理中存在的常见问题

1.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。

很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查,其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是,医院的总体目标分解到各个科室和部门,然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工,这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的,还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。

1.2 绩效考核与绩效管理相混淆

一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩

效管理过程中的环节。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系,部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区,造成了与被考核者的”敌对”状态,达不到改进工作达成目标的效果,反而引发出很多不和谐的因素。

1.3 角色定位不清

有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都臵身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与”是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。

1.4 缺乏有效沟通

一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。成功实施医院绩效管理的方法

2.1 采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核

由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也无必要。关键绩效指标的设臵通常有两个根据与来源:一是医院的总体经营目标,在明确医院关键业绩指标后,就需要把目标分解到各个部门和职位,形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标;二是通过职务分析,明确过程目标,也就是在工作过程中必须做能量化的指标,把它设计为个人的关键业绩指标,同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作,并有时限要求。结合工作实际,我们可以有选择地理清各个部门的、各个工作岗位上的关键业绩指标,使之成为测量工作绩效的标尺。

2.2 以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估

确定了医院目标,与此相配套地找出了各科室、各岗位的关键业绩指标后,紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化,医院资源的整合,经济效益的高低,社会经济水平的增长不断修订和完善。

2.3 将绩效考核与绩效管理有机结合,实现绩效考核向绩效

管理转变

绩效管理是一个完整的系统,他包括绩效计划,绩效考核与管理,绩效评估,绩效反馈面谈四个环节。绩效管理是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程,而绩效考核侧重于判断和评估。绩效管理强调的事先沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变,使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分,并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

2.4 完善医院和科室两个层面的管理,实行分级与直接考评相结合医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评,据此形成各部门、科室及其负责人的绩效,作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任是科室的学术带头人,很难投入大

量的精力对科室内部管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法,结合国内医院的实际情况,设立科室行政助理,帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来,提高科室内部的管理水平。

2.5 注意双向沟通

由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理部分给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实,在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。

加强医院绩效管理 篇3

关键词：医院绩效管理；问题；解决方法；竞争力；加强

近年我国医疗卫生领域的改革逐步加快，医疗市场逐渐市场化和开放化，外资、合资、私人医疗机构大量增加，这也导致医院之间的竞争日益激烈，各个医院都想在市场的角逐中占据有利地位取得更好的发展。在激烈的市场竞争中，加强绩效管理已经成为现代医院的重中之重，医院若想取得有利的竞争地位，确保发展目标的实现，就必须加强绩效管理。加强绩效管理可以提升管理者对医院的控制能力，有利于提高医院的整体协作能力，是促进医院发展的重要工具，也是增强医院核心竞争力的重要手段。

1.绩效管理的内容

绩效管理是一套完整的管理体系，该体系包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个具体方面。医院的绩效管理主要是要为员工制定合理的目标和恰当的绩效计划，并对员工绩效计划的完成情况进行监督、指导、评测、反馈的完整过程。通过绩效管理可以提高员工个人的绩效进而提高医院整体的组织绩效，实现加强医院竞争力的目标。欧美发达国家的企业已经开始加强绩效管理并取得了较好的成绩，美国的医疗服务行业也已经通过加强绩效管理取得了良好的成效。

2.目前医院绩效管理面临的问题

2.1结果导向严重，无管理过程

虽然大部分医院提出了绩效管理的概念，但大多数为结果导向，不关心甚至根本没有管理过程只看最后结果，使绩效管理沦为形式。很多医院对个人和组织的绩效考核只是关心目标完成程度，没有中间的指导过程，使绩效考核无法发挥作用。

2.2重经济，轻责任

当前医院绩效管理最终考核的目标往往是员工为医院带来的经济效益，没有社会效益指标。短时间来看，这种绩效管理模式确实可以为医院带来可观的经济收益，医院的规模可以得到发展壮大，员工的收入也能得到提高。但是长此以往，医生将会忘记自己的社会责任感，丧失医德，最终沦为创收工具。这种医院在激烈的市场竞争中注定是要被淘汰的。

2.3绩效管理与医院文化不一致

医院的文化是联系所有员工的枢纽，当前部分医院的绩效管理一定程度上与医院文化相冲突，导致绩效管理在施行过程中遇到较大的阻力。一旦绩效管理与医院文化冲突那么将会丢掉医院原有的竞争优势，而绩效管理的推行受阻会使新的竞争优势难以建立，最终使医院在竞争中处于不利地位。

3.加强医院绩效管理的方法

3.1推行全面的绩效管理

绩效管理的并不仅仅是对医院员工绩效的考核，它的核心要点是帮助员工制定合理的绩效计划，并在绩效计划的实施过程中给员工提供指导和帮助。因此必须改变结果导向型的绩效管理模式，立足医院实际发展情况帮助员工制定合理的绩效计划，指导和帮助员工实现自己的绩效计划。

3.2绩效评价指标要全面

绩效管理最终的绩效考核目标不能简单的落在经济效益上，应该引入社会效益的考核。绩效管理的评价指标将会是医院员工努力的方向。引入社会效益的考核，将会增强医生对患者的责任感，培养医生的医德，同时也可以为医院在社会上赢得较好的口碑，提高医院软实力竞争水平。当然经济效益指标仍然要作为绩效考核的重要指标，处于激烈的市场竞争中的医院单靠政府的财政补贴是难以存活的，最终还是要通过经济效益维持自身生存和发展。

3.3绩效指标考核量化，考核透明和公开

绩效管理最终是要进行评比，奖励优秀激励后进。因此，各个考核指标制定时一定要量化处理便于考核结果的评定。同时考核结果应该公开透明，这样不仅可以起到更好的激励效果，同时也能保证考核的公平性，避免暗箱操作。

3.4绩效评价结果要有效力

既然要加强绩效管理，那么最终的绩效评比结果应该直接决定绩效工资，要让绩效评价结果显现它的效力，从而引起员工对绩效管理的重视。同时绩效工资的设定也要拉开距离，奖惩一定要分明，加强管理的约束力和激励效果，让员工自觉进行自我进步，最大程度的发挥激励效果。

3.5管理者加强与员工的沟通

加强绩效管理的目的并不是为了对员工施行奖惩措施，而是为了提高医院整体的组织绩效，最终提高医院的核心竞争力，让医院在激烈的市场竞争中有立足之地。因此作为管理者一定要加强与员工的沟通，通过与员工的交流向员工传递医院的整体组织目标，还要让员工明白他自己的绩效水平将直接影响医院对他的奖惩，同时也能听到员工的声音为下一步的绩效计划的制定提供良好的参考。

3.6绩效管理与医院文化要协调

制定绩效计划时一定要考虑到医院文化。医院文化不仅是医院员工共同的核心价值观，同时医院文化也是医院软实力的一部分，其本身就可以为医院增加核心竞争力。因此在进行绩效管理的同时一定要注意两者的协调统一问题。

4.结语

加强绩效管理是现代化医院在面临激烈的市场化竞争必须采取的措施。它可以加快医院管理工作效率、提高医院的整体协调性、促进医院内部良好的竞争，进而将这几种优势转化为医院的竞争力，使医院在面对竞争中处于有利地位。

参考文献：

[1]严育详.公立医院绩效管理存在的问题和对策[J].江苏卫生事业管理.2007.3

[2]付亚和，许玉林主编.绩效管理[M].复旦大学出版社.2003.3

[3]张玉韩.医院职工绩效考核的应用及注意的问题[J].中国医院.2004.8

加强医院绩效管理 篇4

关键词：新医改,公立医院,绩效管理

从本质上讲,公立医院的绩效管理主要体现在人力资源管理方面,人力资源在当今社会十分关键。在新医改的背景下,加强绩效管理,充分发挥人的主观能动性才是公立医院的出路。

1 新医改背景下公立医院加强绩效管理的必要性

早在2007 年,我国卫生部开展了医院管理年活动,在该次活动中医院的综合绩效考核受到重视,卫生部提倡建立科学的激励机制和相应的约束机制,此次活动的主题就是一切以病人为中心,努力提升医疗服务质量。随后,新医改政策要求对医院人事制度和激励机制进行完善,此外,在招聘方面医院应该实行聘用制度,严格实行岗位管理制度。医院除了注重医术以外还应该保证服务质量、加强绩效考核,充分调动医务人员的工作热情。

2009 年温家宝在一次考察中提出要重视并尊重医生,在考察医生医术与服务质量时需要认证评定,激发医务人员的热情,带给病患最好的服务。“绩效”二字分解开来有两层意思,即“成绩”与“效率”,重视绩效问题就是重视医务人员的能力与素养,公立医院的改革,能够为老百姓带来实实在在的福利。

2 公立医院加强绩效管理的SWOT分析

2.1 优势分析(S)

有些医院内部员工的晋升发展标准不够清晰,因此,要通过加强绩效管理,更注重对人的工作能力与业绩的考核,通过提供明确的医务人员发展标准,更加公正公平。加强绩效考核可以充分调动职工的工作积极性,让个人素质得以提升。绩效考核制度透明化,可以让职工清晰看到自己所在的位置,起到鼓励作用,积极追赶先进。绩效考核也可以作为职工的计划书,不同的岗位考核指标不同,在指标明确的情况下,职工更加了解自己要承担的责任,通过自我职业的有效规划促进医院的整体发展。

2.2 劣势分析(W)

领导层缺乏绩效考核意识,在态度上偏向消极,行为上流于形式;绩效考核的模式死板,公立医院的绩效考核并没有成熟的体系作为支撑,考核过程中存在很多漏洞,照搬照抄其他事业单位或者是企业的考核模式也存在着诸多弊病;此外,绩效考核还面临着反馈失真的问题,考核在很多职工的眼里往往与奖金和升职挂钩,并没有意识到绩效考核良好的反馈有着重要价值。

2.3 机遇分析(O)

公立医院绩效管理模式的完善是社会经济发展、人们提高健康水平的需要,也是医疗市场发展的需求。医疗行业往往牵扯到其他行业的发展,如保险行业,只有医院做好自身发展才能带动其他的行业发展。

2.4 威胁分析(T)

由于当前公立医院的绩效管理模式不够成熟,直接导致市场竞争力不强,人才也很容易流失掉。

3 新医改下公立医院加强绩效考核管理的措施

3.1 绩效考核管理需遵循的原则

3.1.1 公益性原则

只通过经济效益来衡量医护人员的工作成绩是不科学的,新医改形势下,需要公立医院绩效管理遵循“公益性原则”,充分调动职工积极性,激发其潜力与活力,为医院建设作贡献。

3.1.2 公平、公正、公开的原则

绩效考核最注重的就是“三公原则”,即:公平、公正、公开。营造公平的工作环境,平等对待每一位员工。绩效考核过程需要公正,根据职工的不同贡献给予不同的奖励办法,同时,绩效考核的标准、内容与过程需要公开,让职工了解自己与同事真实情况,以更好地进行自我激励从而实现自我价值。

3.1.3 高效率原则

无论是在什么单位,什么职位,对于工作效率都会有所要求。医院职工履行自己的工作义务,需要在保证公平的情况下提升效率,兼顾良好的服务质量,将经济效益与社会效益相结合,保证医院的良性发展。

3.2 绩效考核管理方法的实施

3.2.1 将绩效考核与合理奖励相结合

绩效考核成绩可以适当地与工资奖励结合起来,以“月”为单位,根据每个月的考核成绩直接兑现应得的奖励,这对于得到奖励的职工来说是一种表扬与激励,对于没有得到奖励的员工来说是一种鞭策,只有适当拉开距离,才能形成“你追我赶”的良好工作状态。

3.2.2 形成良性人才竞争机制

在选择人才方面需要遵循公平、公正的原则,同时要择优录取,无论是什么途径进入单位的人才都需要一视同仁。重点强调每一个工作岗位的重要性,并且在招聘和考察的过程中按照规范行事,在一定程度上可以减少人才流失。

3.2.3 完善绩效考核反馈机制

任何工作中“反馈”都是重要的一环,也是容易被忽视的环节。绩效考核机制的建立需要有及时全面的反馈,才能知道该制度取得哪些成绩又存在着什么弊端,从而进一步完善,让绩效考核管理越来越完美。

4 结语

新医改下公立医院加强绩效管理是国家政策的需要,是医疗市场发展的需要,也是医院生存发展的需要,加强绩效管理要在坚持原则的条件下,结合医院具体情况实施适当的管理方法,这样才能让公立医院的发展越来越好。

参考文献

医院收费窗口绩效管理论文 篇5

1正负激励机制理论阐述

激励是管理心理学和组织行为学中的一个重要概念，学术界普遍认为激励与动机存在着密切的联系，组织可以通过不同的激励手段，培养员工工作动机，促使员工为实现组织的目标而努力[2]。斯金纳强化理论根据强化的性质和目的将激励分为两种基本形式:正激励和负激励。正激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉的发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩;负激励是指组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为[3]。按照斯金纳的强化理论，正激励和负激励是相互依存、相互补充的，二者缺一不可。如果只投入正激励，可能会导致激励失灵，然而过多的负激励也同样有其负效应]。因此，在管理中，使用正激励的同时引入负激励的方式，辩证地将正负激励机制结合起来应用，才能发挥出最佳效用。

浅谈公立医院绩效管理 篇6

关键词：公立医院；绩效管理

随着我国医疗改革的不断推进，目前公立医院的绩效管理制度和医院的经营目标之间存在有较大的差异，这是造成目前公立医院效率无法向前迈进的一个重要原因。尤其是单个科室的目标取向和医院的整体目标相互之间存在严重的脱节，是很多公立医院都存在的普遍性问题。基层员工的工作积极性没有得到充分的鼓励和发挥。再者对于职工的绩效考核和奖惩上只是简单体现在奖金的发放和扣除上，并没有真正实现管理学上的绩效考核范畴，全体职工对于绩效管理的理解、认识、参与程度都不足够。本文对宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策进行了探讨分析，以期促进公立医院的不断发展。

一、公立医院绩效管理内涵

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。

二、公共医院绩效管理存在的难题及原因

首先，很多基层的职工对于医院既有的绩效管理措施和制度了解程度非常匮乏，其中了解的人员不足50%。这说明在制度的推行和宣传上，本院的绩效管理是非常不到位的。制度措施的公布和广泛了解是广大职工积极执行和参与的先决条件，管理内容的不畅顺直接导致管理执行的不到位。究其原因，主要是因为基层员工工作量较大，日常的宣传并不能引起广大职工的重视和注意力。因此对于绩效评估的标准也就缺乏认识和了解。其次，在绩效评估的内容上，岗位考核的主要内容描述流于形式，抽象性强，不具有操作性。主观判断因素较多，与实际岗位的内容严重脱节，这是造成无法调动基层员工重视和积极性的主要原因。实际的工作内容无法得到量化和公正考评，绩效考核的内容无法体现出实际的工作劳动和贡献，这是对于绩效管理参与性的最大

打击。

三、解决公立医院绩效管理中的问题的有效方法

（一） 要明白“绩效考核的内容”

这里有两个观点必须强调，一是考核什么往往比怎样考核更重要；二是绩效考核要从员工的工作出发，做什么工作就考核什么内容，员工的任务是什么就考核什么，管理者提倡什么就考核什么。一般，绩效考核的具体内容包括：岗位职责考核：考核任务完成情况，包括数量和质量；能力考核：指对具体职务所应具备的基本能力以及经验性能力进行测评；品德考核：指工作责任感、积极性、协作精神以及个人修养等；学识考核：组织纪律考核：包括遵守纪律、服从指挥、忠于职守、表里如一等。

（二）要制定绩效考核标准

制定绩效考核标准，一般应遵循SMART原则。即：①明确具体（Specific）：考核标准要取向积极、要求明确，不能模棱两可，并且要体现医院的价值取向；②可衡量（Measurable）：凡是无法衡量的，就无法控制。目标要量化，能够量化的要尽量量化；③可达到（Attainable）：指标应该是经过努力可以达到的，不能太高，也不能太低，要使管理者和员工都能够接受，这样才有激励作用；④相关（Relevant）：指标要与医院的战略目标一致，这样才能促进医院发展，通过改变员工行为来完善组织模式，提高医院的效益；⑤有时限（Time-Table）：目标要有时限，要有合理的时间约束。

（三）要坚持“绩效考核的原则”

绩效考核的5个基本原则是：1.公开、明确原则。即①所确定的绩效考核指标要明确清晰，尽量量化，可操作性强②尽量听取员工的意见，如果条件允许，可吸收员工代表参与考核指标的确定③考核前应向全体被考核者公布考核标准、考核条件与过程。2.客观公正原则。即①考核标准的制定应以岗位分析所确定的工作内容和职务规范为基础，内容应包括工作绩效的各主要方面，同时根据职责轻重，赋予适当权重②考核时要一视同仁，考核后应给予解释和申诉的权力和机会。3.立体全面原则。即对员工工作情况做多层次、多角度的考核，不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。4.及时反馈原则。即绩效考核应是一个互动的过程，考核结果要向被考核者及时反馈，被考核者也应对考核结果进行确认和提出异议，同时便于被考核者改进工作，提高绩效。5.定期化和制度化原则。即绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期将考核按规定的程序进行，才能有助于及时发现组织中的问题，起到考核应有的监督作用。

（四）要正确运用考核结果

一般包括：1.按事先约定兑现动态工资；2.分析考核结果，提出培训计划；3.考虑员工调职。“在合适的时间，将合适的人调整到合适的岗位上”。4.表现优异者，激励——晋升或提薪；5.不适应者，及时解聘、辞退。对考核结果的处理既要果断，又要慎重，要真正做到处理结果与员工绩效考核结果一致，使医院大多数员工对考核和考核结果处理满意。

医院绩效管理中绩效目标的设计 篇7

1 确定医院战略目标

医院的战略目标是医院办院宗旨、办院理念、医院的价值及使命感和医院实力的综合体现。医院的战略目标须具有现实性和前瞻性。

我院的战略目标是“瞄准国际水平，实施品牌战略，强化自主创新，追求卓越品质，建设国内外知名学科及人才队伍，创建国际一流医院”。

近期目标是打造好三个基地：疑难急危重症救治基地、手术治疗基地和高干高知保健基地。

2 制定目标任务书

目标任务书是医院、科室和员工在一定期间(年度)工作所要达到的具体目标。目标任务须清晰适用，既不能高不可攀，也不能触手可及，要注重激励性和实现性相结合。

2.1 医院总目标任务

医院总目标任务书一般分年度制订。医院总目标任务书的制订要选择关键业绩指标，运用平衡计分卡从四个层面制定：即，客户层面包括：门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等;内部流程层面包括：平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、服务质量、医德医风等;学习与成长层面包括：教学质量、发表论文专著、科研项目、学术地位等;财务层面包括：病人平均费用水平、药费比例、单位收入成本、收支结余等。

2.2 科室目标任务

科室目标任务是医院总目标的分解，需要更具体更准确，目标任务书范本见表1。

2.5 员工目标任务

绩效管理中，指标重关键业绩，员工重核心员工，我院设计了临床核心人力资源的目标任务书，见表2。

3 绩效目标任务的沟通

绩效管理是一个完整的系统，各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是一个棘手的问题，一般地，通常采用两种方法来尽量保证绩效目标的客观准确性，一种是以上期的业绩表现作为下期绩效目标的基础;另一种是采用他人的业绩作为依据，即“相对业绩比较”。

以上期的业绩作为下期绩效目标的基础的弊端是，在相同的外界条件下，员工越努力，其绩效表现通常来说就越好，从而导致了下期绩效所设立的标准也越高。在这种“鞭打快牛”的绩效目标设计方法下，越是优秀的员工，为其设定的绩效目标往往就越高，而由于这些目标的实现通常是极其困难的，因而对他们的评价反倒较低。相反，那些不太优秀的员工却由于为其设定的绩效目标较低而很容易达成并受到较高的评价。当员工意识到他现在的努力将提高他未来的绩效目标，从而导致得到较低评价时，他们很可能会降低其努力程度。

“相对业绩比较”要求科室特点、岗位性质、工作流程等具有较大相同性，他科或他人业绩难以复制，一般地，只能将相对值进行参考之用。

因此，采用任何一种方法制订绩效目标，关键是尽可能地避免方法的缺陷给实际工作的影响，适时地进行绩效目标的沟通。而绩效目标的持续沟通的重要意义在于能前瞻性地发现并解决问题，同时，管理者与科室(员工)经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，从而把管理者与员工紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。

沟通是绩效管理整个链条上非常重要的一环，也是在很多组织中最受忽视、最薄弱的部分。医院对科室或员工下达目标任务书，具有较强的“命令式”特点，更应通过沟通，使科室结合医院战略意图，使科室有机会表达其意愿，有利于科室增强绩效管理的执行力。

科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，实际工作中，有的以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设计上，应该具体、明确、可行，而有的在设计科室或员工绩效目标时过于模糊，过于日常化，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难让被考核者对考核结果感到信服。因之，绩效目标设计在绩效管理中的作用是显而易见的，必须足够重视。

摘要：结合医院实际,介绍医院绩效管理中绩效目标的设计方法。首先确定医院战略目标,根据战略目标制定目标任务书,并将目标任务书分解到科室和员工,制定科室和员工的目标任务书。在实施战略目标过程中要注重绩效目标任务的沟通。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据。

关键词：医院,绩效管理,目标设计

参考文献

浅谈医院绩效分配和绩效管理 篇8

一、公立医院绩效分配和绩效管理体系改革背景

二0一一年绍兴市人力资源和社会保障局与绍兴市财政局联合印发《绍兴市直其他事业绩效工资实施办法》,公立医院新绩效分配改革拉开帷幕。本实施办法核定了其定编的正式职工工资结构是由国家统一规定的岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴费等部分构成;绩效工资实行总量控制,分为基础性绩效工资(主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素)和奖励性绩效工资(主要体现工作量和实现贡献等因素),所占的比重一般为按60%和40%分配。

二0一三年绍兴市卫生局结合部(省)三甲专科医院建设标准及公立医院重点目标责任确定医院绩效管理办法,推动医院向科学化、技术化以及人文化的方向发展,朝着可持续发展的方向迈进。

二、建立一套科学的绩效分配体系和绩效管理体系面临诸多难题

难题一:形成科学、系统、完整的绩效管理体系难

公立医院绩效管理现状,绩效评价指标选择上过于随意,内容还不够全面,在评价的广度、深度上也都处于片面性,造成绩效管理目标不明确,考核结果没有得到有效应用。

难题二:绩效分配体系中奖励性绩效工资考核的临床科室医疗收入指标转化成工作量的量化指标体系确定难

公立医院绩效分配有其自身的特点,既要考虑作为国有事业单位的性质,又要参与激烈的医疗市场竞争;既要符合国家政策,又要激励医务人员的积极性和主动性;既要考虑技术含量、劳动强度,又要确保公平。

现有奖金分配制度的弊端 ,片面强调经济效益,不利于医疗服务质量的提高。以收支为导向的奖励性绩效工资分配制度使得科室为了提高奖金,不去努力开展新项目,医疗质量、服务质量的指标考核被弱化,影响医疗技术和服务质量的提高。如何把临床科室医疗收入指标转化成工作量的量化指标体系确定难。

难题三:绩效分配体系中科室全成本控制转化成单位服务成本目标控制值确定难

在传统的全成本核算绩效分配方式下,成本控制效果不理想。变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中,其中,变动成本如卫生材料、低值易耗品消耗等,随着工作量、服务量的变化而变化,科室控制能力较强,而固定成本如医疗设备、人员工资等(一般占科室成本比例较大),不是科室通过主观努力能改变的,科室控制能力弱。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大,相反还会打击临床科室的工作积极性。如何把科室全成本控制转化成单位服务成本目标控制值确定难。

难题四:绩效分配体系中行政后勤科室的绩效考核难

现有行政后勤科室一般按岗位进行分配,一刀切,在实际工作能力方面考虑不够,在工作绩效上也难考核,容易形成“大锅饭”现象,考核流于形式。

难题五:绩效分配体系和绩效管理体系两大体系有效融会贯通难

在实际操作上绩效分配体系和绩效管理体系两大体系一般都分别设置、个行其事,管理职能、结果应用上也不能有效融会贯通。绩效管理体系的指标考核运用到绩效分配体系上较少。

三、绩效分配体系和绩效管理体系思路

(一)明确医院的发展目标,建立科学、系统的绩效管理体系

公立医院发展的目标应该根据我国医药卫生体制改革的要求,必须坚持“以病人为中心”,以医疗质量为核心,不断满足人民群众日益增长的医疗需求,明确医院的发展战略目标,指导医院绩效管理。按二0一三年绍兴市卫生局结合部(省)三甲专科医院建设标准及公立医院重点目标责任确定医院绩效管理办法精神统一建立科学、完整的绩效管理体系,利于系统评价。管理贯穿于整个绩效过程,形成制度、评价、激励、沟通、反馈、改进的持续型管理体系。

(二)以工作量核算为基础业务科室量化指标体系

绩效分配体系中奖励性绩效工资考核以工作量核算为基础,医院最关键的考核对象是临床科室,是临床科室的医生与护士。考核临床科室医生与护士的工作量,围绕临床科室,围绕临床科室医生护士设定考核指标,是建立绩效考核体系的基础。临床科室以服务数量、服务质量、服务成本来考核。运用平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)理念,构建院科二级绩效考核评价体系。

绩效分配要坚持多劳多得、优绩优酬,向一线临床医务人员、业绩优秀业务和管理骨干倾斜。质量、绩效优先、兼顾公平原则。

(三)核定单位服务成本目标控制值,更有效控制成本

绩效分配体系中以上一年度的单位服务工作量有关的变动成本来核定单位服务成本目标控制值,实际单位服务成本在目标服务成本±5%之间,既不奖也不扣;实际单位服务成本在目标服务成本±5%之外,按节约、超出服务成本的比例进行奖扣,有利于职工节能降耗意识,更有效控制成本。

(四)行政后勤科室按岗位、学历、服务年限等相结合来考核

绩效分配体系中行政后勤科室按岗位为基础设立分配系统,再结合学历、服务年限来综合考核。基础岗位设立有利于调动工作积极性,结合学历有利于营造学习上进氛围,再结合工作服务年限有利于兼顾公平。

(五)绩效管理体系的指标考核运用到绩效分配体系上两大体系有效融会贯通

可结合医院年度确定的门急诊均次费用、住院均次费用、药占比、医生日均门急诊服务人次、服务床日等医院绩效管理体系的指标运用到绩效分配体系上考核,其项目、比例、分值每一指标占据的权重视医院管理需要可每年进行调整设置,使绩效管理考核结果得到有效应用,使两大体系有效融会贯通。

医院绩效管理探析 篇9

一、医院绩效管理的内涵

绩效, 顾名思义, 绩是业绩, 效是效率和效益, 可见, 绩效是业绩、效率和效益的统称。医院绩效管理是指为了实现医院经营的战略目标, 对医院、科室和员工的业绩、效率和效益, 用科学的方法方式进行量化考核评价的管理活动。我们必须从以下几方面来理解医院绩效管理的真正内涵。

1、绩效管理应以医院战略目标为导向

绩效管理应以医院战略目标实现为导向。医院的战略目标应是不断满足公众对医疗卫生服务的需求。绩效管理的目的是降低成本, 提高医院运营效率, 以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。实行绩效管理应将医院战略目标层层分解为部门目标、员工目标, 并与员工充分沟通, 让其充分理解其工作目标实现对于实现医院战略目标的重要意义。这样可以让员工更好地认识自己工作的重要性, 培养其合作精神。因为大家虽然工作内容有分工, 但都是为了实现医院战略目标, 减轻员工对绩效管理的抵触情绪。

2、根据绩效管理目标, 科学设计绩效考核体系

如何设立绩效考核指标体系是绩效管理中非常重要的环节。首先, 应在认真分析医院战略目标的基础上, 分析实现战略目标的关键行为, 医院80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此, 抓住20%的关键行为, 对之进行分析和测量, 就能抓住绩效管理的重心。其次, 应将医院的战略目标层层分解到科室与员工, 确定各科室与员工的目标。第三, 根据科室、员工目标科学设计绩效考核指标体系。在设置绩效考核指标体系时一般要遵循以下五个原则:具体性、可测性、可实现性、现实性和时间性。具体性是指业绩考核指标要具体, 便于理解, 不能含有任何歧义。可测性是指通过信息搜集, 能够具体测量业绩指标, 便于进行量化考核。可实现性是指业绩目标不要定得太高或太低, 难以实现和过分容易实现的业绩目标对员工激励作用均较小。现实性是指业绩目标的实现可以证明和观察。时间性即规定完成绩效目标的特定期限。在遵循上述原则的基础上, 多角度、分主次设计业绩考核指标体系。业绩考核指标体系的设计要全面关注医院的财务业绩、患者满意度、未来学习与发展潜力等角度。为了客观地考核科室与员工的工作业绩, 需要从上级、下级、患者、自己、同事等范围, 全视角考核部门或员工行为, 力求考核结果的客观性与准确性。

3、要将业绩考核与激励措施相结合

要想使绩效管理能够真正调动员工积极性, 还必须与相应的激励措施相结合。科学设计的激励措施, 必须能够与员工需求相对应。由于员工需求的多样性, 激励措施应避免单一, 最好能够多提供一些激励措施, 让员工根据自身的需求自主选择。

4、绩效管理应与医院文化建设相互融合

首先, 医院文化对医院使命与战略目标设定具有重要作用, 而业绩考核目标是由战略目标层层分解得到的。其次, 通过绩效管理目标的设定及考核可以引导员工价值取向及行为, 对医院文化建设具有很大的促进作用。

二、目前医院绩效管理中存在的主要问题及解决措施

1、将绩效管理仅看成绩效考核

目前医院普遍存在将绩效管理等同于绩效考核的现象。以至于执行到最后, 大家都在迷惑为什么要进行绩效管理。员工也将绩效管理看成对他们的一种管束措施。致使绩效管理不仅不能起到激励作用, 反而招致员工的反对与讨伐。绩效管理是一项系统性工程, 包括绩效计划制定、信息沟通、绩效考核、信息收集、绩效诊断和提高等多个环节。绩效考核仅仅是绩效管理中一个环节而已。绩效计划制定是绩效管理的开始。这一阶段主要应确定绩效管理的目标。持续不断的信息沟通贯穿绩效管理的全过程。在绩效计划制定时, 应与各级部门及员工进行充分沟通, 将战略目标层层分解到各级部门和员工, 并向员工充分揭示本部门及本人业绩在战略目标实现中的重要作用。只有得到员工理解与支持的计划才能得到有效执行。在绩效计划实施过程中, 全院应当保持动态持续的沟通, 对绩效计划进展情况进行全程追踪并及时排除障碍, 必要时修订计划。在绩效考核阶段, 需要与被评估者进行充分沟通, 使大家对评估结果取得一致意见。在绩效反馈阶段, 通过沟通与辅导, 可以知道员工在绩效实施过程中的困惑与困难。收集信息进行绩效考核, 可以帮助我们知道全院上下绩效目标的实现程度。同时, 绩效考核也是一个自我诊断与提高的过程, 可以帮助我们了解医院管理的优势与劣势, 不断提高医院绩效管理水平。

2、激励措施单一, 忽略了非货币激励机制

目前, 医院仅仅将绩效考核作为员工工资、奖金发放的参考依据。对员工激励措施单一, 激励效果不明显。美国的心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow) 提出的需求层次理论认为, 人类的需求由低级到高级可分为五个递进的层次, 生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求以及自我实现的需求。当员工的薪酬能够满足他对金钱的一般需求时, 此刻他需要的不再是薪酬方面的激励, 而是希望获得尊重和实现自我。低层次的需要首先得到满足, 才有可能激发更高层次的需要。一旦某种需要得到了满足, 这种需要的重要性就降低了, 而下一个更高层次的需要将随之被激活。医院员工具有不同的需求层次, 应避免使用单一的货币收入激励措施, 考虑一揽子激励计划, 针对员工不同需求层次进行相应激励。例如利用工作设计本身对高层次员工进行内在激励。对医院高层次员工充分授权, 让其参与具有挑战性工作, 满足其自我实现的需要。为基层员工提供培训机会, 增强其学习能力与技能, 为其未来职业发展打下基础。利用内部锦标制度, 为优秀员工提供晋升职位等。

3、绩效管理与医院文化建设相脱节

上面我们已经论述绩效管理与医院文化建设相互支撑。医院文化通过影响医院使命与战略目标从而影响到绩效管理目标的制定。绩效管理目标设定与考核可以引导员工价值导向及行为, 促进医院文化建设。在当前医疗资源紧缺, 医患关系紧张的情况下, 医院应建立以人为本的理念, 兼顾患者与员工利益, 促进和谐社会发展。具体到绩效管理中, 医院应将患者满意度作为对员工的一个重要的考核指标, 倡导尊重病人、关爱病人、服务病人的人文精神。其次, 绩效管理过程中应充分关心本院职工, 与员工充分沟通, 了解他们的个人目标与规划, 帮助协调其个人目标与医院目标。通过激励机制的设计帮助其实现个人目标的同时, 实现医院目标。

三、结论

医院绩效管理对于调动员工积极性, 实现医院战略目标具有重要意义。笔者认为医院绩效管理必须贯彻战略导向, 根据医院战略目标进行分解, 制定各科室与员工的绩效考核目标。绩效考核指标体系的设计应兼顾医院财务效益、患者满意度、医院未来发展潜力等多方面。并根据绩效考核结果对员工进行相应激励。同时绩效管理应与医院文化建设挂钩, 在医院文化的引导下进行, 并充分发挥对医院文化建设的促进作用。

摘要：医院绩效管理对于调动员工积极性, 实现医院战略目标具有重要意义。本文主要介绍了医院绩效管理的内涵, 存在的主要问题及解决措施。作者认为医院绩效管理必须贯彻战略导向, 并对医院战略目标进行分解, 设置各科室与员工的绩效目标。在此基础上再设计考核指标体系, 并根据考核结果对员工进行相应激励。

关键词：医院,绩效管理,战略,文化

参考文献

[1]罗红岩.对我国医院绩效管理的几点思考[J].金融经济, 2009, (16) .

[2]李艳红.论医院绩效管理[J].企业家天地, 2009, (03) 中旬刊.

[3]钱萍霞, 裴夕.医院绩效管理实施探析[J].经营管理者, 2009, (19) .

[4]理查德L.达夫特, 多梦西.马西克.管理学原理 (原书第四版) [M].北京:机械工业出版社, 2008:276-277.

浅谈现代医院绩效考核与绩效管理 篇10

1 现代医院绩效考核

现代医院绩效考核是医院管理者对职工实施薪酬制度的基础, 是指应用科学系统的方法来评估职工工作成果, 充分调动广大职工的积极性和主动性, 最大程度发挥职工的内在潜能和创造力, 为医院实现现代化的管理目标提供良好的平台。现代医院实施绩效考核的原则。我国的医院属于技术和知识密集型的公众性单位, 是技术性人才和知识性人才的聚集地。因此实施完善的绩效考核对现代医院内部管理具有推动作用。笔者认为, 现代医院在实施绩效考核时, 要坚持以下原则。

( 1) 公正公开原则: 现代医院的绩效考核在对考核目标进行评估时, 要将客观公正作为考核标准, 将公开透明作为考核准则, 对所有职工要做到等量齐观。

( 2) 科学合理原则: 对于各级各类职工的绩效考核工作, 坚持科学合理原则是指从确立考核目标、考核标准到考核结果的整个过程中, 无论是理论知识, 还是设计过程, 都要与客观实际相符。

( 3) 易于操作原则: 在制定考核标准时, 医院管理者和人力资源部门要将“操作简单、易于执行”原则贯穿始终, 这样不仅方便医院开展和实施绩效考核工作, 更为广大职工明确了奋斗目标。

( 4) 逐层考核原则: 现代医院内部部门和人员构成比较复杂, 因此在实施绩效考核工作时, 要做到针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法, 为人员调动和晋升提供依据。

2 现代医院绩效管理

绩效管理是一个动态的循环过程, 是人力资源管理工作最重要的环节, 良好的绩效管理工作可以最大程度地提升职工、科室以及医院组织的绩效, 优化现代医院的管理目标、流程以及业务开展的方式, 促进医院战略规划目标的实现。现代医院开展和完善绩效管理工作, 主要有两点原因:

首先, 是医院本身的需要, 现代医院整体目标的实现需要广大职工、各个科室以及医院领导组织的共同配合, 因此每个员工的绩效对医院完成工作目标具有重大意义。也正是因为如此, 医院需要一个完善的职能部门对职工的实际表现、工作完成情况等进行监督和管理, 并对每个经营环节的总体产出做出判断, 及时发现阻碍目标发展问题并解决[1]。

其次, 现代医院绩效管理是每个职工职业生涯规划和成长的需要。职工希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位, 希望通过绩效结果的反馈得到他人的尊重和认可。同时, 绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果, 是职工认识自我、完善不足的重要途径。

3 现代医院绩效考核与绩效管理区别

现代医院绩效管理是指医院管理者与广大普通基层职工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核目标以及应用绩效结果的过程, 其主要目标是不断提升职工个人能力、部门绩效以及组织的经营和管理目标, 下图为绩效管理循环图[2]。

由下图可看出, 绩效管理是一个循环过程, 这个过程包括四个环节, 分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。如此看来, 绩效考核是绩效管理重要的组成部分和环节, 离开绩效管理谈考核, 无异于本末倒置。绩效管理是一个动态化的管理过程, 而绩效考核是绩效管理阶段性工作的体现, 因此说绩效考核并不等同于绩效管理。现代医院绩效管理强调组织目标和个人目标保持高度的一致性, 并建立“双赢”局面, 绩效管理重点强调“以人为本”。而绩效考核是现代医院开展绩效管理工作的一种方法。因此, 现代医院绩效管理要求医院管理者和广大职工始终保持良性互动, 共同参与到此项工作中, 并在管理工作中逐渐完善绩效考核方法, 为切实提升现代医院人力资源管理工作提供坚实的保障。

4 国内医院绩效考核和绩效管理存在的不足及改进措施

4. 1 对整个绩效管理流程认识不足

由于受到计划经济和传统企业管理理念的制约, 多数医院对绩效管理的认识和理解不够深刻, 往往将绩效考核和绩效管理画上等号, 在制度上也没能形成比较完整的绩效管理全过程[3]。实际上, 绩效考核是现代企业绩效管理中一部分, 合理而完整的绩效管理通常是先设计绩效计划, 然后实施绩效辅导, 再进行绩效考核和结果使用, 最后及时进行评价, 注意在评价的基础上进行相应的改进。这个过程应该是不断循环的, 医院和各科室为了整体业务水平的提升, 应该对下属职工进行指导和帮助。

4. 2 绩效考核、评价结果应用不够充分

现代医院在实施绩效考核时, 奖惩措施要在明确职工绩效考核目标的前提下, 才能对整体绩效做出评价, 进而通过对应奖惩措施来鼓励员工持续表现。目前我国医院对绩效考核结果的应用还不够充分, 其考核、评价结果应用范围比较局限。职工的考核结果通常被看作是否发奖金的标准, 对整个绩效管理起不到推动作用。因此, 现代医院应建立绩效考核与医院内部分配制度相结合的工作系统。考核内容包括岗位责任制和工作目标, 将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩, 进而将职工个人利益与医院经济利益相结合。具体可根据不同科室的实际情况, 实施不同的考核标准, 逐渐强化绩效考核、绩效评价充分应用在医院绩效管理工作中。

4. 3 绩效管理没有将医院发展战略目标有效传达给职工

目前, 基层医院由于自身的传导机制不够畅通, 并没有做到及时将医院下一步的发展规划传达给每个职工, 导致职工对医院未来发展方向及经营目标没有清晰的认识, 进而给个人目标的实施的确立带来制约和影响。我国医院内部结构复杂、部门繁多, 加之从业人员众多, 因此在开展绩效管理工作时, 要逐渐深化绩效改革, 制定完善合理的绩效管理系统, 使医院管理者和广大职工一起承担医院发展经营压力, 使医院能够通过绩效管理摆脱靠领导者指挥或命令来推进工作的传统。同时, 在改进绩效管理运行模式的同时, 还要不断尝试新的绩效考核方法。另外, 各级医院要经常与上级卫生领导部门进行沟通, 并适时召开党代会, 积极主动获得党内支持, 正确发挥党组织和党员干部的领导和指引作用[4]。

5 结 论

本文简要概括了现代医院实施绩效考核的原则以及开展绩效管理工作的重要意义, 并区分绩效考核和绩效管理的不同之处, 对国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题进行总结。笔者认为除上文中介绍到的改进方法, 现代医院也应逐渐建立起以绩效管理为导向的企业文化。独具特色的医院文化不仅是医院的符号, 也是全体职工共同遵守的行为规范, 因此要在实施绩效考核和管理工作中不断丰富特色文化, 积极为广大职工提供良好的工作环境和工作氛围, 并在医院内部逐渐形成良性竞争机制, 为现代医院健康良性发展作出贡献。

摘要：绩效考核与管理工作的好坏直接影响到医院的健康发展, 我国改革开放政策确立以来, 企业内部制度经过现代化改造, 多数医院已经初步形成了较为合理的企业绩效管理系统, 并逐渐向着体系化和制度化迈进。但在具体实践操作中, 很多医院绩效考核与管理环节比较形式化, 并没有真正发挥出自身的作用。因此, 本文将简要概括医院绩效考核与绩效管理的概念, 区分二者的不同之处, 并总结国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题, 目的是为了引起更多医院管理者对绩效考核和管理工作的重视。

关键词：绩效考核,绩效管理,医院

参考文献

[1]朱晓玲.论现代医院绩效管理的改革与创新[J].商业经济, 2012 (11) :59-60.

[2]叶青, 方逸.对现代医院绩效考核与分配的思考[J].医院管理论坛, 2013 (8) :17.

[3]鲁云敏, 陈素玲, 何清.深化医院绩效管理的实践与建议[J].管理论坛 (中国医疗前沿) , 2012 (5) :11-12.

[4]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].卫生政策与管理, 2013 (2) :45-46.

[5]张厚莲.医院财务管理信息化建设的探讨[J].中国市场, 2014 (25) .

[6]陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理[J].中国市场, 2014 (14) .

对医院财务绩效管理的探析 篇11

【关键词】医院财务；绩效管理；问题；策略

一、引言

医院财务管理作为医院管理的重要组成部分，在当前医院财务管理工作中得到广泛运用，使医院的财务管理水平及质量得到很大提高。然而，在医院财务绩效管理实施中，存在较多不良影响因素，为进一步提高医院财务绩效管理水平，本文分析当前绩效管理中存在的一些问题，并且针对这些问题提出相关解决措施。

二、财务绩效管理的含义及理念

在当前医院整个绩效管理工作中，财务绩效管理属于核心内容。财务绩效管理主要包含财务绩效计划、绩效服务、绩效评价及绩效反馈等工作。虽然财务绩效管理和财务两者之间有着十分密切的关系，但是其具体体现并非仅仅为运用财务资源，而应当在医院内部运营管理整个过程中均有所贯穿。财务绩效管理作为衡量医院经济收益的重要手段，应予以重点关注。通过科学合理的绩效管理手段，不但能有效提高医院内部员工工作积极性，提升医院财务管理工作水平，同时还能够使医院自身价值得到有效提升，从而使得医院财务管理水平实现绩效优化及科学化。因此，医院财务绩效管理对医院发展有着十分重要的作用。

三、医院财务绩效管理中所存在问题

1.财务绩效管理基础薄弱，基础差

从当前情况而言，在医院财务绩效管理工作中，明确管理目标、作用以及程序与过程监管方法，还有财务绩效评价方面均需进一步探索。比如医院预算管理缺乏绩效信息，相关的激励机制以及责任机制未能够有效建立，导致预算未能够使其真正作用得到发挥。由于支出部门的支出超出限额，导致预算出现问题，造成预算资源配置效率降低。另外，医院财务绩效管理体系还缺乏完善，缺乏统一性及科学性的评价方法，并且评价形式比较单一。同时，财务管理往往被当作财务信息收集、财务组织实施规划以及财务指标报告与审计结果运用，仅仅依靠财务评价，相互之间很难实现衔接。

2.财务绩效管理理念较落后

当前医院正在向经济市场化方向发展，医院在发展过程中也不断增加其经营风险及财务风险，因此需要进一步完善医院财务管理的内部控制，医院财务绩效管理理念仍比较落后。其主要表现就是医院内部缺乏完整内部控制系统，比如很多医院均未重视预防控制，仅仅侧重于事后控制，在出现违规行为之后才采取策略控制及弥补，有些医院内的有关约束机制以及自我防范机制仍未建立，并且也缺乏健全的经济合同管理制度，未建立财务控制评价制度。有些医院中对于实物控制比较重视，但是缺少经营风险及财务风险事前控制以及相关预测，缺乏明确奖惩标准，在设计内部控制时并未与实际结合，往往与控制重心偏离，导致医院内部控制与实际不符。

3.资产管理较差

根据相关调查，医院内部预算存在很大弹性，医院内部的各个部门缺乏稳定的开支范围，在实际操作过程中很容易将开支标准提高。比如医院内领导在批条时存在很大随意性，预算十分频繁，而执行能力较差，这样一来所导致的结果就是决算及预算与实际情况脱离，从而逐渐缺失真实可靠信息资料以供参考决策。这样一来，财务会计工作只能支持内部管理激励分配，从而丧失其应具备的民主意义。

4.财务工作人员素质差异较大

从当前实际情况而言，医院内部财务工作人员素质存在很大差异，水平参差不齐。有些工作人员并非会计专业毕业，而是跨专业工作的，缺乏财务管理的相关知识，并且事前也未经过专业培训，导致在工作过程中经常出现错误，财务管理水平较差，更谈不上财务绩效管理。有些工作人员虽然具备专业知识，但是由于缺乏经验，往往无法使理论与实际结合，工作效率比较低。由于财务工作人员素质普遍较低，差异性较大，导致财务绩效管理很难发挥其应有作用。

四、加强医院财务绩效管理策略

1.加强财务管理体系建设

首先，应当对预算管理相关具体工作实施改革，应当改变传统预算编制模式，实施零基础预算编制模式，预算编制周期选择滚动式，这样不但能够使预算编制工作所耗费的巨大人力物力减少，同时能够通过短时间内阶段性预算管理，对预算编制过程中所出现偏差实行综合评定以及纠正，能够及时解决所出现的问题。其次，实行滚动式预算编制可使得预算编制周期之内所出现的空窗期问题有效消除，可以每天有效控制预算管理，这样才能够对医院内部各个部门情况有效掌握。除此之外，对于成本控制以及资产管理，在实行协调及统筹时也应当以预算总体定额以及分配情况进行，防止出现预算外开支，从而使医院财务管理工作能够保证可靠严密，使财务绩效管理工作能够真正发挥其作用以及价值。

2.加强资金管理

在医院财务管理工作中，要想提高资金的使用效率，在运用资金过程中使其收益实现最大化，应当对有关审批制度严格执行，对于“一支笔”审批制度应当积极坚持，在实际执行过程中应当严格遵循国家规定的有关财务制度、开支标准以及规范，要能够做到不乱批，并且要能够做到不滥用资金。所以，在实际工作过程中对于医疗支出应当严格控制。另外，对于医院债权债务应当加强管理，对于来往账务应当及时处理，此外应当对资金结构实行优化，对资金做到有效使用，财务部门应当以当前医院实际资金收支情况为依据，在采购方面提出合理建议，对于药材库存量以及存货期应当加强控制，使资金能够加快周转。

3.提高财务工作人员素质

医院财务绩效管理工作十分繁杂，工作量比较大，并且比较具体，有着很强的专业性。所以，在医院财务绩效管理工作中十分关键的一项内容就是建立高素质、精业务且责任心较强的工作人员队伍。首先，应当与医院财务工作特点以及人员思想实际情况相结合，对相关工作人员实施思想教育，使其能够做到“遵纪守法、廉洁自律、爱岗敬业”；其次，应当对会计人员加大培训力度，使会计人员财务分析能力得到提高，对于财务风险征兆能够及时发现，提供重要参考意见，从而做出科学决策。

4.提升财务绩效管理理念

应当积极提高工作人员的财务绩效管理理念，要使得医院内部所有工作人员均具备财务绩效管理理念，对医院内部财务状况共同进行监督及管理，对于医院内各方面收支情况能够明确，并且能够强化，在财务绩效管理方面能够形成一定氛围，使医院内部的财务绩效管理制度能够得到有效实施。另外，应当定期培训财务工作人员，并且应当聘请专业咨询机构与财务人员之间展开交流，对其进行业务指导，使得财务工作人员在财务绩效管理方面能够形成良好意识。此外，为使财务绩效管理能够为医院更好服务，使全体工作人员素质得到提高，在实际工作过程中，可定期组织财务人员参加业务知识培训及技能扩展，进一步提升财务管理水平。

五、结语

综上所述，在当前医院不断发展中，医院财务绩效管理有着越来越重要的作用，对医院稳定良好发展有着积极意义。在医院财务绩效管理工作中，应当明确财务绩效管理内涵，找出当前医院财务绩效管理中存在的问题，并且针对这些问题选择有效策略解决，提高医院财务绩效管理水平，促进医院财务进一步发展。

参考文献：

[1]林英. 医院财务绩效管理相关问题研究[J]. 财经界（学术版），2014（19）.

[2]段奕群. 医院财务绩效管理的现状与出路[J]. 经营管理者，2014（33）.

[3]苏玉芬. 关于医院财务绩效管理改革探讨[J]. 财经界（学术版），2015（10）.

[4]贾秀芹. 浅谈医院财务绩效管理优化策略[J]. 中国外资，2012（16）.

加强医院绩效管理 篇12

关键词：医院,绩效管理,问题,建议

随着社会发展水平的提高,人们对于健康也越来越重视。在就医方面,人们也从以前的重视价格转变为重视医疗服务水平。国家也一直致力于提高国家整体医疗水平,也出台了相关的医疗政策促进医院的发展。绩效管理是一个提高医院工作效率的有效的手段,但是在实行过程中仍存在一些关键问题,因此我们要加强对绩效管理的改善。

一、绩效管理的涵义

(一)医院绩效管理的意义

绩效管理就是指医院各级管理者和员工为了共同的发展目标而参与到绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用中。绩效管理是一个系统循环的过程,其中绩效目标的实现就是一个持续的过程,医院绩效管理的最终目的就是为了实现医院各部门、员工的绩效,从而实现医院的发展目标。绩效管理的各个环节都十分重要。绩效计划的制定是绩效管理的基础环节,只有一个科学合理的计划才能更好的实施绩效管理。绩效辅导沟通也是一个重要的环节,通过上下级的及时沟通。才能将绩效管理落到实处。绩效考核评价是绩效管理的核心环节,通过对员工绩效的考核而制定相关的奖励激励机制,有利于绩效管理的稳定发展。而绩效结果的应用则更不能忽视,绩效结果的应用可以更好地分配医院的人力资源,协调医院的工作。

(二)医院绩效管理的目的

面对新医改的出现。医院不得不进行一定的管理改革,以适应国家的经济发展。在绩效管理的实施中,医院要实现一些目标:1.规范医院人员的工作态度。医院每一个人员的工作都关乎着病人的利益和健康。通过绩效管理规范医生的服务态度和方式,避免出现收红包、乱开药、开贵药现象。2.树立医院一个良好的社会公益形象。医院的存在不是以收益为第一目标,最重要的还是服务于人民。因此通过绩效管理,提高医院的效率,改善医患关系,从而改善医院的社会形象。同时良好的社会形象也会为医院的发展带来很大的好处。3.不断改进医院的培训制度,提高医院的内部管理。通过绩效管理,使医院升下级之间形成一个良好的沟通,这样可以使管理者更加了解医院的实际情况和员工的工作情况,从而制定更合适的管理方式和培训制度。4.提高医院员工的积极性。绩效管理中包括对员工工作成绩的考核与评价,利用绩效管理的结果可以对员工实施一定的奖惩,可以有效提高员工的工作积极性。

二、医院绩效管理中存在的问题

(一)管理者和员工对绩效管理认识不清,不够重视

由于医疗形式的不断更新,先进医院的发展环境也愈加激烈,虽然很多医院为了提高医院的效率引进了绩效管理,但是普遍存在认识不清的现象。管理者对于绩效管理的认识还存留在表面,认为它只是一个更好的管理工作人员的手段,而没有对其进行专门的管理,也没有专业人员进行操作。而员工则更多将其与工资利益挂钩,因此出现了一些医务人员私自收红包的现象。这些都使绩效管理只是流于表面,并且浪费了医院的资源,不利于医院的发展。

(二)过于重视经济利益,绩效考核因素设置不合理

医院的经营竞争越来越激烈,很多的医院在进行绩效管理的时候都过多的重视经济指标的增长,而忽视其他考核指标的存在。医院在经营过程中,医生与患者的交往很是重要,因此在进行绩效考核时应该注意对医生医德、医风、工作态度的考查,这些都是直接影响医院的形象的因素。患者在进行就医的时候就是希望享受到愉悦的服务态度和有效治疗方式,这些才是医院更应该重视的地方。绩效考核的指标太过单一,不利于绩效管理的实施。

(三)绩效管理中的信息反馈和沟通不及时

绩效管理的实施需要医院全体人员的参与,其中绩效管理的信息反馈和沟通也很重要。但是大部分的医院对于绩效管理的信息反馈并不重视,做不到全员参与。在绩效考核中,工作人员只能被考核,而不知道自己的考核情况。管理者也没有进行及时的沟通,这样使得考核结果并没有被应用到实处。同时对于绩效考核过程中出现错误并改正的人员,缺乏信息反馈,使得问题的解决也没有落到实处。

(四)绩效考核结果的应用不合理

很多医院都将绩效管理的考核结果作为工资发放的标准,但是这存在很大的片面性。医院业务工作也分轻重。有些职员的工作负担较重,工作时间长,而有些职员的工作相对就很轻松,如果仅是就考核结果作为唯一标准,就会使医院不同职位员工的工资差距越来越大。长期下来就会使员工的工作积极性受到打击,从而影响医院的工作效率,不利于医院的长足发展。

(五)绩效考核的监督管理不到位

绩效考核的实施是由医院部分工作人员参与的,而且考核结果的应用直接关系到员工的根本利益。医院在进行绩效管理时缺乏严格的监督管理,导致一些员工在进行考核时为了个人利益或者是裙带关系,就给自己的考核结果作假,导致考核结果不准确,从而规避一些处罚,或是获得一些奖励。一些优秀的工作人员却没有获得任何该得的收益,时间久了也不利于医院收集人心和提高工作效率。

三、改善医院绩效管理的建议

(一)提高医院管理人员和工作人员的绩效管理意识

绩效管理离不开管理者和员工的共同参与,在绩效管理系统实施前,医院就应该对管理者和员工进行一个提前的培训,让他们了解到关于绩效管理的基本知识和运行程序,方便绩效管理的有效实施。同时医院也可定期开办一些精品培训课程对员工进行知识补充,或者定期举行一些绩效管理的小比赛,既可以增加知识又可以增加员工的兴趣。只有充分了解绩效管理,才能更好的实施绩效管理。

(二)建立完善的绩效管理系统

由于我国国家经济发展水平有限,在医疗方面的投入较少,因此医院的发展十分有限。完善的绩效管理系统可更好的提高医院的效益和效率。医院管理人员应当充分了解:在绩效管理后还要建立一个完善的系统才能更好的发挥绩效管理的作用。医院可以成立一个专门的绩效管理部门,同时雇佣专业的绩效管理人员进行管理。在绩效管理过程中加强管理者与员工的沟通,帮助员工解决关于绩效考核中的问题。在制定绩效计划的初期就要和员工保持联系和沟通,并且考核结果要及时反馈到上级,以便上级及时发现问题并将其解决。适当的监督管理也是很有必要的,医院需要成立一个单独的监督小组来加强绩效管理的实施。对于监督小组的成员可以是来自医院的不同部门,这样可以达到资源的多重利用,监督成员彼此监督,也可以保证监督小组的人员不会徇私舞弊。

(三)建立科学系统的绩效考评体系

医院也要建立科学的绩效考评体系才能真正达到激励员工的目的。1.改变传统的考核方式,增加考核因素。传统医院使用打分的方式来进行员工业绩考核,但是这种方式太过简单,可信度不高。医院可以采取平衡记分卡的方式进行绩效考核。同时医院在设置考核体系的时候要先考虑医院各部门的服务特点和工作情况,并且再征集医院全体员工的意见制定相应的考核指标。这样会使考核结果更加准确。2.定义合理的绩效标准,不同的工作配备不同的考核方式。绩效标准的确定是绩效考核中的重要环节。工作业务分析明确员工的工作内容,而绩效标准必须与其符合才能更好地进行考核,因此必须将二者有机结合起来,根据不同的工作进行科学地搭配绩效考核方法。

(四)明确合理的考核周期

不同的工作都会有不同的考核周期,医院也要根据自己员工的工作情况制定合适的考核周期,例如周度、月度、季度或是年度考核,但是对于工作繁忙的时候最好进行周度或是月度考核,这样可以确保员工的积极性不会消退,同时也是了解员工工作问题的最好时机。短期的考核频度可以有效提高员工的工作效率,也适应于医院这种医务繁忙的工作状况。

四、总结

绩效管理是新医改政策下,医院探索内部员工激励机制的一个重要手段。绩效管理是一个需要全员参与的系统管理工具,有效的绩效管理可以激发医院各科室工作人员的积极性,还可以改善医患关系,提高医院的医疗水平,最终提高医院的社会公益形象,从而提高医院的整体效益。这都是绩效管理环环相扣的作用。

参考文献

[1]彭珺.H医院绩效管理研究[D].云南大学,2015-04-01.