加强医院预算管理

加强医院预算管理（共12篇）

加强医院预算管理 篇1

随着我国医疗卫生事业的不断发展与改革, 目前医疗市场的竞争程度日趋白热化, 来自政府部门的补贴和投入已经难以满足医院的日常经营活动。各级医院为了实现自身的可持续发展, 必须重新认识预算管理工作的重要意义, 尤其是医院的财务部门, 不能沿用陈旧的观念, 认为财务部门仅仅只是后勤部门, 只负责算账、记账、报账等一系列简单机械型工作, 而是应该早日完成从核算型部门向管理型部门的转变, 并在此过程中, 建立起一套体系化的全面预算管理章程。所谓预算工作, 首先重在计划性, 医院应该在每一会计年度开始之前就从财务的角度审视未来各类经营活动的进度和结果。所谓预算管理, 则是指在进行预算的基础上, 通过一系列的组织和单位来保障经营目标的顺利实现。客观来看, 医院的预算管理工作是一项专业性强, 系统化程度高、涉及面较广的长期工程, 也是医院整体内部控制工作的重要组成部分, 涉及到医院经营管理的方方面面。一般来说, 医院的预算管理要点主要集中在预算编制、预算审核、预算执行、预算调整、预算分析及预算考核等几个方面。不论在预算管理的哪一个环节, 都需要建立起严密的管理控制制度, 强化监管, 落实责任制。唯有如此, 才能使得各类预算控制方法取得预期的效果。

一、医院加强预算管理的重要意义

1. 合理规范和控制医院的整体经济活动

对于医院来说, 一个完整的预算管理体系应当包括预算的编制、审核、执行、考核与评价。在财务预算的编制过程中, 可以对医院的各类经济活动进行分析, 判断其必要性, 预算控制医院某些经济活动的发生与否。在财务预算的审核与执行过程中, 可以通过相应的控制措施保证预算方案能够得以顺利的执行, 杜绝预算执行过程中的随意更改, 以免发生过大的偏差。通过对预算管理的考核, 能够更加清晰得了解医院经济活动的进度与结果。最后, 通过对预算的评价与奖惩, 可以对某类经济活动进行总结, 为今后的工作积累更有参考性的意见, 同时也可以将医院的奖惩机制落到实处, 提升预算管理工作的震慑力。

2. 有助于指导医院的资金运行, 推动财务战略的实施

医院加强预算管理, 有助于指导医院的资金运行, 推动医院财务战略的实施。具体来说, 医院的财务战略主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略, 这些战略的实质就是对医院的资金运行进行规划。财务战略是对医院资金流向的长期、全盘的考量, 囊括融资方向、时间、数量等内容的筹划。财务战略需要医院在充分、综合考虑自身经营特点及未来投资环境的基础上制定。财务战略并非一尘不染, 而是会随着医院面临内外部环境的变化而变化。可以说, 预算管理是财务战略的基础, 能够帮助医院梳理资金的来源和去向, 更加科学得安排医院的各类资金。

3. 科学分解医院整体的经营目标, 分阶段逐步实现

预算管理有助于科学分解医院整体的经营目标, 分阶段逐步实现。医院的经营目标可以细分为年度经营目标、季度经营目标、月度经营目标等等, 在这些经营目标的具体实施过程中, 大多数目标并不能够立马看到成效, 执行情况也难以及时考察。通过预算管理, 医院可以将各个阶段的经营目标进行分解和细化, 使得经营目标变得更加具体和可量化, 从而有助于帮助医院控制短期预算目标, 根据实际情况, 及时调整长期预算目标, 从而建立动态平衡, 保障中长期目标可以逐步变为现实。除此之外, 医院还可以通过财务预算管理, 建立起能够全面评价企业财务状况的指标体系, 通过是预算数与实际数的对比, 能够及时发现偏差并予以纠正, 能够更好地促进医院的每一项经济活动都能够按照既定的目标进行, 继而顺利实现整体财务目标。

4. 明晰各部门、科室的经济责任, 细化资源的分配

实行预算管理, 有助于进一步明晰医院各部门、各科室的经济责任, 能够细化各类医疗资源的分配。具体来说, 医院的预算管理控制需要将整体经营目标进行合理的分解, 从最高管理层逐级分解, 直至最低操作层, 切实将医院每一个科室的支出、收入、经营目标完全分解到医院的各个系统, 不仅能够使得医院的收入、支出情况更加清晰和透明, 同时也能够将经济责任进行有效的落实和明确, 有利于实现医院的整体经营目标。除此之外, 预算管理也是医院追求高效内部控制管理的一种有力手段, 它能够限制医院的投入与产出, 对每一项经济活动进行操作方法和时间进度方面的规定, 保障能够在一定的监督与约束机制下进行医疗资源的分配, 提高效率, 从整体上提升医院的管理控制能力。

二、医院加强预算管理的主要措施

1. 整合医院管理结构, 建立完善的预算管理体制

首先, 按照当下的责任会计理念的要求, 医院需要建立起预算执行核算系统。为了更好地满足医院内部预算管理对信息的巨大需求, 各个责任中心需要对预算目标的实现过程进行仔细、清晰的核算。医院可以要求各个责任中心根据自身的分管内容, 分别设置账簿, 举个简单的例子, 针对临床科室的收入和费用可以分开核算, 从而更好地反映出收支流水和结余情况;对于职能管理部门来说, 需要对费用进行归集核算, 定期计算出各职能部门的责任成本, 分析其中的差异, 体现责任成本预算管理目标的实现程度。其次, 在医院内部需要建立起通畅的信息反馈机制。医院可以根据预算执行核算系统产生的信息, 让财务部门负责定期编制预算执行报告, 主要需要提供预算执行差异、进度及预算目标是否存在异动等信息, 并报送医院的预算管理机构, 再及时反馈给各个责任中心。如果在预算执行过程中发生了突发状况, 或者是出现了新的问题和较大的变差, 相关执行机构需要及时查出差异原因并立刻上报。最后, 对于已由医院正式下达的预算, 一般情况下是不能予以调整的。如果出现外部环境的巨大变化, 或者国家政策发生了较大的调整, 预算基础已经难以成立的情况, 那么才能考虑修改预算, 以免发生预算结果的重大偏差。

2. 尽快建立起预算执行结果的综合分析制度

预算执行结果分析是医院预算管理工作中的重要组成部分。预算分析的实质是凭借对过往资料的分析, 找出预算与各项实际业务之间发生的既有差异, 分析原因, 明确责任归属, 从而更加明确地指导医院的各项业务活动。预算执行结果分析主要包括收支情况分析、现金流量情况分析、预算目标完成情况分析、预算投入效益分析、项目完成进度分析等等内容。其中, 收支预算主要是根据上一会计年度收支的实际发生情况, 对本年度的收支情况进行合理的预计, 再与本年度事业计划相结合, 综合考虑后进行确定, 可靠性较高。预算目标主要是指对医院事业计划的分解和落实, 预算目标完成情况, 也可以理解为事业计划完成情况分析, 这一部分工作也是预算执行结果分析的主要内容。现金流量分析需要涵盖现金流出与流入两大部分, 构成了预算报告的主体内容。预算投入的效益分析则需要结合医院的特殊社会角色, 从社会效益和经济效益两个方面来考量预算投入效益, 二者缺一不可, 才能够得出一个可信的考核结果。项目完成情况分析则需要根据每个项目的规划进度、资金支付情况来进行综合分析。

3. 进一步完善医院的预算考评机制, 落实奖惩制度

要想将医院的预算管理工作落到实处, 并且取得实质性的进展, 就需要进一步完善医院的预算考评机制, 落实奖惩制度。从理论上来说, 建立预算考评机制会从两个方面对预算管理产生直接的促进作用。首先, 医院的预算管理是集预算的编制、审核、执行、分析、考评等各个环节为一体的完整体统, 这些阶段相互衔接, 相互作用才能起到实际的效果。通过考评制度, 可以对医院周而复始的业务活动进行最终控制, 从而可以将实际完成情况与预算情况相对比, 客观评价各个部门、科室的业绩, 更加公正透明。其次, 在预算的实际执行过程中, 通过设立考评机制, 可以及时发现预算执行过程中的问题, 找出偏差, 及时纠正, 使得预算管理的精度进一步提高。另一方面, 奖惩制度的可行性与执行的严格程度, 将会直接影响着预算管理的最终效率。鉴于此, 医院在建立奖惩制度的过程中需要注意遵循以下几项原则:首先, 奖惩单位最好落实到各个责任中心, 年终考核时也需要结合月度奖惩情况来综合考虑。其次, 各个科室、部门要尽快形成权、责、利的统一整体, 继而最大限度地调动管理者及普通工作人员的积极性, 提高医院的社会效益和经济效益。

总之, 医院的预算管理工作是一项专业性强, 系统化程度高、涉及面较广的长期工程, 也是医院整体内部控制工作的重要组成部分。总的来说, 预算管理是企业财务管理工作中的一项重要内容, 医院作为特殊化的“企业”, 在其自身的发展进程中, 尤其是在我国医疗体制改革的时代背景下, 已经面临着越来越多的挑战。广大医院为了更好地服务社会、发展自我, 就需要做到发展有方向, 监管有成效。全面实施预算管理, 不仅能够提高医院的服务水平和服务质量, 同时也能够帮助企业的各项业务都能在一个计划性强、控制得力、组织效率高的氛围下进行, 继而提升医院的整体管理水平, 推动医院的全面可持续发展。

参考文献

[1].张菁.探索医疗体制改革下医院预算管理的新思路.中国总会计师, 2010 (02) .

[2].易欣.政府收支分类改革下的医院支出预算管理.中国乡镇企业会计, 2010 (01) .

[3].谢辉.全面加强预算管理促进医院健康持续发展.经济研究导刊, 2010 (26) .

[4].汪洁、余平.公立医院预算管理的现状和建议.财经界, 2010 (12) .

加强医院预算管理 篇2

摘要：

随着医疗体制的不断改革，医院的管理工作也随之发生变化，面对不断变化的医疗行业，对医院的运行与管理提出了更高的要求。

预算管理作为医院财务管理的重要环节，其质量直接关系到医院的未来发展与运行。

笔者就对医院预算管理的内容与原则进行了分析，并对医院预算管理存在的问题进行了探讨，提出了加强医院预算管理的措施。

关键词：

医疗体制;预算管理;医院管理

医院预算管理指的是通过预算编制、审批、执行、评价等一系列活动，以医院发展作为目标优化医院资源配置，使其以预算形式量化，进而提高医院管理水平，最终实现医院内部控制管理的根本目的，促进医院发展。

预算管理作为医院财务管理的重要组成部分，医院管理层需要给予充足的重视，然而就我国当前医院预算管理情况来看，很多医院的预算管理都形同虚设，这在一定程度上限制了医院的发展。

一、医院预算管理的内容与原则

1.预算管理的内容

医院的预算管理主要包括经营预算、财务预算以及决策预算三部分，其中经营预算指的是业务量预算、绩效工资预算等，财务预算指的是医院业务收入预算与指出预算等，决策预算则是投资与融资活动预算等[1]。

医院预算管理需要以社会效益与经济效益作为根本目标，以财务预算为核心编制全面预算，最终制成预算报表。

2.预算管理的原则

医院在开展预算管理工作时需要坚持统筹兼顾的原则，在制定预算计划时需要充分考虑实际情况，从长远角度进行安排调度。

此外，医院在进行预算管理时还需要根据医疗市场的需要制定收入预算与支出预算，支出预算需要以收入预算作为基础，将所有支出都列入预算中，在进行收入预算时需要坚持实事求是的原则，支出预算需要遵从实际情况，不能做赤字预算[1]。

二、医院预算管理存在的问题

1.对预算管理的重视程度不足

当前很多医院对预算管理的认识还存在不足，对预算管理的重视程度不足，一些医院认为预算管理只是财务部门的工作，仅仅依靠财务部门进行预算管理在很大程度上导致了预算管理的片面性。

预算管理是医院管理的重要组成部分，需要各部门的共同配合，为了保证预算管理的顺利进行，全体医院工作人员都需要积极投入到预算管理中。

一些医院的财务部门都将预算管理形式化、过程化，对预算管理的真正价值存在误区，对预算管理的认识不足是导致医院预算管理水平较低的问题之一。

2.预算编制缺乏科学性

预算编制是预算管理的首要环节，关系到医院各项业务的开展，因此，预算编制需要医院多部门的共同配合，需要投入大量的时间反复磨合。

预算编制要求医院对各项收支的可行性进行论证，并按照相关的规定严格开展编制工作，然而在实际的预算编制过程中，很多医院都局限于传统的基数法预算中，并没有按照实际收支安排预算，这直接影响了医院经费安排的合理性，制约了医疗事业的发展。

由于预算编制缺乏科学性，很多医院在资金使用效率上都受到了限制。

3.预算管理执行中的问题

就我国当前医院预算管理现状来看，很多医院都忽视了医院预算管理的重要性，预算管理的相关机构流于形式。

一些医院将预算看作申报经费的手段，直接忽视了预算的管理功能，长此以往，就会与预算管理的目的相悖，无法发挥预算管理的真正作用。

一些医院在预算管理执行中并没有严格按照计划进行，在未预算资金的前提下大规模购进仪器设备，使得医院资金周转出现问题，如果问题没有得到及时解决甚至会导致医院的破产[2]。

我国现有的法律规定预算文件在获批后不能随意改动，然而很多医院在执行中都无视获批的文件规定，随意改动预算文件，这直接导致了项目结束支出资金超出预算的情况，影响医院的经营发展。

4.预算考评体系不完善

预算考评也是预算管理的重要环节之一，目前，很多医院在预算管理上都会过分重视业务收支预算，在收支预算的考核上较为完善，但是资本支出预算、现金流量预算等考核往往就会过分重视资本支出预算，只注重考核数量指标预算，对质量预算往往并不全面。

由于预算考评体系不完善，预算监督流于形式，所谓的预算监督只是走过场[1]。

很多医院在开展预算管理时都由医院主要领导负责，这样一来，预算管理的客观性与公正性就无法得到有效保障。

一些医院的的职工代表大会在对预算的审核上非常不严谨，职工代表大会所提交的预算报告过于笼统，考评体系未能起到有效的监督作用，由于审议缺乏针对性与可行性，预算审核的作用也就无法完全挥发出来，监督效果低下。

三、加强医院预算管理的方法

预算管理的实施情况直接关系到医院财务部门工作的开展，如果预算管理出现问题，那么医院在决策与发展上就会受到限制。

目前，在医院预算管理中存在许多的问题，医院各部门需要给予充足的重视，切实改善预算管理模式。

1.预算编制科学化

预算编制是预算管理的首要任务，如果在编制时仅仅依靠财务部门，那么预算管理就会存在很大的片面性。

为了保障预算编制的科学化，医院各部门都需要积极参与到预算编制中，充分考虑预算管理所涉及的方面，健全预算管理体系。

医院需要成立专门的预算管理小组，并根据近几年医院财务的变化情况对预算内容进行编制，尽可能地细化预算目标[2]。

除财务部门外，医院的其他部门也需要积极配合财务部门工作，定期将相关数据统一汇总于财务部门，例如人事部门、设备采购部门等负责预算编制的分析与考核，审计部门、财务部门则负责对预算编制的监督与管理，只有通过多部门的共同合作，才可以确保预算编制具有可行性。

除了成立专门的预算管理组织外，医院还需要根据国家的医改方针制定合理的预算管理制度，确保预算管理的可行性，同时医院还需要根据实际情况制定与预算管理相对应的业绩考核与责任制度，尽可能地调动工作人员参与预算管理的工作热情，这样一来，工作人员参与预算管理的积极性提高，便可以提出更多的行之有效的建议，进而弥补预算编制中存在的不足。

预算管理人员是预算管理的主要执行者，为了保证预算管理的科学有效，医院需要有意识地培养专业化的预算管理团队，使其全程参与到医院的预算编制过程中，切实做好预算管理的前期工作。

在进行预算编制的过程中，医院需要坚持统筹兼顾、收支平衡、统一领导的原则，将预算编制简单化，避免因过繁过细而模糊医院目标，此外，医院还需要积极创新预算管理模式以适应医疗改革的变化趋势。

在预算编制完成后，还需要由预算管理委员会对编制内容进行审核，经职工代表大会讨论通过后，上交给主管部门进行审批，在审批通过后方可将预算编制付诸于实践。

2.将预算管理与医院的绩效管理结合

绩效管理在一定程度上提高了医院管理的水平，有效促进了医院的发展，预算管理关系到与医疗业务相关的`各项指标，而绩效管理也与这些指标息息相关，因此，在一定程度上预算管理与绩效管理的目标与过程都是一致的，将预算管理与绩效管理相结合在到一定程度上可以有效降低管理成本，同时也可以提高管理效率。

在绩效管理的辅助下，医院的工作人员对预算管理的认识得到了提升，认为预算管理属于医疗业务本身的属性之一，这样一来，预算管理的质量与效率都得到了显著的提升。

3.加强预算执行的日常控制

预算执行作为预算管理的重要环节，直接关系到预算管理的有效与否。

医院需要在日常生活中切实加强预算执行的控制，加强对现金流的管理，并严格控制预算资金的支付，尽可能地调节资金的收付平衡，有效规避支付风险[1]。

在支付预算内资金时，需要按照审批程序执行，这样可以有效控制医院资金的流出。

在预算执行的日常控制中，需要进一步完善各项规章制度，严格执行预算计划，不能随意对预算编制进行改动，同时要加强实时监控，在预算执行过程中如果出现问题，相关工作人员需要立即查明原因，并提出解决方案，避免更大的损失。

4.完善监督考核制度

预算管理的监督考核是对医院各部门预算执行情况的监督与评价，完善监督考核制度，能够保证预算管理工作的有效执行。

目前，我国的很多医院监督考核制度都流于形式化，大部分工作人员都忽视了监督考核制度的重要性，监督考核制度存在很多的不足[2]。

医院需要切实完善监督考核制度，以预算指标为核心，将考核结果与工作人员的福利待遇相联系，如果部门指标未完成，就需要适当消减福利，这样可以有效提高各部门对预算管理的积极性，进而降低医院预算管理不达标的可能性。

四、结语

随着我国医疗改革的不断深入，医疗机构的规模也在不断扩张，预算管理作为医院管理的重要组成部分，直接关系到医院的发展。

因此，在新时期背景下，医院需要通过预算管理加强内部控制，运用科学有效的分析与控制方法，构建与医院实际情况相适应的预算管理制度，规范预算管理的执行，统一经营理念，做好预算管理的监督与考评，积极调动医院各部门工作人员参与到预算管理的积极性，进而提高医院的核心竞争力，促进医院的可持续发展。

参考文献：

[1]管勇，高志棣，张敏.医院预算管理新模式探析[J].中国卫生资源，，(5)：334-335.

加强医院预算管理 篇3

[关键词]医院；财务预算管理；绩效考核

本文将对医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题进行分析，并在此基础上探索完善医院财务预算管理与绩效考核的措施。

一、医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题

第一，预算编制不合理。经营向市场化发展是当前医院发展的重要特点，这种情况下医院必须提升自身的财务管理水平。但是很多医院仍在传统模式进行财务预算编制，对于实际情况和竞争对手情况没有考虑进去，进而造成财务预算和实际不符的情况。第二，财务体制不健全。完善的财务体制是规范财务预算的保证，但是我国当前很少有财务体制健全的医院。这种情况下经常产生预算虚报资金需求量的问题，而这些虚报的资金就会违法违规人员挥霍的对象，进而降低了医院的整体资金使用效率。另外，一些设有完善财务体制的医院，存在执行不力的问题，财务体制难以发挥应有的作用。第三，预算监督有待强化。好的预算体系需要监督体系才能够发挥作用。当前在预算监督方面，我国很多医院做的还不够，进而让一些资金浪费问题超出控制范围，给医院造成了损失。实际当中的预算申请多是在走形式，多数都能够被配准，很少会深究这些资金的合理性，进而增加了额不合理资金的使用量。第四，绩效考虑不健全。医院需要利用绩效考核体系实现绩效考核工作，实际中很多绩效考核习题不完善，这给绩效考核的有效性造成了影响。同时很多医院则是绩效考核系统贯彻不充分，其应有的作用没有发挥出来，导致绩效考核在医院管理中失效[1]。

二、完善医院财务预算管理与绩效考核的措施

（一）完善多层次的预算体系

合理使用资金、推动医院发展的重要基础之一就是建立内容完善、层次丰富的预算体系，这样不仅能够提升企业短期内的利益，还能够做好企业长期的发展规划。建立多层次的预算体系要求，以原有预算模式为基础，博采众长进行全新预算体系的构建。第一，应当从医院的现实情况出发，基于医院发展规划进行预算体系的制定。尽可能在有利于提升医院服务质量、有利于科学研发投入、有利于医院实现其战略意图的地方投入资金。第二，完成多层次预算体系的构建后，应当对执行情况进行监督，确保医院最需要投入的地方能够获得资金支持，防止产生不必要和不合理的资金投入。与此同时，对于资金的使用过程，应当及时进行了解，保证实际工作根据预算要求执行，不且还要及时调整不一致的地方。此外还应当在预算体系的方方面面贯彻收支平衡原则，保证相关部门预算安排的合理性。最后，医院财务部门的具体财务管理工作中，应当综合考虑各方面因素，通过预算作用的充分发挥推动医院的健康发展[2]。

（二）对医院财务体制进行完善

完善的财务体制是医院预算管理工作的重要前提，是预算管理工作的核心依据，进而为医院财务管理活动的而有序进行提供了保证。我国最新颁布的《医院会计制度》中，优化了许多会计科目并且对很多事项的记账方法也进行了调整，这样医院财务工作就变得更加科学。在制定财务体制的过程中需对新的会计制度要求进行充分的考量，并建立科学的规章体系进而有效衔接医院规章制度和国家会计制度，进而为医院财务体制的优化有效提供保证。与此同时，还应当提升医院使用资金的有效性，保证预算管理的充分实现。对于没有建立相应财务制度的医院，需要对其他医院构建财务体制的经验进行分析和借鉴，并在结合自身实际情况的条件下形成符合自身财务管理工作特点的财务体制，进而为医院财务预算工作的顺利进行提供保障[3]。

（三）严格监督预算执行工作

科学的预算编制只有得到严格的执行才能够达到预期效果，所以医院应当构建预算监督体系，进而为预算的严格执行提供保障。通过对预算进行严格监督，能够从源头上控制资金挪用、浪费等问题。为了有效开展预算监督工作，如果需要医院应当构建相应的监督部门，该部门主要监督预算执行和编制环节。在编制预算的过程中，监督人员监督判断的主要因素包括指标选择的合理性、预算作用的发挥、资金分配的公正。在预算执行的过程中，监管的主要因素包括财务部门是否严格下发资金、各部门正常开销通过下发资金能否得到满足、相应资金是否按照预算要求使用。与此同时，医院各部门还应当强化自我监督，并且合理奖励那些举报有功的工作人员。监督工作的精细化是监管工作中关注的重点内容，应当基于部门的人、财、物情况对其收入进行核定，并且合理分配预算过程中管理费用和其他消耗的开支。做到预算执行情况服从于预算要求，确保预算管理工作科学有序的开展[4]。

（四）建立科学的考核制度

确保医院预算科学执行，评价各部门工作绩效的重要制度之一就是绩效考核制度。充分的实践基础是科学考核制度建立的前提，应当根据实际情况选择指标，这些指标应当符合公平性要求，并且赋予指标科学的权重，为了防止存在主观倾向应当选择模型设置。完成考核制度的制定工作后，应当推动各部门的经营活动根据考核指标进行，进而在医院中创造中良性竞争的局面。此外，只有将绩效制度和工资、升职机会联系起来，才能够形成对员工的有效激励。这样员工的积极性才能够被最大限度的调动起来，更好的完成和实现工作任务。最后，根据绩效考核的数据，相应部门应当对其中显露出的问题进行认真分析，并采取有效的措施加以解决，进而实现各个部门工作的不断优化。

结语

本文分析了当前医院财务预算和绩效考核工作中存在的问题，并探索了相应的解决措施，但是本文还存在一定局限，希望行业人员能够加强重视，采取有效措提升提升医院预算管理和绩效考核工作水平。

参考文献

[1]袁常青.简述医院财务预算管理[J].现代经济信息，2015，（6）：215-215.

[2]李淑红.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].行政事业资产与财务，2014，（14）：32，17.

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[4]曲连俊.医院加强预算管理和绩效考核研究[J].中国经贸，2015，（16）：205-206.

医院加强预算管理与研究 篇4

医疗事业是与人民生活密不可分的, 是民生行业的核心之一, 作为社会公共服务产业, 医疗行业的发展对社会也有着深远的影响。社会不断的发展促使医疗系统不断的深化, 市场竞争也随之越来越激烈, 单凭自身发展已经满足不了医院的经营目标, 面对现实存在的问题, 医院就需要重视预算管理工作, 协同作战, 建立良好的制度, 推进其发展。

资金管理效率提高。财务管理是每一个单位的重要部门, 而预算管理作为财务管理的基础, 就需要在弄清资金的来源和流向后科学规划, 为财务提供保障。通过实践表明, 加强预算管理不仅能提高医院资金的管理, 提高管理效率, 进一步也能推动财务战略目标的实现。节约医院成本。预算管理在一定程度上降低了医院的花销, 促进收益, 预算其实也是对成本的管理, 减少不必要的开支, 提高合理性和科学性。在对于某种药品的采购中, 如果事先进行预算, 降低采购成本, 预估资金投入后的回报, 计算出合理的数量, 减少浪费等。

二、医院预算管理具体存在的问题

(一) 预算编制缺乏科学性

增量预算编制方法现在部分医院普遍应用, 该方法是在完成上一年目标的基础上, 结合业务的发展和不确定因素后进行编制的新预算。这种预算缺少科学依据, 也使预算的随意性加大, 不能作为以收入成本为核心的预算体系。这种预算方法也不能合理应对较大的变化, 如成本上升, 药品价格上涨, 就医人数增多或减少等情况, 弹性小不能适应这种变化, 无法达到预期的效果。在预算编制的过程中要对特殊的项目进行专项预算, 有的医院就忽略了这一点, 使得预算管理无法限制项目开销。

(二) 预算内容不宽泛

预算管理要包含医院几乎所有部门的资金走向, 如果某一项没有算在内, 就会造成资金风险。某些医院对于业务和活动的开支没有合理进行预算, 导致在购入设备或进行一定基础的建设时使资金缺口变大, 风险提高。购入设备后没有对设备产生的效益进行分析, 在不了解资产情况的前提下不能充分利用闲置的设备, 库存管理不到位, 致使库存积压, 这些都对资金的利用造成了影响。对医院本身的资源不能合理运用而采购过量或是资源不足也同样会影响资金的利用, 更阻碍了业务的发展。有些医院的预算过于粗放, 不能落实到部门和科室等等这些问题都限制了预算管理内容的扩充。

(三) 预算执行力度小

有些医院虽然发展的越来越科学合理, 但预算执行力度还没有达到一定水平, 预算计划没有具体得到落实。医院在预算管理上只分析预算执行的结果, 对事件过程掌握的不清楚, 在进行分析时, 就容易造成预算偏差, 出现经济损失, 对医院产生负面影响, 而且这种预算执行不能及时解决遇到的问题, 具有一定局限性。

预算责任主体的空缺也导致权责问题无法明确, 预算计划执行的约束力度小, 相关的指标也无法达到衡量。部分科室和部门预算执行偏离最初预算计划, 资金使用超支。财务部门不能掌控预算执行情况和情况发展的过程, 仅仅只能对财务数据进行分析, 不能了解业务部门相关情况, 因为上述这些问题使财务部难以深入分析究其原因, 最终无法解决预算执行力度差这个问题。

(四) 监督评价机制不健全

作为能确保预算管理效果的重要内容的预算监督评价机制也是医院需要着重进行规划的, 预算编制在预算中起到计划的作用, 预算执行则起到控制作用。在我国医院预算管理的过程中, 对预算编制重视程度远远高于预算执行和监督考核的重视程度, 导致监督评价机制不健全, 考核机制缺乏, 直接使预算执行力得不到约束。

三、医院加强预算管理的具体措施

(一) 使用科学的预算编制方法

就目前的状况分析, 科学性高的预算编制方法应该值得提倡, 首先要对下一年度的成本和收入进行预测, 结合下一年度的业务规划和目标, 有效的分析不定性因素会造成的影响, 做到以零为基础的编制预算。预算管理要包括所有的科室部门, 科学的实施三级预算管理, 设立预算管理部门。一级预算管理部门为管理部门, 职能部门则为二级预算管理部门, 三级预算管理部门是基础单位, 各级预算管理部门之间互相配合, 互相监督, 明确分责。

预算管理部门一定要明确自己的责任, 一级预算管理部门为执行部门, 主要责任是设置预算管理专员, 审核、分析支出, 改进基础部门上报的预算。二级预算管理部门属于职能部门, 按照正确的预算管理方法, 为基础部门提供帮助, 也要同一级预算部门分析核对三级预算部门的预算情况, 并审核执行情况。各级预算管理部门之间要协同配合, 确立预算管理权责, 将成本控制落实到每一个科室, 真正的强化预算执行。

(二) 开展全面的预算管理

在医院实施预算管理过程中, 管理人员要从多方面因素考虑, 确立合理的预算目标。如果确立的目标过低, 不能有效的发挥员工的各项潜能, 使员工懈怠, 影响医院的短期收益;如果确立的目标过高, 难以达成, 则会给员工造成工作压力, 降低参与工作的积极性。影响长远的发展。因此, 合理的预算管理是有必要的, 确立适合医院自身的预算目标, 能提高员工工作的积极性, 短期和长期目标都有一定的好处, 更能促进医院的可持续发展, 提升效益。

医院全面的进行预算管理, 增加管理的内容。结合业务的发展和管理的需要, 根据医院业务的实际情况实施分类预算, 其他方面也要仔细分类, 医院每一个方面都要确保在预算中, 使医院资产和资金的使用效率有所提高。在职责分配方面, 预算目标要下达到每一个科室和部门, 使其都能了解医院的预算目标, 也要细化的分解, 使部门能完美执行自身的预算计划, 使预算管理有效的开展。

(三) 强化预算执行力度

强化预算执行力度, 实施科学的预算管理分级制度, 以科室主管为责任主体, 负责自己所在的部门。预算计划下达后, 各预算责任部门应以该预算作为依据, 将预算分解到季度和月份中严格进行执行, 确保完成年度预算计划。各预算责任部门应该将预算落实到每一层, 大家都参与其中, 形成预算责任制。定期的将计划的实施情况进行上报, 上报后财务部门要进行分析, 对存在的问题提出合理的建议。

完善预算管理制度, 对于购买大型设备等大的资金流动要设立专项预算, 分析论证, 提出最少两个方案选择, 最后由财务部门进行审核确定是否合理。未在预算计划范围内的给予不通过, 急需的情况下要研究讨论, 进行追加。要严格按照规定步骤实施, 对于违反规定的部门要追究责任。

(四) 完善监督考核体系

监督考核机制对预算管理具有一定的约束力, 医院可以采用合理的考核方式, 设置考核指标。考核指标可以从患者、财务等多方面进行设置, 也要对财务情况和非财务情况进行综合的判断, 将执行的效果和员工的绩效结合, 提高员工的重视度, 增加约束力, 确保预算达到一定效果。

四、结语

医院加强预算管理可以说是又一个进步, 制定符合自身发展的预算计划是非常重要的, 医院作为民生所需, 就应该长远稳定的发展, 找出不足, 查缺补漏, 完善管理体系, 才能走的长久。

摘要：医疗事业随着社会的发展越来越完善, 体系越来越深化, 在强有力的竞争下加强医院预算管理对市场竞争和可持续发展都有着非常重要的影响, 医疗改革的推进也使得医院的整体环境和制度发生了变化。目前来看, 我国医院的管理问题还存在着一定的弊端, 预算管理方面还不能与医院的发展水平相适应, 加强预算管理其实对医院的发展至关重要。

关键词：医院,预算管理,问题,对策

参考文献

[1]田美子.医院加强预算管理研究[J].行政事业资产与财务, 2016, 16:29-30.

医院预算管理办法 篇5

2.适用范围

本办法适用于医院财务管理。

3.管理职责

3．1财务科

3．1．1负责年度预算数据的提供。于预算编制前（通常是每年10月份左右）提供本年度各预算科室实际收支数据，供各科室编制下年度预算参考。

3．1．2每月将预算执行情况反馈给各责任科室，季度作详细总结并提出有关改进建议。

3．1．3协助院长对年度预算进行布置，对各预算科室上报的预算进行汇总，上报院长审核。

3．2各科室主任（主管）

3．2．1根据医院年度发展计划，结合本科室业务发展需要，组织编制本科室的预算。

3．2．2对本责任范围内的预算执行进行控制，带领本科室人员努力完成预算指标。

3．2．3对本责任范围之内的预算执行差异进行分析，对不利差异提出整改办法并贯彻执行。

3．3各线分管领导

3．3．1院级各分线管理领导，负责对本分管线各科室的预算进行审核，保证预算按医院总体目标开展。

3．3．2对各分-http:///管线的科室预算执行中的不利差异进行分析，指导相关科室采取措施加以改进。

3．3．3对因情况变化，需要超预算开支的，负责审核和按规定程序办理报批手续。

3．4院长

3．4．1负责组织医院各科室开展全面预算管理，开源节流，促进医院卫生事业的发展。

3．4．2负责全院汇总预算的审核，确保预算按院务会的要求进行展开。

3．4．3对超年度预算5c以内的开支进行审核，并报董事长审批。

3．5院务会

3．5．1负责对院长提交的汇总预算进行审核，确保医院顺利完成职工会确定的经营目标。

3.．5．2负责对超过年度预算5~15以内的开支进行审批。

3．6职工大会

3．6．1对年度医院经营提出切实可行的方针目标，为全面预算管理工作的开展提供依据。

3．6．2负责医院年度汇总预算的审议和批准。

3．6．3对超过年度预算15以上的开支重新进行审议批准。

1医院预算编制的原则

4．1坚持收支平衡的原则。医院预算，要做到收支平衡，根据预算收入，安排相应支出，保证医院卫生事业计划能够顺利完成。

4．2坚持量入为出的原则。要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分别轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。

4．3坚持勤俭办事的原则。要广开财源，增收节支，力争用较少的钱办较多的事。

5医院预算的编制依据

5．1依据国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。

5．2依据以往年度的预算执行情况。

5．3依据本院职工会通过的业务规划及工作目标。

6医院预算的内容

编制医院预算是通过编制预算表来实现的。包括基本数字表；大型购置明细表；固定资产购置明细表；维修费用预算明细表；收入支出预算表以及专项计划开支预算表。这几个表格相互衔接，组成医院预算体系。

7.医院预算的编制方法

7．1基本数字表的编制

7．1．1床位数

预算年度病床数＝年初病床数＋新增病床数×使用月数÷12－减少病床数×减少月数÷1

27．1．2病床使用日数

病床使用日数＝开放病床数×全年病床工作日×年度病床使用率

（上式中，全年病床工作日一般为365天。）

7．1．3门诊人次

门诊人次＝平均每日计划门诊人次×门诊工作日

7．1．4职工人数

职工人数＝年初实有人数＋计划增加人数×月数÷12－计划减少人数×月数÷12

或职工人数＝按定员比例一张病床所需工作人员数×年平均病床数

7.2大型购置预算表的编制

预算年度大型设备的购置，由使用部门根据业务发展需要提出，逐一按设备名称填写在“大型购置预算表”中，形成预算年度的大型购置预算。

7.3其他固定资产购置预算的编制

由各需要部门提出，填写“固定资产购置预算表”。

7．4收入预算表的编制

7．4．1门诊收入

门诊收入预算数＝每人次计划收入标准×计划门诊人次

门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。

7．4．2住院收入

住院收入预算数＝计划每床日收费标准×计划病床使用日

住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式

计算。

7．4．3制剂收入、其他收入

制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。

7．4．4药品收入（分西药收入、中草药收入）测算办法：

门诊药品收入=每人次平均费用×计划门诊人次

住院药品收入=计划每床日平均费用×计划病床使用日

7．5支出预算编制（另）

7．5．1工资

工资预算根据全年各类人员平均人数和各类人员年平均工资标准计算。公式如下：

工资预算数＝预算年度各类人员年平均工资总额×预算年度平均职工人数

7．5．2补助工资

补助工资包括临时工资、卫生津贴、交通补贴等。应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。

7．5．3职工福利费

职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数的编制可比照补助工资。

7．5．4公务费

公务费包括办公费、邮电费、差旅费等。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。

7．5．5药品费

药品费可根据药品收入预算数剔出药品进销差价后编制。具体按相关表格填写，西药和中草药分开填列。

7．5．6原材料

原材料预算根据上年原材料占制剂收入的比例，结合本年具体情况而定。按相关表格填写。

7．5．7卫生材料（另）

卫生材料包括血、氧气费、化验材料、敷料等。其预算数可根据上年各类材料占相应收入的比例，适当考虑物价变动因素确定。按相关表格填写。

7．5．8其他材料、低值易耗品

按预计使用数分明细项目填列。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。

7．5．9业务费、其他费用

编制方法参照其他材料低易品的编制方法。

7．5．10修费用预算表的编制

维修项目由各资产管理或使用部门提出，按相关表格填列。属于大型设备更新维护费，财务部门按医院的大型设备原值×国家规定的提取比例计算平衡。

7．5．11行政后勤部门费用预算，根据往月开支情况，结合未来的业务量或工作计划进行测算。

7．5．12专项开支预算(另)由相关部门根据需要提出。

8.财务报表

8．1预计资产负债表（另）

8．2预算收入支出表（另）

8．3资金收支预算表（另）

9.编制时间

年度预算原则上每年10月份开始着手进行，12月份报职工大会通过，次年1月开始执行。

加强医院预算管理 篇6

【关键词】医院建设；资金管理；可持续发展

加强医院预算资金管理，应遵循“突出重点、优化资源、创新方式、加快发展”的原则，以强化财政预算资金管理为切入点，加强医院财务管理，提高预算资金使用效率和执行力度，促进医院的建设与发展。

一、主要管理措施

1.建章立制，完善医院各项管理制度

（1）依据《医院财务制度》和《医院会计制度》，结合医院实际，对各项财务制度进行梳理、修订，从制度上确保财政预算资金按质、按量、按进度使用，充分发挥财政预算资金使用效益，促进医院财务管理工作制度化、程序化和规范化。

（2）按照“集中力量、整合资源、讲求实效”的原则，制定《医院财政预算资金管理办法》，该办法应规范财政预算资金从申报、管理、使用和监督的全过程，体现严格执行财务规章制度，保障各项目顺利实施，充分发挥预算资金使用效益的具体要求，为财政预算资金按进度合理规范使用提供制度保障。

（3）按预算资金项目及经费使用要求制定具体实施方案和管理办法。如《国家临床重点专科建设项目实施方案及项目管理办法》《国家临床重点专科建设项目申报立项奖励办法》《科研开发项目经费使用管理办法》等制度，为不同类型的财政预算资金建立规范化管理制度。

2.加强组织领导，注重协调配合

（1）加强领导、明确责任。成立由院领导亲自挂帅的医院财政资金预算执行推进小组，院主要负责人任组长，主持召开财政资金预算执行专题会议，研究部署财政预算资金执行推进工作，及时协调解决资金执行过程中的困难和问题。按照预算资金的不同来源渠道，将责任分解落实到相关职能部门，形成责任清晰、分工明确和相互配合的工作格局。

（2）加强预算资金监管，推进预算资金执行。在预算资金执行过程中，由财务部门牵头，各项目管理部门配合，建立医院财政预算资金全过程监督管理的工作机制。在项目实施部门工作的基础上，职能部门做好顶层设计，制定实施方案，提出项目和资金的安排进度，财务部门主动加强对职能部门和项目实施部门的指导，确保项目顺利实施和预算经费按进度执行。

（3）实行全过程管理，确保项目顺利实施。为使预算资金顺利执行，财务部门与项目管理部门协调配合，提前编制项目预算，进行可行性论证，按照不同类型的项目及资金使用管理要求，加强从项目立项、项目招投标、项目实施过程和项目完成验收等重要节点的全过程监管，确保项目资金及时支付和资金使用安全合理。在遇到因招标等原因造成预算资金不能按进度和内容支付需做调整时，财务部门主动牵头，积极协调项目管理部门，本着实事求是做好工作的原则，在不违反财经纪律和预算资金使用规定的条件下，及时做适当的预算调整，确保项目的顺利实施，努力提高资金使用效率，加快预算资金执行进度。

3.加强质量控制，确保资金使用效益

（1）在项目采购前期，编制详细的项目采购计划，对项目流程、范围、时间等做出详细计划，对采购项目进行充分的可行性论证。在项目实施过程中严格按照计划执行，财务部门对项目实施情况进行持续不断的监督检查，项目管理部门对项目实施进度和质量进行有效的控制，确保项目按质按量顺利完成。

（2）选择符合医院需求的优质产品，制定合理配置的方案。通过组织医院相关人员参加考察学习等方式，借鉴其他单位好的经验，比较供应商产品质量和性能及性价比，在确保质量和满足使用要求的基础上，提高资金的使用效益。同时，实现合理安排采购计划与合理筹备使用资金的有机结合，采取倒推设备采购、生产、到货安装工作流程的时间安排，根据设备需求时间变动及时调整设备配置工作进度，资金筹措制定使用原则、工作流程、工作分工、执行顺序等，以此提高资金使用的时效性。

（3）重视项目投资使用效益，针对不同类别的投资项目进行绩效分析评价。对投资额度较大的医疗仪器设备和重点工程项目，要从实施进度、工程质量、资金到位、设备使用和存在问题等方面进行绩效评价，以此监督项目能否按实施方案和资金预算方案落实，同时，针对存在的困难和问题，职能部门与财务部门共同协商，寻求克服困难和解决问题的途径和方法，保证资金的使用效益。

二、加强预算资金管理的创新途径

1.强化资源的优化配置

医院快速发展时期，一般都会面临贷款多，资金压力大，建设、医疗和科研任务重的问题，为充分发挥好各类财政预算资金的使用效益，需要进一步突出重点，做好统筹，不断实现资源的优化配置。

2.强化项目全过程管理

为保证项目的顺利实施和预算资金的有效使用，在不断加强部门协作、密切配合的基础上，要根据不同项目的特点，确定不同项目的重要环节，强化项目全过程管理，确保资金的合理合规及使用安全。

3.强化目标责任制考核

各部门的工作职责、工作要求要进一步明细精准，并制定和完善更科学合理、切合实际和操作性强的考核指标，强化目标责任制考核。

加强医院全面预算管理的思考 篇7

一、提高认识, 确立全面预算管理理念

确立全面预算管理理念, 树立全面预算管理战略性地位的思想。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式, 通过全面预算管理, 可以统一经营理念, 明确奋斗目标, 激发管理的动力, 增强管理的适应能力, 确保医院核心竞争力的提升;通过全面预算管理, 可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格, 确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务, 实现政府机构所要求达到的经营效果。因此, 医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展, 提高卫生资源利用效率。

我们可以通过广泛宣传实行预算管理的重大意义, 直至宣传到每位员工。要使大家认识到, 预算管理能使医院的各类资源得到最优配置, 提高医院的运行质量, 真正实现医院价值最大化。医院可定期召开全院大会, 向全院职工传达医院当前的战略, 同时由财务部门在医院内部网络上进行预算相关指标和知识培训, 医院员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。医院上下人人关心全面预算管理, 人人执行全面预算管理制度, 人人实现各自的工作目标, 全面预算管理的作用就能得到较好的发挥。

特别值得一提的是, 领导层要重视全面预算管理工作, 医院领导层只有增强全面预算管理意识, 不断学习相关知识, 才能较好地把握医院全局, 着眼长远发展。

二、建立健全全面预算管理组织机构

全面预算管理组织机构是预算控制的基础和保证。医院应根据本单位的具体情况, 成立相应的预算管理决策机构, 即预算管理委员会, 由院长任主任、其他领导及相关职能部门的负责人为成员, 建立集体决策制度。预算管理委员会是预算管理的最高权力机构, 其主要职责是根据医院总体发展目标, 提出预算目标, 审批年度预算, 并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。

除全面预算管理委员会外, 医院还需要设置预算专职部门, 一般由财务部门承担, 并直接隶属于全面预算管理委员会, 以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加的预算编制的科室都应设置预算员, 预算员对其所在科室负责, 业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。只有有了制度保证和组织保证, 全面预算管理才能有条不紊地实施。

三、改进全面预算编制方法, 增进预算的实用性和指导性

全面预算管理所涉及的预算项目很多, 不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律。在工作实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目, 而要根据不同预算项目业务发生的特点和规律分别采用不同的编制方法。对于同一医院的同一盘预算来说, 也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制等, 视乎决策层的战略目标或者侧重点不同, 选择不同的出发点。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算, 它们在编制上各有利弊, 但是必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法。

固定预算是指预算年度开始前, 对相关计划已经确定的业务采用这种方法, 如人员经费、水电消耗等。弹性预算是指编制预算时根据医院资产、人员及相关业务的变化而对相关收入和支出进行测算的方法。如药品费、折旧费等。滚动预算是指每过一个月份或季度, 立即根据前一个月份或季度的预算执行情况对以后月份或季度进行修订, 并增加一个月份或季度的预算, 如此以逐期向后滚动、连续不断的预算形式来安排规划医院未来的业务活动。零基预算这种方法不考虑当年的经济状况, 完全按照新的市场条件对全部收支项目分析、评价、确定以减少主观臆断。

四、建立预算的执行制度, 加强预算控制

第一、要贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束医院各项经营活动的法则, 一经确定, 在内部即具有“法律效力”, 必须严格执行。在预算的执行过程中, 不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响, 而且要按照严格的程序进行预算调整, 对例外事项进行管理, 杜绝违规操作, 保证预算的准确性和预算控制的有效性。

第二、确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础, 以现金流量控制为核心, 通过实施重点业务控制和现金流量控制, 确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险。第三、建立预算执行分析报告制度。预算执行过程中, 各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况, 对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析, 形成预算执行分析报告, 根据报告所反馈的信息做出相应的决策, 从而保证对经营活动进行实时的调节和控制, 保证预算目标的完成。

第四、建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统, 通过该系统作用的发生, 树立风险意识, 将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态, 减少医院不必要的损失。

第五、强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能, 健全内部审计监督控制制度, 使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督, 而更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督, 强化事前预防和事中控制, 使医院经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。

第六、积极利用先进的信息管理技术, 提高预算管理的控制能力。整合医院系统资源、消除信息孤岛, 通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力, 提升医院经营管理能力, 提高医务服务质量。建立预算的执行信息系统, 实行微机管理, 以能够随时了解预算执行情况和预算指标的差异并及时进行监控和修正。

五、建立预算考核制度, 纳入绩效考核系统

最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系, 确保全面预算管理落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接, 《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向, 无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核相联系, 运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施, 以保证预算的顺利执行。具体的操作可以将预算的考核与日常的奖金分配工作相结合, 使预算执行控制结果体现在成本控制结果, 即奖金分配的最终结果上, 从而实现了落实评价与考核预算的奖惩措施。考核指标应当选择有代表性的, 应同时兼顾财务指标和非财务指标, 如业务收入完成情况、药品收入占比、收支结余率、门诊人次增长率、床位周转率、平均住院日、均次费用等。

几年来的实践证明, 全面预算管理在医院的应用, 确实收到成效。一是资金安排更加合理, 真正做到了以收定支。提高了资金使用效率, 有效的控制了医院成本费用的快速上涨。二是避免设备盲目采购, 有效遏制了冲动投资, 减少医院损失。再是加强财务控制, 提高了财务管理水平。

摘要：医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位, 但是医疗市场逐渐开放, 医院面临着越来越大的竞争压力, 医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来, 而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。本人对如何加强医院全面预算管理进行了思考, 提出一些粗浅的看法。

关键词：医院,全面预算,管理

参考文献

加强医院预算管理 篇8

随着现代社会的不断发展, 医疗制度也在不断完善, 各种医疗保险也在逐渐健全, 不同因素与条件参杂在医院的正常工作中, 如医院为了提高医疗水平, 需要购买先进的医疗设备, 在患者结算医疗金额时又涉及到居民的医疗保险与医院医疗制度方面的问题, 这就使医院的财务管理更加复杂。加强医院的预算管理不仅能够平衡医院的管理形势, 还可以全面掌握医院管理的格局, 这就要求医院在进行每一项医院工作时都需要做好相应的预算管理, 做到科学合理地分配医院的有限资源, 进而做到避免因盲目操作给医院的财务管理及正常运行带来的风险。那么什么是医院的预算管理?医院在制定年度发展计划以及总体发展规划时, 需要依据当年国家的收费政策, 同时结合医院的收入支出和结余进行合理的预测, 同时在执行预算的过程中, 不断的将预算执行情况与预算相比较、分析, 最终根据最新情况对相关部门给予一系列的奖惩。预算管理作为医院强化成本控制, 建立节约型医疗管理制度的重要措施, 在提高医院整体管理水平上有着重要的作用。通过预算管理, 将医院当年的既定目标与各项实施政策以数量化、系统化的方式呈现在医院管理者面前, 不仅能够激励医院合法的提高经济效益, 对相关支出施行精准的掌控, 医院通过将当前医疗市场的现状与预算相比较, 还能够对当前的市场趋势做出合理的判断, 不仅如此, 在医院日常的各项工作实施以前尽可能多的对以后可能遇到的困难和问题加以考虑, 将资源配置作出全面的规划, 避免因某一方面的资源短缺造成医院整体效益的损失。预算管理对医院的重要意义还体现在控制功能方面, 医院管理人员在预算执行过程中通过将医院当前的经营情况与预期相比较, 观察其是否背离了目标, 如与目标出现不一致且在实际操作中存在问题, 则应通过采取相关的措施进行改正。在医院管理者制定相关的纠正措施时需要依据绩效评估以及实时信息反馈的手段进行纠正方案的制定工作。预算管理的重要性还体现在其具有沟通协调方面的功能。当医院日常运营时, 医院的各个部门在关注本部门既定目标时还需要充分考虑其他部门的工作目标, 这有利于医院管理者统筹协调不同部门间的日常活动。医院里的每位员工, 每一个部门都可以通过预算明确自己在医院整体计划中的位置以及工作目标, 这对从根本上提升不同部门的相互沟通、协调配合, 最终提高自身工作效率, 实现医院效益的稳步增长有着重要的意义。

二、医院财务预算管理中存在的问题

一是医院的预算意识普遍不强。这是因为医院不同于普通企业全面的参与市场竞争, 其本身有着一定的特殊性, 管理意识和竞争意识较为薄弱。这从根本上造成了医院预算管理意识的缺乏, 虽有着相关的预算管理规定, 但具体实施起来却归结于形势, 预算制度如同一纸空文, 最终导致医院资金运行效率的低下。二是有些医院管理者在制定预算计划时盲目制定, 没有根据医院当前的实际情况, 通常是由相关的财务人员根据往年的基础情况进行预算制定, 且在制定预算计划时, 与医院今后的发展脱钩, 并且不同部门相互间的沟通较少, 这就进一步加深了预算计划缺乏可操作性。近年来, 医院内部出现了这样一种现象, 不同部门间所获得的信息往往是不对称的, 一些预算计划的制定者抓住这一漏洞在制定预算计划时为了本部门的利益将计划标准制定的相对宽松, 以便在年终结算时凸显自己的业绩, 进而获得更多的报酬。还有一些医院在制定预算时只是简单地采用基数法进行制定, 仅是根据往年预算的执行情况简单的加一些增长速度, 并以此作为今年的收入预算标准, 这其实是不真实也不可靠的, 更有甚者, 为了简单省事, 在制定预算标准时根本没有借鉴往年的预算完成情况, 也没有总结, 更别说熟练掌握财务收支和业务活动及有关资料的变化情况, 盲目的制定预算, 此种危害是相当大的, 不是使相关工作人员由于目标计划过于宽松而降低了工作积极性, 就是使相关工作人员由于计划过于繁重而身心俱疲。三是一些医院部门仅是将预算作为本部门的部门管理行为, 没有将预算提升为医院整体的管理行为, 对于那些没有涉及到本身利益的预算不给予应有的配合。四是对预算执行和预算考核的漠视, 往往是制定预算以后, 医院各部门还是按照自己的需求进行资金的支出, 这也说明了当今预算还缺乏一定的权威性和严肃性。如果医院对预算的约束力不加以强化, 那么制定出的预算方案只能是一纸空文, 预算制定与执行考核不能组成一个完整的体系, 两者不能实现有机的结合, 最终的结果就是造成反馈信息的质量低下。

三、加强医院预算管理的措施

一是医院管理者及操作人员要提高对预算管理的认识, 这不仅需要每位员工充分认识到预算管理的重要意义, 还需要使大家知道加强预算管理能够使医院实现各种资源的最优化配置, 真正的提高医院的整体效益。医院效益的提高也就代表着相关从业人员切身利益的提高, 为此医院可以通过定期开展的全员大会向所有人员宣传医院的整体发展思路, 并组织医院的财务部门在医院内部网络上进行预算工作的指导培训, 加强医院网络建设, 吸引员工主动通过网络学习相关内容, 对提出有价值建议的医院工作人员给予适当的奖励, 这里所说的有价值建议包括预算指标的制定, 预算工作的具体实施方案以及解决相关技术难题, 最终使预算指标的制定更为合理。二是建立预算管理委员会, 具体负责预算的审批、监督考核, 该委员会的另一个职能就是对预算的编制、修订, 执行、差异分析进行处理跟进。此委员会的组成具体可分为两个层级, 分别是院级委员会以及部门级委员会, 在此基础上, 各部门按照经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算的具体要求设计出具有自身特色的预算管理指标。三是选择合理的预算定制方法。通常进行预算编制所采用的方法多为固定预算、弹性预算、动态预算等方法, 这些方法在使用过程中各有优缺点, 这就要求预算的制定部门将针对不同业务的特点以及规律, 将各种方法进行比较, 选择更为合理的预算定制方法, 有时还需要将不同预算定制方法相互结合, 而不是单独的采用某一种方法编制预算。四是预算作为医院一定阶段下进行经营管理的法律性文件, 必须成为医院各个部门的奋斗目标, 控制指标以及年终的考核依据, 当预算制定后就不能轻易的进行更改, 医院的经营活动应严格按照预算进行, 围绕其展开医院的经济活动, 将医院的管理策略完全融入到预算中去。加大信息的传播获取力度, 使每个部门都能够平等的获取信息, 避免信息不平衡请款的发生。五是选择科学合理的考核评定方法。在考核预算执行的完成情况方面要做到与时俱进, 加大预算管理委员会的工作能力, 实时纠正预算偏差, 并将预算与当前医院各方面效益相比较。

总之, 随着我国医院财务体系的不断完善, 医院财务制度的改革创新进程也在不断推进, 医院要想实现自身长久稳定的发展, 加强预算管理制度的改革已成为当前医院管理制度改革的重中之重, 预算管理已成为医院提高整体效益, 减少开支, 施行严格管理的重要手段。所以, 医院的相关部门需要高度重视预算管理体系的完善, 在此基础上实现医院制定预算时做到科学合理, 在预算的执行上雷厉风行, 进而在监督考核时取得显著的效果, 最终从本质上实现医院财务管理工作水平的不断提高。

参考文献

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对加强医院全面预算管理的思考 篇9

一、医院全面预算管理的作用及现状

全面预算管理作为医院管理当局对未来经营管理活动的总体规划, 其作用主要表现在以下几个方面。其一, 明确各部门的工作目标。预算管理是医院经营方针和经营计划的定量反映, 它规定了医院各层级、各部门以及每个员工所应达到的预算目标。预算管理的过程就是将医院的总体目标分解、落实到各个责任部门的过程。明确工作目标可引导医院的各项活动按预定的轨道运行, 防止出现偏差。其二, 协调各部门之间的关系。全面预算管理可以把医院各方面的工作纳入到统一计划中, 促使医院内部各部门相互协调, 环环紧扣, 达到平衡, 并在保障医院总体目标最优的前提下, 组织各自的业务活动。其三, 监督和考核业绩。全面预算管理确定各项指标可以作为监督和考核各部门工作完成情况的基本尺度。这样可以明确目标, 并调动各部门的积极性, 为医院共同的目标而努力。其四, 推动医院的管理制度化。预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准, 从而推动医院的管理制度化。

全面预算管理是被充分验证的行之有效的管理方式, 理应得到医院的重视。但现实是, 目前部分医院对全面预算管理缺乏足够认识, 也不够重视, 在实施全面预算管理中尚存在不少问题。如全面预算管理组织不健全, 制定的预算比较粗糙, 预算数字得不到各部门的认可。预算管理流于形式, 编制方法单一, 编制过程不科学, 各基层科室没有形成预算管理是全局性的观念, 没有认识到自己在预算管理工作中的责任和位置, 造成医院预算编制随意, 预算执行和考核流于形式。因此, 医院亟需加强全面预算管理。

二、加强医院全面预算管理的对策

(一) 提高认识, 高度重视全面预算管理工作

要做好全面预算管理工作, 医院领导必须充分认识全面预算管理及其重要性, 从而重视全面预算管理在医院的推行。医院领导重视必然会在人力、物力、财力上给予足够支持, 有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调, 有利于医院各个部门参与全面预算管理的积极性, 有利于实现医院全员预算管理。

(二) 建立完善的全面预算管理组织机构

由于全面预算涉及面广, 必须建立合理的预算组织机构, 组织机构的建立是保障预算任务完成和预算控制的基础和保证。 (1) 设立全面预算管理委员会。由院长、总会计师及相关部门负责人组成, 院长作为第一责任人对医院总体预算负责, 各部门负责人对本科室预算负责。委员会是预算管理的领导、组织和协调机构, 全面负责医院预算的编制、预算初步方案的平衡、预算的下达、预算调整及预算考评工作。 (2) 设置全面预算的专职部门。专职部门由财务部门承担, 并直接隶属于全面预算管理委员会, 以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室, 都应设置预算员, 预算员对其所在科室负责, 业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。 (3) 建立内部审计中心, 负责对医院各预算单位的执行情况进行审查。

(三) 采用科学的预算编制方法

常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算等, 它们在编制上各有利弊, 但是我们必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算。当然全面预算管理所涉及的预算项目很多, 不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律, 我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目。

(四) 重视全面预算的执行与考核

预算执行是预算管理的核心, 在确定各层次、环节预算执行单位责任目标和奖惩标准时, 要确定一个原则性的目标框架, 指明要达到的基本责任和应遵循的基本要求, 但也要考虑医院内外环境的实际变化, 及时调整预算, 以防固守已严重脱离实际的预算目标, 而造成较大机会损失。对确实超出预算的开支要提出书面报告, 由预算管理委员会研究定夺。预算的严格执行可大大节约经费开支, 降低医院运行成本。

预算的分析与考核是全面预算管理实施中的重要工作。传统的预算是以财务指标作为主要的预算指标, 医院应建立预算分析制度并构建多种预算评价指标, 包括经济考核指标、任务考核指标、质量考核指标、综合考核指标等。对预算执行的差异进行分析, 提出纠正偏差的对策, 另一方面要对预算的社会效益、经济效益等技术指标进行考核与评估, 总结经验, 提高预算管理水平并建立医院预算奖惩制度, 使各责任科室的预算执行与科室效益挂钩, 强化预算执行的控制力和约束力。

参考文献

加强全面预算提高医院财务管理 篇10

(1) 当前医院预算管理以部门预算为基础。目前, 医院主要执行的是现阶段财政预算下的部门预算体系。即重点强调收支方面的指标, 以满足上级主管部门财政局、卫生局的统计与资金支出预算要求, 并非立足于医院经营管理需要而编制的全面收入、成本、费用整体预算。从这个角度来看, 医院的预算体系的出发点与编制思路都不同于真正的全面预算, 只是说医院从人员与观念上, 具有实施预算的基础性条件。

(2) 当前医院预算管理的思路有待改进。首先, 目前医院绝大多数没有筹资预算, 在客观上造成了资金流动性风险。其次, 医院也没有建立往来款预算, 但实际上, 医院的经济活动变得越来越复杂, 住院预交款、医保病人费用的结算, 采购与结算, 医疗建筑与改造等, 都涉及往来款项的管理, 有些医院应付款项达到上亿元。再次, 医院基本没有建立采购预算。医院药品成本占医院成本总额的30%～40%。但是许多医院不做采购预算, 没有库存限额管理, 给医院的资金管理造成较大的隐患。最后, 有的医院也未编制责任预算。预算没有进一步分解到部门和科室, 对部门和科室没有任何约束力, 保障不了预算收支目标的实现。医院很难根据业务情况对各科室、医护人员进行责任认定与考核。

(3) 当前医院预算的编制方法有待改进。根据行政事业单位部门预算的基本模式, 医院往往采用基数法编制预算, 即根据基期 (上年) 数据, 结合本年业务变动情况的增量, 来预计来年的预算收支规模。但这种预算编制模式的通病是弹性较小, 灵活性差, 且无论是收入还是支出, 往往都是在基数上进行增加而非减少。但客观情况是, 由于医院的收支与投资往往不再呈现出很有规律的变化, 因此这种编制方法是应该改进的。此外, 某些医院或部门可能利用以前并非通常的数据来作为未来预算的编制标准, 有意扩大预算支出指标。

2 加强预算管理的方法

第一, 收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出, 要正确处理好需要与可能的关系, 分清轻重缓急, 把有限的资金安排到最重要的地方, 要坚持勤俭办事的原则, 开源节流, 增收节支, 挖掘内部潜力, 努力提高资金的使用效果, 预算编制要细化, 并具有较强的操作性和可控性。

第二, 需加大预算执行的分析、评价和监督的力度。如院领导出面组织财务部门与各职能科室负责人召开预算编制会议, 要求各职能部门按财会部门的要求, 提供编制预算所需的各项原始收据, 定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人, 增加预算的透明度, 院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况, 讨论分析医院在管理上的薄弱环节, 将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩, 对完成预算指标的给予物质奖励, 从而调动科室的积极性和主动性。

第三, 加强现金流预算, 提高资金的使用效率。由于医院的公益性质, 在国家的投入、补助和向患者收费一定的条件下, 必须做好资金支出预算、资金成本测算, 只有通过控制现金流量才能确保资金的及时回笼, 保证各项正常开支, 这需要充分发挥医院财务部门的功能, 确保资金运用权力的高度集中, 进行药品、现金、存款等流动资金的合理配置, 保证医院业务、后勤、科研的资金需求, 提高资金使用效率。

第四, 建立配套的管理制度。配套的管理制度是医院预算管理的支撑, 这有利于医院按照统一标准进行工作, 由于标准不一而造成的财务问题已经不复存在。医院必须根据自身的实际情况, 以及国家的有关规定, 制定出符合本医院特点的预算管理规则, 从而做到各项具体事项都必须依照相关的规定进行。

第五, 严格按预算进行管理。医院中的各项活动都要根据预算实施, 围绕实现预算开展经济活动, 在合适的时候, 实施必要的制约手段, 在执行预算的过程中, 把医院管理的方法策略全部应用在其中。医院内部要执行统一的标准, 要在严格的标准下进行医院内部的预算活动。

第六, 实现强预算“编、管、控”的综合管理。把预算作为考核医院或者某个部门经营活动的基本依据, 对预算的执行进行实时监控跟踪。分析实际执行数和预算相比较的差异, 从而能够很好地总结预算管理中的经验和问题, 促进医院管理水平的提高。将这种综合管理模式运用到日常生活中, 把传统的一次性和间断性任务的预算管理转变为长期性和可持续性的预算管理, 从而有利于全员预算意识的增强, 使得增收节支的目的得以实现。

3 定期监督、考核预算执行情况, 实行绩效考评

在财务层面上, 不但要核对科室总的费用是否超标, 而且要对费用的合理与否加以管理。同时, 要对用自有资金购买的医疗设备建立综合评价指标。在实际工作中, 预算编制不论采用自下而上还是自上而下的方法, 其决策权都应落实在内部管理的最高层, 由这一权威层次进行决策、指挥和协调。预算确定后由各预算部门、科室组织实施, 并辅之以对等的责、权、利关系。这就要求将预算执行情况与职工利益挂钩, 奖惩分明, 对完成指标的给予奖励, 没有完成指标的给予惩罚, 此项措施的落实到位使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性, 保证医院预算目标的实现。

摘要：在医疗卫生体制改革的今天, 医疗市场竞争激烈, 医院更应该加强预算管理, 从而提高医院的财务管理水平。本文从医院预算管理现状和加强全面预算管理的方法等方面进行了分析。

关键词：预算管理,医院,财务管理

参考文献

[1]杨淑艳.加强医院预算管理是搞好医院财务管理的关键[J].辽宁经济, 2010 (7) .

医院的全面预算管理 篇11

【关键词】医院；全面预算管理

根据2014年8月31日第十二届全国人民代表大会常务委员会第十次会议精神，自2015年1月1日起施行新的《中华人民共和国预算法》，自此预算管理提到了法律的高度。新的预算法要求“政府的全部收入和支出都应当纳入预算。”“经本级政府财政部门批复的部门预算、决算及报表，应当在批复后二十日内由各部门向社会公开，并对部门预算、决算中机关运行经费的安排、使用情况等重要事项作出说明。”作为事业单位的公立医疗机构，在财务管理方面，规范预算管理，加强预算监督响得格外重要。

我们单位是一所按三级专科医院标准建设的精神及心理专科医院，编制床位875。以下就我们单位走过的预算管理之路，谈自己的几点想法。

一、医院全面预算管理的概念和作用

医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。

通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投入到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。

二、医院全面预算管理的机构设置

预算管理不是单纯的医院财务行为，全面预算管理实际涉及医院各个部门，需要全员参与。通俗地说凡是要花钱的部门都需要参与预算管理。预算体系由医院-职能部门-临床科室三级体系构成。清楚了责任主体后，为了保证预算管理工作的执行力，需要成立预算管理委员会。预算管理委员会应由医院最高领导挂帅，各部门负责人成员组成。负责财务、后勤管理、药剂、设备、人事、医务的部门负责人必须是该委员会的成员。预算管理委员会负责审议医院的年度预算、决算；监控预算的执行和实施；研究解决医院运行过程中的重大事务；预算管理的授权、审批等具体工作，其中常务委员之职可由财务科长担任。

三、医院全面预算的实施

1.预算的编制

根据《中华人民共和国预算法》第十三条， “经人民代表大会批准的预算，非经法定程序，不得调整。各级政府、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出。”各部门在编制预算需要把所有的收支项目都全面纳入预算的范围，避免支出漏项、补项等重大调整。预算编制的过程其实就是制定医院未来的工作计划，一般经过五个阶段：

第一阶段，院务委员会对医院未来一年的发展规划定一个初步目标，一般从收入及支出两个方面规划。收入方面，需要明确新增病区的数量及其规模，新增医疗项目的数量及其服务对象，收入目标值（上限为上级下达的控制值）。支出方面，需要定出大型修缮类工程设想，如业务用房、职工宿舍用房的扩改修建工程等。

第二阶段，围绕院务委员会规划的初步目标，各临床科室及职能部门对年度工作计划进行细化。临床科室主要编制业务收入预算。为了更好地把未来的潜在因素考虑周到，业务收入预算可采用滚动预算法。在编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正。

业务收入预算包括门诊收入和住院收入两大部分。门诊收入按测算的门诊人次和次均门诊人次费计算，住院收入按预计病床占用日数和平均每床日费计算，次均门诊人次费及平均每床日费可根据上年实际收入情况，结合本年度计划推广新项目的收费标准、开单频率及适用人群编制。

职能部门主要编制支出预算，支出预算包括设备采购、基础建设、科研课题等项目支出和医院的财务预算、人员经费预算、存货预算、费用预算等各项经常性支出。职能部门应根据自身部门职责编制相关支出预算。编制支出预算时，对于成长期的单位不建议采用增量预算的编制方法.因为成长期的单位发展还不稳定，单位的例外性支出比较多，如水电材料的采购支出，物业管理费的支出。

第三阶段，财务部门对各科室编制的预算进行汇总审核。审核的重点是预算安排是否符合国民经济和社会发展的方针政策，收支政策是否可行；重点支出和重大投资项目的预算安排是否适当 。审核的原则是“以收定支，保证刚需，绩效优先”。以收定支，就是先确定收入预算。测算各科室的预计门诊量、次均门诊人次费、病床占用日数及平均每床日费是否合理。一般来说，量的增长在外部政策没有发生巨大变化的前提下，可以结合流行病学按历史增长率保守估计。费用的增长则需要根据各科室的学科发展具体情况具体分析。如某学科的药品及治疗手段比较成熟，已经是标准化的治疗方案，这时平均费用的预算则采用相对固定的病种费用。反之，就根据治疗项目的应用情况來测算。测算可运用移动平均法、加权平均法、季节时间序列模型等多种方法。

收入确定之后，优先安排刚性需求，如职工薪酬、水电费、药品费、卫生材料费等日常办公经费。非刚性需求再根据轻重缓急、绩效大小的情况来安排支出，如同样是大楼维修支出，可能住院大楼需要维修，检验室也需要维修。审核支出时，如果只能安排其中一项，应该优先安排住院大楼的维修，因为住院楼维修好了有利于保证病人的安全，绩效比检验室的维修优胜。

第四阶段，预算管理委员会对预算初稿进行审核。二审阶段重点解决对新增的项目预算安排，并最终形成医院的收支预算。二审的审核以项目预算绩效情况作为依据，需要对项目的必要性、可行性和有效性，进行事前绩效评价。

第五阶段，对医院的收支预算进行公开，在职工代表大会上通过。

2.预算的执行

预算的执行关键需要把握对计划的时间性和严肃性。根据《中华人民共和国预算法》第五十七条，“各级政府、各部门、各单位的支出必须按照预算执行，不得虚假列支。”预算执行实行分级管理，建立内部责任预算制度，项目负责人要对预算的执行负总责。执行程序如下：

第一步：根据预算批复，把医院年度总目标分解到各科室，确定各预算执行主体，并提出预算执行进度要求。结合预算编制的分工，谁负责编制的预算，谁就负责落实预算的执行。延续性常规支出一般要求按月支出，一年中时间过去多少，就要求执行率达到多少。需要政府采购的项目要规定的程序执行，按合同进度付款。

第二步：预算项目负责人执行预算。为确保执行质量，可以先确定项目工作方案 ，把项目具体实施内容、实施步骤，用款计划等内容精细化。在执行过程對项目工作方案实时跟踪修正。

第三步：财务股审核相关费用的支出，监督预算的执行。审核支出应对照预算批复用途，把预算数、执行数和剩余数三者结合起来，进行定期的预算执行情况分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利实现。

3.预算的调整

为保证预算的严肃性，对于经过职工代表大会通过的预算，原则上是不予调整的。当医院事业发展有较大调整时，或者根据国家有关政策需要增加工减少支出、对预算执行影响较大时，可以由经办科室提出预算调整建议，经院务委员会集体研究后调整预算。若调整的幅度超过原预算金额一个既定比例的，需要重新提交职工代表大会审议通过。通过调整的预算，应同时调整相应的收支预算。

4.预算的考评

为加强预算的管理，可以把预算的执行与绩效挂钩，以各级预算执行主体为考评对象 ，以预算目标为考评标准 ，以预算完成状况的考察为评价核心，评价各责任主体的工作业绩，具体的部门整体支出绩效评价指标，如下：

四、医院全面预算的问题及建议

第一，预算口径不够全面，追加的随意性较大，预算业务控制目标实现不理想。这个问题的解决需要有一套全面预算的考评机制来保障。要让预算管理工作纳入各部门的业绩评价，以此正确反映各部门的过程管理工作。要从预算执行结果出发，全面审计预算执行全过程。

第二，单位进行定期的预算执行情况分析以年度分析为主，具有较大的时滞性，半年度、季度和月度财务执行情况不好.尚未做到根据项目重要程度和影响范围进行财务分析 。要解决这个问题，可以以信息化手段为抓手，把账务处理系统、物资系统及其他业务系统集成，自动实时提取预算数、执行数和剩余数，并生成对比分析表。让系统完成医院大型基建项目支出、大型设备采购项目、财政项目补助支出等提供合同管理、费用跟踪、发票管理等功能。

第三，盲目追求预算的执行率。我们不追求预算执行率100%，不该花的别花 。

参考文献：

[1]刘雪莲，姚 诠，洪国灿. 浅谈医院预算管理. http：// journal.9med.net/html/qikan/yyglyyfyxwsx/zhxdyyglzz/200610410/ gzyj/20080831185131243_205849.html 2006-11-10/2016-01-10

[3]徐寿森.医院实施全面预算管理探析.财会通讯.综合2013年第10期（中）

[4]部门整体支出绩效评价指标表http：//fhjxj.fhzf.gov.cn/ articles/3665/2015-5/55569.html 2015-05-13/2016-01-10

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如何加强医院预算管理的有效性 篇12

一、目前医院预算管理存在的问题与分析

加强对医院的预算管理, 对于强化执行国家制定的医疗卫生政策, 确保医院收支平衡, 杜绝财务危机的出现, 深入分析医院财务状况, 提高医院的财务管理水平, 都具有非常重要的作用。虽然财政部和卫生部重新修订了《医院财务制度》, 并且从2012年1月1日起在全国执行了近两年, 但在医院的预算管理中依然存在一些问题, 应该引起重视。

(1) 医院管理层对医院预算管理的编制方式、程序以及重要性、作用了解不够。从根本上看, 是因为一直以来在大多数人的观念里, 做好预算管理工作只是财务部门的本分职责, 与其他部门没有多大关系。这种观念的存在也与医院预算管理的宣传力度不强, 普及工作不过关, 财务部门传统意识过强, 缺乏全员财务管理意识, 预算管理工作积极性不高有很大关系。

(2) 医院预算管理没有落到实处, 各环节执行力度不足, 缺乏硬性约束。各科室部门的积极性和主动性不够, 没有严谨地制定各种数据和标准, 导致预算缺乏准确性、合理性和实用性。另外还存在预算编报的“两张皮”现象;在预算审批方面, 组织机构不完善, 人员配置不合理, 对各科室、部门编制的预算计划没有进行深入的评估考查和论证;在实际执行过程中, 预算没有发挥应有的规划作用, 没有严格落实、控制, 超预算调整的情况也没有进行必要和严谨的审批。这些现象的出现, 究其原因是由于缺乏科学和行之有效的预算管理考核措施和机制。医院主管部门和财政部门没有对预算执行情况进行综合考查评估, 没有把预算执行结果真正用于医院领导层决策分析和综合考核奖罚的重要依据。

(3) 医院预算管理未能得到积极有效的发挥。医院预算管理的作用认识不够, 医院预算管理没有得到认真落实, 导致医院没有很好地发挥预算管理细化医院发展目标、优化财务管理、促进各部门各科室协调工作、促进人力物力财力的优化整合等应有的管理功能。

二、加强医院预算管理有效性的应对措施

医院预算管理存在的以上问题具有一定的现实复杂性, 但是对于深化医院管理改革来说, 都是必须加以克服的。只有及时采取相应措施解决以上问题才能确保医院预算管理功能的发挥, 才能保证医疗改革的顺利进行和医疗资源的有效利用。只有着重解决好以上问题, 才能使医院跳出预算管理失效的恶性循环, 促进医疗事业的跨越式发展。为此, 当前工作应围绕以下几点展开, 以改进和完善医院预算管理工作。

1. 加大对医院预算管理的宣传普及力度, 努力提高各人员对医院预算管理的认识

在各方面加大力度宣传, 让各人员意识到提高医院预算管理水平, 不仅是重新修订的《医院财务制度》的要求, 也是国家医药卫生体制改革后医院财务管理不可或缺的核心工作, 是对财务精细化管理的要求。做好医院预算管理工作不仅是财务部门的分内事, 还是各部门各科室应负担起来的共同责任, 是管理科学理论在医院管理的具体应用, 是促进医院更好发展的必要措施, 做好这项工作离不开医院全体人员的积极参与。

2. 加强医院管理制度化建设, 完善医院预算管理组织机构

建立起行之有效, 结构合理的管理机构是医院做好预算管理工作的基本保证。医院要以现实为基础, 总结经验, 深入分析, 医院各部门各科室共同参与, 制定出精细化并符合医院实际情况的预算管理制度。在制度实施的过程中, 要及时发现其中的不足之处, 及时修改, 不断健全, 使预算管理工作有好章可循。通过合理优化预算管理组织机构, 使医院预算得到更准确合理的编制, 更有力更彻底的执行, 确保医院预算制度得到更好的维护。

3. 建立健全科学有效的预算指标体系, 推动建立预算管理制度的可操作性, 可评估性

医院预算目标必须与医院年度运营目标相一致, 与医院整体发展战略目标相一致。医院的预算目标应该有一定的先进性, 指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡, 以及内部指标与外部指标的平衡。

4. 加强对医院预算管理的监督, 强化医院预算管理的绩效考核

医院主管部门和财政部门要对预算执行情况进行密切追踪, 详细考核, 及时将预算实施结果作为对医院决策管理层进行综合评价, 实行奖惩的重要依据。同时也作为医院各部门各科室进行综合评价和实行奖惩的重要依据, 建立起与年终评比收入分配挂钩的考查机制。医院财务部门应当充分发挥预算管理职能, 医院内部审计部门同样要根据相关法律法规和相关章程对预算执行进行审计监督。预算执行审计的总体目标可概括为真实性、合法性和效益性三个方面, 具体目标主要包括存在或发生、完整性、权利和义务、计算准确性、合法性、效益性、揭示与披露七个方面。

5. 提高医院预算管理人员的专业素质, 提高预算管理能力

提高人才战略的覆盖面, 不仅要重视医疗一线部门的人才建设, 还要强加财务和其他部门人才的培养和引进力度。应该加强财务部门人员的继续学习, 加强日常培训与考核, 加大预算管理方面人才的引入, 全面提高医院预算管理水平。要做好预算管理工作不仅要求相关人员熟悉财务管理知识, 还要求熟悉管理学等其他更加广泛的知识, 要将相关理论知识熟练灵活地运用到具体预算管理中去, 运用到解决不断遇到的全新的课题上, 就要求预算管理人员不断从积累到的经验中汲取教训, 不断学习新的知识, 不断提高自身素质。只有这有才能更好地推动医院预算管理工作取得更大更好的实效。

三、总结

目前医院预算管理存在的人员预算管理和参与意识不强, 预算计划得不到充分执行等问题, 是制约医院预算管理发挥作用的主要原因。应该通过加强预算管理的宣传和普及, 优化组织机构, 建立完善的预算指标体系和监督体系, 加强人才建设, 使得医院预算管理水平得到快速提高, 大大加强医院管理的有效性。

参考文献

[1].张创新.现代管理学概论.清华大学出版社, 2010.

[2].财政部, 卫生部.医院财务制度基层医疗卫生机构财务制度.中国财政经济出版社, 2011.

[3].财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社, 2013.