公路部门绩效管理

公路部门绩效管理（共12篇）

公路部门绩效管理 篇1

科学的绩效管理是进一步深化公路养护体制改革, 转变公路养护管理方式, 加强公路养护效能建设, 强化公路养护管理, 提高公路养护绩效的一项重要决策, 也是全面落实科学养护的有效举措。如何推行有效的绩效管理, 进一步加强效能建设, 建立规范的考核评价体系, 解决养护效率不高、养护职工工作主动性不强和责任落实不到位的问题, 提高公路养护质量和生产效率, 是当前公路部门全面深化公路养护体制改革的需要, 也是公路事业实现转型跨越发展的需要。因此, 公路部门要尽快建立科学有效的绩效考核管理体系, 全面推行好公路养护管理绩效考核体系, 加快推进公路科学养护现代化进程, 为经济社会发展提供强有力的公路交通保障。

1 公路部门绩效管理存在的问题及原因

近年来, 公路养护管理部门在绩效管理方面进行着积极的探索和有益尝试, 并取得了一定的成效, 这对今后建立科学有效的绩效管理机制积累了一定的经验, 有效促进了公路养护质量和效率的提升。但实施过程中, 还存在着一定的不足之处, 如对养护管理工作的考核指标不细不实, 职工的积极性和主动性没有得到充分的调动和发挥, 公路养护质量效率还需要提升等。

1.1 对绩效考核管理缺乏科学的认识

部分单位对绩效管理存在主观认识上的误区, 将绩效管理简单地等同于各种考核, 更有个别职工认为绩效考核就是变相“发钱、发福利”的一种手段, 从而使绩效管理的实际效果不如人意, 反而使员工产生烦躁、焦虑、恐惧等负面情绪。

1.2 绩效考核管理办法操作性不强

在绩效管理实际操作中, 由于受地理条件、公路设施和所处环境的影响, 公路养护指标不易量化, 定性指标不好把控, 评估中存在主观性和臆断性, 导致绩效考核结果不能客观地反映职工实际工作, 使绩效考核的作用大大折扣。如果量化的过细, 反而不能全面客观地反映部门和岗位的工作实绩, 因此绩效指标选择不当极易造成绩效管理结果出现偏差。

1.3 忽视了绩效管理的根本目的

部分绩效管理人员仅注重控制、监督和考核员工, 而忽视了激励和发展员工的根本目的。由于部分员工对绩效管理深刻内涵理解的不深刻, 绩效管理的结果反而使员工与管理者产生对立的情绪, 让员工缺乏成就感、安全感和归属感, 从而使公路部门的凝聚力和向心力涣散, 不利于管理。

1.4 缺乏有效的激励机制

在绩效考核中, 虽然坚持按劳分配、多劳多得, 效率优先、兼顾公平的原则, 但在薪酬的实际分配上差距不大, 纵观全年职工收入, 或多或少存在“平均主义”现象。在现行考核中, 部分有突出贡献的员工, 却得不到合理的绩效结果。由于缺乏有效的激励促进机制, 不能很好地激发职工创造性和工作热情, 导致公路养护质量提升缓慢、生产效率还不够高的现状。

2 加强公路部门绩效管理的举措

绩效管理是进一步提升公路养护质量, 提升生产效率, 降低养护成本的有力举措, 因此, 公路部门建立和完善科学有效的绩效管理体制、积极推行绩效考核就显得尤为重要和迫切。

2.1 明确绩效管理的定位

推行绩效管理是进一步深化公路养护体制改革, 转变公路养护管理方式, 加强公路养护效能建设, 强化养护管理、提高养护绩效的一项重要决策, 也是全面落实科学养护的有效举措。公路部门必须从观念上和思想上正确认识绩效管理的价值和地位, 尤其是在当前公路系统全面深化市场化养护的新形势下, 要高度重视绩效管理, 引导管理人员与广大员工积极热情地参与到绩效管理的各部分环节中去, 努力形成合力, 强力推进绩效考核的实施, 以达到增强工作绩效、提升公路养护质量、为社会公众提供良好的道路行车条件的目的。

2.2 坚持绩效管理的标准

推行绩效管理要坚持按劳分配、多劳多得, 效率优先、兼顾公平的原则。坚持以人为本的理念, 深入基层、深入职工调研, 充分反映职工意愿, 广泛集中职工智慧。考核要公平、公正, 考核程序、考核标准、考核结果要公开, 考核全过程要做到公开、公平、公正、透明。制定绩效管理指标标准要合理客观, 以略高于职工平均水平为宜, 考核标准要坚持以定量和定性相结合, 任务分解要结合实际, 分配合理。

2.3 健全科学有效的绩效管理体系

要结合公路养护管理工作实际, 建立绩效规划、绩效实施、绩效管理、绩效评估、绩效回顾五个环节有机组合的科学规范绩效管理体系。以各市州公路管理局为例, 各公路管理局应制定绩效管理办法, 所属基层单位制定绩效管理实施细则, 在单位形成了涵盖各项管理工作的全方位的绩效管理体系。在公路养护绩效管理方面, 形成公路管理局考核公路段、公路段考核养管站、养管站考核职工个人的三级绩效管理评价体系。

2.4 完善行之有效的考核标准体系

科学地划分定性考核与定量考核的界线, 充分发挥每一种模式的长处, 不盲目追求一概量化, 避免考核工作被数字所束缚。量化指标实行量化考核, 非量化指标按照工作实际进行考核。在此基础上, 还应该增加考察机动性、临时偶然性任务的动态评价指标。绩效考核指标主要包括养护生产管理、财务资产管理、设备管理、劳动安全、工资管理、绩效管理、科技教育、综合管理等方面。公路段对养管站主要考核完成的生产任务、养护质量、养护时限以及安全生产、精神文明、班站管理、政治业务学习等方面。养管站对职工主要考核完成的生产任务、养护质量以及安全生产、出勤情况、工作态度等。

2.5 采取科学的评估方法体系

公路部门职工队伍主要可以分为管理类、工勤岗位和专业技术类三个类型。要对不同类别、不同层级的人员实行分类分层评估, 应用不同的评估指标方法和体系。要采用科学合理的方法进行考核, 坚持以定量为主、定性为辅的考核方法, 以减少评估中的主观性和臆断性。对基层单位考核重点要放在公众服务、应急保畅、工作创新和养护任务上, 对一线单位考核重点放在养护任务和集体作业上, 对职工个人考核重点放在个人划段承包养护上。

2.6 健全评估反馈体系

建立面谈机制, 要求评估人在评估过程中与被评估人沟通和协商, 并将结果及时地反馈给被评估者, 指出其表现优良的地方和需要改进的地方, 并指导他们如何改进。此外, 应该建立相应地评估补救程序, 允许那些认为评估结果不公平的员工向上级主管部门进行申诉, 主管部门则应受理工作人员的申诉并进行充分的调查处理, 并在一定期限内给予申诉者答复。

2.7 发挥绩效管理的激励功能

绩效管理引进竞争机制, 把绩效管理的结果作为晋升、评先、和岗位调整依据, 同时考虑把考核的结果与职称、职务、技术等级等联系起来, 充分满足职工的需求。同时, 将平时的考核结果作为年底总评的依据, 确保绩效管理的一贯性和连续性。

2.8 强化全过程的绩效管理培训

公路部门应该根据结合实际, 分门别类地对新员工、中层管理人员、基层绩效管理人员等提供相应的绩效管理的技能培训, 对绩效管理办法和绩效管理实施细则进行系统、全面地学习, 让全体职工熟悉绩效管理的整个体系、目的、内容、方法, 使其理解自身的绩效和整体单位绩效间的关系, 实现事业单位希望引导的行为改变与绩效提高。

3 结束语

绩效管理是一个系统工程, 也是一个循序渐进、不断改进完善的过程。在实施过程中, 如何完善和优化考核的方式和内容、如何让职工从心理上完全认同、支持和接受绩效管理, 还要不断改进优化考核体系, 完善绩效标准, 使绩效管理更加科学合理, 真正达到激励职工, 提高绩效的目的。

参考文献

[1]JTG H20-2009.公路养护技术规范[S].北京:人民交通出版社, 2009.

[2]赵同凯.事业单位应突出抓好绩效管理[J].产业与科技论坛, 2010 (4) .

[3]黄薇.对我国事业单位绩效管理的若干探讨[J].财政监督, 2010 (12) .

公路部门绩效管理 篇2

专业论文

试论加强民政部门绩效管理

试论加强民政部门绩效管理

摘要：政府绩效管理是关系政府管理能力、治理水平和运作效率的核心问题。公务员是政府公共权利机构的重要组成，他们置于政府行政的第一线，是政府权利的人格化身，是政府决策的制订者和执行者。因此，建立高效的政府运行机制，提高政府社会管理水平和公共服务质量为提升各级政府的社会管理和公共服务水平，构建科学、有效的政府部门绩效管理系统具有十分重要的理论与现实意义。

关键词：绩效管理涵义；问题分析；方法策略

对于绩效管理的涵义，存在着各种不同的解释。美国国家绩效评估中的绩效衡量小组（performance measurement study team）认为，所谓绩效管理是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。大多数的学者认为，绩效管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织管理来取得最优的工作结果。绩效管理建立了一个框架来指导、跟踪和激励个人的绩效。

目前，我国政府已经认识到了提高政府部门绩效管理水平的重要性，并且也进行了一些有益的尝试，但总的来说，我国的政府绩效管理工作中还存在一些问题，表现在诸如政府绩效评估的实践活动缺乏系统理论指导等方面。从而导致我国政府部门的绩效评估具有很大的盲目性、随意性，而且往往流于形式，缺少系统性和战略性，难以使组织绩效在不断反馈的基础上得到持续改进。

一、绩效考核存在的问题和分析 ——以某区为例

引入绩效考核评价，对某区民政局的绩效提高有积极的作用，但是其所产生的影响和效果还远未达到预想的目标，考核评价工作还存在一些问题。

1.绩效管理理念的错位，对绩效管理存在着狭隘性的认识，将绩效管理等同于绩效考核。某区民政局尚未建立全面的、规范的绩效管

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

理系统，对绩效管理侧重于绩效考核，从该局的绩效考核系统中可以看出，把绩效管理的模块定义为绩效考核，没有认识到两者的差异；将绩效管理当作控制和约束公务员的工具，并没有从战略管理、改善局的绩效高度来看待绩效管理。事实上，绩效管理是将个人的努力与局的战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程，绩效管理包含了绩效目标的界定、绩效沟通、绩效考核、绩效结果的反馈与应用四个方面，绩效考核只是其中一个环节，强调事后的评价。

2.缺乏必要的沟通与反馈机制，绩效考核应是一个双向互动、持续交流的过程，是用来帮助组织达到远景目标的有力手段，在整个绩效管理过程中，沟通应该是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障，也是科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高组织整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。

二、加强某区民政局绩效考核的方法策略

根据某区民政局的绩效管理现状及原因分析，本文通过建立有效的以战略为导向的绩效管理模式，使绩效管理体系设计达到预期目的，实现公务员绩效的全面提升，从而实现某区民政局的绩效提升。

1.建立绩效管理系统的目的，实施绩效管理，追求高绩效的公共组织是公民与政府的一致目标。某区民政局是该区政府和公务员之间绩效管理承上启下的关键层面，其绩效管理决定了该区政府的总体绩效。建立科学、有效的部门绩效管理系统具有重要的意义：（1）通过绩效管理要求各科室向计划成果的实现负责，促进该局工作的规范化和程序化；（2）通过从局绩效目标系统的设立→科室绩效目标系统的设立→公务员绩效目标系统的设立，确保民政部门绩效目标的一致性。

2.绩效管理系统设计的指导思想，（1）以战略为导向，实现绩效管理与战略管理的有机结合。实现绩效管理与战略管理的有机结合，应当把绩效管理提升到战略的高度，把公务员的行为引向政府部门战略的方向，使公务员与政府部门目标保持一致；通过适当的绩效激励，最新【精品】范文 参考文献

专业论文

激发公务员为实现部门目标而努力的积极性和热情，最终实现政府部门的战略，公务员个人得到进步，政府得到可持续发展。目前的绩效管理体系造成组织内部不协调，各项管理纵向不一致、横向失衡，绩效管理和战略管理严重脱节，因此，选择将战略目标作为绩效管理的切入点，建立战略导向绩效管理体系，帮助政府部门提高绩效。（2）强调持续的绩效沟通，加强信息反馈。持续的绩效沟通就是部门的领导和公务员就工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施等问题进行定期的沟通，并对公务员如何提高工作效能、提高自身能力等问题要及时反馈才能帮助公务员提高绩效，才能提高该局的整体绩效。（3）强调数据的收集和记录，为绩效管理提供依据，提供改进绩效的有力依据，我们收集数据和观察公务员的绩效情况的目的是为了解决问题、提高绩效。

绩效管理在我国政府部门的应用仍处于探索和起步阶段。但是随着政府部门职能转变、公众的客户意识的增强，政府需要不断的提升自身的绩效水平。特别当代民生工作提到了新的高度，各方面都高度重视、支持民政的工作。因此，民政部门如何进一步提升工作绩效、提高公务员的绩效水平已经刻不容缓。

参考文献：

基层税务部门绩效管理策略分析 篇3

【关键词】基层税务部门；绩效管理策略；分析

一、引言

基层税务部门进行绩效管理可以提高员工的工作积极性，降低基层税收执法的风险，提高员工的素质和服务质量，防止基层部门人员产生不良的工作作风，提高纳税人对基层税务部门的满意度。同时，基层税务部门进行绩效管理也是基层税务部门完善税务管理体制的需要。因此，做好基层税务部门绩效管理工作对于促进基层税务部门的发展具有重要的意义。目前，我国的基层税务部门在绩效管理策略方面还存在严重的不足，需要引起各基层税务机关的重视。

二、基层税务部门绩效管理策略上存在的问题

1.绩效管理意识不足

一方面，基层税务部门对于“绩效管理”概念的认识不足。通过了解，大部分基层税务部门的员工和领导都认为“绩效管理”即是“考核”，只是上级对下级进行检测、控制的结果以及部门内部评优评先的手段。事实上，绩效管理是一个过程，基层税务部门应该更加注重的是绩效管理过程中对员工的评估、监控和信息反馈等。将绩效管理与目标管理混淆，是基层税务部门观念意识上出现问题的根本原因；另一方面，适应性问题。近年来，我国税务部门为了提高管理水平不停的转换绩效管理方法，使得基层税务工作人员适应性降低，也是目前绩效管理出现问题的一方面原因；最后，考核制度不够科学、严谨。据了解，基层税务部门绩效管理人员为了与同事保持良好的关系，在绩效考核经常“放水”，考核不够严谨。

2.绩效考核指标设定不合理

目前我国基层税务部门绩效考核指标皆大同小异，主要在于考核员工的管理水平和员工的素质，缺乏部门的特色，也未结合部门内部的具体实际情况，导致绩效管理效果不理想。

3.评价体系不健全

基层税务部门绩效管理评价体系不完善主要体现在两方面：第一，基层税务部门绩效考核的内容更加细化，加之许多公共指标的出现，使得各岗位相对应的责任界限更加模糊。这种现象容易出现员工互相推诿责任的情况，不利于部门管理；另一方面，绩效考核时仅仅强调员工完成任务的质量，忽略对员工工作量的考虑，考核缺乏公正性。不同单位的员工工作量有非常大的区别，工作量较大的员工的绩效考核结果不理想，量少的员工绩效考核结果更佳，有些单位甚至不需要进行绩效考核。这种考核方式不能保证公平考核，难以调动员工工作的积极性，必须将员工工作量与质量同时考虑在考核指标内。

三、基层税务部门绩效管理策略分析

1.开放思维，创新体制

第一，提升基础税务部门的绩效管理意识。基础税务部门对于绩效管理的认识要进行创新，认识到绩效管理与传统意义上的“考核”的区别。此外，在严格遵守上级工作安排的基础上根据本部门的实际情况进行思维创新，打破以往绩效管理的思维限制，在制定考核指标等环节上努力开拓创新，使绩效管理更加适合自身部门的发展，切实提高绩效管理的效果；第二，注重过程的管理，创新绩效管理思维。绩效管理是过程管理而不是目标管理，在管理过程中要注重对员工日常工作的监控，关注员工的工作进度和工作质量，综合考核員工的工作总量。在绩效管理机制上，对于工作勤恳的员工要特别关注，可以以调动员工的工作积极性为目标，适当创新与调整相关管理机制，切实促进员工的发展，激发员工工作的激情。

2.科学化考核指标，完善绩效考核设计

首先，基础税务部门的绩效考核需要对考核指标进行科学设定。指标的设定既要定性也要定量。定性指标指的是指标设定时尽量选择重点较突出的项目，如农产品管理、票证管理等，考核员工的实际绩效；定量指标要具有针对性。定量指标的数据来源必须准确客观，考核的结果必须要将实地检查与综合考察相结合，做到公平公正。

其次，要完善绩效考核设计。第一，要科学制定考核标准。绩效考核标准的设定需要严格遵循SMART原则，不能过低也不能过高。基层税务部门应该按照部门实际情况设计考核项目，使绩效考核能够切实可行；第二，考核项目的分值设定要科学合理。对于难度较大的考核项目要给与更高的分值，难度较小的项目分值设定为较小值。在分值设定过程中应该允许根据实际情况取消或增加某些项目考核，如增值税专用发票管理如出现了重大问题即可将该项目予以消除。只有保证考核项目设定和分值设定的科学与合理化才能够真正达到提高员工绩效、促进基层税务部门发展的目的。

四、结语

综上所述，目前我国基层税务部门在绩效管理策略上存在绩效管理意识不足、绩效考核指标设定不合理、评价体系不健全等问题，使得绩效管理不理想，对提高基层税务部门员工的工作积极性十分不利。为此，应该要提升基础税务部门的绩效管理意识，注重对过程的管理，创新绩效管理思维，并且将绩效考核指标科学合理化，进一步完善绩效考核设计。

参考文献：

[1]曹锦阳.基层税务部门绩效管理体系构建与思考[J].信阳农林学院学报，2014，04：55-58.

[2]孙德仁.积极探索完善基层绩效管理办法[J].中国税务，2015，01：30-32.

[3]曹锦阳.基层税务部门绩效管理体系构建实践与探究[J].湖南税务高等专科学校学报，2015，01：23-26.

[4]于魏华.税务机关绩效管理的若干问题探讨[J].中国管理信息化，2015，12：159-162.

作者简介：

公路部门绩效管理 篇4

一、公路部门做好绩效管理工作的必要性分析

公路部门的整体运营情况与整体的战略规划、目标设定密不可分。在公路部门发展方向明确的大环境下, 能否做好绩效管理工作将关系到部门职工的工作绩效水平, 直接关系到整个部门的发展态势。故此, 开展绩效管理工作, 对部门员工的工作绩效进行考核评价, 并做出及时反馈, 能在一定程度上调动员工工作积极性与创造性, 使员工内在潜能得以发挥, 进而强大公路部门职工队伍, 以确保公路部门管理工作的全面实现。再加上, 绩效管理工作作为公路部门整体工作的重要环节, 在当今科学技术发展突飞猛进, 公路交通运输业发展要求不断提高的环境下, 必须加大对公路部门绩效管理的重视力度, 对公路部门绩效管理工作中的常见问题进行分析, 不断创新, 不断现代化发展, 才能有效保障绩效管理工作得以落实与实施。因此, 在具体的公路管理工作中如何做好绩效管理工作, 从而推进公路事业可持续发展将显得尤为重要。

二、公路部门绩效管理工作中的常见问题分析

(一) 人员思维问题

在我国多地的公路部门中, 有一部分人存在惯性思维, 总是以“利益”作为出发点, 几乎忽略绩效管理工作的地位所在, 有些甚至不明白绩效管理所属何物。站在当今国内公路部门管理者角度进行分析, 绝大多数的管理人是上世纪70年代出生的, 并没有深入接触发达国家的管理理念, 他们基本属于“直率型, 现实性”人物, 普遍认为谋求“利益”才是硬道理, 一直以来都在沿袭固有的经验保障工作模式, 忽视绩效管理工作的重要性。这种思维给人以根深蒂固的感觉, 部分管理人员受其影响, 缺少改变或改善的可能性。

(二) 政策理解问题

纵观多地的公路部门绩效核定要求, 大多采用绩效管理结果与绩效工资、晋升等挂钩等方式和办法进行, 分配中坚持优绩优酬原则, 但是绩效管理工作重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜, 量化指标没有设计到个人, 对一般管理人员个人影响不大, 使他们对绩效管理工作产生了误解, 导致员工个人不够重视绩效管理。其次, 绩效管理结果公布后, 在管理中发现的问题, 职能部门未能及时调整管理计划或任务, 以致挫伤那些长期绩效较好的员工的积极性。同时, 公路部门政策流于形式, 没有真正去落实。2010年, 九江就开始实行绩效管理, 但目前来看, 绩效考核没有真正落实。流于形式考核, 没有奖励也没有处罚, 制度上有, 但没落到实处。

(三) 资金不足问题

一些公路部门在奖励性绩效工资发放理念上, 坚持将融入“大路政”模式的超限检测站、应急管理中心人员的奖励性绩效工资发放“一体化”, 即在量上将超限检测站、应急管理中心人员奖励性绩效工资发放总量从基准线上调50%与公路站人员标准等同。这些举措会导致产生不同程度的资金差额, 这些差额部分自然会给公路部门带来资金压力, 需得到相关部门资金补助和弥补。

三、解决我国公路部门绩效管理工作中常见问题的对策探讨

(一) 科学、准确地落实绩效管理管理工作

一是注重管理的合理性。通过岗位绩效管理与月度、年度工作目标责任制管理相结合, 对管理的指标、方法、结果运用进行统筹, 确保兼容和相互参照使用。将绩效考评结果与个人经济利益挂钩, 实行精神激励与经济激励相结合的管理方式, 以此激发和调动干部职工的工作积极性和主动性。

二是注重管理的严肃性。加大对绩效管理工作的日常监督检查管理, 结合领导联系基层工作, 对各部门工作进行现场管理检查, 月度工作例会将管理情况给予全企业各部门通报, 真正使管理显优劣。同时, 对上级领导的绩效扣分项目, 实行加扣处罚, 以此来激励各项工作管理提升。在管理过程中, 人力资源部门严格按照管理细则进行管理, 确保管理结果的公平、公正、公开, 坚决杜绝搞平均主义, 确保绩效管理工作健康运行、富有成效。

(二) 强化管理人员业务培训, 提高职业素质道德

公路部门要组织鼓励绩效管理者学习管理技术、钻研业务, 掌握绩效管理技能, 精选管理骨干做导师, 积极开展导师带徒活动, 认真培训公路部门绩效管理人才, 提高管理人员的管理思想和业务技能以及工作责任意识。同时, 公路部门要在公路部门范围内营造尊重知识、尊重人才的良好氛围, 提高绩效管理人员待遇, 稳定现有的绩效管理队伍;同时着手培养基础好、有事业心、敬岗爱业的管理人员, 增强绩效管理力量。

(三) 健全干部选拔任用制度和业绩考核评价体系

首先加大对绩效管理人员的培训力度, 对绩效管理人员分层次、有重点地开展培训教育, 切实提高绩效管理干部队伍的整体素质。其次, 坚持“公开、平等、竞争、择优”原则进行绩效管理人员的招聘, 公开面向社会招聘绩效管理人才, 及时补充到缺员的工作岗位。除外, 注重人才考评使用, 建立人才信息库和考评机制, 对绩效管理人员的德、能、勤、绩进行全面综合考核。对德才兼备、成绩突出的管理人员在评先评优和提拔使用方面给予特别关照, 形成“重人才、重能力、重实干”的用人导向, 增强绩效管理人员立足岗位干好工作的信心。

(四) 完善公路部门绩效管理体系

良好的绩效管理体系能够有效地实现公路部门绩效管理管理工作的制度化与规范化。公路管理部门必须要立足自身的实际情况, 建立科学的管理标准;必须把岗位职责及岗位工作任务结合起来, 作为绩效管理的评价要素;必须将定性管理与定量管理结合起来, 尽量制定比较合理的, 操作性强, 有激励性的管理方案。同时, 领导部门也要与下属各单位充分沟通, 听取意见和建议, 并结合各单位实际情况, 制定合理的管理指标, 避免指标偏高, 以逐步对公路部门绩效管理体系进行完善。

四、结语

绩效管理工作作为人力资源管理的重要组成部分, 在我国公路部门开展管理工作的过程中发挥着一定的影响作用。新时期, 我国公路部门绩效管理工作面临着新的机遇与挑战, 有关部门要不断探索与改进, 创新绩效管理手段, 改进管理方法, 解决绩效管理工作中的常见问题, 才能充分发挥绩效管理在公路部门管理工作中的作用, 进而全面推进公路事业的发展。

摘要：良好的绩效管理不但能调动员工工作积极性, 挖掘潜能, 提高工作效益, 更能推进公路事业的可持续发展。本文从做好公路部门做好绩效管理工作的必要性出发, 对我国公路绩效管理工作中的常见问题进行详细分析, 并针对问题做出思考, 并探索出解决对策, 以供相关工作者参考。

关键词：公路部门,绩效管理,问题,对策

参考文献

[1]李朝玉.F研究所绩效管理体系研究[D].西北大学, 2011年.

[2]王艾菊.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].人力资源管理, 2012年08期.

公路部门绩效管理 篇5

。。

《公共部门绩效管理》教学大纲

第一章 公共部门绩效管理概述

第一节 绩效的内涵

一、绩效的基本概念

二、对绩效的多角度理解

三、绩效观念的发展 第二节 绩效管理

一、绩效管理的内涵

二、绩效管理的基本流程

三、绩效管理方法的转变

四、绩效管理的工具

五、绩效管理中可能存在的问题 第三节 公共部门绩效管理的历史背景

一、新公共管理运动的兴起原因

二、新公共管理运动的核心内容---政府改革的目标及策略

三、政府改革的核心—绩效管理 第四节 公共部门绩效管理

一、公共部门绩效管理的特点

二、公共部门绩效管理的含义

三、公共部门绩效管理的价值

第二章 西方国家公共部门绩效管理的理论与实践 第一节 变迁国家的治理理论

一、市场式 政府的治理模式

二、参与式政府的治理模式

三、解制式政府的治理模式

四、弹性化政府的治理模式

五、结论：贯彻绩效管理

第二节 行政改革先驱—英国的政府绩效管理改革

一、改革措施

二、综合评价

第三节 美国的政府绩效管理改革

一、改革背景

二、美国政府的绩效管理的实践

三、综合评价

第四节 政府绩效管理在其它国家的实践

一、日本的民营化改革

二、新西兰的“大革新”

三、澳大利亚的“绩效改革”

第三章 公共部门绩效管理的目标及实施 第一节 公共部门绩效管理的主体

一、政府

二、第三部门

三、社会公众

四、公共部门人力资源管理部门 第二节 公共部门绩效管理的目标

一、公共部门绩效管理的目标体系

二、公共部门目标制度的基本流程 第三节 公共部门绩效管理的实施

一、公共部门绩效信息的收集

二、公共部门绩效管理的实施

三、建立和完善绩效沟通的协调机制 第四章 公共部门绩效指标 第一节 公共部门绩效指标体系

一、绩效指标及绩效标准

二、公共部门绩效指标的特点

三、公共部门绩效指标体系的内容 第二节 公共部门绩效指标体系的设计

一、设计原则

二、设计步骤

第三节 公共部门绩效指标体系的模式

一、美国公务员的“考绩”模式

二、日本公务员的“勤务评定”模式

三、我国公共部门绩效指标体系的建立 第五章 公共部门的绩效评估 第一节 公共部门绩效评估的功能

一、绩效评估与绩效管理的关系

二、公共部门绩效评估的内涵

三、公共部门绩效评估的功能

四、公共部门绩效评估的运作难度

第二节 绩效评估的主要方法之一—平衡计分卡（BSC）

一、引入平衡计分卡的的战略思考

二、平衡计分卡的基本思想

三、平衡计分卡的指标体系

四、引入平衡计分卡的基本程序

五、企业平衡计分卡的设计—一个具体案例

六、运用平衡计分卡的前提和障碍

七、平衡计分卡在公共部门中的应用（案例）

第三节 绩效评估的主要方法之二--标杆超越法（Benchmarking）

一、实行标杆管理的理由

二、标杆管理的涵义及作用

三、标杆管理的成功范例

四、标杆管理的类型及实施步骤

五、以标杆管理为基础的绩效考核体系

六、标杆管理成功的关键因素

七、标杆管理在公共部门中的应用（案例）第六章 我国税务绩效管理的探索 第一节、传统税务行政模式的效率困境

一、传统税务行政模式的效率基点

二、传统税务行政模式的效率困境 第二节 税务绩效管理的制度基础

一、流程再造理论对税务绩效管理的指导意义

二、税务流程再造

三、税务绩效管理的制度基础 第一节 税务绩效管理的考核方法

一、基于平衡计分卡的税务绩效考核

二、基于标杆超越的税务绩效考核

主要参考书目：

1、付亚和、许玉林主编:《绩效管理》，复旦大学出版社2003年版。

2、马国贤：《政府绩效管理》，复旦大学出版社2005年版。

3、卓越主编：《公共部门绩效评估》，中国人民大学出版社2004年版(MPA系列教材)。

4、范柏乃：《政府绩效评估理论与实务》，人民出版社2005年版。

5、罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿著，刘俊勇、孙薇译：《平衡计分卡—化战略为行动》，广东经济出版社2004年版。

6、帕特里夏.基利等著，张定淮译校：《公共部门标杆管理》，中国人民大学出版社2002年版。

7、诺曼.弗林著，曾锡环等译：《公共部门管理》，中国青年出版社2004年版。

公路部门绩效管理 篇6

关键词：部门预算；绩效管理；部门预算编制；部门预算支出评价；部门预算监督

中图分类号：F812.2文献标识码：A文章编号：1008-6439（2008）06-0075-05

Evaluation on the performance management reform of departmental

budget and its deepening thoughts

SUN Ke－jing

(Graduate College，Northeast University of Finance & Economics，Liaoning Dalian 116025,China)

Abstract: Budget performance management idea has been recognized by financial and public departments, the related regulations have been made, department budget expenditure performance evaluation system is initially set up, and department budget supervision has been consolidated. However, government budget performance management system has not been basically reformed because reform theory research needs to be enhanced, reform restriction factors are too many, reform organization and insurance ability is not enough and reform examination system needs to be completed. Overall and systematic department budget performance management system should be set up by taking budget output and result as core, by taking department budget and output items as initial points, and by including department budget establishment, expenditure evaluation, organization and supervision and so on.

Key words: department budget; performance management; department budget establishment; department budget expenditure evaluation; department budget supervision

一、我国部门预算改革及其绩效管理制度创新

20世纪90年代以来，随着我国市场经济体制的逐步确立，政府预算管理制度也经历了一系列重大改革。改革的一个重要出发点是尽快实现政府预算管理活动的科学化，提高预算管理的绩效。主要的改革内容包括：部门预算改革、复式预算改革、预算收支分类改革以及公共支出管理改革等。其中，部门预算改革作为其他预算管理改革的具体制度载体及其追求绩效的改革方向与创新理念逐渐得到各级政府的重视，并已不同程度地付诸实践。

1．我国部门预算改革进程

2000年是我国部门预算改革的起始之年，改革的主要内容包括：提前编制预算，延长预算编制时间，按照法定时间批复预算；将以往自上而下的代编方式转变为自下而上的汇总方式，从基层预算单位开始编制预算；采取综合预算编制方法，要求部门将所有收支统一纳入部门预算；实现“一个部门一本预算”的统筹安排，将一个部门所有的收支都按照统一的编报内容和形式在一本预算中反映；开始向全国人大报送部门预算等。之后，我国部门预算改革逐步深入。2002年，正式按照新的方法编制部门基本支出预算和项目支出预算；按照新的政府预算收支科目细化部门预算编制；正式编制政府采购预算；加大预算外资金纳入预算管理的力度，试行“收支两条线”管理。2005年，部门基本支出预算定员定额标准体系进一步完善，并扩大管理范围；加强项目支出预算管理的基础工作；研究制定部门预算绩效考评管理办法。2007年，全面实施政府收支分类改革，积极进行项目支出经济分类试点。^［1］此外，项目支出预算滚动管理、国库集中收付制度、政府采购制度、“金财工程”、财政拨款结余资金管理、加强资产管理与预算管理的有机结合等改革内容都在不断完善和推进之中。

然而，我国部门预算管理改革尚处于初始阶段，目前的改革仍只是主要以对预算资金投入的控制为导向。随着公共财政体制改革的推进，部门预算绩效管理改革的滞后必将制约公共财政体制框架总体效能的发挥。因此，作为部门预算改革的延续、提升，乃至制度变革，部门预算绩效管理制度的构建已经成为确保我国政府预算制度适应社会发展与财政体制制度改革新形势并高效科学运行的重要管理措施。

2．部门预算绩效管理改革的探索孙克竞：我国部门预算绩效管理改革评价与深化思路

目前，我国部门预算绩效管理改革的相关探索主要表现在以部门预算支出绩效评价为代表的改革实践。^{［2］［3］}同时，将绩效管理与部门预算改革相结合的理论研究与国外借鉴也正逐步深入。

我国推行部门预算改革后不久，部门预算绩效管理改革的实践探索也随之展开。从2003年起，财政部就开始制定部分行业的绩效考评管理办法，组织部分中央部门开展部门预算支出绩效考评试点工作。这些实践工作在一定程度上加强了对部门预算支出效果的管理，提高了财政资金使用效益，促进了绩效管理理念的普及。2005年，财政部研究制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》；2006年，财政部选定了农业部“农业科技跨越计划”等4个项目进行绩效考评试点；2007年，财政部选择了教育部“高校建设节约型社会”等6个项目继续进行绩效考评试点。此外，地方各级财政部门与部门预算单位也制定了一系列绩效考评工作规范，并逐步扩大改革试点范围。^{［2］［3］}同时，近年来，无论中央政府还是地方政府，无论财政部门还是各部门预算单位以及相关研究机构和学者，都对部门预算绩效管理改革制度创新等相关问题进行了各自深入的理论研究。

二、部门预算绩效管理改革的总体评价

通过近几年中央预算部门和各地方政府围绕预算支出绩效评价展开试点工作，我国部门预算绩效管理改革实践已经初步取得了一些成效，但改革中存在的问题更为突出，建立健全具有中国特色的部门预算绩效管理制度体系仍然任重而道远。

1．改革取得的主要成效

首先，预算绩效管理理念已经得到各级财政和公共部门的广泛认同。党的“十六届三中全会”明确提出建立预算绩效评价体系，此体系的建立可使公共财政框架下的预算支出范围更加具体化、准确化，有利于我国预算管理水平的提高，也是提高我国政府决策水平、转变政府治理模式和建立高效廉洁政府的客观需要。经过近几年的理论研究、经验学习和改革试点，越来越多的政府部门，无论是出自部门自身利益考虑，还是遵循统一的改革安排，都对部门预算绩效管理理念有了必要的认识，并取得了广泛的改革共识，这为改革的进一步推进奠定了良好的思想基础。

其次，建立了部门预算绩效管理的有关制度。开展改革试点工作以来，许多试点部门和地方相继制定了部门预算绩效管理或支出绩效评价实施办法、专家咨询组工作规则、中介机构参与部门预算绩效管理或支出评价工作管理办法、自评报告撰写规则与上报复核程序以及评价结果审核标准等一系列工作规范。同时，初步形成了职责明确、分工合理的试点工作组织体系，加强了财政部门、试点部门、中介机构及有关专家的协调配合，目前，基本形成了财政部门统一领导、部门具体组织实施的改革分工体系。以上工作成果，为规范今后我国部门预算绩效管理改革行为和程序提供了必要的制度保障和框架基础。

再次，部门预算支出绩效评价体系初步建立，财政资金使用效益有所提高。当前，我国部门预算绩效管理改革是以部门预算支出绩效评价体系建设为主要内容，现已摸索出一套较为合理的工作流程，并初步确定了评价指标体系构成和绩效评价方法。指标评价体系主要分为共性评价指标和个性评价指标，共性指标又可分为绩效目标完成程度、预算执行情况、财务管理状况、经济和社会效益、资产配置和使用情况等。同时，采用长期效益评价和短期效益评价相结合、定量和定性相结合、统一指标和专门指标相结合的评价办法。绩效评价体系的建立对提高部门预算资源配置效率、促进试点部门增强“成本—效益”观念、及时发现项目管理中存在的问题起到了积极作用，并为今后进一步深化部门预算绩效管理改革奠定了技术基础。

最后，部门预算监督得到加强，透明度有所提高。通过改革试点，部门加强了对预算资金落实情况、实际支出情况、财务信息质量、财务管理状况等的绩效管理与考评，更加清楚地掌握了预算资金的使用情况和流向，加强了对项目资金使用环节的监督。同时，一些部门在试点中将考评结果在部门内部公开，增强了部门预算管理的透明度。

2．改革中存在的主要问题

尽管目前部门预算绩效管理改革的相关工作取得了一定成绩，在部门预算管理中引入了绩效理念，但由于将绩效管理与部门预算相融合是一项全新的工作，无论在中央层面还是地方层面仍处于初步探索阶段。在总结实践成效的同时，也应看到我国部门预算绩效管理改革在理论研究、制度建设、基础条件、组织实施、技术手段等方面存在的问题。

第一，改革的理论研究亟待加强。目前，我国预算绩效管理理论研究以借鉴国外经验居多，适合我国国情的理论创新较少，特别是与我国现行政府预算管理制度改革紧密结合的预算绩效管理理论研究不够。理论界和实际工作部门对绩效考评的认识仍存在不足之处，这就急需用有中国特色的部门预算绩效管理理论指导我国的改革实践，让改革者客观理性地认识到我国部门预算绩效管理改革的必要性及其改革目标与内容；同时，指导制定出现实可行的改革规划，不但要避免人们对改革不切实际的过高期望，更应坚定信心，在改革困难面前消除悲观情绪。

第二，当前的部门预算绩效管理改革探索与创新，仍未实现我国政府预算管理制度的根本变革，仍是传统预算管理制度本身的调整与转换，是形式与细节方面的变化，而并没有改变或是脱离投入控制型的预算管理模式。一方面，部门预算的编制至今仍在很大程度上依赖财政部门与经费申请部门之间的讨价还价，预算编制带有较重的经验决策色彩，部门预算编制与部门事业发展目标之间缺乏直接的联系，即没有明确的部门预算产出和结果的要求。另一方面，部门预算管理重视对预算资金投入的控制，而对预算支出效果的评价与考核则较为薄弱，结果往往是只管投放进度、不问投入效果，只管使用合规、不问效益大小，只强调支出的财务责任、不考核项目的执行效率与质量，从而造成部门预算资金浪费和效益较低等问题。这样的预算管理水平显然不能适应我国社会经济发展的需要，也成为公共财政框架建立中的重要制约因素。

第三，改革的基础条件尚不健全，制约因素较多。^［4］一是仍需进一步树立科学的部门预算绩效管理观念，转变一些人内心深处认为部门预算资金和公共资源是“非排他性”的“公共产品”以及支出编制与耗费使用只要合乎规定而不必考虑结果的错误观念。二是财政体制改革还不到位，公共部门事权划分仍不明确，制约了部门预算绩效管理的目标选择与考核体系的建立。三是部门预算编制更多的是依据政策法规、会议决定和党政领导的批示，而不是部门的绩效战略目标和项目及资金运行的绩效，预算编制的自主性和可预见性较差。四是在部门预算执行与监督上，真正追求和尊重预算产出与结果的制度、机制仍未建立起来，部门预算“只能做加法，不能做减法”，预算结余的绩效概念未被理性认识。同时，预算监督体系不健全，缺乏绩效追踪问责，重投入、轻绩效的监督手段还未根本改变。五是技术基础与管理手段还需进一步完善。目前，以部门预算产出和结果为标准的数据信息收集系统还未建立，具体的绩效指标和标准仍较难确定。同时，权责发生制政府会计制度改革仍未在我国全面展开，部门预算绩效管理的会计基础并未建立。

第四，改革的组织保障力度还需进一步加大。受传统“重投入、轻产出”观念的影响，一些政府部门对预算绩效管理的认识不足，政府行政管理水平不高，部门之间的协调配合不够，改革尚未形成合力。当前，我国部门预算绩效管理改革在很大程度上是财政部门提出来的，他们有更多的机会接触发达国家的经验，愿意在预算改革之路上走得快些。但由于传统控制型政府治理理念的惯性，政府系统整体的改革动作相对财政部门的改革愿望则存在一定差距。部门预算绩效管理改革需要政府行政体系、制度建设的整体推进和思想改造，仅靠财政部门是无法完成的。

第五，部门预算绩效管理的考核体系建设仍有待完善。现行的绩效考评实施程序同规范的程序相比仍有一定的差距，使得绩效考评很可能成为事后预算执行情况的总结或项目竣工验收。绩效考评指标体系中依然存在定性考评指标较多而定量考评指标较少、投入考评指标较多而产出考评指标较少、合规性指标较多而结果性指标较少等问题。同时，受传统思维方式的影响，绩效考评结果的真实性也有待提高。

三、未来部门预算绩效管理改革的基本思路

部门预算绩效管理是我国深化部门预算改革、转变传统预算管理模式的重要制度创新，也是提高我国预算管理水平的关键步骤。通过推动试点，不断总结经验，未来我国此项改革的基本思路可以阐述为：按照建设公共财政的总体步骤和要求，把绩效管理的理念和方法引入部门预算管理，依据“客观真实、内容多样、透明公开、广泛参与、渐进推动、富有前瞻性”的原则，逐步建立起以预算产出与结果为核心，以部门预算及其项目支出为切入点，包括部门预算编制、支出评价、组织监督等内容在内的，全面系统的部门预算绩效管理制度体系。同时，要结合我国预算管理改革实际，分步实施，并为远期绩效预算探索道路。

1．基本原则

一是部门预算绩效管理无论是绩效目标的设定，还是产出结果的核实都必须满足规划客观、数据真实可靠的要求。只有坚持这一基本原则，避免跟风式的改革作秀，弄虚作假，改革才有现实意义，这还需要不断建立健全相关法律法规体系予以保障。

二是由于政府部门职能分工的不同，各公共部门所要实现的绩效目标与内容也就存在显著区别，改革中应注意处理好改革基本要求与部门特点相融合的问题，鼓励内容多样的部门预算绩效管理设计，充分发挥部门改革的积极性。

三是改革要坚持透明公开、广泛参与的原则。政府部门为社会公共利益服务，其绩效责任与目标的制定、结果的考核需要得到广大公众的认同，过程也需要民众、媒体、政府、中介机构、监察部门的广泛参与，只有真正做到部门预算绩效管理的公开透明、广泛参与，改革才能得到人们的认可，也才能更有实效。

四是部门预算绩效管理在我国还是一项全新的改革事业，需要稳步推进、先易后难、分步实施。应以部门预算改革为依托，项目支出为重点，统筹安排预算绩效编制、支出评价、结果运用等改革步骤，注重试点改革的重要性，充分尊重我国预算管理改革的现实基础，坚持渐进的改革方式。

五是此项改革应坚持前瞻性的原则。部门预算绩效管理体现了我国预算管理改革追求公平、效率，特别是效率的基本内涵，毋庸置疑，预算效率与效益的改进是建设公共财政必须要做，也是一定要做好的核心内容之一。虽然，当前改革刚刚起步，但改革的艰巨性和重要意义要求改革者具备广阔的视野、创新的精神，对改革进行不断的前瞻性思考，这样才能使改革永远充满活力与生机。

2．范围与内容界定

目前，我国部门预算绩效管理改革的范围与内容可界定为：以部门预算为基础，以项目支出为重点，以产出绩效为核心，兼顾结果绩效。

从部门预算的具体结构来看，其编制主要是根据支出功能分类，包括基本支出和项目支出，其中基本支出由人员经费和公用经费组成。目前的人员经费是“养人”支出，与部门绩效关系不大，所以，这部分支出可不作为绩效管理的对象。公用支出是用来维持一个部门的正常工作和运转的需要，和部门提供的一些公共服务密切相关，目前这部分支出编制主要采用定员定额的方法。从理论上讲，这部分经费由财政部门根据多重综合的指标来核定，并且这部分经费的核算考虑了部门的工作性质和业务量，或者说公用经费与部门的产出或提供的服务相关。但是从实践上看，公用经费包罗万象，部门间也存在很大差异，对公用经费的绩效管理很难大范围开展。^［5］首先，由于公用经费的复杂多样，对每一项公用支出都作绩效分析是不可能的，只会为预算绩效管理改革的推行增加不必要的工作量，而且在目前部门抱怨公用经费不足的情况下，对这部分支出做过细的评价只会招来部门的反感。其次，有些公用支出和部门提供的公共服务并没有直接的联系，或者说很难确定它们之间的因果关系。例如，对部门的会议经费，有两个建议：一是采用产出分析法，可用次数考察，不必一定要测量这些会议产生的成果；二是采用定性的方法，只需说明会议的召开有利于产生什么样的效果。

和人员、公用经费相比，项目预算具有较为明确的支出目的和标准要求，是目前推行预算绩效管理的最佳选择。目前，我国部门对中长期和短期目标缺少明确的绩效规划，可能是没有制度要求和操作习惯，更可能是没有把握规划实现的能力。部门只能对现实的产出负责，而对于结果绩效应该由政策的制定者负责。而在我国现行体制下，从选民到被选举的人大代表和官员，到公共政策的制定，再到预算的决策是一个错综复杂的过程，政策制定者和预算决策人被淹没在长而复杂的委托—代理关系链条中，在这种复杂的关系中很难用预算绩效管理来评判和约束。所以，建议改革初期还是侧重于对部门预算产出的评价，部门预算绩效报告中必须明确产出，对支出结果，只要说明目标的产出有助于产生特定的结果就可以了，待改革进一步深入再研究部门对预算结果的责任问题。

3．改革步骤设想

我国部门预算绩效管理改革从时间上可区分为近期改革与远景规划。目前，预算支出绩效考评工作是改革探索的主要体现，应该明确其只是部门预算管理改革的一个组成部分，也是探路先锋。在逐渐完善此项实践工作的同时，要努力尝试在部门预算绩效规划编制、产出与结果数据审计监督、绩效报告撰写、绩效结果公示与运用等方面健全部门预算绩效管理内容，并建立合理的管理程序。此外，还要尽快夯实改革的技术基础。一是部门要提高制定中长期战略规划和短期计划的能力，加强对部门和项目产出、结果的定义；二是预算会计制度的转变和预算账户的调整，将改革重点放在投入和产出的关系建立和调整上；三是培养部门领导和财务人员的绩效概念，从技术层面培训基层绩效分析人员；四是要不断完善绩效管理的方法、指标与标准体系。最终，在近期内建立起包括以上内容的公共部门预算绩效管理制度体系。

在远景规划方面，要彻底实现预算管理模式从投入控制型向产出结果型的转变以及各预算管理参与者权利与义务的转换，强调管理权利的灵活性对应的是更多的产出义务与效益责任。要进一步研究绩效文化的形成问题，如果真能使预算绩效管理对预算资源分配产生有效影响，可能最终是一种缓慢的、持续的文化变革的结果，要将绩效文化渗透到政策制定过程中。同时，应注意各项配套措施的完善。一是建立健全部门预算绩效管理的相关法律法规体系；二是加强部门运用预算绩效管理的能力建设，包括组织能力、管理能力、学习能力、执行能力等。最终，不断完善具有中国特色的部门预算绩效管理制度体系，并通过预算绩效管理改革实现中国式的“政府治理”模式创新。

最后，改革的具体路径选择应该发挥多方优势。中央层面可以确立改革的原则和方向，并给予技术指导，发挥中央部委统筹全局的优势，实现自上而下的纵向改革推动；同时，通过试点改革，鼓励地方政府自下而上的改革创新；此外，各级政府内部部门间也要相互学习借鉴，并在此级政府的统一规划下科学有序地横向推动改革。

参考文献：

［1］ 财政部预算司.中央部门预算编制指南（2008）［M］.北京：中国财政经济出版社，2007.

［2］ 刘昆.绩效预算：国外经验与借鉴［M］.北京：中国财政经济出版社，2007.

［3］ 过剑飞.绩效预算：浦东政府治理模式的新视角［M］.北京：中国财政经济出版社，2008.

［4］ 王祺扬.试论构建公共部门绩效预算制度［J］.财政研究，2007（1）：34 –36.

［5］ 张志超.美国政府绩效预算的理论与实践［M］.北京：中国财政经济出版社，2006.

内部审计部门绩效评价管理 篇7

关键词：内部审计,绩效,评价,管理

一、内部审计部门绩效评价管理的必要性和难点

(一) 必要性分析

1. 国有企业普遍推行目标管理绩效考核, 内部审计部门

作为国有企业内部部门, 需要实行目标管理绩效考核, 与国有企业管理保持同步运作, 实现整体效能的提高。内部审计部门不应把审计业务开展的相对独立性推理为不被考核和评价。

2. 国有企业内部审计部门需要实行目标管理与绩效考核, 以进一步落实内部审计部门职能。

3. 国有企业内部审计部门需要通过目标管理绩效考核, 落

实内部审计部门和人员的责任, 进一步提高职能和工作质量, 提高监察人员的工作素质。

4. 与任何一项管理工作或部门工作一样, 内部审计部门的工作质量只有经过质疑、评价, 才能体现出其工作价值。

5. 内部审计部门是企业的职能部门, 应把部门目标融入

企业目标, 把内部审计工作融入企业管理工作, 以更有效地支持企业目标的实现。

(二) 难点分析

针对国有企业内部审计的工作目标, 迫切需要一套科学的绩效评估体系, 来客观地评价内部审计在多大程度上实现了对组织价值的增值作用。由于内部审计的特殊性, 对内部审计的目标管理绩效考核需要考虑的因素有:

1. 内部审计的产品是内部审计报告、内部审计建议书、决

定书、内部审计汇总报告和管理建议书, 它对企业目标的实现、企业风险控制都是间接发挥作用的, 较难准确量化内部审计工作在“促进组织目标的实现”和“降低风险水平”中发挥的作用。况且内部审计质量的高低关键取决于企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位, 以及业务部门是否采取内部审计建议并整改落实。

2. 不能简单设置考核指标, 考核面也须与内部审计工作

相适应。评价指标的选择上, 企业一般会简单地使用内部审计项目计划完成情况, 内部审计的及时性、时效性等指标。

3. 目标体体系缺乏应变性, 不能及时反映内部审计在

不同时期因企业战略目标、经营策略的调整而适时转换工作重心。

4. 考核关系不够合理。内部审计部门的工作实际上是一

种面向企业内部提供的监督和管理服务, 对于服务质量的认定缺乏统一的方法和一致的标准, 如采取360度打分原则, 被审计部门作为质量评价主体, 易影响到内部审计工作的独立性和客观性。

5. 许多内部审计项目内容具有不确定性, 而不同的内部

审计内容、内部审计对象和内部审计目的等, 都决定了每次内部审计有不同的特征, 所心及时性、时效性等指标就缺乏涵盖度。且内部审计的贡献一般都具有长期性, 而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期, 考核时很难兼顾各周期之间的联系, 无法全面评估长期性业绩。

二、内部审计绩效评价管理的理论依据

如何对国有企业内部审计工作进行评价, 首先要解决的是从什么角度来进行评价。本文从“目标论”、“过程控制论”和“发展论”对内部审计目标的实现程度、内部审计工作质量过程控制和促进企业效能发展三个方面的作用来评价内部审计工作。

1.目标论。“目标论”包括了三方面的目标:一是内部审计机构负责人对内部审计的目标, 二是内部审计部门负责人对内部审计的目标, 三是审计对象对内部审计的认可程度目标。对具体的被审计单位和内部审计项目的目标管理工作, 内部审计相关方的评价既有不同的目标要求, 也有重合的目标要求。

2.“过程控制”论。“过程控制”论也包含着三方面的过程控制:一是内部审计机构和部门制订的过程控制管理制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量;三是被审计单位和个人对内部审计过程管理控制的质量感知。采用过程管理控制保证企业产品质量和工作质量, 是企业加强管理最主要的管理办法, 是对目标管理的完善, 也是目标管理的措施, 但目标管理和过程控制管理还是有着显著区别的。一是制定过程控制管理制度和考核制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量。

3.“发展论”。“发展论”也包含着三方面内容:一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改, 二是被审计单位在多大程度上以内部审计建议为动力, 举一反三地、全面地对其企业管理制度和活动进行反思和整改, 三是国有企业管理层在多大程度上认可内部审计工作, 以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能。一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改。二是内部审计部门在企业管理活动中的角色对内部审计部门来说, 在企业管理活动中, 应该既是“规则专家”, 也是“效能专家”;既要加强制度管理, 也不能迷信制度管理。三是国有企业管理层对内部审计工作的认可程度。

以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能, 是内部审计机构、部门和人员共同追求的工作目标。

三、国有企业内部审计部门绩效评价管理的途径

(一) 工作标准模板和评价模板设计

就工作内容来说, 内部审计工作机关工作一般有事务管理、专业行政管理和专业业务管理, 都可制作规范的工作标准模板, 对工作目标进行细化和分解, 既要求体现出完成目标的工作步骤, 也能反映出对工作目标的认识理解水平, 还能反映出实现目标的过程。

1. 制订事务管理工作标准模板, 明确工作范围、内容、量化指标、责任人和落实途径。

2. 制订专业行政管理工作专项工作标准模板, 在制订绩

效目标、绩效要点、完成时间、责任分工等内容时, 清晰地反映出可评价的内容。

3. 制订非专业工作的专项工作标准模板, 从组织工作、学

习情况和后勤保障三方面设计工作标准模板, 分别落实责任部门和责任人。

(二) 内部审计全面绩效考评内容体系设计

绩效考核内容设计一般要回答六个问题:考核什么、谁来考核、何时考核、为何考核、怎么考核和何地考核。按这六大主题来设计业绩考评体系。

(三) 目标管理、绩效考核的主要内容

内部审计部门一般承担以下几类工作:一是专业工作;二是行政组织工作;三是机关事务管理工作。明确各类工作绩效目标和要点, 设立目标值, 并依据年度计划, 进行月度分解, 保证内部审计工作职能的发挥。

按照内部审计年度工作绩效管理分布表确定的工作类型、内容、绩效目标、目标值、分数权重和考评分。

(四) 对内部审计工作进行量化的主要方法

一般采用工作分析法、刻度值法、瑕疵法等对内部审计部门工作进行量化。

(五) 目标管理和绩效考核管理

1.“三书” (岗位责任书、年度计划书、月度任务书) 目标管

理。 (1) 岗位责任书。岗位是组织为完成某项任务而确立的, 由工种、职务、职称和等级内容组成。职责是职务与责任的统一, 由授权范围和相应的责任两部分组成, 一般按处长、项目组组长、项目组成员制订。岗位责任书是进行目标分解和落实个人绩效考核的依据。 (2) 年度计划书和月度计划书。年度计划书与年初公司工作安排基本相同;月度计划书基本上是按年度计划书进行月度分解。

2.“三表” (个人自评表、单位自评表和组织评价表) 绩

内部审计部门绩效评价管理 篇8

关键词：内部审计,绩效,评价,管理

一、内部审计部门绩效评价管理的必要性和难点

(一) 必要性分析

1. 国有企业普遍推行目标管理绩效考核, 内部审计部门作为国有企业内部部门, 需要实行目标管理绩效考核, 与国有企业管理保持同步运作, 实现整体效能的提高, 内部审计部门不应把审计业务开展的相对独立性推理为不被考核和评价。

2. 国有企业内部审计部门需要实行目标管理与绩效考核, 以进一步落实内部审计部门职能。

3. 国有企业内部审计部门需要通过目标管理绩效考核, 落实内部审计部门和人员的责任, 进一步提高职能和工作质量, 提高监察人员的工作素质。

4. 与任何一项管理工作或部门工作一样, 内部审计部门的工作质量只有经过质疑、评价, 才能体现出其工作价值。

5. 内部审计部门是企业的职能部门, 把部门的目标融入企业的目标, 把内部审计工作融入企业管理工作, 以更有效地支持企业目标的实现。

(二) 难点分析

针对国有企业内部审计的工作目标, 迫切需要一套科学的绩效评估体系, 来客观地评价内部审计在多大程度上实现了对组织价值的增值作用。由于内部审计的特殊性, 对内部审计的目标管理绩效考核需要考虑的因素:

1.内部审计的产品是内部审计报告、内部审计建议书、决定书、内部审计汇总报告和管理建议书, 它对企业目标的实现、风险控制都是间接发挥作用, 较难准确量化内部审计工作在“促进组织目标的实现”和“降低风险水平”中发挥的作用。况且内部审计质量的高低关键取决于企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位, 其次是业务部门是否采取内部审计建议并整改落实。

2.不能简单设置考核指标, 考核面也需与内部审计工作相适应。评价指标的选择上, 企业一般会简单地使用内部审计项目计划完成情况、内部审计的及时性、时效性等指标。

3.目标体体系缺乏应变性, 不能及时反映内部审计在不同时期, 因企业战略目标、经营策略的调整而适时转换工作重心。

4.考核关系不够合理。内部审计部门的工作实际上是一种面向企业内部提供的监督和管理服务, 对于服务质量的认定缺乏统一的方法和一致的标准, 如采取360度打分原则, 被审计部门作为质量评价主体, 易影响到内部审计工作的独立性和客观性。

5.许多内部审计项目内容具有不确定性, 而不同的内部审计内容、内部审计对象和内部审计目的等, 都决定了每次内部审计有不同的特征, 及时性、时效性等指标就缺乏涵盖度。且内部审计的贡献一般都具有长期性, 而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期, 考核时很难兼顾各周期之间的联系, 无法全面评估长期性业绩。

二、内部审计绩效评价管理的理论依据

如何对国有企业内部审计工作进行评价, 首先要解决的是从什么角度来进行评价。本文从“目标论”、“过程控制论”和“发展论”对内部审计目标的实现程度、内部审计工作质量过程控制和促进企业效能发展三个方面来评价内部审计工作。

(一) 目标论

“目标论”包括了三方面的目标:一是内部审计机构负责人对内部审计的目标;二是内部审计部门负责人对内部审计的目标;三是审计对象对内部审计的认可程度目标。

对具体的被审计单位和内部审计项目的目标管理工作, 内部审计相关方的评价既有不同的目标要求, 也有重合的目标要求。

(二) “过程控制”论

“过程控制”论也包含着三方面的过程控制, 一是内部审计机构和部门制定的过程控制管理制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量;三是被审计单位和个人对内部审计过程管理控制的质量感知。

采用过程管理控制保证企业产品质量和工作质量, 是企业加强管理最主要的管理办法, 是对目标管理的完善, 也是目标管理的措施, 但目标管理和过程控制管理还是有着显著区别。一是制定过程控制管理制度和考核制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量。

(三) “发展论”

“发展论”也包含着三方面内容, 一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改;二是被审计单位在多大程度上, 以内部审计建议为动力, 举一反三地、全面地对其企业管理制度和活动进行反思和整改;三是国有企业管理层在多大程度上, 认可内部审计工作, 以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能。一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改;二是内部审计部门在企业管理活动中的角色。对内部审计部门来说, 在企业管理活动中, 应该既是“规则专家”, 也是“效能专家”;既要加强制度管理, 也不能迷信制度管理;三是国有企业管理层对内部审计工作的认可程度。

以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能, 是内部审计机构、部门和人员共同追求的工作目标。

三、国有企业内部审计部门绩效评价管理的途径

(一) 工作标准模板和评价模板设计

就工作内容来说, 内部审计工作机关工作一般有事务管理、专业行政管理工作和专业业务管理工作, 都可制作规范的工作标准模板, 对工作目标进行细化和分解, 既要求体现出完成目标的工作步骤, 也能反映出对工作目标的认识理解水平, 还能反映出实现目标的过程。

1. 制订事务管理工作标准模板, 明确工作范围、内容、量化指标、责任人和落实途径。

2. 制订专业行政管理工作专项工作标准模板, 在制订绩效目标、绩效要点、完成时间、责任分工等内容时, 清晰地反映出可评价的内容。

3. 制订非专业工作的专项工作标准模板, 从组织工作、学习情况和后勤保障三方面设计工作标准模板, 分别落实责任部门和责任人。

(二) 内部审计全面绩效考评内容体系设计

绩效考核内容设计一般要回答六个问题:考核什么和谁来考核、何时考核、为何考核、怎么考核和何地考核。按这六大主题来设计业绩考评体系。

(三) 目标管理、绩效考核的主要内容

内部审计部门一般承担以下几类工作:一是专业工作;二是行政组织工作;三是机关事务管理。明确各类工作绩效目标和要点, 设立目标值, 并依据年度计划, 进行月度分解, 保证内部审计工作职能的发挥。

按照内部审计年度工作绩效管理分布表确定的工作类型、内容、绩效目标、目标值、分数权重和考评分。

(四) 对内部审计工作进行量化的主要方法

一般采用工作分析法、刻度值法、瑕疵法等对内部审计部门工作进行量化。

(五) 目标管理和绩效考核管理

1.“三书” (岗位责任书、年度计划书、月度任务书) 目标管理。 (1) 岗位责任书。岗位是组织为完成某项任务而确立的, 由工种、职务、职称和等级内容组成。职责是职务与责任的统一, 由授权范围和相应的责任两部分组成。一般按处长、项目组组长、项目组成员制订;岗位责任书是进行目标分解和落实个人绩效考核的依据。 (2) 年度计划书和月度计划书。年度计划书与年初公司工作安排基本相同, 月度计划书基本上是按年度计划书进行月度分解。

2.“三表” (个人自评表、单位自评表和组织评价表) 绩效考核管理。个人自评表按月度工作任务完成情况、存在问题分析、改进措施为主要内容, 由内部审计部门组织进行层次考核。

单位自评表按年度计划、月度任务、月度安排、临时任务、工作标准为主要内容。

企业生产部门的员工绩效管理研究 篇9

关键词：企业,生产部门,员工绩效管理

随着电力体制和市场经济体制改革的不断发展, 对电力企业的发展有重要影响, 促使电力企业必须加强员工绩效管理和提高生产部门的安全可靠性, 以充分发挥电力企业的经济效益。现阶段, 我国电力企业生产部门员工绩效管理存在诸多问题, 不利于电力企业的发展。所以, 电力企业有必要对生产部门员工绩效管理存在的问题进行深入分析, 以更好促进员工绩效管理工作的实施。

一、生产部门员工绩效管理的作用

员工绩效管理在电力企业发展过程中发挥着重要作用。首先, 电力企业生产部门员工绩效管理, 能够实现生产部门目标。电力企业生产部门的目标是由员工的个人目标而组成, 所以只有促使员工完成自身工作目标, 才能实现企业生产部门的总目标。绩效管理是连接生产部门和员工之间的纽带, 而加强员工绩效管理, 有助于提升生产部门的总绩效水平, 使生产部门实现目标。其次, 有利于生产部门信息流通和加强部门文化建设。在绩效管理条件下, 生产部门更加注重员工的参与, 所以在制定绩效目标等计划时, 员工可以参与其中, 形成有效的交互沟通, 既加强了生产部门领导与员工的沟通和交流, 又促进了生产部门和谐文化建设。最后, 进一步加强生产部门的管理。生产部门管理虽然在电力企业管理中占据重要地位, 但却是电力企业管理工作中的薄弱环节, 所以实施生产部门员工绩效管理, 有利于提高生产部门管理水平[1]。

二、生产部门员工绩效管理存在的问题

随着电力企业的快速发展, 在提升国民经济中越来越发挥着重要作用, 绩效管理虽然在一定程度上促进了电力企业生产部门的发展, 但是仍然存在不完善之处, 难以充分发挥对电力企业的积极作用。

首先, 电力企业生产部门缺少绩效文化。由于我国电力企业长期处于垄断地位, 缺乏市场监管, 降低了企业绩效文化建设力度。另外, 电力企业长期受重视生产、轻视管理的传统思想观念束缚, 影响了员工绩效管理在电力企业中的发挥。其次, 员工绩效指标制定不够合理。一方面, 生产部门的员工绩效目标与企业总目标不相适应。多数电力企业制定绩效目标来源于企业盲目追求的全面性, 使绩效目标不能符合企业经营发展战略要求。另一方面, 员工绩效标准不具科学性, 主要表现在绩效指标不够全面, 且忽略企业长期目标。最后, 员工绩效管理中存在问题, 主要包括绩效管理责任未能有效落实到个体、绩效管理与日常管理脱离、缺少绩效沟通和反馈机制等问题, 对电力企业生产部门的员工绩效管理不利[2]。

三、生产部门员工绩效管理的有效实施

1. 加强生产部门员工绩效文化建设

为进一步加强电力企业生产部门员工绩效管理工作, 企业有必要加强绩效文化建设。首先, 电力企业应该进一步完善战略管理体系。受传统电力企业垄断地位的影响, 企业绩效文化建设水平相对较低。所以, 企业加强员工绩效管理教育, 以增强员工的绩效管理认识能力, 使员工更好理解绩效管理的内涵。其次, 企业加强人力资源管理。员工是企业绩效管理的主体, 而绩效管理是人力资源管理的重要工作, 所以企业有必要加强人力资源管理, 促进员工理解和认识绩效管理工作的重点, 增强员工对绩效管理的适应能力。最后, 电力企业生产部门对生产和管理应有正确认识, 既要重视生产, 又要重视管理, 进而为员工绩效管理营造良好的绩效文化氛围[3]。

2. 企业制定合理的员工绩效指标

为进一步加强电力企业生产部门的员工绩效管理工作, 企业有必要制定合理的员工绩效指标。首先, 制定与企业经营发展战略相适应的绩效目标。一方面, 企业绩效目标要依据企业发展战略而制定, 不可过于追求目标的全面性, 突出重点目标, 并按照相关标准进行考核。另一方面, 建立完善的生产部门绩效管理体系, 有效分解公司战略目标, 并及时反馈战略执行情况, 以加强绩效管理体系的完善。其次, 科学制定绩效标准。对于专业的电力企业业务人员, 应设置细致的考核指标, 使员工明确战略导向, 并对绩效目标逐一考核。对于非专业的业务人员而言, 也应设置合理的明细的绩效指标, 符合业务人员的实际工作能力, 并进行严格的考核。

3. 加强企业生产部门的员工绩效管理

加强生产部门员工绩效管理工作, 是确保绩效管理有效的关键。目前, 我国电力企业虽然在一定程度上开展了绩效管理工作, 但是在工作开展中存在问题。为此, 企业应该采取以下措施。首先, 将绩效管理责任落实到个人。其次, 绩效管理工作与日常管理工作相结合。最后, 加强绩效沟通和反馈[4]。

四、结论

在激烈的市场竞争环境中, 电力企业有必要加强管理, 促进电力企业更好发展。为此, 电力企业必须对现有管理问题进行分析, 以采取有效策略, 促进管理工作的深入开展。员工在电力企业发展中发挥着主观能动性作用, 对电力企业发展有重要影响。所以, 企业加强生产部门员工绩效管理问题研究是至关重要的。

参考文献

[1] 王彦霞.企业中管理类知识员工的绩效考评研究[D].天津理工大学, 2010.

[2] 孔海花.车间—任务型企业生产员工绩效管理体系研究[D].重庆大学, 2011.

[3] 马俊.员工视角的企业社会责任、人力资源管理与组织绩效关系实证研究[D].南开大学, 2014.

政府部门管理绩效现状与对策 篇10

一、充分认识提高绩效管理水平的重大意义

所谓政府绩效管理, 是指运用科学方法、标准与程序, 对政府目标、达成目标的策略进行管理和评价的一系列活动的总称。政府绩效管理对于提高政府绩效、改进政府工作、建立行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制都有非常重要的作用。

实施政府绩效管理, 可以大大提高政府执行力, 让民生享受到政府的服务, 可以提升政府管理的层次与质量。近年来, 政府通过行政审批制度改革等措施推动行政体制改革, 成果不小, 取得了很大的成效, 但与社会主义市场经济体制的本质要求还有很大距离。为此, 开展更为有效的政府绩效管理, 有利于形成对各级政府的激励约束机制, 提高政府执行力, 真正把政府决策部署落实下去。

二、当前政府部门绩效管理存在的问题

(一) 尚没有更为科学地设定绩效管理目标。

绩效管理的目标到底是什么?很多地方对此是模糊的。实际工作中, 对不同的部门而言, 职能各异, 机构不同, 绩效目标也没有相应的可比性。加上认识不同, 观念不同, 指标不同, 在目标设置上有高有低, 没有一个相对统一规范的框框, 缺乏真正的激励作用。

(二) 不能更真实全面地反映绩效管理结果。

政府绩效评估是综合性的, 全面性的, 单向评比一项, 或者以偏概全, 都是不成功的。特别是作为一个科学的绩效评估体系而言, 在数据采集、指标计算、信息搜集、目标管理、实际落实等方面, 必须把人为因素排除掉。但是, 实际操作中, 实际上并不是这样, 很多主观因素掺杂在里面, 指标采集难、弹性大, 难以掌握, 并不能合理地、真实地反映工作的实际表现, 这也使得绩效评估流于形式, 并不能产生真正好的效果。

三、实现高标准高质量政府绩效管理的路径

(一) 必须建立科学、全面、合理、公正的绩效评估指标。

从实践来看, 有效的绩效评价标准, 一是必须可信, 公正, 可靠, 能够得到社会和公众的认可;二是必须有效, 有益, 有力, 有利, 就是要取得好的效果。一般情况下, 评估标准主要有四个方面:一是数量, 这里面包括工作的时数、服务的公众数、下和处理的文件数等;二是质量, 这里面包括办事的准确率、公众的满意率、公众的投诉率、上级的表扬率等;三是成本, 这里面包括投入的费用, 成本, 投入与产出的比率等;四是时限, 包括工作的及时性, 时效性, 以及工作进度等。

(二) 建议向政府部门引入现代企业绩效管理。

事实上, 我国政府部门的绩效管理, 仍然停留在大学的课堂中, 或偶尔挂在政府部门领导者的口头上, 并没有真正像西方国家一样展开或顺利实施, 也更没有取得所谓的成果。原因是还没有真正形成一个有利于政府部门和政府部门组织机构实施绩效管理的社会生态环境, 更没有相应的政策支持。现代企业绩效管理实际上已经有一套科学完善有效的办法, 并取得了显著成果。如果将现代企业绩效管理引入政府部门工作, 其最终目标是实现政府部门事业效益的最大化。在此我们主要可以概括为四个方面:一是以成本效益为核心。必须强调政策、决策、规划、项目的成本与效益关系, 必须要以最小的投入, 获取最大的社会效益和经济效益, 这是一个硬性指标。二是把服务对象是否满意作为标准。强调对公众负责, 并以公众的满意程度作为衡量政府部门服务质量的标准。三是把市场竞争机制引入政府部门管理, 在政府内部倡导争先进, 跨越赶超。

(三) 强化常态化运作。

就是把绩效评估融入到各级各部门的日常工作之中, 渗透到每一件事每一句话每一项工作中。时时强调这一思想, 有助于推动真正的评估落到实处。第一, 建立健全主要领导负责、部门联动齐抓共管的机制。绩效管理是公共管理的核心, 评估的范畴是一个政府的全面工作, 因此, 主要领导必须负第一责任, 亲自抓好管好, 各职能部门负责人也要配合一把手的工作, 对本部门工作、对所承担的任务具体负责, 搞好评做。要在这个指导思想下, 建立健全强有力的领导组织体系、工作推进体系、日常管理体系、监督检查体系, 一定要精心研究部署, 周密组织实施, 上下整体联动, 形成敢于争先、善于创优, 事事第一、行行一流的生动格局。第二, 要建立健全科学有效的责任追究机制。要注重发挥效能“风向标”和评估“指挥棒”的作用, 积极引导和鼓励干部解放思想、追赶跨越, 敢想敢拼敢赢。并通过签订责任书等途径, 督导他们对标定位, 争先创优, 力争把自己份内的工作做好, 为评估打下坚实基础。第三, 建立健全绩效评估工作定期例会制度。要通过一定的形式和方法, 定期通报交流工作情况, 对指标完成情况进行跟踪, 开展自评、点评和综评。通过这些措施, 积极开展预警性分析, 及时发现并解决问题和困难。第四, 向先进学习, 及时掌握先进经验和有关教训, 特别是要多学习发达县市好的经验作法, 取长补短, 为我所用, 由此不断改进评估内容和方法, 丰富内涵生动的活动载体和争创主题, 使得取得真正的效果。

(四) 最大力度地强化督查考核, 力促各项工作任务的落

实, 使得绩效评估真正落实到位, 真正取得成果, 真正让社会和民众享受到成果。首先, 要建立常态性督查机制, 出台相应的督查政策和措施, 予以强力保障。绩效管理要做到年初有目标、结果有奖惩、过程有督导、成果有落实。我们不能一味地追求部门指标完成的结果, 更要注重分析评判部门绩效管理的过程, 综合分析部门目标实施的主观能动性、团结协作性和工作创造性。要通过采取一系列的有效措施, 不断加大日常监督检查的力度与深度, 强化行政监察, 做好明查暗访、跟踪问效、专项督查和过错追究及限时整改工作。第二, 要恰当使用绩效评估结果, 用这些评估成果来增强大家的危机感和压力感, 从而更好推动下一轮的工作。一方面, 可以“末位淘汰”、“一票否决”等措施, 激励大家。一方面, 要和奖惩、告诫、警示等措施挂钩, 给评估对象以适当的压力, 使之具有权威性和约束力, 并把考评结果与年终评优评奖等对接, 与今后升迁对接, 对工作不落实导致考核指标不能完成、察访核验出现问题的, 必须严肃追究单位领导和有关人员的责任。第三, 要增加考核工作的透明度。要对评估结果定期通报, 要及时反馈, 要认真分析, 要科学总结, 要接受干部群众的监督与举报。要通过绩效评估, 解决大锅饭的问题, 解决干好干坏一个样、干与不干一个样的问题, 以此推动政府绩效的增长。

公路部门绩效管理 篇11

关键词集装箱码头;生产管理系统;绩效管理

1 企业绩效管理现状

绩效管理是现代企业广泛运用的以开发人力潜能为中心的科学管理模式。随着我国港口管理体制改革的深入,港口企业建立现代企业制度,开始引入绩效管理机制。货物吞吐量排名全国第2的宁波港较早开始关注绩效管理,集团和部分子公司根据自身实际情况制定绩效管理方案,引进专业的绩效管理系统。绩效管理实行以来,在企业战略管理方面取得了一定成效,但还存在一些问题。

首先,由于国有企业员工背景关系复杂,对于定性指标的考核,管理者往往碍于情面,不愿或不敢作评估,导致绩效管理实质上成为围绕所需结果去考核而忽视过程的管理。其次,大型港口企业的各子公司主营业务、各部门职责不尽相同,一些岗位的专业性较强,但相应的绩效管理制度较泛化,体现不出自己的特色。从管理金字塔的角度来讲,集团、公司等层面偏向于管理,绩效管理系统的区别不大,但在部门及具体岗位层面,需要关注具体的指标及岗位技能,要建立独立的绩效管理系统才能完善整个公司的绩效管理体系。

宁波港集装箱码头营运操作部是分管生产业务的部门,除日常工作外,还根据市场需求开展新业务,内部岗位众多,专业性较强,员工数占公司员工总数的80%以上,每天需要分析各种生产统计数据,并对其进行细致的归纳整理。因此,开发的绩效管理新系统应与生产情况挂钩,体现岗位特色,并对现有信息进行整合加工,从而指导员工努力方向,便于管理者操作。

2系统开发思路

目前宁波港有2套集装箱码头生产系统:SPARCS和CTOS。SPARCS是美国NAVIS公司开发的具有较强实时控制功能的系统;CTOS是宁波港联合IBM公司开发的中心数据处理系统,主要用于业务岗位。与集装箱、船舶作业有关的数据均保存到专门的Oracle数据库,供营运操作部研发人员分析使用。但是,营运操作部只采集生产数据,如何由生产数据导出合适的绩效数据,并关联人力资源数据库、财务数据库、设备数据库,从而实现人员、箱量、效率、设备、收入等信息的有效整合?本文的研究方向就是开发结合生产系统与绩效管理系统的新系统。

2.1功能需求

传统上,集装箱码头数据分析人员只分析箱量、箱型、作业效率、服务指标等,新系统除分析这些数据外,还有如下功能(见图1):

(1)对于人员(特别是操作司机),不仅导入姓名、出生日期等身份信息,还要导入生产效率指标等技能信息和违章事故等安全资料,使企业更全面地了解员工、使用员工。

(2)对于收入,同一岗位拿出部分奖金在部门内部进行二次分配,使员工的工作量和工作质量体现在生产数据中,再合理地转换为财务数据,从而提高员工积极性。

(3)对于不同机械的性能和故障,工程部一般都有记录,而调度员和控制员只能凭经验判断。例如:老振华与其他龙门吊大车的限定速度、起升速度和最大载荷不同;有的机械有“老毛病”,要避免某些操作。工程部需要及时提供这些数据资料,操作部才能合理地安排和使用机械,减少故障发生,提高作业效率。

(4)对于节能降耗,更需要操作部与工程部的配合,提高机械利用率。

2.2开发流程

企业内部自主开发新系统的流程见图2。

2.2.1方案设计和需求分析阶段

成熟的码头企业各岗位都有完善的考核制度。应发动各岗位资深员工,群策群力,制定能够体现工作量和工作质量的量化方案,结合CTOS数据库的表格和字段,提出可行需求。

2.2.2总体设计阶段

系统分为3大模块,分别是员工管理、航线分析和设备管理。通过数据挖掘、发现和推理,找出数据间隐藏的模式和关联,构造智能模型,进行分析和预测,并运用表格、折线图、饼图等显示结果。

(1)员工管理模块与生产直接相关的岗位有堆场、配载、船舶计划以及桥吊、龙门吊、正面吊、堆高机等。这些岗位在横向上由各主管管理,指导培训员工的业务技能;在纵向上相关人员作为操作团队由值班经理领导,完成每班的生产任务。对这些岗位的员工分别从纵向和横向上进行考核管理,导出每月的绩效数据,并进行排名。例如,对于操作队的月度考评,经过逾的修改完善,目前从事故、工作质量、作业量、单机效率、重点贝效率、准班率、机械利用率、场地移箱、进提箱率、查验箱到位率等10个方面进行考核汇总(见表1)。将结果导入人力资源系统,查询员工资料时,同时显示该员工每月的作业量、效率、安全情况等,便于管理者发现、培养后备干部和技术骨干。

(2)航线分析模块分为公司航线分析、某一航线的箱量效率分析和单船作业动态分析等3个层次。公司航线分析有利于改进商务工作;针对某一航线的箱量效率分析便于堆场计划人员安排场地,提高作业效率;单船作业动态分析可按月查询,按单机、船时、箱量等指标排序,便于操作队管理。

(3)设备管理模块包含设备个性化资料、操作队派工情况、故障类型次数分析等,主要为不同的机械设备安排相应的作业,减少故障发生,使操作部更好地配合工程部降低能耗。

2.2.3开发编程及后续阶段

对模块里的每个功能作最基本的数据库查询,获得需要的元数据,运用线性回归分析、主成分分析、典型相关分析、聚类分析、贝叶斯分析等统计理论,找出数据之间的关联,构建合适的分析模型,为经营决策提供科学有效的信息。针对不同用户,利用在线分析处理技术,使分析人员、管理人员和执行人员能够从多个角度对由原始数据转化而来的、真正为用户所理解的、真实反映企业维度特性的信息进行快速、一致、交互的存取。

3实际成效

在操作队管理方面,系统每月根据各量化指标的完成情况生成表格(见表1)。企业可参考该数据对操作队进行考评,各值班经理可直观地发现操作队需要改进的地方,企业的各项生产指标因此逐渐提高。

在岗位管理方面,以龙门吊司机岗位为例,系统按照已有模型生成某月的箱量、效率和奖金数据(见表2)并予以公布,各操作司机的工作积极性明显提高,管理者也能方便地查看以往每月的数据,对各司机的工作情况有直观的了解。

在商务工作方面,管理者能够从该系统中方便及时地获得所需信息,作出决策,针对不同客户提供个性化服务。

在节能降耗方面,机械利用率有所提高,龙门吊和集卡的柴油单耗明显下降。

4结束语

职能部门绩效管理的探索与实践 篇12

一、华药绩效管理的现状、存在弊端及原因分析

从国际国内在绩效管理方面的经验来看, 企业的绩效管理按管理水平可以划为三类:一类是国际上500强企业或国内的中外合资企业, 基本上使用“平衡记分卡”管理企业;二类是部分国内特大型企业和一些民营企业, 建立了绩效管理体系;三类是部分国有企业, 还没有建立绩效管理体系, 仍然沿用着一些传统的做法, 为发奖金而考核。华药目前的绩效管理处于三类中一个较低的水平, 尚存在以下几个问题:绩效管理体系有待进一步建立健全与完善;考核的目的仍停留在为了发放奖金, 为考核而考核的较低阶段;生产、销售部门单一的经济指标考核, 缺乏综合、科学、全面的评价体系;管理岗位绩效考核标准没有量化, 考核依据不足等等。

为了尽快解决这些问题, 我们结合绩效管理的思想, 进行了深入的分析和思考。我们认为, 上述表现的存在, 给集团公司的管理工作带来了三个方面的弊端。一是由于缺乏健全的绩效管理体系, 使集团公司制定的方针目标有时不能真正落到实处。一方面由于方针目标不能得到有效分解, 使得目标难以落实到具体单位和员工, 另一方面由于目标达成过程中各环节的工作不能得到监控, 也就难以及时发现阻碍目标有效达成的问题。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的达成, 组织的目标被有效地分解到业务单元和个人, 通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评估, 组织可以有效地了解到目标的达成情况, 可以发现阻碍目标达成的问题。二是由于缺乏有效的绩效管理, 给各级管理者带领团队更好完成自身目标带来一定困难。造成困难的原因之一在于管理者不能将组织的目标传递给团队中的员工, 并取得他们的认同, 团队成员不能共同朝着目标努力;其二, 管理者未能使员工了解到哪些工作对他们来说是最重要的, 哪些工作是员工自己可以作出决策的, 各项工作的衡量标准是什么。绩效管理恰恰是给管理者提供了一个组织目标分解与沟通的机会, 并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。同时, 也使得管理者能够对绩效计划的实施情况进行有效的监控。三是由于缺乏有效的绩效管理, 员工不能适时得到有效的激励, 因此, 不能充分调动员工的积极性。与清洁舒适的工作环境、薪水等因素相比, 员工可能更需要从工作中获得成就感, 需要被认可, 需要从承担责任中体验到工作的意义, 这才是真正的“激励因素”。员工希望了解自己的绩效表现, 更多的是为了提高自己的能力, 增强自身的竞争力。绩效管理使员工能够了解和改善自己的绩效, 了解自己在哪些方面还有发展的差距, 提高自己的胜任能力。绩效管理实质上是直接上下级之间就绩效问题进行双向沟通的一个过程。在这个过程中, 主管人员与下属在沟通的基础上, 帮助下属定立绩效发展目标, 通过过程的持续沟通, 对下属的绩效能力进行辅导, 帮助下属不断实现绩效目标。在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 主管人员通过科学的手段和工具对下属的绩效进行考核, 确立下属的绩效等级, 找出下属绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助下属改进绩效提高中的缺陷和不足, 使下属朝更高的绩效目标迈进。基于以上原因, 华药需要建立绩效管理体系。

二、华药建立绩效管理体系的基本思路

(一) 构建实施绩效管理所需的管理基础

任何一项管理工作和措施的推行, 都离不开良好的基础, 结合绩效管理方面的成功经验, 我们认为, 在华药实施绩效管理需要四个方面的基础。一是组织文化, 二是战略管理, 三是组织设计与业务流程, 四是高层领导的支持与推动。基于上述几方面的思考, 我们做了大量的工作。一方面在不同层次开展培训, 努力营造绩效文化, 使组织在设定绩效指标和标准时, 自觉或不自觉地把组织文化鼓励哪些行为、不鼓励哪些行为在其中体现出来。同时, 在实施绩效管理时, 让公司上下的人员都能够了解公司的战略, 进而了解自己的工作是怎样支持公司的战略目标的, 使员工和企业的发展绑在一起, 同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面, 战略地看待绩效管理, 战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。另一方面对现有业务流程进行了重新审视和思考, 使组织中的每个业务单元都清楚自己在组织中的角色是什么、在公司价值链上处于什么位置、能够为公司目标的实现怎样作出贡献等等。另外, 在推动绩效管理的过程中, 仅靠人力资源部门是远远不够的, 必须得到高层领导的支持。为此, 公司领导按照分工, 亲自参与到绩效管理的实施过程中, 每月倾听部室的工作计划, 为部室考核打分并进行绩效面谈, 全力推动公司的绩效管理工作。

(二) 实施绩效管理的设想

结合华药的实际情况, 我们提出了实施绩效管理的思路。一是实行分级管理。集团公司的绩效管理工作由人力资源部负责, 主要是建立集团公司绩效考核体系, 实施集团公司绩效考核工作。考核范围包括:集团公司各部门人员、子公司经营层和独立核算单位领导班子, 并负责监督、指导子公司的绩效管理工作;子公司的绩效管理工作由各子公司人力资源部门负责。二是立足“目标管理”。华药集团多年来坚持实行方针目标管理, 以此为基础实行目标管理, 并作为绩效管理的切入点是一种可行的办法。目标管理是指管理者通过目标对下属进行管理, 当组织高层管理者确定了组织的目标后, 对其进行有效分解, 转变成各部门以及个人的分目标, 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。三是逐步过渡到以平衡计分法为主的绩效管理。平衡记分法从公司的战略目标出发, 在四个重要方面设定有助于达成战略目标的绩效管理指标, 较全面地定位和评价从公司到个人的各个层面的绩效, 并推动公司自觉去建立实现战略目标的管理系统, 在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使公司获得突破性进展。

三、集团公司职能部门绩效管理的实施

职能部门绩效管理系统的设计思想是:立足“目标管理”, 融入“主基二元法”的思想, 以经营目标为导向, 强调工作的计划性、强化执行力, 鼓励创新。我们将绩效管理分为四个步骤来实施, 即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。

(一) 制定绩效计划

绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节, 制定绩效计划的主要依据是工作职责和年度方针目标。在绩效计划阶段, 管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上, 被管理者对自己的目标做出承诺。在这一阶段, 主管和员工主要就以下问题达成一致:一是员工在本绩效期内的工作职责是什么?二是员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么, 在什么时候完成这些目标?三是如何判断员工的工作目标完成的怎么样?四是各项工作职责以及工作目标的权重如何?之所以要对目标达成一致意见, 就是因为绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解, 保证企业战略的实施和目标的实现。绩效计划的制定是一个员工全面参与管理、明确自己职责和任务的过程, 是绩效管理的一个至关重要的环节。绩效目标自上向下分解, 自下向上提供支持。部门、室 (科) 、个人的绩效计划, 由直接上下级之间通过沟通确定。总的原则是:个人绩效计划的总和≥室 (科) 的绩效计划;各室 (科) 绩效计划的总和≥部门的绩效计划;各部门绩效计划的总和≥集团公司总的绩效计划。

(二) 绩效实施与管理

1.《集团公司职能部门绩效计划/考核表》的内容。

《集团公司职能部门绩效计划/考核表》的内容包括经营业绩指标、基础性工作和方针目标及重点工作。经营业绩指标主要是根据上级部门制定的集团公司年度业绩考核指标, 分解出若干子指标, 同时结合子公司经营业绩考核指标体系, 将这些指标按照与职能部门的关联度划分为主要指标、辅助指标和共性指标。主要指标指纳入子公司年度经营业绩责任书的指标, 虽不由该部门承担, 但与该部门职能有关联, 可以通过分析、指导、检查监控等管理手段使其优化;辅助指标指部门能够对公司本部范围内进行控制的指标;共性指标指仅在本部门范围内进行控制的指标。

基础性工作是按照“主基二元法”的设计思想, 将部门的基本职责进行归纳, 主要指每月重复性较高或流程化的工作。基础性工作按规定的绩效标准完成了, 部门职责也就履行到位了, 这属于“基础绩效”, 即相对稳定区域。“方针目标及重点工作”是真正显现部门绩效的“关键点”, 属于“关键绩效”。部门制定的月度绩效计划是与方针目标中的内容相匹配的。

2. 制定绩效标准遵循的原则。

在绩效标准的制定上, 我们遵循“SMART”原则。“SMART”原则具体包括五个方面: (1) 明确具体的原则 (Specific) 。目标必须是明确、具体的。所谓具体就是责任人的工作职责或部门的职能相对应的工作;所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人等都是一定的, 可以明确。 (2) 可衡量的原则 (Measurable) 。绩效目标应是数量化或行为化的, 验证指标的数据或信息是可获得的。 (3) 可获得的原则 (Attainable) 。绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标。 (4) 现实可行的原则 (Realistic) 。在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。 (5) 有时间限制的原则 (Time-bound) 。必须在计划中列入事先约定的时间限制, 注重完成绩效指标的特定期限。设定的绩效标准是否科学、合理, 具体可从以下三个方面来把握:一是可参考过去相类似工作在相同市场环境下达到的平均水平, 并根据情况的变化予以调整;二是可对照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标, 确定合理的水平;三是结合公司战略侧重点, 服务于集团公司关键经营目标的实现。

3. 考核表分值的设定。

总分设为80分:其中共性指标占5分, 基础性工作占20分, 年度方针目标及重点工作占50分, 临时性工作5分。根据工作的重要性和影响度, 分别赋予每项具体工作所占分值。

(三) 绩效评估

绩效评估是在绩效期结束时, 依据预先制定好的计划, 主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键业绩指标, 同时, 在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实, 可以作为判断被评估者是否达到关键业绩指标要求的证据。

1. 评估周期的设定:

对部门、科室、员工的评估按月进行, 评估的依据就是月初双方达成一致意见的绩效计划;子公司对部门的评估按季度进行, 由人力资源部每季负责组织实施。

2. 评估标准的设置:

倡导“满意只是80分”的理念, 在评分标准设置上, 留有上升空间, 旨在鼓励挑战、鼓励创新。按正常的绩效标准保质保量完成工作, 就得80分;如果在此基础上, 或经努力某项工作有了技术、方法上新的突破和创新, 或克服困难完成了在正常情况下无法完成的工作 (一定要由突出的工作事件来体现) , 可以给予加分。

3. 主管评估与自我评估相结合:

在进行绩效评估时采取自我评估与主管评估相结合的方式, 评估结果由被评估者和主管人员进行沟通确定。通过绩效评估, 不但改善和提高了被评估者的绩效和能力, 也提高了被评估者的自我管理与自我提高能力。

4. 引入360度评估方法。

通过引入部门间满意度评估和子公司对部门的评估, 达到全方位评估。当部门遇到需要其他部门协作、配合的工作时, 填写《部门间满意度评估表》, 对相关部门进行满意度评估。部门间满意度评估按月进行。子公司对部门的评估由人力资源部于每季末统一组织实施, 并履行相应程序。

(四) 绩效反馈面谈

绩效评估结束后, 直接主管还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 使下属了解直接主管对自己的期望, 了解自己的绩效, 认识自己有待改进的方面;并且, 下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难, 请求管理者的指导。面谈的内容主要包括:下月的绩效计划、上月的工作业绩状况及原因分析;结果处置办法, 表明期望要求;了解下属要求, 提供帮助建议。绩效管理是一个往复不断的循环。一个绩效管理周期的结束, 同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。

对部门而言, 集团公司各主管领导每月末抽出一定时间与部门负责人进行面谈, 反馈上月评估结果, 指导下月绩效计划;部门内部各层级也相应建立面谈制度。

四、目前绩效管理运行的效果及下一步工作思路

通过一段时间的运行, 职能部门的绩效管理工作初见成效。主要有以下三点:一是通过目前的考核起到了一定的管理作用。特别是围绕方针目标检查各项工作的落实情况, 保证了工作的连续性、有效性, 能够起到明确员工工作任务的作用。二是此项工作的重要意义在于它的导向, 它是一个关注绩效的开始。各部门对内部员工的考核也有了一个参照和标准。三是这套绩效管理系统的运行逐步走上了正轨, 尽管个别部门个别人员仍有抵触情绪, 但已逐步为大家所接受。

在此基础上, 我们下一步的工作思路是:一方面将按照平衡记分法的思想, 完善现有的指标体系。通过核定四类指标与部门工作的紧密程度, 确定各部门的主要指标、辅助指标及共性指标。在与各部门沟通的基础上, 将关键业绩指标纳入考核体系, 然后按照各部门关键业绩指标的完成情况进行考核打分。另一方面, 今后要切实发挥绩效评估结果的作用。绩效评估的目的是为了改进和提高员工的绩效。因此, 在将绩效评估结果用于员工报酬分配的同时, 也可尝试用于员工的培训和发展。通过绩效评估, 员工可以知道自己哪些地方做得好, 哪些地方做得不够好, 这些做得不好的地方便是今后培训和发展的空间。另外, 绩效评估的结果还可用于衡量招聘选拔和培训的有效性。

在绩效管理方面, 除上述想法外我们还有一些更深入的思考。如:绩效管理制度应与集团公司其他人力资源管理制度密切结合起来, 如职位体系、胜任力模型、薪酬奖励制度、培训体系等等。今后, 我们在此方面还要进行一些探索和尝试, 以使绩效管理切实发挥出应有的作用, 不断推进企业的改革和发展。

摘要：越来越多的人们已经意识到人力资源与现代企业的竞争优势之间的密切关系, 意识到绩效管理的重要性, 并且已经在着手实施绩效管理。文章主要是针对华北制药集团公司绩效管理的现状, 提出了构建绩效管理体系的设想。通过在职能部门探索性地实施绩效管理, 总结出了一些做法和经验。同时, 对下一步如何改进此项工作也提出了新的思路。

关键词：职能部门,绩效管理,实施

参考文献