公共部门绩效管理研究

公共部门绩效管理研究（精选12篇）

公共部门绩效管理研究 篇1

作为在具有两千多年封建传统基础上建立起来的社会主义初级阶段的国家, 中国公共部门还存在着传统官僚制僵化、民主集中制失衡 (民主若弱于集中) 、事责权利不匹配等弊端, 而引入部门绩效管理是一种有益探索。公共部门绩效管理师利用绩效信息协助设定既定的绩效目标进行资源配置与有限顺序的安排, 以告知管理者维持或改变目标计划或措施, 并且报告成功符合目标的管理过程。它是将过程管理、目标管理与结果管理有机结合的管理方式。受其启发, 本人根据当前企业正在推行的管理创新工作, 尝试提出一种公共部门绩效管理“目标指标-职能责任-跟踪反馈-评估改进-考核激励”“五个体系”闭环运行的思路。

一、着眼于目标量化, 建立目标指标体系, 推动政府资源全优化聚焦, 解决“干什么, 干到什么程度”的问题

对于公共部门活动的绩效等级上的具体绩效要求就是绩效目标。一般按照几个等级确定不同等级具体机型在效率、效益、费用、服务水平、公共责任等方面的要求和目标。我们为避免挂一漏万, 可先从宏观方面着眼: (1) 从四大职能角度设计指标项目。作为社会主义市场经济条件下的公共部门, 一般具有政治、经济、文化、社会等四大职能目标。各级公共部门据此列出最重要重点工作或项目, 并进一步分解或分组。每个项目或工作都是由各个环节或多项行动组成的, 通过对各个环节的目标设定, 或者为零, 支撑整个工作的总体目标。每项工作进行量化或节点化, 细化到人头, 用政策的形式固定下来, 作为运行、跟踪、考评依据。党群系统作为中国特色政治体制下的准公共部门, 也要分别建立相应的指标体系。 (2) 从“三个对标”视野确立指标数据。对于公共部门目标指标项目, 原则上都确立量化指标, 效果不能量化的, 量化措施指标。在可量化计算的项目应该计算“效率”指标, 不可量化的, 可对“效益”作出描述性的目标设定;重点职能工作, 可以通过明确时间节点来量化。要分别从本部门、本单位当年最好水平对标, 本部门、本单位发展历史最好水平对标, 同地区同系统主要可比最优指标对标, 着眼于进入前三、“坐三争一”, 保证指标确立具有先进性和可行性。 (3) 从“两个扎根”实践考量指标依据。首先是扎根实际。坚持从实践中来到实践中去, 做深入细致调研, 这样的指标才有可执行性。其次是问计于“民”、问“需”于民。一方面从群众中来, 到群众中去, 吸收集中基层群众的智慧, 一方面掌握群众需求, 体现人本管理。

在设计指标时, 要把握好几对关系:数量指标与质量指

责任编辑:张丽

标, 肯定性指标与否决性指标, 技术性指标与民主性指标, 客观性指标与主观性指标, 支出指标与回报指标, 工作指标与业绩指标, 行政成本指标与业务成本指标, 个体指标与团队指标等等。由于这些目标指标具有经常的变动性, 因此在建立绩效指标体系时应该有一定弹性和灵活性, 并不断接受重新检查和修改。

二、着眼于职责细化, 建立职能责任体系, 推动公共部门全战线行动, 解决“谁来干”的问题

(一) 从“三向到位”维度实现责任分解

分别由部门一把手亲自负责, 按照组织架构, 坚持纵向到底、横向到边、定向到位的原则, 从三个维度进行责任分解: (1) 将每一项指标按照职责分工进行逐层细化, 使每项指标得到细化支撑, 形成树形支撑结构, 确保各项指标下级大于上级、一级保证一级。 (2) 将每个层面所承担的所有指标对应到每个责任主体, 形成矩形结构并进行汇编, 确保各项指标一个对一个。 (3) 无论横向还是纵向, 都要定向到人, 实现事责权利匹配、人事统一, 实现每个责任主体承担指标精准化、个性化, 形成“层层传递压力, 人人贡献力量, 部门重担人人挑, 人人肩上有指标”。

(二) 从“三线并进”途径建立责任契约

将责任层层明确, 在指标分解过程中, 采取签订责任书的形式并予以落实。责任书的内容主要包括:承担的指标、指标得分权重、重点工作、计分办法、奖惩办法等。第一条线是层级线, 分别由上级与下级签订集体责任书;第二条线是职能线 (系统线) , 由部门内的各职能处室或业务系统签订责任书, 如维稳责任书、安全环保责任书等;第三条线是个人线, 由上级主管分别与下级人员签订责任状, 并汇编成册, 形成横向到边、纵向到底、多层级、全贯通的契约关系。

以上自认体系的关键因素有两个, 一是分权机制。绩效管理强调的是结果为本, 必须让管理者为其工作结果承担责任, 这就需要有分权机制, 比如组织授权、雇员授权、社区授权等。二是责任机制。“领略了自由之后, 便要品尝责任的滋味, 这种责任以绩效和收入定期的评估方式出现”。责任机制说到底就是组织到底对谁负责、责任负责, 因此责任机制与绩效管理紧密相关。

三、着眼于督导“动”化, 建立跟踪反馈体系, 推动工作人员全过程调控, 解决“干到什么进度”的问题

建立跟踪反馈体系的重点是动态跟踪和过程控制, 是保证目标完成、达成绩效的关键环节。一是从作风转变入手建立上级机关督导跟踪体系。由上级机关对下属单位或系统跟踪, 采取“听、看、问、查、评”5种方式进行集中跟踪检查督导, 动态反馈, 并帮助现场解决相关难题。在此基础上, 每名检查人员或检查组定点联系1~2个被检查单位, 确保每1~2个月对联系单位进行一次现场复查, 季度讲评、半年通报、全年兑现。在此基础上, 在部门本级机关也探索建立“节点跟踪、当月总结”的跟踪体系。由各职能部室结合岗位重点工作以及上级交办的各项任务建立时间节点, 跟踪各项任务是否在时间节点内完成, 并针对在工作过程中出现的各项问题进行讨论解决;当月总结部室完成的主要工作、重点工作、承担预算指标完成情况, 以及需配合其他部室完成任务的进展情况, 存在的问题, 布置下月工作任务。二是从管理提升入手建立绩效运行跟踪体系。按照时间节点, 没有完成滚动的进入下个节点。

四、着眼于对标优化, 建立评估改进体系, 推动各项工作全方位超越, 解决“怎么干, 干到什么标准”的问题

(一) 立足自身既定目标指标评价计划执行

围绕四大职能指标设计的数值或节点推进情况, 以及责任分解、跟踪配套等情况进行评价, 以明确差距, 找准改进方向, 落实改进措施, 甚至调整完善指标。

(二) 对照参考“两大标杆”评价计划执行

首先是以本单位历史水平为标杆对比分析, 对没有完成的指标及时分析原因, 要将指标滚动到下月, 并制定切实可行的措施, 确保下月完成滚动预算。其次是切合实际选择比自身优秀的国内外一个或多个单位、机构的全部或部分项目指标, 开展评价, 真正促进企业各项指标逐步提高。

(三) 根据比照一般指标体系评价计划执行

即所谓的4E (economy, efficiency, effectivenes s, equity) 。 (1) economy, 经济, 比的是“少花钱多办事”。 (2) efficiency, 效率, 比的是“同投入多产出”, 体现在生产服务效率和资源配置效率等方面。 (3) effectiveness, 效益。一类是现状的改变程度, 另类是现象 (如违法犯罪) 的改变幅度, 三类是公众的满意程度。 (4) equity, 公平。以上四个方面的对标标准共同构成了公共部门绩效管理的综合评价体系。在经济标准内, 评估成本与资源, 在效率标准内, 评估资源与产出, 在效益标准内考虑产出与效果, 在公平标准内, 考虑是否增进公平程度、符合公众利益, 在这样的紧密相连、环环相扣的评估中, 公共管理部门的整体绩效才能真正实现。

在以上对标结果基础上, 划分评价等级, 达到和超过先进指标或者既定指标的为A级, 重新选择更高水平的标杆, 或者动态提升既定指标;对达到先进指标或既定指标90%以上的为B级;对达到先进指标或既定指标70%以上的为C级;对达到先进指标或既定指标70%以下的为D级, 梳理差距产生的原因, 找出短板和风险点, 制订针对性的改进措施和防范措施。

以上措施的实施, 还要依赖于信息管理体系, 条件成熟, 可以建设电子化政府, 从而为公共部门闭环管理提供数据支撑 (当然绝不仅限于此, 比如还可以为决策服务) 。要借助信息管理系统, 全方位广发收集涉及评估部门管理绩效的各方面信息和资料, 包括服务承诺、计划方案、工作报表、责任书、解决实际问题数量、实际取得的工作效果、社会效果、重大决策过程、成果鉴定等。资料的准确性对于绩效评估关系重大。

五、着眼于兑现硬化, 建立考核激励体系, 推动

管理人员全身心投入, 解决“干好干坏对责任者怎么样对待”的问题

导致公共部门低效的重要原因是缺乏动力机制。如果即使绩效再好, 责任者得不到好处, 绩效再差也得不到风险惩罚, 那么绩效评估也失去了意义。因此必须建立有效的激励约束机制。这就需要分类分层签订绩效考核责任书, 采用定期考评、层层考评、全面考评等主要手段考评为A (95分<分值≤100分) 、B (80分<分值≤95分) 、C (60分<分值≤80分) 、D (分值≤60分) 或优、良、中、差等四个等级, 并严格兑现。绩效考核结果与以下方面挂钩。一是与岗位薪酬挂钩, 突出考核兑现针对性。二是与选人用人挂钩, 突出考核兑现导向性。三是与评先树优挂钩, 突出考核兑现激励性。四是与管理“权限”挂钩, 突出考核兑现匹配性。对于绩效考核较好的公共部门或政府, 可以调整扩大其行政区划和范围, 使其有更大管理“平台”, 反之予以紧缩。同时放松户籍管理制度, 允许居民自有流动, 让群众用“脚”说话, 离开那些行政绩效差的地区。

当然, 上述“五个体系”闭环管理推行也有一些客观主观难度, 一是公共部门产出难以量化, 二是公共部门目标缺乏准确, 三是公共部门绩效标准难以确定, 四是公共部门人员难以接受, 五是绩效信息系统不够完善, 六是公共部门利益可能冲突 (主要是因部门划分过细, 存在着部门利益, 将来可推动“大部制”来解决) 。但作为一种科学的管理工具, 笔者认为还是可以做一些试点, 需要公众参与、高层支持。总得有“第一个吃螃蟹的人”。

参考文献

[1]李鹏.公共管理学 (第一版) [M].中共中央党校出版社, 2006年11月.[1]李鹏.公共管理学 (第一版) [M].中共中央党校出版社, 2006年11月.

[2]潘云良.现代企业管理 (第一版) [M].中共中央党校出版社, 2006年5月.[2]潘云良.现代企业管理 (第一版) [M].中共中央党校出版社, 2006年5月.

[3]刘碧强等.公共部门目标管理浅议[J].北京市财贸干部管理学院学报, 2003 (2) .[3]刘碧强等.公共部门目标管理浅议[J].北京市财贸干部管理学院学报, 2003 (2) .

公共部门绩效管理研究 篇2

A公司成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是经营指标的完成情况；对于非业务人员的考核，由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法使得员工的卷入程度较高。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管须访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

案例讨论题：

公共部门绩效管理研究 篇3

【关键词】公共部门 绩效考评指标 “5+N”指标模式

良好的绩效是公共部门提升国际竞争力、提升组织内部效率、回应公民权力的基础，而绩效评估是衡量公共部门运行“效率、效果、效益”的技术管理手段，而绩效评估的关键是绩效考评指标的设计。绩效考评指标是用于沟通和评估员工的定量化或行为化的标准体系，如何确定关键指标是绩效考评的核心步骤。

一、5+N指标模式

作为公共部门的人员，从宏观上来说，在行政级别上是按照国家行政机构的标准统一设置，具有相似之处；但是，从微观上来说，由于从事不同的工作岗位，不同的工作岗位，那么对组织产生的绩效也是不一样的。针对公共部门的特殊性与普遍性特征，对公共部门工作人员的指标设计主要包括两个部分，一类指标是通用类指标,具有普遍性的特征，是所有公共部门工作人员必须参与考评的指标；另一类指标是专用性指标，主要是根据不同岗位群体的差异性，而制定的具有针对性的指标，是具有差异性的。因此，绩效考评指标设计主要采取“5+N”模式。一是通用类指标，主要是被考评者需要具备的知识、技能、能力和特质，是工作情景中个体的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征，主要是从德、能、勤、绩、廉五个方面的要素进行考评，也就是所谓的“5”；另一类是专用性指标，主要是有岗位的特殊性来决定，根据其所胜任的工作责任和工作职责范围的大小，来决定其考评内容，具有针对性，因此为“N”。

二、5+N指标模式的设计

考评指标是整个绩效考评的核心，指标反映组织的工作方面和目标，指标设计的合理、科学与否，是绩效考评成败的关键。通过收集公共部门内部相关资料、咨询、座谈、相关专家意见、公共部门的实践经验，采用结合层次分析法，对公共部门工作人员的绩效考评指标进行逐层的分解。以下以党政领导班子中党政正职的指标设计为例，德、能、勤、绩、廉、X，5+N个要素就构成了党政正职绩效考评的一级指标（见图1）。

在上述一级指标的设计中，对公共部门工作人员的考评主要是从上述5+N个因素来进行，既有定性的指标，也有定量的指标，体现了指标设计的原则。

“德”，是伦理学上的概念，对公共部门工作人员进行“德”的考评时，极少有关注个人的道德操守的，诚然，我国公共部门首先必须政治合格，但是政治不等于道德操守，不应把二者混为一谈，应将德与政治分开各自作为独立的考评指标，我国公共部门工作人员的德应当具有伦理学意义上的一般内容，如诚实、正义、爱心、责任感以及人文关怀等，更重要的是作为一名人民公仆在工作与生活中的一致性，个人职业道德等。

“勤”,对于公共部门工作人员，勤一般可以理解为工作态度、出勤情况等。我国公共部门工作人员考评的勤，在于正确评价其敬业精神,以勤勉为主要特征。然而，敬业精神毕竟是个人的一种内心信念，难以作客观化的考评。所以，把工作态度、出勤情况等作为评价我国公共部门工作人员敬业精神的主要依据。

“能”在考评中不仅指专业能力,“能”还应当包括社会工作和生活经验表现出来的综合能力。

“绩”是指公共部门工作人员一定时间里所完成的工作任务的数量、质量、效果等。

“廉”是近年来才新增加的一项指标，随着公民社会的日益成熟，“廉”被前所未有的强调，从“德”的考评指标中独立出来。

“专用指标”主要是根据岗位的分工和特征来选择，不同的岗位要求，来确定其考评因素。比如分管物质建设的领导，作为一种领导职务，所赋予的特殊岗位职责与要求。“物质文明建设”是考察其政绩的主要因素之一，它包括地区经济的发展、招商引资、农民生活水平等。

然后进行二级指标的分解。在专用指标，以党政正职的“物质文明建设”考评指标为例，来进行分解（见图2）。

可以看出在二级指标中，仍有些指标比较笼统，需要进行再次分解，比如B12指标“团队协作性”，主要是指表现出对团体工作主动参与及配合的程度，并能带动其他成员维系团队的合作，可以分解为三个三级指标（见图3）：C121＝配合工作、C122＝促进和谐、C123＝鼓舞士气；配合工作，即按照工作分配，配合团队工作；促进和谐，即能诚心配合团队并与他人合作，会自愿及主动去促进团队的和谐；鼓舞士气，即会去创造及带领团队的气氛，并鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。

以类似的方法，对其它二级指标进行分解，依次类推，形成完整的绩效指标分解。

1、通用指标指标分解。通用指标包含一级指标5个（如图1），二级指标21个（如图2），通过对二级指标的分解，三级指标为44个，对公共部门工作人员的实际考评指标总共为48个（44+4）。

二级指标中可以分解的17个指标，是从量化和细化的角度来进行分解。“奉献精神（B11）”，分解为“不计个人得失(C111)”、“爱岗敬业(C112)”、“乐于助人(C113)”三个指标，其中考评指标的信息来源主要是被考评者日常工作的表现，同事、直接领导是最熟悉的，信息比较准确。“团队协作性（B12）”，是工作中“德”的一项重要考评要素，因为一个组织的工作不是一个人可以单独完成，需要其他部门、同事的配合，讲究协作的意识，主要从“配合工作情况（C121）”、“促进和谐（C122）”两个方面来考查，一是具体的工作配合程度，二是在处理事情上的协作意识和大局观念。“组织纪律性（B13）”，作为“德”的一个重要组成部分，主要是从“遵守相关法律与制度（C131）”、“与组织保持一致（C132）”两方面来考评。把“职业道德（B14）”作为考评“德”的一个要素，是对“德”内涵的延伸，主要从“职业态度（C141）”、“职业技能（C142）”、“职业纪律（C143）”、“职业作风（C144）”四方面进行考评。公共部门工作人员的一言一行都关系到党和国家的形象，对其考评不仅是工作中考评，也要深入其生活中，因此，把“生活作风（B15）”考评作为考评“德”的一个重要的要素，分解为“生活态度（C151）”、“生活行为（C152）”、“个人情趣爱好（C151）”三个方面。思想政治（B16）是“德”考评的首选要素，分解为：“政治立场（C161）”、“理论修养（C162）”、“政治素质（C163）”三个方面，“理论修养”主要是其对党的思想、政策方针的理解程度与学习程度，“政治素质”主要是考查其对政治理论的实践程度、以及自我思想觉悟。对“勤（A2）”的考评，也是分解为4个二级指标，逐步分解为8个三级指标，并从以下指标来进行考评：“出勤情况（C211）”、“周工作量（C212）”、“工作心态（C221）”、“工作行为表现（C222）”“坚持原则（C231）”、“服务意识（C232）”、“学习精神（C241）”、“刻苦意识（C242）”。对“能（A3）”，具体分解到各种能力的考评，分解为5个二级指标，9个三级指标，即：“内部日常工作（C321）”组织能力、“大型活动项目（C322）”组织能力、“与组织内部人际沟通（C331）”、“与组织外部人际沟通（C332）”、“创新能力（C341）”、“执行能力（C342）”、“学历层次（C351）”、“吸收新知能力（C352）”、“本职工作的专研（C353）”。对“绩（A4）”的考评历来是我们绩效考评重点，主要从以下9个三级指标进行考评：“完成工作率（C411）”、“工作进度率（C412）”、“工作重要性程度（C421）”、“成本率（C421）”、“合格率（C423）”、“工作收益率（C424）”、“顾客满意率（C424）”“嘉奖的总次数（B431）”、“嘉奖级别（B432）”。“廉（A5）”一直是作为“德”考评的一个组成部分，单列出来考评主要是从“以身作则（B51）”、“廉洁奉公（B52）”、“行为准则（B53）”，三个方面来进行考评。

在二级指标中，其中有4个指标：“分析能力（B31）”、“以身作则（B51）”、“廉洁奉公（B52）”、“行为准则（B53）”，是最后的分解，不必要进行再次量化和细化。“分析能力（B31）”指标主要是指个人思维方式和习惯，这与一个人的教育背景、生活经历有极大的关系，不能够进行再次分解，只能根据上级领导和同事通过日常具体工作的接触，来主观的评价；在一级指标中，“廉（A5）”作为一个单一的一级指标单列出来，反映了它的现实意义，我们对它的分解形成了3个二级指标：“以身作则（B51）”、“廉洁奉公（B52）”、“行为准则（B53）”，然而这三个指标是从道德意识层面、制度层面进行分解，具有鲜明性，在实际考评中，容易执行，但是“廉”主要是从道德意识上自我约束。

2、专用指标分解。在专用指标，我们主要是以分管经济建设的党政领导为考评对象，来进行指标的设计，那么对其考评主要是“物质文明（A6）”的建设，对“物质文明（A6）”这个指标进行分解，形成4个二级别指标：“经济发展（B61）”、“招商引资（B62）”、“人民生活水平（B63）”、“生态环境（B64）”，对这四个指标我们进行进一步的分解，并进行了指标的量化，形成了11个三级别指标，那么对分管经济建设的领导的物质建设考评主要是从11个指标来考察，当然，不同的工作岗位要求与特性，设计的指标也不同。例如：作为全面管理的党政领导，我们的“N”指标的设计也要从“经济建设”、“社会发展”、“可持续发展”、‘民主和党政建设”方面进行考评与分解。对“社会发展”这个指标可以分解为：科技发展情况、教育发展情况、文化发展情况、卫生发展情况、体育发展情况、社会保障工作六个主要指标；对“可持续发展指标”指标可以分解为：人口和计划生育工作、环境资源保护、土地资源保护、绿化工作四个指标；对“民主和党政建设”指标可以分解为，政治文明建设、精神文明建设、党风廉正建设、党的建设五个指标。因此，对“N”指标的设计具有针对性、专业性，视不同的岗位性质而定。

总之，对公共部门工作人员的考评指标采取“5+N”设计模式，其中5个一级指标是缺一不可的，“N”具有针对性，试具体情况而定，这种模式的设计遵循了绩效考评指标设计的原则，也是符合我国国情和公共管理部门的特点。

【参考文献】

[1]卓越：公共部门绩效评估[M]，中国人民大学出版社，2004.

[2]周凯：政府绩效评估导论[M]，中国人民大学出版社，2006.

[3]范伯乃：政府绩效评估理论与实务[M]，人民出版社，2005.

[4]赵曼、陈全明：公共部门人力资源管理[M]，清华大学出版社，2005.

[5]莱瑟姆（加）韦克斯利：绩效考评致力于提高企事业组织的综合实力[M]，中国人民大学出版社，2002.

[6]佛洛伦斯.斯通：绩效与奖励管理[M]，华夏出版社，2004.

公共部门绩效管理研究 篇4

党的十八大明确提出我国行政体制改革, “要按照建立中国特色行政体制目标”, 建设“职能科学、结构优化、廉洁高效、 人民满意的服务型政府”。党的十八届三中全会进一步提出, “必须切实转变政府职能, 深化行政体制改革, 创新行政管理方式, 增强政府公信力和执行力, 建设法治政府和服务型政府”。 公共部门作为管理各项社会公共事务, 向全体社会成员提供法定服务的政府组织, 特别是基层公共部门, 作为密切联系群众的最后一公里, 其组织成员作为服务群众的最直接载体, 进一步完善公共部门绩效管理, 客观公正地评价组织成员的工作, 激发他们的工作热情, 督促其提高工作效率和服务质量, 是建设人民满意的服务型政府, 缓解社会矛盾压力, 构建和谐社会的迫切需要。近年来, 公共部门在绩效管理的实践中经过不断探索, 建立了较为完善的制度, 为内部管理的制度化正规化建设打下了基础, 但由于绩效管理在我国公共部门中推广运用的时间较短, 各级公共部门对绩效管理理论、具体实践等研究不足, 多数还只是按照上级的指示命令行事, 呈现出“运动式”、“跟风式” 特征, 在具体施行过程中有不少值得注意和不容忽视的问题。

1公共部门绩效管理存在的问题

1.1绩效管理制度不尽科学

绩效管理是一个促进组织绩效不断提升的循环系统, 包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效结果反馈运用等环节, 不等同于绩效考核。绩效考核仅仅是绩效实施过程的一个组成部分, 仅仅关注绩效考核远远不足以发挥绩效管理的作用, 有时候甚至会起到相反的作用。目前, 在我国公共部门中, 绩效管理被片面地理解为绩效考核, 绩效管理制度设计成了绩效考核制度, 绩效计划、绩效沟通、绩效结果反馈运用等关键环节没有包含在制度中, 亦或只是简单几句话带过。即使是在绩效考核制度的设计上, 也存在着考核标准定性成分多, 考核周期过长, 考核维度不全等问题。

1.2绩效管理机制尚未建立

绩效管理从绩效计划的制定到绩效结果反馈运用, 需要组织内部的业务、学习培训、组织人事、后勤财务等处 (科) 室的紧密配合。我国公共部门的内部职能配置、组织结构和运行机制等, 仍停留在原有模式上, 没有根据绩效管理的需要进行重新调整和区分, 也没有建立一套相应的协作机制, 只是在组织人事处 (科) 室的工作职责中增加了绩效考核的内容, 一些单位的组织和人事工作还分属不同科室, 业务处 (科) 室认为绩效管理与己无关, 甚至不配合不合作, 使得绩效管理效果大打折扣。

1.3绩效沟通环节不尽完善

绩效沟通是在我国公共部门推进绩效管理的核心环节, 是组织领导与成员之间从绩效计划到绩效实施整个过程直至绩效改进进行实质性面谈, 达成思想共识的持续过程。目前, 很多单位的绩效沟通仅停留在每年一度的绩效考核表格填写上, 管理人员根据组织成员的绩效考核表进行考核, 缺乏面对面的沟通交流, 以及在此基础上进行的绩效改进辅导。这种组织下达绩效考核表填写命令, 成员接受命令填写绩效考核表, 整个过程只是命令与接受命令, 组织成员始终处于被动接受的地位, 无法表达个人诉求, 很容易导致对立情绪, 不利于双方达成一致意见为了组织的目标而共同努力。

2我国公共部门现存问题的主要原因

2.1思想认识不统一

绩效管理具有有效推进组织战略实施, 构建和提升组织核心竞争力的战略意义。但是由于我国各级公共部门, 特别是在推行绩效管理过程中起关键和主导作用的公共部门的各级领导没有从战略的高度认识绩效管理, 对绩效管理的推行持不积极态度;组织成员感觉绩效管理改革就是降低他们的收入, 给他们带来的改变仅仅是1个月的工资, 分成当月发、季度发和年终发, 而且3次发的比以前一次发的还要少了, 普遍存在抵触情绪;群众将绩效管理当成是公共部门又一吸引眼球的噱头, 不认为是政府公共部门诚恳的自我革新, 不愿意参与到考核评价中去。

2.2专业人才缺乏

公共部门绩效管理是一项专业性较强的管理工作, 要求管理者不仅要精通本单位的业务知识, 而且具有相关的管理专业知识与专业技能, 特别要具备根据组织特点设置绩效管理体系的专业技能。我国公共部门现从事组织和人事工作的人员, 要么对专业管理知识不精通, 要么对本单位的业务知识不熟悉, 使得绩效管理很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性、主观性。我国公共部门的绩效管理工作大多放在组织人事处 (科、室) , 编制员额往往只有几个人, 负责绩效工作的往往只有1人, 要完成数十人或数百人的绩效管理工作, 力量明显薄弱。

2.3工作难以量化

绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都尽量以量化的方式呈现, 再据此进行绩效管理。公共部门为企业、群众提供的各种公共服务, 难以按统一标准衡量。公共部门数量庞大, 职位种类繁多, 职务层级复杂, 各部门负责的事务千差万别, 有些部门从事的是行政执法工作、有些部门从事的是项目审批工作、有些部门从事的是对外联系工作……部门之间缺乏提供同样服务的竞争单位, 内部成员之间的具体岗位职责各有不同, 加上经常需要“完成领导交办的其他工作”, 导致部门之间、组织成员之间难以按照统一的标准进行量化和比较。

3完善我国公共部门绩效管理的对策建议

绩效管理是一门“行重于知”的学问, 而方法应用的精髓, 在于理解和把握方法的精要, 处理好方法使用过程中的每一个环节。绩效管理虽然即使是在企业的实际运用中也遭遇了一些失败的案例, 但并不意味着绩效管理对于我国公共部门是不适合或不可能的, 关键是要通过研究国内外各种绩效管理理论, 去粗取精, 把握本质, 结合我国公共部门的工作特点和人员结构特点, 按照先易后难、由点及面、分行业类别逐步推广实施的思路, 组织管理学专家学者与行业专业人员一起共同参与研究和制度设计, 并在实践中不断完善和发展, 避免生搬硬套上级文件。当前, 各级公共部门首先需要在内部需要完善以下几个方面的工作。

3.1增进绩效管理认同感

理念是行动的先导。增进各级对绩效管理工作的认同感, 是我国公共部门推进绩效管理工作的先决条件。公共部门绩效管理的目的是提高公共部门工作人员的能力素质和部门办事效率, 更好地为人民群众办实事, 提高人民群众对政府的满意度。因此, 必须加强绩效管理重要性、意义和具体概念的宣讲, 使公共部门充分认识绩效管理的重要意义和作用, 在思想上达成共识, 改变对绩效管理的消极、抵触态度, 共同推动公共部门管理服务质量的发展提升, 赢得人民群众的认可。其中的关键是, 首先要解决组织领导和环节领导的思想认识问题, 其次是在绩效实施的过程中注重与组织成员开展持续的绩效沟通。

3.2健全绩效管理制度机制

科学合理的绩效管理制度机制是推进绩效管理有效施行的基础。我国公共部门要在内部建立完善的绩效管理制度机制, 并根据单位工作任务的变化、人员构成的变化、岗位设计的变化等新情况进行及时修订完善。在单位层面, 要有能够赢得所有成员认同并能够为之奋斗的明确的共同目标和愿景。在组织领导方面, 要设立主要领导参加的领导小组和业务、组织人事、财务等科室参加的具体落实小组, 建立相应的协同机制。 完善绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效结果运用各个环节, 将绩效管理的推进实施情况和实际效果作为对各环节领导的考核内容, 将组织成员对领导的考评、群众对部门的考评为考核的重要组成部分, 根据绩效考核结果实施严格的奖惩。

3.3培养绩效管理专业人才

人才是公共部门绩效管理工作深入推进的核心, 关系到绩效管理制度能否得到有效落实和能否产生好的效果。我国公共部门要从本单位职能定位的实际出发, 一方面在人才招聘时吸收引进公共部门行政管理方面的专业人才;另一方面要有针对性地加强绩效管理人才的培养, 形成以在职培训为主、个人自学为辅, 组织人事人员为主、部门 (处科室) 负责人为辅的比较完善的绩效管理人才培养体系, 培养一支适应公共部门绩效管理工作需要的人才队伍。就当前而言, 应分阶段、分层次安排各级公共部门组织人事人员参加各类绩效管理培训和专题讲座, 开阔他们的视野, 增强创造性开展工作的能力, 应特别重视对公共部门各级领导的培训, 通过介绍国内外公共部门绩效管理的基本经验, 研究绩效管理在公共部门管理过程中的地位和作用, 提高他们对绩效管理的认识水平。

各级公共部门是绩效管理落地生根, 并产生良好效果的最直接载体, 需要正确认识绩效管理的推进对我国公共部门全面建设发展的积极意义, 在西方管理思想的基础上融入中国的人性基因, 认真研究自身的组织结构、岗位设置和人员构成特点, 不断总结在推进过程中的经验教训, 逐步探索适合本部门的绩效管理模式, 依靠绩效管理推进公共部门的修身, 使我国的公共部门成为高效务实的、群众满意的公共部门, 为全面深化改革提供强大支撑。

摘要：当前, 我国经济体制深刻变革, 社会结构深刻变动, 利益格局深刻调整, 思想观念深刻变化。空前的社会变革, 给我国发展进步带来了巨大活力, 也带来了这样那样的矛盾和问题。公共部门进一步推进绩效管理, 实现自我革新, 已成为迫切需要。文章分析了当前我国公共部门实施绩效管理过程中存在的问题和不足, 借鉴西方公共部门和先进企业绩效管理的成熟经验, 对加强和改进公共部门绩效管理提出一些对策和建议。

关键词：公共部门,绩效管理,问题,对策

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].2版.上海:复旦大学出版社, 2013.

[2]孙林雪.我国公共部门绩效管理的不足及对策[J].中国矿业大学学报:社会科学版, 2008 (3) .

[3]曾维涛.我国公共部门绩效管理存在的问题及对策[J].四川行政学院学报, 2006 (5) .

[4]于巧华.军队领导高效管理之道[M].北京:军事科学出版社, 2009.

[5]包国宪, 王石.绩效评估:推动行政管理体制改革的新引擎[J].兰州大学学报:社会科学版, 2008 (3) .

公共部门员工绩效考核 篇5

摘要

本文主要针对公共部门人力资源管理中的公共部门员工绩效考核做出相关论述，主要包括绩效考核的基本含义，我国现代公共部门员工绩效考核出现的问题及解决途径。另外，也会对绩效考核的作用和意义做出一些强调。绩效考核作为公共部门人力资源管理中十分重要的一部分，近些年来已逐渐受到人们的关注。关键词：公共部门绩效考核 问题 对策 意义

一、公共部门绩效考核的含义

首先，目前对绩效界定侧重点各有不同，有的人侧重结果，有的人侧重行为，还有的侧重员工潜能与绩效的关系。个人认为，绩效确实与员工的潜能有关，它是可变动的，而变动的主要因素则是员工的潜能，也就是人的主观能动性。“绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。”[1] 这是对绩效的一种相对权威的定义。对于绩效考核的界定也有好几种描述，这里不再一一赘述。“绩效考核是人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考核目标，借助多种行为和标准化的测量技术和方法，收集有关信息，建立测量指标体系，设定工作标准，对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价。”[2]还有一种说法值得一提：“绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。”[3]我认为绩效考核就是运用一些手段和方法对员工的过去工作成果进行评价，并以此产生工作方面新的标准和目标。

二、公共部门绩效考核出现的问题

考核主体的失误造成考核偏差。由于负责绩效考核的工作也是由人来做，因此考核主体在考核时会自觉或不自觉地产生偏差。产检的偏差有从众心理、晕轮效应、刻板印象、自我比较误差和盲点误差等。从众心理主要表现在下级对领导的评价上，由于一些利害关系，导致他们不说真话而随大流。晕轮效应则是以点带面、以偏概全，这种误差比较严重。刻板印象是我们所说的偏见，即犯了唯心主义的错误，背离了马克思主义哲学。自我比较误差比较好理解，就是拿别人和自己比较，显然错误。盲点错误，即考核者和被考核者共同出现的问题被忽略。

定性有余，定量不足。我国考核公务员的标准主要是：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”[4]这种测评标准比较笼统，空泛。其实我国的这种考核标准主要考验公务员的自觉性和诚信度。但是从实际情况来看我国的公务员自觉性和诚信度并不高。因此整个的评价体系也就起不到太大的作用，虽然有些部门也做出了一些细则，但也是杯水车薪，起不了太大的作用。

绩效考核缺乏有效的外部监督。如果是一些私营企业自然不需要这一点。但是对于公共部门来说，外部监督十分重要。我国公务员的宗旨就是为人民服务。既然为人民服务，就有必要让人民群众参与到公共部门员工绩效的考核上来。因为有些工作就是和人民生活息息相关的。做得好不好，人民自然最有话语权。

三、关于绩效考核问题的对策

慎重选择考核主体，减少考核偏差。物理学上误差是允许存在的，生活中亦是如此。既然误差来自考核主体，那我们就应该慎重选择考核主体。像从众心理造成的误差，就要选择能够脱离利害关系的考核主体。而对于晕轮效应、刻板印象和自我比较误差的出现，则是由于考核主体强烈的主观意识。可在考核前对考核主体进行相应的培训和提醒。经培训无效者，剔除考核主体的群体。

建立细化的评价指标体系。由于公共部门工作性质、工作特点差异比较大。所以将评价指标细化有着极大的工作量。但是这种指标体系一旦建成，会使公共部门员工绩效考核的工作变得相对简单起来。我觉得虽然工作量大，但是将这些标准交给具体的、对应的部门来做，还是可以完成的。简单来说，就是各自制定自己的评价标准，最后合成整体的评价指标体系。

正式引入外部监督。据我所知，我国目前还没有人民对公共部门工作人员的绩效评价监督制度。公共部门也没有太过重视人民对公务员绩效的评价。虽然有些举报贪污腐败的案例，但方式并不够正式，只是随意地曝光严重的事迹以引起人们的注意而已。因此，正式的建立外部监督制度不失为考核和提高公共部门人员绩效的好方法。

四、公共部门员工绩效考核的意义

绩效考核有利于提高员工绩效。这就和学生考试一样，考试可以激励学生学习，但也会带来作弊。通过考核来激励员工固然不是上上之策，但也是没有办法的办法。我们毕竟做不到：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”[5]就像没有考试很少有学生去主动学习一样。

绩效考核有利于提高部门的工作效率。通过绩效考核使得大部分的员工工作积极性得到提高，从而能够提高整个部门的绩效。这样一来，部门的工作效率也会得到提高。不过如果考核过程中出现了不公正、片面的现象而没有及时纠正的话也会大大挫伤员工的工作积极性。

绩效考核有利于部门与员工之间的有效沟通。通过绩效考核，可对员工的工作状况进行反馈，而员工也可以指出工作中的困难和出现的问题对部门进行反馈。这样一来就能促进部门与员工的沟通，从而提高工作质量。参考文献：

[1]、[2]：孙柏瑛、祁凡骅：《公共部门人力资源管理》 [3]

：百度百科

[4]

：《中华人民共和国公务员法》

[5]

我国公共部门绩效评估问题探究 篇6

绩效评估；现状；原因分析；对策；趋势走向

[中图分类号]D630[文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）03-0014-03

绩效是一个内涵了多维要素的系统结构，通常包括经济，即要求组织以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务效率。公共部门绩效管理通常是指公共部门积极履行公共责任的过程中，在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理政治因素、刚性规范与柔性机制相统一的基础上，为获得公共产出最大化的过程。绩效评估是一种正式的员工评估制度，是绩效管理中一个重要的环节，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，绩效评估执行的效果直接影响了绩效管理的成效。公平、反应性、责任成为绩效评估的主流要素。

一、我国公共部门绩效评估的可行性

我国目前的条件已经使绩效评估具有可行性。主要是:第一，我国民主化进程取得重大进步，公共部门改革的深入进行为绩效评估的实施提供了基本的政治环境；第二，我们有西方各国逐渐成熟的公共部门绩效评估理论和实践的经验可借鉴；第三，现代信息技术、分析技术、预测技术的发展为公共部门绩效评估提供了技术支持。第四，开展绩效评估的社会环境正在形成。

二、我国公共部门绩效评估的现状

（一）存在问题

1.绩效评估工作基本上处于地方政府自发状态，没有统一规划

没有建立起战略规划、绩效计划和绩效报告等制度框架，绩效评估的随意性很大;缺乏统一的领导机构和绩效标准，部门各自为政，无法进行部门或地区间的比较评估。缺乏相应法律和制度作保障，缺乏激励机制和长效机制，实践中存在盲目性。

2.绩效评估的理论研究与实践脱节都照搬西方，效果不好

照搬西方管理模式虽然取得了一些成效，但也有很多问题。因为在西方，与绩效管理相关的政治制度和体制在已经非常健全和完善，而我国显然还不够。而我国历来“人治”的色彩浓厚，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的绩效管理，而现代绩效管理理念难以深入人心。

3.公共部门绩效评估机制不合理、体系不健全

绩效指标体系不全面，偏重于经济指标；绩效评价主体单一，社会公众的参与度低；评估程序不规范，评估技术相对落后。

4.理论引导力度不够，对政府部门绩效评估缺乏深入研究，目标界定不清，评估标准比较单一，评估结果缺乏实质性应用。有的领导干部对绩效评估认识不到位，对绩效评估重视不够，甚至有抵触情绪，致使绩效评估工作停滞不前。

（二）原因分析

1.政治体制不健全导致绩效评估不到位

在我国传统政治体制模式中，是领导偏好来决定绩效目标。领导关注什么，就考核什么，领导不关注就不考核或少考核。领导变，绩效考核也变。

以“各个击破”方式来设定绩效目标。即不同时期设定不同的中心任务，集中所有的力量来保障中心任务的完成。反映在绩效管理中，为完成一个绩效管理的指标，而淡化其他指标。其优点在于解决了突出问题，缺点在于不突出的问题被淡化，一些处于苗头阶段的轻度问题可能演化为严重的问题，成为下一个“各个击破”型绩效管理中心任务，形成恶性循环。

以政绩工程为核心来设定绩效指标。这表现为绩效管理中注重短期的、可显现工作成绩的内容，忽视有利于长期发展。组织的短期业绩得到彰显，可持续发展能力受到削弱。

2.绩效评价的公民导向不够

政府绩效管理同企业的绩效管理一样，是一项以顾客为导向的管理活动。目前，我国公共部门绩效管理的公民导向还仅仅停留在表面，与我国政治民主化的要求相差甚远。一是绩效管理指标设计时根本没有考虑公民这一维度。二是在政府不对社会公布自己的信息和对绩效考核关注的民意调查。三是行政部门自己花钱请一个第三方对公民的满意度进行调查，调查结果一般都很理想，但不真实。

3.我国绩效管理与评估理论研究不发达，技术应用不成熟。

绩效管理是一项技术含量较高的工作，需要运用专业管理知识进行系统、深层次的分析。随意地、想当然地设置指标因素会带来一系列的问题。

（1）指标设定过程缺乏环境变量的思考。如果不考虑环境因素，简单地用同一指标来同其他地区进行一样的评价，就明显有失公平，影响这些地区和人员的工作积极性。

（2）指标设定过程忽略指标内在本质的探究。绩效指标选择过程中，不能单看指标的表象，还要分析指标的内在信息与内在本质。如群众通过上访反映自己的情况，要求问题得到解决，这本身是对党和政府信任的表现。因此，将群众上访作为负面差错率考核指标本身就是不对的，这就忽略了指标内在本质的探究。

（3）缺乏定量的绩效评估方法。这是由于绩效评估人员的素质相对不高和公共部门的绩效评估的定量化难把握着两个因素构成的。

4绩效管理被用为政治手段，绩效管理中存在利益博弈

现实实践中，管理者常常使绩效管理沦落为控制下级的手段，成为使下级难受和不愿意接受的东西。从我国公共部门绩效管理的实践来看，一是绩效目标设计缺乏广泛参与，二是绩效管理过程缺乏预警，三是绩效结果缺乏沟通，四是绩效管理缺乏配套激励。

另外，评估各方对评估的目的、评估的导向性问题在认识上有偏差，评者大多居高临下，被评者多处于被动局面。而且评估结果是否公布、公布范围及是否与奖惩挂钩等等这些问题与评估目的没有很好地结合。评估因信息不对称导致参与评估者之间存在利益博弈。自评和他评之间也存在弄虚作假行为。

三、对策及建议

1．建立科学的绩效评估体系，实现绩效评估的长效化

绩效评估是一项系统工程。要使绩效评估形成长效机制，必须建立科学合理、结构完整、功能配套、操作易行的评估体系。这一体系既要关注政府绩效的总体部署、战略目标和规划，又要选择适当的绩效评估模式，体现分部门、分地区的特点。绩效评估体系具体应包括:评估指标体系、评估方式体系、评估程序体系、评估组织体系、评估制度体系、评估信息系统等。政府绩效评估体系的设计从长远看应致力于建立一套开放性和竞争性的公共资源配置机制，通过有效的绩效信息的提供，引导公共资源的有效配置和合理流动，从预算的高度约束和提高公共财政资源的配置效率和利用效率，推动公共管理型和服务型政府的建设进程。

2.树立良好的公共部门绩效管理的价值取向。价值取向的选择，是进行绩效管理的前提。在中国社会转型、体制转轨和制度建设这一特殊的历史时期，在公共部门中推行绩效管理就必须考虑将"3E+2"(分别是经济(Economy)、效率(Efficiency)、效益(Effect)、公平性和回应性)作为持续、长久的目标。在当前特别要强调公共部门在提供公共产品和公共服务上的公平性和适合公众需求的回应性。同时，要把这些目标进一步地落实到构建和谐社会中来。

3．从我国国情出发，进行绩效评估的试点建设

我国政府开展绩效评估必须立足国情，深入研究，渐进推行。要根据我国政府管理的历史传统、实际能力和制度环境等实际情况，提出政府绩效评估稳妥可行的实施方案，选择恰当的评估范围，在充分论证和试点的基础上，分步骤、有重点地实施。在制定绩效指标体系时，要按照政府的职能进行分类设计，经济发展与社会管理并重，管制职能与服务职能兼顾，近期要突出寓管理于服务之中，远期侧重服务职能;坚持定量指标与定性指标并注重定量指标，做到切实可行。

4.进一步完善相关的立法保障，完善公共部门绩效管理的配套设施，培育高素质的绩效测评人员，考核情况公开，减少内部博弈损耗，创造良好的绩效考核环境。

四、绩效评估未来趋势走向

1．评估的维度和指标趋向科学。绩效标准是绩效管理的核心。公共部门绩效评估应该包括经济、效率和效益和质量四个维度

2.绩效评估趋于法制化、规范化和综合化。现代社会的规范化发展要求公共部门绩效评估考核应规范化和法制化。同时，当代公共管理综合性的发展趋势也要求，只有汇集管理学、经济学、数学、统计学、系统工程和计算机软件开发等相关领域知识，集中攻关，才能保证绩效评估体系的科学、完整、规范，才能确保绩效评估取得圆满成功。

3．绩效评估中外部吸纳公众参与，内部建立一种员工与组织共同发展的评估模式。以后会建立一个完善的政府信息管理系统，扩大绩效评估的主体，让广大的人民加入到绩效管理当中，提高绩效管理的效率。绩效评估不仅是对个人的评估，也是对组织的评估，因此，会建立一种员工与组织共同发展的评估模式，在个人成长、组织发展、人民利益之间找到一个契合点，在科学进行绩效评估的同时，促进员工与组织的共同发展。

4.趋向个性化，即评估依据不同工作的特征来设置考核指标。不同的工作要求也不一样，因此应根据不同的工作性质，设置不同的考核指标，即个性化的考核体系建将会出现。在评估考核指标选择上一般应把握好以下关系:①内部指标和外部指标相结合;②数量指标与质量指标相结合;③肯定性指标与否定性指标相结合;④技术性指标与民主性指标相结合;⑤支出指标与回收指标相结合;⑥客观指标与主观指标相结合;⑦工作指标与业绩指标相结合;⑧行政成本指标与业务成本指标相结合;⑨个体指标与团体指标相结合。

5.趋向结果和质量导向

新公共管理运动在很大程度上表现为追求服务质量的运动。这里所说的质量，主要是通过调动所有人员的潜力，以最低的成本满足顾客的要求。这不仅表现为绩效评估考核中质量标准的增加，而且表现为全面质量管理、持续性质量改进在公共部门倍受青睐。

五、小结

公共部门绩效评估作为一种系统的、综合的公共部门再造措施，要对公共部门公共管理与社会环境之间的相互渗透进行重新思考。正确认识这一点，对我国营造有效推进公共部门绩效评估并发挥其作用的社会环境，有着十分重要的现实意义。公共部门绩效评估作为现代科学管理方法它的实施效果和发展前景，无疑会受到各种因素的影响，包括公众的综合素质与能力的影响。随着我国经济的发展和公民意识的觉醒，我国公共部门的绩效评估以后肯定会越来越科学和客观。

[1]蔡立辉.政府绩效评估:现状与发展前景[J].中山大学学报，2007，(5)

[2]中国行政管理学会课题组.政府部门绩效评估研究报告[J].中国行政管理，2006，(5)

[3]唐铁汉.加强政府绩效管理，深化行政管理体制改革[J].中国行政管理，2006，(3).

[4]祁光华，张定安.我国公共部门绩效管理问题分析[J].中国行政管理，2005，(8).

[5]付亚和，许玉林编著.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社，2005.

作者简介：

王琦，女，安徽萧县人，现为安徽大学行政管理专业研究生。

公共部门绩效管理研究 篇7

绩效理念最初源于私营部门的管理, 从20世纪二三十年代起, 绩效管理被运用于企业的人力资源管理, 20世纪70年代以后形成体系。绩效管理在企业管理中的成功运用, 使政府在进行自身改革时看到了借鉴的必要。20世纪80年代, 西方国家为解决普遍遇到的经济停滞、财政危机与公众对政府满意度下降等难题, 兴起了“重塑政府———建立企业化政府”的行政改革运动。在这场声势浩荡的改革运动中, 绩效管理———这个在企业管理中已经相当成熟的管理理念被引入公共部门。由此, 公共部门从过去单纯追求行政效率和管理秩序, 转而侧重服务质量、成本效用、顾客至上, 尝试运用尽可能少的投入获得更好的效果, 提高管理效率和效益。根据经合组织的统计, 20世纪90年代以来, 公共部门绩效管理在美国、英国、加拿大、丹麦、芬兰、挪威、德国、法国、新西兰等国都得到了广泛应用。随着我国社会主义市场经济的发展和政治体制改革的深入, 并鉴于绩效管理对推进行政体制改革以及提高政府行为效能的重要影响, 近年来, 公共部门绩效管理在我国已经初见端倪, 并渐成发展之势。越来越多的学者和改革家认识到公共部门绩效管理的发展意义与现实价值, 各级政府也在实践中有目的地将其付诸实施。例如中央政府确定了12个“金”字工程, 河北省施行“干部实绩考核制度”, 福建省实施“效能建设”, 山东烟台市推行“社会服务承诺制”, 江苏南京市开展“万人评议政府机关”活动等。

2 我国公共部门绩效管理存在的问题剖析

公共部门绩效评估作为政府再造的重要内容和根本性措施在政府公共管理实践中的广泛运用, 开创了当代公共部门吸收、借鉴私营部门管理方法与经验的先例, 为政府改革实践和公共管理理论研究提供了新的视野, 并在相当程度上带来了国家政府管理效率的提高和管理能力的增强, 各种社会危机和矛盾得到了缓和。大家知道, 公共部门绩效管理具有4个方面的意义: (1) 绩效管理是实现组织绩效的重要手段。 (2) 绩效管理是提高公共部门工作效率的动力机制。 (3) 绩效管理有利于政府信誉和形象的提高。 (4) 绩效管理是人力资源管理系统中各环节的重要依据。

随着我国加入WTO, 我国公共部门越来越重视绩效管理, 比以前更加关注公共期望的满足。社会政治经济的发展, 政府管理职能的扩大, 政府目标责任制的推行, 在理论和实践上取得了一定的成绩, 然而, 我国公共部门的绩效管理目前尚处于起步阶段, 实践中显露出一些问题, 值得我们关注与思考。

2.1 相关的理论研究和实践不足

公共部门的产出往往难以量化, 成本缺乏可比性, 因此评估标准的制定比较困难。对于绩效管理理论的研究, 要求研究者有多学科的知识背景, 如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等, 对研究人才的要求很高。公共部门绩效管理还会受到政治、经济、历史、文化等多种因素的制约, 特别是受到我国的国情、体制和传统行政作风的影响, 研究难、见效慢, 加上我国开展公共部门绩效管理起步较晚, 现在基本上还处于初级阶段, 相关的理论研究与实践不足。

2.2 缺乏绩效管理的制度基础

在绩效管理的制度基础方面, 政府的职能配置、组织结构和运行机制等, 仍停留在原有行政模式的基础之上, 绩效管理的效用难以有效发挥。当代西方国家公共管理中所蕴涵的分权化管理、责任机制、结果为本、顾客导向等理念及其方法, 为公共部门绩效管理和评估提供了有效应用的制度基础。从我国政府机构改革的进程看, 这些先进管理理念仍有待于行政改革的进一步深化而予以逐步建立和完善。

2.3 绩效管理及评估技术上的问题

绩效评估是进行绩效管理的重要一环, 成功的绩效管理需要组织具有一定的评估基础和评估能力。评估基础需要组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等具备基本的合理性。评估能力主要是指评估数据管理能力, 包括在数据生成、收集、处理、分析等工作上所能承担的工作量和复杂程度。 (1) 评估能力与评估基础有很大关联, 例如在运营流程、组织结构还没有理清的情况下, 不仅难以生成有价值的绩效数据, 而且对数据收集也会造成很大的困难, 更勿论绩效数据的评估和处理。

2.4 维度体系不够健全

我国的政府绩效评估体制单一, 多数是政府内部评估, 缺乏民众的参与, 就是在政府内部大多也是上级对下级的评估部门的自我评估较少。群众性参与的评估也就是所谓的“公民评议政府”, 由于信息不对称, 不仅无法进行评价, 而且各个部门由于考虑自己的利益, 无论是材料的收集还是处理分析都存在“暗箱操作”, 从而影响整个结果的客观性和准确性。特别是缺乏第三方评估。第三方评估由于多是该领域的专家和学者组成, 且这些人大都掌握专业知识, 信息面较广, 又与被评价者没有利益冲突, 更能客观公正地做出评价。第三方评估虽然在部分省市已有了雏形, 但相对于成熟、发达的政府绩效管理国家还有很多需要改进的地方。

综合上述存在的问题, 认真加以分析不难发现, 造成我国公共管理部门“管理低效”的原因主要是: (1) 公共部门的垄断性特征。 (2) 公众监督的乏力。 (3) “目标取代”现象突出。因此各级各部门要认真对待, 强化措施, 充分发挥公共管理部门的社会作用。

3 改善我国公共管理部门绩效管理的对策

3.1 加快转变政府职能, 精简机构

坚决把政府不该管的事交给企业、社会组织和中介机构, 充分发挥市场调节、企业自主和社会自治的能力。政府应该管的事情一定要管好, 在继续抓好经济调节、市场监管的同时, 更加注重社会管理和公共服务, 把财力物力等公共资源更多地向社会管理和公共服务倾斜, 把领导精力更多地放在促进社会事业发展和建设和谐社会上。

3.2 引入竞争机制, 实现公共管理主体的多元化

公共部门对公共管理活动的垄断很大程度上导致了公共管理效率的低下。因此, 在公共部门领域引入竞争机制, 打破公共部门的垄断局面, 实现公共管理主体的多元化, 是提高公共部门效率的重要途径。正如文森特﹒奥斯特罗姆所指出的, “每一公民都不由‘一个’政府服务, 而是由大量的各不相同的公共服务产业所服务, 大多数公共服务产业都有重要的私人成分。”这意味着随着经济领域和社会领域自组织力量的发展, 政府等公共部门作为公共领域垄断者的单中心治理模式已经发生改变。公共领域的治理已出现了某种多中心倾向。

3.3 强化对公共部门的有效监督

根据公共选择理论, 在市场上活动的公共管理主体也是利益最大化集团, 其成员也是追求利益最大化者, 在权力不受制约的体制下, 公共部门成员自动代表公共利益只不过是人们的一种美好的愿望。同时, 公共部门效率低下的一个重要原因是公共管理主体尤其是政府公共部门内部的“目标取代”和预算最大化行为, “官僚病”较易盛行。因此, 应强化对公共部门的有效监督和制约, 建构一整套与社会主义市场经济体制相适应的廉洁自律机制、公正待遇机制、监督防范机制和惩治腐败机制, 使公共部门工作人员不愿腐败、不必腐败、不能腐败也不敢腐败, 促进公共部门改进工作作风, 提高办事绩效。

3.4 增强公务员的服务意识

我国的政府与社会的关系是在长期的计划经济基础上形成和发展起来的, 政府凌驾于社会之上, 社会不发达、社会自治能力差;现阶段公共管理中存在的官僚主义、腐败现象、公共责任虚化、官员及工作人员遇事对上不对下、对官负责不对民负责等消极现象, 与政府机构及其人员没有摆正自身的位置、没有处理好政府与社会的关系有密切关系。我国的行政体制改革, 应根据市场经济的要求, 着力于建立一种新型的政府与社会的关系, 克服目前在这种关系中存在的种种弊端, 大力发展和培育社会力量, 增强社会自治能力;政府组织及公共部门必须有强烈的服务意识和公共责任感, 必须改善政府与社会的关系, 努力提高管理水平和服务质量。

3.5 改进我国政府绩效评估办法

(1) 建立起科学、全面、合理的评估体系。对政府的考核与政府部门的考核应该制定不同的考核目标体系, 要树立科学的发展观、正确的政绩观, 考核目标要由单一对GDP增长数量和增长速度的追求, 代之以政治文明、物质文明、精神文明协调发展并重。

(2) 规范政府绩效评估的程序。没有科学的评估程序就很难有科学的评估结果。在我国, 当务之急是借鉴先进国家的经验和做法, 通过完善政策和立法, 使我国政府绩效评估走上制度化、规范化、经常化的道路。

(3) 使政府绩效评估主体多元化。评估主体应包括党政机关、相关专家和社会公众, 改变以往单纯靠党政机关评估的单一主体形式, 逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并重。

摘要：公共部门对员工绩效实施科学的管理已经成为人力资源管理工作中一项重要的开发工具, 现代公共部门以向公民和社会提供优质高效的服务为宗旨, 以提高服务绩效为目标。但在人力资源绩效管理的具体实践中, 却存在各式各样的问题, 严重地妨碍了人力资源绩效管理应起的作用。针对这些问题, 结合我国的实际情况找出原因, 并提出了相应的解决途径。

关键词：公共部门绩效管理,人力资源管理

参考文献

[1]刘旭涛, 政府绩效管理——制度、战略与方法[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[2]王谦、李锦红, 政府部门公众满意度评价的一种有效实现途径[J].中国行政管理, 2006.

[3]卓越, 公共部门绩效评估的主体建构[J].中国行政管理, 2004.

[4]陈振明, 公共部门绩效管理的理论与实践[J].中国工商管理研究, 2006.

[5]马国贤, 政府绩效管理[M].复旦大学出版社, 2005.

公共部门绩效管理研究 篇8

绩效管理是当代世界各国行政改革的潮流, 它盛行于上世纪90年代的西方国家, 对于发展中国家意义更加重大。目前中国处于社会转型的关键时期, 面临许多体制性障碍。为此, 党的十六大提出, “要进一步转变政府职能, 改进管理方式, 推行电子政务, 提高行政效率, 降低行政成本, 形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效”的行政管理体制。这个行政管理体制的建立有赖于绩效管理和评估机制的建立和完善。因此, 本文将从中国公共部门绩效管理存在的问题入手, 分析公共部门绩效管理存在问题的原因, 并提出一些建议。

绩效管理是一种管理工具, 也是推动各个公共部门提高工作效率和建设效能政府的有效机制。在企业的人力资源管理中, 已经建立了以绩效为中心的考评、激励、培训制度, 从而在全社会形成了以绩效评价企业和领导者及员工的规则、惯例和传统。绩效管理现在在企业中蓬勃发展, 因为私人部门的服务是可以出售的, 因此绩效管理在私人部门是基本不构成问题。然而政府的绩效管理则比私人部门复杂, 因为它要面临如何将公共服务量化的问题。如果这种私域中牢固的以客观、真实的绩效为标准议事评人的做法一旦推广运用到公共部门, 就能见到实效。但是就目前情况来看, 我国公共部门并没有把绩效管理作为提高政府绩效和目标的有效措施, 只是流于形式, 敷衍了事。

2 我国公共部门绩效管理所面临的困境

绩效管理的理念一旦被引入公共部门的管理当中, 将会对公共部门起促进作用。但从我国公共部门绩效管理的实践情况来看, 仍然存在着诸多问题, 如评估主体比较单一, 过分强调经济增长, 重数量轻质量, 绩效反馈环节缺失, 没有完善的法律体系来保证绩效评估的实施等都影响了绩效管理实施的效果, 造成了理论和实践的脱节, 具体表现如下:

2.1 绩效管理的理念存在错位

绩效管理的理念决定绩效管理的方向和宗旨。但一直以来, 一些政府部门把绩效管理与政绩挂钩, 就盲目搞一些脱离实际的“形象工程”、“政绩工程”;同时由于我国受到较长时间计划体制的影响, 缺乏科学合理的统计法规, 改革开放后这种局面也没有得到彻底的改变, 在相当长的时间内由于实行GDP增长速度为主要标准的政绩考核体系, 地方政府只是遵循表面工程, 虚报数据, 导致数据的不真实性、不准确的现象时有发生, 而且, 公共项目目标隐含着许多价值判断和政治因素, 有些领导者并不愿意实行公共部门绩效管理制度, 在社会上仍然存在着以资历、亲疏关系作为选人议事的规则。为此, 我们应借鉴发达国家绩效管理的经验教训, 并在此基础上进行理论和实践方面的创新。

2.2 政府部门绩效评估科学化程度不高

绩效评估所具有的“横向”和“纵向”的特征不够明显, 评估方式比较单一, 绩效评估主要是上级行政机关执行, 社会公众参与较少, 评估的随意应很大, 只允许上级考核下级, 不允许下级考核上级。大都是敷衍了事, 持续的时间并不长, 规范性不强, 而且评估具有封闭性、主观性较强的特征, 透明化、公开化、客观性不强, 缺乏必要的社会监督机制。不同主体对同一绩效评估的结果是不相同的。同时在同级机关只有通过设立专门机构对各个部门绩效管理过程实施监督, 才能形成绩效评估制度的多维度制度, 因此, 为了保证评估结果的公正、公开、透明性, 应该有不同的主体参与绩效评估。

2.3 绩效评估缺乏统一的政策指导

我国地方政府评估实践近几年一直处于自发状态。到目前为止, 全国还没有出台一部相关的政策法规来规范评估的过程。由于我国公共部门的绩效管理没有相应的制度和法律作保障, 缺乏系统的理论指导, 因而实践中存在着很大盲目性, 造成了政府绩效评估持续性不强, 经验交流和推广不够。评估的广度、深度和力度都受到了影响。同时我们要确定长期的目标取向, 就公共部门而言, 其绩效管理的持续的、长久的目标取向则是“3E+2”。这里的“3E”分别是Economy (经济) 、Efficiency (效率) 和Effect (效益) 。“2”指的是公平性和回应性。我们政府部门不能再是盲目的追求“效率优先”的价值观, 在追求经济发展的同时要坚持社会的可持续发展观念。

2.4 绩效管理目标本身存在的问题

绩效管理目标缺乏准确性, 而且是一些公共管理部门由于利益主体意识, 总是试图表明公共项目的积极效果, 极力维护和提高其地位和权威, 而不愿接受来自外部的批评指正, 许多项目的表述过于笼统, 所反映的问题含糊不清。而且, 公共项目目标隐含价值判断和政治因素很难形成社会全体成员的一致看法。尤其是一些决策者出于政治上的一些原因, 故意把目标表述的模糊不清, 这些都给评估测度标准的选择带来混乱, 造成绩效实现难度的困难。

3 完善我国公共部门绩效管理的对策分析

3.1 政府绩效管理完善的一个重要途径就是引入公民参与机制

引入公民参与机制, 要落实到民众的满意度上, 民众能否满意取决于民众的需求能否得到满足。政府要让民众满足, 必须具备三个条件:首先是必须取得民众的关注与参与, 只有民众参与了, 他们才能以社会主人的身份对改进政府绩效管理提出要求。其次政府能顺应民意提供高质量的公共产品。如果政府不能提供民众满意的公共物品, 将会产生负面的结果。甚至对政府产生不良情绪。最后是政府要主动承担责任, 只有这样, 才能提高政府的绩效。

3.2 评估主体多元化

采用多元化的评估主体将保障绩效评估的全民性, 因为每个评估主体都有其特定的评估角度, 综合大多数评估主体评估的结果, 才能全面地客观地评定评估对象。这种多方面的参与方式不仅有利于调动各方面的积极性, 确保绩效管理目标的实现, 而且还可以避免单方面评估的局限性, 实现公平、公正、客观的评估机制。以此提高政府绩效管理评估的工作效率。

3.3 借鉴西方发达国家绩效评估的经验

纵观英美两国和其他发达国家推行政府绩效管理的历程可以看出, 他们实行绩效管理以政府改革为依托, 在政府改革的背景下得以产生并全面发展。可以说没有政府改革就没有公共部门的绩效管理。在政府改革过程中, 他们把企业管理的方式注入到政府绩效管理中去, 重新塑造了一个全新的形象。

3.4 完善相应的制度和法律

目前我国政府绩效评估处于自发状态, 没有相应的制度和法律保障。政府的绩效评估必须以一定的法律制度来保障、来规范。否则很难建立一套完善的绩效评估体系。立法是开展绩效评估的前提和基础, 通过制定法律规范, 借助法的力量推动政府绩效评估, 用制度来保障绩效评估的顺利进行, 是完善绩效评估体质的必经之路。

参考文献

[1]刘旭涛, 政府绩效管理——制度、战略与方法[M].

[2]卓越, 公共部门绩效评估的主体建构[J].中国行政管理, 2004 (5) .

[3]胡宁生, 构建公共部门绩效管理体系[J].中国行政管理, 2006 (3) .

[4]马国贤, 政府绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2005.

公共部门绩效管理研究 篇9

公共部门的绩效评估和绩效管理始于20世纪50年代美国的绩效预算制度。20世纪70年代以来, 西方国家普遍开展的“新公共管理运动”使绩效管理在政府管理中得到广泛的应用。20世纪80年代中期, 西方国家为应对科学技术的迅速发展、全球化和国际竞争日益加剧的环境条件, 为解决财政赤字, 树立公共部门为公众服务的形象, 普遍采取了以公共责任和顾客至上为理念的公共部门绩效评估改革措施。20世纪90年代公共部门的绩效评估得到较为全面的发展。我国自改革开放以来, 行政管理体制改革也逐步展开。为了建设廉洁高效的政府管理模式, 绩效评估也引起了公共部门的高度重视。

简单地说, 政府绩效评估就是某评估主体对某政府或政府机构工作成绩效率的基本评价和判断。它是一种有效的政府管理方法。随着绩效评估理念的不断完善, 公共部门绩效评估内容呈现出如下发展趋势: (1) 坚持公民导向; (2) 逐步走向制度化、法制化; (3) 主体多元化; (4) 技术不断成熟; (5) 评估的理念、方法和技术向世界各主要发达国家扩展。

二、公共部门绩效评估存在的问题

我国公共部门绩效管理在理论和实践上取得了一定的成绩, 但也显露出一些问题, 值得我们关注与思考。

(一) 公共部门绩效评估标准和绩效评估成本、产出难以量化。首先, 反映行政官员自身素质和自我修养的一些因素, 是定性程度较高、相对难以量化的内容, 需要细分到一定的程度, 才可能较为客观地反映实际情况。如果行政官员注重组织内部“团结”, 那么即使他在各个方面都表现平平甚至不合格, 他还是会得高分;而如果他在这方面做得不好, 那么即使他在实质上各方面都非常优秀, 他还是无法得到相应的分数, 甚至可能成为利益角逐的牺牲品。可见, 这种难以量化的特征产生了两个重要的具体问题: (1) 高度的主观随意性; (2) 行政官员的行为导向出现偏差。它必将使得我国政府的绩效考评走向低效甚至无效。其次, 政府绩效评估成本预算难以控制。绩效管理是一个消费资源的过程, 需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间。而这些又都没有一个标准可以衡量, 因而也就无法对绩效评估进行资金预算。同时, 由于评估指标也不确定, 评估的全面性与评估范围相关, 所以片面追求评估范围的大而全也会造成成本过高。政府绩效评估的意义之一, 在于提高效率而相对降低成本。如果投入 (包括时间、人力等) 过大, 那就不那么合算了。另外也要避免对政府绩效评估内容的泛化。再次, 绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的方式呈现, 再据此进行绩效管理。这一做法在私人部门基本不构成问题, 因为私人部门的服务是可以出售的。然而, 公共部门的绩效却难以量化, 因为行政组织是一种特殊的公共权力组织, 所生产出来的产品或服务具有“非商品性”, 它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格, 因而对其数量进行正确测量在技术上还存在着一定的难度。此外, 由于公共部门缺乏提供同样服务的竞争单位, 因此也就无法取得可比较的成本与收益数据。

(二) 绩效评估理论和实践研究不足, 而且绩效评估没有被作为一整套制度来执行。一是对于绩效评估理论的研究, 要求研究者有多学科的知识背景, 如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等, 对研究人才的要求很高。公共部门绩效评估还会受到政治、经济、历史、文化等多种因素的制约, 特别是受到我国的国情、体制和传统行政作风的影响, 研究难、见效慢, 加上我国开展公共部门绩效评估起步较晚, 现在基本上还处于初级阶段, 相关的理论研究与实践不足。二是我国公共部门现有绩效评估制度比较零散, 没有运用一套系统的、一贯的制度性标准、程序和方法进行考核与评价。由于不是将其作为一个完整的管理过程, 而是片面地看作一种管理技术手段。于是, 绩效评估制度在现有的各种规章制度中是不起眼的, 而且制度条文制定得比较粗糙。各具体职能部门要么没有建立针对本部门的详细的考核标准、程序和办法, 要么只是制定了一些零散的考核办法, 其内容主要是考勤, 体现不出来与绩效评估制度的关系或承接。

(三) 绩效评估主体单一, 而且绩效评估过程中易受非评价标准因素影响。评估主体的准确定位是保证公共部门绩效评估结果真实性的基本条件, 评估主体应当具备客观公正的态度和知情懂行的能力。一直以来, 我国公共部门绩效评估的主体都较为单一。我国公共部门绩效评估多是上级行政机关对下级的评估, 缺乏政府内部的自身评估以及社会公众和专业机构对政府的评估。这点在政府常规工作的评估中尤其突出, 以行政领导的评价作为对下级部门评估的唯一依据, 进一步加剧了行政权力的集中, 且缺乏全面性和客观性。而且在实践过程中容易导致一些地方政府部门只唯上不唯实, 政绩做给上级看, 致使评估结果失真, 难以达到预期目的。这不仅无助于政府绩效的提升, 相反却损害了政府的形象。在我国的现实国情中, 部分行政官员认识到, 保持并巩固好“后台”最为重要, 因此, 他们在努力获得考评“高分”的同时, 把更多的精力放在了“后台”上, 这使得绩效考评的重要性大大下降。那些处于高层的行政官员, 由于其拥有在行政机关的深厚资历, 即使在一次的绩效考评中得分较低, 受到的影响也不会很大。而且由于行政系统中严格、严密的隶属关系和错综复杂的利益关系, 同时, 考评的参与者大部分是行政官员的下属, 所以基于各种考量, 他们也不愿意给低分。

三、优化公共部门绩效评估的几点对策

(一) 全面加快公共管理的制度建设, 完善我国公共部门的绩效评估体系。

当前, 我国公共管理中出现的问题, 归根结底大多是由制度层面和观念上的原因引起的。制度层面的改革比较困难, 需要对行政体制改革的长期关注和研究。在观念上, 积极促进树立服务型政府的执政理念。在政务公开方式方法上创新, 研究政府与公众的互动形式。创新和健全政府审计制度和检查制度, 严格把关政府财政收支情况。改革现有的人事制度, 调整选才用人方式, 引导公务人员树立正确的政绩观等等。绩效管理中最重要的是要建立衡量的指标体系。常用的指标模式是用具体的标准构建的, 即将其概括为4E标准:经济 (economic) 即成本标准、效率 (efficiency) 即生产力标准、效益 (effectiveness) 即质量标准和公平 (equity) 标准。我们要认识借鉴西方发达国家在公共部门绩效管理中的先进经验, 要结合我国国情, 探索完善我国政府绩效评估的指标体系。由于我国地区差异较大, 政府绩效评估的指标设计也应有所不同, 要根据不同地区、不同层级、不同部门设计出最能测量政府工作成果的指标体系。从有利于改进组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面入手, 建立我国政府绩效评估的经济指标、效率指标、效益指标相结合的指标体系。我国的公共部门在绩效评估过程中, 应当逐步导入基于绩效的公共预算体系。公共部门的运行资金, 即用于提供公共物品和公共服务的经费, 以及部门内部的管理费用, 从原则上讲都来源于国家, 主要是通过税收和发行一定量的国债所构成的公共财政。但是从公共财政要转变为公共部门可以支配的费用, 又必须通过公共权力机构, 依据一定构建公共部门绩效管理体系的规则并经过一定程序形成公共预算这一重要环节。在计划经济体制下, 我国各级政府的费用都是通过行政的渠道下拨的, 不存在严格意义上的预算。改革开放后, 我国的预算体制开始走向规范化和法制化。目前各级人大都普遍实行了零基预算, 相对过去靠主管领导批条子, 政府花钱没章法而言, 这无疑是一大进步。但是, 从市场经济发展比较早、预算也比较严格的国家来考察, 它们已经普遍建立基于绩效的预算体制, 而且国会最为重要的职能和权力表现就是讨论、审定和通过政府预算方案, 从而确保公共部门从经费来源上就纳入绩效管理体系。因此, 要加强各级人大对政府预算审定和监督, 努力构建完善的基于绩效的公共预算体系, 从而为公共部门绩效管理提供基础。

(二) 建构多元化的评估主体, 选择科学的评估指标。

评估主体的多元结构是保证绩效评估信度的基本原则, 每个评估主体都有其特定的评估角度, 综合大多数的评估主体评估的结果, 才能全面地客观地评定被评估对象。公共部门作为社会公共责任的承担者, 决定了其绩效评估不只是政府内部组织评估, 而且还要接受社会的评估, 因而, 可以引入企业绩效管理中使用的360度绩效评估。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估, 被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈, 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求, 使以后的职业发展更为顺畅。评估指标须根据公共部门的职责范围设定, 不属于其职能范围的, 不应当作为评估指标。评估指标的设计, 既要考虑全面性, 涵盖公共部门工作的基本职责范围, 又要突出地区发展、行业发展和时间阶段性的重点, 强调关键指标;既要规定规模、总量、增长速度等数量指标, 也要规定效益、质量、结构等质量指标;既要考察投入指标, 如固定资产投资规模、招商引资的企业和资金的数量, 还要看产出指标, 如实现经济增加值和财政收入;既要看投资增长、财政收入、居民生活水平、消费品零售总额等经济指标, 还要看社会指标, 如解决就业、社会治安、环境质量、人口素质等方面情况。

(三) 完善绩效评估过程的科学化, 运用综合评估方法进行绩效评估。

当前, 具体来说使绩效评估过程变得更加科学, 可以着重从两个方面入手研究。一是采取多角度的方法研究指标体系的建立, 现在主要思路是按照评估要素进行指标分类, 由粗到细的方法。可以从指标的性质入手, 分为可量化工作、定性工作和同质工作。在详细的工作分析的基础上, 把公共部门同质的工作先剥离出来, 再对其他工作进行定性分析, 确定是否量化。要对政府应对社会公共突发事件的绩效进行专门思考, 根据其权重在年度绩效评估中反映出来。而且, 对于绩效周期较长的公共服务和产品项目, 目前还没有很好的评估方法, 这也是可以在绩效评估指标体系中值得思考的角度。二是对评估流程进行优化, 不仅要对指标进行关注, 同时也要对评估结果的反馈。在绩效考评过程中, 应运用定性和定量相结合的综合评估方法。定量评估是指对政府的工作绩效进行量的鉴别和等级的确定。这主要是在测量的基础上, 运用统计和数学方法, 对测量所得的数据进行整理和分析。但是, 由于公共部门目标的多元化, 很多产出都难以测量。所

参考文献

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[2].章秀英.论我国政府绩效管理存在的问题及对策[J].行政与法, 2005, 9

[3].杨杰等.对绩效评价的若干基本问题的思考[J].中国管理科学, 2000, 4

[4].梁勇.基于流程的政府业绩评价体系方法论研究[J].电子政务, 2006

[5].岳政君, 闫同柱, 薛建林.绩效评估:从职能导向到客户导向[J].人力资源, 2006

公共部门绩效管理研究 篇10

近年来在公共部门绩效评估上面的研究成果可谓是百花齐放。学术界对政府绩效的内涵范围进行了深入研究, 例如浙江大学范柏乃教授认为, 政府绩效和领导干部的政绩一致, 其表面意义上来说是指领导干部在行使人民赋予的权力、任职履行岗位职责所取得的成绩和所获得的效果, 但从其本质和内涵上讲, 还包含行政成本、行政效率、社会公正、社会稳定和可持续发展能力等内容。在形式公民发在绩效评估主体方面, 学术界普遍认为, 重视社会公众评估是当前政府绩效评估的发展评估的发展方向, 还有学者具体分析了目前中国政府绩效评估主体包括:国家权力机关、社会组织、政府组织自身、社会公民等, 提出了要建立一个以社会公众为本位的政府绩效评估主体体系。

2 目前公共部门绩效评估中的问题分析

虽然在理论上搭建了绩效评估的基本体系, 但是仍然有一些不成熟的地方。笔者认为目前比较明显的体现在以下三个方面。

(1) 评估主体方面, 现在比较公认的研究主体有公众、政府自身以及专家学者这三类, 理论界普遍把重点放在政府之外的公众主体研究上。但是由于目前政务公开机制在我国尚未建立起来, 很多时候政府对外公开的只是其工作的很少内容, 这些文件往往只是政府的决议等, 透明度很低。

(2) 在绩效评估指标的看法上, 很多人认为“中国政府目前的政绩评估制度中的最大缺陷就在于缺乏科学的、可操作的评估指标, 甚至可以说, 由于这个致命的缺陷, 中国政府尚未形成系统的、行之有效的绩效评估制度。”但是就目前的国情来看, 即便是得出了可靠的数据, 完成评估工作, 在后期的反馈和改善上能够起到的作用仍然有限, 如果得不到利用, 最终将会流于形式。

(3) 绩效评估的辅助系统不完善, 这主要表现在没有科学、详细的职位说明书、评估保障系统缺失, 还有相关的激励和薪酬体系的建立。目前一方面我国政府政府部门工作人员的工作职责模糊不清, 有的甚至是没有职位说明书, 以致绩效的标准缺乏参考, 没有科学准确的标准。另一方面, 我们既没有关于政府整体绩效管理的法律法规, 也没有在中央政府层面设立一个机构来负责协调、监控以及强化我国政府的总体绩效。由于缺乏相关法律保障和对政府整体绩效进行统一管理和监控的中央机构, 绩效管理改革往往处于一种零散和自发的状态, 在有些地方, 绩效管理实际上演变成了政府的“形象工程”。在理论研究中, 绩效评估的保障体系研究也是一个成果较少的视角。

3 形成问题的原因分析

(1) 观念落后, 没有形成重视绩效评估的外围环境。

首先在意识形态上, 传统的平均主义观念深深扎根于国民心中, 并在政府及其公务员绩效评估中表现出来。靠政绩提升的观念和形式根深蒂固, 长期以来, 我们的一些领导干部政绩观比较模糊片面, 甚至错误, 集中体现在片面政绩观、数字政绩观、工程政绩观、短视政绩观、狭隘政绩观等。

(2) 制度缺失, 没有构筑开展绩效评估的体制架构。

由于管理体制不健全, 按照组织结构决定组织功能的原理, 行政管理体系中监督、考核机构与行政管理机构本身的一体化, 监督、考核机构及公务员受行政机构监督和约束机制, 势必导致监督乏力甚至缺失, 组织架构上的缺陷致使各部门利益相扣, 联合作假并不见怪。这些实际问题并不是没有在理论上进行研究对策, 而是很多理论上行得通的策略, 在实际中很难实现。政府部门正在进行自我的行政体制改革, 但是作为当前体制对的既得利益者, 转变必然是缓慢艰难的。

(3) 配套缺乏, 没有建立绩效评估良性运行的循环系统。

当前, 我国大部分政府部门绩效评估的实践过程只是一种形式, 一方面没有科学的指标体系, 评估过程就像众人合演的一场戏。有些单位甚至出现了“轮流坐庄”的不正常现象。有些部门的竟然在考核评优时出现抓阄现象, 谁能被评上优秀, 全看运气。

4 完善公共部门绩效评估的思路

(1) 重点关注评估主客体的心理研究, 强化政府绩效评估的心理认同。

笔者认为, 无论是选择哪一类评估主体, 评估主体都是具有不同心理特征和心理活动的人组成的, 各有其主观关注的重点。既然是一种主观见之于客观的心理思维活动, 对评估主体进行心理研究是完善绩效评估评估体系的必然选择。同时也要对被评估的公务人员的心理进行研究, 寻找方法来增强他们对绩效评估的正激励作用的认同。

(2) 全面加快公共管理的制度建设是根本。

目前我国公共管理中出现的问题, 归根结底大多是在制度层面和观念上的原因引起的。制度层面的改革比较困难, 需要对行政治体制改革的长期关注和研究。积极促进树立服务型政府的执政理念, 在政务公开方式方法上创新, 研究政府与公众的互动形式。创新和健全政府审计制度和检查制度, 严格把关政府财政收支情况。改革现有的人事制度, 调整选才用人方式, 引导公务人员树立正确的政绩观等等。

(3) 完善绩效评估过程的科学化。

具体来说, 当前可以着重从来两个方面入手研究。一是采取多角度的方法研究指标体系的建立, 现在主要思路是按照评估要素进行指标分类, 由粗到细的方法。笔者的思路可以从指标的性质入手, 分为可量化工作、定性工作, 和同质工作。在详细的工作分析的基础上, 把公共部门同质的工作先剥离出来, 再对其他工作进行定性分析, 确定是否量化。要对政府应对社会公共突发事件的绩效进行专门思考, 根据其权重在年度绩效评估中反映出来。而且, 对于绩效周期较长的公共服务和产品项目, 目前还没有很好的评估方法, 这也是可以在绩效评估指标体系中值得思考的角度。二是对评估流程进行优化, 不仅要对指标进行关注, 同时也要对评估结果的反馈。

(4) 完善评估的辅助系统。

要真正促进政府绩效的提高和行政能力的改善, 我们一是关注绩效评估前的绩效信息收集和评估后的反馈与改进, 将公务员薪酬与绩效挂钩, 建立协调可持续发展的政绩机制。二是目前急需对公共部门各岗位的职责进行研究和整理, 制定出准确的工作任务书。因此研究如何在岗位工作分析上区分各项工作, 是理论研究的突破口。三是加快绩效评估的立法研究, 把理论上升为法律, 通过法律形式将政府绩效评估制度化, 增强其约束力。

摘要：随着公共部门绩效评估在我国的深入研究和运用, 无论在理论上还是实践中都取得了不少成果, 我国已经初步建立起了政府部门绩效评估的框架。但是仍然有很多问题需要我们去研究解决。从理论对实践的指导作用出发, 对公共部门绩效评估目前急需解决的几个大的问题进行研究, 并且分析了造成问题的原因, 提出了相应的解决思路, 以期对绩效评估的研究有所帮助。

关键词：成果,问题,原因,思路

参考文献

[1]范柏乃著.政府绩效评估理论与实务[M].北京:人民出版社, 2005, (9) .

[2]彭国甫, 盛明科.深化中国政府绩效评估研究需要新的视野[N].湖南师范大学社会科学学报, 2007, (1) .

[3]彭国甫.对政府绩效评估几个基本问题的反思[J].湘潭大学学报 (哲学社会科学版) , 2004, (3) .

公共部门绩效管理研究 篇11

[关键词]公共危机管理;组织学习;文献综述

[中图分类号]DF412[文献标识码]A[文章编号1 1009-9646(2010)07-0003-02

一、问题的提出

20世纪90年代后期以彼得·圣吉的《第五项修炼一学习型组织的艺术与实务》一书为代表,组织学习理论进入中国。在突如其来的灾难威胁下,唯一能够让社会保持持续生存能力的只有不断的学习如何预防危机、应对危机、从危机中获取知识。因此在公共危机管理理论和组织学习理论基础上,本文对危机情境下的公共部门组织学习展开探索。

二、危机管理综述

1.危机的界定

对于危机的概念,国内外许多学者提出了许多不同的看法。学者罗森塔尔认为,危机是指对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁,并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须对其作出关键决策的事件。这个定义更为全面地反映出危机的特征:突发性、危害性和紧迫性。危机的特性还体现在他的周期性上,它有五个显著阶段:危机酝酿期、危机爆发期、危机扩散期、危机处理期、危机处理结果和后遗症期。

2.危机管理

危机管理作为一种现代的科学理论体系起源于欧美,其理论的提出始于1962年的古巴危机。对危机管理概念的界定上,芬克从危机管理的目的性出发,将其界定为,任何防止危机发生、为消除危机产生的风险与疑虑,所为之应变准备措施即是危机管理。雷米认为危机管理是指组织针对危机的发展阶段作不同的管理措施。这种观点,将研究扩展到危机各个阶段,将危机的事前和事中管理结合起来。

3.公共危机管理

研究发现,任何原因导致的危机,只要其危害深重,影响范围广泛,都能转化为公共问题。这时,危机就演变为公共危机。公共危机管理的过程理论主要包括三种过程模型:伯奇和古斯等诸多危机管理专家推崇的三阶段模型、五阶段生命周期模型、的五阶段模型。在各阶段的管理流程基础上。各系统在实施的过程中会积累大量危机数据和信息,其中有价值的部分经过进一步的发掘和修正,可通过突发性公共危机管理知识库,在不同的危机管理主体之间充分共享。

三、公共危机管理中存在的问题

近年来,许多学者对近年来国内发生的公共危机事件深入研究,魏志荣对我国公共危机预防机制中存在的问题进行思考,王刚义、盛平分析了我国危机管理能力的不足,任慧成指出当危机事件来临时,地方政府实行的是分部门管理模式和临时性、非常设机构的缺陷。由此可见,我国在公共危机管理方面存在如下问题:

第一是危机意识淡薄。1989年美国埃克森公司瓦尔迪兹号邮轮搁浅并泄露,给人们预防水环境污染敲响了警钟,2005年,类似这样的事件出现松花江11·13苯污染事件。由此可见,政府未能树立起足够的危机管理意识,致使整个政府危机管理系统建在一种常态假设状态之上。政府管理者习惯于按常态来规划和开展工作,但危机是非常态、高度不确定的,所以没有危机意识的管理机构具有很大的脆弱性。

第二是信息沟通不良。在我国目前的各级政府运作体制之间,下级政府由于种种原因往往采取虚假治理的行为,隐报瞒报的现象时常发生。地方政府过多从局部利益考虑问题,实行地方保护主义,从而有意地扭曲危机信息的传输渠道,致使上级政府无法掌握准确的危机信息,因此也无法做出有效的危机决策。

第三是技术和物质准备不足。应对公共危机需要大量的技术和物质准备,包括一定的理论和技术研究、各种监控和测试技术、各种评估指标、预防设施、援救设施、各种物资储备。

第四是专门机构缺失。我国政府每次在灾害发生后都是根据灾害的程度,成立临时性的救灾小组或指挥机构,来协调各个部门分类别分部门对各类危机事件进行应急管理,而不是以日常行政应急工作为基础。

第五是缺乏对危机系统化的科研、培训和教育。目前我国绝大部分地方都未建立应对突发事件的制度化的教育机制。

四、公共危机管理中的公共部门组织学习需求

针对上述问题,学者们通过研究国外成功的危机管理经验发现,它们一般都有危机管理的常设机构,这些机构平时负责组织各种危机的研究,总结经验教训,制定有关的政策和措施,组织落实危机预防的各种工作,进行各种准备。危机一旦爆发,这些常设危机管理机构就成为危机应急的指挥部。很多时间在突变之前,不仅有征兆,而且突变也具有一定的规律。这些重要规律,正是应对危机所需要的知识。李志宏等学者在危机管理模型中详细阐述了危机管理流程中的知识需求,包括:危机预防的知识需求、危机识别的知识需求、危机决策与控制的知识需求、危机善后的知识需求和危机评估的知识需求。

而组织学习是一个组织成员不断获取知识、改善自身的行为、优化组织的体系,以在不断变化的内外环境中使组织保持可持续生存和健康和谐发展的过程。在危机事件日益常态化的今天,社会对安定生活的需求,使得公共部门越来越重视危机管理。因此,社会对公共危机管理的效率需求,使得对危机管理的知识需求变的更加迫切,而知识的获取和传输就需要通过组织学习来实现。

因此,我国政府应建立起全国性的危机管理教育、训练系统。强化危机教育,增强人们应对危机的能力。

五、结语

本文阐述了我国公共危机管理中存在的问题,希望能过通过公共部门的组织学习,培养公共组织成员的危机意识和应对危机的能力。

参考文献:

[1]李志宏,王海燕,知识视角下的突发性公共危机管理模式研究[J],科技管理研究,2009(10):51.53.

[2]魏志荣,论公共危机预防机制建设——关于松花江11·13苯污染事件若干问题的思考[J]法制与经济.2006(3):73-74.

企业生产部门的员工绩效管理研究 篇12

关键词：企业,生产部门,员工绩效管理

随着电力体制和市场经济体制改革的不断发展, 对电力企业的发展有重要影响, 促使电力企业必须加强员工绩效管理和提高生产部门的安全可靠性, 以充分发挥电力企业的经济效益。现阶段, 我国电力企业生产部门员工绩效管理存在诸多问题, 不利于电力企业的发展。所以, 电力企业有必要对生产部门员工绩效管理存在的问题进行深入分析, 以更好促进员工绩效管理工作的实施。

一、生产部门员工绩效管理的作用

员工绩效管理在电力企业发展过程中发挥着重要作用。首先, 电力企业生产部门员工绩效管理, 能够实现生产部门目标。电力企业生产部门的目标是由员工的个人目标而组成, 所以只有促使员工完成自身工作目标, 才能实现企业生产部门的总目标。绩效管理是连接生产部门和员工之间的纽带, 而加强员工绩效管理, 有助于提升生产部门的总绩效水平, 使生产部门实现目标。其次, 有利于生产部门信息流通和加强部门文化建设。在绩效管理条件下, 生产部门更加注重员工的参与, 所以在制定绩效目标等计划时, 员工可以参与其中, 形成有效的交互沟通, 既加强了生产部门领导与员工的沟通和交流, 又促进了生产部门和谐文化建设。最后, 进一步加强生产部门的管理。生产部门管理虽然在电力企业管理中占据重要地位, 但却是电力企业管理工作中的薄弱环节, 所以实施生产部门员工绩效管理, 有利于提高生产部门管理水平[1]。

二、生产部门员工绩效管理存在的问题

随着电力企业的快速发展, 在提升国民经济中越来越发挥着重要作用, 绩效管理虽然在一定程度上促进了电力企业生产部门的发展, 但是仍然存在不完善之处, 难以充分发挥对电力企业的积极作用。

首先, 电力企业生产部门缺少绩效文化。由于我国电力企业长期处于垄断地位, 缺乏市场监管, 降低了企业绩效文化建设力度。另外, 电力企业长期受重视生产、轻视管理的传统思想观念束缚, 影响了员工绩效管理在电力企业中的发挥。其次, 员工绩效指标制定不够合理。一方面, 生产部门的员工绩效目标与企业总目标不相适应。多数电力企业制定绩效目标来源于企业盲目追求的全面性, 使绩效目标不能符合企业经营发展战略要求。另一方面, 员工绩效标准不具科学性, 主要表现在绩效指标不够全面, 且忽略企业长期目标。最后, 员工绩效管理中存在问题, 主要包括绩效管理责任未能有效落实到个体、绩效管理与日常管理脱离、缺少绩效沟通和反馈机制等问题, 对电力企业生产部门的员工绩效管理不利[2]。

三、生产部门员工绩效管理的有效实施

1. 加强生产部门员工绩效文化建设

为进一步加强电力企业生产部门员工绩效管理工作, 企业有必要加强绩效文化建设。首先, 电力企业应该进一步完善战略管理体系。受传统电力企业垄断地位的影响, 企业绩效文化建设水平相对较低。所以, 企业加强员工绩效管理教育, 以增强员工的绩效管理认识能力, 使员工更好理解绩效管理的内涵。其次, 企业加强人力资源管理。员工是企业绩效管理的主体, 而绩效管理是人力资源管理的重要工作, 所以企业有必要加强人力资源管理, 促进员工理解和认识绩效管理工作的重点, 增强员工对绩效管理的适应能力。最后, 电力企业生产部门对生产和管理应有正确认识, 既要重视生产, 又要重视管理, 进而为员工绩效管理营造良好的绩效文化氛围[3]。

2. 企业制定合理的员工绩效指标

为进一步加强电力企业生产部门的员工绩效管理工作, 企业有必要制定合理的员工绩效指标。首先, 制定与企业经营发展战略相适应的绩效目标。一方面, 企业绩效目标要依据企业发展战略而制定, 不可过于追求目标的全面性, 突出重点目标, 并按照相关标准进行考核。另一方面, 建立完善的生产部门绩效管理体系, 有效分解公司战略目标, 并及时反馈战略执行情况, 以加强绩效管理体系的完善。其次, 科学制定绩效标准。对于专业的电力企业业务人员, 应设置细致的考核指标, 使员工明确战略导向, 并对绩效目标逐一考核。对于非专业的业务人员而言, 也应设置合理的明细的绩效指标, 符合业务人员的实际工作能力, 并进行严格的考核。

3. 加强企业生产部门的员工绩效管理

加强生产部门员工绩效管理工作, 是确保绩效管理有效的关键。目前, 我国电力企业虽然在一定程度上开展了绩效管理工作, 但是在工作开展中存在问题。为此, 企业应该采取以下措施。首先, 将绩效管理责任落实到个人。其次, 绩效管理工作与日常管理工作相结合。最后, 加强绩效沟通和反馈[4]。

四、结论

在激烈的市场竞争环境中, 电力企业有必要加强管理, 促进电力企业更好发展。为此, 电力企业必须对现有管理问题进行分析, 以采取有效策略, 促进管理工作的深入开展。员工在电力企业发展中发挥着主观能动性作用, 对电力企业发展有重要影响。所以, 企业加强生产部门员工绩效管理问题研究是至关重要的。

参考文献

[1] 王彦霞.企业中管理类知识员工的绩效考评研究[D].天津理工大学, 2010.

[2] 孔海花.车间—任务型企业生产员工绩效管理体系研究[D].重庆大学, 2011.

[3] 马俊.员工视角的企业社会责任、人力资源管理与组织绩效关系实证研究[D].南开大学, 2014.