商业银行绩效管理

商业银行绩效管理（共12篇）

商业银行绩效管理 篇1

伴随着市场经济的不断发展, 现代企业面临的竞争越来越激烈。人力资源是企业的第一资源, 是形成核心竞争力的关键因素。绩效管理是现代商业银行管理的焦点, 是形成商业银行核心竞争力、实现价值最大化的基础。

我国的改革开放不断深入, 国际化的步伐不断加快。与此同时, 中国的银行业也将随着入世而对外开放, 外资银行的市场准入, 使国内银行面临着巨大冲击。人力资源作为商业银行的核心资源, 也受到了社会的关注。

1. 基本含义分析

绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。它贯穿于管理的全过程, 侧重于信息沟通和绩效提高, 注重能力的培养, 强调沟通与承诺。

在商业银行实际经营管理活动中, 绩效是指一定时间内, 一个组织的成员完成某项任务及完成该项任务的效率与效能。实施绩效管理, 将在商业银行各层面具有直线工作关系的员工之间形成契约, 要求在合适的时间、合适的地点将正确的信息传递给正确的使用者进行管理决策, 从而不断改进工作, 采取最有效地行动, 实现价值最大化。

众所周知, 商业银行的人力资源管理是一个有机系统, 各个环节紧密相关, 绩效管理在这个系统中处于核心地位。有效地绩效管理有利于评价商业银行人力资源的优劣, 考察员工发展潜力, 为商业银行人力资源发展和决策提供依据, 有利于推动商业银行员工薪酬福利待遇的公平、公正, 有利于商业银行整合工作岗位和工作流程, 制定合理的员工培训计划, 有针对性地开展员工培训等等。

绩效管理在提升商业银行竞争能力、塑造商业银行的核心竞争力方面发挥着越来越大的作用, 对每个员工的绩效进行管理、改进和提高, 进而提高整体竞争力。对人力资源实施有效的管理, 最大限度地挖掘和发挥人力资源的潜力, 已经成为现代商业银行获得竞争优势, 实现发展目标的必然要求。

2. 基本原则

构建商业银行绩效管理体系必须遵循一定的原则, 真正发挥绩效管理的作用, 从而确保绩效管理的方向, 提高企业的竞争力, 实现商业银行的长远发展。

首先, 在商业银行的管理方面要坚持灵活性、改善性和参与性的统一。绩效计划制定要留有余地并保持较大的弹性、绩效标准设置可以适当调整等。绩效管理的过程中要用灵活的方法和技巧, 要能够因时、因地、因人而变。绩效管理应偏重于绩效的改善, 而且绩效的改善应当是一个可持续的过程。同时, 要让员工积极参与绩效管理, 发挥其积极性。

其次, 在商业银行的绩效管理中会涉及信息的收集和管理, 在这方面要坚持集中性、及时性和可比性原则。绩效管理必须尽量建立在对业绩的核心评估上, 同时要保证收集信息的及时性, 要及时反馈, 还要在横向和纵向上具有可比性, 这样才能形成长期而有效的绩效管理体系。

最后, 在具体实施绩效管理时, 要坚持可操作性原则, 保证公平合理, 还要立求降低成本。绩效管理系统要易于理解和使用, 管理指标要简单明了、可以衡量、考核程序易于操作。要明确公平是确立和推行绩效管理制度的前提, 对于同一岗位的不同员工应使用统一的考核标准。

3. 完善绩效管理的思考

由于各种因素的影响, 我国商业银行的绩效管理还不够完善, 尚未充分发挥绩效管理的作用。自加入WTO以来, 我国商业银行人才出现了一定程度的流失, 在银行日常经营中, 存在着权责不统一, 绩效管理系统的设计不规范, 可操作性不强, 目标管理体系不健全, 对考评结果缺乏合理有效的利用等问题, 这一方面制约了绩效考核作用的发挥, 另一方面也不利于商业银行管理水平的提高。对此, 笔者认为应该从以下方面着手改善。

第一, 高度重视绩效管理工作是商业银行可持续发展的关键。绩效管理是实现组织目标的重要手段, 各级管理者则是实施绩效管理的责任主体。应该充分认识到绩效管理对于商业银行发展的重要作用, 应该将绩效管理渗透到银行的日常管理中。

第二, 建立完善科学合理的考评体系, 是实现绩效管理的前提和基础。组织职责要明晰, 岗位有明确的责任说明书。要建立相应的激励机制, 既使绩效成为薪酬的决定性因素, 又成为干部选拔的关键因素, 实现组织的高效, 也促进员工和企业的共同成长。

第三, 重视绩效考核中沟通的作用。绩效管理工作是上下级之间共同合作完成的, 这意味着上级同员工之间保持持续的双向沟通, 这个过程是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。

第四, 重视对考核结果的应用, 提高人力资源管理水平。绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用, 提高人力资源管理水平, 推动员工为企业创造更大的价值, 提高企业的效益和竞争力。一些银行由于忽视了评价结果应用的重要性, 进而未对员工进行绩效和胜任能力的培训, 影响了员工的职业成长, 也阻碍了企业的长远发展。

随着我国金融体制改革的深入, 中国银行业的发展也必将面临诸多机遇和挑战, 带来了前所未有的竞争压力。金融业的竞争更突出的表现在对人才的争夺上, 而要在人力资源竞争中取得优势。绩效管理作为现代人力资源管理机制的重要组成部分, 要正确评价各级机构、部门和员工的绩效, 以促进组织和员工绩效水平的不断提高, 从而不断提升核心竞争能力, 实现组织的长远目标。

参考文献

[1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].北京:机械工业出版社, 2004.

[2]关新红.构建合理的商业银行绩效评价体系[J].中央财经大学学报, 2003 (7) .

[3]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融, 2007 (10) .

商业银行绩效管理 篇2

3.1.1加强绩效信息的收集分析收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。

3.1.2绩效的反馈与沟通绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。

3.1.3强化绩效管理的实施因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。

3.1.4注重绩效考核结果的运用绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据;可以作为确定工资、奖励的依据;可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。

3.2商业银行的深化改革

3.2.1实现产权结构多元化面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。

3.2.2通过一定方式引入资金商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。

3.2.3通过一定手段约束不良资产的运行从2011年的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。

4结语

现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。

主要参考文献

[1]林筠.绩效管理[M].西安：西安交通大学出版社，2006.

商业银行绩效管理 篇3

【摘要】对于商业银行来说，绩效管理十分有助于提高其整体竞争力及效能。而绩效管理在人力资源管理工作中也具有十分重要的作用，其对于实现企业的战略目标、提高企业竞争力来说，都具有卓越的效果。那么，要如何提高我国商业银行的绩效管理机制，值得大家探究。

【关键词】商业银行 绩效管理 途径

关于绩效的相关解释是，“绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程，主要体现为‘效率和‘效果”。而商业银行的绩效管理为其运营、发展提供了一整套的程序，其是商业银行经营管理的重要组成部分，为商业银行建立了极为科学的经营目标，规范商业银行的发展。随着社会经济的发展和市场竞争的激烈，商业银行越来越重视经营管理的质量问题，从不断地对金融产品进行创新，到加大提高商业银行的服务质量，商业银行不断地在探寻更合理的、更适应社会发展的经营方法。同时，商业银行也不断地引进国外先进的绩效管理理念，改革现有的绩效管理机制，促进商业银行绩效管理机制的优化和完善。

一、我国商业银行绩效管理存在的问题

虽然我国商业银行的绩效管理起步较晚，但是随着市场竞争的激烈，其自主性逐渐增强，绩效管理机制的逐步引进，对各级的绩效考核能力也加强，我国商业银行的绩效管理机制也逐步地完善。可是在21世纪的今天，社会、经济和科技都有了很大的发展，我国商业银行的绩效管理机制在运行过程中也出现了许多的问题，主要包括以下几个方面：1.岗位评析有待明晰。商业银行机构内部并未系统且详细地对岗位进行说明，多数银行只是空泛、粗略地对岗位进行描述，过于重视形式而忽略了真正的内容。在这样的情形下，岗位评析系统就更难建立，而员工岗位只是简单地通过业务量来进行评比，绩效管理就没有起到真正的作用；2.金融产品定价系统不全。目前情形下，银行仅能够定期对金融产品的定价实行调整，而在瞬息万变的社会环境中，这样的定价机制还不能够适应社会的发展，在飞速发展的时代下，不能合理准确地对金融产品进行定价，不能灵活地应对市场的变化，在实践中，也不利于银行的效益；3.薪酬不够合理。当前，对于某些年龄大、工龄长且未能晋升的银行员工来说，银行的薪酬设计是相当不合理的，他们在达到年限之后，工资就不再上涨了，但是从他们的工龄和年龄来看，这是相当不公平的，拿着一份既定的工资继续工作，对银行员工来说，这只是基本的保障，并不是他们全部工作的工资，这会使得他们减少对工作的动力，不能激励他们的积极性，也不利于促进银行业务的发展。

二、树立新的绩效管理理念

正确的理念能够达到事半功倍的效果，那么，对于商业银行来说，其经营发展的关键就是要树立起新的绩效管理理念。国外先进的绩效管理理念认为，员工与上级之间保持持续的沟通，双方协作完成工作能够很好地解决员工在工作中出现的一些问题，能够达到银行业绩目标，也能够使员工的利益得到保障。而持续的沟通不仅有益于解决员工的问题，也使得员工与上级之间的联系加强，能够更好地激励员工的积极性，让他们更好地发挥自我价值，推进自身发展，同时也能促进银行业务的发展，实现绩效管理机制的作用。而新的绩效管理理念的树立，就要不断地引进国外先进的绩效管理方法，学习国外银行的先进绩效管理理念，并结合我国商业银行实际情况，把适合我国商业银行发展的外国先进绩效管理理念应用于我国的商业银行管理体系，以此来更好地推动我国银行业的发展，从而促进我国的经济发展。

三、如何加强我国商业银行的绩效管理

对于加强我国商业银行绩效管理的方法，可以从以下几个方面来看：第一，更新绩效管理方法，加强实施效果。随着改革开放的理念不断地深入人心，我国的发展受到国外先进思想的影响越来越深，特别是国外先进的绩效管理理念对我国商业银行产生了巨大的影响。根据相关资料可以了解到，我国许多商业银行，如工农中建等国有银行和招商银行、兴业银行等中小金融机构都引入了绩效管理方面的相关管理方法，如平衡记分卡、经济增加值（EVA）、关键绩效指标法等，来改革银行的绩效管理。先进的绩效管理理念有助于提高银行绩效，能对银行业务产生很大影响；第二，制定绩效考核标准。商业银行每年都要根据市场的发展及本行的经营目标来制定相关的考核标准，结合当前商业银行的考核标准，可以看出，考核主要集中在银行效益、业务规模及资产质量这三个方面。制定出明确的绩效考核标准，对明晰银行各分支机构的工作十分有利，同时也有助于促进银行的经营发展；第三，使员工绩效与组织绩效相互结合。绩效分为三个层次，即是组织绩效、团队绩效和员工绩效。组织绩效有效的囊括了员工绩效，员工绩效是组织绩效和团队绩效的重要组成部分，但是离开了组织和团队的员工也体现不出他们的价值。因此，只有把员工绩效与组织绩效进行有机结合，才能更好地推动银行业务的发展。把员工融入到组织中去，组成一个利益共同体，有助于员工与组织共同发展、共同进步，员工的成绩也能得到充分的肯定，也有助于提升银行的市场竞争力和经济效益；第四，绩效管理信息体系的确立。随着网络信息技术的发展，绩效管理信息体系也被我国的商业银行广泛地应用于银行业务中。绩效管理涉及到大量的信息，必须建立一个完整的信息体系，才能更好地推进我国商业银行业务的发展，才能保证银行业务的有绪进行，提高银行工作效率，促进我国社会经济发展。一个完整的绩效管理信息体系，包括了银行员工从开始工作到离职的整个过程，详细地记录了员工在工作期间的个人信息，比如对员工的考核、对员工的奖惩升迁等各方面，这样能够优化商业银行的管理，提高管理效率。

四、结语

简言之，商业银行要随着我国社会经济的发展，不断地更新和完善绩效管理机制，在引进国外先进绩效管理方法的同时，我国也要积极地去探索有益于银行业发展的新的绩效管理方法，不断地推动我国银行业的进步，使之逐步地立于世界银行业之林。事实上，科学的绩效管理能够促进商业银行的发展，扩大商业银行的业务，还能够最大限度的发挥员工的业务能力，做到合理利用人才，不浪费人力资源，有益于优化我国银行业的发展，从而提升我国的经济实力，提高我国的综合国力。

参考文献

[1]丁素坚.完善我国商业银行绩效管理机制的几点思考.现代经济，2009.

[2]杨玉梅.试析我国商业银行绩效管理的途径.福建质量管理，2015.

我国商业银行绩效管理研究 篇4

一、我国商业银行绩效管理问题分析

(一) 绩效管理定位不明确。

有人片面地把绩效管理理解为绩效评价是不合理的。绩效管理与绩效评价是相互联系又是有区别的, 绩效管理是一个完整的管理过程, 侧重于信息的沟通与绩效提高, 绩效评价是管理过程中的局部环节和手段, 侧重于判断和评价。绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题, 绩效评价工作的管理目标是什么。对考核缺乏明确的目的, 只是为了考核而考核;还有就是为了分配工资而考核, 对考核的目的定位过于狭窄。这些认识上的偏差, 都会影响绩效管理的实施效果, 造成人力、物力、财力的大量浪费。

(二) 绩效指标体系不完善。

首先, 短期指标和长期指标的失衡。短期指标较多, 长期指标较少, 没有与商业银行的发展战略相结合。由于长短期指标的失衡, 短期指标权重较大, 这样不利于评价企业的长期绩效状况;其次, 部门之间目标的偏离。在商业银行的实际运营中, 存在着不同部门各自为伍的情况, 缺少沟通, 没有发挥协同效应, 不利于银行整体目标的实现, 不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩, 也不利于通过目标管理促进部门之间的相互协作;再次, 财务指标和非财务指标的失衡。商业银行的指标体系偏重于财务指标, 对非财务指标未能给予足够的重视。若以财务指标为主进行评价对银行长远发展是不利的, 它反映的是银行过去的经营成果, 有一定的滞后性, 不能全面地反映商业银行整体营运情况。

(三) 绩效过程管理不及时, 绩效辅导沟通的质量水平较低。

虽然在日常绩效辅导沟通、相关表格填制的形式和数量上基本达到要求。但直线管理者对员工的绩效沟通内容千篇一律, 措施空泛不具指导性。绩效辅导与沟通流于完成表格填写的形式, 辅导沟通问题的客观性、独立性和差异性难以体现。

各级管理者对绩效过程管理的认识不够。管理人员对于绩效新政策、新方法的培训力度和频度、绩效工具的普及运用和对管理质量与效率的提升作用都远未达到预期要求。

(四) 绩效结果运用不合理。

企业绩效管理制度与其激励机制是密不可分的。绩效评估的结果要与激励机制直接挂钩并及时体现。绩效评估的结果除了运用到改进员工工作绩效外, 经常的还用于薪酬、晋升、培训及员工的职业生涯发展中。但目前部分商业银行将考评与激励脱节, 没有真正起到激励的效果。绩效考核结果的应用范围普遍偏窄, 对绩效考核结果的运用主要集中在奖金、薪酬的激励分配和考核等级评定等方面, 与管理者和员工期望存在很大差距。

二、我国商业银行做好绩效管理应采取的对策

(一) 正确认识绩效管理的内涵。

实践中应明确绩效管理与绩效考核是不同的概念, 绩效管理是一个完整的系统, 一个循环往复的过程, 而绩效考核只是这一系统中的一部分, 是一个阶段性总结。绩效管理的根本目的是实现对组织目标的贯彻和组织绩效的最优化, 绩效管理不仅关注结果, 更关注形成结果的过程, 奖惩只是绩效结果应用的一种形式, 不等同于绩效管理。避免将绩效管理单纯看作是对员工行为的约束, 就等于奖金分配、职务升迁。这是对绩效管理目的和作用的片面理解。

(二) 完善绩效指标评价体系。

首先, 要从银行的整体战略出发, 制定银行长远发展的指标。将长期、短期指标进行有效组合, 赋予合理权重, 避免短期指标权重过高;其次, 指标设定要打破部门分割的局面。商业银行组织结构复杂, 各部门之间要加强沟通, 倡导团队合作, 发挥出协同效应;再次, 适当增加非财务指标, 作为对财务指标的补充。应充分重视非财务指标的作用, 在财务指标的基础上增加有关非财务指标的运用, 比如评价内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等方面的指标。

(三) 注重绩效管理过程控制。

绩效管理不是单纯的目标管理, 绩效管理的目的并不仅限于评价组织或员工业绩, 绩效管理的真正内涵在于过程管理与控制, 从而为提升企业价值起到促进作用。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在绩效考核执行过程中, 管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通, 传递和反馈绩效信息, 及时改进工作中的不足。绩效管理工作是上下级之间一起完成的, 并且是以共同合作的方式来完成。它是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具, 它意味着上级同员工之间持续的双向沟通。有效的沟通能够解决员工个人在工作中出现的许多问题, 通过定期的沟通, 使员工存在的疑惑很轻松地得以解决, 从而大大提高工作效率。

(四) 重视绩效考核结果的应用。

绩效评价的最终目的都是对绩效评价结果的综合运用。依据考核结果对员工有计划、有针对性地实施系列培训项目, 以提高员工岗位技能, 培育有潜在能力的高级管理人才。绩效考核的结果还应作为人才选拔和人员调配的重要依据, 以达到人与岗位的最佳匹配, 最大限度发挥人力资源的效用。总之, 要注重绩效考核结果的运用, 为企业吸引、留住、培养人才提供保障。

摘要：绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分, 是商业银行经营管理的一个重要环节。本文对商业银行绩效管理中存在的问题及成因进行分析, 并提出相关建议。

关键词：商业银行,绩效管理,对策

参考文献

[1]陈景新, 刘炜.关于商业银行绩效管理系统的设计构想[J].企业经济, 2005.2.

[2]朱成.论商业银行绩效管理体系再造[J].金融理论与实践, 2006.11.

商业银行绩效管理 篇5

（2014-7-14）

员工是企业价值的创造者。“活”的绩效方案能激发员工的积极性和能动性，大大提升企业的价值和效益，而不合理的绩效方案可能导致与企业愿景相悖的员工行为，让企业管理无效。近年来，****农村信用联社（以下简称我联社）通过调查研究，针对性制定绩效管理方案，激发了全员活力，实现了员工收入增长、自我价值提升与企业快速发展同步的目标。截至2014年6月末，我联社存款余额55.62亿元、贷款余额27.65亿元，较2008年末分别增长39.4亿元、18.46亿元；不良贷款余额0.79亿元，不良占比2.86%，分别较2008年末下降5.12亿元和61.47个百分点。2013年总收入2.93亿元，经营利润1.08亿元，分别较2008年增加2.3亿元、1.63亿元。在绩效考核管理上，我联社的主要做法是：

一、“一体”带“两翼”

“一体”，即：绩效考核方案。在绩效管理上，每的绩效考核方案是主体。每的四季度，我联社都会组织领导班子和机关部室对本的绩效考核方案进行效果评估，并针对下的绩效考核方案深入基层网点开展调研，广泛收集各岗位员工建议，绩效考核方案初步拟定后再反复征求员工意见，反复测算工资总额，于12月底前定稿。每年元月上旬，联社都会将网点负责人和所有岗位人员调整到位，将本的绩效考核方案、网点目标任务下发，让所有人都吃下“定心丸”，一门心思抓发展。

“两翼”，即：行政考核和劳动竞赛。绩效考核突出的是以

商业银行绩效管理 篇6

关键词：城市商业银行；EVA管理体系

一、城市商业银行

城市商业银行作为我国金融体系的一个重要组成部分，其市场定位是：服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民。所以，城市商业银行对我国地方政府、地方企业的发展至关重要。

然而，观察我国2014年宏观经济环境，城市商业银行的处境变得“四面楚歌”。余额宝抢占市场，银行业加大对外开放，银行破产条例的将要出台，一系列经济环境的变化，加剧了城商行的生存压力。面对激烈的竞争，城市商业银行必须重新审视自己，适时引进国际银行业通用的EVA绩效管理体系，提升核心竞争力。

二、EVA绩效管理

企业核心竞争能力的关键在于其自身的经营绩效，而经营绩效的衡量重心又在于是否真实反映了企业创造的价值。经济增加值（Economic Value Added，EVA）绩效管理方法可以充分满足现代商业银行经营目标理念，真实反映经营者是否真正为投资者创造了价值，是衡量业绩最准确的尺度。

经济增加值=税后净营业利润-资本占用*加权平均资本成本率，是传统营业利润减去所有资本成后的剩余收益。银行经营的基本法则就是要保证银行从风险中获得的收益大于风险导致的资本成本，最大限度地增加股东价值。EVA作为一种新型管理模式，它以价值为基础，能够准确地评价商业银行经营战略及经营绩效，优化管理决策方法。美国《财富》将EVA理论誉为“一场真正的革命”，是“当今最炙手可热的财务理念”。

三、城商行绩效管理现状

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。

我国商业银行现行绩效管理的局限性主要是：

（1）过于重视财务指标，绩效评价缺乏科学性和全面性。由于受计划经济体制的影响，商业银行上至领导，下至员工，对绩效管理还是停留在比较落后的阶段——财务指标考核阶段，比较关注存贷比率、利润率、不良贷款率、资产负债比率等，过分注重银行的盈利能力。

（2）评价体系与战略目标脱节。考核指标不是根据战略目标逐层分解得出，而是根据员工工作内容制定。战略目标与部门目标和个人目标脱节，各职能部门在制定考核标准时，主要考虑本部门的利益，背离绩效考核的初衷。

（3）短期激励过度，长期激励员工参与度不高。商业银行基层行特别重视短期盈利，忽视长期积累。对员工的激励只是简单的将绩效考评与工资、奖金及职位晋升挂钩，而且员工对考核指标缺乏认同感，从而影响其工作的积极性和主动性。

四、推行EVA绩效管理的必要性

EVA管理体系于二十世纪90年代在西方大型公司和商业银行价值管理中得到广泛应用，现已成为汇丰银行，花旗银行等著名商业银行业绩评价的核心指标。中国建设银行在2002年引进EVA绩效评价方法，并将其应用于银行管理方面。目前，以EVA和经济资本回报率为核心的绩效评价体系已在招商银行、交通银行、兴业银行等大型股份制银行建立，运用EVA实施绩效管理在我国已成为一种趋势。

1、EVA绩效评价更能真实反映经营效益

EVA绩效评价最大的优点是它真实反映了商业银行的经营效益。站在银行投资者的角度考虑，会计利润并不是真正意义上的利润，只有在其基础上扣除权益资本成本后的剩余收益才是真正属于股东的利润。EVA考核体系对传统会计指标进行了调整，考虑了多种经济效益影响因素。比如不仅考虑债务资本成本，还考虑一直被忽略的权益资本成本，提高了资本使用率。另外对非经常性损益、研发费用、资产减值准备等项目进行了调整，在一定程度上规避了人为操纵利润的机会，从而使评价指标更加具有真实性。

其次，EVA绩效管理体系中的评价指标较于传统评价指标更加科学性和全面性。EVA考核指标不仅涵盖财务指标，还包括内部运营指标、客户指标、人力资源等非财务指标，在一定程度上实现财务指标与非财务指标的平衡，有利于提高银行在竞争中的软实力。

2、EVA绩效管理体系统一了投资者、管理者的经营目标，从而有利于统一银行的决策目标

传统考核指标在实际应用中往往与战略目标相脱离，不利于企业长期发展。EVA绩效管理将银行价值最大化作为最终目标，它统一了银行股东、经营管理者的目标。由于EVA绩效管理中的考核体系有共同的计算基础，可以通过EVA将商业银行各个部门的子目标联系起来，统一于战略目标。简单来说，只要EVA值为正，投资决策就可行，就能给企业创造价值。

EVA模型已经充分考虑了风险因素，而且扣除了资本成成本，在一定程度上保证了竞争环境的公平公正，容易得到员工的认同，提高员工工作积极性。

3、EVA绩效管理中的激励机制不仅重视短期效益更加重视长期效益

可口可乐前首席执行官曾说：“只有你投入的钱给你带来的回报高于该资金的成本，你才变富了。”根据EVA计算公式，在已经考虑了风险因素的基础上，只要投资回报率大于资本机会成本，股东财富就能增加。随着利率市场化，商业银行现存的经营思路和发展模式难以应对激烈的市场竞争，商业银行必须更加重视产品创新和技术提升，增强银行的造血功能，而不仅仅是扩大规模。

在EVA绩效管理体系下，一些不被重视的影响银行长期发展的因素，如技术创新、产品创新、人力资源等，可以根据重要性原则将其资本化处理，减少这些支出对当期价值的影响，从而引导管理者对于可持续的价值提升给予足够的重视，提升商业银行核心竞争力。（作者单位：江西农业大学经济管理学院）

参考文献：

[1]林文杰.EVA价值管理体系及在我国商业银行的应用[D].华中科技大学.2012

[2]谢恒.我国城市商业银行价值创造能力差异性研究[D].兰州大学.2013

浅析我国商业银行绩效管理体系 篇7

一、什么是绩效管理

绩效管理, 顾名思义是指某一商业银行在其特定的某一经营时期, 以“安全性、盈利性、流动性”三大经营原则为基础, 以实现企业价值的最大化为目的, 提供适应市场需求的金融服务与产品所表现出来的企业运营能力、风险管理能力以及长久的持续发展的能力。

二、当前所面临的问题

1. 定位不明确。

有些人错误的将把绩效管理与绩效评价相混淆。但实际上, 两者是不同的概念, 前者是一个完整的管理过程, 偏重于管理过程中信息的沟通与银行绩效的提升, 后者是银行在管理过程中, 一种侧重于评估的手段。这种认识上的偏差, 往往造成大量资源的浪费, 影响绩效管理的实施。

2. 奖励与处罚机制的不完善。

部分商业银行把职工的业务指标发展作为衡量绩效的主要标准, 甚至是唯一标准。奖励与处罚机制的不完善, 挫伤了基层员工们的积极性和主动性, 大大提高的银行的经营风险。

3. 绩效管理职责不明确。

我国国有商业银行在实施绩效管理的过程中没有明确地划分绩效管理职责, 导致各系统工作效率不高, 一旦哪里出了问题也很难找到解决的方法。管理者没有明确地制定计划, 没有一个统一的力量去团结底下的员工, 整个体系运作需要完善。

三、应对方案以及优化策略

1. 考核结果的科学化评定。

在绩效管理中, 绩效考核时期关键环节, 通过考核结果的评定, 每一位员工都可以获悉自己的绩效水平, 以便进一步制定适合自己的工作计划。这个环节对职工进一步开展工作起到关键导向作用。所以, 必须保证考核结果评定的公平公正, 那么, 才能真正起到鼓励业绩优秀的部门和员工, 鞭策业绩低下的部门和员工的正确导向作用;如果考核者不能对被考核者作出客观的评价, 那样就会损伤优秀员工工作的积极性。

2. 建立一个完善的绩效测评体系。

一方面应该从整体战略的角度出发, 制定一个能长期稳健有效地发展目标。将长远的指标与现阶段指标进行优化组合, 避免出现短期指标占比过于高过长远指标的情况;另一方面应该适当增加除存储指标、贷款指标等之外的非财务指标的比重。充分重视例如服务质量、员工素养、内部管理以及客户满意度等非财务指标方面的指标。

3. 正确界定绩效管理的层面。

第一、依据本行的企业文化以及发展战略和实际情况来界定绩效。第二、绩效管理的首要目标应该是坚持追求服务质量, 以不断提升各相关利益群体的满意度。第三、绩效的界定过程不是某一个人或者某一些人政策的改变过程, 而应当是某一企业及企业成员共同进步成长的过程。一个企业, 只有其具有一种积极健康的企业文化氛围时, 员工才会最大限度地发挥他们的最大能力, 企业才会有提升其经营指标的可能性。

浅析我国国有商业银行的绩效管理 篇8

但是目前我国国有商业银行的绩效管理与先进的外资银行相比仍然存在着一定的差距, 绩效管理方面仍然存在一些亟待改进的问题和不足, 不仅制约了我国国有商业银行人力资源管理水平的提升, 而且也影响到了国有商业银行竞争优势的扩展。目前我国商业银行绩效管理主要存在以下问题:首先, 对绩效管理理念的认知偏差。各级管理者没能从观念上正确认识绩效管理的价值和地位, 割裂了绩效管理的其他环节, 忽略了绩效管理事前沟通和事后反馈等其他重要环节。其次、绩效考核体系仍需要完善。目前我国国有商业银行对员工的绩效考核主要是根据业务重点制定绩效考核指标, 指标体系偏重于财务指标, 缺乏反映企业成长性的指标, 在评价市场份额、质量、创新、人力资源、客户满意程度等指标方面数据太少。由于缺乏对影响银行经营的其他非财务因素进行考核, 绩效考核结果具有片面性, 因而不能全面反映地商业银行整体营运情况。最后、绩效管理过程中缺乏沟通和承诺。主要体现在绩效计划的制订、绩效计划实施过程中和绩效考核结果的反馈三个方面:绩效计划的制定过程中, 部分商业银行不深人调查研究, 凡事凭经验。由于沟通形式过于简单甚至于缺乏有效的沟通, 上下级之间不能从心理上自觉接受对方的绩效计划, 导致绩效计划制定不够科学, 由此产生的绩效计划进度和评价标准也失去了基础;绩效计划的实施过程中, 上下级沟通形式单一, 沟通次数少, 不利于随时对员工偏离目标的绩效行为;而得出最终的考核结果后, 我国国有商业银行的现有考核系统忽视了反馈沟通环节, 使得原本为了促进银行更好更快发展的绩效考核初衷大打折扣。

针对前面总结的目前我国国有商业银行在绩效管理方面存在的问题和不足, 从绩效管理的理念、绩效管理系统的设计、绩效管理工具的采用、绩效考核体系的完善等方面入手对绩效管理进行改善, 提出了以下几方面建议:

1.提高认识, 建立先进的绩效管理理念。绩效管理的成功实施, 需要理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。要在企业内部对绩效管理进行正确的价值传达, 必须从领导层到基层员工充分认识到绩效管理的重要意义, 并通过将绩效管理内升为企业管理文化的组成部分, 从而实现员工对绩效管理理念的准确认知和把握。

2.把握绩效管理的关键要素, 规范设计绩效管理系统。绩效管理体系作为一个整体, 其每一部分的工作都是相互联系的。这就要求银行在进行绩效管理的过程中, 不能将绩效目标计划的制订与绩效考核实施和最终的结果反馈等环节割裂开来。在组织战略的引导下, 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。并且在设计和实施有效的绩效管理系统时, 保证组织中的高层管理、业务条线运行管理者、直线经理、全体员工、人力资源部门的共同参与, 尽可能系统全面地考虑绩效管理系统使用者的不同需求。

3.完善考核指标, 实现财务指标与非财务指标有机结合。商业银行应该以稳定的客户群为目标, 以优化客户结构为手段, 以提高客户的忠诚度和贡献度为目的, 那么在绩效考核中就必然要纳入客户类的指标体系。运营指标中在考核运营的效率的同时考虑运营的安全性, 同时增加学习发展类的指标的考核。选择运用一些非财务指标可以弥补单一财务绩效评价指标体系易导致企业短期行为的缺陷。国有商业银行通过合理科学的绩效考核体系, 可以正确诱导员工的工作动机, 充分挖掘员工的积极性和创造性, 保证绩效考核体系的公平公正性。

4.做好绩效计划的沟通和绩效信息的反馈。增强沟通效果, 丰富沟通形式。上下级之间通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期地进行沟通, 促使下级不断改进工作方法和技能, 纠正绩效行为与日标可能产生的偏离。

参考文献

[1]严佳佳.《经济增加值在商业银行绩效评价中的应用》.金融论坛, 2007; (4)

[2]黄兰.《商业银行绩效评价的实证研究》.哈尔滨金融高等专科学校, 2008; (6)

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[5]聂晶.《加强我国商业银行绩效管理的途径》.南方金融, 2007 (;10)

[6]张民《现代商业银行管理再造》中国金融出版社2004. (5)

商业银行绩效管理 篇9

基层银行作为商业银行实现利润增长的前沿机构, 其绩效考核的方式方法更能反映商业银行考核机制的转变和效果。以建行为例, 其绩效考核体系的改革经历了由计划经济体制下的对信贷的计划考核, 到单一的业务指标考核, 再到向财务指标考核的转变过程。在2001年提出了要以经济增加值为考核核心, 2002年的考核中正式明确了以经济增加值为核心其他业务指标为辅的绩效考核体系。在随后经过几年的实践过程中, 发现在采用单一的财务利润指标进行经济考核, 会导致过分关注当期的价值创造, 对企业的长期发展关注不够, 不利于长远的发展。因此, 在以经济增加值为主要考核指标的基础上, 引入了国际上企业管理实务中已经逐步推行的平衡记分卡的思想和方法, 向综合性、全面性的评价体系迈进, 开始与国际先进银行的方法接轨, 从而能够较为全面的评价银行的经营业绩。

一、国有商业银行绩效考核体制的突出优点

1. 突出了经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。

大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。使企业“股东财富最大化”的目标更加明确, 避免代理风险。强调管理人员在运用资本时, 必须“为资本付费”, 使原来的以效益为中心, 转变为以“资本增加值”为中心, 使得高级管理人员的利益与股东一样思考, 实现股东财富最大化。

2. 突出量化考核, 由定性考核为主向定量考核为主转变。

将原来主要以定性判断为主的考核内容转变为各种形式的量化指标考核, 综合运用目前国际国内领先的绩效考核理念, 进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核, 每一个产品都标注着价格, 力求通过客观、公正、明晰的考核指标, 达到分解战略任务, 调动经营单位及营销团队和个人的目的。

3. 树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。

在考核原则上强调资本成本的概念, 并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容, 同时, 提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比, 考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应, 发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标, 兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。各基层网点在经营时, 不再单纯而盲目地追求规模效应, 而是精打细算, 主动分析比较各业务产品的成本与利润的关系, 真正实现经济增加值。

4. 逐步形成质量型管理模式。

通过各种考核指标的价格引导作用, 将上级行的战略意图在日常工作中予以实现, 例如将过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率 (额) 、贡献度及市场份额等相对指标, 考核指标体系则转变为效益 (利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等) 、质量 (不良贷款余额、不良资产现金清收等) 、业务规模 (各类存贷款、发卡量等) 的均衡考核, 注重资产质量理念、资本约束理念和收入来源结构调整, 并且加大效益类指标权重, 形成了以效益为中心的绩效考核机制。

二、存在问题

1. 经营理念仍停留在“向规模要效益”上, 导致规模盲目扩张。

在实践中经常忽视商业银行绩效考核机制管理效率和管理质量, 盲目地下达指标任务, 导致规模扩张盲目、约束弱化、激励扭曲等问题。商业银行目前的绩效考核仍停留在“向规模要效益”的阶段, 一个产品通常是不考虑成本地无节制放大规模, 绩效考核中成本费用控制指标设计少, 同时, 绩效考核中缺乏风险补偿理念, 表现在业绩激励上“当期兑现”, 导致“利益即期回报个人, 风险隐患留给银行”, 这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险, 采取短期化手段, 将直接制约银行的可持续发展。

2. 考核方案设计不完善, 不能实现全面考核。

首先, 基层的绩效考核方案一般侧重经营岗位的指标考核, 对管理岗位人员的考核办法仍处于探索当中, 对营销人员的激励过度, 强行拉开前台、后台的奖励水平, 导致单位内部矛盾突出, 沟通协调不畅。其次, 单一、短期化的激励方式, 不能充分利用考核指标。从人力资源角度讲, 绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其它几个板块紧密结合。但基层银行绩效考核结果运用相对孤立、片面, 尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果, 只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩, 激励手段变成了单纯的收入奖励, 约束手段变成单纯的奖金扣减, 导致短期激励过度、长期激励不足等问题。

3. 考核指标以财务指标为主导, 不能体现和引导未来绩效。

目前, 绩效评价财务指标设置权重过大, 以实现股东价值最大化为目标的效益、质量和规模为主的财务指标体系, 是当前考核的主要目的, 而与之相关的内部运营指标、客户指标和员工发展指标在考核方案的设计上并没有测重, 也没有具体的考核思路, 不能够形成完整的绩效考核指标体系以弥补财务指标的“滞后性”, 不能体现和引导未来绩效。

4. 管理体制严重滞后。

首先, 公司治理结构不完善, 缺乏明确清晰的发展战略。绩效考核机制作为银行战略实施的管理系统, 从年初的目标设定、发展计划讨论, 到年中的绩效评估及年底的综合考评和奖励, 都需围绕银行发展战略展开。其次, 采取自上而下的目标考核, 考核指标设定不合理。不少商业银行绩效考核机制仍沿用传统的计划决策机制, 采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法, 下级机构只能被动地接受上级机构考核。

三、完善基层商业银行绩效考核方案的建议

1. 统一各级机构部门管理者思想认识, 为考核过程扫清障碍。

采取培训、研讨等多种形式使全行各级管理人员尤其是中高层管理人员充分认识和理解绩效管理的理论、方法、目的、内容和作用。在绩效方案推行的过程中实行各级机构、部门一把手负责制, 通过各级主要管理人员的支持、倡导和灌输将绩效管理引入各级机构、部门的工作实际, 同时要结合具体情况周密部署, 明确要求, 确保绩效管理的每个环节在各级机构、部门都能得到具体有效地落实。方案的制定要经得起推敲, 要吸收所有人的建议。

2. 制定相对完善的实施方案。

在取得全行各级管理者的认同和支持后, 人力资源管理部门要着手制定全行的绩效管理的实施方案, 方案应包括绩效管理的实施流程, 各部门的职责, 管理者的管理责任等内容。方案的执行不仅仅是人力资源部门一个管理部门的工作, 需要业务部门的指导和监督, 方案的制定既要符合绩效管理理论要求, 又要紧密结合各级机构、各个部门的经营重点、工作性质、员工素质、岗位设置等具体情况, 力争使方案涵盖全行机构、员工各类情况。特别是要在倾向一线营销部门的同时, 做好相应管理部门的绩效考核管理工作。

3. 转变绩效考核中存在的体制缺陷, 逐步建立符合现代商业银行经营要求的绩效管理体系。

在机构实行扁平化管理的基础上, 引入业务单元管理理念, 对所辖各网点进行了组织整合。将银行三大主业个人金融业务、公司业务和住房与信贷业务分解为三个业务单元, 建立业务单元考核评价主体, 将各业务网点所有人员进行定岗, 纳入到三个单元的绩效考核评价体系中, 从战略发展高度研究银行组织结构再造, 积极推动机构扁平化和业务垂直化、集约化管理, 整合业务流程和管理流程, 加强业务条线的垂直考核。

4. 绩效考核力求公平合理透明。

一是绩效考核指标设置简明、易懂、员工可直接计算出结果;二是绩效考核数据采集尽量自动化、计算模式化, 应建立和完善绩效考核系统, 提高计量准确性。三是考核结果应尽量透明化, 透明度越高, 政策指引效果越明显。前台柜员绩效工资通过“现买单”方式挂钩分配为主, 简单明了, 解决了指标设计复杂, 员工不明晰, 考核不透明的问题, 同时单元价格与全年经营计划挂钩, 实现了个体贡献与整体利益的联系, 充分发挥业绩考核的引导作用。

5. 绩效考核不能搞“一刀切”, 应体现差异化。

要确保绩效结果与实际工作结相符, 一是考核办法应差异化。绩效考核方式是每个层级只对应一个办法, 不仅存在“一刀切”问题, 而且还要“大而全”的兼顾各方面利益难免顾此失彼。可通过设置个案指标或者同一指标设置个案前提, 体现差异。二是对客户集中度高、单户利润集中的行, 应充分考虑上级行管理局成本, 无形成本以及风险成本, 适当降低挂钩参数。考虑到各营业网点的基础条件、地理位置、市场潜能、开业时间等情况的差异, 将各营业网点进行了等级分类, 并通过设定不同等级营业网点差别化的绩效工资调节系数, 对各营业网点间绩效工资总量进行合理调整。

6. 绩效考核指标的选取要紧跟KPI指标。

商业银行绩效管理 篇10

自美国“科学管理之父”泰勒 (Taylor) 1891年创立科学管理理论后, 关于企业绩效管理的相关研究就成为了管理学中的一个热点。伴随着我国经济的高速发展和现代企业间竞争的持续加深, 人力资源管理工作作为企业的重要环节, 正发挥着越来越重要的作用。近年来, 随着全球经济一体化程度的加深, 我国商业银行间的竞争早已升级为人才的竞争。绩效管理工作是企业人力管理制度制定的基础, 其评价结果的应用为员工培训、晋升等人事调动工作及薪酬制定等提供了客观的依据。通过将绩效评价的结果应用于管理工作, 可以很好地分析员工的特点和个性, 为各个员工安排适宜自身能力的工作岗位, 从而最大限度地发挥他们的潜力, 切实提高工作效率。

二、我国商业银行绩效管理工作现状

1. 指标现状

在绩效管理工作中, 常用的绩效考评方法主要包括量表考评法、360度绩效考评法、关键业绩指标法及目标管理绩效考评法等。实际中, 企业应根据自身特色来选取适宜的绩效考评方法。现阶段, 我国多数商业银行都制定了适宜自身的绩效管理科学办法, 并针对不同岗位的工作制定了各具特色的考核指标。由于银行内部包括了管理、销售等多个岗位, 因此考核指标也应结合不同岗位工作来设置。一般来说, 管理岗位员工的考核应以组织绩效为主、个人行为能力为辅。专业岗位员工的考核应以个人绩效及能力为主, 并与其部门绩效挂钩。销售岗位员工的考核应以销售业绩为主、行为能力为辅。

2. 体系现状

目前, 我国商业银行普遍建立了完善的绩效管理体系。以笔者所在的大连银行为例, 银行内部成立了由人力资源部及其他各部门负责人组成的绩效管理委员会, 对不同部门的绩效管理工作进行指导, 并对绩效日常事务进行管理。在确定各岗位考核指标后, 由绩效管理委员会统一组织工作, 并将评价结果应用到各类日常管理工作当中。基于绩效评价结果建立的绩效管理体系充分发挥了绩效的考核与激励作用, 并综合考虑了经济学、管理学、心理学等多项因素, 从而最大限度地提升企业员工的工作满意度和工作积极性, 并实现企业自身竞争力的加强。

3. 应用现状

绩效评价结果的应用是绩效管理工作的最后一个环节, 也是实际操作中往往容易忽略的一个环节。将绩效评价结果及时地反馈给员工, 可帮助员工分析和总结日常工作中存在的各类问题, 更好地落实绩效考评工作的激励作用, 并为银行绩效管理工作提供依据。现阶段, 大连银行制定了绩效评价结果沟通机制, 通过银行管理者与员工之间的面谈, 来引导员工关注自身工作中存在的不足之处, 并真实听取员工对工作的看法和意见。通过将绩效评价结果应用于员工岗位调动、晋升等人事管理工作, 可进一步增强员工对于绩效工作重要性的认识。

三、我国商业银行绩效管理工作存在的问题

1. 技术问题

互联网+技术在金融行业的逐渐渗透, 也为新形势下的银行员工绩效管理工作提供了发展机遇。绩效管理工作涉及到多方面的基础数据, 如采用手工统计的方法势必影响效率与准确度。随着全球经济一体化进程的逐步加深, 一些国际知名商业银行也纷纷加入我国市场, 并带来了先进的绩效考评制度与方法。国外商业银行拥有先进化的网络数据信息库, 并可借助先进的数据处理技术等完善自身绩效管理工作。其工作效率、专业程度等都要优于国内的商业银行。

2. 制度问题

目前, 我国商业银行绩效管理工作制度还不够完善, 绩效考核的前期培训工作存在不足, 员工对考核工作的内容、环节、方法和流程缺乏足够的了解。个别管理者没有充分认识到绩效管理工作的重要性, 一些员工甚至将绩效考核看作企业监督自身的工具, 对相关工作存在抵触心理。多数商业银行的考核周期为一年一次。这种年度考核一定程度上会给员工带来“例行公事”的感觉, 从而影响考核工作的客观性和科学性。随着商业银行的不断发展, 原有的绩效管理制度必须得到创新与突破。

3. 机制问题

现阶段, 评价指标的适宜性、考核工作的公平性、反馈制度的完善性、数据处理的专业性等因素还应进一步增强。对于一些难以详细的定性描述和定量评价的指标因子, 应加强其评价工作的可操作性;此外, 还应进一步搭建评价结果的应用——反馈机制。将考评结果全面应用于岗位设置、薪酬管理等人力资源管理工作当中, 从而发挥考评工作的激励效能。

四、新形势下绩效管理工作的发展方向

1. 先进的技术保障

伴随着计算机技术等的不断发展, 我国商业银行应尽快建立数字化的考核信息录入、处理、存储平台, 并借助先进技术构建绩效管理系统。通过为每位员工建立单独的绩效考核档案, 来及时调整各个岗位的绩效目标。运用互联网技术建立动态的绩效访问系统, 让每个人都能够通过绩效评分来查询到自身工作中存在的问题。此外, 还应学习国外银行绩效考评的先进方法、流程, 从而提升我国商业银行绩效管理工作的技术水平。

2. 规范的管理制度

在实施绩效管理工作中, 应建立包括绩效考核指标、绩效沟通和监控措施、绩效考核与反馈激励机制的完整管理制度, 并通过网络办公系统抄送至各部门。为了提升员工对绩效管理工作的环节等的认知, 应制定各部门各职位的职务说明书, 并适当地开展绩效管理工作介绍会。通过明确各个部门、岗位的责任与权力, 使绩效考评中的指标设定、任务分配等工作有据可依。对一些需要合作进行的工作任务进行合理分配, 还应在工作和组织设计方面明确权责、工作关系以及工作流程。此外, 还应结合各部门工作计划, 灵活调整绩效管理的周期, 从而使绩效管理制度最大限度地发挥作用。

3. 完善的应用机制

应建立完善的考评结果应用机制, 将绩效考评的结果与招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项人力资源管理工作有效结合。将绩效考核结果与人力资源管理中的其他工作挂钩, 克服绩效考核工作中存在的走形式、讲人情等不良倾向, 提升绩效考核工作的严肃性和公平性。通过制定《绩效考核工作标准》、《绩效考核方法与考核程序》、《绩效考核结果应用方法》等规章制度, 进一步明确各个岗位的实际职能, 并对考核工作的方法、标准、程序等进行规范, 从而实现商业银行绩效考核工作的制度化、程序化、规范化。借助上述工作, 能够更好地保障自身绩效管理工作的开展。

五、结束语

近年来, 我国经济的高速发展带动了国内商业银行数量及规模的增长, 同时也引发了不同银行之间的剧烈竞争。为了满足资本市场发展的需求, 同时追求自身利润的最大化, 我国商业银行开始探寻先进的管理模式。绩效管理是银行人力资源管理的一个核心内容, 对于提升员工工作积极性、增强部门凝聚力和竞争力、促进企业和员工自身发展等方面发挥着重要的作用。随着互联网+模式在金融机构中的不断深入, 我国商业银行的员工绩效管理工作也迎来了崭新的局面。本次研究从指标现状、体系现状、绩效结果应用现状等三个方面出发, 对我国商业银行绩效管理工作的现状进行了描述, 并结合自身工作经验总结出相关工作中技术、制度、机制等方面的存在问题, 以及新形势下绩效管理工作的发展方向。研究认为:商业银行应借助先进的技术保障、规范的管理制度、完善的应用机制, 来加强自身员工对于绩效管理工作重要性的认知, 让企业和员工在共同受益的基础上形成高效的工作氛围, 并实现商业银行的可持续良性发展。未来, 广大管理人员应进一步提升对银行员工绩效管理工作重要性的认识, 并加大绩效考评与薪酬体系的内在联系研究。

参考文献

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[3]罗英, 安玉琴.创新型企业人力资源管理问题探析[J].大众商务, 2010, (16) :36-40.

商业银行绩效评价研究综述 篇11

关键词：商业银行绩效评价方法

1、 前言

商业银行是我国金融业的最主要组成部分，商业银行的创新和改革，直接关系到国民经济以及我国金融业的繁荣发展，其竞争能力旳增强及提升直接影响到我国国家竞争力的成长。在我国，商业银行的发展一直受到国家政府的高度重视，随着近年来国际经济发展的一体化趋势加强，金融业的发展也越来越自动化、公开化、一体化，我国商业银行也将逐渐融入国际社会这个大舞台上，进入了一个前所未有的竞争时代。在全球金融一体化的这个大环境中，我国商业银行既面临着外资银行的竞争和挑战，同时拥有着越来越多的发展机遇，而这些对于我国商业银行来说，无疑是一个难得的机遇，是提升我国商业银行竞争实力、抢占国际金融市场份额的绝好机会。为了及时把握国内外最新经济形势，围绕利率市场化背景下和经济下行阶段如何提高金融企业竞争力，成为目前我国金融业发展的重点，面对前所未有的风险和竞争压力，必须建立一套适应我国银行业高速发展的科学的经营绩效评价体系。探索商业银行的经营绩效评价体系，也有助于提高商业银行市场竞争力。建立和完善商业银行的绩效评价体系，实现银行的自我评价，不断自我调整，对内在运行机制不断完善改进；有利于投资者作出正确理智的投资决策，及时把握自己投资的方向；同时还有利于金融监管部门，尤其是银行业监管部门实时的监督监管银行的运营情况。对整个银行业的发展来说，建立和完善绩效评价体系，直接关乎我国金融业总体布局和稳健发展，直接关乎银行业对外开放后我国商业银行机构在市场竞争中的地位和存亡的问题。因此，有效地研究并提升我国商业银行的绩效水平使其在国际竞争中立于不败之地是我国商业银行的一项非常迫切、非常重要的任务。

2、 商业银行绩效评价国外研究状况

国外对绩效评价的研究起步较早，早期主要运用在企业绩效的管理上，而对商业银行绩效评价的研究稍晚，大体上经历了三个阶段：成本业绩评价阶段、财务业绩评价阶段和经营业绩评价阶段。

大约在20世纪50年代左右，出现把绩效评价引入到对商业银行的绩效管理上，最初被普遍认同的评价方法是现金流贴现法（DCF），现金流量贴现法就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。由于企业价值的真髓还是它未来盈利的能力，只有当企业具备这种能力，它的价值才会被市场认同，因此理论界通常把现金流量贴现法作为企业价值评估的首选方法，在评估实践中也得到了大量的应用，并且已经日趋完善和成熟。

20世纪70年代商业银行开始采用资产负债率、投资报酬率等财务评价指标，对其贷款收益率，成本绩效方面展开研究。著名的运筹学家 A.Charnes，W.W.Cooper 和 E.Rhodes 于1978年基于"相对效率评价"概念发展起来的绩效评价方法最早提出了数据包络分析（DEA），其中心思想是通过求解成本最小化来计算成本效率，或者通过求解利润最大化来计算利润效率，然后用成本效率或利润效率度量银行业的效率；20 世纪 80 年代，美国 Stewart CO.管理咨询公司结合剩余收益理论与 MM 理论，首次提出了 EVA 价值评估法，EVA 就此成为评估企业经营绩效的新风向标。20 世纪 90 年代开始至今，在信息技术飞速发展，全球经济紧密联系的新时期，商业银行与时俱进，越来越多包含 EVA 在内的先进绩效评价方法如风险调整资本收益率（RAROC ）、平衡计分卡（BSC ）等其实用性已被越来越多的商业银行所了解。经过半个多世纪的发展，对商业银行的绩效研究迅速地发展起来，并且己经应用得比较广泛，采用的模型和计量方法也在不断更新，Worthington（1998）运用随机成本前沿法对澳大利亚金融机构效率进行了测算，具体体现在资产质量、人力素质和教育程度等因素对其效率的影响，MaudoS（1998）等将影响欧洲银行业效率的因素分成规模、专业化、银行特征、市场特点四组，并分别加以研究汇总， GeorgeE.Halos（2004）利用1997-1999年希腊银行的相关数据进行了实证研究，发现随着总资产规模的扩大，商业银行的经营效率不断提高，同时研究结果还表明兼并重组导致的小银行数目的减少，也促进了商业银行的经营绩效。此外还有主成分分析方法，这是一种多元统计分析方法，它是由Hotelling在1933年首先提出来的，和因子分析法类似，也是将多个指标简化为较少的几个指标，其方法优势突出，得到广泛应用，因此被引入到银行经营评估中来，SerPilCanbaS、AltanCabuk、SuleymanBilginKilie（2004）利用主成分分析法研究了40多家土耳其商业银行的基本特征，并依据这些特征构建了预警系统。

近几年，在评价企业经营绩效时，越来越考虑多种因素的影响，其中既包括财务指标的影响，也开始涉及到人力资本方面等一些非财务指标的影响。企业要在市场竞争中占有一席之地，形成核心竞争力，必须包含这些方面的因素，才能促使并激励员工为达到企业目标而努。

3、 商业银行绩效评价国内研究状况

跟国外相比，我国对商业银行绩效评价的研究较晚。从国内研究现状看，大多数针对商业银行的绩效评价都是利用多个比率指标，然后再赋予每个指标一定的权重来建立模型，而指标的选择和权重的设置，通常根据评价者所要评价的具体情况来考虑，所以得到的结果不尽相同。该方法存在一定主观性，利用财务指标进行比较分析的代表有：赵怀勇，王越（1999）通过运用经营效率指标和成本费用指标对中国商业银行进行比较研究；黄宪（1998）、高正刚（2000）、高波、于良春（2003）等人都是通过一些财务指标来评估我国商业银行不同方面的能力，诸如盈利能力以及运营能力等等。除此之外，有学者采用层次分析方法（AHP）、多元统计方法、因子分析和聚类分析等统计学分析方法对商业银行进行绩效评价，构建出一系列指标体系，具有一定参考价值。魏煌、王丽（2000）运用数据包络分析法（DEA）对我国银行1997年的技术效率、纯技术效率、规模效率和规模报酬等进行研究，在研究中对四大国有独资银行和其他新型商业银行的效率进行比较，得出相应的结果和建议；秦宛顺、欧阳俊（2001）的研究中，同样采用数据包络分析法测度商业银行效率，并定量分析了市场结构对效率的影响；王聪等（2004）运用多元线性回归法对影响银行总成本的因素进行研究，认为这些因素即为银行效率的影响因素；谭中明（2002）运用因子分析法对我国十家商业银行和两家外资银行的效率状况进行了实证研究，并探讨了提高其经营绩效的途径；黄兰（2004）采用因子分析法对某省各商业银行分行的绩效状况进行了实证研究，具有很好的现实意义；夏冠军（2004）运用主成分分析法考察了我国各类型商业银行的经营绩效，得出股权结构对银行总体绩效有显著影响的结论；李志彤等（2004）采用主成分分析和聚类分析技术相结合的方法，对我国商业银行进行了实证分析，探讨出一种新的评价方法，对我国银行绩效评价具有很重要的意义；叶春明、孙薇等（2004）提出了依据平衡积分卡为理论基础的商业银行业绩评价体系，提出以非财务指标为补充结合财务指标的综合业绩评价体系。

4、 结论

经济全球化发展使世界的联系越来越紧密，越来越多的跨国企业的兴起，使企业面临的环境发生了巨大变化。全球范围内，为了应对瞬息万变的市场，金融工具不断创新，发展迅速，金融机构面临的竞争日趋激烈，商业银行面临的环境也在不断发生变化，竞争也日趋激烈。在这种情况下，商业银行的绩效评价指标体系也必须随之发生变化，适应金融业的发展。无论是成本业绩评价、财务业绩评价还是经营业绩评价，对商业银行做出一个科学合理的绩效评价，要综合考虑企业的内部情况和其所处的外部环境，做出统筹分析。

参考文献：

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商业银行绩效管理 篇12

一、绩效管理的内涵与重要性

绩效是指一个组织或个人在一定时期内完成某项工作(任务)投入与产出的对比过程以及按照设定科学、合理的组织目标评价员工的工作业绩的动态过程。绩效管理是一个系统工程。在这个系统中,组织、管理者和员工作为绩效管理的主体,通过管理者和员工自上而下、自下而上的沟通,明确商业银行的远景规划、管理者的岗位责任。管理的方式和手段以及员工的工作目标等基本内容明确下来。通过绩效沟通给下属提供必要的工作指导,及时发现下属工作中存在的问题;下属通过努力工作不断改进,有助于个人绩效目标的实现。绩效管理,是对个人的工作业绩以及晋升、调职进行客观、公开、公正的评价的基础;通过绩效管理可以确认员工是否适应工作的要求以及相关的能力或技能的水平高低,确认员工可以通过什么办法进行弥补;还可以作为员工招聘与员工开发计划执行的依据;也是员工设计其职业规划的依据;也可以为员工提供反馈,让员工了解组织如何看待员工的优点与缺点,是员工获得一定标准的奖酬分配的基础,同时也是员工个人晋升和调离岗位的依据。绩效考核可以了解具体部门实现目标的过程与结果,督促部门找出差距改善绩效。绩效管理有利于促进和协调各个部门以及员工按着企业期望愿景而努力,形成凝聚力,最终促进企业经营目标的完成,从而保证企业短期发展目标以及长远目标的实现。

二、我国商业银行绩效管理存在的问题

(一)绩效管理没有突出企业期望愿景导向,导致员工行为和企业期望愿景不一致。

员工是绩效管理的对象与载体,绩效管理需要员工的主动参与,有些商业银行在制定绩效考核的目标方面,没有广泛地征求员工的意见,导致基层员工对绩效考核了解较少,简单认为绩效考核就是工薪和职务晋升的依据,甚至有的员工存在消极情绪,员工对绩效管理的认可度与主动性不够。员工只看到眼前的利益,不能认识企业期望愿景与绩效管理的一致性。

(二)绩效管理执行环节工作落实流于形式。

绩效目标计划制定科学性较差,重视绩效手段和工具;由于组织中存在信息不对称,上级忽略对下属绩效管理理念与目标具体指导,主管甚至误导员工,为了个人的晋升而随意发号施令,造成员工对主管的不信任与工作的不理解,甚至出现个别冲突行为,绩效管理有时缺乏员工的积极支持,使许多目标与项目的落实大打折扣。这样的绩效管理被员工片面理解为“人情考核”或“关系考核”,难以真正实现绩效管理的期望愿景,绩效管理成为“聋子的耳朵”,只是一个摆设。

(三)经营理念仍停留在“向数量要效益”上,导致规模盲目扩张、约束弱化、激励扭曲等问题。

从实际调查来看,不少商业银行在绩效管理方面存在认识偏差:片面追求规模与短期回报目标,认为这是从上级“计划落实”向“客户细分”的表现。由于银行经营风险的潜伏性和滞后性,有些银行管理中存在急功近利、贪大求全的思想,盲目扩大存款数额,甚至不计成本费用,表面上存款数额增加,实际成本可能大于存款数额;在贷款业务中,过度追求高回报,导致中长期贷款所占比例超过60%;这种只顾追求短期利益盲目扩张的浮躁行为时有出现。面对目前经济的下滑与结构调整,部分银行已经出现的现象足以引起银行业界的高度关注。所以,在新常态下,目前商业银行的绩效管理迫切需要确立“风险管理作为永恒的主题,质量是生命”的经营理念。

(四)过于追求财务指标,轻视非财指标务,忽视个人情商在绩效考核中的优势作用。

重视财务指标在绩效考核指标中重要作用是正确的选择,但过度强调员工的具体财务数据的多少作为工薪分配的依据,忽视个人工作态度、合作精神、社会责任、修养品行对绩效的影响作用,导致绩效考核结果有时出现不公平的现象,这在很大程度上会挫伤员工的积极性。这可能会影响员工(特别是新员工)的工作情绪与今后职业的成长与发展。

三、完善我国商业银行绩效考核机制的思路

(一)建立以绩效为导向的企业文化,实现银行的远景目标与员工的职业愿景相一致。

为员工营造出一种积极快乐的文化气氛,能够使员工与组织形成一种“一荣俱荣”和“一损俱损”的荣誉感与使命感。良好绩效的组织文化有以下特点:鼓励员工积极进取,创造一种互助共赢的工作氛围,使工作人性化,鼓励员工勇于担当,通过使客户满意来实现股东价值最大化。所以良好的绩效管理就必须努力营造一种“接地气”的文化氛围。

(二)建立科学全面合理的评价指标体系。

科学全面合理的绩效评价指标是绩效管理的中心问题。在原有财务指标的基础上,适当增加非财务指标,完善绩效评价的指标体系,使指标体系包括财务指标、客户指标、资产质量指标、内控合规指标、员工发展指标多方面的内容,实现财务指标与非财务指标的平衡发展。特别要纠正过度的短期激励,可以引入一些长期激励的办法,如员工持股、股票期权的办法。引导员工进行科学的职业生涯规划,实现银行的绩效管理真正达到组织与个人按着银行期望愿景而奋力拼搏,形成向心力与凝聚力,最终助力银行经营管理水平的提升。

(三)建立健全绩效反馈运行的正常渠道。

所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效执行的过程与结果,而绩效沟通是绩效反馈的必要渠道。通过剖析员工的优点与缺点,帮助员工扬长补短;指明员工今后发展的方向及需要进行岗位培训的必要,为将来高效地完成工作作出引领;银行组织专门的团队,选用专业人员,注意与员工积极有效地沟通。管理者和员工经过多次充分沟通,双方共同确定可行目标与计划,从而确立彼此的信任关系。所以,有效的上下沟通是完善绩效反馈的正常渠道。

(四)实行全方位的绩效评估,考评结果要公开。

绩效管理的核心环节是绩效考核,依据评价标准与相关资料,在分析与判断的基础上形成考核结果。量化指标要客观准确,要由自己、上级、同行从各个角度全方位地进行考核,全方位考核要按照不同的标准与比例权重分别计算,另外考核结果必须公开公示,使员工能够了解自己的工作业绩与考核结果。

参考文献

[1]王玉莲,孙慧,王艳.组织行为学[M].北京:机械工业出版社,2010

[2]朱飞.绩效管理与薪酬激励[M].北京:企业管理出版社,2010