绩效考评的常见问题（精选12篇）
绩效考评的常见问题 篇1
绩效考评是绩效管理系统最后一个关键环节,是考核绩效管理组织和员工绩效的平台,它是各种管理系统的纽带,透过它来验证各管理系统的运作效果。绩效考评通过效果,对绩效管理系统做出评价,以提高整个绩效考评管理系统的水平。
目前在绩效考核评价机制存在的主要问题
(一)绩效考核过程中的激励机制缺失
目前,在我国公立医院绩效考核已经实行了多年,但是效果不是十分明显,难以起到激励作用。难以全面调动医护人员的“积极性、创造性”。只有从公立医院改革的大背景出发思考绩效考核的作用,平衡公平、公正和效率之间的关系,才能将公立医院在社会主义市场经济中的定位摆准。
一是没有从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准分级诊疗制度。医院的层级功能定位不清晰,没有形成一级首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。
二是如果想将绩效与薪酬联系起来,即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策,那么必须保证绩效管理系统可靠。而目前医院对医护人员的考核还局限于职称、教研、质量考核、占床、护理时数等,未把患者服务的数量、质量与个人收入、职业发展等挂钩,更没有产生足够的激励效应。
三是相关信息不公开、不透明。没有“让权力在阳光下运行”。若不能信息向全社会公开,并接受全社会的监督,就会有利益的牵扯,就会滋生腐败的萌芽。
(二)绩效考核方式脱离实际、只注重经济效益,失去了公益性的标准
医院管理者对绩效考核定位不准,仍持传统的考核观念来指导绩效考核,单纯按照科室收支结余比例来提取效益,在考核分配方式上仍主要依赖学历、职称、工龄等要素来评价绩效结果。这种考核分配制度虽在医疗改革初期起到了促进医院内部管理的作用,但随着公立医院公益本性的回归,且由于公立医院内设科室之间在岗位技术、劳动价值、风险程度甚至收费标准等方面存在较大差异,这种注重收益、脱离社会公益性的考核分配方式缺陷日益明显。
(三)由于用人没有自主权,使得绩效考核的最终结果流于形式
公立医院没有用人的自主权,导致医院多年来培养的技术骨干外流、新老技术骨干衔接不上,科室无法招来急需的岗位人才,只能采取合同聘任制。合同制员工在待遇和身份上与在编员工不同,使得其劳动积极性不高,服务效率下降,负面情绪加重,患者满意度下降。再加上,由于绩效激励机制不健全、不合理,用同一的考核指标来衡量不同岗位员工的业绩,导致医院“吃大锅饭”的现象严重。这些众多原因使得绩效分配上的不公平、不合理、不科学,是导致医务人员积极性不高的主要原因。
抓好绩效考核导向和方向盘,是提高绩效考核的关键
(一)绩效考核要发挥导向作用和方向盘作用
要以贴合医院发展的考核评价为抓手,全面推进公立医院改革,明确办院方向。首先是建立以公益性为导向的考核评价机制,突出公立医院机构的功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理和成本控制以及社会满意度等,定期组织公立医院机构继续考核评价及院长年度任期目标管理情况,考核结果应当向社会公开,并以医院的财政补助、医保支付、工资总额、院长薪酬任免奖惩挂钩,建立激励约束机制。
其次在医务人员收入上,严禁设定创收指标,医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型设备检查和医学检验等业务收入挂钩,医务人员的收入与岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度挂钩,做到多劳多得,优质优酬。重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜。
(二)要细化绩效考核流程的方法
严格实施逐级考评,全员绩效。临床科室由科主任考核本科室医生及护士长和副主任,护士长考核本科室护士;职能科室主任考核本科室员工及副主任以下的各级管理人员;分管副院长考核科室主任;院长考核副院长;绩效考核小组考核院长。质控科负责指导监督科室主任、护士长对每位员工的考核,协助监督副院长对分管科室主任的考核,协助监督院长对副院长的考核,确保考核不走形式、不走过场。
一是日常考核。各级管理者每天要登记各个岗位被考核人员的绩效考评日志(管理病例),登记每个员工的工作量、工作效率和工作质量及考评表所涉及的考评指标事件的记录和描述。按月汇总绩效考评报表,在次月5日前交质控科审核批准后,交经管办计发绩效工资。二是季度监督。每季度结束后质控科对每级管理者本季度的绩效考评请进行分析、评价提出整改意见,对考评指标进行合理化动态修订。三是年终总结。年终根据日常绩效考核结果和上级卫生主管部门的十大指标和各项业务检查结果作为年终评选先进科室和先进个人的依据。考核结果与个人职称晋升挂钩,实行一票否决制。四是设立综合目标管理奖和单项奖,由医院院长办公会审议后奖励先进集体和个人。
(三)要不断完善人事制度改革,使绩效考核结果发挥导向作用
为进一步激发医院运营活力,调动员工积极性,让员工把医院、科室目标当作自己的人生目标那样去努力付出,应将绩效考核真正目的分析透彻,实行以工作质量、工作强度和服务质量为主的综合绩效工资考核制度。去除“能进不能出、能上不能下”的人员流动体制性障碍。完善创新编制管理,完善薪酬分配办法和动态调整机制,让医务人员逐渐流动起来,建立调动医务人员积极性的激励机制。探索实行医务人员补纳入编制管理,建立“能进能出、能上能下”的用人机制;完善公立医院绩效工资总量核定办法,合理确定医务人员薪酬水平,工资分配重点向临床一线、关键岗位等人员倾斜,探索协议工资、项目工资等。
1.缩减科室人力成本,保留人才
新老员工一律采取考核淘汰制,定期对员工的工作表现、服务质量、技术业务进行考核。打破原有在职员工的终身制原则,对那些消极怠岗及工作效率、工作成果差的员工进行末位淘汰。缩减科室人力成本,使得员工之间产生竞争。
建立健全的员工考核制度,明确岗位职责,科学制定考核指标。人事部门要将岗位、人员底数摸清,要有完整的考核机制,考核结果要跟年终奖和转年的工资挂钩,这样才能激励员工主观能动性,才能给医院、科室带来最大的利益价值。并且考核内容要全面、项目要具体(一般为年终考核),要根据不同岗位定考核基数,最后考核的成绩与下一年的奖励工资挂钩,这样才能将同岗人员差距拉开,也体现了公平性。
建立优良的反馈机制,定期对员工进行考核,考核标准要贴合工作实际,考核指标要有数据支持,要全面、客观、公平、公正建立及时全面的反馈机制,以了解所考核部门的优势和短板,从而进一步帮助完善,帮助科室发展。
2.加强梯队建设,培养人才发展
对新老员工要统一进行岗位培训,熟记个人岗位职责。要将人员培训计划列入年度计划中。首先培训目的要明确、培训内容要丰富要贴合一线、培训的方式要灵活多变。将不同层次人员分开进行培训,并建立健全考核制度,考核结果与个人奖金挂钩,不掺杂个人感情。
3.提高医务人员服务质量
要求员工严格遵守医院规章制度,要照章办事,秉承服务第一的理念。培养员工对待突发事件时将要学会冷静,克制自己的情绪,端正服务态度,使服务尽善尽美。不定时对医务人员的服务质量进行考评,使其养成服务习惯,提高服务水平。做好投诉接待工作,对待投诉的医疗纠纷要记录清楚、查明事实,认真处理。
要建立适合医疗行业特点的薪酬制度,改革公立医院现行的分配制度,打破平均主义“大锅饭”,充分调动公立医院职工的工作积极性和主观能动性,快速提升医院的服务能力,推进公立医院的良性发展。
系统化、制度化的绩效考评机制建设的方向
(一)绩效考核要有精准数据分析
1.在医院绩效考核方面,“精准数据”尤为重要。现在越来越多的患者对自我病案进行打印、分析、会诊和维权,病案管理的精细化终将导致医院数据的可溯性问题,病案的数据精细化管理是医院长远发展的必然导向,也将会成为绩效考核的一部分,医院病案管理对绩效考核也是至关重要。
2.信息化对精准数据的支撑。在医院绩效考核中信息平台的支撑是至关重要的,尤其对海量数据的分析、汇总以及对数据精准化的保障都尤为重要。通过大数据分析,能够分析病人的身体状况、病史、就医半径,并通过信息化可以明确了解病人长期用药情况、进行用药分析得知药效;通过信息化还可以了解医生开药情况,有效控制医生开大处方。
3.精准分析人员类别和岗位特点尤为重要。公立医院职工包括医务人员和行政人员,两类人员岗位分工不同,岗位职责也不同,所承担的风险和创造的效益更不同,只有对其精准定位,制定独立并行的两套绩效考核分配制度,才能量化不同岗位指标,提高公立医院绩效考核制度的客观性和科学性。但实际上,当前一些公立医院绩效考核制度并未对不同岗位进行精准化分析和差异化考评,这影响了考核制度的客观性,减弱了绩效考核的激励作用,降低了公立医院员工的工作积极性和参与度。还有一些公立医院虽然对岗位职责进行了分析,但是由于分析方法比较落后,岗位贴合度低,导致绩效考核的客观性、科学性得不到保障。
(二)绩效考核要促进弘扬社会公益性
通过建立科学合理的补偿机制,扎实推进分级诊疗制度,建立健全行业特点的人事薪酬制度,使现代医院管理制度初步建立,并提升医患满意度。通过优化服务流程,整合医疗资源(患者、医护人员和设备物资),提高工作效率,增强规模效益,走出一条集约化经营的现代化医院发展道路。通过绩效考核管理,全面提升公立医院的基础管理水平,促进医院管理模式转型,从粗放型管理向集约型管理转变。
最终,形成实行逐级考核,推行全员绩效,做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬,重点向临床一线、关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜,合理拉开收入差距,建立既符合政策要求和医疗行业特点,又能充分调动医务人员工作积极性的薪酬分配制度。
绩效考评的常见问题 篇2
2009-12-23 07:09:00 来源: 北京日报 跟贴 0 条 手机看新闻
为着力构建有利于科学发展的体制机制，进一步推进干部工作科学化、民主化、制度化，按照《中共中央办公厅印发〈关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见〉的通知》（中办发〔2009〕30号）要求，现就建立促进科学发展的领导班子和领导干部（含市属国有企业领导班子和企业负责人）考核评价机制，提出以下意见。
一、建立促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制的指导思想、基本原则和工作目标
1.指导思想。坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，立足于为首都科学发展选干部、配班子、建队伍、聚人才，进一步健全考核制度，完善考核内容，改进考核方式，扩大考核民主，强化考核结果运用，重点考察了解领导班子和领导干部在科学发展中的表现，在推动科学发展中培养选拔干部，形成有利于科学发展的用人导向，全面加强局级领导班子和领导干部队伍建设，为加快建设“人文北京、科技北京、绿色北京”和实现“繁荣、文明、和谐、宜居的首善之区”提供坚强的组织保证。
2.基本原则。
——坚持德才兼备、以德为先。始终把政治标准放在首位，既重能力，更重品行，注重考核政治品质、理论素养、责任意识、思想作风、勤政廉政和道德修养，引导领导干部坚持原则、勇于负责，敢抓善管、真抓实干。
——坚持注重实绩、科学发展。服务科学发展、促进科学发展，把按照科学发展观要求履行职责的实际成效作为考核的基本内容和评价的基本依据，引导领导班子和领导干部全心全意创造经得起实践、人民、历史检验的实绩。
——坚持民主公开、群众公认。充分保障和扩大干部群众对干部考核评价工作程序与内容的知情权、参与权、表达权和监督权，以干部群众满意度作为考核评价的重要标尺。
——坚持分类考核、量化评价。科学设置考核内容和指标，坚持共性与个性考核相结合、定性与定量考核相结合，分层分类，突出重点，体现特点，为进一步提高选人用人公信度提供依据。
——坚持综合考评、成果运用。将不同考核结果进行综合分析，相互印证，将最终评价结果运用到干部选拔任用、培养教育、管理监督各个环节，促进领导班子和领导干部牢固
树立、自觉实践科学发展观和正确政绩观，推动领导班子和领导干部改进工作、提高水平、增强能力，形成促进科学发展的强大合力。
——坚持于法周延、于事简便。与贯彻《公务员法》、《公务员考核规定（试行）》相统一，科学严谨、讲求实效，力戒繁琐、便于操作。
3.工作目标。以促进科学发展为根本目的，以综合考核评价为主要方式，以考核结果运用为关键环节，围绕工作目标责任制和岗位职责规范，制定完善区县、党政工作部门、事业单位、高等学校领导班子和领导干部，市属国有企业领导班子和企业负责人综合考核评价办法（试行）以及考核办法（试行）。把平时考核、考核与换届（任期）考察、任职考察结合起来，逐步构建共性要求与岗位职责特殊要求相统一的领导班子和领导干部考核评价指标体系，形成有机联系、相互配套、有效运行的干部考核评价机制，为全面加强领导班子和领导干部考核工作提供制度保障，为建设善于推动科学发展、促进社会和谐的高素质干部队伍提供有力支撑。
二、完善考核内容，增强考核工作科学性
4.充分体现科学发展观和正确政绩观的要求。坚持发展为第一要义，以人为本为核心，全面协调可持续为基本要求，统筹兼顾为根本方法，既注重考核发展速度，又注重考核发展方式、发展质量；既注重考核经济建设情况，又注重考核经济社会协调发展、人与自然和谐发展，特别是履行维护稳定第一责任、保障和改善民生的实际成效；既注重考核已经取得的显绩，又注重考核打基础、利长远的潜绩，注重综合分析局部与全局、效果与成本、主观努力与客观条件等各方面因素。注重增强新形势下依法办事能力和应急管理、舆论引导、新兴媒体运用等方面能力。提高谋划发展、统筹发展、优化发展、推动发展的本领和群众工作、公共服务、社会管理、维护稳定的本领。坚持科学发展观与正确政绩观有机统一，坚持从实绩看德才，促进领导干部以正确政绩观贯彻落实科学发展观。
5.充分体现把政治标准放在首位。坚持以党性作为德的核心内容，进一步完善领导干部德的具体内涵和评价标准。注重考核理想信念，重点看是否忠于党、忠于国家、忠于人民；注重考核政治品质，重点看是否确立正确的世界观、权力观、事业观；注重考核作风建设，重点看是否真抓实干、敢于负责、锐意进取；注重考核道德品行，重点看是否作风正派、清正廉洁、情趣健康。积极探索德的考察途径，注意从履行岗位职责中考察干部的工作动机、工作态度、工作作风、工作成效和工作中表现出的团结协作精神；注意从完成急难险重任务中考察干部的胆识、意志品质和对群众的感情；注意从关键时刻的表现考察干部政治立场、政治态度和坚持原则情况；注意从对待个人名利的态度中考察干部服从组织、顾全大局情况、品行和心态，引导各级领导干部始终保持共产党人的政治本色。
6.充分体现不同区域、不同层次、不同类型特点。
对领导班子，全面考核思想政治建设、领导能力、工作实绩、反腐倡廉建设，以及完成重点任务等情况，同时体现分类考核重点。
——区县。按照城市空间发展战略和区县功能定位，重点考核区域经济社会实绩和党建工作实绩。设置的考核指标和权重既体现全市工作的发展需要，又有利于加快所在功能区建设。对党委领导班子侧重考核总揽全局、协调各方、科学决策、党的建设等情况；对政府领导班子侧重考核大局观念、围绕中心推动落实、行政效能建设等情况。
——党政工作部门。对综合管理部门，重点考核发挥职能作用、制定政策措施、加强综合协调等情况；对行政执法部门和服务群众的窗口部门，重点考核依法行政、履行职责、服务质量等情况；对专业技术性较强的部门，重点考核提高专业管理水平、推进技术创新、服务中心工作等情况。设置的考核指标和权重要充分满足推动首善之区建设、创一流业绩的工作需要，同时体现部门或者岗位特点。
——市属事业单位。按照承担的社会管理与服务职责，重点考核事业创新、基础管理、人才培养。设置的考核指标和权重要有利于推动事业单位分类改革，激发事业单位高质量提供人民满意的公共产品和公众服务。
——市属高等学校。按照办学定位和任期目标要求，重点考核高校党建、人才培养、科学研究和社会服务。根据办好人民满意的高等教育的总体要求，设置的考核指标和权重要有利于加快培养高素质人才，实现科研与教学均衡发展，办学特色鲜明，社会认可。
——市属国有企业。按照推动国有企业体制机制创新和持续健康发展，促进国有企业“四好”（政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好）领导班子和高素质企业领导人员队伍建设的要求，重点考核企业的经营业绩和综合绩效。设置的考核指标和权重要有利于引导企业建立完善现代企业制度，转变发展方式，提高在首都经济社会发展中的可持续贡献率，有利于推进企业党建工作。
对领导干部，全面考核德、能、勤、绩、廉，同时体现分层考核重点。
——正职。重点考核其领导科学发展、驾驭全局、抓班子带队伍、民主作风、道德修养、清正廉洁等情况。
——副职。重点考核工作思路、工作基础、工作作风、精力投入、执行能力、效能提升、分管工作制度完善、廉洁自律等情况。
7.充分发挥考核内容的激励性和约束性。突出对理论素养、学习能力的考核，加强干部教育培训，引导建设学习型领导班子，优化知识结构，提高综合素质。突出对党风廉政建设和作风建设的考核，把作风建设情况纳入党风廉政建设责任制考核范围，强化领导干部加强党性修养和优良作风养成的意识。突出对科学发展实践中的创新精神、创新能力和创业成效的考核，突出对各领域改革综合效益和长远效益的考核，激励领导班子和领导干部解放思想、实事求是、开拓进取。突出对与首都发展密切相关的资源节约、环境保护、安全生产、社会稳定、群众满意度等约束性指标的考核，不断强化对违反科学发展观行为的刚性约束，把握舆论导向，促使领导班子和领导干部把科学发展观的要求落实到经济社会发展各个方面。
三、改进考核方式方法，以经常考核为基础，以换届（任期）考察和任职考察为重点，科学实施，全面了解和评价领导班子和领导干部
8.加强平时考核。认真研究平时考核工作计划，保证考核工作内容全面、重点突出、有序推进。定期列席市政府常务会和市有关工作机构专项协调会，跟踪了解重大事项。通过参加区县局级领导班子民主生活会、理论中心组学习、工作会议、党校（行政学院）学习培训班等形式，及时了解领导班子和领导干部贯彻落实科学发展观的日常表现。坚持在应对重大任务、重大事件以及面对个人利益时，注重考核领导干部的政治态度、思想境界、负责精神、解决复杂问题能力等现实表现。坚持在干部任职考察、与领导干部定期谈心中，深入了解领导班子和领导干部的思想工作表现。继续采取多种形式和渠道，准确了解领导干部“八小时之外”情况，加强各类信息积累和综合分析，不断丰富平时考核的基础性资料。
9.健全考核。根据工作目标和履行岗位职责，主要考核领导班子发挥职能作用情况和领导干部德、能、勤、绩、廉等方面的现实表现。进一步健全领导班子工作总结和领导干部述职述廉办法，科学设定考核内容，引导领导班子和领导干部围绕中心、服务大局、推动工作。根据领导班子和领导干部考核测评分类分项结果，对不同评价主体和不同评价档次的测评情况进行比较分析，结合总结述职、个别谈话和平时考核情况，研究提出评价意见和考核等次。发挥考核对领导班子和领导干部的管理监督和激励鞭策作用，对反映出来的突出问题，及时督促整改，推动领导班子和领导干部总结经验、改进工作。
10.完善换届（任期）考察。围绕考核完成届期（含届中）或任期目标情况，全面考察领导班子领导科学发展能力和领导干部德才素质。
规范考察工作程序。换届（任期）考察主要分为以下步骤：研究制定换届（任期）工作意见和考察工作方案；组成考察组，制定考察工作实施办法，做好考察准备工作；与单位党委（党组）主要负责人商定具体考察工作安排；召开领导干部大会，对现领导班子及其成员进行民主测评，全额定向推荐新一届领导班子成员；进行个别谈话推荐；研究确定考察对象；实行差额考察和公示；对拟新提拔人选考察对象，通过民主测评、实地调查、实绩分析、查阅档案、集体面谈等方式进行深入考察；对廉洁自律情况进行重点考察；提出领导班子评价意见和领导干部使用建议；形成有关材料；考察组汇报考察情况。
完善干部推荐提名。按照主体清晰、程序科学、责任明确的要求，研究完善干部初始提名办法。鼓励多种渠道推荐干部，广开举贤荐能之路，拓宽干部选拔来源。完善有关部门、团体推荐干部办法。鼓励干部自荐。坚持和完善从基层一线选拔领导干部制度，树立重视基层的用人导向。选拔任用领导干部，应把民主推荐作为必经程序。进一步扩大民主推荐人员范围，不断增强民主推荐人员的广泛性、代表性，除《党政领导干部选拔任用条例》规定外，要有部分担任过本级正职领导职务的老同志，根据实际也可在一定范围内随机抽样确定其他需要参加的人员，人数应占一定比例。交流提拔任职的，应在人选所在单位进行民主推荐。
对一次会议投票推荐结果比较分散的，推广运用二次会议投票推荐方法。在领导班子换届（任期）中，现班子成员会议投票推荐得票数、民主测评优秀和称职得票率未达到规定要求、经组织考察认定不宜提名的，以及不称职得票率超过规定比例的，不列为继续提名人选。新提名人选，推荐得票数应位居前列、干部群众口碑好、平时和考核评价高，符合人岗相宜和改善领导班子结构要求。经查实发现有拉票行为的，不能列为提名人选。
深入开展考察谈话。坚持扩大谈话范围。加强对拟提拔人选考察对象综合素质和岗位匹配度考察，对年轻干部要注重考察其党性修养和发展潜力。强化实地考察和延伸考察，对在现单位任职不满三年的拟提拔人选考察对象，应到其原工作单位进行延伸考察。认真听取纪检监察机关意见，在考察中对少数甚至个别人反映领导干部的问题，必须认真调查核实，根据需要也可请有关单位党委（党组）调查核实后形成结论性意见，把好选人用人廉政关。完善考察对象报告个人有关事项制度，深入了解干部情况。
提出综合评价意见。在民主推荐、民主测评、个别谈话基础上，进一步完善民意调查、实绩分析、综合评价等办法，深化应用领导人才工作价值观评价工具、领导干部胜任特征模型、心理素质测评等新的考评方法，加强对领导班子创造力、凝聚力、战斗力和领导干部德才素质情况全面分析。坚持把定量分析作为重要手段运用到考核的各个环节，进行量化对比研究，充分反映民主推荐、民主测评、群众满意度调查、个别谈话等定量考评结果，形成既有定性评价、又有定量分析的领导班子、领导干部综合考核评价意见。根据职数设置、班子结构要求和考察情况，研究提出新一届领导班子人事安排方案，保证人事安排方案个体素质优秀、结构合理、得到最大多数群众拥护。
11.改进任职考察。领导职位出现空缺时，根据岗位的性质、任务和要求，研究岗位职责规范及匹配能力素质标准，制定推荐职位说明书。拟提拔人选的提名，应首先听取区县局级单位党委（党组）成员意见，充分发挥党委（党组）在研究确定考察对象时的作用。新任党政正职领导干部的提名，按照《关于民主推荐区县局级党政正职考察对象人选的实施办法（试行）》执行。推行差额推荐、考察、酝酿和考察公示，特殊情况需要进行等额考察的，应当经上级党委组织部门同意。任职考察按换届（任期）考察的程序和要求执行，有的方法可适当简化。
12.拓宽考核视野。注意把上级评价、相关职能部门评价、本单位评价、基层群众评价、社会评价以及自我评价结合起来，多层次、多渠道了解和评价干部。充分发挥职能部门作用，通过巡视组巡视、政府绩效管理、行风政风评议、行政执法检查、经济责任审计等，系统收集相关职能部门提供的重要数据和评价意见。应当将那些关联度大、知情度深的工作对象和服务对象纳入考察谈话范围，进一步听取意见，努力使考核评价工作更加全面、客观、准确。
四、扩大民主，增强干部考核工作透明度
13.加强党内民主与监督。继续完善市委组织部与市委市政府主管领导间的干部工作沟通机制。对区县党政正职拟任人选和推荐人选，实行全委会无记名投票表决和全委会闭会期
间征求全委会成员意见，探索区县局级单位党委（党组）任免干部票决制。严格执行干部选拔任用“一报告两评议”制度，党委常委会每年向全委会专题报告干部选拔任用工作情况，全委会成员对干部选拔任用工作和新选拔任用领导干部进行民主评议。坚持保障党员主体地位和民主权利，拓宽对干部选拔任用工作意见表达渠道，鼓励和保护党员讲真话、讲心里话，营造党内民主讨论、民主监督环境。
14.扩大群众知情权、参与权、表达权和监督权。以扩大知情权为重点，进一步公开考核内容、考核程序、考核方法。实行考核评价指标评议制度，组建专家队伍，对不同区域、不同层次、不同类型单位的考核评价目标值和权重进行评估，采用民主、公开形式听取干部群众意见，接受评议和监督。在换届（任期）考察、任职考察和考核中，探索实行领导班子工作总结、领导干部思想工作小结“公开、公示、公议”做法，深入了解群众对推动科学发展实际成效的直接感受和现实要求，深入了解领导干部在群众中的公认度。开展群众满意度调查，选择来自基层的党代表、人大代表、政协委员，定期对党政领导班子工作状态和成效，以及领导干部工作作风、工作成效和公众形象等内容进行测评，加大群众满意度在考核评价中的分量。
15.进一步公开考核结果。提拔担任领导干部的民主推荐结果、谈话同意提拔的得票情况和考察情况，应向干部所在单位党委（党组）进行反馈，向本单位中层以上干部通报。领导班子考核测评和群众满意度调查结果，应向领导班子集体反馈，向本单位中层以上干部通报；领导干部的考核测评结果，应向本人进行反馈。
16.贯彻执行民主集中制。以明确权责为重点，完善领导体制和工作机制，坚持把执行民主集中制贯彻落实到干部选拔任用、管理监督的各个环节。各单位主要负责人要带头发扬民主，广纳群贤，广纳群言，善于集中绝大多数人意见，善于运用民主方法达成共识，防止个人或少数人说了算；严格选人用人标准和条件，严格按程序办事，加强集体研究和综合分析，既尊重民意，又不简单以票取人。领导班子其他成员要进一步增强大局意识、责任意识，认真发表意见，为选好用好人发挥重要作用。
17.健全考核申诉制度。对考核中反映领导干部重大问题的，考核组应向本人核实，听取意见，根据需要也可在一定范围内通报调查核实结果。领导班子和领导干部对考核结果有异议，或对考核结果不认同的，可以向考核部门提请复核，也可直接向上一级组织部门或考核部门提出申诉。有关部门须认真调查受理，及时给予答复。
五、强化考核结果运用，提高干部队伍建设针对性
18.提高考核结果科学性，充分发挥导向作用。定期对领导班子和领导干部平时考核、考核、换届（任期）考察、任职考察结果进行历史与现实情况的全面分析，开展干部考核评价工作质量和成效评估，增强考核的真实性、准确性。坚持把考核结果作为加强领导班子建设和领导干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据，促进从严管理干部，加大治懒治庸力度，着力形成注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的正确用人导向。
19.强化考核结果运用。对坚定贯彻党的理论和路线方针政策、善于领导科学发展的领导班子，总结经验，充分发挥典型带动作用。对坚持原则、勇于负责，敢抓善管、真抓实干，实绩突出、群众公认的优秀干部，要表彰奖励，注意提拔重用。对干部出现的苗头性问题早提醒早纠正；对不讲原则、不负责任、不干实事、搞形式主义和形象工程，以及完成约束性指标方面发生问题的，根据不同情况，进行批评教育、诫勉谈话、督促整改和组织调整；对因工作失职造成严重后果或者廉洁自律存在问题的，要依法依纪处理。
六、切实加强对干部考核评价工作的组织领导
20.明确考评工作职责。各级党委（党组）要把建立促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制工作摆上重要位置，加强组织领导，强化协调，推动形成党委统一领导、组织部门牵头抓总、相关部门密切配合、干部群众广泛参与的工作格局。各区县局级单位组织人事部门要充分发挥职能作用，参照本意见和相关实施办法，研究制定本地区、本部门、本单位领导班子和领导干部考核评价实施细则。要注意整合各种考核方式，避免重复考核。
21.抓好组织实施。健全考核工作责任制，加强监督检查，切实保证考核工作公平公正。对在考核工作中不坚持标准、不负责任，收集数据弄虚作假，考核材料隐瞒问题以及造成泄密的，严肃批评教育；情节严重造成不良后果的，实行责任追究。加强考核人员队伍建设，选配具有较高素质和相应资格的人员组成考核组，挑选公道正派、坚持原则、经验丰富的同志担任组长，选派区县局级后备干部参与考核组工作。注意培训教育，努力提高考核人员综合素质。
22.不断创新考评工作机制。创建促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价工作机制，需要不断研究新情况，解决新问题。要加大实践创新力度，尊重基层首创精神，对实践证明比较成熟的做法，及时总结推广；对符合改革方向和考评内在规律的创新做法，鼓励大胆探索；对长期困扰干部考评工作的难点问题，积极试点，努力突破。
23.建立干部考核评价工作信息平台。依托现有干部管理信息系统，建立干部考核评价工作服务平台，集合相关部门和单位对领导班子和领导干部的各类考核评价结果，为深入开展考核评价工作提供信息支撑。
领导干部绩效考核的机制创新 考 评 指 标 不系统。一方面，强调经济指标特别是经济总量和增长指标的考核，而忽视社会发展、可持续发展和人的全面发展的考核;另一方面，没有把项目的权重科学配比，比如“一票否决”问题，就是凌驾于绩效之外的。
2.考 评 办 法不科学。一方面是主要注重传统的模拟思维，很少采用量化模式。即使采用二者也没有有机结合，另一方面，把强调群众公认简单化为群众划票。而参加划票的人群又无法科学圈定，造成了从主要领导的意愿出发定人员的现象，缺乏相应的制度和法律作保障，考评程序没有规范化，存在一定的盲目性。
3.考 评 资 源利用不够。目前对市县级党政领导干部的绩效结论主要由组织部门作出。但对县级的各种评价是很多的，有来自于上级各相关部门的指标达标情况，有统计部门的统计年鉴，有审计部门的年终、离任审计，这些都是有详实的数据资料的，完全可以经过整合成为绩效考评的有效资源，但目前各部门之间都是各行其是，没有很好地整合，造成了一种事实上的考评资源的浪费。
4.绩 效 认 定不够科学准确。由于评价方法的简单和过于定性化，使得对绩效构成中的显绩与潜绩真绩与假绩没有区别对待，缺乏认定过程。对市县的整体绩效中哪些是班子绩效，哪些是个人绩效，无法准确区分。缺乏对取得绩效的过程和环境等绩效成因性内容进行客观的分析，没有对绩效的成本性分析。
5.结 果 运 用 不充分，考评与使用脱节。有的地方没有看绩效用干部，没有把考核结果作为干部奖惩、升降的依据。结果运用不充分还表现在公开度上不够，目前领导干部的考评结论对广大群众是保密的，这实际上不利于群众认知和进一步评价领导干部。
(一)建 立 规 范化的绩效考评制度
第 一，对 领 导干部工作绩效考评要建立规范的周期，可半年或一年进行一次考评，合并原有平时考核、任职前考核、定期考核为单一周期考评。任前和调动只需提取数据乙为使用干部方便可考虑周期的起点在每年干部调动之前。
第 二，组 织 部门成立领导干部绩效考评委员会，专门负责考评的组织和实施。只有建立一支门类齐全相互配套的具有考察干部资格权威的专业队伍，干部评价机制才能高质量运行，也才能达到预期的目标。
第 三，干 部 考评修正制度。干部绩效考评是一个经常需要进行修正的动态过程，对每一个干部都不可能一“评”定终身。因此，应当完善干部考核评价结果的备案工作，根据实际情况定期或不定期开展考核评价反馈修正，不断提高干部考核评价的科学性和准确性。(二)完 善 干部定性与定量分析考评办法。定 性 分 析 与 定量分析是党政领导干部绩效考核评价中两个重点方法，各有长处，不可偏废。当前定性分析要克服对了解的情况鉴别不够、分析不透及考核评价不全的问题，特别要注意对少数人的意见也要探索个体定性基础上数值化。定量科学整合个体的定性结论。开展定量分析考核评价时，也要注意克服指标量化不够科学、权重设置不够合理等具体问题。另外，定量的指标总是无法穷尽和完全符合现实，必须要保留一定的定性评价。
(三)建 立 绩 效考核评价信息收集制度。一 是 健 全 相 关制度，完善信息收集渠道，使干部考核评价标准体系真正成为一个相对开放的系统，让来自群众、领导及部门的考核评价信息都能及时反馈进来。二是组织人事部门要积极改进考察考核评价信息的收集方式和办法，如个别谈话中要注意谈话内容的针对性、谈话方式的多样化等。在考察业务性较强的部
门对象时，要注意吸纳熟悉相应业务的干部参与考察考核评价，以尽可能多地获取准确信息。同时要适当增加干部专项调查和实地考察内容，以增加了解的深度。(四)建立党政领导干部人才贵源开发制度。
领导干部绩效考核评价是为干部使用、培养服务的。以建立全面、科学的干部绩效考核评价标准体系为契机，有必要建立机关党政领导千部人才资源库。在此基础上，组织人事部门还应进一步转变传统的干部人事管理观念，积极借鉴人力资源开发的原则、办法，研究建立健全一整套立足长远、分门别类的科学的干部人才整体开发机制。
(五)建立党政领导干部绩效细节测评委托评定制度。党政领导干部的绩效考评，经常要涉及心理、素质和其他抽象的内容，这是一项复杂的工作，仅靠组织人事部门是不够的，一些具体的绩效细节情况可以采取委托方式，委托社会权威机构进行评定，这不仅使考核评价更为科学准确，而且也有利于促进干部绩效考核评价与社会考核评价两个体系的相互兼容。如群众满意程度类可委托社会调研机构，对领导创新及效率类可委托领导学研究机构或心理学机构等等。(六)建立绩效考评的评佑制度。
目标。为了防止绩效考评领导委员会在绩效考评中营私舞弊和违规操作，要对领导千部绩效本身加强评估。一是上级党委对考评工作情况进行评估。绩效考评工作结束后，上级党委要全面分析政绩考核结果，调查了解考评工作环节，又寸考评组的工作情况进行评估。二是征询人大、政协等部门的意见，把考评过程和考评结论向人大、政协征询，主动接受评估。三
(七)建立科学的考评结果运用制度。
绩效考评焦虑问题及其对策 篇3
一、绩效考评焦虑及其表现形式
绩效考评焦虑是指由于企业内部成员害怕考评结果会引起自身利益的损失，而对绩效考评采取不合作甚至抵触的态度。就主体不同，可将绩效考评焦虑分为两种：员工绩效考评焦虑和主管绩效考评焦虑。
（一）一般而言在绩效考核过程中，员工如果有以下一些表现，就可以认为员工存在焦虑：
1.员工所提供的信息资料中有明显的出入或故意歪曲；
2.员工对绩效考核人员怀有冷淡、抵触情绪；
3.员工对绩效考评结果不执行，散布谣言，阻碍考评的实施；
4.产生对业绩优秀者的抵触情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。
（二）主管在绩效考核时的焦虑表现在以下几个方面：
1.绩效考核时，主管在考核报告上往往只写几个字“绩效考核缺乏准备”，以此规避绩效考核；
2.在思想上，主管往往对绩效考核的投入能否真有效果半信半疑，从而在实施中不尽全力，使其流于形式；
3.主管存在人情的障碍。多年的人力资源工作以及传统的人情观念，许多主管都成了“与人为善”的老好人，不愿意扮黑脸，更不想对员工做负面评价，以免“伤感情”。
绩效考评在整个绩效管理过程中起着举足轻重的作用，绩效考评中员工和主管种种焦虑表现，严重影响了绩效考评工作的进行以及结果的准确性。一个不能真实地反映员工绩效水平的考评不仅浪费了时间、金钱，更严重的是影响绩效改进，降低员工绩效，影响整个企业的效益。
二、绩效考评焦虑的原因
（一）造成员工焦虑的原因如下：
1.绩效考核的减员降薪是员工焦虑的根本原因
员工通常认为进行绩效考核，会对他们的就业、薪酬水平、工作权利等方面造成威胁，因此产生焦虑之情在所难免。而他们之所以会有这种观念，正是因为长久以来，绩效考核一直视企业调员、调薪时经常使用的一种手段。在过去限于内外部环境的变化，企业会对员工的薪酬作出相应的调整，如果企业不说明原因，员工会认为这是企业毫无道理的行为；即使说明原因，员工也会认为这是为“辞退员工”“降低薪酬”所找的借口。这样辞退员工或者降低薪酬必然会引起员工的不满，甚至是愤慨、控告，从而影响企业正常的生产经营秩序，甚至造成员工与管理者之间更为激烈的冲突。但如果企业的这些决定是在科学合理的绩效考评之后作出的，它就有了一个起码的科学依据，由此而产生的辞退员工或者减薪也就有了法律的保护，因此员工对绩效考核存在着天生的焦虑之情。
2.员工害怕弱点暴露，害怕遭到批评是产生焦虑的现实原因
绩效考评工作的本身就是通过考核发现员工自身问题，采取相应的措施弱化问题，达到绩效提高的目的。当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以因此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至抵触。被评估者也是最容易感到焦虑的群体。
（二）主管产生绩效焦虑的原因如下：
1.绩效考核目的不明确
许多管理者对绩效考核持怀疑态度，他们始终在问：绩效考核对我们到底有什么用？包括被评估者也常常不清楚绩效考核的作用。当人们不清楚一件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。
2.人情障碍
中庸之道自古以来就是中华民族的传统思想，也深深地影响了中国人的处事风格。长期以来主管在绩效考核中一直是“老好人”，在考核分值上，采用集中化，不愿有过大的差距；在指标上，不提及员工的负面信息；在考评方法上，规避强制分布法。考评时，主管尽量不得罪人，无论是员工还是上级，毕竟绩效考评结果是以等级形式出现的，而主管尽量缩小等级，力求员工绩效水准一致化。所以人情因素在绩效考核时，会给主管带来严重的焦虑。
三、绩效考核焦虑的影响
考核时的焦虑无论是出自员工还是主管的，都会对绩效考评工作产生很大的影响，具体表现如下：
1.对绩效考评实施过程的影响
由于员工的抵触、不合作的心理，使得绩效考核指标确定难以科学化、合理化。考核指标是绩效评价乃至绩效管理的骨架和灵魂，不合理的指标会使整个绩效考评工作失去意义，流于形式。其二，当员工不能达到目标时，会产生自暴自弃的消极心理，严重影响了员工的工作积极性，以及组织的绩效水准。
2.对绩效考评结果可靠性的影响
当员工认为绩效考核是为调薪和减员而进行的，就会对绩效考评存在焦虑。即使向考评专家提供相关信息，也可能是虚假的信息。建立在虚假信息基础上的绩效考评工作，必然会降低降低考评结果的可靠性。
3.对考评结果应用的影响
绩效考评结果的不可靠，必然会对考评结果应用产生影响。例如：不可靠的考评结果，得出不科学的考评等级，以此对员工进行奖惩、升降等，则可能会打击高效率的员工工作的积极性，也可能强化那些工作不怎么出色的员工的某些不利于公司发展的行为。
四、克服绩效考评焦虑的方法
（一）对于员工在考评中的焦虑问题，可以采用以下对策：
1.让员工了解绩效考评的目的
要克服员工考评焦虑问题，应该力争让员工明白，绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的，而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织绩效的共同提升。当员工了解到企业进行绩效考评不是弱化自身的利益时， 定会积极配合考评工作的实施。
2.给予员工一定的承诺
在绩效考评过程中应给于员工适当的承诺，承诺员工所提供的资料不会给他们带来负面影响，给予员工一定的安全感。
3.适时地进行绩效反馈
进行绩效反馈，通过双向沟通让员工了解绩效考评的进展和考核结果。这样员工才有参与感和受尊重感，对于考评的支持和参与也会增加。
（二）对于考评过程中主管的焦虑问题，采取的措施如下：
1.对主管进行培训，以明确考评目的、意义。提高主管对考评工作的自信度和明确性。
2.在考评过程中积极与员工进行沟通，提高员工的参与性，降低考评冲突。
3.为了避免考核中的人情障碍，一般采用科学的、客观性强的考评方法如：强制分布法、关键事件法、目标管理法等；在考评指标的确定上，一定要与员工积极协商后再确定，这样做避免人情障碍的同时，提高考评指标的信度和效度。
绩效考评的常见问题 篇4
本文所说的企业员工, 是特指那些不直接参与销售、研发、生产和中高层管理的人员, 笔者称之为“企业行政人员”。该类人员工作属于企业核心业务流程以外的辅助流程, 工作性质主要是支持、服务, 因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考评的难点, 其工作具有以下特点:
1. 工作结果难以用数据量化, 往往需要通过定性指标来判断, 这就很难避免考评过程中的主观性;
2. 工作内容往往为某项事件的过程, 成果不显化, 加大了考核者对行政人员工作质量的判断难度;
3. 临时性工作任务多, 计划性不强, 有些企业中某些行政岗位人
员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上, 这将直接影响考评人员对行政人员考核重点的聚集。
行政人员以上工作特点, 使其绩效考评体系的科学化、合理化程度不高, 同时使这部分人员“感觉不到工作被认可”以及绩效考评的公平性。
二、企业行政人员绩效考评现状
笔者先后考察了多个企业行政人员的绩效考评情况, 其考评方法相对比较笼统和简单, 往往设置几个大而全的考评项目作为考评指标。
例:A企业为一家贸易公司, 将“工作质量、工作量或速度、独到见解及其应用、工作知识的提升及其应用”作为考评指标, 其考评表如表1:
岗位: 姓名:
例:B企业为一家电子元器件生产公司, 将“工作绩效、工作量、工作态度”做为考评指标, 其考评表如表2:
三、企业行政人员绩效考评中存在的问题
1. 被考评人对考评体系不满意
为了深入了解企业行政人员绩效考评中存在的问题, 笔者选定了B公司行政人员进行了一次无记名问卷调查 (问卷内容见表“问卷调查结果统计表”) 。
B公司行政人员共42名, 此次调查, 向B公司全部行政人员发出调查问卷42份, 收回有效问卷38份, 有效回收率为90.47%, 此次问卷调查是有效的。
从表3的9个项目的调查统计情况看, B公司行政人员对绩效考评体系不满意, 具体表现在:
(1) 考评方式反映真实工作绩效程度较低, 对由此得出的考评结果的公平性不满意;
(2) 考评与激励的关联程度不高, 因考评促成工作改进的可能性较低。
(3) 考评不能给员工带来成就感, 员工对考评的接受度较低, 有一定的离职趋向。
2. 工作分析不完善
笔者走访多个企业, 普遍存在着这样的问题, 行政人员的工作分析不到位, 岗位职责模糊, 工作内容主次不分, 岗位目标难以确定。更有甚者, 有些企业根本没有职务说明书, 即使有的企业有职务说明书, 也是多年前编制, 之后再无更新。随着企业的发展, 很多岗位所包含的工作项目从重要程度上计, 排序发生重大变化, 岗位职责也有了交叉和重叠, 这些企业没有根据实际情况对职务说明书进行修订, 更谈不上对工作进行分析了。
3. 绩效考评的指标设计不科学
一些企业虽然有详细完完善的工作分析, 但绩效考评的指标提取却存在诸多障碍, 主要表现在:
(1) 把一些放之四海而皆准的考评项目作为行政人员的考评指标, 针对性不强, 极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
(2) 行政人员绩效考评缺乏明确的目标或者说标准, 无法与考评指标对照。
(3) 有些企业设定了考核指标对应的评价标准, 但评价标准往往只是一些文字性评语, 没有量化的标尺对照, 使评价可操作性差或主观性太强。
(4) 采用单一的、省时省力的综合性考评指标, 如考评指标设置为“工作绩效、工作量、工作态度”等, 很难抓住不同行政岗位工作特点, 考评拉不开差距, 显失公平。
4. 没有配套的考评制度配合
绩效考评是一种连续性的管理过程, 因此必须要制度化。支撑行政人员绩效考评体系的制度, 在不少企业不够合理和完善, 不足以支撑绩效考评体系的PDCA管理循环。
5. 缺乏有效的沟通
绩效管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法, 它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从考察过的企业情况看, 大部分企业行政人员的绩效考评只是一个单向过程, 在指标和标准的设置过程中, 被考评者没有参与其中, 使其完全成为被动接受者。
6. 绩效考评的评价者单一
不少企业的行政人员, 其绩效考评唯一的评价者是其顶头上司。由于单一评价者掌握考评对象的信息有一定的局限性, 容易造成考评结果的主观性。
四、企业行政人员绩效考评体系设计思路
结合企业行政人员绩效考评现状, 笔者总结了企业在实施绩效管理过程中存在着工作分析不到位, 指标设计不科学, 考评制度不完善、有效沟通不顺畅等问题, 提出以下完善企业行政人员绩效考评体系设计思路:
1. 进行正确的工作分析及职务说明书编撰
工作分析是人力资源管理活动中第一个主要环节, 但不少企业做得不到位, 在没有明确的工作分析情况下, 绩效考评指标和标准很难科学的设计。
建立在工作分析基础上的职务说明书的编撰, 是行政人员绩效考评体系建设的前提条件。
2. 切合实际提取考评指标, 确认关键考评指标KPI、权重及考评标准
工作分析明确了该做的事情, 该重点做的事情, 从而得以提取考评指标及关键考评指标KPI, 并由此得出权重的分配原则。
而考评标准说明其必须达到的程度, 引导员工的行为达成既定的工作标准, 使每位员工心里明白自己的绩效与标准的差别, 有利于建立公平的竞争机制。
3. 在考评体系设计、形成和实施过程中, 应注意的问题
(1) 方案出台前应对被考评者培训并让其参与其中, 增加其认知度和认同感。
(2) 建立与公司目标一致的考评体系, 配合明确的考评制度。考评体系应该能够配合公司整体战略目标的实现, 把公司的目标分解到部门目标, 并尽可能的将目标转化成为合理的绩效考评指标和考评标准, 从而建立一个以战略为导向的绩效考评体系。另一方面, 建立合理完善的公司考评制度一般会包括明确考评对象、指标、标准、周期及考评程序等。
(3) 强调全过程绩效沟通, 加强绩效反馈。沟通应该贯穿于绩效考评的整个过程, 良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。而有效的绩效反馈, 应该包括观察与讨论两个步骤。观察者可以通过亲自观察或报告、会议等来进行, 管理学中叫做“走动管理”;讨论则需要考评人员与被考评者进行实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通及时肯定成绩, 提高员工的满意度, 起到激励作用。
(4) 合理选择考评者以保证考评的客观性。在选定考评人员时, 考评者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和各方面的代表参加, 才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重应该是最大的。
(5) 方案有利于实施。新的考评体系应以符合公司实际情况为出发点, 以公司能够操作和掌握为前提, 考评方案不宜过于复杂, 要使考评人员容易掌握并操作简便。事实上, 过于复杂的考评方案很难在企业推广和应用, 不能急于求成, 应按计划, 有步骤的发展和深化。
参考文献
[1]胡志刚, 赵效.《中国企业核心竞争力精典》.经济科学出版社, 2003年1月.
绩效考评的常见问题 篇5
根据《来宾市2019年度自治区绩效考评社会评价反馈问题整改方案》(来督绩领办发〔2020〕7号)和文件精神，我局高度重视，针对存在问题切实开展整改，现将我局落实整改工作情况报告如下:
一、总体目标
通过对社会公众提出意见建议的整改工作,充分发挥绩效考评在反映社情民意中的“晴雨表”作用，进一步完善绩效管理制度，优化转变各级机关工作作风，切实保障人民群众对经济社会建设的参与权、知情权、监督权，不断提高政府公信力、执行力和效率，增加群众满意度。
二、存在问题及整改情况
存在问题:来宾市金秀县罗香乡罗运村乡村道路交通不便。
整改情况:
(一)经调查核实，2018年罗运村各自然屯道路已全部为砂石和水泥硬化路面，该道路为全长4.87公里的四级公路，设计行车速度为20公里/小时，路基宽度5米，路面宽度4.5米，设置错车道，路面结构为22cm水泥混凝土路面，已基本满足群众的出行需求。
(二)加强现有道路的维护，并积极加大水泥硬化路的建设。该公路全长4.87公里，依据《公路工程技术标准》、《公路路面基层施工技术规范》、《公路水泥混凝土路面施工技术规范》对该项目进行验收，经检测，路基宽度为5米，路面宽度4.5米，主要尺寸、强度各项指标均符合质量要求。
(三)制定整改方案，并向社会公开整改方案。
(四)按照整改方案要求认真落实，并将落实情况公布于众。
三、下一步计划
(一)高度重视，认真整改。要进一步提高思想认识，高度重视涉及到的整改问题,进一步细化整改方案和举措,加强日常检查督促，确保整改工作取得实效。
(二)主动作为，回应群众。社会公众反映的意见、建议，无论是可以按照时限整改落实的,还是因客观原因无法及时解决的，都要通过多种方式主动回应公众，除了按要求开展好“两公示”外，还要通过座谈、走访、电话、短信、网络媒体、宣传标语、宣传栏等方式开展有效宣传解释工作，让群众知晓整改事项的具体落实情况，自觉接受人民群众的监督，以整改实效增强人民群众的获得感幸福感。
(三)加强检查，严格考评。县督效办将社会评价反馈问题整改工作列入年度绩效考评中，同时，根据工作实际，适时群众意见建议整改落实情况进行督查暗访，凡发现有弄虚作假、工作不力、整改效果差、解释宣传不到位的，将按照相关规则进行处理。
金秀瑶族自治县交通运输局
绩效考评的常见问题 篇6
关键词：国有企业 绩效考评 薪酬分配
0 引言
人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中，公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系，无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验，就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路，仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。
1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题
单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求，因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在：部分国有施工企业的岗位绩效工资制，表面上，这项制度虽然属于新型的“平均主义”，但实际上却无法实现真正的公平，更不能发挥原有的激励作用。另外，大部分企业并不具备超额利润分享制度，致使下属单位只关心达成规定的利润指标，而不会钻研如何为企业创造超额利润。
绩效考评流于形式，缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导，甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企業并未将工程资金回收率作为考评指标，导致企业每年完成的项目数量较多，产值也高，账面利润可观，但因没有及时回收工程资金，使其成了“烂账”，企业便无法获得相应的利润；考评项目部时，没有将目标成本作为重点考评内容，因此，一些项目本来中标单价较高，最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别；考评过程中，都是根据月度、季度和年度指标来考评，没有抓住考评重点；设置的主体比较狭隘，部分考评人员完全根据主观意愿打分，致使绩效考评结果没有说服力等等。
企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性，致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中，高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求，很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才，导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此，当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。
2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系
2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准 为发挥薪酬的激励作用，每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线，与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题，不断完善自身的薪酬制度。理论上，可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资，按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资，而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之，必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准，并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待，以更好的吸引人才，并留住人才。
2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法 推行目标管理绩效考评办法，一是要构建一套完整的绩效考评体系，纵向到底，横向到面，应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法，并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人，确保考评工作全面推进；二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标，量化或细化个考评指标；三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重；四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况；五是考评时必须签订相关责任书，利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法，使考评信息对称，而且为确保公平、公正的进行考评，且考评信息要准确；六是考核工作结束后必须编制考核报告，按照考核结果发放绩效薪酬。
2.3 对公司、分公司主要实行年度考评 考评指标采用百分制，按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标，但基本流于形式，并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了，但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题，并采取相应的措施妥善处理，只要满足了合同约定的收款要求，就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金，利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明，通过该措施开展工作，收效较好，且能有效确保企业资金正常运转，从而避免了企业因此蒙受经济损失。
2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法
①编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责，由于部门众多，不能将工作内容量化处理，而且不同的岗位对职能要求也不同，可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。
②健全各部及岗位职能，使考评有据可依。
③部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查，故可采取360度考评，以广泛收集各考评主体的意见。
④对职能部门进行月度、季度、年度考评。
每年各部门完成计划的编制工作后，经理与各部门领导谈话，进一步明确工作重点，商定年一个合理的度目标，年度结束后以部门领导述职的方式，分别与年度目标作比照，再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评，同时各自给予一定的权重，以明确目标，确保公平、公正、公开的开展考评工作，也使考评结果更令人信服。
3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系
企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理，充分考虑自身实际情况，转变和产值挂钩的办法，采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案，所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额，同时制定每年的工资增长率。
企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制，采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法，而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度，年薪与利润成正比。一般来讲，基本薪酬是确保领导阶层的基本收入，而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩；职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制，主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成，但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别，给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定；项目部推行期薪制，由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成，项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现；而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式，按其岗位特点及具体要求，采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制；特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制，“特才特薪”，做到才有所得、才有所值。
设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中，为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励，激发各岗员工动作的积极性，真正实现企业与员工双受益、双发展。
将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中，各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别，同时建立薪酬计算和发放的管理模式，保证其及时兑现，充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用，从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明，绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度，人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。
4 结束语
国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些，因此，必须坚持具体问题具体分析，采用科学的途径解决问题。以上论事只是笔者根据自身工作经验提出的一些思路，仅供大家借鉴。重视岗位工作分析，做好岗位说明书，也是企业人力资源管理中不可忽视的一个问题。在时刻变化的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系，对于企业中人力资源管理体系的构建也起着至关重要的作用。它能为企业编制定员提供了科学的依据，且反映了企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准，同时也有利于企业进一步明确员工的绩较考评和薪酬分配制度，为企业开展员工培训活动、提高员工工作能力提供了一定的条件；此外，一套合理的绩较考评和薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位薪酬评估，参照外部同行业薪酬数据，合理调节薪酬，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而员工积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。
对企业绩效考评问题的探究 篇7
关键词：绩效,绩效管理,绩效考核
一、绩效考核的概念
所谓绩效考核, 是一种正式的员工评估制度, 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果, 它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益, 其最终目的是改善员工的工作表现, 在实现企业经营目标的同时, 提高员工的满意程度和未来的成就感, 最终达到企业和个人发展的“双赢”。
绩效评估的目的一般是对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;组织对员工的绩效考评的反馈;对员工和团队对组织的贡献进行评估;对员工的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行评估;了解员工和团队的培训和教育的需要;对培训和员工职业生涯规划效果的评估;对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。具有一致性、客观性、公平性、公开性的基本原则。
二、企业绩效考核的现状分析
时下, 绝大多数企业已经建立绩效考核制度, 很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是, 真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果, 笔者将企业绩效考核工作分为三类:第一类企业已经和国际接轨, 其绩效考核已经走向规范化, 他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。
从笔者的工作经验出发, 分析一些企业绩效考核中的现状, 主要存在如下的问题:
(一) 没有重视工作分析
在企业的日常管理工作中, 工作分析还未受到普遍的重视, 岗位职责模糊。这样, 一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据, 从而岗位目标难以确定, 导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均, 存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果, 在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下, 往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节, 但有很多企业远还没有做到如此, 在没有明确的工作分析情况下, 绩效考核标准很难科学的设计, 考核结果就不能起到应有的作用。
(二) 、绩效考核的标准设计不科学
大多数企业的绩效考核标准设计不科学, 表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准, 没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果, 而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评, 极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上, 只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语, 没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果, 有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准, 不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果, 评先进变成评“人缘”, 选拔干部变成搞平衡, 存在着轮流坐庄现象。并且, 综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工, 往往都用一个标准去评价, 没有顾及人才有能级差异的客观现实。第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性, 就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准, 也包括质量上的标准, 如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个, 从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
(三) 、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型, 第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息, 在信息不对称的情况下, 单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核, 企业的每层上级都有权修改员工的考评评语, 各层领导由于所处的角度不同, 所掌握的信息不同, 可能会产生意见分歧, 这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
(四) 、绩效考核没有反馈, 结果没有合适利用
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种:
第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥, 在执行过程中应该是十分公开的。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响, 从事的考核工作成为走过场, 没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 考核行为成为一种黑箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托, 仅凭领导意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议。
第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化, 使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。原有的绩效考核主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对面地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。
三、对企业绩效考核存在的问题的解决对策
(一) 科学的进行工作分析
工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前, 要对所要考核的员工的工作有一定的了解, 可以查阅其岗位说明书, 也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。由于企业中存在不同类型的工作岗位, 不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观, 需要将岗位划分为不同的类型, 而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同, 需要考核的要素就有所不同, 采用一张考核表, 显然是不合适的。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型, 比如, 管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值, 又有在本类岗位的相对位置, 便于鼓励先进, 鞭策落后。总之, 工作分析是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。
(二) 、明确定义合理的绩效标准, 选择搭配合理的考核方法?
绩效标准在整个考核过程中是重要一环, 却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准, 考核者还要科学的搭配绩效考核方法。明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一, 引导员工的行为达成既定的工作标准。第二, 建立公平的竞争机制。第三, 奠定公平考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键, 根据上面分析, 每一种方法都不是十全十美的, 都存在一些缺陷。根据取长补短的原则, 考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法, 当然, 大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。
(三) 、合理的选择考核者和考核信息
在选定考核人员时, 我们需要遵守一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法, 对员工考评需要有各方面的代表参加。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识, 能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作, 避免掺杂个人好恶、以偏概全, 并要在考评工作方面经过一定的专门训练, 以保证考评工作的规范化, 避免因考评人员的工作作风, 素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。
(四) 、对考核者如何避免有关心理偏差的培训
由于每个考核者都不可能趋于完全理性, 考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多, 而很多偏差是在大部分人未经培训的中途出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训, 首先应该是进行一般心理知识的培训, 使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。
然后是有针对性的进行培训, 在培训中, 主讲人先为被考核者放一部关于员工实际工作情况的录像带, 然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板, 并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。
(五) 、进行绩效沟通和绩效反馈?
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商, 在整个考核流程中始终与被考核者保持联系, 考核的结果要及时反馈, 并指出不足以及改进意见, 被考核者可以陈述意见, 提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的, 如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样, 如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
有效的绩效考核反馈, 应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行, 管理学中叫做“走动管理”;讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩, 提高员工的满足感, 达到一种激励作用, 以使其更努力地工作。
结束语
企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容, 很多企业已经认识到考核的重要性, 并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核, 是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时, 出现问题是在所难免的, 能够清楚地知道问题的根源所在, 并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题, 有效地激发员工的参与意识, 对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决, 从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。
参考文献
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[6]、谢康:《企业激励机制与绩效评估设计》, 中山大学出版社2001年版。
对企业绩效考评问题的思考 篇8
关键词：企业,绩效考评,实施
在世界经济一体化的大趋势下，市场竞争更趋激烈，企业的经营环境也发生了巨大变化，这就给企业管理带来了新的挑战。在这样的大背景下，为切实把握企业发展的方向，从根本上改善企业绩效，越来越多的企业开始关注企业通过强化人力资源管理以提高核心竞争力。为了与此相适应，加强绩效考评显得十分必要，成为了当前企业管理中的一项重要任务。
一、企业绩效考评的内涵
企业绩效考评也叫业绩考评，是企业开展人力资源管理的重要内容，主要是通过系统的方法、原理来评定与测量员工在职务上的工作行为、工作成果及对企业的贡献或价值。考评可以包括考核、评价这两个方面。考核为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的;考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。同时，绩效评价应当是在考核的基础上，根据描述来确定员工绩效的高低，并作出评价。值得注意的是，在不同的条件下，尽管考核结果可能相同，但也有可能出现不完全相同的评价结果。因此，结合上述绩效的动态性特征，不论是组织还是员工个人，在对待续效的评价结果时，既要客观对待，也要正确理解，不要对绩效考评求全责备。
二、开展企业绩效考评的原因
1、实现组织的整体绩效目标的需要
尽管组织的整体绩效并非员工个人绩效的简单加总，但个人绩效一定是达成组织绩效目标的基础。通过绩效考评，管理者及其下属人员有机会通过指定计划来克服工作中的低效率行为，并加强员工已有的正确行为，从而实现组织的绩效目标。
2、实现企业内部公平性的需要
所谓内部公平性是指员工在与企业内部其他人员相比时，觉得自己在付出和回报上是匹配的。这不仅是企业概念上或相关政策上需要加以体现的，还需要用事实说话，这个事实就是绩效考评所提供的信息。健全完善的绩效考评制度能使员工感到公平和心悦诚服，从而增强企业的凝聚力。
3、实现有效激励与约束的需要
企业的绩效考评能使组织及各层领导了解和掌握个人素质和履行职责的情况，及时子以适当的奖励，从而增强员工的荣誉感，增加员工的满意度，实现激励功能。同时，也为约束员工行为提供了依据，最直接、简单的约束就是执行惩戒。当然，惩戒不是目的，而是为了提高工作效率、改善绩效的不可或缺的有效措施，也是对激励的补充。
三、企业绩效考评的类型
1、效果主导型
这种类型考评的内容以考评结果为主，效果主导型主要是体现出干了什么，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以考评标难容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就是这一类考评。它具有短期性的缺点，对具体生产操作的员工比较适合，但对事务性人员就不适合。
2、品质主导型
品质主导型考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，主要是体现出怎么干，由于此类考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体操作。操作性与效率比较差，适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。
3、行为主导型
行为主导型也是一种常用的考评类型，考核内容以考察员工的工作行为为主，主要是体现出如何干、干什么，重在工作的过程。考评的标准容易确定，操作性比较强。
四、企业绩效考评运用的原则
1、与企业价值观一致原则
考评的内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求与目标，它是员工行为的导向。考评的内容是企业组织文化和管理理念的具体化与形象化，在考评的内容中必须明确企业在鼓励什么，在反对什么，以便给员工正确的指引。
2、客观公开原则
绩效考评首先要实事求是，防止主观武断。按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比。同时要增加考计工作的透明度，最大限度地减少考核者和被考核考双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制定是通过协商来进行的，考核结果公开，使考评工作制度化。
3、不考评无关内容原则
绩效考评只是对员工的工作考评，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评，考评过程要就事论事，比如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则会影响相关工作的考评成绩。
4、反馈原则
在绩效考评之后，要进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，以实现互相信赖的目标。
5、时效性原则
绩效考评是对考核期内的所有成绩进行考绩，不要将上期行为强加于当期，也不将本期的行为挪到下期来考核，同时不要用近期的业绩或比较突出的一两点成绩代替整个考核期的绩效，绩效数据与考核时段要相匹配。
6、可行与实用原则
可行是指预测在考评过程中涉及到与绩效标准相关的资料来源、潜在的问题，分析方面可能发生的困难和障碍，要准备好应变措施。实用是指考评的手段是否有助于组织目标的实现以及考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。
五、企业绩效考评的实施过程
1、上司考评
上司是指被考评员工的直接主管，也通常绩效考评中最主要的考评方式。上司考评的优点在于考评可以与加薪、奖惩等结合，有机会与下属进行沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力;其缺点在于由于上司掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重，上司的考评可能成为说教，而且，如果上司缺乏考评的训练和技能，或对下属有偏见，就不能保证考评的公平公正性，导致挫伤下属的积极性。
2、同级同事考评
同级同事一起工作的时间较长，工作性质相近，接触的机会较多，所以彼此的了解比较多，由他们作出的评价也比较真实。其缺点是同级同事较易受感情的左右，使考评带有主观片面的色彩，尤其是在具有竞争冲突和利害关系时更是如此。
3、下属考评
下属考评的优点在于能够帮助上司发展领导管理的才能。下属考评能够把上级工作中的不足之处，特别是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上司完善领导方式，从而使工作更有效，达到权力制衡的目的。下属考评使上司在工作中也受到有效监控，减少独裁武断倾向的发生。缺点在于下属在考评中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免上司报复，他们会夸大上司的优点，隐匿对土司的不满：上司并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而己，并没有真正付诸行动。而且，下属对上司的工作，不可能全盘了解，因此在考评时往往侧重于个别方面，容易产生—面之辞。
4、自我考评
自我考评的优点是在诸多考评方式中最较松的，对考评人和被考评人都不具威胁性，不会感到压力很大。自我考评能够增强员工的参与意识。自我考评的结果较具建设性，工作绩效较可能改善。其缺点在于自我考评倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事考评的结果往往不同，而且当考核结果用于行政管理时，自我考核会受到系统化的误差，只适用于协助员工自我改善绩效。
综上所述，绩效考核已成为是企业人力资源管理的重要内容。因此，企业绩效考评要顺应现代企业管理的各项要求，真正将绩效考评融入到企业管理的全过程，不断完善考评体系，充分发挥绩效考评在激励员工、形成企业文化、提升企业核心竞争力上的重要作用。
参考文献
[1]、谢康. 企业激励机制与绩效评估设计[M].广州:中山大学出版社, 2001.
员工绩效考评存在的问题与对策 篇9
关键词：绩效考评,问题,对策
在当代中国经济发展浪潮中, 企业的经济活动是中国经济发展中的重要组成部分。企业是为了利润而存在的, 利润是企业的生命线, 对于企业的股东来讲, 企业的活动运行必须为股东的利益着想, 对于企业的员工来讲, 企业的活动又要满足员工的需求。但是, 企业要保持核心竞争力, 必须规范自己的管理行为, 减少缺乏绩效的管理行为, 用绩效管理控制好组织的管理活动。
一、绩效考评的概况
绩效考评又称为绩效考核, 绩效评估, 是指在确立员工的工作任务、内容、要求、以及绩效标准以后, 并以之为准绳对员工在工作过程中表现出来的业绩的数量、质量、社会效益、工作能力、工作态度、品德等工作状况和结果进行考察、测定和评价, 并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称的过程。绩效考评是企业的领导层和员工之间的沟通管理, 绩效考评的结果影响到企业的薪酬调整、奖金发放、职务升降等, 影响到企业员工的自身利益。同时, 也影响到企业目标的实现与否, 因此, 是否做好绩效考评工作, 不仅关系到企业员工的自身利益, 也关系到企业的战略发展。
二、绩效考评存在的问题
1. 考评活动形式化
笔者对某工业园区的20家企业进行了调查了解, 80%以上的企业的年度的绩效考评很容易流于形式。这也是企业负责人困惑的地方, 原本绩效考评的优点却变为一场应付考试的活动一样, 组织者辛辛苦苦的忙于考评工作, 被考评者就像面对考试一样有一种人心惶惶、烦躁不安的感觉, 在评估过程中, 沟通活动较少, 评分的标准模糊等等无形中给企业内部造成了一种紧张的气氛。同时, 绩效考评成为了企业进行利益分配的工具, 而忽略了绩效管理的导向作用。
2. 考评活动的成本和收益不对称、考评活动未必使绩效提高
绩效考评的宗旨和目的是为了提高企业的绩效水平, 但是绩效考评如果操作的不合理, 甚至形式化, 将会耗费人力、物力、财力等成本, 甚至会导致人心惶惶, 导致员工的抱怨。这样, 不但没有达到提高企业绩效水平的预期目标, 反而会使绩效考评活动成为企业发展的反作用力。
3. 绩效考评的意识有待提高
绩效管理最早起源于英国的文官制度改革, 发展到现在已经不是新鲜的事情了, 但是有许多企业目前仍然没有采用绩效管理的模式, 因此也没有采用绩效考评的模式。对于采用绩效考评的企业来讲, 在实施绩效考评的活动中, 并没有完全理解绩效考评的工作方法, 导致活动的理解力不到位, 执行力出现偏差。
4. 绩效考评的组织者主观上存在的问题
绩效考评的组织者由于各种原因会出现以下几种问题:晕轮效应, 人是有思想感情的, 因此在测评他人的时候会出现以偏概全的现象, 比如看到有员工经常在办公室整理卫生, 就认为这个员工的工作态度较好, 于是在考评的时候就对他给出较好的评价, 但是他不知道这个员工只是在领导出现的时候才会去整理办公室卫生。首因效应或近因效应, 评估者会以员工近期的表现来对员工长期的表现做出判断。刻板现象, 评估者可能会因为评估者的性别原因对其产生偏见。感情效应, 评估人员可能会因为评估对象与自己的感情因素而对评估对象作出主观性较强的评价。另外, 考评人员还存在因投射效应和对比效应造成的问题。
5. 绩效考评活动中没有充分体现岗位差异
企业内部有多种岗位, 不同工作岗位的工作特点和工作状态也不尽相同, 如果考评指标对不同的工作岗位一概而论, 则不能很好地体现不同岗位上的员工对企业的贡献, 不能很好地反映员工的价值, 甚至出现考评结果与实际情况偏差的情况, 这样就会打击员工的工作积极性。所以, 工作岗位不同, 绩效考评的指标也要有所差别。
6. 绩效考评活动中的沟通不足
绩效考评活动是企业内部管理者和被管理者之间的一个互动的过程, 也是企业内部员工之间加强沟通与理解的重要环节。但是从目前了解到的某工业园区20多家企业以及笔者之前工作的单位的情况来看, 90%以上的绩效沟通活动都缺乏双向互动及沟通。有的即使有沟通, 也是一种形式, 没有从实质上提高绩效考评的作用, 没有很好地规范员工的工作行为, 因此, 考评活动并没有明显地提高员工的工作效率。
三、解决绩效考评存在问题的对策
1. 对绩效考评活动参与者进行培训
(1) 对组织者的培训。首先, 让绩效考评的考评者认识到什么是绩效考评, 为什么要进行绩效考评, 怎么样组织好绩效考评。要让考评者尽量减少由于认识不足, 理解力不到位导致的执行情况出现偏差的现象。让考评者减少个人主观因素对考评结果产生的不良影响。
(2) 对被考评者的培训。让被评估者参与到绩效考评活动中来是非常有必要的, 绩效考评管理活动是一项双方互动, 甚至多方互动的过程。让被评估者认识绩效考评的实际意义, 以及对自身工作业绩的提高的作用, 让大家认真地参与到绩效考评活动中来, 积极地配合绩效考评活动, 真正做到员工个人和企业的共同业绩的提高, 达到企业和个人双赢的效果。
2. 评估者要多元化
传统的绩效考评主要由上级对下级进行考评, 这种单向的考评方式虽然操作简单, 但是缺点也十分明显。要促进业绩的改进, 就要实行多元化的考评, 首先, 员工要自我评价, 然后由上级、同事、下级、客户等对其评价, 这样就避免了考评结果的片面性, 提高了考核的综合性, 同时, 通过客户的评价和监督来推动工作质量和工作效率的提高。
3. 遵循绩效考评的原则
(1) 绩效考评的目标要与企业的整体发展战略相一致。绩效考核指标的设定要与企业的总体目标保持一致, 将企业的战略目标准确而有效地分解到企业的每位员工, 每位员工都要承担各自的具体任务和岗位职责。只有员工的努力方向与企业战略目标一致时, 企业才能提高整体绩效, 企业和员工才能达到双赢。
(2) 绩效考评要与企业文化相一致。企业文化是企业的象征, 体现了企业的精神和价值观念, 要通过绩效考评活动, 让员工知道企业提倡什么, 禁止什么, 让员工有一定的行为准则, 从而适应企业的管理理念。比如某企业禁止员工在公共场合抽烟, 并且在招聘员工的时候就把企业的这项规定告诉员工, 员工就会积极地配合企业的管理理念, 从而减少在上班时间抽烟的时间, 从而提高工作质量。
(3) 绩效考评要突出重点。绩效考评活动不可能也不能够把所有工作内容都包含到考评项目中来, 绩效考评突出重点, 一方面可以减少成本, 提高工作效率;另一方面可以避免考评一些不适合作为考评活动的内容, 避免引起内耗。
四、总结
绩效考评也在不断的发展完善, 任何事物都不可能是完美的, 我们在改革中不断发现问题解决问题, 寻找组织的绩效改进点, 公平合理的评价与报酬员工、更好的传递组织的价值观和文化, 让企业在成长中不断发展壮大, 让企业和员工都能有更好的愿景, 保证组织战略和目标的更好实现。
参考文献
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绩效考评的常见问题 篇10
关键词：绩效考评,电力企业,理论分析
1 概述
随着绩效考评工作的地位不断提升, 电力行业作为国有企业的老字号代表, 迫切的需要开展科学有效的绩效考评工作。以往不健全的绩效考评体系随着市场的不断变化已经失效于它原有的作用, 更全面更合理的绩效考评体系才能适应全新的市场, 才能利于企业的长足稳定发展。
2 理论分析
2.1 存在的问题
在绩效考评的实际工作中, 许多企业往往不自觉地陷入误区, 导致绩效考评工作的失败, 因此, 从理论上总结绩效考评中存在的问题无疑是有现实意义的。
考评标准不规范、缺乏可行性。目前电力企业职位分类过于笼统, 并且企业制定的考评标准不尽相同, 使得考评标准不规范, 考评过于形式化。制度不是企业即时消费品, 与长期战略息息相关, 所以, 标准的制定在注重程序可行性的基础上思量周全。
考评方法单一。现阶段的考评工作大多使用单一考评方法, 这样做往往助长下属人员只知“唯上”的坏作风, 只做表面文章。同时, 易受考核者价值观的影响, 随意性大, 有失考核的公正性, 失去了考评的意义与价值, 没有起到真正的作用。
忽视定量考评。现阶段电力企业人员考评主要是从定性角度进行的分析, 忽视了定量分析, 和贡献与能力的考评。有效的绩效考评标准应是定性与定量相结合的、客观的、具体的。
2.2 解决绩效考评存在问题的策略
目前, 绩效考评体系是制约国有电力企业人力资源管理的关键环节, 影响着员工的选拔、任用、评价、激励、奖惩等一系列重要的工作。基于其存在的问题及现有研究成果, 本文提出改进国有电力企业绩效考评系统应考虑以下几方面:
2.2.1 加大宣传和推动力度, 使绩效考评思想深入人心。
使得员工在了解绩效评价目的与意义的前提下, 可以有效的消除员工的懈怠思想、抵触心理以及反感态度。如果让员工参与到考核的制定中, 则员工可以更加切实有效的规范自己的行为, 才会以百倍的努力投入工作中去。
2.2.2 在分析工作的基础上, 制定可行的考评标准。
企业应通过调查问卷、访谈等方式, 促进各主管和员工之间的了解、理解和沟通, 让员工充分了解自己的工作流程与职责, 做出工作说明, 提高员工对考评的接受能力, 提出积极性与参与性。同时, 需要对不同的岗位与职责制定不同的评价指标体系, 使得评价体系更具有效性与差异性。
2.2.3 将考评性和发展性功能进行分别实施。
考评体系应同时兼顾过去导向的考评性功能, 和重视将来潜能开发的发展性功能, 二者在两个不同时段进行, 分别使用不同的量表, 以获得个别的考评功能。
2.2.4 明确绩效考评的目标。
明确目标是实现有效管理的前提, 以致企业员工的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动具有公平性, 同时可以鼓舞员工的士气。再者合理的绩效评估系统能够吸引优秀人才, 从而推动企业的建设。
2.2.5 选择有效的绩效考评指标和方法。
员工绩效评价的指标一部分应该是与其工作产出直接关联的, 即为任务绩效。另一部分是会对其工作效果造成影响的因素, 一般为工作过程中的表现, 通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价一般用质量、数量、成本、他人的反应等指标来评价, 对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来评价。这样就使得绩效考评的指标形成了一套体系, 同时也可以进行操作化评价。
2.2.6 建立健全绩效反馈机制。
制定绩效目标过程中的信息反馈, 使得员工认可绩效目标, 增强自身的绩效责任感;绩效考核后对考核结果进行的信息反馈, 能使员工发现自己的差距, 明确努力方向。如果不进行信息反馈, 其考核便失去了最重要的激励、奖惩、与培训功能。
3 实证分析
山东电力集团公司是国家电网公司所属的全资子公司, 负责山东省域电网的建设、运营和管理。2006年山东电力集团公司在集团公司总部、各地市 (含超高压) 公司, 全面推行“基于战略, 以改进为主线的绩效考评体系” (见表1) 。
该公司起初的绩效考评体系不完善, 缺乏与员工的沟通, 通过改进将定量与定性考评内容相结合, 且选择了有效的绩效考评方法, 同时建立了健全的绩效反馈机制, 让员工也参与到绩效考评实施的行动中去, 实现了自发的、自下而上的、持续的绩效考评体系的改进, 最终不断超额达成公司战略目标。
4 结论
企业在实施绩效考评时, 难免会出现各种问题, 如果能够明确了解问题的根源所在, 并有针对性地、及时准确地利用有效的方法和技术手段来解决各种运作中的问题, 同时激发员工的参与意识, 从而充分发挥人力资源绩效考评在激励员工、培养企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。只有采取了有效合理的绩效考评体系才能发挥绩效考核在电力企业管理中的作用。
参考文献
[1]刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海:上海财经大学出版社, 2004.
[2]周雪梅, 梁奕庆.电力企业人力资源管理策论[M].北京:中国电力出版社, 2008.
[3]马燕军.电力企业绩效考评存在的问题及解决对策研究[J].内蒙古科技与经济, 2007, 266-267.
建立预算支出绩效考评机制的探索 篇11
关键词：预算支出;支出绩效考评
一、预算支出绩效考评概述
1.绩效考评的定义和目的
预算支出绩效评价从理论上讲，是以财政部门为主体，政府其他职能部门共同配合而形成的管理公共产品和公共服务的一项制度。其核心是强调公共支出管理中的目标和结果及其结果有效性的关系，形成一种新的、面向结果的管理理念和管理方式，以提高政府管理效率、资金使用效益和公共服务水平。
预算支出绩效考评的目的就是要把不可衡量的事变成可衡量的，在给定目标的前提下寻求最有效率的实现目标的方式，以最低的成本最大限度地满足公共需要、社会经济发展的需要。
2.绩效考评的适用范围和对象
绩效考评的范围比较宽泛，是纳入中央部门预算管理的资金。绩效考评可以以部门预算支出为对象，也可以以项目支出为对象(行政事业类项目或其他类项目为主)。但倾向于以部门预算作为考评对象，从一定意义上说，这是由项目考评的性质和我国部门预算改革思路决定的。
3.预算支出绩效考评机制的基本要素
首先是评价目标。一是政府目标，它决定着政府要提供哪方面的公共产品，是绩效评价的基本依据；二是政府工作任务，这是政府目标的具体化；三是政府部门职能分工，界清政府部门职能分工是绩效评价体系的基本决定因素。其次是评价标准，选择评价标准要遵循可测度和可操作两项原则。最后是评价指标体系，分为合规性和效益性两个层次，但是合规性是第一层次的，因为合规是取得效益的前提条件。
4.预算支出绩效考评机制现状
2005年5月，财政部制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》，提出要逐步建立起项目支出预算的绩效评价体系，这是深化部门预算改革的一项重要内容。至此随着改革的逐步深入，部门预算体系日趋完善，财政支出效率提高，但某些深层次问题也逐渐凸显。例如,科学的定额体系尚未建立、仅仅在项目支出预算中初步引入绩效评价机制、无法对支出总量、支出结构和支出方式进行更深更系统的调整。因此，研究预算支出与绩效评价的相互结合，建立预算支出绩效评价机制，对我国进一步深化改革、优化流程、加强监控、提高效益有重大的理论和实践意义。
二、建立预算支出绩效考评机制的措施
1.明确财政支出绩效评价内容
根据我国的现实条件以及改革发展目标的要求，适应部门预算改革的需要并推进部门预算制度的完善，我国的预算支出绩效评价体系应包括两方面,一般预算支出的绩效评价和项目支出预算的绩效评价。前者即评价部门预算的总体绩效，主要包括政务信息管理、资源配置绩效管理、公务员业绩管理和财务质量管理。在第一部分中已经提到目前只存在项目支出的绩效评价，这是不完整的。一般预算支出的绩效评价有着很重要的作用，从中我们可以获得政府各机构、各部门财政资金使用效果的相关信息，加强政府责任制，并有效激励各机构完善其内部管理、根据评价结果迅速识别和解决问题，所以完整的评价体系必须包括部门预算的整体绩效评价。
2.确定指标选择标准，建立绩效衡量指标体系
指标体系是绩效评价的核心，选择什么样的指标直接影响着预算的编制质量，影响着对预算执行情况的评价准确率，必须根据实际情况慎重选择。现在可遵循的标准有公共品满足标准、政府能力标准等，但结合我国社会主义市场经济发展的要求，我认为以区域竞争力的标准来建立指标体系更合理、更科学。
区域竞争力指的是一个区域设计、生产、销售具有较高竞争优势的产品或劳务的能力，或者说是指一个区域生产出比其他地区更多财富的能力。影响竞争力的因素应包括政府能力、市场能力、政府能力与市场能力的配合三个方面。以区域竞争力为标准我们可以建立四个层次的绩效衡量指标体系。
（1）项目支出绩效评价指标体系——由对财政投资项目和公共支出项目的所有评价指标组成，包括项目实施指标、项目的经济性指标和项目的影响评价指标。三类指标基本上可以涵盖项目支出绩效评价的方方面面。
（2）单位财政支出绩效评价指标体系——这一层次的指标反映财政资金使用单位运用财政资金的经济性、效率性和有效性状况。内容应该不仅包括被评价单位是否有效利用了财政资源，执行了财政政策和产业发展政策，还应该包括其提供公共产品和服务的质量和效率、内部管理水平等。
（3）部门财政支出绩效评价指标体系——侧重于两方面的评价：对财政资源配置的效果进行评价；对自身工作业绩的评价。
（4）财政支出综合绩效评价指标体系——应侧重于对宏观经济状况的分析，反映财政资源配置的合理性和效率性，对公共支出结构的状况进行分析判断，包括经济效益、社会效益和环境效益三种指标。
3.正确定位评价主体及其职责，进行机构设置和人员培训
评价效果与评价机构的设置、评价人员的素质也有很大关系。我国的预算支出绩效评价主体既可以是负责绩效评价的政府机关、具有专业判断能力的专家组，还可以是社会公众。可以说在一定程度上扩大评价主体的范围，可以增强评价的合理性和真实性。
另外，绩效评价是一种评估，要使决策科学、合理，杜绝决策过程中的腐败行为，就需要在各级评价机构之间建立一种相互制衡的机制，保证权、责、利的统一，避免缺位和越位现象的发生。还要进行考评人员的定期的、系统的培训，提高专业素质，减少失误，确保绩效评价充分发挥应有的作用。
4.建立业务流程图，逐项分解定额
这也是针对第一部分提到的现存问题而提出的对策。根据绩效评价中选定的绩效优先方案及项目计划，界定与之对应的部门内部业务活动，然后为每一个项目或活动的过程绘制流程图。业务流程图是对绩效方案及项目计划更为完整准确的作业式的描绘，它有效保证了支出定额分配的规范性和效益性。
理顺业务流程之后，依据实际需要与业务成本因素,科学分配定额，这样各项支出配额得以与其具体用途相匹配，而支出用途又都清晰地与产出计划、业务事项及其效果相联系，总量的定额分解真正建立在一个理性的基础上，这也为绩效评价的顺利进行和准确性奠定了基础。
5.规范绩效报告制度
有关部门和公众最关注的往往不是详细的绩效评价过程，而是最终呈现出来的绩效评价报告。绩效报告不仅是对预算支出绩效评价工作的总结，也是今后预算分配的一项重要依据，它的规范程度直接影响着后续工作的效率。同时，绩效报告的公开化和透明化，也有利于公民的参与和有效监督，既发扬了民主，又有助于监督政府工作，提高政府行政效率，通过问责机制使预算资金的使用更加有效率。
6.配套的改革措施，制定健全的法律、法规
预算支出绩效评价体系，是整个财政改革的重要组成部分。如果不与其他改革措施相联系，很难取得预期的效果。因此何时出台，以及如何出台预算支出绩效评价体系，需要多方面的综合考察，还要有其他财政配套政策的协调，政治体制的完善，政府职能的转变，财政专业人员的培训等等。这样，具备了应有的体制支撑后，再进行绩效评价应该会比较容易的实现预期目标。
三、结束语
目前讨论的预算支出绩效评价体制并不等于推行绩效预算，因为我国现在还不具备全面推行绩效预算的条件。据财政部预算司分析，一方面，我国没有把政府的全部资源,特别是公共资产方面的资源都纳入预算管理，因而未能准确地把握完成绩效目标需耗费的成本。另一方面，我国没有实现现金全部归国库管理，还未能对部门的资金使用情况进行有效监督。但从我国对一些重大项目绩效评价试点工作，比如教科文司支持边境地区改善基础教育办学条件来看，绩效评价确实起到了应有的作用，其体制正在不断地完善中，我们应该以绩效考评为突破口，探索科学、合理的预算绩效评价体系，为将来推进绩效预算改革夯实基础，促进经济的发展。
参考文献：
[1]陈纪瑜 张宇蕊:建立绩效评价机制——优化我国部门预算工作流程，财会研究，2005年第3期.
[2]李海飞 谢 颖:关于改革预算支出管理制度的思考，财经论坛，2006年第4期.
绩效考评的常见问题 篇12
一、财政扶贫资金绩效考评指标体系评价方法概述
由于中央财政扶贫资金数额大, 涉及面广, 仅从单个指标不能反映财政扶贫资金使用及管理情况, 为了更全面、真实地反映各省扶贫工作和资金使用情况, 考评方法采用综合指标评价法。财政扶贫资金绩效考评体系指标设置遵循客观、公正、公开、规范、权责统一的原则, 并有利于加强财政扶贫资金管理和突出使用效益, 有利于资源整合。
指标体系的设置方法主要通过专家座谈法选择指标和设置权重, 指标设置的原则和考核的目标不变, 每年根据考核情况不断改进指标和权重, 2008年指标体系由3个一级指标13个二级指标组成, 总分100分。此外, 还有违规违纪减分指标和受灾情况、地区调整等加分指标, 具体指标含义及得分标准见附表1。
(一) 财政扶贫资金绩效考评指标体系
绩效考评主要从以下四个方面考核:
1. 扶贫成效 (45分) 。
该指标考核财政扶贫资金使用效果, 包括贫困人口减少进度和国家扶贫开发工作重点县 (东部为省定重点县) 农民人均纯收入增长幅度, 通过这两个指标反映各省扶贫资金使用成效, 选择这两个指标主要考虑数据的可获得性和指标综合性。
2. 资金管理及使用 (45分) 。
该类指标主要考核扶贫资金的使用过程, 目的是考核各省是否规范管理扶贫资金, 督促各省 (区、市) 认真贯彻落实《纲要》要求, 不断加大扶贫投入的力度。该指标包括资金到位情况、省 (区、市) 本级财政预算安排扶贫资金情况等5个具体指标。
3. 工作评价 (10分) 。
主要考核各省 (区、市) 扶贫、财政部门完成上级布置的各项工作的时间与质量。包括:材料及时上报情况、扶贫工作落实及创新情况、“财政扶贫资金管理监测信息系统”信息录入情况等。
4. 其他.
(1) 违规违纪情况 (-15分) 。该指标针对财政扶贫资金使用中违纪违规较为严重的现象进行减分, 督促各省 (区、市) 切实加强财政扶贫资金监管, 保证资金安全有效地用于扶贫开发。 (2) 受灾情况 (4分) 。由于自然灾害对减贫工作效果影响很大, 本评价指标体系把受灾情况作为调整指标, 由受灾面积和受灾人口加权计算得出, 根据受灾严重程度加0-4分, 由于统计数据主要依据旱灾和涝灾受灾程度, 对于特殊灾害, 如地震, 根据受灾程度, 给予特殊考虑。 (3) 区域差异。由于自然和地理条件的不同, 中国不同区域在发展速度和减贫难度上存在较大的差异。为了降低这种区域差异的影响, 对不同地区的减贫成效给予不同的权重。具体处理方式是对贫困人口减少进度和重点县农民人均纯收入增长幅度两个成效指标的总得分在东部给予100%的权重, 中部给予105%的权重, 西部给予110%的权重。
(二) 考核得分计算方法
各省 (市、区) 绩效考评得分采用简单加权法, 根据指标体系既定的得分标准, 计算各省各项指标的得分值, 然后汇总即得出各省 (市、区) 绩效考评总分, 用公式表示为:
式中, Ai指i省 (市、区) 绩效考评总分, Bij指i省一级指标中j指标 (扶贫成效、资金管理及使用等四个方面) 得分, 一级指标由各具体指标得分简单加权得出, 用公式表示为:
式中, Cjk指j指标下面的二级指标中k指标 (贫困人口减少进度等13个指标) 得分。
二、财政扶贫资金绩效考评方法存在问题
绩效考评办法对规范扶贫资金的使用, 加强财政扶贫资金管理和突出资金使用效益方面起到了重要作用。但是由于减贫因素的复杂性、扶贫资金使用项目的多样性, 当前的评价方法仍存在一些问题, 主要表现在以下几个方面:
(一) 综合评价缺乏针对性, 效果指标过大和权重太高
反映减贫工作成效最直接和有效的指标就是贫困人口数量减少和贫困人口收入增加情况, 这两项指标在国家统计局也有统计, 在其他成效指标很难获取, 收集成本太高和数据监测系统没有建立的条件下, 这两个指标是反映扶贫成效最有效的指标。但是这两项指标也有太宏观, 受扶贫资金投入影响不直接的缺点, 扶贫成效不仅受扶贫资金投入影响, 更受整个社会宏观经济运行情况的影响, 并且受宏观经济环境影响更大, 扶贫资金对全省贫困人口、贫困县平均收入增长只有补充性的作用。用这两项指标考核的是各省整个经济社会发展 (包括扶贫投资) 对贫困人口和贫困地区的影响, 而不仅仅是财政扶贫投资的效果。
(二) 部分考评数据采集方法不科学, 数据核实困难
部分考评数据主要依据各省 (区、市) 上报的书面材料, 如“项目完工率”等数据完全依靠上报, 核实困难。在没有核实的情况下, 很容易出现为提高考核得分而虚报数据的现象。只要有少数省这样做, 其它省份就会模仿, 从而使这些指标失去意义。
(三) 数据填报不及时、不可靠, 与考评要求脱节
填报数据仍存在很多问题, 如材料上报不及时, 不可靠, 上报的材料与考评要求脱节, 对一些指标表述不规范 (模糊) 等问题, 在实际考评工作中这一问题相当普遍。调查发现, 这主要是由于负责填报材料的人员对考评要求不理解或理解不到位所致。尽管财政扶贫资金绩效考评进行了三年, 但是至今没有对各省 (区、市) 扶贫办相关人员进行业务培训。此外, 对工作好的省份激励不足也是一个原因。
(四) 个别指标标准设置太高
有的指标地区之间可比性不强, 如“项目完工率”在南方和北方由于气候差异影响施工的时间和进度, 由于项目投资计划下达时间较晚, 且扶贫项目特别是基础设施建设项目主要是利用冬季农闲时间组织当地贫困群众建设, 不少项目实施往往需跨年度实施, 因此, 制定90%的进度实际操作中完成有困难。
三、改善财政扶贫资金绩效考评方法的建议
(一) 专项评价和综合评价结合, 完善考核体系
专项评价具有针对性强、项目可比性强等优点, 今后应结合各阶段扶贫工作的重点任务, 逐步转向专项评估为主, 综合评价相结合的方式。如对整村推进的专项考评、产业化扶贫的专项考评、片区开发的专项考评等。专项评估最大的难点就是数据收集难、成本高, 如果依靠实施单位上报数据, 则难以保证数据的真实性。更可靠的方法是与国家统计局合作, 根据考评指标体系需要的数据, 委托地方统计部门收集数据。但由于需要在统计部门的调查点之外布点和抽样, 而且要有足够大的样本保证省 (区、市) 级代表性, 样本也要随重点工作的变化而变化 (如整村推进调整村以后, 调查点也要随着调整) , 每年调查成本较高。
在数据来源没有解决的情况下, 分省 (区、市) 专项评估在短期内难以开展。一种可行的选择是先开展专项评估的研究工作, 暂时不推广到各个省 (区、市) , 只选择1-2个省 (区、市) 进行试点, 各省 (区、市) 仍然进行综合评估, 但需要降低现有绩效指标的权重。将分值降到15-20分。
(二) 改善考核指标, 提高评估的科学性
建议成效指标中增加贫困缺口的变化指标, 以反映贫困人口内部的不平等程度的变化。因为国家统计局在计算贫困人口时同时考虑了收入和消费, 所以, 贫困缺口指标的数值可以用收入缺口和消费缺口的平均值表示。
建议调低“年度项目完成情况”指标的标准。从各省 (区、市) 的实施进度看, 应根据实际情况适当调低项目计划完成情况指标值, 并且根据不同地区设置不同的考核标准。
建议进一步细化扶贫工作的评价指标。尽管扶贫工作评价是一项主观指标, 但应该采用相对比较科学的程序来打分, 以便客观、真实地反映各地扶贫工作的好与差。因此, 应该对各省 (区、市) 扶贫工作评价的内容再细化, 如分为工作特色、创新, 及时传达信息、按时上报材料等, 以细化的指标进行考评, 不仅易于操作而且更加科学、合理。在客观效果指标还不完善的情况下, 建议适当提高扶贫工作评价的得分。
(三) 进行相关培训, 提高业务水平
上报材料不够规范的部分原因是各省 (区、市) 不太熟悉考评工作, 在考评办法出台后, 有必要对各省 (区、市) 相关主管领导和业务人员进行培训, 不仅使他们更重视这项工作, 也提高他们的业务能力。在此基础上, 对仍不能按要求提供材料的省 (区、市) 加重扣分。
(四) 划分大区, 分区考核
目前的考核方法将所有省 (区、市) 放在一起考核, 同时在一些指标上对东中西部有不同的要求。并且对中西部的绩效指标进行了加分处理。这种方法主观性太强, 很难科学地确定不同指标的数据值和权重。更科学的方法应该是将所有省 (区、市) 分为东、中、西部分别考核, 单独排队。所有的省 (区、市) 只与本区内部的省 (区、市) 进行比较, 可比性大大提高。东、中、西根据省 (区、市) 的数量按比例分配A、B、C、D的等级指标。从而保证每个大区都有先进和落后的省 (区、市) , 形成更有效的竞争格局。
(五) 逐步建立持久的可操作性工作平台, 简化考评程序
建议结合财政扶贫资金管理监测信息系统和贫困监测系统, 建立财政扶贫资金绩效评价信息系统。包括监测信息系统和扶贫项目库, 监测信息系统现在已投入使用, 扶贫项目库也是地方申请项目的系统, 各地每年在申请项目时, 直接在这个系统上填报资料, 申请通过后, 项目的立项、中期检查和结项材料也要通过此系统上报。这样既节省人力、时间, 避免重重上报, 又有利于监督, 把扶贫项目库与现有的财政扶贫资金管理监测信息系统对接, 可以审查从中央到县的资金使用、项目审批情况, 从而使绩效评价指标更客观、公正。
在信息录入时, 财政扶贫资金、项目、及其他相关信息的录入坚持“谁负责, 谁录入”的原则, 这样, 每年在评价时, 将资金管理和使用方面的指标就可以直接从系统中调出所需数据, 大大减少各省 (区、市) 上报数据的工作量, 提高扶贫业务管理人员工作效率, 而且对资料的真实性有明确的负责人, 增加了数据的可追溯性。
(六) 建立绩效考评专家库, 提高评价的公正性
根据需要逐步建立绩效考评的专家库。专家库是根据评价项目的需要随机抽取专家的一个智能系统, 包含财政扶贫资金绩效考评所需的各专业的专家的信息, 在评价时从系统内随机抽取各方面的专家组成专家组。这样不仅可以保证评价专家队伍的稳定性, 而且有利于评价工作的公平、公正性。
(七) 合理利用考核结果, 促进各地扶贫工作
考核的最终目的是改善财政扶贫资金的管理和使用效果, 这就需要形成合理的奖惩和激励机制。一是将考评结果进一步与财政扶贫资金的分配挂钩, 使其成为决定资金分配的重要因素之一。二是拿出部分奖励资金对工作好的省 (区、市) 进行奖励, 用于补充工作经费, 进一步提高扶贫部门工作的积极性。三是在适当的范围内公布考核结果 (包括排队和得分情况) , 形成社会压力。
摘要：现行财政扶贫资金绩效考评体系采用综合指标评价法, 从扶贫成效、资金管理及使用等四个方面评价各省财政扶贫资金使用效果。但是由于减贫因素的复杂性、扶贫资金使用项目的多样性, 当前评价方法存在缺乏针对性、部分考评数据采集方法不科学、数据填报不及时、个别指标标准设置太高等问题。针对以上问题, 需要在多个方面进行改进, 包括专项评价和综合评价结合, 改善考核指标, 进行能力培训, 分区考核, 建立工作平台和专家库等。
关键词：财政扶贫资金,绩效考评,扶贫成效
参考文献
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