绩效考评办法（精选12篇）
绩效考评办法 篇1
党的十七大报告提出“完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系”, 要求以更加全面科学的方法来衡量工作、考核干部, 不断激发各级干部贯彻落实科学发展观的积极性和主动性。 按照这一总体要求, 各地区、各级政府干部考核评价体系建设不断完善, 主要体现在:一是考核范围更加全面、完善, 从经济建设、政治建设、文化建设、社会建设和党的建设等方面, 结束了以GDP论英雄、单纯追求发展速度而忽视生态环境和协调可持续发展的执政观念, 使领导干部树立正确的政绩观。二是考核工作更加系统化、综合化, 指标体系更加科学、严谨, 更加注重成果导向;评价标准采用定量与定性相结合、专业评价与广泛的群众参与相结合, 提高了评价的认同度。三是考核结果应用更加注重实际效应, 如与执政问责制相结合, 与领导干部的提拔任用相结合, 更符合中国行政管理机制, 考核的公开透明也更有利于建立完整的监督机制, 增强考评的可信度和威信力。2008年广东省创新性地出台了《广东省市厅级党政领导班子和领导干部落实科学发展观评价指标体系及考核评价办法 (试行) 》 (以下简称:“新绩效考评办法”) , 其中亮点纷呈, 被认为是推动广东科学发展的政绩考核“指挥棒”。“新政绩考评办法”以新的理念、新的视角、新的标准, 为政府绩效评价工作做出了一次新的尝试, 对我国政府绩效评价体系的建立提供了有益的启示。
一、“新绩效考评办法”的特点
“新绩效考评办法”考核对象是省管地市级以上党政领导班子和领导干部、市法院院长、市检察院检察长, 省委、省政府工作部门及省法院、省检察院领导班子和领导干部, 考核办法是从实绩考核、民主测评、群众满意度和机关工作效能四个方面对不同地区、不同职位领导班子和领导干部进行考核。“新绩效考评办法”主要有以下特点:
1.共同指标与分类指标相结合, 考核更加客观、公正、科学。按照主体功能区将广东21个地级以上市划分为都市发展区、优化发展区、重点发展区和生态发展区。划分的主要依据是广东省主体功能区的规划方案, 按照GDP、常住人口、国土面积三个指标, 分别汇总计算各类主体功能区在各市所占的比重, 以县为单位确定的国土面积为基础, 以占比最高的主体功能区作为该市对应的类别。对各功能区既设置共同指标进行统一考核, 又按各区的功能特点设置分类指标进行个别考核, 如:对于都市发展区, 是全省经济和社会发展龙头, 突出自主创新在经济发展中的主体地位, 设计了“轨道交通占公共交通运量的比例”、“现代服务业增加值占第三产业增加值的比重”等重点评价现代服务业、社会管理、公共服务等指标, 旨在引导都市发展区在现代服务业等领域同国际先进城市竞争, 提升经济辐射力与带动力。 对于重点发展区则强调城镇化和工业化进程的实现, 设计了“农村劳动力转移就业率”、“产业转移园工业增加值占全市工业增加值比例”指标, 促进产业和劳动力“双转移”重点工作目标的实现。对于生态发展区的重要考核指标则是“森林覆盖率”、“城市人均公园绿地面积”、“旅游业收入发展速度”等生态环境指标, 体现生态保护优先, 旨在防止片面强调工业化而带来的生态破坏和环境污染。
2.定量指标与定性指标相结合, 评价更加实际、全面、可行。对市党政领导班子和领导干部的考核评价采取的是实绩考核、民主测评和群众满意度调查三种形式。其中实绩考核以定量考核为主, 民主测评和群众满意度调查则主要为定性指标, 较好地实现了定量与定性指标的有机结合。在指标的设计上, 坚持一致性、连贯性、公平性原则, 即与国家制定的经济社会综合评价指标体系、小康监测指标体系、社会发展指标体系以及“十一五”规划指标体系有效衔接起来, 以保持指标体系的一致性;与国家科学发展观总体发展设计及省政府重要发展战略结合起来, 以保持考核制度的连贯性;与不同地区、不同部门和岗位的实际职能相联系, 以确保评价的公平性。定量与定性指标的有机结合, 不仅从形式上完善了评价的程序, 使执政工作置于多维度的监督考核之下, 有利于及时纠正执行偏差, 更从内容上丰富了对执政效果的要求, 如考评指标将经济发展指标与社会发展指标、人民生活指标和生态环境指标有效平衡, 其中经济发展指标只占30%左右的权重, 这就从根本上纠正了片面追求经济发展速度和GDP产值的错误政绩观, 实现社会的和谐、科学和持续发展。
3.单位考核与岗位考核并重, 评价更加具体、准确、有效。在考核指标设计上既有对各级领导班子目标责任制实现程度的客观检验, 又有对不同级别领导干部个人履行职能的全面评价;既有专职考核部门科学计算的量化打分, 又有广大干部群众和社会公众民主参与的民意调查;既有上级对下级任务完成率的具体要求, 又有下级对上级服务水平与执政能力的实际评议。这就改变了以往考核过程中对单位不对岗位、对内不对外、对上不对下等责任缺失的现象, 避免了有考核无责任主体等问题。提高考核公信力, 真正让“群众满意”成为检验政府工作成效的重要标准。同时, 总体与个体相结合的科学、务实的政绩考核办法, 也将成为干部考核管理工作的“指挥棒”, 经济增长、GDP总量与民生改善、社会建设相结合;经济发展、引进项目与化解基层矛盾、维护社会稳定、密切党群干群关系相结合, 全方位的考核体系, 提高了干部提拔、任用的透明度, 促进了干部考核工作的科学化、民主化、制度化进程。
二、基于绩效评价理论的分析
“新绩效考评办法”实际上是政府绩效评价理论在干部政绩考核上的一次具体运用, 虽然其侧重点是党政领导干部责任考核, 并明显带有一定的阶段性, 但在指标体系设计、评价方法和评价结果的运用等方面, 它都代表着我国现有绩效评价理论与实践的发展。
1.法律依据。
“新绩效考评办法”在法律依据上以《中华人民共和国公务员法》和《党政领导干部选拔任用工作条例》为制定基础, 充分体现了以人为本的执政理念, 可以有效引导领导班子和领导干部把对上级负责与对人民群众负责有机统一起来, 树立和落实正确的政绩观, 努力推动经济社会全面协调可持续发展。法律依据具体而明确, 为新绩效考核办法制定提供了指南, 不仅使依法行政理念在实践中得到具体落实, 更实现了干部管理有关法律、法规、规章的前后衔接, 从而提高了考核的可信度和可操作性, 也使考核形成一种制度, 增强了绩效考评工作的持续性和生命力。但新绩效考核办法在法律依据上过分强调了对人的管理, 而对事的落实有所欠缺, 如对被考核单位或个人应履行何种行政职能及应实现程度的法律依据是什么, 办法中没有提到, 这也注定了新办法的局限性。相对于一个完整的政府绩效评价体系, “新绩效考评办法”建立的法律依据及本身的法律权威性还远远不够。
2.指标体系。
“新绩效考评办法”在指标体系设计上, 从“3E” (economy经济性、 efficiency效率性、 effectiveness效果性) 原则实现角度分析, 将以政治性为主导与以行政任务为主体两种评价模式有机地结合, 并最终归结为以结果为导向的目标模式, 符合我国行政管理需求。“新绩效考评办法”的评价指标分为经济发展、社会发展、人民生活、生态环境四大类, 共43个指标, 注重量化指标的实现, 并明确指标数据来源主体, 实际上等于落实了数据提供者的责任, 保证了数据的历史可比、公平、真实。“新绩效考评办法”注重指标设计层次, 以充分体现政府各项职能实现程度, 即将执政过程纳入考核范围, 丰富了以结果为导向的目标模式内涵, 保证评价结果更加可信、更加科学。“新绩效考评办法”注重指标间相互联系, 有利于改变行政工作不计成本、人浮于事、资源浪费等问题, 达到经济性、效率性、效果性的全面平衡统一。从指标的可操作性角度分析, “新绩效考评办法”在设计上较大地依赖了实行已久的目标考核责任制指标, 并保持了其历史延续性, 有利于指标的获取及与国民经济统计、经济发展规划等相关数据保持高度关联或一致, 同时节约数据收集成本, 提高了指标考核的可操作性和可实现性。但受目前管理水平和管理手段的限制, 指标设计仍显宽泛, 对具体岗位的责任落实考核及准确评价仍存在较大难度, 这导致类别指标分析中出现的问题难以问责, 从而影响评价目标的实现。
3.评价主体。
评价主体的多元化有利于评价完整性的实现。“新绩效考核办法”由专门设立的省考核评价工作领导小组及其办公室承担考核评价的组织实施、综合协调、管理指导等工作, 并在省委统一领导下进行, 确保了评价工作的组织性和权威性。在各评价环节, 按评价内容的不同又突出了不同的评价实施主体。在实绩考核环节, 由省直相关部门按年度提供数据和分析意见, 按照科学发展观的要求定量考核推进经济社会发展的情况;在民主测评环节, 由被评价对象结合向市委全委会报告年度工作进行, 评价主体是参加全委会的全体人员;在群众满意度调查环节, 由于涉及评价对象工作成效和公众形象的定性评价, 评价主体引入了有关部门或社会中介组织采取入户调查、发放问卷调查表、政府网站评议等多种方式;在机关工作效能评价环节, 通过机关民主测评、市直对口部门评价和部门代表互评方式, 对省直部门领导班子和领导干部发挥职能作用、完成目标任务等情况进行定性评价, 评价主体更加宽泛, 同时由于规定要征求省纪监审以及相关部门意见, 无形中增加了评价的间接主体。评价主体的多元化, 实际上等于增加了评价的角度, 提高了评价的完整性。但多元化的评价主体容易形成对评价标准的把握不一等问题, 进而影响评价结果的可比性。
4.评价结果。
“新绩效考核办法”的评价结果直接与干部的任用发展结合, 确保了“新绩效考核办法”的权威性和持续性。以结果为核心的激励和约束机制的建立是评价体系的重要支撑, 决定着评价工作的生命力。“新绩效考核办法”将最终评价结果作为领导班子调整和干部任用、奖惩、培训的重要依据, 不仅有利于党管干部各项政策措施的落实, 更有利于提高政府部门以人为本、科学发展的执政威信的树立。从政府绩效评价开展较早、较为完善的国家的经验来看, 评价的结果已成为调整政府长期经济目标和发展计划的依据, 各政府部门每年都要根据评价报告中反映出来的问题, 及时提出解决方案, 并根据评价结果, 对各政府部门的经济目标和计划进行相应的调整。可以说绩效评价制度已经成为各国政府公共管理中重要且不可分割的组成部分。“新绩效考核办法”的结果只用于人事管理需求, 有所局限, 它在项目安排、投资决策、发展战略制定等方面的激励和约束作用, 应有更大的发展空间。
三、“新绩效考评办法”的启示与建议
1.建立自我约束机制, 并保证各部门实现自我约束。
政府绩效评价是政府对自己建立的一种自我检讨和纠错机制。这种机制有效运行的前提是政府各部门均具有自我约束意识和能力。它实际上是将转变机关工作作风、转变职能等原则性要求具体落实到实实在在的经济指标中, 并加以公开、公正的考核和公示。能否保证评价结果运用的公正不倚、客观、到位, 成为绩效评价持续发展的关键。政府绩效评价是一种公开的社会监督形式, 当这种形式从一种局部的、个体范围的实施转变为一种全局的、普遍的常规性工作时, 我们相信, 政府的自我约束和纠错行为, 也会逐步从被动转向主动。
2.引入竞争机制, 并牢固树立成本观和效益观。
政府绩效评价的目标是确保政府行为的依法、高效。由于依法行政效果的表象化及其监督治理结构的相对完善, 所以无论从执政者主动遵守或是监督者被动防范角度, 依法行政始终优先于高效行政。行政的不计成本、效率低下是影响政府形象和威信的病垢。而一定程度上来讲这种病垢的根源是政府职能的僵化或某种意义上的垄断, 政府部门之间缺乏竞争, 缺乏考核激励机制, 一句话是缺乏企业精神。因此, 在新绩效评价办法的基础上尽快建立公务员正常退出机制, 将有效实现对政府行政在政治上、经济上的双重监控, 也将有效拓展评价结果的发挥空间;同时积极推进财政专项资金竞争性安排, 彻底改变行政工作不计成本、财政性资金垄断使用的局面。
3.创造良好的法律环境。
广东作为全国改革开放的前沿, 制度创新的排头兵, 在立法环境、法律文化等方面均具有深厚的底蕴, 这不仅表现在各政府部门的执政理念中, 更表现在公民的守法和寻求法律保护的意识中, 表现在公民对公共事业的关注和参与中。一项新的职能或工作要确保它能有效实施, 就必须首先明确其实施的法律依据和依法运行的规范化程序, 这对于政府绩效评价来讲至关重要。无论从国际经验来讲还是从现实需求出发, 明确的法律规定是保证政府绩效评价体系顺利实施及目标实现的根本保证。客观来讲, 从党管干部这一党内组织原则出发, 虽然 “新绩效考评办法”对于提高执政水平成效明显, 但从建立我国政府绩效评价体系来讲, 一部具体而明确的法律规定亟待建立, 它应包括评价工作所涉及到的所有内容, 即范围、方式、程序、主体、内容、结果等, 这样才能使绩评工作成为政府公共管理的一个组成部分和一项经常性的内容。
4.确保资讯有效, 防止逆向激励。
从绩效评价发展过程及起步较早的国家的实施经验来看, 如何防止劣质资讯爆炸所带来的不良影响以及评价结果的逆向激励, 是绩效评价以及绩效预算体系建立过程中面临的重要课题之一。特别是在绩效评价结果与绩效预算相挂钩的模式下, 如何防止绩效高的部门预算资金越来越少, 而绩效低的部门预算资金却越来越多, 是我国政府绩效评价体系建立过程中必须注意和解决的问题。这不仅关系到行政管理体制的改革, 更涉及到公共财政体系的建立。具体来讲, 评价对象不管是单个项目、个体还是整个单位、总体, 其评价结果都应与评价对象的整体管理、运行情况相结合, 与其未来的规划发展相结合, 既不能就事论事也不能以偏概全。
参考文献
[1].广东省市厅级党政领导班子和领导干部落实科学发展观评指标体系及考核评价办法 (试行)
[2].政府绩效评价与政府会计.财政部会计准则委员会编
[3].美国政府绩效评价体系.财政部财政科学研究所《绩效预》课题组
[4].广东省财政厅关于美国加拿大绩效预算考察情况的报告.财办[2005]13号
绩效考评办法 篇2
1、第一章 总 则
第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
2、第二章 考核范围
第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
3、第三章 考核原则
第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
4、第四章 考核目的
第七条 各类考核目的：
1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；
2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
5、第五章 考核时间
第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤为主。
第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
6、第六章 考核内容
第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。
7、第七章 考核形式和办法
第十二条 各类考核形式有：
1.上级评议；
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2.同级同事评议；
3.自我鉴定；
4.下级评议；
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条 考核形式简化为三类：
即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条 各类考核办法有：
1.查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；
2.书面报告法： 部门，员工提供总结报告；
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
绩效考评应当被废除吗? 篇3
备受诟病的绩效考评
沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔提出，绩效考评的目标往往是相互冲突的：从员工的角度，他们寻求的是坦诚和有用的回馈，但是他们也知道，如果不利用绩效考评的机会来提升绩效，就可能无法获得最大程度的奖金或加薪。此外，偏见也会对绩效考评流程造成影响，这些偏见可以是微妙的，也可以是公开的。比如，有些管理者倾向于给那些由他们招聘进来的员工较好的绩效考评分数，还有一些管理者会以组织方针为导向，或者受到“老谋深算”的员工的影响。最后，在人力资源部门的支持下，部分绩效考评只专注于完成考评任务，达到“100％的合格率”，而不是专注于考评的品质。
加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔·卡波特对绩效考评也有异议：“绩效考评破坏了老板和员工之间的信任关系，对公司造成时间、人力及资金方面的巨大浪费。接受考评的员工在向公司提供结果之前，会担心如何取悦他们的上司。”此外，绩效考评还导致员工不敢说出他们发现的问题，因为这样可能会影响他们的职业前途和薪酬福利，他举例说，“丰田汽车、英国石油公司及日本的核反应堆”，这些公司的员工都对他们公司的产品问题非常清楚，但是他们都没有付诸报告，这正是员工与管理层之间的信任缺失所致。
也有人认为，绩效考评鲜有真实的对话，在这个高度程序化的仪式中，人们背诵着千篇一律且毫无悬念的台词，机械地走走过场。
必不可少的绩效考评
尽管各方对绩效考评都有不满，但几乎没有专家建议废除绩效考评。据Sibson咨询公司调查显示，全面的绩效管理流程绝对是至关重要的，这个流程的重点是目标设定、回馈、辅导以及对公司的绩效期望的明确表述，事实上，绩效优异的公司都在使用这类绩效考评。
虽然有些公司试图废除绩效考评，但仍然是有底线的，这些考评以某种形式在公司文化中发挥不可缺少的作用。在运行人力资源体系、对员工进行奖励时，不采取某种形式的绩效考评是不太可能的。
无论绩效考评系统怎样运作，沃顿商学院管理学教授约翰·保罗·麦克杜菲说道，“让所有人皆大欢喜是不可能的。但是如果你忽视或废除它，那后果一定会是极其严重的，将会导致偏见和职场政治，还会营造出职场的玩世不恭氛围。这样就会破坏某种理念，这种理念就是：任何重要的绩效都是能够得到嘉奖的。”
非典型绩效考核
既备受诟病，又必不可少，公司该建立怎样的绩效考核呢?事实上，在关于如何改进绩效考评的讨论中，几乎每次都会提到频繁回馈的重要性，以下介绍几种以回馈为核心的非典型绩效考核。
借用Rypple系统
Rypple是一家社交软件公司，公司的产品旨在说明人们持续分享回馈并提供辅导。目标员工是千禧世代(出生于20世纪70年代末和90年代初之间的一代人)，因为在这代人成长过程中，回馈是学习的途径，通过获得回馈来帮助改进。运用这款软件，高层管理者也能从回馈中获益。例如，首席执行官想要了解他们的立场，想要针对他们的策略、表现及需要开展工作的部分提出问题。因为人们是否会在辅导干预过程中改进，最重要的决定因素在于他们是否不断请求获得周围人的回馈。
Rypple系统的基本原理是让员工获取匿名回馈，这些回馈只对该员工公开，而不会让他或她的经理或人事部门知道。而且回馈是在“小圈子”里实时完成的，这样便于员工根据回馈意见立即采取行动。该系统还包含酬谢理念，对工作出色的团队成员表示感谢和嘉奖，这样直接能够提高员工的积极性。该系统的第三部分就是辅导，一个优秀的管理者应当是一个优秀的导师。包括设定目标，通过一对一的合作交流来说明员工实现这些目标。
以“预”换“考”型
卡波特提出绩效预评而不是考评，他对绩效预评的定义是，在还有时间取得良好结果的时候进行的讨论。他建议公司“通过让老板参与其中来改变职场政治，老板的工作是确保每份直接报告都获得成功；为了确保这一点，他们的评价就应当和他们的直接报告一模一样。”他提议建立起员工和老板之间的对话管道，“确保他们从对方那里了解到各自想要的东西，以实现最佳的结果。”卡波特说道，老板创造的衡量指标往往是武断的，下属员工将不再是为这类衡量指针负责的唯一对象。相反，老板们将会接受培训，了解如何进行真正的管理。
亲民政策型
还有一种完全不同的管理参与，麦克杜菲提到了美林证券的一位高层管理者，他与重要主管进行定期交流，对公司内部的优秀人才进行盘点。“他想要为这些人才寻求机会，”麦克杜菲说道，“他认为，让员工们感觉到有高层人员定期在考虑他们的发展前途，这是一件好事。这表示员工得到了重视。”
平民政策型
职场专家兼作家丹尼尔·平克提出，绩效考评应当由同事来完成。他举了一家美国大型工程公司的例子，这家公司允许员工在任何时候给同事50美元的奖金，而不是来自老板每年提供的嘉奖，“老板未必会记得你的光荣事迹，这些奖金虽然不多，但是能让同事们立刻感受到对其出色工作的认可。”这样可以打造一种职场环境，使得回馈“能够定期地在枯燥乏味的职场生活中涌现出来”。根据平克的报告，2010年，这家工程公司的员工互相给予了将近2000美元的奖金。
全方位型
其他的非传统绩效考评支持者提出了一种全方位回馈，根据这种回馈流程，对员工进行绩效考评的不仅仅是他们的上司，还包括他们的下属和同事，适当时，还包括他们的客户和供货商。此种回馈通常是匿名的，其目的是让更多的评价者参与回馈。
强制排名型
另一种方法是强制排名。“如果你关注的是员工对绩效评估的抱怨，那是因为你总想给所有人A+，”比德维尔说道。强制排名杜绝了这种情况的发生。但问题是，“强制排名滋生了许多同行竞争。此外，由于需要在一大批人员当中进行，从这个角度来看，强制排名具有一定的政治色彩。”此外，很多人都认为自己高于平均水平，当有人告诉他们不是时，他们总是拒绝接受，由于绩效评估通常要求有半数员工的评分低于平均水平，这就会对员工的自尊心构成威胁。最后，员工往往就不理会这些评分。
绩效考评办法 篇4
本刊讯日前, 山东省农机管理局发布了《山东省现代农业机械化水平提升计划项目绩效考评办法》。《办法》规定, 对重大违法违规行为并造成恶劣影响的实行一票否决。
考评办法共设立项目组织管理情况、资金管理情况、项目建设情况、项目实施效果等4个一级指标。其中, 项目组织管理情况主要考评项目组织领导及制度建立情况;资金管理情况主要考评项目资金的落实、管理、使用情况;项目建设情况主要考评项目完成、项目材料及项目的推广和创新情况;项目实施效果主要考评项目带动提升机械化水平及合作社建设水平情况。同时, 绩效管理实行一票否决, 对经纪检、监察、审计、财政监督机构等查处存在重大违法违规行为并造成恶劣影响的, 一票否决。根据绩效评价得分不同, 将评价结果划分为优秀、良好、一般和较差四类等次。绩效评价结果与下年度现代农业机械化水平提升计划工程项目专项资金安排直接挂钩。
烟草绩效考评工作实施办法 篇5
为提高企业的管理水平和工作效率，有效激励干部员工切实履行职责，依照···《20··年县级单位绩效考评工作实施方案》工作要求，结合···工作实际，特制定本办法。
一、指导思想
以“卷烟上水平”和提高工作绩效为导向，坚持按劳分配、全员参与的原则，坚持公平公正、实绩为主、奖罚分明相结合的原则，推动各岗位员工工作效率提高，确保各项工作任务的圆满完成。
二、考核指标及分值设定
考核指标主要分月度业绩指标和月度管理工作指标考核，总分设定为100分，根据各部门的工作职能性质具体设定考核项目。
三、考核指标分解
（一）专卖管理所（市场部）
1、市管员考核指标及评分标准：月度关键业绩考核指标占70分，月度管理考核指标占30分。
（1）月度关键业绩考核指标（70分）
①“三烟”数量20分。按局（营销部）分解的查获“三烟”任务进行考核，以实际完成月计划的比例计分，未完成任务的按比例扣分。
②市场净化率25分。每月以市场管理所（部）为单位不定期抽查20户卷烟零售户的经营情况为准，要求所管辖片区市场净化率达
到96%，每发现一户有“三非烟”的扣2分，每增加1户扣5分。
③卷烟销售25分。按卷烟销售总量、省外烟、单箱销售结构加权平均计算。
（2）月度管理考核指标（30分）
①市场访查8分。按照零售户守法经营类别确定周期进行访查。专销联席会上确定的重点户、上月被查处有违法经营行为的零售户、上月市县两级考核发现有“三非烟”户、日常专销信息互动记录的重点户，必须及时访查到位。其他零售户以月为周期，一月内至少要有一次访查记录。访查不到位或无访查记录的每户扣1分。
②专销互动5分。每周一部所召开专销联系会议，各片区户管员、客户经理回顾分析上周辖区市场动态，针对有关销售异常户和有“三非烟”户等信息及线索进行交流，所长通报上周专销联席会议工作安排的落实情况，结合本周会议内容，有针对性的确定本周重点访查户及工作安排和措施。各部所要按照以上内容详细做好专销联席会议记录备查。考核发现无专销联席会议记录的扣3分，专销联系会议片区户管员、客户经理未对市场动态进行分析的扣1分，未落实上周会议安排的扣1分，未确定本周重点访查户名单的扣1分，未制定针对性工作措施的扣1分。
③依法行政2分。严格按照办案程序进行检查，发现执法检查过程有违规行为的，每次扣1分。出现违规违纪行为的扣3分；发生行政执法败诉案件扣2分。
④痕迹化管理4分。专卖管理所巡查日志2分；违规户教育转化
记录（每月2户以上）未完成扣2分；学习记录（每月两篇以上）未完成扣2分。专管所巡查日志由当天管片队员填写，队长签署意见。凡在考核中发现不符合要求的，每项扣2分；当月无记录的，单项分扣完。
⑤内部监管3分。市管员每月入户检查一条线路的送货到户情况不少于20户，在《专卖管理监督到货确认手册》上无日常监管记录的扣每少一户扣1分。
⑥宣传报道5分。以专管所为单位每月完成通讯报道任务不少于2篇，完成得满分，未完成按比例计分，每超1篇奖2分。
⑦安全卫生工作1分。发现专卖管理所内部生活环境脏乱差现象、有安全隐患的，每发现一处扣1分；出现安全责任事故的扣2分。
⑧阶段性工作及部门负责人评议2分。该指标主要考核···下达的和领导交办的临时性、阶段性工作，未完成的每次扣1分。工作失职造成不良后果扣2分。部门负责人每月评议计入考核分数。
2、客户经理考核指标及评分标准：月度关键业绩考核指标占70分，月度管理考核指标占30分。（1）月度关键业绩考核指标（70分）
①卷烟销售总量25分、省外烟销量20分、单箱销售结构15分，以营销部下达的月度销售计划为准，按实际完成月计划的进度同比例计分。
②市场净化率10分。每月以市场管理所（部）为单位不定期抽查20户卷烟零售户的经营情况为准，要求所管辖片区市场净化率达
到96%，每发现一户有“三非烟”的扣1分，每增加1户扣2分。
在本月考核中，如发现有零售户经营三非烟，但客户经理在本月专销联系会上已有“三非烟”信息和经营异常信息反馈记录的，此项不予扣分。
（2）月度管理考核指标（30分）。依据客户经理工作职能，每月不定期抽查专卖管理所（市场部）各线路10—20名零售客户。
①市场走访8分。按规定程序和要求走访市场，填写市场走访情况表格，无特殊情况未走访到位的每户扣1分。
②客户满意度2分。在每个市场部辖区随机抽查零售户20户，客户满意率要求达到90%以上，每降低1个百分点扣1分，扣完为止。
③客户投诉2分。属工作不到位或主观责任，造成客户投诉到局客户中心或上级部门的，每次扣1分；投诉到···或者相关职能部门的，每次扣2分。
④基础信息维护3分。按照中烟销【2008】52号文件《关于进一步规范卷烟零售客户分类工作的通知》中客户分类标准，零售客户业态分类准确、基础信息维护正确3分，品牌培育及卷烟样品陈列规范（陈列规范有序，省外烟拆零、上柜）2分，价格标签摆放规范2分，“客户服务资料袋”内容齐全2分，零售户知晓自身“星级”及货源供应情况1分，抽查中每户1项不符合要求扣1分，该项分扣完为止。
⑤信息采集2分。按要求及时填报采集数据，信息采集准确无差错。未按时上报需求预测库存数据，出现漏报、错报、迟报的扣1分。
零售客户卷烟库存、零售价格信息采集并录入系统,每缺少一项扣1分。
⑥作业文书4分。有完整的月、周工作计划和工作总结,每缺少一项扣1分。周例会记录、学习记录完整齐全，记录不齐全扣1分。经营指导建议书、信息综合分析（需求预测、社会库存）、消费者信息采集及相关文书不齐全扣2分。
⑦宣传报道5分。以市场部为单位每月完成通讯报道任务不少于2篇，完成得满分，未完成按比例计分，每超1篇奖2分。
⑧安全卫生工作2分。发现市场部内部生活环境脏乱差现象、有安全隐患的，每发现一处扣1分；出现安全责任事故的扣2分。
⑨阶段性工作及部门负责人评议2分：该指标主要考核···下达的和领导交办的临时性、阶段性工作，未完成的每次扣1分。工作失职造成不良后果扣2分。部门负责人每月评议计入考核分数。
（二）稽查中队
1、月度关键业绩考核指标（80分）
（1）经营案件35分。省级标准经营案件1起，以省局审查为准，每半年考核1起经营案件，每半年未完成经营案件的，扣当月经营案件15分。
（2）“三烟”数量25分。以局下达的计划目标为准，进行分解，稽查中队每月10件，实行一月一考核、一月一兑现，按实际完成比例进行考核，得分不封顶、扣分不保底。
（3）万元以上案件20分。万元以上案件全年 起，稽查中队每 5
月 起，一月一考核兑现（按实际完成比例进行考核）考核时未完成计划的，每超（欠）1起奖（扣）10分。得分不封顶、扣分不保底。
2、月度管理工作考核指标（20分）
（1）依法行政5分。严格遵守国家局专卖执法“六条纪律”，不发生违规违纪行为，否则扣5分；不发生行政执法败诉案件，否则扣5分。
（2）痕迹管理5分。认真填写巡查日志。日志由队员填写，队长签署意见。没认真填写的、队长没认真签署意见的各扣1分。每人每月2篇学习笔记，每差一篇扣2分。
（3）个人线索量4分。每月稽查队员必须提供有价值线索量（查获三烟数量50条以上或查获案值1000元以上）2条，每超(少)1条有价值线索奖（扣）2.5分。
（4）安全工作2分。凡发生安全责任事故的，扣驾驶员5分；凡违反车辆GPS安全管理规定的，每次扣驾驶员2分。稽查队长负连带责任，扣2分。
（5）阶段性工作2分。该指标主要考核···下达的和领导交办的临时性、阶段性工作，未完成的每次扣1分。工作失职造成不良后果扣2分。
（6）部门负责人评议2分。稽查队长根据各队员工作表现情况进行考核评议，每月评议计入考核分数。
（三）综合办
1、月度业绩指标（40分）：按客户服务部、专卖办业绩指标综 6
合平均得分计算。
2、管理工作指标（60分）：
（1）服务基层15分。基层单位需要解决的事项提交办公会研究后,由相关科室及时反馈给基层单位,未落实到位的,每次扣责任人1分（因特殊情况除外）
（2）工作效率10分。由办公室负责完成的事项，没按要求落实到位的，每次扣责任人1分（因特殊情况除外）。
（3）劳动纪律5分。通过不定时抽查，发现上班迟到、早退，或病、事假不履行请假手续的（以请假条为准），每次扣1分。（4）宣传报道10分。每月完成通讯报道任务不少于3篇，完成得满分，未完成按比例计分，每超1篇奖2分。
（5）卫生节能5分。凡发现卫生保洁区有明显灰尘（污水、污垢、垃圾），或者下班后办公室照明灯未关、电脑未关的，每次扣1分。（6）安全工作5分。凡出现安全责任事故的，单项分扣完。（7）阶段性工作5分。该指标主要考核···下达的和领导交办的临时性、阶段性工作，未完成的每次扣1分。工作失职造成不良后果扣2分。
（8）部门负责人评议5分。综合办主任根据各岗位工作表现情况进行考核评议，每月评议计入考核分数。
（四）专卖办
1、月度业绩指标（60分）：按各专管所、稽查中队专卖业绩指标综合平均得分计算。
2、管理工作指标（40分）：
（1）市场监管5分。安排督促市场管理所加强市场监管，确保市场占有率100%，市场净化率96%以上；未按规定程序查处取缔无证户或无证户管理不力，扣1分。与职能部门建立长效协作机制，经常性开展联合市场整顿工作，每年不低于3次，差一次扣1分。
（2）依法行政5分。违反法定程序，适用法律错误或因主观原因导致行政复议撤销案件或行政诉讼败诉的或在新闻媒体出现关于专卖执法负面报道，该项不得分。
（3）内部监管5分。以···下达的内管工作目标为准，每月入户检查一条线路的送货到户情况不少于20户，每少一户扣1分。内管预警启动流程入户调查处理率达不到20%的，每降低一个百分点扣2分；预警处理率达不到100%，每降低一个百分点扣2分。（4）教育培训3分。按照···要求组织开展专卖人员教育培训的，每少1次扣1分；培训无计划、无方案，痕迹记录不全的扣2分。组织鼓励专卖人员参加专卖管理员技能鉴定培训考试，组织参培人员进行考前复习、备考，未开展此项工作扣1分。违反《烟草专卖文明执法行为规范》被上级通报的，一次扣1分。
（5）无证户和违法户管理5分。未按照《专销联动市场管理规程》开展无证户管理的扣2分；未按规定查处取缔无证户，每缺失一环节扣2分；未执行违法户“123”管理模式的扣3分。
（6）宣传报道10分。每月完成通讯报道任务不少于3篇，完成得满分，未完成按比例计分，每超1篇奖2分。
（7）安全卫生2分。负责对车辆的管理，严格遵守···有关规定，凡出现安全责任事故的，单项分扣完。凡发现办公室和保洁区不卫生现象的，扣1分。
（8）阶段性工作和部门负责人评议5分。该指标主要考核···下达的和领导交办的临时性、阶段性工作，未完成的每次扣1分。工作失职造成不良后果扣2分。专卖办主任根据各岗位工作表现情况进行考核评议，每月评议计入考核分数。
（五）客户服务部
1、月度经营业绩指标（60分）：按各市场部卷烟经营业绩指标综合平均得分计算。
2、管理工作指标（40分）
（1）营销服务管理6分。认真履行工作职责，严格按规范流程操作，文书作业齐全，内容翔实，数据材料上报及时，每缺一项扣2分。
（2）客户投诉处理5分。经查实，对工作不负责、服务不到位造成客户投诉到···每起扣1分，投诉到省局每起扣3分；对客户的意见或建议回复不及时、记录不完整的每次扣1分。
（3）服务基层6分。基层单位反映的问题要及时反馈意见，未落实到位的,每次扣责任人3分（因特殊情况除外）。
（4）劳动纪律3分。通过不定时抽查，发现上班迟到、早退，或病、事假不履行请假手续的（以请假条为准），每次扣1分。
（5）宣传报道10分。每月完成通讯报道任务不少于3篇，未完
成考核任务不得分，每超1篇奖2分。
（6）安全卫生3分。负责对车辆的管理，严格遵守···有关规定，凡出现安全责任事故的，单项分扣完。凡发现办公室和保洁区不卫生现象的，扣0.5分。
（7）阶段性工作2分。该指标主要考核···下达的和领导交办的临时性、阶段性工作，未完成的每次扣1分。工作失职造成不良后果扣2分。
（8）部门负责人评议5分。客服主任根据各岗位工作表现情况进行考核评议，每月评议计入考核分数。
（六）客服配送
1、月度经营业绩指标（40分）：按客户服务部经营业绩指标综合平均得分计算。
2、本职工作（60分）。
（1）送货到位10分。卷烟送达安全准确，每天送货结束后填写送货记录。送货记录未及时填写的，每次扣1分。
（2）货款回笼10分。确保货款及时、准确到位，并做好记录工作。凡发生货款回笼不及时或记录不及时的，每次扣2分。
（3）送货服务15分。POS机小票、送货小票粘贴整齐，送货员签字、送达单客户签收无遗漏，检查发现一项工作不到位/户扣2分。
（4）送货及车辆安全15分。做好出车前的保养工作，未经主要领导同意，驾驶员不允许将车辆交给他人驾驶，发现1次扣2分；凡发现搭乘车辆的，发现1次扣2分；凡违反车辆GPS安全管理规定的，每次扣驾驶员3分；凡发生安全责任事故，并负主要责任的直接扣除
驾驶员15分。
（5）阶段性工作5分。该指标主要考核···下达的和领导交办的临时性、阶段性工作，未完成的每次扣1分。工作失职造成不良后果扣2分。
（6）部门负责人评议5分。客服副主任根据各送货人员工作表现情况进行考核评议，每月评议计入考核分数。
（六）财务科
1、月度业绩指标（40分）：按客户服务部、专卖办业绩指标综合平均得分计算。
2、管理工作指标（60分）
（1）专卖罚没款管理10分。罚没款及财政返款还每月有对账单，无记录或记录不全的扣1分。
（2）预算编制管理10分。按照有关规定编制本单位的财务预算，未按规定、按时完成的每次扣1分。
（3）现金管理10分。现金库存中出现长、短款的扣2分，无盘点记录或者记录不全的（每月定期1次，不定期2次）扣2分。
（4）固定资产及低值易耗品管理10分。抽查固定资产及低值易耗品，对卡片未附着在实物上的口2分；账实不符的扣6分。
（5）资本性支出完成情况5分。按预算列支进度考核，考核月度存在的应完工项目，每项扣2分；无资本性支出项目得满分。
（6）宣传报道5分。每月完成通讯报道任务不少于1篇，未完成考核任务不得分，每超1篇奖2分。
（7）安全卫生5分。凡出现安全责任事故的，单项分扣完。（8）阶段性工作5分。该指标主要考核···下达的和领导交办的临时性、阶段性工作，未完成的每次扣1分。工作失职造成不良后果扣2分。
（9）部门负责人评议5分。财务科科长根据各岗位工作表现情况进行考核评议，每月评议计入考核分数。
四、党风廉政建设
党风廉政建设责任制实行目标考核，若有违规的部门，从综合考核得分中扣减。
五、考核办法及方式
（一）关键业绩考核
由客户服务部、专卖管理办公室按照营销部确定的各月任务目标计划，每月对各部门的主要经营管理指标完成情况进行定期考核与评价，考核结果由分管领导或部门负责人签字后，于次月1日前交考核办纳入部门月度考核。考核办于次月5日前汇总计分。
（二）专项工作考核
1、现场抽查考核
营销部成立由班子领导带队，考核办、客户服务部、专卖管理办公室共同参与的现场考核工作专班，依照考核细则规定，通过现场抽查、调查、考核等方式，每月抽查各专卖管理所（市场部）10—30名零售客户。考核办依据本办法规定及临时性工作安排随时对各部门开展现场抽查和不定期考核，督办各项工作落实。
2、考核办每月制作督察考核情况通报，通报当月督察具体情况。
六、考核兑现办法
（一）兑现方式
（1）分管领导按分管科室的综合平均得分计算，主要领导按其他班子成员综合平均得分计算。
（2）全局所有在岗职工（包括领导班子）的绩效工资纳入月度考核，参与月度绩效工资考核兑现，按各部门月度综合考核得分进行兑现。奖分不封顶、扣分不保底。
（3）根据各部门工作性质不同，参与考核兑现的月度绩效工资实行划片分配办法，将全局绩效工资分为三大块，具体为：第一块为机关管理：包括综合办、财务科、领导班子；第二块为市场营销服务管理：包括卷烟客户服务部、配送、市场部。第三块为专卖管理：包括专卖管理办公室、稽查中队、专卖管理所。
（二）兑现办法
（1）参与考核的单个分值效益工资金额＝每块参与考核的效益工资总额÷每块各部门当月考核得分总和；
（2）各部门月度应得效益工资总额=单个分值效益工资金额×各部门得分×部门人数；
（3）各部门按照实得效益工资总额通过三级考核分配到个人，各岗位员工实行排名。
七、综合奖分情况
1、在省、···单项工作检查验收中获奖，按优秀奖（通报表扬）、三等奖、二等奖、一等奖，分别奖励个人2分、3分、4分、5分。
2、接受并通过国家局、省局和···专项工作的抽查验收，受到通报表扬和书面肯定的，直接奖励个人5分。
3、宣传报道。各专卖管理所（市场部）每月完成通讯报道任务2篇，机关科室每月完成通讯报道任务5篇。每超1篇奖2分；完成省局和国家局等网站或报刊1篇稿件奖3分；未完成指标任务的该部门（个人）不得分。
八、综合扣分情况
1、凡发生下列情形之一的，除按有关规定追究相关领导和当事人责任外，扣减该部门当月考核5分（人均）：
（一）发生安全（质量）责任事故，造成1万元以上经济损失，或者对事故隐瞒不报的；
（二）出现违规经营行为被省局、···相关部门查证属实的；
（三）出现行政复议撤销或行政败诉案件的；
（四）新闻媒体给以负面报道的；
（五）因工作失职造成越级上访到省局或出现严重群集事件的；
（六）在月度专项考核中，发现履责不到位造成全局工作被动，或者屡查屡犯三次以上的。
（七）在省···单项检查考核中，排位在后三位的。
2、员工有下列行为之一的，扣除当事人月度考核总分5分：
（一）无故旷工1日的；
（二）无故未能如期完成工作任务，并造成一定后果的；
（三）不服从领导或不服从工作指挥的；
（四）在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作的；(五)违反安全规定或技术操作规程，情节较轻的；
（六）聚众闹事、打架斗殴、妨碍工作和社会秩序的；
（七）不服从工作分配和调动、指挥，无理取闹、打击报复，严重影响工作秩序的；
（八）损毁涂改或擅自更改单位重要文件、信息或档案资料（包括电子文档）的；
（九）违反安全规定或技术操作规程，造成安全（质量）责任事故的；
（十）犯有其他错误，情节较重，给本营销部造成损失在1000元以上5000元以内或造成较大影响的。
九、其它考核说明
（一）专卖具体指标考核
1、“三烟”数量考核。以营销部下达的当月计划目标为准。以各专卖管理所、稽查中队当月实际查收实物为准，由专卖办把关核实汇总后统一进行上报，不得压报、跨月上报，实行一月一考核。考核办负责次月进行复核，若有虚假现象按虚假数额两倍倒扣，同时追究相关人员责任。
2、经营案件考核。稽查中队全年必须完成上级下达经营案件指标，经营案件审核以省局审查为准，每半年考核1次经营案件，每半年未完成经营案件的，扣当月经营案件15分。
3、万元以上案件考核。稽查中队每月 起，一月一考核兑现（按实际完成比例进行考核）考核时未完成计划的，每超（欠）1起奖（扣）10分。得分不封顶、扣分不保底。
4、专卖办每月对稽查中队和市场管理所上月案件复查1-2起，审核是否真实，若有虚假现象，发现一次扣该部门综合得分5分。
（二）责任追究考核
在上级月度考核中因工作不到位而被扣分的，对所扣分数影响到全局月度绩效工资分配的，被扣分部门直接责任人单项工作得分扣完，部门负责人承担20％的连带责任，直接从当月个人绩效工资中扣除。
十、其它工作要求
1、严格执行“四不定”、“五不准”的考核纪律，即：不定时间、不定线路、不定人员、不定车辆；不准打招呼、不准请陪同、不准降标准、不准改记录、不准乱表态。凡违反纪律导致“专项考核”失真的，扣罚责任部门相应得分。
2、各部门要对照营销部考评办法制定三级考核分配方案，既要考核目标任务完成情况，也要考核每个员工的工作质量，奖勤惩懒，拉开档次，按月兑现到人，并将部门三级考核分配办法报考核办审核备案。
十一、各部门及人员任务指标分配情况附后。
医务人员绩效考评特点研究 篇6
关键词：绩效考评；医院；医务人员
一、绩效考评概念界定
绩效考评的概念同绩效定义一样，并没有统一的说法。在我国，有些学者认为绩效评价又称为绩效评价、绩效评估、绩效考核，是根据一定的考评标准并采取相应的考评方法，对评价对象的工作完成情况、职责的履行程度、个人发展情况以及组织运转的效率进行考评， 以获得其工作效果以及组织目标完成情况[1]。还有一些学者认为，绩效考评应包括绩效考核和绩效评价，是两者的综合反映。绩效考核是定量分析，它通过客观考核基础对绩效评价提供事实依据，而绩效评价则是对绩效考核的结果进行描述以及运用以确定绩效的高低，来做出评价并提出相应改进措施。
绩效考评的因素主要包括考评主体、考评客体、考评周期、考评方法等。其中，考评主体是多维度的，可以包括直接主管人员、同事、下级、顾客和自我；而考评客体即为被考评对象；考评周期一般在半年或一年一次，甚至可以季度一次；常用的考评方法有图表（尺度）考评法、关键事件法、行为锚定等级评价法、强制分布法、关键绩效指标法和平衡计分卡法等。
二、医院绩效考评特点
医院绩效评价是指通过科学的原理和系统的评估方法，对医院、科室以及员工承担的工作任务完成状况和效果以及对医院价值或贡献进行的评价和考核。医院绩效评价的实质是通过评价考核的实施，为医院管理决策提供重要依据，以实现医院战略性工作目标。
绩效考评不仅是医院绩效管理中的重要环节，也是考核公立医院运营的关键环节。由于医生工作的复杂性、评价指标的不完整性、评价值的模糊性以及工作成果难以量化等特点，合理有效地对医生进行绩效考评有着相当的难度。最直接的困难就是缺乏相关考评标准和相应指标体系。而对于如何确定考评标准以及建立合适的考评体系，首先应该客观的分析医院绩效考评特点。
JCI是目前国际上应用最广泛的医院评审专用标准，其包括以病人为中心的标准和医疗机构管理的标准两个部分。可以归纳为就医环境、诊治规范、职业素质、医疗设备、科普教育和运行机制等6个一级指标。郑大喜（2009）认为医院应以病人为中心，并从专业化程度高、工作强度大、拥有医疗决策优势和特殊干涉权、医疗内容的非标准化、委托代理关系以及职业风险系数高等六个方面指出，医院绩效评价指标应从“经济考核”回归到“专业考核”，并让患者参与到绩效考评中来，提高绩效考评的公平性。吴晶（2014）从医院的发展方向出发，将战略目标分解为技术类关键绩效指标、质量类关键绩效指标和效益类关键绩效指标，更多地侧重于任务绩效。
医院属于特殊的公益性质事业单位，拥有着很多高精尖技术人才，因此，建立合理的医院绩效考评体系不仅关乎医生的个人利益，也关乎着整个社会导向。首先，医院是非盈利事业单位，具有很强的公益性质。在考评中应强化社会公益效益，弱化经济考评指标，将社会效益同患者治愈效果以及满意度作为考评医生绩效的主要方面，把重点从经济收入转移到提高技术和改善服务上来。二是工作成效不能简单地用结果和时间叠加起来，像一些公共性、基础性以及普及性的工作，很難在短时间内看到成效。三是医务专业工作差别很大，必须具有较强的考核针对性，对不同岗位工作进行分类考核。基于以上3个特点，在确定医务人员考评标准时，不能片面追求量化的考评指标，还应充分考虑医院绩效考评的特点。
三、医务人员绩效考评特点
医务人员绩效考核可以定义为：医院在既定的战略目标下，运用设定的指标和标准，对医务人员一定时期的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对医务人员未来的工作行为和工作业绩产生正面的引导。方海燕（2013）从医生工作的复杂性、评价指标的不完整性、评价值的模糊性以及工作成果的难以量化几个方面入手，用证据推理的方法对不确定环境下的医生绩效建立了考评体系。刘万利（2014）认为医生是临床、教学和科研一体的职业，绩效考核不仅应从这三方面着手，还应更多关注病人的医疗质量指标。现有的绩效考评标准，很多是建立在生物医学模式基础上的，主要体现在就诊人次、床位利用率、手术台次、科研成果、论文数量、新技术开展情况等方面。在绩效考评时，往往过多偏重于量化指标，即功利性指标，而医学的社会事业性质、医学的社会目的和价值很少被考虑到。久之，则会出现在绩效考评量化指标不断提升的同时导致的患者不满意率和医疗纠纷事件增多的现象。
在制定医生绩效考评标准时，还需要综合考虑医务人员的工作特点。医生作为一种能够救死扶伤的特殊职业，从业人员都是专业技术人员，而这些人员的的劳动几乎都为脑力劳动，需要极强的思维处理能力，在分析诊断决策病例时很难被外部全部感知和测量，劳动成果的评价具有很强的软性特征。医务人员具备如下工作特点：1.专业化程度高，技术性强；2.工作强度高，心理压力大；3.拥有医疗决策优势和特殊干涉权；4.医疗内容的非标准化；5.委托代理关系；6.职业风险系数高。这些工作特点不仅强调了医生的个人能力，也强调了其作为医生为减轻患者痛苦的职责，患者救治率很重要，但患者满意度和参与度同样重要。
评价一个医生的劳动价值的大小，不是看这个医生是否为专家教授或名医，也并不是看医生为医院带来了多少的经济流入，而是要看医生能为患者解除多少病痛。因此，不仅要树立以医生技术提升为取向的绩效观，还要树立以患者为取向的绩效实践，既要量化考察具体救治指标，还应全面建立以患者参与为中心的相关制度，同时运用患者调查以及满意度测评等多种方式定期征询患者对医院和医生工作的意见和满意度，以此作为医院绩效评价的重要参考依据。
参考文献：
绩效考评办法 篇7
本文所说的企业员工, 是特指那些不直接参与销售、研发、生产和中高层管理的人员, 笔者称之为“企业行政人员”。该类人员工作属于企业核心业务流程以外的辅助流程, 工作性质主要是支持、服务, 因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考评的难点, 其工作具有以下特点:
1. 工作结果难以用数据量化, 往往需要通过定性指标来判断, 这就很难避免考评过程中的主观性;
2. 工作内容往往为某项事件的过程, 成果不显化, 加大了考核者对行政人员工作质量的判断难度;
3. 临时性工作任务多, 计划性不强, 有些企业中某些行政岗位人
员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上, 这将直接影响考评人员对行政人员考核重点的聚集。
行政人员以上工作特点, 使其绩效考评体系的科学化、合理化程度不高, 同时使这部分人员“感觉不到工作被认可”以及绩效考评的公平性。
二、企业行政人员绩效考评现状
笔者先后考察了多个企业行政人员的绩效考评情况, 其考评方法相对比较笼统和简单, 往往设置几个大而全的考评项目作为考评指标。
例:A企业为一家贸易公司, 将“工作质量、工作量或速度、独到见解及其应用、工作知识的提升及其应用”作为考评指标, 其考评表如表1:
岗位: 姓名:
例:B企业为一家电子元器件生产公司, 将“工作绩效、工作量、工作态度”做为考评指标, 其考评表如表2:
三、企业行政人员绩效考评中存在的问题
1. 被考评人对考评体系不满意
为了深入了解企业行政人员绩效考评中存在的问题, 笔者选定了B公司行政人员进行了一次无记名问卷调查 (问卷内容见表“问卷调查结果统计表”) 。
B公司行政人员共42名, 此次调查, 向B公司全部行政人员发出调查问卷42份, 收回有效问卷38份, 有效回收率为90.47%, 此次问卷调查是有效的。
从表3的9个项目的调查统计情况看, B公司行政人员对绩效考评体系不满意, 具体表现在:
(1) 考评方式反映真实工作绩效程度较低, 对由此得出的考评结果的公平性不满意;
(2) 考评与激励的关联程度不高, 因考评促成工作改进的可能性较低。
(3) 考评不能给员工带来成就感, 员工对考评的接受度较低, 有一定的离职趋向。
2. 工作分析不完善
笔者走访多个企业, 普遍存在着这样的问题, 行政人员的工作分析不到位, 岗位职责模糊, 工作内容主次不分, 岗位目标难以确定。更有甚者, 有些企业根本没有职务说明书, 即使有的企业有职务说明书, 也是多年前编制, 之后再无更新。随着企业的发展, 很多岗位所包含的工作项目从重要程度上计, 排序发生重大变化, 岗位职责也有了交叉和重叠, 这些企业没有根据实际情况对职务说明书进行修订, 更谈不上对工作进行分析了。
3. 绩效考评的指标设计不科学
一些企业虽然有详细完完善的工作分析, 但绩效考评的指标提取却存在诸多障碍, 主要表现在:
(1) 把一些放之四海而皆准的考评项目作为行政人员的考评指标, 针对性不强, 极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
(2) 行政人员绩效考评缺乏明确的目标或者说标准, 无法与考评指标对照。
(3) 有些企业设定了考核指标对应的评价标准, 但评价标准往往只是一些文字性评语, 没有量化的标尺对照, 使评价可操作性差或主观性太强。
(4) 采用单一的、省时省力的综合性考评指标, 如考评指标设置为“工作绩效、工作量、工作态度”等, 很难抓住不同行政岗位工作特点, 考评拉不开差距, 显失公平。
4. 没有配套的考评制度配合
绩效考评是一种连续性的管理过程, 因此必须要制度化。支撑行政人员绩效考评体系的制度, 在不少企业不够合理和完善, 不足以支撑绩效考评体系的PDCA管理循环。
5. 缺乏有效的沟通
绩效管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法, 它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从考察过的企业情况看, 大部分企业行政人员的绩效考评只是一个单向过程, 在指标和标准的设置过程中, 被考评者没有参与其中, 使其完全成为被动接受者。
6. 绩效考评的评价者单一
不少企业的行政人员, 其绩效考评唯一的评价者是其顶头上司。由于单一评价者掌握考评对象的信息有一定的局限性, 容易造成考评结果的主观性。
四、企业行政人员绩效考评体系设计思路
结合企业行政人员绩效考评现状, 笔者总结了企业在实施绩效管理过程中存在着工作分析不到位, 指标设计不科学, 考评制度不完善、有效沟通不顺畅等问题, 提出以下完善企业行政人员绩效考评体系设计思路:
1. 进行正确的工作分析及职务说明书编撰
工作分析是人力资源管理活动中第一个主要环节, 但不少企业做得不到位, 在没有明确的工作分析情况下, 绩效考评指标和标准很难科学的设计。
建立在工作分析基础上的职务说明书的编撰, 是行政人员绩效考评体系建设的前提条件。
2. 切合实际提取考评指标, 确认关键考评指标KPI、权重及考评标准
工作分析明确了该做的事情, 该重点做的事情, 从而得以提取考评指标及关键考评指标KPI, 并由此得出权重的分配原则。
而考评标准说明其必须达到的程度, 引导员工的行为达成既定的工作标准, 使每位员工心里明白自己的绩效与标准的差别, 有利于建立公平的竞争机制。
3. 在考评体系设计、形成和实施过程中, 应注意的问题
(1) 方案出台前应对被考评者培训并让其参与其中, 增加其认知度和认同感。
(2) 建立与公司目标一致的考评体系, 配合明确的考评制度。考评体系应该能够配合公司整体战略目标的实现, 把公司的目标分解到部门目标, 并尽可能的将目标转化成为合理的绩效考评指标和考评标准, 从而建立一个以战略为导向的绩效考评体系。另一方面, 建立合理完善的公司考评制度一般会包括明确考评对象、指标、标准、周期及考评程序等。
(3) 强调全过程绩效沟通, 加强绩效反馈。沟通应该贯穿于绩效考评的整个过程, 良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。而有效的绩效反馈, 应该包括观察与讨论两个步骤。观察者可以通过亲自观察或报告、会议等来进行, 管理学中叫做“走动管理”;讨论则需要考评人员与被考评者进行实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通及时肯定成绩, 提高员工的满意度, 起到激励作用。
(4) 合理选择考评者以保证考评的客观性。在选定考评人员时, 考评者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和各方面的代表参加, 才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重应该是最大的。
(5) 方案有利于实施。新的考评体系应以符合公司实际情况为出发点, 以公司能够操作和掌握为前提, 考评方案不宜过于复杂, 要使考评人员容易掌握并操作简便。事实上, 过于复杂的考评方案很难在企业推广和应用, 不能急于求成, 应按计划, 有步骤的发展和深化。
参考文献
[1]胡志刚, 赵效.《中国企业核心竞争力精典》.经济科学出版社, 2003年1月.
绩效考评办法 篇8
1 财政支出绩效考评专家考评模式现状分析
1.1 财政支出绩效考评方法的选择
考评方法的选择是开展财政支出绩效考评工作的重要内容, 方法选择妥当与否, 直接影响绩效考评结果的客观公正性。财政支出绩效考评的方法有很多种, 学术界对绩效考评方法研究和介绍的比较多, 许多方法虽然名称、叫法不同, 实际表示的内容大同小异。张少春认为, 按照操作方式区分, 可以分为专家评议法和社会调查法;按照分析方式区分包括成本—效益分析法、目标—结果比较法、标杆评估法、最低费用法、数学模型法等。崔也光教授等提出在绩效考评中采用“项目归类法”。各地在实际工作中对绩效考评方法的规定也不尽相同, 例如, 云南省确定的绩效考评方法包括比较法、成本效益法、最低成本法、因素分析法、专家评判法;浙江省确定的绩效考评方法有目标比较法、成本效益法、因素分析法、历史比较法、横向比较法、专家评议法、问卷调查法、询问查证法。
在各种方法中, 专家评判法 (或专家评议法) 是最常使用的方法。这是因为专家评判法具有明显的与绩效考评工作相适应的特点:
(1) 专家评判法是一个比较公正、民主的评价过程, 对财政支出绩效考评是一个可靠、有效的衡量方法。
(2) 专家评判法是目前最能够体现财政支出真实绩效情况的方法, 由于财政支出涉及范围广, 领域多, 许多领域专业性较强, 专家评判法能够发挥专家在相关领域的专业特长, 对真实的绩效情况进行评价。
(3) 专家评判法比较适应公共财政资金社会效益和长期效益的特点, 发挥专家的主观能动性, 对公共财政资金使用中许多难以用具体的经济指标衡量的内容进行客观评价。
1.2 专家评判法在财政支出绩效考评工作中的运用
专家评判法在财政支出绩效考评工作运用中, 主要是成立由业务、管理和财务等领域的专家组成的绩效考评专家组, 通过审阅绩效考评材料, 深入被考评单位了解情况, 听取被考评单位的陈述和答辩, 按照绩效考评指标体系进行打分, 汇总后形成专家考评的结果, 同时提出专家组的绩效考评书面意见。
财政部门对于专家的任职资格、专家组成员组成结构、回避制度等有相应的规定, 配合专家评判法设计一整套工作程序, 建立适当的评价指标体系, 成立考评工作小组为专家组进行考评提供前期准备材料等, 进而形成完整的专家考评模式。
2 财政支出绩效考评专家考评模式现存主要问题
财政支出绩效考评专家考评模式充分发挥了专家的特长和其在专业领域的作用, 基本上适应了财政支出社会效益大于经济效益, 绩效评价主观判断多于客观指标等特点。通过问卷调查等方式, 对于该模式在实际运用中存在的问题总结如下:
2.1 专家库建设不完善
由于尚未建立一个完整、成熟的财政支出绩效考评专家库, 往往是在绩效考评之前通过各种渠道组成专家组, 虽然专家组成员能够符合各项要求, 但是, 组成专家组占用考评工作组的大量精力, 不利于绩效考评工作的长期建设。在这个过程中, 由于不同工作小组的社会影响力、业务涉及领域和人脉不同, 在选择专家过程中出现专家难找、专家经常变动、专家水平参差不齐等问题, 尤其是在业务专家的选择上, 限于某些考评项目的专业性较强, 工作组所掌握的专家库基数有限, 比较多的出现专家难找的情况。而且, 在这种情况下, 专家的独立性可能在一定程度上会受到影响。尤其是业务专家, 由于绩效考评业务专家与被考评单位同属一个专业领域, 很多专家与被考评单位难免存在千丝万缕的联系。
2.2 绩效考评专家素质和能力水平参差不齐
在绩效考评过程中选择的专家大都是各领域有一定成就的人员, 做财政支出绩效考评专家只是兼职的工作, 大多数的专家能够尽职尽责, 较好地履行绩效考评任务, 体现出良好的业务素质和责任感, 但是也存在一些专家对于绩效考评工作不重视, 责任心不强, 不能认真地投入到考评工作中去的情况, 有的甚至不能够参加考评前的沟通培训, 对于考评指标的理解也比较粗浅, 考评前“功课”做得不充分, 甚至有的专家到现场答辩环节还对很多基本情况不了解等。这些都影响了绩效考评工作的公正性和权威性。
2.3 对专家的监督、管理力度不够
由于绩效考评专家绝大多数都是兼职从事绩效考评工作的, 而且这些专家大多平时业务繁忙, 能够花在绩效考评工作上的精力有限。虽然绝大部分专家业务能力强, 职业道德素质高, 从调查问卷对于考评专家的评价中可以看出这一点, 但是难免存在考评专家由于各种主客观原因不能严格遵守绩效考评规定和纪律的情况。
2.4 专家考评模式中的指标体系设计问题
指标体系是专家进行绩效考评的工具, 工作组确定指标体系前一般会与考评专家进行沟通, 但由于各种原因, 这种沟通难以达到预想的目标, 指标体系中存在的不足和问题难以被发现和揭示出来, 考评过程中专家往往感觉到指标体系设计有诸多不足之处, 难以将被考评项目的不足通过指标评价体系反映出来。
3 改进财政支出绩效考评专家考评模式的建议
3.1 逐步建立和完善绩效考评专家库
通过多年实际工作的积累, 逐步完善和建立统一的绩效考评专家库, 掌握专家基本信息, 建立专家库的进入、考核和退出机制, 扩大各类专家数量, 加强专家的分类管理, 使专家库各类专家达到一个合理的结构, 建立统一的专家抽取机制, 保证客观公正性。
3.2 加强专家在指标体系设计过程中的作用
调查结果表明, 比较多的意见倾向于让专家提前介入指标体系的设计过程。应当成立一个专门的专家工作小组, 专门负责指标体系的鉴定。在操作程序上由考评工作组制定出详细的指标体系方案后, 通过专门的指标体系和专家小组进行评议。
3.3 运用多种评价方法进行考评
由于财政支出公益性强, 建议在专家考评过程中应当较多地采用现场考评的方式, 专家通过走访项目的受益人等利益相关者, 间接地把绩效反映在指标体系中, 或者通过某种方式直接获得利益相关者的评价信息, 并换算为指标体系中的分值, 参与整体评价。
3.4 建立绩效考评专家执业档案系统
建立考评专家执业档案系统, 对专家的整个绩效考评工作进行客观记录, 可以实现管理的需要。档案中需要对专家的基本资料、执业情况、工作业绩、考核情况和违纪情况等进行全面的记录, 这些信息在满足管理需要的同时还可以提高考评专家对绩效考评工作的重视, 从自身主动性上努力履行好绩效考评任务。
3.5 加强计算机在专家考评模式中的运用
计算机管理在绩效考评中的应用可以分为两个层次:一是基础数据库的建设;二是业务管理平台的建设。
利用计算机管理主要在于建立绩效考评数据库。要逐步建立起一套适合财政支出绩效评价工作需要的信息数据库和信息处理系统, 其主要任务:一是收集绩效考评项目有关资料等;二是对于专家库进行维护和管理;三是对于基本数据、相关法规数据库、基础管理资料的收集管理。
业务管理平台的建设主要是基于日常绩效考评工作以及绩效考评管理工作开发一套操作性强的软件系统, 既方便专家进行打分, 管理人员对专家的选择、评价等日常工作, 又方便相关数据的对接。
摘要：财政支出绩效考评是我国财政管理的重要内容之一, 我国某些省市财政部门已经开展了多年的财政支出绩效考评工作。鉴于财政支出的特点, 专家考评模式成为其主要采用的考评方式。本文通过问卷调查等研究方法, 对专家考评模式的现状进行研究, 探索这一模式在实践运用中的改进和完善方法, 使其在财政支出绩效考评工作中发挥更大的作用。
关键词：财政支出,绩效考评,专家考评模式
参考文献
[1]张少春.政府公共支出绩效考评理论与实践[M].北京:中国财政经济出版社, 2005.
[2]孔志峰.公共项目绩效管理[M].北京:经济科学出版社, 2006.
企业绩效考评浅析 篇9
现代企业的绩效考评制度要朝着规范化方向发展,绩效考评是人力资源管理的一个核心内容,很多企业已经认识到考评的重要性,并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力,下面我们先简单介绍几种常用的绩效考评方法。
1 绩效考评常用方法简介
1.1 关键绩效指标:
关键绩效指标,又称KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。
1.2“德能勤绩”考核法:
这是我国传统的绩效评价方法,目前我国许多企业都采用这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。它适用于企业中层以上级别的员工,对于一线的操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考,在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核,这是典型的模糊考核。
1.3 360度绩效反馈:
360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核法也是员工参与管理的一种方式,增加了他们的自主性和自我控制,有利于员工积极性和忠诚度的提高,有利于提高员工的满意度,更能体现出员工的价值。但这些优点大多停留在理论阶段,在实践过程中,不仅优点没有多少,反而暴露出种种弊端。
1.4 平衡记分卡:
平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核———绩效改进以及战略实施———战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
1.5 目标管理:
目标管理简称:MBO(Management by Objective),是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
2 完善绩效管理系统
一个企业要想建立一个良好的绩效管理系统,首先需要打造好适合自己企业运行的管理系统,这就必须注意五种平衡关系的建立,那就是:权利平衡、工作平衡、资源平衡、制度平衡、利益平衡。处理不好这五种平衡关系,要想成功推行有效的绩效考评就相当困难。合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好,它必须简单明了、容易操作,同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素,即KPI(关键绩效指标)。建立企业的KPI指标体系,若公司涉足许多领域,每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同,都需要有针对性地制定各自的指标体系。
3 建立适合企业自身发展的绩效考评体系
一个企业可以选择的绩效考核方法有很多,绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果,因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠,即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度如何选择适合本单位所需要的考核方法呢?我认为要从以下几方面加以衡量和鉴别:(1)能体现组织目标和考核的目的;(2)能对员工的工作起到正面引导和激励作用;(3)能比较客观、公正地评价员工的工作;(4)考核方法相对来说比较节约成本;(5)考核方法实用性强,易于操作。
4 正确的实施绩效考评
一个企业建立好适合自己的绩效考评体系后,正确的实施是成功的关键。首先要选择合格的考评人员,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。另外,参与管理的考评者的数量也会影响绩效考评质量。建议在绩效考评过程中要做好记录,鼓励员工参与绩效考评,其次,建立员工申诉系统。在考评过程中,做好绩效沟通和结果反馈工作也十分重要,否则就是纸上谈兵。绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以改进提高。总之,绩效考评作为一项基础管理,不但具有深奥的理论性,还具有很强的实践性,企业需要依据自身特色构建一套适用的绩效考评体系,充分发挥其功能和作用,促进经济效益提高。
5 结束语
绩效考核作为绩效管理的一个环节,发挥着至关重要的作用,它是提高组织经营管理水平,实现组织活动良性循环的必要途径,也是影响组织成员的主动性和努力方向的一个重要因素,更是组织开展人力资源规划以及进行各项人事管理工作的前提和依据,所以,如何选择适合自己企业的绩效考核方法与体系是企业人力资源管理的重要内容。总之,考评方法很多,效果各不相同,只有真正了解企业自身特点和绩效考评方法,对症下药,才能进行有效的考评,让企业的核心竞争力真正得到提升。
摘要：随着经济的全球化和信息时代的到来,每个企业都面临日益激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力,企业越来越重视自身的人力资源管理,而绩效考评是企业人力资源管理工作的重要内容,对企业合理用人、公正分配、调动员工积极性起着重要作用。本文在介绍常用的绩效考评方法的同时,对企业如何建立适合自身发展的绩效考评体系并正确实施绩效考评进行了分析。
关键词：绩效考评方法,适当选择,正确实施
参考文献
[1]黄崇利,卢传丽.人力资源管理部门自身绩效考评研究[A]海南省“人才发展与荣辱观建设”研讨会论文集[C],2006.
绩效考评办法 篇10
一、统筹兼顾推进绩效管理的重点环节和科学方法
1. 围绕“指挥棒”, 制订绩效计划。
围绕上级局绩效考评指标, 将各项指标进一步细化和分解、明确工作标准、考评方式、时间节点、进度要求, 做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。通过制订计划, 使上级各项工作安排有落脚之处, 让每个干部都明白自己的努力方向。
2. 借助“定位仪”, 开展绩效辅导。
通过上级机关将众多的绩效考核指标通过辅导、讲解、答疑、沟通等方式告知下级, 使下级在日常工作中明白上级的工作意图。开展绩效辅导的前提是解决好“定位”问题, 使各级各部门能够准确理解在工作大局中所处的位置, 进而区分轻重缓急, 把握先后次序, 做到心中有数。
3. 用好“度量衡”, 实施绩效考核。
对绩效指标进行考核, 是绩效管理各环节的核心和关键。作为上级机关应一个口径对外, 一个标准衡量, 一把尺子量到底, 切忌厚此薄彼, 宽严不一, 要掌握好“度”, 防止剑走偏锋。把绩效考核的重点由关注结果转向关注过程监控上, 及时提醒、预警、督促和处理。
4. 设定“检测器”, 做好绩效总结。
通过定期对绩效管理各项指标落实情况进行自我评价, 自我纠错, 自我管理的过程。绩效总结侧重于对问题的分析判断, 进而找到解决问题的钥匙。通过总结、分析和研究, 肯定成绩、找出问题, 积累经验、吸取教训, 摸索事物的发展规律, 促进综合业务素质和能力的全面提高。
5. 构建“加油站”, 完善绩效机制。
绩效管理的最终目的, 是建立税收工作和干部队伍可持续发展的长效机制。领导层面才有可能从繁杂的日常事务中解脱出来, 一门心思解难题, 集中精力抓重点, 千方百计谋发展;基层层面才能够围绕大局, 找准位置, 设定目标, 对照进度, 自我加压, 推动各项工作向绩效管理所设计的目标发展。
二、积极寻求完善基层税务机关绩效考评的有效方法和思路创新
1. 解放思想促进思路创新, 着力培育绩效文化。
管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说:“管理是一种实践, 其本质不在于‘知’而在于‘行’”。一方面, 提升领导层在绩效考核中的定位认知。在绩效管理考核中, 各级领导是绩效管理的直接推动者和实践者, 领导的水平高低对一个单位绩效管理工作的效果有着直接的影响。通过加强对领导管理知识的培训, 逐步提高其对绩效管理的认知水平和能力。另一方面, 加大对干部职工宣传引导力度。通过清晰地向广大干部职工传递考核的目标和策略、内容和手段, 进一步统一全体干部职工的绩效认识理念和创新思维, 逐步确立起组织所倡导的共同价值观, 形成以追求优质绩效为核心的组织文化。
2. 以人为本力推动指标优化, 尽力实现考核“全息扫描”。
一方面, 科学设定物质奖励与精神奖励的临界点。在绩效考核中指标设定中, 通过对承担工作量大、工作质量完成好、超标准完成目标的干部职工, 给予加分奖励, 并定出加分奖励底线。通过在全局范围内公布等形式, 使考核结果适时转化成一种精神上的激励, 更好地发挥以考核促工作的导向作用。另一方面, 修订指标偏差取向。在制定考核指标和权重设定时, 侧重点一般放在工作业绩方面, 应把个人工作能力、工作态度和工作潜力等也列入考核指标内容, 对于难以量化的定性指标, 通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分, 让人们对工作结果和好坏优劣能够一目了然。
3. 以“J曲线”构建多维度考核, 提升基层工作满意度。
美国社会学家戴维斯和格尔提出了J曲线理论:客观生活状况的改善会导致人们产生更高的期望值, 人们的高期望与实际难以得到满足之间的巨大差距导致了动乱的发生。从绩效管理的角度来说, 衡量管理成效的最终标准, 就是实现单位绩效最大化和管理、服务对象双方的满意度是否同步, 而这就要求我们要实施易操作的、科学的、公平公正的多维度考评方式。一是实施便于执行的绩效考核操作系统。该系统应依托信息技术, 对日常工作项、KPI指标等全部考核要素可以自动核算绩效分数, 并可进行系统自动追踪、记录工作过程, 尽量避免人为因素, 对考核中间环节应做到可查、可考、可取证。二是扩大考核“参与度”。在绩效考核指标确定前、执行中要让考核对象以适当的形式参与考核内容、标准的制定和修改。三是通过指标制定、考核的积极参与和考核操作的逐步科学, 进一步促进工作落实、个人责任心和执行力的提升, 增强对单位绩效贡献的满意度。
4. 坚定考核信念传递正能量, 打造单位员工梦想“驱动器”。
绩效考核是一个系统工程, 具有一定的长期性和艰巨性。同时, 它也是一柄双刃剑, 用得好, 可将热情转化为工作开展的动力;反之, 可引起消极情绪, 逆转为影响工作的阻力。作为基层国税部门, 承载着“为国聚财、为民收税”的重大使命和职责, 要坚定做好绩效考核信心不动摇, 持之以恒, 常抓不懈, 通过实施有效激励挖掘干部职工内生动力, 传递工作正能量。研究认为, 员工都有自我激励的本能, 每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。要尽力去除阻碍职工自我激励能力的负面因素, 开发真正的激励因素, 增加激励正高值, 通过建立健康、稳健的绩效管理考核体系, 为广大国税干部职工实现个人目标搭建公平的舞台, 让大家及时了解和改善自己的绩效表现, 最终成就个人的梦想, 也成就单位的梦想。
三、加强基层绩效管理科学设计与实施考评的有效建议
1. 绩效管理的全员参与和科学设计。
绩效考核实际上是考核双方就目标及如何实现目标达成共识的过程, 让被考核方参与进来才能达成共识, 因此, 在考核的设计、实施以及改进的过程中始终要让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通, 做到事前有计划, 事中有沟通, 事后有反馈。而科学设计是绩效管理的前提。一是指标的可验证是关键。实践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区, 但量化并不能针对所有的指标, 只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。二是考核要抓住重点。若考核“大而全”大家容易无所适从, 效率反而下降。三是考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同, 可以在统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化, 同一单位可以根据不同的阶段性目标动态设计指标, 指标分值设定也应考虑单位现阶段的实际需求。
2. 科学设置绩效考核的内容和流程。
可以将绩效考核分为四块内容来进行考核:一是共性项目。包括学习型组织建设、工作纪律、遵守廉政等情况。二是履职项目。年初选取若干个工作重点项目, 进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况, 按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定, 报上级绩效办审定。同时, 分半年和年度进行两次评估, 重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如纳税服务、税收改革等。通过扩大绩效考核制定过程中的参与面, 使考核指标更加精炼, 更有代表性和可操作性。并制定切合实际的考核项目和标准。科学设定考核项目, 对一个时段工作进行全面考评、做出综合评价。合理设定考核标准, 设定上要遵循SMART原则, 对本地工作的实际状况有一个基本判断。对一些重要或完成难度较大的工作, 应加大分值, 凸显其重要性。
3. 推行“主加辅扣”的绩效考核模式。
“扣分制”考核方法在一定程度上制约考核作用的发挥和考核目标的实现。考核方法要把重点放在对成绩的考核上, 而不是单纯地放在对错误的指责上。由“处罚型”变为“激励型”, 防止“做得越多, 错得越多”现象出现。变传统的“扣分制”为“加分制”, 制定考评标准时, 应综合考虑到工作量和工作难度。测算不同部门、不同科室的工作总量, 考核得分以实际得分, 乘以工作量系数, 均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象。同时, 根据不同岗位的工作量和工作难度, 计算个人得分, 再根据完成质量, 考虑加分、扣分因素, 逐渐变“要我工作”为“我要工作”。并在评估指标的设计上, 创新考核手段, 及时调整、完善评估指标, 尽可能减少考核中人为因素的影响, 使之更加贴近实际。
4. 有效破解绩效管理的难题和过程控制。
企业绩效考评指标设计的实践探索 篇11
关键词：绩效考评；绩效指标
1 绩效考評指标设计的理论基础
本文绩效指标的设定主要基于目标管理理论和平衡计分卡理论，体现绩效目标与企业总战略的锁链度和竞争价值链的契合度。
1.1 目标管理理论
目标管理俗称“责任制”，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。实现目标管理的方式方法有很多种，企业常用的一种是关键绩效指标（Key Performance Index 以下简称“KPI”）。
KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI分为定性与定量两种，定量的KPI 是客观的事实，依据静态和通用的规律，通过具体数据来体现，而这些数据可以不经过主观判断直接获得。定性的KPI是主观的判断，依据动态和专用的规律，通过对事实的描述来体现。通过定义指标的不同分值等级的考评标准， 根据判断得出考评结果。
1.2 平衡计分卡理论
平衡计分卡实际上是一种工具，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。企业高层关注企业的使命、愿景和战略，而基层员工和中层经理则关注运营性的工作，两者之间存在着脱节。利用平衡计分卡战略沟通工具，明确公司未来战略重点与行动方案，可以将公司战略转化为每个员工的日常行动，这样就连同了这一战略执行中的脱节，借助平衡计分卡的帮助，高层经理可以管理行动方案、流程改进和员工每天的工作，从而保证了企业战略的有效执行。
2 指标内容的提取
指标内容提取是从公司整体战略出发，将战略目标层层分解，利用平衡计分卡从财务角度、客户角度、内部运营、学习成长几个维度进行分解，提取一些具有明确、可衡量、具有挑战性、现实、限时性的KPI指标。
财务角度：炼油企业可提取指标均是各个企业共同关注的结果，比如销售收入、利润、资产负债率、投融资管理等；
客户角度：企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。每一个企业战略不同，对客户的关注点不同，作为炼油企业可能更多关注的是产品是否满足顾客需求、市场开发领域等等，主要提取的指标有客户满意率、核心客户增长率等；
内部运营角度：一个企业要想保持持久的竞争战略优势，保持良好的市场竞争力，就需要良好的内部运营能力。炼油企业重视持续提升运营效率，注重对“短板”的管理，实现精细化生产并持续改进， 主要关注生产、技术、设备、安全环保等方面的指标：生产计划执行率、综合加工损失率、综合能耗、三剂费用、在途损失率、非计划停工、重大安全环保事故；
学习与成长角度：这一角度不仅是企业提升自身核心竞争力的关键因素，还是企业能否构建和创造一个具有价值增长能力的重要支撑。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。对炼油企业来说人才培养、人才保留至关重要，可重点提取年度培训计划执行率、员工满意度、员工流失率等指标。
仅仅有了关键绩效指标，还不能确保公司的整个战略能够执行到基层，这是从四个角度提取的结果性指标。那如何保证关键指标能够实现？这就要求企业关注过程控制。结果性指标的完成，是需要有一套完善的行动方案，也就是我们指标体系当中很重要的一个方面，行动计划即重点工作任务。过程控制性指标，通过行动计划保证关键业绩指标的实现，从而将企业的战略目标转化成各个部门的具体工作。
如财务角度中的投融资管理提取关键指标：年度投资预算控制率100%，为保证目标值的实现，可制定行动计划：每工作日上午9时前提交资金日报，保证资金归集率；按月编制置换高息统计表、根据资金计划及时归还、置换银行贷款或代付押汇，降低资金无效占用和资金成本。行动计划注重节点控制，需对起始时间、完成时间、工作频次等都加以限制，以更好地保证目标的实现。
3 指标权重的设计
目标确定之后，为体现竞争战略关键点，还需将各类指标按照价值链的相关度做好权重细分，既能体现竞争又能兼顾指标联动性。指标占权重的多少一般从四个方面来衡量：①价值重要性：对组织目标的达成相关性高的绩效指标所占的权重应相对越高；②影响力：被评估人能够产生直接影响或影响力大的绩效指标权重越高；③管理层级越高，其业务目标中KPI指标越多，权重越大；④岗位性质：越偏重生产经营类的岗位，其业务目标中KPI指标越多，权重越大。
KPI指标根据价值链每个环节的重要程度，按权重分别给予资源分配，既能体现某一环节对价值创造的重要性，又通过权重联动实现价值链各环节的整合效应。
4 绩效考评指标的动态管理
企业面临的外部市场环境不断的发生变化，价值链环节的各要素也在不断的发生变化，企业战略目标的实现，是通过对市场的快速反应，对生产要素的配备不断优化的结果。因此，在绩效考评目标实施的过程中，要根据企业的内外部环境适时调整，使之能与外部环境、各种资源的有效利用结合起来，从而能够实现企业的战略目标。
5 结语
跨国公司绩效考评研究 篇12
在评价员工工作业绩时, 为了确保评价结果公正、透明, 以避免评价结果可能带有的主观性, 用来评价业绩好坏的成本数据应多数来自其他相关部门。在评价外籍员工时更应该注意考评的公平、透明, 为避免理解上的误差, 必要时还应该配备翻译。对外籍员工的管理, 绩效考评公正透明不仅可以鼓励努力工作的员工, 还能让员工知道自己付出的努力应该得到多少回报, 尽可能地挽留公司需要的人才。
公司对员工绩效考评重视责任结果导向, 个人绩效承诺完成情况和行为能力是绩效考评的依据。在制定个人绩效承诺的绩效目标之前, 员工与管理者应该充分沟通、达成共识, 共同制定个人绩效承诺。
随着公司的发展进步, 越来越多的大学据数据调查显示, 股份制改造后, 国家法人股都在50%以上, 要不就是国家独揽大权, 操纵企业。根据股权结构理论可知:股权结构越集中, 公司所有权与控制权结合越紧密, 代理成本也越小, 管理层越倾向不支付股利的政策。根据该理论, 随着我国证券市场的成熟, 上市公司应该着手改善公司的治理结构, 减少部分国有股, 使股权结构向多元化、分散化发展, 此外, 应发挥独立董事在公司治理中的作用, 增强中小股东的话语权。例如, 与其他上市公司的大股东进行股份置换, 减少大股东对单只股票的持股数量;限制最大表决权;开辟国有股、法人股转让市场等。
(二) 资本市场成熟程度不一样。
由于美国的资本市场是一个供求相对平衡的成熟市场, 所以投资者通过资本利得获取收益的机会相对比较少, 这就使得现金股利和股票回购成为最直接的获益方式。而我国现在资本市场的状况是供小于求, 且规模有限, 这就使得投资者更关注上市公
□文/李巍巍
生、社招员工、甚至是欧美籍员工会不断填充到公司大集体中, 员工自身素质有了很大的提高, 对个人的生活空间、发展空间都有很高的要求。特别是欧美等国家的员工, 他们一般不会牺牲个人时间来专研业务, 更不会为了多挣钱或升职把个人业绩承诺定得很高。公司在与员工制定个人绩效承诺的绩效目标之前与员工协商, 可以避免把绩效目标定得太高, 员工因为压力过大而离职, 给公司造成损失。
跨国公司员工的工作性质多数是跨部门项目团队的合作, 他们经常要加入多个项目组, 有时项目组甚至由几个国家的员工组成。不同部门、不同国籍的员工协同合作, 共同完成同一个项目。在项目结束后, 各地区负责人会把员工的考评结果上报总公司作为参加此
司基本面以外的其他东西, 即投机动机远大于投资动机, 投资者买卖股票主要是为了谋取资本利得而不是股利, 投资行为明显趋于短期化。我国许多上市公司也正是看中了这点, 所以制定出非理性的股利政策。因此, 我国应该加快发展资本市场、完善相关的法律法规, 加强与国际资本市场的联系, 为股利政策实施营造一个良好的环境。我们可以从以下几个方面着手:适度提高股利支付率, 回报投资者;大力培育机构投资者, 使其成为股市的主导力量;对中小投资者进行培训, 提高其投资素质, 从而树立其理性正确的投资理念。
(三) 利润分配政策上的差异。
根据美国《国内收入法》规定, 美国上市公司在支付了优先股股利后就可以向普通股股东分配股利, 充分体现了全体股东财富最大化的原则。并且还规定, 上市公司在没有合理理由的情况下, 累积的留存收益超过25万美元的将被征收重税, 这毫无疑问增加了上市公司不分配股利的成本。而我项目人员的考评依据。因此, 在对员工考评上不仅要有内部评价, 还要结合外部评价, 通过内部与外部评价相结合客观真实地评价每一位员工。根据员工参与项目的多少、质量完成情况进行评估, 以保证考评结果的公正。
新员工入职后, 公司需要指派一名导师对新员工进行业务培训, 主管随时解决新员工在工作中遇到的问题。新员工熟悉自己的职责权限, 同时也会对自己的业绩目标有所了解。在进行季度考核时, 主管要对新员工进行评估, 考核结果良好的员工要进行奖励, 对没有达到绩效目标的新员工要指出需改进的地方, 并对员工的职位内容、职责权限做出适当调整, 促使新员工尽快适应工作, 提高绩效。
员工在了解考评方式后, 需要与公司签订
国的新《公司法》规定, 公司税后利润在支付优先股股利前还要弥补以前年度的亏损 (如果有亏损) , 计提10%的法定盈余公积金 (当年累计额超过公司注册资本的50%可不提取) , 接着再计提5%~10%的法定公益金, 如果经股东会决议, 还可以提取任意的盈余公积金, 其比例就更不好把握。经过这样的利润分配程序后, 即使有盈利的公司最后可分配给普通股股东的利润也所剩无几了。由此引发了我们的思考, 股利政策实施的好坏与国家相应的法律、法规是不可分割的, 应健全、完善《证券法》、《公司法》等相关法律法规。
(作者单位:青岛欧瑞斯投资顾问有限公司)
主要参考文献:
[1]李黎.我国上市公司派现问题研究.财会月刊, 2006.10.
[2]谢丹.上市公司的股利分配政策研究.中国乡镇企业会计, 2008.5.
提要随着物流市场的发展和外国资本大规模进入中国物流市场, 中小物流企业正在经历前所未有的洗牌。在我国物流业仍属于劳动密集型产业, 物流业之争就是人的竞争。如何使企业走得更远更强, 给企业人力资源管理者提出了严峻的挑战。本文结合I i p理念, 谈中小物流企业在人力资源管理方面的创新之路。
关键词:I i p;OPEN+VI P;人力资源管理中图分类号:F27文献标识码:A
一、中小物流企业人力资源现状
随着物流市场的竞争日趋激烈, 物流
协议, 员工在公司的网络平台可以查到考评结果。如果员工对考评结果质疑时, 可以向上级主管反映、说明、申诉, 还可以越级申诉。这样, 通过上下级之间的沟通, 管理者可以及时了解员工的实际工作状况和更深层次的原因, 员工也可以了解上级对自己工作的看法、评价及要求, 及时采取纠正措施, 让考绩达到使员工心服口服, 诚心接受。
公司在管理过程中应鼓励员工部门间岗位定期轮换, 既加深了员工与员工之间、员工对各部门的了解, 同时还提高了员工的工作能力。对工作实在不能胜任或者主观上不进取的员工实行末位淘汰制, 每年对绩效考评排名靠后的员工有5%的淘汰率。这也对员工起到了督促作用。
在实际管理过程中有几点值得注意:在制定绩效考评时, 一定要与企业自身的发展状况结合起来, 目标定得过高, 员工在进行具体工作时就会觉得压力过大, 工作难以胜任。中国移动就曾被披露, 在中国移动运营商内部, 以成本换业绩的现象非常普遍。员工为了完成KPI考核, 同代理商勾结, 开通一些假身份证注册的手机卡, 或者私自为其开通资费业务,
中小物流企业Iip理念践行之道
□文/屈波
人才成为了许多中小物流企业发展和扩张的瓶颈。一方面是企业需要大量经过专业教育和培训的物流专业人才;另一方面企业却经历人才的大量流失。以下数据从一定程度上说明了我国目前中小物流企业的人力资源现状。
1、物流企业中的物流专业人才占有比例低。
在我国, 物流行业起步较晚, 属于劳动密集型产业。物流企业的规模小﹑作业技术含量低。在物流企业中从业的多是没有经过物流专业教育和培训的中低学历人员, 专业的物流人才所占比例远低于发达国家的物流企业水平。有数据反映,
再由代理商帮忙销货, 以完成业绩考核。作为公司内部这种普遍存在的暗箱操作现象, 原因在于许多员工KPI考核明显就达不到, 在利益和重压下只能做假。考核的目的本身是为了统一全体员工思想, 朝着公司既定的战略目标共同努力。为了达标而做假, 不仅不能给公司带来任何效益, 反而给公司造成了巨大损失, 员工的身体和精神上都承受巨大压力。员工在长期负重下的结果只有两个, 要么辞职, 要么身体垮掉, 公司的利益也会受到损失, 绩效考评就像一把双刃剑, 使用不当反而事倍功半。
有时选择什么技术方法并不重要, 相互交流、相互理解更重要。人生而不同, 不同国家、不同地区、不同种族的员工工作在一起, 文化冲突也是难免的。相互理解, 尊重所在国家的文化风俗习惯, 是管理者更应该关注的问题。单独选择一种绩效考评方法不利于公司发展。对于一个跨国公司来说, 由于自身已经具有一定规模, 员工工作性质不同、岗位分工已经非常明确细微, 不论选择哪一种考评方法都会有一些缺陷, 企业选择一种考评方法已经不适合企业的发展, 同时引用两种以上的考评方法, 相互互补是最好的策略。
在以交通运输 (含货运代理) 和仓储、配送和商贸流通为主的中小物流企业中, 其专业物流人才的比例不足30%~40%。
2、现代物流需要大量的专业人才。
随着物流市场企业并购与重组浪潮加剧, 企业的竞争压力激增。为了提升物流企业的服务质量和竞争力, 大部分中小企业在大力投资推进其物流信息化的程度、ISO质量管理体系标准化认证、企业文化建设等工作。而这些事务是其原有员工无法完成的, 所以目前物流企业需要大量的专业人才去从事这些工作。
3、物流企业人才流失严重。目前, 我