机关绩效考评

机关绩效考评（共12篇）

机关绩效考评 篇1

2月4日,以省直机关工委副书记张锐为组长的省直机机关目标绩效考评组对局(馆)2014年度目标绩效完成情况进进行考评。党组书记、局(馆)长赵焕林向考核组汇报了局(馆)全全年目标绩效完成情况。党组副书记、副局(馆)长许桂清,承担担局(馆)年度目标绩效责任的部门主要负责同志参加了会议。。

赵焕林局(馆)长指出,2014年,局(馆)在省委、省政府府的正确领导和省直机关工委的指导下,坚持围绕中心、服务务大局,突出重点、狠抓落实,实现全年工作任务的圆满完成,,有的工作甚至超额完成了预期工作目标,展现了良好的精精神风貌。同时,我们清醒地认识到,省档案局(馆)在工作环环境、队伍结构、社会需求等方面发生了根本性的变化,正在进行许多具有新特点的开创性工作,既有业务工作中的老问题,也有新环境下衍生的新情况,对于这些问题,我们将在今后的工作中认真加以解决。2015年,将以党的十八大、十八届三中、四中全会精神和习近平总书记系列重要讲话精神为指针,不断提升档案事业发展能力和服务能力,在重点领域和关键环节取得新的突破,为辽宁省新一轮振兴提供优质档案服务。

张锐副书记对局(馆)2014年度目标绩效管理工作给予了充分肯定。他说,一年来,省档案局(馆)顶住压力,负重前行,破解难题,戮力同心,保障了各项工作任务的全面落实。总的来看,局(馆)高度重视2014年度目标绩效管理工作,体现出五个鲜明特点,一是大事细办,科学摆布,体现的是奉献;二是科技创新,长远大计,体现的是励精图治;三是顶层设计,递进推动,体现的是责任;四是开放资源,信息均享,体现的是服务;五是党建规范,机关建设,体现的是力量。希望省档案局(馆)广大干部职工,再接再厉、戒骄戒躁,为建设富庶文明幸福新辽宁做出新的更大的贡献。

机关绩效考评 篇2

为认真贯彻落实党的十七大和十七届三中全会精神和阳山镇关于“坚持富民优先、环保优先，扎实推进我镇经济又快又好发展”的要求，进一步加强机关作风建设，提高工作效率和质量，推进依法行政，优化发展环境，构建社会主义和谐社会，经镇机关作风与效能建设领导小组研究，决定出台阳山镇机关作风与效能建设绩效考评办法。

一、指导思想：

开展机关作风与效能建设绩效考评，要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面践行科学发展观，紧紧围绕阳山发展，突出工作实绩，检验职责履行、机关管理的水平和成效。通过考评进一步转变政府职能，改善行政服务、改进机关工作作风，提高机关行政效能，保障镇党委、镇政府各项工作任务的全面落实，为推进全镇经济又好又快发展和构建“和谐阳山”作贡献。

二、考评对象

各部门、各单位负责人（见附件1）。

三、考评内容

考评以省委、省政府《关于开展机关作风与效能建设工作的决定》，市委、市政府《关于开展机关效能责任追究办法》和区委、区政府《关于惠山区开展机关作风与效能建设工作的实施意见》为主要内容。

四、考评标准 见附件2：《阳山镇机关作风与效能建设工作量化考评标准》。

五、考评方法和步骤

考评工作由镇机关作风与效能建设领导小组负责组织实施。考评主要采取个人自评、组织考评、民主测评相结合的方法进行。

1、个人自评

在组织考评前，各单位应根据《阳山镇机关作风与效能建设工作量化考评标准》的内容，结合本部门、本单位的实际情况，认真开展自查自评，对存在的问题加以整改。

2、组织考评

组织考评由镇机关作风与效能建设领导小组牵头负责，有关部门派员参加，在各部门或单位负责人自查自评的基础上，分期分批组织考评，具体采取“听、查、看”的办法进行。

（1）“听”：听取被考评人开展机关作风与效能建设情况的汇报和自评情况；

（2）“查”：检查机关作风与效能建设工作的开展情况、工作落实情况、奖惩（告诫）情况。（重视日常评价）

（3）“看”：看开展效能建设带来的变化和成效。

考评组考评后，按照《阳山镇机关作风与效能建设工作量化考评标准》内容的要求，结合镇机关作风与效能建设领导小组办公室日常考评的情况，评出组织考评分。

3、民主测评

由镇机关作风与效能建设领导小组成员、机关作风与效能建设监 督员和被考评单位服务和管理对象填写《阳山镇机关作风与效能建设测评表》对考评人进行测评。民主“测评分”的计算：测评分＝收回的有效测评表分数总和÷收回的有效测评表份数。

4、计分办法。

实行百分制计分办法。考评总分＝本人自评分×10％+日常考评分×35%+党政领导无记名投票×10%+民主测评分×45％

5、考评结果

考评结果由阳山镇机关作风与效能建设领导小组根据考评情况综合评出。

六、奖惩措施

考评结果将提供给镇党委、政府作为各被考评人考核和评先表彰工作的重要依据。

1、考评排名前8位的评定为机关作风与效能建设成绩显著单位，由镇党委、镇政府给予表彰和奖励。

2、对考评排名最后5位的当年不得评选先进单位。部门负责人不得评优评先。在考评结果公布10天内，本人必须向镇党委、政府和镇机关效能领导小组作出书面报告，说明情况，提出整改意见。同时，考评排名最后2名，其本岗位将进行公开竞岗；后第3—5名者扣除全年部分奖金。

3、获得市级条线或区委区政府表彰或评优的部门或单位考评分加5分；获得省级条线或市委市政府表彰或评优的部门或单位考评分加10分；在年终考评中获得全区第一名的，其部门或单位考评分加 10分。在区年终考评中，超过区考核目标平均分的部门或单位加5分。

七、工作要求

机关效能绩效考评工作是推动和落实机关作风与效能建设的一项基础性工作，是促进机关工作人员认真履行职能、提高依法行政能力，规范行政管理、转变机关作风，构筑和谐社会的有力抓手。各单位、部门要切实强化责任意识，认真做好日常管理和个人自评，自觉接受组织考评和民主测评。要把机关作风与效能建设绩效考评工作作为改善机关作风，提高办事效率的一项有效措施，通过考评，查找不足，努力提高工作质量。各部门负责人要正确对待群众和组织的评议，以创优创新为动力，推动机关的勤政、廉洁、高效，以机关作风与效能建设的实际成效取信于人民，服务于发展。

本办法由镇机关作风与效能建设领导小组负责解释。附：

1、《阳山镇机关作风与效能建设被考评单位名单》

2、《阳山镇机关作风与效能建设工作量化考评标准》

阳山镇机关作风与效能建设领导小组

机关绩效考评 篇3

关键词：综合业务考评 比率数 案件折抵

从检察工作发展现状看，业务考评是提高执法水平的重要手段，对推动检察业务工作的创新发展发挥了积极作用。在最高人民检察院推行案件集中管理之后，检察业务考评成为案件管理部门的一项重要职能。如何实现这一职能，建立一套科学、完整、统一的考评机制，客观、公正地评价工作成绩，成为案件管理部门面临的现实难题。由此，笔者结合三年多的实际工作经验，对完善业务综合考评模式及方法进行探索。

一、以往业务考评中存在的问题

（一）考评模式忽视业务工作之间的衔接性和协调性

绝大多数的检察业务工作是在诉讼过程中进行的，从立案、侦查到审查逮捕、审查起诉等，始终是前一个环节与后一个环节相互连接、相互检验，形成了一个纵向的工作体系。但现在的考评模式是业务部门单独制定标准并进行考评，作出的结果只能体现某项业务工作的情况，人为地将各项业务孤立起来，否定了检察业务之间的相互关系。

（二）考评指标设定忽视地区差异

一般情况下，因为地区发展程度不同，故每个院的办案数量也不尽相同。如果设置考评指标时过分强调数量或者设置比率控制线，导致考评变成了简单的数据统计，而丧失了考评的分析、评价功能，消极地引导考评参与者开展工作，这样得出的考评结果违背了检察业务管理规律，影响了考评结果的准确性。

（三）考评方法未能兼顾业务工作之间的差异

考评指标是各业务部门单独制定，每项工作设定的分值只是在本部门业务工作中进行了衡量，考评指标设计上不分层次、重点和大小，没有同其他业务工作比较，权重设置不科学，故每个部门计算分数的基础值不同，导致得出的分值累加后进行的比较难以体现工作的实际成绩。

二、实行综合业务考评的可行性

检察机关作为执法工作中的重要环节，除了做好《宪法》赋予的法律监督职能，还要承办大量的案件，承担特殊种类工作备案、文书审查以及案件沟通等对下指导工作，因此考评不是机械地进行，需要建立可以克制主观评价随意性的标准。笔者认为，检察业务综合考评可以引入关键绩效指标考评模式，通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表工作特点的若干关键指标体系，并以此为基础进行考评。虽然检察业务工作的运作过程和评价标准不同于企业，但从检察工作的实质来看，运用此模式具有可行性。

首先，关键绩效指标考评要求战略目标相对稳定。无论运用何种模式进行绩效考评，都是在既定的战略目标下进行综合评价。对于检察机关来说，公平和正义是永恒的追求，只是随着社会的发展而被赋予了不同的含义，以适应当前的社会形势和人民群众的要求。所以，检察机关进行综合业务考评，是在保障公平、维护正义的目标指引下，对执法办案、法律监督、执法效果等行为进行评价，并利用考评结果激励各业务部门及所辖基层院提高业务工作水平的过程。

其次，关键绩效指标考评要求提取衡量一个单位战略实施效果的关键指标进行考评，从而不断增强其核心竞争力和持续地取得高效益。从占用的精力和工作量分配情况来看，检察机关最核心的工作是承办案件和开展法律监督。虽然检察业务工作还包括指导、监督下级院的工作，如对立案监督等工作进行备案审查、对下级院的疑难案件答疑解惑、审核或者检查下级院的法律文书和承办的案件等，但这些只是在辅助和指导下级院开展工作。因此，检察机关的考评工作着力点应始终停留在提高办案质量效率和法律监督水平。只有这样才能不断提升执法公信力，保障人民群众的合法权益得到公权力的保护。

最后，关键绩效指标考评要求抓住可以有效量化的指标并将之有效量化。检察业务工作环节多、内容繁杂，很多工作没有办法直接量化。因此考评时应该选取检察统计报表或者统一业务应用系统中可以查阅的数据的工作项目作为考评指标，保障数据来源的公开性，有效防止造假、虚报行为，从而实现绩效考评的可操作性与客观性。

三、具体做法

（一）考评原则

合法性原则。综合业务考评应在《宪法》和法律规定的范围内建立，不能超越更不能违反法律规定的权限设置考评标准和内容。

合理性原则。综合业务考评要遵循工作规律，考评项目和标准的设置要对业务工作的开展有积极意义，且具有可操作性，能够被执行者理解和接受。

公正性原则。一是数据的来源要公开公正，不存在暗箱操作；二是考评标准要客观，考评过程要严格按照标准进行，实事求是；三是考评结果要公开，并与各单位各部门的工作绩效、评奖评优挂钩。

可比性原则。检察业务工作是纵向工作体系，既有相互衔接的工作，如自侦、侦监、公诉等，也有自成体系的，如民行监督，所以考评时不可能面面俱到，必须将标志性的、可以比较的作为考评项目，剔除事务性工作，体现检察业务工作的特点和规律，增加考评的针对性。

（二）考评方法

笔者从哈尔滨市院2012年以来实行从严管理后建立的案件质量通报、案件评查、定期排序通报、领导办案、部门考评等制度机制为基础，谈谈哈尔滨市院案件管理中心进行综合业务考评的一些做法。

1.运用比率数考评，消除地区差异。

（1）根据出现问题率，考评案件质量。所谓的出现问题率，是指被案件质量通报的案件数与同期所办案件数的比率。在考评时，我们以通报的类别和办案数为依据，按照出现问题率的大小进行排序，未被通报的办案数量多的排序靠前。用此方法考评，一是避免出现“干的多错的多，多干不如不干”的情绪，如A院和B院分别被通报三类案件10件和5件，同期办案数为200件和50件，则A院的出现问题率5%，B院为10%，显然A院的案件质量要优于B院，这样办案多的不会因干得多错的多而满腹怨气，办案少的也不会因干得少错的少而心存侥幸，保证了考评结果的科学性；二是办案数和案件质量通报均为变量，办案数来源于检察统计报表，案件质量通报是当天发现问题当天发往全市检察机关，不能突击造假，只能从尽量少出问题入手提高成绩，客观上促进了执法规范化水平。

（2）按照工作贡献率，考评法律监督工作。所谓工作贡献率，是指立案监督、追漏捕、防错捕、追漏诉、防错诉、列席审委会、纠正侦查活动、刑罚执行活动违法、刑事抗诉、民行监督等工作与全市平均比率的对比情况。在考评时，我们设定基础分为100分，根据检察统计报表中的数据计算出全市平均比率和本单位本部门的比率，每高（低）于一个百分点（千分点）加（减）1分，并根据工作的难易程度设立权重。这种考评方式，打破了以数量计分时大院占尽优势、小院疲于奔命的局面，如A院和B院分别追漏捕10人、5人，但同期办案数为200人和50人，A院的追漏捕率为5%，B院为10%，平均追漏捕率为6%，显然B院的监督质效和贡献率均高于A院，应排序在前。同时，此种做法增加了大院的工作压力，提高了小院的工作积极性，实现了以考评促工作质效提高的目的。此外，考评项目贯穿各个部门的工作，且与省院目标接轨，承上启下，保证了考评的统一性。

（3）与全市平均水平找差距，考评执法效果。因检察统计报表内容所限，且民行、监所案件已在法律监督和查办案件质效中评价，故此项工作我们之考评公诉案件审结率和逮捕案件瑕疵率。我们设定基础分为100分，通过对比后按照高（低）于全市平均比率的百分点加减分。虽然没有涵盖所有情况，但是我们将部分“执法效果”从抽象走向具体化，一方面改变了以往只考评量无法评价质的困境，保证了考评的完整性；另一方面与当前的执法形势和刑事司法政策相结合，以考评为载体，提高工作效率，引导检察工作科学发展。

（4）根据阶段性立案数任务完成情况，考评查办案件质效。自侦案件办案难度大、周期长，需要评价的环节覆盖侦查、侦查监督、审查起诉等整个刑事案件办理过程，但从工作特点来看，立案数是自侦工作的根本所在。因此，在前三个季度我们只考评季度立案任务完成情况，年底考评全部任务完成情况。如A院年度任务为20人，分解后季度任务为5人，若一季度立案3人，则查办案件质效得分为60分（3/5）。我们把考评指标化繁为简，分阶段分步骤推进，既明确了工作重点，平均分布了工作压力，又可以更好地掌握每个阶段的工作进展，改变以往不同时间段苦乐不均的状况，促使自侦工作在健康、有序的轨道上进行。

2.折抵不同类别的案件，横向比较各项业务工作。我们的做法是以公诉一审案件为标准，将不同类别案件进行折抵后考评。在自侦（包括反贪、反渎）、侦监、公诉、民行、监所等主要业务部门中，设定公诉一审案件1件折抵1件（1：1），作为其他业务部门及部门内部案件折抵的标准，主要基于两点考虑。一是办案期限易于折算。公诉案件（除特别说明，均指一审案件）的工作期限为1个月，相较于侦监的7日（或17日），以及自侦案件的动辄数月，更适合作为折抵标准。二是职能完整易于比较。公诉案件的办案环节多，如告知权、提审、换押、起诉、出庭等，承担的法律监督职能也比较全面。除代表国家提起公诉外，还承担了对侦查机关的侦查监督（侦监部门有此职能）、对法院的审判监督（民行部门有此职能）。自侦、侦监、民行、监所等部门分别运用的检察建议、纠正违法、抗诉等监督方式在公诉部门都可以集中运用，公诉案件基本体现了检察机关办案的主要特点。进行折抵后，既体现了工作的难易程度，兼顾了各业务部门之间的协作关系，又将各业务部门的工作放在统一的标准进行衡量，有利于在本单位内部更加准确、客观地评价工作质效。

3.调整分数增减幅度，科学整合各项业务工作。单项工作综合评价之后，为保证考评的体系性，我们需要对所有的业务工作进行整体评价。那么在上述工作的计算方式、基础分不同的情况下，我们通过调整分数增减幅度，来设定工作的权重。按照上述方法考评时可以看出，法律监督工作的分数增减幅度明显小于查办案件质效工作，二者综合评价时，显然后者对排名的影响更大；如果前者的分数增减幅度大于后者时，我们则需要对后者的分数进行加权处理，扩大后者的分数增减幅度，加大自侦工作所占的权重。这种考评方法虽然实际上是一种妥协，但是使业务考评不再拘泥于基础分、工作性质，开创了新的考评思路，有利于科学评价业务工作。

机关绩效考评 篇4

机关绩效考核工作是推进机关职能转变、提高机关执行力和公信力的重要举措, 也是巩固和运用教育实践活动取得的重要制度性成果, 更是促进作风建设长效化常态化的推进器。滨湖区在2014年被省明确为机关绩效考核试点区, 充分体现了省委、省政府及无锡市委、市政府的高度关注, 让滨湖区既感到了压力, 又产生了动力, 为此, 在徐勇强常务副区长的召集下, 精心制定了滨湖区2014年度机关绩效管理方案, 认真组织实施, 付诸运转。

滨湖区2014年度机关绩效管理方案, 着力构建目标明确、操作规范、奖惩、监督有力的机关作风建设综合绩效考评体系, 促进了机关干部提劲、办事提速、服务提质、工作提效、形象提升、环境提优。努力实现机关工作绩效与经济社会发展的同步跨越, 形成符合时代要求、切合自身特点、具有滨湖特色的绩效考评思路。

一、组织到位部门配合重协调性

实施综合绩效考评是一项复杂的、牵动全局的系统工程, 需要整合形成强有力的综合考评力量和组织推进体系。滨湖区立即成立了区绩效管理领导小组, 建立了滨湖区绩效管理工作联席会议制度, 各成员单位根据明确的分工, 按照统一管理原则、统一管理规程、统一管理平台的要求, 各负其责, 密切配合, 齐抓共管, 形成合力。部门重点工作由区发改局牵头考核, 机关效能建设由区纪委牵头考核。各部门根据内容, 制定具体考评内容和标准, 进行考评并提供考评分值。为了充分体现绩效考核的广泛性和代表性, 绩效考核方案引入了千人评议, 人大代表、政协委员评议等方法, 让民众给机关打分画像。通过开展“创最佳发展环境, 评人民满意机关”活动, 将28个政府部门、10个市驻区部门、10个党群部门分三类列出, 组织发动不同层次的工、农、商、知等成份的10类民众围绕依法行政、工作效能、业务水平、

——2014年度滨湖区机关绩效考评工作纪实

优质服务、创新举措、勤政廉政等方面进行评价评议, 且评议方式多样化, 有集中评议、网络评议、报纸评议。通过评议, 为绩效考核提供了一手基础性材料。同时也显示了强有力的组织能力和部门配合效果。

二、明确目标, 考评指标重合理性

2009年起滨湖区就建立了区级机关部门工作目标考核体系, 由区发改局负责考核, 重点突出物质文明、精神文明、政治文明等三个文明建设, 内容为部门职能工作考核、部门重点工作加扣分、机关效能建设加扣分和部门综合绩效评价四部分。多年运行下来, 机关执行力、管理和服务水平有了一定的提高。为保持对机关部门绩效考核的连续性和一致性, 避免评估和重复考评, 区绩效管理工作领导小组按照省政府“结合本地实际, 制定绩效评估指标体系”的精神, 确定了以原有考核体系为框架, 不断建立健全绩效管理基本制度和工作体系。利用全省推进绩效管理的契机, 形成覆盖全区、导向明确、规范管用、具有滨湖区特点的机关绩效管理制度。

机关部门和单位工作既有相同之处, 又有各自的特点。为注重考评指标的合理性, 我们对区级机关部门和单位的考评侧重于从职能工作、重点工作、机关效能建设和部门综合绩效四大方面进行综合考评。职能工作100分, 主要根据三定职能, 需要完成的市、区两级下达的各项工作指标, 由区编办进行评分。重点指标主要是区委、区政府确定的2104年全区年度重点工作, 凡完成年度重点工作的, 每项给予1-3分加分;没有完成或部分完成的每项扣1-3分, 由绩效管理领导小组办公室进行评分。机关效能建设, 由绩效管理领导小组根据分工, 分别负责考核。部门综合绩效评价, 由绩效管理领导小组办公室进行评分。

三、大局兼顾, 考评方法重操作性

区级机关各部门、区各直属单位、人大机关、政协机关、法院、检察院、上级派驻机关及群众团体组织均为绩效考核对象, 确保了考核对象全覆盖。做到绩效考核无盲区, 无漏点。

综合绩效考评的具体实施, 采取日常考评、年中考评、年终集中考评和综合评议相结合的办法进行, 把对机关部门、单位的年度考核与日常争创过程的跟踪评价有机结合, 切实做到年初有目标、过程有督导、评定有依据、结果有奖惩。日常考评通过重大项目跟踪督查, 信访部门、纪委监察部门日常查处, 区委办公室、区政府办公室和区优化环境办公室督办反馈等途径组织实施, 并主动接受社会各界和有关单位的查询与监督, 强化对部门、单位目标完成情况的全过程动态管理, 切实将注意力由偏重“评时”引导到注重平时。年中考评, 主要关注时间过半, 任务过半情况。年终集中考评采取封闭式的办法, 杜绝人为因素影响考评结果的现象, 综合评议由领导评议和社会评议综合构成, 充分吸纳社会各个层面的评议意见, 使绩效考评充分体现民意。力求用同一把尺子实事求是地衡量部门和单位的工作绩效, 实现公平、公正。按照“拉开奖惩档次, 激励争先创优”的原则, 给予优者物质和精神奖励, 对诫勉单位, 则进行诫勉谈话和相应的处理。

2014年滨湖区通过运行绩效管理实施方案, 评出了引领发展的方向、评出了争先创优的动力、评出了跨越赶超的实绩。实施综合绩效考评以来, 机关干部上班网上打麻将、玩游戏、网购的现象少了, 微笑服务、主动服务、做公仆的多了, 来机关办事的竖大拇指的多了, 指责的少了。市级机关实干创业、锐意创新、竞相创优蔚然成风, 许多部门和单位自加压力, 将自己置身于全省乃至全国的大坐标体系中, 提高标杆, 奋力作为。通过汇总计分, 区委、区政府选出综合评估得分前10名或前15名的机关为“区级机关绩效管理先进单位”, 给予奖励和表彰, 对综合评估得分处于末位的单位, 给予诫勉警示。

县机关效能建设绩效考评工作总结 篇5

按照省、市有关要求，x县于去年年底在全县范围内开展了机关效能建设绩效考评工作，并将机关效能建设绩效考评与工作总结有机地结合起来，探索出了一套行之有效的机关效能建设工作考评办法。现将绩效考评工作总结如下：

（一）指导思想和原则

机关效能建设绩效考评是衡量机关效能建设的一把尺子，也是保证效能建设不走过场的重要手段。x县在机关效能建设绩效考评过程中，始终把握通过绩效考评检验机关效能建设的成效，体现“精简、统一、效能”的要求这一根本原则，避免用一般的检查、考核，或用普通的年终考评来代替机关效能建设绩效考评。绩效考评的结果只能作为其它考评和评优的依据和参考。

（二）考评方法、内容及标准

x县根据实际情况于去年11月份制定了一套科学、量化、可操作的绩效考评办法，县委、县政府班子成员对具体的考评办法进行了讨论和研究，并结合考核，于2000年 11月29日以x委办78号文向全县下发了《2000机关效能建设工作考评办法》，明确了考评的范围、项目、内容和办法等，采取百分制对县直各部、委、办、局（公司）及人民团体等开展机关效能建设情况进行测评，具体内容包括：效能建设（30分，其中制度建设、组织落实10分，优化配置、依法行政10分，政事务公开、优质服务10分）；工作（40 1

分）；民主评议（30分）。其它实行一票否决的项目有党风廉政建设责任制、计划生育和社会治安综合治理。凡总分达85分以上为效能建设合格单位，由高分到低分排列名次，70-85分为基本合格单位，70分以下为不合格单位。由县机关效能建设领导小组办公室对各单位进行综合考评。考评结果与考核和评先评优相结合，与奖惩挂钩，奖优罚劣，并作为奖惩、评先选优、晋升、降职、调整岗位的重要依据。

（三）成果与体会

在检查测评、自评及民主评议的基础上，全县评出了机关效能建设先进单位22个，取得了较好的成绩。县效建办及时总结，找出存在的不足和差距。尽管在绩效考评中存在着经验不足、人手紧张等问题，但通过这项工作，我们有以下几点体会：一是形式上要多样、公开。为了增加工作的透明度，x县在操作过程中采取了将单位、部门的工作实绩与自评分报县效建办，然后在《x县周讯》上进行公示的办法，公布举报电话，接受群众举报和监督，收到了良好的效果。在民主评议过程中，县机关效能建设监察大队和投诉中心组织了百人民主评议活动，对各单位和部门开展机关效能建设的情况进行测评，具有代表性和针对性，比较真实地反映了各单位开展机关效能建设的情况。二要与平时的考评结合起来。在开展机关效能绩效考评的过程中，县效建办抓平时的工作指导和督促，对各单位的效能绩效进行阶段性总评，并要求各单位内部也要进行绩效考评。考评根据工作实际分为共同职责及对所属科（股）室、岗位、人员的绩效考评两

部分。通过将绩效考评与平时的考评有机地结合在一起，避免了此项工作走过场。三要充分运用诫勉教育和效能告诫。诫勉教育和效能告诫是绩效考评的重要内容，也是有力的补充。x县根据出台的效能建设诫勉教育和效能告诫的具体措施，对违反效能建设有关规定，够不上党政纪处分的机关和有行政管理职能单位的工作人员，由其所在单位进行诫勉教育、效能告诫。机关效能建设投诉中心在查处投诉件时，对违反效能建设有关规定的机关工作人员，按照规定的程序直接予以诫勉教育、效能告诫，有效地促进了机关效能绩效考评工作的开展。

附：1，x县机关效能建设绩效考评民主评议汇总表

2，x县县直单位效能建设考评评分表

x县机关效能建设领导小组办公室

浅谈财政扶贫资金绩效考评 篇6

近年来，随着国家对扶贫资金投入力度的逐渐加大，社会各界对扶贫开发工作的日趋关注，如何科学评价财政扶贫资金绩效，帮助贫困群众尽快脱贫致富，是我们扶贫人必须认真思考的课题。就此，笔者结合多年来的工作实践，对省级如何搞好财政扶贫资金绩效考评，谈谈自己的粗浅认识。

一、财政扶贫资金绩效考评的内涵和意义

财政扶贫资金绩效考评属于政府绩效评估的范畴，是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对扶贫和财政部门使用管理财政扶贫资金绩效水平进行的综合性评价和划分等级。

开展财政扶贫资金绩效考评是强化财政扶贫资金使用管理，提高资金使用的安全性、规范性和有效性的必然要求；是落实激励机制和问责制度的基本前提；是鼓励探索创新扶贫资金使用管理新机制、新模式的根本保障；是加快推动贫困地区和贫困群众发展的有效动力；是实现“三个代表”重要思想、践行科学发展观的具体体现，反映了党的宗旨和贫困群众的意愿，具有十分重要而深远的意义。

二、财政扶贫资金绩效考评体系

(一)考评组织

省级负责对全省各地的财政扶贫资金绩效水平进行综合评判，重点评定各设区市和国家扶贫开发工作重点县的绩效水平。省级考评工作由省扶贫和财政部门共同组织，省扶贫部门牵头。省扶贫部门负责拟定考评方案和先进单位评选办法，搜集汇总考评数据和资料，组织开展考评培训和交叉考评；省财政部门负责提供相关的考评数据和资料，参与制定考评方案和评选办法，参与考评培训和交叉考评。

(二)考评程序

绩效考评应体现民主与集中的原则，采取逐级自评与自上而下考评相结合的方式开展，具体步骤和做法如下：

1部署阶段。每年年初，省应根据上年考评工作开展情况和当年扶贫工作实际，修订完善本年度考评方案和评选办法，部署各地结合实际，组织开展自评和考评。

2自评阶段。各县在规定时间内完成对上年度全县财政扶贫资金的绩效自评，并将绩效自评报告及总结材料报设区市，其中重点县同时报省。各设区市对所辖各县的自评情况进行全面核查、评分，于规定时间前将绩效自评报告及总结材料报省。

3交叉考评阶段。省抽调设区市、重点县扶贫和财政部门的分管领导及业务骨干组成交叉考评组，经过省统一培训后，对各设区市、重点县和部分非重点县分片进行交叉考评。考评组对各考评对象的资金绩效情况形成书面考评报告，并根据省定的评分标准进行打分后报省。

4汇报考评阶段。省召开交叉考评工作汇报会，由各考评组汇报考评情况和考评结果，交流考评经验，反映考评中发现的主要问题和困难，讨论进一步改进考评工作的措施和方法。

5评选先进阶段。根据“公开、公平、公正”的评选原则，充分体现评选的参与性和透明性，绩效先进单位由省扶贫、财政部门和考评组共同评出。评分是将各设区市、重点县的自评分、检查组的评分、省扶贫和财政部门评分加权平均后得出，从高到低评出先进单位。

(三)考评指标

考评指标是绩效考评结果是否真实客观地反映实际绩效水平的关键影响因素，指标设置科学合理，则能反映出资金使用管理的实际水平，否则很难反映出真实的绩效水平。因此，指标设置是搞好绩效考评的重要环节，也是最难做好的环节。财政扶贫资金绩效是扶贫和财政部门在一定时间与条件下使用管理一定扶贫资金所表现出的工作行为和所取得的成果，具有多因性、多维性与动态性的特点。因此，根据绩效的特点，在设置绩效考评指标时应遵循以下原则：

1全面性原则。建立综合的指标体系，对影响绩效的因素进行多层次、多角度的分析和综合评判。如设置各级政府财政资金配套任务完成指标，此指标既可反映当地党政对扶贫开发的重视程度，又可增加扶贫投入。

2操作性原则。指标设置不可繁杂，不可面面俱到，应根据实际工作情况，选择一些数据和信息易获取、易验证、能全面反映真实绩效水平的指标，切记指标数量要少而精，而不是多而全。

3客观性原则。尽量选择不易被人为因素干扰的客观性指标，体现公平、公正，便于对被考评单位的工作和结果进行公正的评判。考评指标数据来源最好能从财政扶贫资金信息监测系统、各级下达的相关文件、工作总结或资金账户、项目台账等渠道中直接提取。

4契合性原则。设置指标时，反映财政扶贫资金产出和成果类指标、资金使用管理类指标应占绝大多数，如贫困群众满意度、资金使用管理机制创新度、项目完工合格率等；而反映财政扶贫资金影响类指标如贫困人口减少进度、农村人均纯收入增长幅度等应仅设置一、二个。

5一致性原则。考核指标应表述明确，含义清楚，解释统一，不能设置有歧义或易混淆的指标，从而有利于不同考评者统一考评标准，也有利于公正地横向比较不同被考评单位的绩效情况。切忌考评者根据个人理解随意更改指标定义，得出不真实的考评意见。

6发展性原则。在一定时期内，指标要保持相对稳定，但同时也要根据扶贫开发工作形势和实际情况的变化，及时修订完善指标。

(四)考评成果运用和反馈

为激励先进、鞭策后进，真正发挥绩效考评扬先鞭后的作用，每年应安排专项资金用于奖励先进单位安排扶贫项目或用于绩效考评相关工作开支，由省财政和扶贫部门联合发文在全省通报考评结果；并在资金项目的分配安排上导入绩效因素，将绩效考评结果作为下年度分配安排资金项目的依据之一。同时，对考评中发现的普遍存在的突出问题进行专题调研，完善制度，专项整改；对考评中反映的不符合实际情况的考评指标和分值进行调整修订。

三、财政扶贫资金绩效考评产生的积极影响

财政扶贫资金绩效考评提升了各级政府和财政、扶贫部门对财政扶贫资金绩效管理的重视程度，可以极大地调动各地加强财政扶贫资金使用管理的积极性，有效激发探索资金使用管理新机制新模式的创新能动性，明显提高财政扶贫资金使用管理绩效，进而有力推动扶贫开发进程。

1显著改善地方特别是设区市、县政府配套任务的完成情况。如江西省将各设区市、县落实省下达配套任务作为绩效考评的重要量化指标，增强了各设区市、县落实配套任务的紧迫性和积极性。

2明显加快资金拨付进度，逐步提高项目年度完工率。通过对重点工作分项设置资金拨付进度、项目年度完工率等考评指标，有效地加快了重点工作的资金运转速度和项目实施进度。如实施绩效考评前，江西省资金拨付时长约为2个月，现在一般为1个月；原来项目完工率约为85％，现在超过92％。

3大大提高财政扶贫资金监测信息系统录入质量。财政扶贫资金监测信息系统是加强扶贫资金项目动态监测的良好平台，具有适时性、客观性、便捷性等特点，应充分利用监测系统的优势，将系统反

映的数据作为考评的依据之一。如江西省每年在同一天截取监测系统中各设区市和重点县的数据，与各地上报的绩效自评报告中的基础数据核对，有效地促进了各级扶贫、财政部门及时将项目资金管理情况录入监测系统，使省级能更好地全面、动态地获取各地项目实施、资金使用等情况。

4不断优化和创新资金使用管理机制。由于充分利用了绩效考评成果，将考评制度与奖惩机制有机结合，对先进单位进行通报表扬、奖励和资金分配倾斜，各地必将高度重视绩效考评工作，将考评作为加强资金监管、规范操作和完善创新机制的助推剂。如江西省每年安排专项资金用于奖励绩效考评先进单位，并逐年提高奖励资金，不断加大奖励力度，极大地激发了各地提高扶贫资金使用绩效的积极性。赣州市扶贫办印发了《赣州市扶贫资金管理工作手册》3000份，发至1047个重点村。并在全市建立了市、县、村三级财政项目管理台账和扶贫到户贷款贴息项目电脑管理台账；九江市在总结以往工作经验的基础上，出台了《九江市2008—2010年“雨露计划”实施意见》，探索开展贫困地区富余劳动力转移培训的新模式；重点县赣州市宁都县通过为贫困户和扶贫龙头企业开展融资担保、扶持成立扶贫非政府组织参与扶贫开发等途径，探索促进贫困户增收的新机制；重点县吉安市遂川县将“贫困村村级发展互助资金”试点与扶贫到户贷款紧密结合，探索保障贫困户受益的新机制等等。

四、财政扶贫资金绩效考评应重点避免的误区

绩效考评的宗旨是总结经验，扬先鞭后，相互促进，共同提高。在实际考评过程中，由于种种原因，或多或少会出现一些非正常的干扰因素，影响考评结果，所以，必须采取措施绕开黑洞，力避四个误区：

一是避免受到错误意识观念的干扰。中国人好面子，讲人情，不愿出头或得罪人，特别在交叉考评或对所辖单位考评时，普遍存在求同心理，体现到考评中，就是你好、我好、大家都好，考评分不相上下，分不清谁优谁劣。

二是避免考评过程不民主。考评过程要公开透明，不要暗箱操作。要让被考评单位、被考评单位的直接上级部门、横向同级部门或上级部门、被考评单位的服务对象等都参与进来。

三是避免将考评等同于考察。考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远。二者的差异，主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考评应更全面、细致、深入，综合采取座谈、实地检查、上户访谈、查看资金账户、查阅相关资料等方式进行，并对绩效情况出具详细的书面报告和评分。

四是避免将考评结果束之高阁。要充分利用考评成果，使考评结果成为规范管理、完善制度、创新机制、提高绩效的引擎，采取相关配套措施，加大考评结果的使用力度。

总之，财政扶贫资金绩效考评意义重大，作用积极，但由于是新生事物，在考评体系的安排、指标的设置、成果的运用等方面还有许多需要深入研究和思考的地方，笔者仅以此文抛砖引玉，希望大家提出更多更好的意见和建议。

[作者简介]钱薇，女，江西省扶贫和移民办公室计划财务处处长。

机关绩效考评 篇7

本文所说的企业员工, 是特指那些不直接参与销售、研发、生产和中高层管理的人员, 笔者称之为“企业行政人员”。该类人员工作属于企业核心业务流程以外的辅助流程, 工作性质主要是支持、服务, 因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考评的难点, 其工作具有以下特点:

1. 工作结果难以用数据量化, 往往需要通过定性指标来判断, 这就很难避免考评过程中的主观性;

2. 工作内容往往为某项事件的过程, 成果不显化, 加大了考核者对行政人员工作质量的判断难度;

3. 临时性工作任务多, 计划性不强, 有些企业中某些行政岗位人

员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上, 这将直接影响考评人员对行政人员考核重点的聚集。

行政人员以上工作特点, 使其绩效考评体系的科学化、合理化程度不高, 同时使这部分人员“感觉不到工作被认可”以及绩效考评的公平性。

二、企业行政人员绩效考评现状

笔者先后考察了多个企业行政人员的绩效考评情况, 其考评方法相对比较笼统和简单, 往往设置几个大而全的考评项目作为考评指标。

例:A企业为一家贸易公司, 将“工作质量、工作量或速度、独到见解及其应用、工作知识的提升及其应用”作为考评指标, 其考评表如表1:

岗位: 姓名:

例:B企业为一家电子元器件生产公司, 将“工作绩效、工作量、工作态度”做为考评指标, 其考评表如表2:

三、企业行政人员绩效考评中存在的问题

1. 被考评人对考评体系不满意

为了深入了解企业行政人员绩效考评中存在的问题, 笔者选定了B公司行政人员进行了一次无记名问卷调查 (问卷内容见表“问卷调查结果统计表”) 。

B公司行政人员共42名, 此次调查, 向B公司全部行政人员发出调查问卷42份, 收回有效问卷38份, 有效回收率为90.47%, 此次问卷调查是有效的。

从表3的9个项目的调查统计情况看, B公司行政人员对绩效考评体系不满意, 具体表现在:

(1) 考评方式反映真实工作绩效程度较低, 对由此得出的考评结果的公平性不满意;

(2) 考评与激励的关联程度不高, 因考评促成工作改进的可能性较低。

(3) 考评不能给员工带来成就感, 员工对考评的接受度较低, 有一定的离职趋向。

2. 工作分析不完善

笔者走访多个企业, 普遍存在着这样的问题, 行政人员的工作分析不到位, 岗位职责模糊, 工作内容主次不分, 岗位目标难以确定。更有甚者, 有些企业根本没有职务说明书, 即使有的企业有职务说明书, 也是多年前编制, 之后再无更新。随着企业的发展, 很多岗位所包含的工作项目从重要程度上计, 排序发生重大变化, 岗位职责也有了交叉和重叠, 这些企业没有根据实际情况对职务说明书进行修订, 更谈不上对工作进行分析了。

3. 绩效考评的指标设计不科学

一些企业虽然有详细完完善的工作分析, 但绩效考评的指标提取却存在诸多障碍, 主要表现在:

(1) 把一些放之四海而皆准的考评项目作为行政人员的考评指标, 针对性不强, 极易导致不全面、不客观、不公正的判断。

(2) 行政人员绩效考评缺乏明确的目标或者说标准, 无法与考评指标对照。

(3) 有些企业设定了考核指标对应的评价标准, 但评价标准往往只是一些文字性评语, 没有量化的标尺对照, 使评价可操作性差或主观性太强。

(4) 采用单一的、省时省力的综合性考评指标, 如考评指标设置为“工作绩效、工作量、工作态度”等, 很难抓住不同行政岗位工作特点, 考评拉不开差距, 显失公平。

4. 没有配套的考评制度配合

绩效考评是一种连续性的管理过程, 因此必须要制度化。支撑行政人员绩效考评体系的制度, 在不少企业不够合理和完善, 不足以支撑绩效考评体系的PDCA管理循环。

5. 缺乏有效的沟通

绩效管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法, 它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从考察过的企业情况看, 大部分企业行政人员的绩效考评只是一个单向过程, 在指标和标准的设置过程中, 被考评者没有参与其中, 使其完全成为被动接受者。

6. 绩效考评的评价者单一

不少企业的行政人员, 其绩效考评唯一的评价者是其顶头上司。由于单一评价者掌握考评对象的信息有一定的局限性, 容易造成考评结果的主观性。

四、企业行政人员绩效考评体系设计思路

结合企业行政人员绩效考评现状, 笔者总结了企业在实施绩效管理过程中存在着工作分析不到位, 指标设计不科学, 考评制度不完善、有效沟通不顺畅等问题, 提出以下完善企业行政人员绩效考评体系设计思路:

1. 进行正确的工作分析及职务说明书编撰

工作分析是人力资源管理活动中第一个主要环节, 但不少企业做得不到位, 在没有明确的工作分析情况下, 绩效考评指标和标准很难科学的设计。

建立在工作分析基础上的职务说明书的编撰, 是行政人员绩效考评体系建设的前提条件。

2. 切合实际提取考评指标, 确认关键考评指标KPI、权重及考评标准

工作分析明确了该做的事情, 该重点做的事情, 从而得以提取考评指标及关键考评指标KPI, 并由此得出权重的分配原则。

而考评标准说明其必须达到的程度, 引导员工的行为达成既定的工作标准, 使每位员工心里明白自己的绩效与标准的差别, 有利于建立公平的竞争机制。

3. 在考评体系设计、形成和实施过程中, 应注意的问题

(1) 方案出台前应对被考评者培训并让其参与其中, 增加其认知度和认同感。

(2) 建立与公司目标一致的考评体系, 配合明确的考评制度。考评体系应该能够配合公司整体战略目标的实现, 把公司的目标分解到部门目标, 并尽可能的将目标转化成为合理的绩效考评指标和考评标准, 从而建立一个以战略为导向的绩效考评体系。另一方面, 建立合理完善的公司考评制度一般会包括明确考评对象、指标、标准、周期及考评程序等。

(3) 强调全过程绩效沟通, 加强绩效反馈。沟通应该贯穿于绩效考评的整个过程, 良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。而有效的绩效反馈, 应该包括观察与讨论两个步骤。观察者可以通过亲自观察或报告、会议等来进行, 管理学中叫做“走动管理”;讨论则需要考评人员与被考评者进行实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通及时肯定成绩, 提高员工的满意度, 起到激励作用。

(4) 合理选择考评者以保证考评的客观性。在选定考评人员时, 考评者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和各方面的代表参加, 才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重应该是最大的。

(5) 方案有利于实施。新的考评体系应以符合公司实际情况为出发点, 以公司能够操作和掌握为前提, 考评方案不宜过于复杂, 要使考评人员容易掌握并操作简便。事实上, 过于复杂的考评方案很难在企业推广和应用, 不能急于求成, 应按计划, 有步骤的发展和深化。

参考文献

[1]胡志刚, 赵效.《中国企业核心竞争力精典》.经济科学出版社, 2003年1月.

机关绩效考评 篇8

1 财政支出绩效考评专家考评模式现状分析

1.1 财政支出绩效考评方法的选择

考评方法的选择是开展财政支出绩效考评工作的重要内容, 方法选择妥当与否, 直接影响绩效考评结果的客观公正性。财政支出绩效考评的方法有很多种, 学术界对绩效考评方法研究和介绍的比较多, 许多方法虽然名称、叫法不同, 实际表示的内容大同小异。张少春认为, 按照操作方式区分, 可以分为专家评议法和社会调查法;按照分析方式区分包括成本—效益分析法、目标—结果比较法、标杆评估法、最低费用法、数学模型法等。崔也光教授等提出在绩效考评中采用“项目归类法”。各地在实际工作中对绩效考评方法的规定也不尽相同, 例如, 云南省确定的绩效考评方法包括比较法、成本效益法、最低成本法、因素分析法、专家评判法;浙江省确定的绩效考评方法有目标比较法、成本效益法、因素分析法、历史比较法、横向比较法、专家评议法、问卷调查法、询问查证法。

在各种方法中, 专家评判法 (或专家评议法) 是最常使用的方法。这是因为专家评判法具有明显的与绩效考评工作相适应的特点:

(1) 专家评判法是一个比较公正、民主的评价过程, 对财政支出绩效考评是一个可靠、有效的衡量方法。

(2) 专家评判法是目前最能够体现财政支出真实绩效情况的方法, 由于财政支出涉及范围广, 领域多, 许多领域专业性较强, 专家评判法能够发挥专家在相关领域的专业特长, 对真实的绩效情况进行评价。

(3) 专家评判法比较适应公共财政资金社会效益和长期效益的特点, 发挥专家的主观能动性, 对公共财政资金使用中许多难以用具体的经济指标衡量的内容进行客观评价。

1.2 专家评判法在财政支出绩效考评工作中的运用

专家评判法在财政支出绩效考评工作运用中, 主要是成立由业务、管理和财务等领域的专家组成的绩效考评专家组, 通过审阅绩效考评材料, 深入被考评单位了解情况, 听取被考评单位的陈述和答辩, 按照绩效考评指标体系进行打分, 汇总后形成专家考评的结果, 同时提出专家组的绩效考评书面意见。

财政部门对于专家的任职资格、专家组成员组成结构、回避制度等有相应的规定, 配合专家评判法设计一整套工作程序, 建立适当的评价指标体系, 成立考评工作小组为专家组进行考评提供前期准备材料等, 进而形成完整的专家考评模式。

2 财政支出绩效考评专家考评模式现存主要问题

财政支出绩效考评专家考评模式充分发挥了专家的特长和其在专业领域的作用, 基本上适应了财政支出社会效益大于经济效益, 绩效评价主观判断多于客观指标等特点。通过问卷调查等方式, 对于该模式在实际运用中存在的问题总结如下:

2.1 专家库建设不完善

由于尚未建立一个完整、成熟的财政支出绩效考评专家库, 往往是在绩效考评之前通过各种渠道组成专家组, 虽然专家组成员能够符合各项要求, 但是, 组成专家组占用考评工作组的大量精力, 不利于绩效考评工作的长期建设。在这个过程中, 由于不同工作小组的社会影响力、业务涉及领域和人脉不同, 在选择专家过程中出现专家难找、专家经常变动、专家水平参差不齐等问题, 尤其是在业务专家的选择上, 限于某些考评项目的专业性较强, 工作组所掌握的专家库基数有限, 比较多的出现专家难找的情况。而且, 在这种情况下, 专家的独立性可能在一定程度上会受到影响。尤其是业务专家, 由于绩效考评业务专家与被考评单位同属一个专业领域, 很多专家与被考评单位难免存在千丝万缕的联系。

2.2 绩效考评专家素质和能力水平参差不齐

在绩效考评过程中选择的专家大都是各领域有一定成就的人员, 做财政支出绩效考评专家只是兼职的工作, 大多数的专家能够尽职尽责, 较好地履行绩效考评任务, 体现出良好的业务素质和责任感, 但是也存在一些专家对于绩效考评工作不重视, 责任心不强, 不能认真地投入到考评工作中去的情况, 有的甚至不能够参加考评前的沟通培训, 对于考评指标的理解也比较粗浅, 考评前“功课”做得不充分, 甚至有的专家到现场答辩环节还对很多基本情况不了解等。这些都影响了绩效考评工作的公正性和权威性。

2.3 对专家的监督、管理力度不够

由于绩效考评专家绝大多数都是兼职从事绩效考评工作的, 而且这些专家大多平时业务繁忙, 能够花在绩效考评工作上的精力有限。虽然绝大部分专家业务能力强, 职业道德素质高, 从调查问卷对于考评专家的评价中可以看出这一点, 但是难免存在考评专家由于各种主客观原因不能严格遵守绩效考评规定和纪律的情况。

2.4 专家考评模式中的指标体系设计问题

指标体系是专家进行绩效考评的工具, 工作组确定指标体系前一般会与考评专家进行沟通, 但由于各种原因, 这种沟通难以达到预想的目标, 指标体系中存在的不足和问题难以被发现和揭示出来, 考评过程中专家往往感觉到指标体系设计有诸多不足之处, 难以将被考评项目的不足通过指标评价体系反映出来。

3 改进财政支出绩效考评专家考评模式的建议

3.1 逐步建立和完善绩效考评专家库

通过多年实际工作的积累, 逐步完善和建立统一的绩效考评专家库, 掌握专家基本信息, 建立专家库的进入、考核和退出机制, 扩大各类专家数量, 加强专家的分类管理, 使专家库各类专家达到一个合理的结构, 建立统一的专家抽取机制, 保证客观公正性。

3.2 加强专家在指标体系设计过程中的作用

调查结果表明, 比较多的意见倾向于让专家提前介入指标体系的设计过程。应当成立一个专门的专家工作小组, 专门负责指标体系的鉴定。在操作程序上由考评工作组制定出详细的指标体系方案后, 通过专门的指标体系和专家小组进行评议。

3.3 运用多种评价方法进行考评

由于财政支出公益性强, 建议在专家考评过程中应当较多地采用现场考评的方式, 专家通过走访项目的受益人等利益相关者, 间接地把绩效反映在指标体系中, 或者通过某种方式直接获得利益相关者的评价信息, 并换算为指标体系中的分值, 参与整体评价。

3.4 建立绩效考评专家执业档案系统

建立考评专家执业档案系统, 对专家的整个绩效考评工作进行客观记录, 可以实现管理的需要。档案中需要对专家的基本资料、执业情况、工作业绩、考核情况和违纪情况等进行全面的记录, 这些信息在满足管理需要的同时还可以提高考评专家对绩效考评工作的重视, 从自身主动性上努力履行好绩效考评任务。

3.5 加强计算机在专家考评模式中的运用

计算机管理在绩效考评中的应用可以分为两个层次:一是基础数据库的建设;二是业务管理平台的建设。

利用计算机管理主要在于建立绩效考评数据库。要逐步建立起一套适合财政支出绩效评价工作需要的信息数据库和信息处理系统, 其主要任务:一是收集绩效考评项目有关资料等;二是对于专家库进行维护和管理;三是对于基本数据、相关法规数据库、基础管理资料的收集管理。

业务管理平台的建设主要是基于日常绩效考评工作以及绩效考评管理工作开发一套操作性强的软件系统, 既方便专家进行打分, 管理人员对专家的选择、评价等日常工作, 又方便相关数据的对接。

摘要：财政支出绩效考评是我国财政管理的重要内容之一, 我国某些省市财政部门已经开展了多年的财政支出绩效考评工作。鉴于财政支出的特点, 专家考评模式成为其主要采用的考评方式。本文通过问卷调查等研究方法, 对专家考评模式的现状进行研究, 探索这一模式在实践运用中的改进和完善方法, 使其在财政支出绩效考评工作中发挥更大的作用。

关键词：财政支出,绩效考评,专家考评模式

参考文献

[1]张少春.政府公共支出绩效考评理论与实践[M].北京:中国财政经济出版社, 2005.

[2]孔志峰.公共项目绩效管理[M].北京:经济科学出版社, 2006.

企业绩效考评浅析 篇9

现代企业的绩效考评制度要朝着规范化方向发展,绩效考评是人力资源管理的一个核心内容,很多企业已经认识到考评的重要性,并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力,下面我们先简单介绍几种常用的绩效考评方法。

1 绩效考评常用方法简介

1.1 关键绩效指标:

关键绩效指标,又称KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。

1.2“德能勤绩”考核法:

这是我国传统的绩效评价方法,目前我国许多企业都采用这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。它适用于企业中层以上级别的员工,对于一线的操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考,在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核,这是典型的模糊考核。

1.3 360度绩效反馈:

360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核法也是员工参与管理的一种方式,增加了他们的自主性和自我控制,有利于员工积极性和忠诚度的提高,有利于提高员工的满意度,更能体现出员工的价值。但这些优点大多停留在理论阶段,在实践过程中,不仅优点没有多少,反而暴露出种种弊端。

1.4 平衡记分卡:

平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核———绩效改进以及战略实施———战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。

1.5 目标管理:

目标管理简称:MBO(Management by Objective),是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

2 完善绩效管理系统

一个企业要想建立一个良好的绩效管理系统,首先需要打造好适合自己企业运行的管理系统,这就必须注意五种平衡关系的建立,那就是:权利平衡、工作平衡、资源平衡、制度平衡、利益平衡。处理不好这五种平衡关系,要想成功推行有效的绩效考评就相当困难。合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好,它必须简单明了、容易操作,同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素,即KPI(关键绩效指标)。建立企业的KPI指标体系,若公司涉足许多领域,每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同,都需要有针对性地制定各自的指标体系。

3 建立适合企业自身发展的绩效考评体系

一个企业可以选择的绩效考核方法有很多,绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果,因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠,即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度如何选择适合本单位所需要的考核方法呢?我认为要从以下几方面加以衡量和鉴别:(1)能体现组织目标和考核的目的;(2)能对员工的工作起到正面引导和激励作用;(3)能比较客观、公正地评价员工的工作;(4)考核方法相对来说比较节约成本;(5)考核方法实用性强,易于操作。

4 正确的实施绩效考评

一个企业建立好适合自己的绩效考评体系后,正确的实施是成功的关键。首先要选择合格的考评人员,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。另外,参与管理的考评者的数量也会影响绩效考评质量。建议在绩效考评过程中要做好记录,鼓励员工参与绩效考评,其次,建立员工申诉系统。在考评过程中,做好绩效沟通和结果反馈工作也十分重要,否则就是纸上谈兵。绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以改进提高。总之,绩效考评作为一项基础管理,不但具有深奥的理论性,还具有很强的实践性,企业需要依据自身特色构建一套适用的绩效考评体系,充分发挥其功能和作用,促进经济效益提高。

5 结束语

绩效考核作为绩效管理的一个环节,发挥着至关重要的作用,它是提高组织经营管理水平,实现组织活动良性循环的必要途径,也是影响组织成员的主动性和努力方向的一个重要因素,更是组织开展人力资源规划以及进行各项人事管理工作的前提和依据,所以,如何选择适合自己企业的绩效考核方法与体系是企业人力资源管理的重要内容。总之,考评方法很多,效果各不相同,只有真正了解企业自身特点和绩效考评方法,对症下药,才能进行有效的考评,让企业的核心竞争力真正得到提升。

摘要：随着经济的全球化和信息时代的到来,每个企业都面临日益激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力,企业越来越重视自身的人力资源管理,而绩效考评是企业人力资源管理工作的重要内容,对企业合理用人、公正分配、调动员工积极性起着重要作用。本文在介绍常用的绩效考评方法的同时,对企业如何建立适合自身发展的绩效考评体系并正确实施绩效考评进行了分析。

关键词：绩效考评方法,适当选择,正确实施

参考文献

[1]黄崇利,卢传丽.人力资源管理部门自身绩效考评研究[A]海南省“人才发展与荣辱观建设”研讨会论文集[C],2006.

机关绩效考评 篇10

一、统筹兼顾推进绩效管理的重点环节和科学方法

1. 围绕“指挥棒”, 制订绩效计划。

围绕上级局绩效考评指标, 将各项指标进一步细化和分解、明确工作标准、考评方式、时间节点、进度要求, 做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。通过制订计划, 使上级各项工作安排有落脚之处, 让每个干部都明白自己的努力方向。

2. 借助“定位仪”, 开展绩效辅导。

通过上级机关将众多的绩效考核指标通过辅导、讲解、答疑、沟通等方式告知下级, 使下级在日常工作中明白上级的工作意图。开展绩效辅导的前提是解决好“定位”问题, 使各级各部门能够准确理解在工作大局中所处的位置, 进而区分轻重缓急, 把握先后次序, 做到心中有数。

3. 用好“度量衡”, 实施绩效考核。

对绩效指标进行考核, 是绩效管理各环节的核心和关键。作为上级机关应一个口径对外, 一个标准衡量, 一把尺子量到底, 切忌厚此薄彼, 宽严不一, 要掌握好“度”, 防止剑走偏锋。把绩效考核的重点由关注结果转向关注过程监控上, 及时提醒、预警、督促和处理。

4. 设定“检测器”, 做好绩效总结。

通过定期对绩效管理各项指标落实情况进行自我评价, 自我纠错, 自我管理的过程。绩效总结侧重于对问题的分析判断, 进而找到解决问题的钥匙。通过总结、分析和研究, 肯定成绩、找出问题, 积累经验、吸取教训, 摸索事物的发展规律, 促进综合业务素质和能力的全面提高。

5. 构建“加油站”, 完善绩效机制。

绩效管理的最终目的, 是建立税收工作和干部队伍可持续发展的长效机制。领导层面才有可能从繁杂的日常事务中解脱出来, 一门心思解难题, 集中精力抓重点, 千方百计谋发展;基层层面才能够围绕大局, 找准位置, 设定目标, 对照进度, 自我加压, 推动各项工作向绩效管理所设计的目标发展。

二、积极寻求完善基层税务机关绩效考评的有效方法和思路创新

1. 解放思想促进思路创新, 着力培育绩效文化。

管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说:“管理是一种实践, 其本质不在于‘知’而在于‘行’”。一方面, 提升领导层在绩效考核中的定位认知。在绩效管理考核中, 各级领导是绩效管理的直接推动者和实践者, 领导的水平高低对一个单位绩效管理工作的效果有着直接的影响。通过加强对领导管理知识的培训, 逐步提高其对绩效管理的认知水平和能力。另一方面, 加大对干部职工宣传引导力度。通过清晰地向广大干部职工传递考核的目标和策略、内容和手段, 进一步统一全体干部职工的绩效认识理念和创新思维, 逐步确立起组织所倡导的共同价值观, 形成以追求优质绩效为核心的组织文化。

2. 以人为本力推动指标优化, 尽力实现考核“全息扫描”。

一方面, 科学设定物质奖励与精神奖励的临界点。在绩效考核中指标设定中, 通过对承担工作量大、工作质量完成好、超标准完成目标的干部职工, 给予加分奖励, 并定出加分奖励底线。通过在全局范围内公布等形式, 使考核结果适时转化成一种精神上的激励, 更好地发挥以考核促工作的导向作用。另一方面, 修订指标偏差取向。在制定考核指标和权重设定时, 侧重点一般放在工作业绩方面, 应把个人工作能力、工作态度和工作潜力等也列入考核指标内容, 对于难以量化的定性指标, 通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分, 让人们对工作结果和好坏优劣能够一目了然。

3. 以“J曲线”构建多维度考核, 提升基层工作满意度。

美国社会学家戴维斯和格尔提出了J曲线理论:客观生活状况的改善会导致人们产生更高的期望值, 人们的高期望与实际难以得到满足之间的巨大差距导致了动乱的发生。从绩效管理的角度来说, 衡量管理成效的最终标准, 就是实现单位绩效最大化和管理、服务对象双方的满意度是否同步, 而这就要求我们要实施易操作的、科学的、公平公正的多维度考评方式。一是实施便于执行的绩效考核操作系统。该系统应依托信息技术, 对日常工作项、KPI指标等全部考核要素可以自动核算绩效分数, 并可进行系统自动追踪、记录工作过程, 尽量避免人为因素, 对考核中间环节应做到可查、可考、可取证。二是扩大考核“参与度”。在绩效考核指标确定前、执行中要让考核对象以适当的形式参与考核内容、标准的制定和修改。三是通过指标制定、考核的积极参与和考核操作的逐步科学, 进一步促进工作落实、个人责任心和执行力的提升, 增强对单位绩效贡献的满意度。

4. 坚定考核信念传递正能量, 打造单位员工梦想“驱动器”。

绩效考核是一个系统工程, 具有一定的长期性和艰巨性。同时, 它也是一柄双刃剑, 用得好, 可将热情转化为工作开展的动力;反之, 可引起消极情绪, 逆转为影响工作的阻力。作为基层国税部门, 承载着“为国聚财、为民收税”的重大使命和职责, 要坚定做好绩效考核信心不动摇, 持之以恒, 常抓不懈, 通过实施有效激励挖掘干部职工内生动力, 传递工作正能量。研究认为, 员工都有自我激励的本能, 每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。要尽力去除阻碍职工自我激励能力的负面因素, 开发真正的激励因素, 增加激励正高值, 通过建立健康、稳健的绩效管理考核体系, 为广大国税干部职工实现个人目标搭建公平的舞台, 让大家及时了解和改善自己的绩效表现, 最终成就个人的梦想, 也成就单位的梦想。

三、加强基层绩效管理科学设计与实施考评的有效建议

1. 绩效管理的全员参与和科学设计。

绩效考核实际上是考核双方就目标及如何实现目标达成共识的过程, 让被考核方参与进来才能达成共识, 因此, 在考核的设计、实施以及改进的过程中始终要让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通, 做到事前有计划, 事中有沟通, 事后有反馈。而科学设计是绩效管理的前提。一是指标的可验证是关键。实践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区, 但量化并不能针对所有的指标, 只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。二是考核要抓住重点。若考核“大而全”大家容易无所适从, 效率反而下降。三是考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同, 可以在统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化, 同一单位可以根据不同的阶段性目标动态设计指标, 指标分值设定也应考虑单位现阶段的实际需求。

2. 科学设置绩效考核的内容和流程。

可以将绩效考核分为四块内容来进行考核:一是共性项目。包括学习型组织建设、工作纪律、遵守廉政等情况。二是履职项目。年初选取若干个工作重点项目, 进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况, 按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定, 报上级绩效办审定。同时, 分半年和年度进行两次评估, 重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如纳税服务、税收改革等。通过扩大绩效考核制定过程中的参与面, 使考核指标更加精炼, 更有代表性和可操作性。并制定切合实际的考核项目和标准。科学设定考核项目, 对一个时段工作进行全面考评、做出综合评价。合理设定考核标准, 设定上要遵循SMART原则, 对本地工作的实际状况有一个基本判断。对一些重要或完成难度较大的工作, 应加大分值, 凸显其重要性。

3. 推行“主加辅扣”的绩效考核模式。

“扣分制”考核方法在一定程度上制约考核作用的发挥和考核目标的实现。考核方法要把重点放在对成绩的考核上, 而不是单纯地放在对错误的指责上。由“处罚型”变为“激励型”, 防止“做得越多, 错得越多”现象出现。变传统的“扣分制”为“加分制”, 制定考评标准时, 应综合考虑到工作量和工作难度。测算不同部门、不同科室的工作总量, 考核得分以实际得分, 乘以工作量系数, 均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象。同时, 根据不同岗位的工作量和工作难度, 计算个人得分, 再根据完成质量, 考虑加分、扣分因素, 逐渐变“要我工作”为“我要工作”。并在评估指标的设计上, 创新考核手段, 及时调整、完善评估指标, 尽可能减少考核中人为因素的影响, 使之更加贴近实际。

4. 有效破解绩效管理的难题和过程控制。

现代绩效考评指标体系分析比较 篇11

[关键词] 绩效考评 指标体系 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡

绩效考评是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照设计的标准，采取科学的方法，对绩效进行评价的过程。科学合理的绩效考评指标体系不仅使管理者能掌握每一位员工对公司的贡献和不足，更可以在整体上把握公司的运行状况和发展前景，供管理者做出正确决策。然而不正确的绩效考评指标会将员工的行为引向错误的方向，没有意义的绩效考评结果则徒然浪费金钱、精力和时间。例如：有一家公立就业机构，其服务项目是帮助求职者找到合适的工作，帮助顾主找到合适的员工。然而这家机构对面试考官的绩效考评指标是他们完成的面试次数，根据“考评什么，引导什么”的原则，面试考官追求的是完成面试的数量，而不是为多少顾客安排了工作。

绩效考评是当今管理领域最薄弱的环节之一。在中国几乎每一家公司都在积极探索，寻找满意的、适合自己公司的绩效考评指标体系。所以，如何建立一种有效的、旨在提高个人绩效和组织绩效的考评指标体系是摆在企业领导人和管理学者面前的重要研究课题。

一、MBO绩效考评指标体系

目标管理（Management By Objectives,简称MBO）是由美国管理大师彼得·德鲁克在1954年提出来的，它把是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为考评依据。从根本上讲，目标管理把管理者的工作由控制下属转变成与下属共同设定客观目标、指标和标准，让他们靠自己的积极性去完成。

在目标管理考评体系中对决定公司发展的关键领域都做出了短期和长期的考虑，不仅有财务、市场地位、生产率、创新方面的指标，还包括管理人员的培养、工人的工作态度及公共责任方面有形和无形的企业指标。

1.建立MBO绩效考评指标体系的程序

目标管理绩效考评指标体系的建立主要有以下5个步骤：

(1)确定组织目标。根据组织远景和战略，确定年度的工作重点，并确定相应的组织目标。

(2)确定部门目标。由各部门主管和他们的上级共同制定本部门的目标。部门主管的职责是要使自己管辖的部门对上级部门（最后是对整个组织）做出贡献。他必须知道和了解组织的近期目标和长远规划，必须知道自己的职责是什么，企业期望他的是什么，用什么来衡量他。

(3)讨论部门目标，确定部门员工个人目标。部门主管就本部门目标与下属人员展开讨论，并要求下属结合部门目标及自己的岗位职责分别制定自己的工作计划。

(4)工作绩效评价。在这一阶段员工应定时汇报工作进展情况及工作中遇到的障碍，寻求主管帮助和解决方法。另一方面主管应及时与员工沟通，检查工作，及时纠偏，同时进行数据的收集和记录。考评期末，部门主管就每一位员工的工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。

(5)提供反馈。部门主管按时召开绩效考评总结会议，总结考核期内的成功事例经验和失败事例教训，找出绩效改进的要点并制定改进措施，一起来制定下一考评期的绩效目标。

目标管理既是一种管理原则，又是一种考评方法，还是一种激励措施。在西方许多企业，目标管理已成为一种重要的管理制度。目前我国许多企业也已将目标管理与企业经营结合起来，实现了许多以目标管理为核心的管理方法。

2.MBO的优点

目标管理在企业中受重视，是由于它具有许多明显的优点，主要有四点：

(1)目标明确。确定明确、清楚的目标是实现目标管理的先决条件，员工明白自己努力的方向、奋斗的目标。

(2)高度的参与性。在目标管理的实施中，下级不再是被动的执行者，而成为主动的参与者，满足了员工自尊的需要，有利于激发员工的创新精神和积极性。

(3)自我控制。目标管理的最大优点是使每一个员工能够控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种做的最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。

(4)鲜明的培养性。根据设置的目标对下级的完成情况进行总结、反馈、调整是目标管理的关键环节，在这个总结、反馈的过程中，上级与下级共同探讨需要进行怎样的培训才能实现预期的目标。目标管理的培训功能是成功实施这一管理方法的基础。

3.MBO的局限性

(1)目标管理考评指标体系中没有体现出孰轻孰重，对企业应该如何分配资源没有给予明确的指导，容易使管理者、员工对自己的工作“眉毛胡子一把抓”。

(2)目标管理仅给出了绩效考评的原则和方法，指标设计中没有表现出公司竞争优势及核心竞争力，尽管该方法在企业运作过程中的关键领域设计了指标，但是这些指标皆为结果性指标，没有考虑绩效动因指标。

二、KPI指标体系

在许多企业中，考评指标设计得非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考评指标体系内。有些基层岗位的考评指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、直至卫生、开会培训等方面都设计了指标，多得使员工几乎不清楚自己岗位的考评指标。他们对这种考评非常反感，用员工自己的话说每天工作“如滤薄冰”。员工想的不是如何把工作做得更好，如何提高本人的工作技能和工作绩效，而是在考虑如何不犯规，怎样避免触到扣罚线。

这是一个反面的例子，它说明了在绩效管理中，追求面面俱到，往往适得其反。事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。

关键绩效指标体系(KeyPerformanceIndicators简称KPI)是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高绩效。KPI绩效考评实际上也是一种目标管理，它是对目标管理的改进和发扬。KPI可以使部门主管明确部门的主要职责，从而分配自己有限的时间和公司宝贵的资源，并以此为基础明确部门人员的衡量标准，建立明确的、切实可行的KPI指标体系是做好绩效考评的关键。

1.建立MBO绩效考评指标体系的程序

(1)寻找企业成功的关键模块或领域（又称“KPI”纬度）。也就是明晰要获得优良的业绩所必须的条件和要实现的目标，通常用鱼骨图来分析。

寻找企业成功关键领域，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些因素；第二，分析在过去那些成功要素中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，研究企业要面向未来，根据企业的战略规划分析未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。

(2)找出关键成功要素CSF（Critical Success Factor）。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个模块的定性描述，是制定关键绩效指标的依据。

(3)确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考评方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们必须对众多指标进行筛选，最终确定KPI。图1是某分公司KPI 选择示例。市场领先是该分公司业绩突出的关键领域，市场拓展力、市场竞争力、品牌知名度是该分公司的关键成功要素，后边的指标是衡量关键成功要素的指标。

2.KPI体系的优点

(1)除了具有目标管理指标体系的优点外，KPI绩效考评体系在目标管理考评体系的基础上前进了一大步，考评者抓住了解决问题的主要矛盾，提高了绩效考评的效率，员工将精力和时间投入到重要工作上，可以尽快地提高工作绩效和能力。KPI实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，这些指标是对部门和个人工作起导向作用的关键绩效指标体系。

(2)KPI体系设立的原理简单明了，员工容易理解，以KPI为核心的绩效管理实施起来容易被员工所接受。

3.KPI的局限性

(1)KPI指标体系没有明确指标设置如何具体地从各个方位全面、公正地平衡被考核者长期和短期的工作绩效，指标之间没有明确的内在联系。

(2)KPI绩效考评指标大多定位在部门及其内部个体绩效的结果上，指标体系忽视了部门之间的相互配合以及与组织战略的关系。这样，容易使职能部门强调自己专业的地位和贡献，会使部门领导和经理的眼光离开企业的目标，进而部门的努力变成一种离心的力量。

例如：采购部门目标与公司目标不一致的案例：

某一大型空调生产厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付空调生产厂家。如果这一战略成功实施，那么该供应商可以成为大多数空调厂家首选合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。

当然，优质的产品需要高质量的原材料，更准时的交货需要更有效的生产计划。公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为他最重要的职责是为公司节约资金，降低成本，所以他通常向价格较低的供应商采购不是最优质量的原材料，这种行为影响产品质量，致使交货期延长，结果可想而知。但采购经理并不担心，因为，他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。采购经理的行为与公司改进产品质量、提高利润的战略目标显然是不一致的，最终将阻碍公司顺利达到既定目标。

三、BSC（Balanced Scorecard 平衡计分卡）指标体系

平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和波士顿咨询公司的顾问大卫·诺顿共同研究提出来的。它从财务、顾客、内部业务流程、学习和创新四个角度来考评企业的绩效。其核心是通过四个纬度指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考评、绩效改进、以及实施战略的目标。平衡计分卡既包括财务指标，又通过顾客满意度、内部业务流程及员工的学习与成长非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务指标都来源于企业的战略，是对战略自上而下进行分解的结果。

平衡计分卡本质上也是一种目标管理，是对MBO、KPI指标体系的升华，被《哈佛商业评论》称为75年来最伟大的管理工具，是迄今为止比较科学的绩效管理方法。在实施平衡计分卡过程中，它被发现能克服阻碍战略实现的障碍，是整合短期行为与长期战略的重要工具，又被称为战略经营时代的管理系统。

1.平衡计分卡的框架

在知识经济时代企业无形资产的开发和利用能力已经成为企业塑造核心競争力和保持持续竞争优势的决定性因素。传统的财务绩效考评仅是对企业过去成绩的纪录，只关注短期利益，无法评价决定企业价值创造的其他关键因素，无法预测未来。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、员工的学习与成长四个纬度阐明公司的远景与战略，从多个角度对公司绩效进行全面考察。这种新的绩效考评体系使管理者可以快速而全面的考察企业。平衡计分卡使公司在追求财务结果的同时，关注顾客的利益、员工的能力培养和内部业务流程，亦即关注、监控和反馈驱动企业未来成功的各种无形资产的能力。这四个纬度的内容组成了平衡计分卡的基本框架（图2）。

图2平衡计分卡描述战略框架

2.平衡计分卡的特点

平衡计分卡之所以受到企业组织的欢迎，被世界知名大公司接受、采纳，正是由于它有着其它绩效考评指标体系无可比拟的特点：

(1)平衡计分卡中的考评指标来自公司的发展战略，平衡计分卡把组织的战略转换成员工熟悉理解的语言和指标，将企业激动人心的远景和令人信服的战略与员工的工作行为联系起来，将战略转化为绩效考评的目标、指标、标准和行动。

平衡计分卡阐述了公司的使命、核心价值观、远景与战略，进而将战略转换成四个纬度各个层级的指标，保证了战略执行的有效性。

(2)平衡计分卡中各个纬度的指标呈现因果关系，进而描绘企业组织的战略。卡普兰和诺顿解释到：战略意味着企业组织从现有状况向着理想但不确定的未来远景迈进。因为组织从未达到那个未来远景，所以，它所面临的道路包括了一系列相互联系的假设。一张战略宏图可以详细地描绘这些因果关系，使它们更加直观、更具有可检测性。因果关系链概括出了实现战略目标所要经过的道路。这些因果关系从驱动绩效的学习与成长纬度指标一路到改善了的财务纬度绩效考评指标。平衡计分卡运用指标把企业战略文件化，使得指标间的关系直观清楚，便于监督、验证和管理。

图3展示了某公司平衡计分卡中因果关系链的建立过程，也是一张简化的平衡计分卡。该公司的战略是“使用详尽的顾客知识为市场中的企业组织服务”。

图3 平衡计分卡因果关系链

3.平衡计分卡同时包括结果指标（滞后指标）和前置指标（动因指标）

滞后指标代表着行动的结果，前置指标则是导致或驱动滞后指标发生的那些指标。例如：销售额、市场份额都可以视为滞后指标。那么是什么驱动这些滞后指标呢？花在顾客沟通上的时间可能驱动销售额；促销活动也可能导致销售额的增长；品牌效应可以驱动市场份额。卡普兰和诺顿认为滞后指标是通用的核心结果指标，这些指标适用于任何类型企业。如顾客纬度的滞后指标：市场份额、顾客保持率、顾客满意度、顾客获利率。另一类指标是由公司价值定位衍生出来的特定指标。这些指标可以帮助高级管理层设计出区别于竞争对手的竞争策略，并致力于创造竞争优势。它们根据公司的价值定位（产品领先、运作优异、顾客亲密度）而特别制定。当公司与许多企业应用同样的滞后指标时，前置指标能够通过驱动滞后指标的特定流程和行动，将本公司与其他企业组织区别开来。

4.平衡计分卡实现了多方面的平衡，使企业避免过度关注某一部分的评价而导致整体效果的弱化

·战略管理与经营管理的平衡

·财务指标与非财务指标的平衡

·内部（员工）与外部（股东和顾客）的平衡

·结果指标和动因指标的平衡

·纵向（上下级）和横向（部门之间）的平衡

平衡计分卡包含了从公司战略开始构建纵向协调体系的机制。平衡计分卡要求每一个部门都要为实现公司四个纬度的目标承担责任，并且建立平衡计分卡时要考虑谁是部门的内部顾客（接受流程步骤所提供的产品或服务的一方），必须明白他们的需要和期望，这样避免同级部门工作之间的脱节。

四、三种绩效考评指标体系的优劣比较

绩效考评指标体系指标特性比较表

MBO指标体系、KPI指标体系、BSC指标体系是目前企业中应用较广泛的考评指标体系。通过上述对这几种考评指标体系的分析、比较，我们不难发现，目标管理考评指标体系是后两种体系的基础，关键绩效考评指标体系是前者的改进和发扬，平衡计分卡指标体系则是前两种体系的升华，是目前比较科学的考评指标体系。

参考文献：

[1](美)罗伯特·卡普兰大卫·诺顿:《平衡计分卡》[M].广州:广东经济出版社，2004.6

[2](美)保罗·尼文:《平衡计分卡》[M].中国财政经济出版社，2003.8。

[3]饶征孙波:《以KPI为核心的绩效管理》[M].北京：中国人民大学出版社，2003.6

[4](美)彼得·F·德鲁克:《管理实践》[M].北京:工人出版社，1989.7

[5](美)彼得·F·德鲁克等:《公司绩效测评》[M].北京：中国人民大学出版社，1999

[6](美)斯蒂芬·P·罗宾斯:管理学第七版[M].北京：人民大学出版社, 2004.1

跨国公司绩效考评研究 篇12

在评价员工工作业绩时, 为了确保评价结果公正、透明, 以避免评价结果可能带有的主观性, 用来评价业绩好坏的成本数据应多数来自其他相关部门。在评价外籍员工时更应该注意考评的公平、透明, 为避免理解上的误差, 必要时还应该配备翻译。对外籍员工的管理, 绩效考评公正透明不仅可以鼓励努力工作的员工, 还能让员工知道自己付出的努力应该得到多少回报, 尽可能地挽留公司需要的人才。

公司对员工绩效考评重视责任结果导向, 个人绩效承诺完成情况和行为能力是绩效考评的依据。在制定个人绩效承诺的绩效目标之前, 员工与管理者应该充分沟通、达成共识, 共同制定个人绩效承诺。

随着公司的发展进步, 越来越多的大学据数据调查显示, 股份制改造后, 国家法人股都在50%以上, 要不就是国家独揽大权, 操纵企业。根据股权结构理论可知:股权结构越集中, 公司所有权与控制权结合越紧密, 代理成本也越小, 管理层越倾向不支付股利的政策。根据该理论, 随着我国证券市场的成熟, 上市公司应该着手改善公司的治理结构, 减少部分国有股, 使股权结构向多元化、分散化发展, 此外, 应发挥独立董事在公司治理中的作用, 增强中小股东的话语权。例如, 与其他上市公司的大股东进行股份置换, 减少大股东对单只股票的持股数量;限制最大表决权;开辟国有股、法人股转让市场等。

(二) 资本市场成熟程度不一样。

由于美国的资本市场是一个供求相对平衡的成熟市场, 所以投资者通过资本利得获取收益的机会相对比较少, 这就使得现金股利和股票回购成为最直接的获益方式。而我国现在资本市场的状况是供小于求, 且规模有限, 这就使得投资者更关注上市公

□文/李巍巍

生、社招员工、甚至是欧美籍员工会不断填充到公司大集体中, 员工自身素质有了很大的提高, 对个人的生活空间、发展空间都有很高的要求。特别是欧美等国家的员工, 他们一般不会牺牲个人时间来专研业务, 更不会为了多挣钱或升职把个人业绩承诺定得很高。公司在与员工制定个人绩效承诺的绩效目标之前与员工协商, 可以避免把绩效目标定得太高, 员工因为压力过大而离职, 给公司造成损失。

跨国公司员工的工作性质多数是跨部门项目团队的合作, 他们经常要加入多个项目组, 有时项目组甚至由几个国家的员工组成。不同部门、不同国籍的员工协同合作, 共同完成同一个项目。在项目结束后, 各地区负责人会把员工的考评结果上报总公司作为参加此

司基本面以外的其他东西, 即投机动机远大于投资动机, 投资者买卖股票主要是为了谋取资本利得而不是股利, 投资行为明显趋于短期化。我国许多上市公司也正是看中了这点, 所以制定出非理性的股利政策。因此, 我国应该加快发展资本市场、完善相关的法律法规, 加强与国际资本市场的联系, 为股利政策实施营造一个良好的环境。我们可以从以下几个方面着手:适度提高股利支付率, 回报投资者;大力培育机构投资者, 使其成为股市的主导力量;对中小投资者进行培训, 提高其投资素质, 从而树立其理性正确的投资理念。

(三) 利润分配政策上的差异。

根据美国《国内收入法》规定, 美国上市公司在支付了优先股股利后就可以向普通股股东分配股利, 充分体现了全体股东财富最大化的原则。并且还规定, 上市公司在没有合理理由的情况下, 累积的留存收益超过25万美元的将被征收重税, 这毫无疑问增加了上市公司不分配股利的成本。而我项目人员的考评依据。因此, 在对员工考评上不仅要有内部评价, 还要结合外部评价, 通过内部与外部评价相结合客观真实地评价每一位员工。根据员工参与项目的多少、质量完成情况进行评估, 以保证考评结果的公正。

新员工入职后, 公司需要指派一名导师对新员工进行业务培训, 主管随时解决新员工在工作中遇到的问题。新员工熟悉自己的职责权限, 同时也会对自己的业绩目标有所了解。在进行季度考核时, 主管要对新员工进行评估, 考核结果良好的员工要进行奖励, 对没有达到绩效目标的新员工要指出需改进的地方, 并对员工的职位内容、职责权限做出适当调整, 促使新员工尽快适应工作, 提高绩效。

员工在了解考评方式后, 需要与公司签订

国的新《公司法》规定, 公司税后利润在支付优先股股利前还要弥补以前年度的亏损 (如果有亏损) , 计提10%的法定盈余公积金 (当年累计额超过公司注册资本的50%可不提取) , 接着再计提5%~10%的法定公益金, 如果经股东会决议, 还可以提取任意的盈余公积金, 其比例就更不好把握。经过这样的利润分配程序后, 即使有盈利的公司最后可分配给普通股股东的利润也所剩无几了。由此引发了我们的思考, 股利政策实施的好坏与国家相应的法律、法规是不可分割的, 应健全、完善《证券法》、《公司法》等相关法律法规。

(作者单位:青岛欧瑞斯投资顾问有限公司)

主要参考文献:

[1]李黎.我国上市公司派现问题研究.财会月刊, 2006.10.

[2]谢丹.上市公司的股利分配政策研究.中国乡镇企业会计, 2008.5.

提要随着物流市场的发展和外国资本大规模进入中国物流市场, 中小物流企业正在经历前所未有的洗牌。在我国物流业仍属于劳动密集型产业, 物流业之争就是人的竞争。如何使企业走得更远更强, 给企业人力资源管理者提出了严峻的挑战。本文结合I i p理念, 谈中小物流企业在人力资源管理方面的创新之路。

关键词:I i p;OPEN+VI P;人力资源管理中图分类号:F27文献标识码:A

一、中小物流企业人力资源现状

随着物流市场的竞争日趋激烈, 物流

协议, 员工在公司的网络平台可以查到考评结果。如果员工对考评结果质疑时, 可以向上级主管反映、说明、申诉, 还可以越级申诉。这样, 通过上下级之间的沟通, 管理者可以及时了解员工的实际工作状况和更深层次的原因, 员工也可以了解上级对自己工作的看法、评价及要求, 及时采取纠正措施, 让考绩达到使员工心服口服, 诚心接受。

公司在管理过程中应鼓励员工部门间岗位定期轮换, 既加深了员工与员工之间、员工对各部门的了解, 同时还提高了员工的工作能力。对工作实在不能胜任或者主观上不进取的员工实行末位淘汰制, 每年对绩效考评排名靠后的员工有5%的淘汰率。这也对员工起到了督促作用。

在实际管理过程中有几点值得注意:在制定绩效考评时, 一定要与企业自身的发展状况结合起来, 目标定得过高, 员工在进行具体工作时就会觉得压力过大, 工作难以胜任。中国移动就曾被披露, 在中国移动运营商内部, 以成本换业绩的现象非常普遍。员工为了完成KPI考核, 同代理商勾结, 开通一些假身份证注册的手机卡, 或者私自为其开通资费业务,

中小物流企业Iip理念践行之道

□文/屈波

人才成为了许多中小物流企业发展和扩张的瓶颈。一方面是企业需要大量经过专业教育和培训的物流专业人才;另一方面企业却经历人才的大量流失。以下数据从一定程度上说明了我国目前中小物流企业的人力资源现状。

1、物流企业中的物流专业人才占有比例低。

在我国, 物流行业起步较晚, 属于劳动密集型产业。物流企业的规模小﹑作业技术含量低。在物流企业中从业的多是没有经过物流专业教育和培训的中低学历人员, 专业的物流人才所占比例远低于发达国家的物流企业水平。有数据反映,

再由代理商帮忙销货, 以完成业绩考核。作为公司内部这种普遍存在的暗箱操作现象, 原因在于许多员工KPI考核明显就达不到, 在利益和重压下只能做假。考核的目的本身是为了统一全体员工思想, 朝着公司既定的战略目标共同努力。为了达标而做假, 不仅不能给公司带来任何效益, 反而给公司造成了巨大损失, 员工的身体和精神上都承受巨大压力。员工在长期负重下的结果只有两个, 要么辞职, 要么身体垮掉, 公司的利益也会受到损失, 绩效考评就像一把双刃剑, 使用不当反而事倍功半。

有时选择什么技术方法并不重要, 相互交流、相互理解更重要。人生而不同, 不同国家、不同地区、不同种族的员工工作在一起, 文化冲突也是难免的。相互理解, 尊重所在国家的文化风俗习惯, 是管理者更应该关注的问题。单独选择一种绩效考评方法不利于公司发展。对于一个跨国公司来说, 由于自身已经具有一定规模, 员工工作性质不同、岗位分工已经非常明确细微, 不论选择哪一种考评方法都会有一些缺陷, 企业选择一种考评方法已经不适合企业的发展, 同时引用两种以上的考评方法, 相互互补是最好的策略。

在以交通运输 (含货运代理) 和仓储、配送和商贸流通为主的中小物流企业中, 其专业物流人才的比例不足30%~40%。

2、现代物流需要大量的专业人才。

随着物流市场企业并购与重组浪潮加剧, 企业的竞争压力激增。为了提升物流企业的服务质量和竞争力, 大部分中小企业在大力投资推进其物流信息化的程度、ISO质量管理体系标准化认证、企业文化建设等工作。而这些事务是其原有员工无法完成的, 所以目前物流企业需要大量的专业人才去从事这些工作。

3、物流企业人才流失严重。目前, 我