绩效考评制度（精选12篇）
绩效考评制度 篇1
近几年, 英国、美国、日本、韩国等许多国家都把绩效评估作为政府改革的“突破口”, 主要是看好它的实践意义和理论价值。我国也通过了《关于深化行政管理体制改革的意见》, 推行政府绩效管理和行政问责制度, 这是促进我国行政管理体制机制创新、提高政府效能的重大课题。各地各部门可结合自身的实际情况, 制定本地本部门的评估指标体系和考核评价办法。
1. 坚持分类指导原则, 制定县 (市) 、乡镇政府考核评估指标体系
在制定县 (市) 、乡镇考核评估指标体系的过程中, 要坚持分类指导原则, 鼓励从当地实际出发推进科学发展, 防止盲目攀比。不同区域的发展要求、指标设计和指标权重均应有所不同。
对县 (市) 级政府的考核, 要按照公共服务和公共管理职能的要求, 设计指标考核体系、考核办法和考核程序。考核县 (市) 级主要领导干部, 关键要从生产建设型的指标转到公共服务和公共管理型指标上来。新设立的指标体系要简单可行、易于操作、成本较低, 要考核要害和关键方面;要把发展经济作为执政的第一要务与政府不直接去干预经济区分开来;要将就业及失业率、社会保障、生态环境、社会治安、人民满意程度等加入对县 (市) 级主要领导考核指标体系中。只有这样, 县 (市) 级党政工作才有可能从“可能造假”转到“不造假”上来, 才有可能从“做表面文章”转到“干实事”上来, 才能从“做工作给上面看”转到“为百姓做工作”上来, 才能从“以官为本、形式主义”转到“以民为本、为民办事”上来, 地方党政干部才能真正地把自己的政治前途与为民做事结合起来。
对乡镇政府的考核, 要从实际出发, 要有利于社会主义新农村建设, 有利于农村经济社会全面发展, 有利于充分发挥乡镇政府的积极性和创造性。要在深化乡镇行政管理体制改革的基础上, 完善乡镇绩效评估制度。要尽量减少经济性指标, 增加社会管理和公共服务性指标。
2. 考评主体应力求多元化
考评主体多元化, 是保证公共部门绩效评估有效性的一个基本原则, 任何一个考评主体都有自身特定的评估角度, 有特定的优势;同时, 具有特定身份的考评主体也有自身难以克服的局限性。公共服务自身的性质和特点, 决定了作为服务对象的公民理应成为其最关键的考评主体。从世界各国的公共管理改革和绩效评估实践来看, 公民参与是政府绩效评估的基本原则, 公民满意度是政府绩效评估的发展趋势。因此, 实现公民作为公共服务绩效评价主体的尽快复位, 实现考评主体多元化, 是改变政府官员只对上负责、不对下负责的工作导向的重要途径。
公民参与服务满意度的评估有多种途径, 如公民在接受公共服务后填写反馈卡、参加调查研究小组或座谈会、参与架构内的评估鉴定等。此外, 公民或公共服务对象作为公共部门绩效评估的主体是一个复合体, 要讲求科学构成和合理设计:首先, 相对人要有一定的参加数量, 有一定的覆盖面;其次, 相对人成分要有合理的结构, 要考虑到直接相对人与间接相对人的组合、狭义相对人与广义相对人的组合、受益相对人与受损相对人的组合、现实相对人与潜在相对人的组合等;最后, 相对人成分要有一定的比例, 以保证评估的有效性, 一般来说, 直接相对人要占总体数量的一半以上。
根据各地的实际情况, 评估主管部门可委托有关部门或社会中介组织采取入户调查、发放问卷调查表、政府网站评议等多种方式, 在社会各阶层中开展群众满意度评价。
近几年各地开创的行风评议活动, 实际上就是公民作为主体考评公共部门绩效的具体实践。如珠海市的万人评议机关活动、厦门市的千家企业评议政府部门活动, 都是以公民作为公共服务绩效考评主体的积极探索, 在社会上引起了强烈反响, 值得我们研究和借鉴。
3. 借鉴ISO管理体系和方法, 完善各级政府绩效考评制度
ISO (国际标准化组织) 于2005年10月6日发布了ISO IWA4:2005《质量管理体系地方政府应用ISO9001:2000指南》。该指南为地方政府提供了自愿实施ISO9001:2000标准的通用指导, 适用于不同人口规模、不同社会制度、不同地理状况的地方政府。各国地方政府可以按照标准的要求建立质量管理体系, 以确保辖区内的民众满意, 并增强民众对政府的信任程度。
目前, 世界上约有70万家组织通过了质量管理体系认证, 我国大约有17万家组织通过了质量管理体系认证, 其中包括少量提供公共服务的地方政府。从本质上讲, ISO质量管理体系更多地属于工具性管理技术、管理手段的范畴, 具有管理领域的普遍适用性, 其作为地方政府推进服务型政府建设的政策工具是有效的。
广东省江门市政府导入ISO9001:2000质量管理体系就是一个成功的范例。他们严格按ISO质量管理标准编写政府质量管理文件;实施对政府工作流程的过程控制和标准化管理;建立以绩效考核为主要手段的政府责任约束机制;建立ISO质量管理体系稳定、有效运行的监督保障机制。目前, 江门市政府市直机关都完成了ISO9001:2000质量管理体系的导入工作, 并通过了认证。通过贯标工作, 江门市政府及其直属部门, 较好地控制了各种差错和失误, 工作质量和效率有了明显提高。
实践证明, 地方政府通过建立和实施ISO9000质量管理体系, 一方面可有效地贯彻执行上级政府的方针政策;另一方面, 还可不断增强辖区内人民群众的信任程度和满意程度。这是创建具有世界先进水平的运作效率和执政能力的地方政府的新方法和新模式。
在大力倡导建设服务型政府的形势下, 利用标准化的方法, 通过在地方政府建立和完善质量管理体系, 尽快促进其提高执政水平和执政能力, 使其充分满足辖区内人民群众的需求, 增强人民群众对地方政府的信任度, 具有重要的现实意义。
绩效考评制度 篇2
绩效考评制度
考 评 制 度
一、考评类别
1.工作绩效考评
1)定 义——由与某员工有直接工作关系或管理责任的同事，对一个员工日常工作及工作业绩定时进行的考核及评估；
2)目 的——通过对员工日常工作及工作业绩的定时考评，并将考评结果发放绩效工资，将绩效考评与其个人利益直接挂钩。奖优罚劣、奖勤罚懒，充分调动员工的工作积极性； 3)考评对象——除一级部门负责人以上管理人员外的公司所有员工； 4)考评时间——每季度的绩效考评，一般于次季度的第一个月的10日前进行。的绩效考评以第四季度的考评为主（占55%），并参考其它季度的考核结果（其它季度各占15%）进行综合评估即可，无须另行进行考评； 5)考评程序
a)自我评估——由被考评人根据自己的实际工作情况，在“绩效考评表”的“自我考评”一栏中评分。并写出相应“述职报告”（即自我评估报告）
b)上司考评——由被考评人的直接上司，根据属下的日常工作表现及工作指标、任务完成情况，在“绩效考评表”的“上司考评”一栏中评分。并对其突出表现（好的或差的）写出具体意见和建议；
c)同级考评——由与其有直接工作关系或考评时段里与其有合作关系的同仁，根据与其合作的感受，在“绩效考评表”的“同级考评”一栏中评分；
d)行政考评——由行政人事部根据员工出勤及遵章守纪情况，在“绩效考评表”的“行政考评”一栏中评分；
e)综合考评——由行政人事部根据以上各项考评结果，按以下比例，计算出被考评者的综合得分。其计分比例为：自我考评15%；上司考评 50%；同级考评15%；行政考评 20%； f)被评估人签名—— 将已完成的“绩效考评表”发还被评估人签名确认；
g)考评沟通—— 由被考评人的直接上司就考评结果与其沟通，提出改进的方向； h)统计、存档——由行政人事部对已经被评估人签名确认的“绩效考评表”，分部门进行统计、分析，并将统计和考评结果存入个人档案；
i)核发绩效奖金——由行政人事部根据绩效考评结果，按本制度第 ？条规定，计算出员工应发绩效工资，呈总经理审批后发放； 2.管理绩效评估
1)定 义——由员工对自己直接上司的日常工作及管理水平定时进行的管理评估；
2)目 的——通过对部门经理及其以上管理人员的日常工作及管理业绩的定时考评，并将考评结果与其收入直接挂钩。从而不断地帮助管理者改进管理方法，提高管理水平。并对管理人员日常的工作起到一定的监督作用；
3)考评对象——各一级部门负责人及以上级别的管理人员； 4)评估时间——与员工绩效考评同步进行； 5)考评程序
a)自我评估——由被考评人根据自己的实际工作情况，在“绩效考评表”的“自我考评”一栏中评分。并写出相应“述职报告”（即自我评估报告）
b)属下评估——由员工对直接上司的亲和力、管理能力、管理业绩以及表率作用等评分；
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绩效考评制度
c)上司考评——由被考评人的直接上司，根据属下的日常工作表现、管理执行能力以及工作指标完成情况，在“绩效考评表”的“上司考评”一栏中评分。并对其突出表现（好的或差的）写出具体意见和建议；
d)同级考评——由与其有直接工作关系或考评阶段与其有合作关系的同仁，根据与其合作的感受，在“绩效考评表”的“同级考评”一栏中评分；
e)行政考评——由行政人事部根据其个人的出勤情况、纪律执行情况以及部门管理情况、团队协作情况等进行评分；
f)综合考评——由行政人事部根据以上各项考评结果，根据以下比例，计算出被考评者的综合得分。自我评估10%、属下评估25%、同级评估15%；上司考评35 %、行政考评 15%； g)被评估人签名——将已完成的“绩效考评表”发还被评估人签名确认；
h)考评沟通—— 由被考评人的直接上司就考评结果与其沟通，提出改进的方向；
i)统计、存档——由行政人事部将有被评估人签名确认的“绩效考评表”的考评结果分别存入部门和个人档案；
j)核发绩效奖金——由行政人事部根据绩效考评结果，按绩效考评相关规定，计算出被评估人的应发绩效工资，呈总经理审批后发放。
3.转正考评
1)定 义——对拟转正的试用员工在试用期间的工作情况所进行的绩效考评；
2)考评对象——符合基本转正条件，已提出转正申请并经部门经理同意需转正的试用员工； 3)考评时间——根据需要即时进行； 4)考评程序
a)自我评估——由被考评人根据自己试用期间的实际工作情况，在“转正考评表”的“自我考评”
一栏中，填上恰当的分数。并写出相应“述职报告”；
b)同级评估——由被考评人所在班组或部门的员工以及其它部门与其有直接工作联系的员工，对其工作进行评分。并对其突出表现（好的或差的）写出具体意见和建议；
c)上司考评——由被考评人的直接上司，根据属下试用期的具体工作表现及工作任务完成情况，进行考评、评分。并对其突出表现（好的或差的）写出具体意见和建议；
d)行政考评——由行政人事部根据掌握的资料，对其个人的出勤情况、纪律执行情况以及部门管理情况进行考评、评分。并写出具体意见和建议；
e)综合考评——由行政人事部根据以上各项考评结果，按以下比例计算出被考评者的综合得分。其计分比例为：自我评估10%、同级评估20%、上司考评50 %、行政考评 20%； f)被评估人签名——将已完成的“绩效考评表”发还被评估人签名确认；
g)考评结果处理—— 由行政人事部根据考评结果，给考评合格的试用员工办理转正手续，并对其薪资进行调整；考评不合格的试用员工，可根据部门意见延长试用期或辞退。4.临时考评
管理人员根据实际工作需要，对部分或个别属下所进行的一种不定期的考评；如晋级、加薪、人事调整、员工培训等。考评基本程序和办法可参照本制度第一条第1款“工作绩效考评”进行。
二、考评要素
1.工作能力 1)思考能力
a)领悟力——迅速、准确地理解上司指令和本职工作业务的能力；
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绩效考评制度
b)决断力——在正确理解的基础上，对人和事件做出迅速、正确决定的能力；
c)创造力——不拘于经验和形式，运用新观念和新方法来观察、思考和解决问题的能力； d)计划力——准确预见工作进程和结果，并能正确地做出缜密而可行地各项工作计划的能力； 2)经验性能力：
a)督导能力——充分了解属下的能力和性格，激励、指导和监督属下有效工作的能力； b)亲 和 力——与人和睦相处，令人喜欢或愿意接近的程度；
c)协调能力——充分地利用各种方法和策略，处理好人与人之间、团体与团体之间的各种关系。并能妥善地解决有关棘手问题的能力；
d)表达能力——准确地用文字、语言及行为，表达自己意图、观点及决策的能力； e)交际能力——与人友好交往、相处，不断扩大自己社会关系网的能力； 3)专业能力：
a)学 历——以获得的最高学历证书为准。考评得分按博士、硕士、本科、专科、中专（高中）依次减少；
b)业务知识——对所任职位所需的专业知识以及相关知识掌握的程度； c)专业经验——按参加本职工作的实际年限计算；
d)职务技能——对本职工作必须的技能和技术掌握的程度； 2.工作态度
1)出 勤 率——以打卡或部门考勤记录为准。按缺勤天数与应出勤天数之比计算；
2)勤奋好学——工作积极主动，能认真及时地做好本职工作和完成上司交办的临时性任务；不断学习新知识和善于取人之长。积极认真参加公司各类培训，且考核成绩优异；
3)理性公正——勤于思考和准确判断，说话办事严谨认真，大公无私，善于克制自己；
4)自信负责——对工作始终充满信心和热情，有强烈的责任感，能大胆向公司建言，提出合理化建
议。并对自己的言行举止敢于负责；
5)团结协作——与同事能友好相处，不计较个人得失，主动帮助和协助同仁完成相关任务； 6)遵章守纪——因工作突出而受到公司表彰或因违章违纪而受到的过失处罚情况。
3.工作业绩
1)工 作 量——承担和完成工作的多少；
2)工作质量——操作过程的正确性及工作结果的有效性； 3)工作效率——按时、提前或超期、未能完成工作的情况；
4)工作改进——采用科学合理的方式，不断地改进和完善工作方法及流程，提高工作效率和质量； 5)工作达成率——计划或临时性工作中，未完成数与额定数之比；
6)市场发展—— 主要指市场营销人员在考评期内发展新客户的数量、新增业绩或业绩达成情况； 7)市场维持—— 积极有效地跟进新客户和业务，遇到问题能及时、妥善地处理。确保新客户和新业
务稳定和新业务的顺利进行； 4.团队管理
1)出勤率——以团队的月出勤率的平均数为准；
2)违纪率——团队除缺勤以外违规、违纪的总人次与团队总人数之比； 3)获奖率——团队获公司及以上奖励的总人次与团队总人数之比； 4)工作达成率——计划或临时性的工作中，未完成数与额定数之比；
5)培训指导——有计划地对属下进行有效培训，并在工作中予以积极指导，以不断地强化培训效果； 6)统筹安排——能有效地调配和使用各类资源，带领和组织属下员工，卓越地完成有关工作；
行政人事部将根据不同岗位的职位要求，对以上考评要素赋予不同的评估权数，并编制出相应的绩效考评表，供大家考评使用。
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绩效考评制度
三、考评激励
1.绩效分数
1)标准分——绩效考评实行百分制，标准满分100分；
2)加
分——凡在工作中有特别贡献者，如销售业绩突出、提出合理化建议被公司采纳，优化操作流程或材料为公司节约成本开支、积极工作，刻苦钻研等，被公司通报表彰或获得各类奖项者，可由本人或其部门负责人申请，经行政人事部审核报总经理审批同意后，均可为其考评结果加分； 3)减
分——凡在工作中有重大过失给公司造成名誉和经济损失或在员工中造成不良影响，被公司通报批评或处罚者，行政人事部将根据具体情况对其考评结果进行减分处理； 2.考评等级及奖金系数
1)特级绩效——考评分在100分以上者，绩效奖金系数x=1.7~2； 2)优秀绩效——考评分数在90~99分者，绩效奖金系数x=1.3~1.7 3)良好绩效——考评分数在80~89分者，绩效奖金系数x=1~1.3； 4)中等绩效——考评分数在60~79分者，绩效奖金系数x=0.5~1； 5)较差绩效——考评分数在60分以下者，绩效奖金系数x=0~0.5。3.绩效奖金的计算
1)季度绩效奖金=标准年薪×b%×70%÷4×x 其中b%为绩效基金比例（各级别职位的绩效基金比例详见《薪酬制度》第二条第4款），70%为季度绩效基金在总绩效基金中所占比例，x为绩效奖金系数。将根据以上季度绩效奖金计算结果，于每个季度首月的15日发放上个季度的绩效基奖金；
2)绩效奖金=标准年薪×b%×70%÷4×0.7x 根据以上计算公式计算出每个人的绩效奖金。其中70%随本年末月薪资和第四季度的绩效奖金一起发放，其余30%滚入次年绩效奖金，以此类推。
四、绩效考核培训
1.培训对象
公司所有在职员工 培训导师
行政人事总监
培训内容
1)绩效考评制度；
2)绩效考评的评分原则和方法 3)绩效考评表的使用；
培训要求
所有员工必须在参与了绩效考评专项培训后，方能参与对他人的绩效考评。
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绩效考评制度
五、绩效考评工具
绩效考评表（手工操作考评）
为使公司的绩效考评工作尽量地规范化、标准化，公司将在绩效考评实施之初，使用公司统一编制的绩效考评系列表格，对不同岗位的员工进行绩效考评。
1)2)3)4)5)6)一线员工绩效考评表（附表一）行政人员绩效考评表（附表二）技术人员绩效考评表（附表三）市场人员绩效考评表（附表四）管理人员绩效考评表（附表五）员工转正考评表（附表六）
绩效考评系统（网络化程序考评）
公司将根据绩效考评的实施情况及总结出来的适合本公司绩效考评的经验，组织技术人员配合行政人事部开发出一套科学的、简便易行的网络绩效评估系统。届时，大家只需要输入自己的用户名和密码，登录绩效考评系统，花少量的时间，点点鼠标，即可轻松完成自己的绩效考评任务。
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绩效考评应当被废除吗? 篇3
备受诟病的绩效考评
沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔提出，绩效考评的目标往往是相互冲突的：从员工的角度，他们寻求的是坦诚和有用的回馈，但是他们也知道，如果不利用绩效考评的机会来提升绩效，就可能无法获得最大程度的奖金或加薪。此外，偏见也会对绩效考评流程造成影响，这些偏见可以是微妙的，也可以是公开的。比如，有些管理者倾向于给那些由他们招聘进来的员工较好的绩效考评分数，还有一些管理者会以组织方针为导向，或者受到“老谋深算”的员工的影响。最后，在人力资源部门的支持下，部分绩效考评只专注于完成考评任务，达到“100％的合格率”，而不是专注于考评的品质。
加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔·卡波特对绩效考评也有异议：“绩效考评破坏了老板和员工之间的信任关系，对公司造成时间、人力及资金方面的巨大浪费。接受考评的员工在向公司提供结果之前，会担心如何取悦他们的上司。”此外，绩效考评还导致员工不敢说出他们发现的问题，因为这样可能会影响他们的职业前途和薪酬福利，他举例说，“丰田汽车、英国石油公司及日本的核反应堆”，这些公司的员工都对他们公司的产品问题非常清楚，但是他们都没有付诸报告，这正是员工与管理层之间的信任缺失所致。
也有人认为，绩效考评鲜有真实的对话，在这个高度程序化的仪式中，人们背诵着千篇一律且毫无悬念的台词，机械地走走过场。
必不可少的绩效考评
尽管各方对绩效考评都有不满，但几乎没有专家建议废除绩效考评。据Sibson咨询公司调查显示，全面的绩效管理流程绝对是至关重要的，这个流程的重点是目标设定、回馈、辅导以及对公司的绩效期望的明确表述，事实上，绩效优异的公司都在使用这类绩效考评。
虽然有些公司试图废除绩效考评，但仍然是有底线的，这些考评以某种形式在公司文化中发挥不可缺少的作用。在运行人力资源体系、对员工进行奖励时，不采取某种形式的绩效考评是不太可能的。
无论绩效考评系统怎样运作，沃顿商学院管理学教授约翰·保罗·麦克杜菲说道，“让所有人皆大欢喜是不可能的。但是如果你忽视或废除它，那后果一定会是极其严重的，将会导致偏见和职场政治，还会营造出职场的玩世不恭氛围。这样就会破坏某种理念，这种理念就是：任何重要的绩效都是能够得到嘉奖的。”
非典型绩效考核
既备受诟病，又必不可少，公司该建立怎样的绩效考核呢?事实上，在关于如何改进绩效考评的讨论中，几乎每次都会提到频繁回馈的重要性，以下介绍几种以回馈为核心的非典型绩效考核。
借用Rypple系统
Rypple是一家社交软件公司，公司的产品旨在说明人们持续分享回馈并提供辅导。目标员工是千禧世代(出生于20世纪70年代末和90年代初之间的一代人)，因为在这代人成长过程中，回馈是学习的途径，通过获得回馈来帮助改进。运用这款软件，高层管理者也能从回馈中获益。例如，首席执行官想要了解他们的立场，想要针对他们的策略、表现及需要开展工作的部分提出问题。因为人们是否会在辅导干预过程中改进，最重要的决定因素在于他们是否不断请求获得周围人的回馈。
Rypple系统的基本原理是让员工获取匿名回馈，这些回馈只对该员工公开，而不会让他或她的经理或人事部门知道。而且回馈是在“小圈子”里实时完成的，这样便于员工根据回馈意见立即采取行动。该系统还包含酬谢理念，对工作出色的团队成员表示感谢和嘉奖，这样直接能够提高员工的积极性。该系统的第三部分就是辅导，一个优秀的管理者应当是一个优秀的导师。包括设定目标，通过一对一的合作交流来说明员工实现这些目标。
以“预”换“考”型
卡波特提出绩效预评而不是考评，他对绩效预评的定义是，在还有时间取得良好结果的时候进行的讨论。他建议公司“通过让老板参与其中来改变职场政治，老板的工作是确保每份直接报告都获得成功；为了确保这一点，他们的评价就应当和他们的直接报告一模一样。”他提议建立起员工和老板之间的对话管道，“确保他们从对方那里了解到各自想要的东西，以实现最佳的结果。”卡波特说道，老板创造的衡量指标往往是武断的，下属员工将不再是为这类衡量指针负责的唯一对象。相反，老板们将会接受培训，了解如何进行真正的管理。
亲民政策型
还有一种完全不同的管理参与，麦克杜菲提到了美林证券的一位高层管理者，他与重要主管进行定期交流，对公司内部的优秀人才进行盘点。“他想要为这些人才寻求机会，”麦克杜菲说道，“他认为，让员工们感觉到有高层人员定期在考虑他们的发展前途，这是一件好事。这表示员工得到了重视。”
平民政策型
职场专家兼作家丹尼尔·平克提出，绩效考评应当由同事来完成。他举了一家美国大型工程公司的例子，这家公司允许员工在任何时候给同事50美元的奖金，而不是来自老板每年提供的嘉奖，“老板未必会记得你的光荣事迹，这些奖金虽然不多，但是能让同事们立刻感受到对其出色工作的认可。”这样可以打造一种职场环境，使得回馈“能够定期地在枯燥乏味的职场生活中涌现出来”。根据平克的报告，2010年，这家工程公司的员工互相给予了将近2000美元的奖金。
全方位型
其他的非传统绩效考评支持者提出了一种全方位回馈，根据这种回馈流程，对员工进行绩效考评的不仅仅是他们的上司，还包括他们的下属和同事，适当时，还包括他们的客户和供货商。此种回馈通常是匿名的，其目的是让更多的评价者参与回馈。
强制排名型
另一种方法是强制排名。“如果你关注的是员工对绩效评估的抱怨，那是因为你总想给所有人A+，”比德维尔说道。强制排名杜绝了这种情况的发生。但问题是，“强制排名滋生了许多同行竞争。此外，由于需要在一大批人员当中进行，从这个角度来看，强制排名具有一定的政治色彩。”此外，很多人都认为自己高于平均水平，当有人告诉他们不是时，他们总是拒绝接受，由于绩效评估通常要求有半数员工的评分低于平均水平，这就会对员工的自尊心构成威胁。最后，员工往往就不理会这些评分。
绩效考评制度 篇4
在企业中, 员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。直接对员工工作结果的考评, 是绩效考评的最基本部分, 在国外被称为“任务绩效考评”。实际上这种理解并不全面。绩效考评是指企业在一定时期内, 针对每个员工所承担的工作, 根据人力资源管理的需要, 应用各种科学的定性与定量方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。其实, 早期的绩效考评多是围绕员工的工作结果而进行的, 随着企业的发展, 为了更全面的认识和开发人力资源, 也为了更合理的满足员工多样化和多层次的需求, 绩效考评的内容逐渐延展到影响员工工作结果的行为、表现和素质。对一个现代企业而言, 只有基于对绩效含义全面理解而进行的考评, 才便于其引才、识才、用才和塑才。
1 要科学地确定绩效考评的指标体系和考评指标
选择和确定什么样的绩效考评指标是考评中一个非常重要的问题。通常, 企业所采用的绩效考评指标一方面是生产经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。
绩效考评中往往包括“德”、“能”、“勤”、“绩” (在一些特殊岗位, 应当将“体”也纳入考评内容) 这几项内容, 这似乎已经成为天经地义的“规范”, 但由于各企业具体情况的差异, 体现“德”、“能”、“勤”、“绩”的内容肯定不会一样;另一方面则渗进了考评指标体系设计者的个体认识因素, 因此一定要合理确定绩效考评体系和考评指标。
2 要合理确定绩效考评周期
所谓考评的周期, 就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考评是为了续签聘用协议, 则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致;事实上, 绩效考评周期还与考评指标类型有关, 考评类型有两大类:一是任务绩效考核指标, 二是周边绩效考评指标。不同类型的绩效考评指标也考评周期也不一样。对于任务绩效考评指标, 可能需要较短的考评周期, 例如一个月。这样做的好处是:一方面在较短的时间内, 考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象, 能够做到客观公正的考评。如果都等到年底再进行考评, 恐怕就只能凭主观印象了;另一方面对工作结果及时进行评价和反馈, 有利于及时地改进工作。对于周边绩效 (关于人的行为、表现和素质的绩效) 考评指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考评, 例如季度、半年或一年, 因为这些因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间考查和必要的推断才能得出结论, 但是, 企业应在平时进行一些简单的日常行为记录, 以作为考评时的依据。
3 要分层设定绩效考评维度
绩效管理体系中考核方法的选择, 是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里, 由于已经形成了良好的绩效考评的文化, 诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法, 可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业, 机械的套用上述办法, 很容易使考核过程成为考核者与被考核者的游戏, 例如填表游戏, 既不能真正发挥提高绩效的作用, 还可能使员工与主管之间产生矛盾, 影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计, 应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。因此考核办法的选择应当设定绩效考评难度, 企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评, 比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考评工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考评的公平公正, 这一层次的考评适宜采取360度考评。企业技术人员、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜, 正确界定绩效考评重点, 确保员工的充分参与, 并纳入到绩效沟通的过程中。这样做有一个好处就是, 员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对, 从而减少了员工的戒备心理。同时, 员工在沟通中已经认可了考核办法, 使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
4 要认真组织绩效考评面谈
需要补充强调的是, 绩效考评本身不是目的, 而是一种手段, 因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。我国企业在实际绩效考评过程中, 大多忽视了考评面谈这一环节。在一些企业里存在这样的现象:要么就是考评时轰轰烈烈, 人、财、物力在所不惜, 但考评结果出来后便悄无声息, 无论员工绩效好坏, 所获待遇一个样。或者将考评结果公布后, 执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁, 不计后果;考评完后相安无事, 结果谁也不知道, 考评纯粹成了走过场。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做, 否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用, 是考评目标达成的过程, 同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。
5 要正确认识做好企业考评的重大意义
员工绩效考评决非一日之功, 不能一蹴而就。实践中, 有不少曾经认真做过绩效考评的企业, 后来都半途而废, 再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因, 不外乎两条:一是抱怨考评实在不好做, 要达到公开、公平、公正就更难;二是考评是一件得罪人的事, 只能是装门面, 不能动真格。显然, 类似这种考评制度不能真正体现考评的意义。
6 科学合理的绩效考评的重要意义
其实, 科学合理的绩效考评, 对企业和员工都具有十分重要的意义, 最突出的意义表现在: (1) 绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会; (2) 员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况; (3) 绩效考评有利于多种人群之间的沟通; (4) 员工绩效考评有利于推进企业目标的实现, 可见, 问题不在于企业或员工需不需要绩效考评, 因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评, 员工规划自己, 满足实现自我的需要也期待着绩效考评。
7 坚持考评制度是搞好企业绩效考评的一大法宝
公司绩效考评管理制度 篇5
一、绩效考评目的为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。
二、绩效考评原则
1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。
3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。
4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
三、绩效考评对象
1、部门：公司各职能部门；
2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上(含)、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月(含)以上的人员。
四、绩效考评机构与职责、各部门分工
1、公司成立考评工作领导小组(共8人)：
组长：总经理
成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理
2、职责
(1)组长具体职责如下：
a)负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的目标责任书。
b)负责审批直接分管部门目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。
c)审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月“直接上级”对象的考评工作；最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。
(2)各成员具体职责如下：
a)根据绩效考评管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考评工作的顺利进行。
b)负责审核所分管部门设定的目标，审批目标分解及各项考评指标和评价标准的制定，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的目标责任书。
c)按程序完成每月作为“直接上级”对象的考评工作，审查分管部门被考评对象考评结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。
3、各部门分工
(1)人力资源部负责拟定公司绩效考评管理制度和修订工作，提供绩效考评的工具和方法，组织、开展绩效管理培训工作，引导和督促各部门绩效考评工作的实施；同时，协助有关部门处理员工绩效申诉，建立绩效管理档案和进行公司绩效考评管理工作的分析与总结。
(2)公司各部门第一负责人负责本部门目标的设定并与公司签订目标责任书，根据目标，分解部门每月目标并执行，接受公司组织的绩效考评管理工作，如实的申报各类考评数据；建立并完善本部门的绩效考评指标和评价标准，合理制定部门内部各班组、岗位的绩效考评量表并按照公司绩效考评办法执行考评工作。
(3)员工是绩效管理的参与者，参与绩效考评量的制定，并按要求完成绩效考评的各项指标；对绩效考评工作的不足提出意见或建议。
五、绩效考评方式及流程
1、考评维度设计：考评维度是对考评对象进行考评的内容。具体设计如下：
(1)部门考评维度包括业绩目标和职能部门服务指标等两个维度。业绩目标：指根据部门职能和公司要求对各部门设定的各项考评项目；职能部门服务指标：指各部门根据部门职能，需服务公司其它部门所设定的各项考评项目。
医务人员绩效考评特点研究 篇6
关键词：绩效考评；医院；医务人员
一、绩效考评概念界定
绩效考评的概念同绩效定义一样，并没有统一的说法。在我国，有些学者认为绩效评价又称为绩效评价、绩效评估、绩效考核，是根据一定的考评标准并采取相应的考评方法，对评价对象的工作完成情况、职责的履行程度、个人发展情况以及组织运转的效率进行考评， 以获得其工作效果以及组织目标完成情况[1]。还有一些学者认为，绩效考评应包括绩效考核和绩效评价，是两者的综合反映。绩效考核是定量分析，它通过客观考核基础对绩效评价提供事实依据，而绩效评价则是对绩效考核的结果进行描述以及运用以确定绩效的高低，来做出评价并提出相应改进措施。
绩效考评的因素主要包括考评主体、考评客体、考评周期、考评方法等。其中，考评主体是多维度的，可以包括直接主管人员、同事、下级、顾客和自我；而考评客体即为被考评对象；考评周期一般在半年或一年一次，甚至可以季度一次；常用的考评方法有图表（尺度）考评法、关键事件法、行为锚定等级评价法、强制分布法、关键绩效指标法和平衡计分卡法等。
二、医院绩效考评特点
医院绩效评价是指通过科学的原理和系统的评估方法，对医院、科室以及员工承担的工作任务完成状况和效果以及对医院价值或贡献进行的评价和考核。医院绩效评价的实质是通过评价考核的实施，为医院管理决策提供重要依据，以实现医院战略性工作目标。
绩效考评不仅是医院绩效管理中的重要环节，也是考核公立医院运营的关键环节。由于医生工作的复杂性、评价指标的不完整性、评价值的模糊性以及工作成果难以量化等特点，合理有效地对医生进行绩效考评有着相当的难度。最直接的困难就是缺乏相关考评标准和相应指标体系。而对于如何确定考评标准以及建立合适的考评体系，首先应该客观的分析医院绩效考评特点。
JCI是目前国际上应用最广泛的医院评审专用标准，其包括以病人为中心的标准和医疗机构管理的标准两个部分。可以归纳为就医环境、诊治规范、职业素质、医疗设备、科普教育和运行机制等6个一级指标。郑大喜（2009）认为医院应以病人为中心，并从专业化程度高、工作强度大、拥有医疗决策优势和特殊干涉权、医疗内容的非标准化、委托代理关系以及职业风险系数高等六个方面指出，医院绩效评价指标应从“经济考核”回归到“专业考核”，并让患者参与到绩效考评中来，提高绩效考评的公平性。吴晶（2014）从医院的发展方向出发，将战略目标分解为技术类关键绩效指标、质量类关键绩效指标和效益类关键绩效指标，更多地侧重于任务绩效。
医院属于特殊的公益性质事业单位，拥有着很多高精尖技术人才，因此，建立合理的医院绩效考评体系不仅关乎医生的个人利益，也关乎着整个社会导向。首先，医院是非盈利事业单位，具有很强的公益性质。在考评中应强化社会公益效益，弱化经济考评指标，将社会效益同患者治愈效果以及满意度作为考评医生绩效的主要方面，把重点从经济收入转移到提高技术和改善服务上来。二是工作成效不能简单地用结果和时间叠加起来，像一些公共性、基础性以及普及性的工作，很難在短时间内看到成效。三是医务专业工作差别很大，必须具有较强的考核针对性，对不同岗位工作进行分类考核。基于以上3个特点，在确定医务人员考评标准时，不能片面追求量化的考评指标，还应充分考虑医院绩效考评的特点。
三、医务人员绩效考评特点
医务人员绩效考核可以定义为：医院在既定的战略目标下，运用设定的指标和标准，对医务人员一定时期的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对医务人员未来的工作行为和工作业绩产生正面的引导。方海燕（2013）从医生工作的复杂性、评价指标的不完整性、评价值的模糊性以及工作成果的难以量化几个方面入手，用证据推理的方法对不确定环境下的医生绩效建立了考评体系。刘万利（2014）认为医生是临床、教学和科研一体的职业，绩效考核不仅应从这三方面着手，还应更多关注病人的医疗质量指标。现有的绩效考评标准，很多是建立在生物医学模式基础上的，主要体现在就诊人次、床位利用率、手术台次、科研成果、论文数量、新技术开展情况等方面。在绩效考评时，往往过多偏重于量化指标，即功利性指标，而医学的社会事业性质、医学的社会目的和价值很少被考虑到。久之，则会出现在绩效考评量化指标不断提升的同时导致的患者不满意率和医疗纠纷事件增多的现象。
在制定医生绩效考评标准时，还需要综合考虑医务人员的工作特点。医生作为一种能够救死扶伤的特殊职业，从业人员都是专业技术人员，而这些人员的的劳动几乎都为脑力劳动，需要极强的思维处理能力，在分析诊断决策病例时很难被外部全部感知和测量，劳动成果的评价具有很强的软性特征。医务人员具备如下工作特点：1.专业化程度高，技术性强；2.工作强度高，心理压力大；3.拥有医疗决策优势和特殊干涉权；4.医疗内容的非标准化；5.委托代理关系；6.职业风险系数高。这些工作特点不仅强调了医生的个人能力，也强调了其作为医生为减轻患者痛苦的职责，患者救治率很重要，但患者满意度和参与度同样重要。
评价一个医生的劳动价值的大小，不是看这个医生是否为专家教授或名医，也并不是看医生为医院带来了多少的经济流入，而是要看医生能为患者解除多少病痛。因此，不仅要树立以医生技术提升为取向的绩效观，还要树立以患者为取向的绩效实践，既要量化考察具体救治指标，还应全面建立以患者参与为中心的相关制度，同时运用患者调查以及满意度测评等多种方式定期征询患者对医院和医生工作的意见和满意度，以此作为医院绩效评价的重要参考依据。
参考文献：
绩效考评制度 篇7
随着知识经济时代的到来和市场竞争的不断加剧, 更多的企业认识到人力资源管理, 特别是与人力资源管理各个方面都密切相关的绩效管理在企业管理中的重要性, 而绩效考评作为绩效管理中重要的工作环节, 已经逐渐成为企业管理中的热点问题。以“世界烹鸡专家”著称的肯德基, 之所以能够在包括中国在内的全球范围内取得如此的成功, 与其完善的人力资源管理系统密不可分。本文通过“神秘顾客制度”在肯德基绩效考评过程中的应用, 分析其优缺点, 以供其他企业在管理方面借鉴。
一、肯德基的“神秘顾客制度”
“神秘顾客”方法最早是由肯德基、罗杰斯、诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等一批国际跨国公司引进国内为其连锁分部进行管理服务的。所谓神秘顾客制度, 是指安排隐藏身份的研究人员, 以一个普通消费者的身份, 应企业要求去其各门店体验特定服务或消费特定商品, 并完整记录整个购物流程, 通过实地观察体验, 了解产品在市场上的受欢迎度及清洁、服务和管理等诸多方面的问题, 以此测试整个公司的服务水平和销售状况等的制度体系。
作为一个全球化跨国公司, 肯德基管理着遍布全球100多个国家的11 000多个连锁店, 而确保它们能高速流畅运转的, 正是这一“神秘顾客制度”。肯德基的神秘顾客, 主要是从社会上招募一些整体素质较高但与肯德基无任何关系的人员, 通过相关的培训或介绍, 使他们了解肯德基产品质量、服务态度、卫生清洁等方面的标准, 以此监查全球各地各分店的具体执行情况。在具体招募神秘顾客的过程中, 每个餐厅的接待员对经常光顾本餐厅的顾客发放神秘顾客邀请卡, 根据一定比例的初步筛选后送交总公司, 后经总公司随机或选取一定数量的顾客而产生。如果有幸成为肯德基的神秘顾客, 将会收到肯德基寄送的顾客邀请卡、神秘顾客相关培训资料及其联系方式等详细介绍, 帮助你尽快胜任神秘顾客的角色。
由于这些“神秘顾客”事先无法识别或确认, 而且对餐厅的考察没有时间规律, 这就使各餐厅的经理、员工时时感受到某种压力, 丝毫不敢疏怠, 不折不扣地按总部的标准去做, 从而提高了员工的责任心和服务质量。由于“神秘顾客”身份的特殊性, 故通过这种调查方式能真实、准确地反映出餐厅存在的实际问题。
二、肯德基“神秘顾客制度”绩效考评的特点
肯德基实行的“神秘顾客制度”作为一种绩效考评的工具, 并不是从其创立之初就有的, 而是随着企业的不断发展, 为了适应日益激烈的市场竞争而产生的。
(一) 个人绩效考评与团队绩效考评相结合
根据绩效考评的考评客体划分, 绩效考评可以分为对个人的绩效考评和对团队 (组织) 的绩效考评。肯德基的“神秘顾客制度”在具体实施过程中, 既考虑到团队工作的结果和能力, 同时又注重对员工个人工作努力的认同和反馈。
成就感是人的最高需要。一个优秀的员工, 总是希望他的努力能够得到上级的赏识, 相反, 不努力的员工则希望在工作中滥竽充数而不被上级发现。为了有效避免因个人努力未得到认同而产生的懒散现象, 对员工个人的绩效考评是解决问题的有效方法。肯德基在对“神秘顾客”制度的考评设计中, 充分根据不同工作站员工的工作职责制定考评标准, 具体涉及到“当您到达柜台前, 服务员立即会招呼您”、“产品温度符合您的期望”等细节。通过“神秘顾客”的用餐反馈, 可以准确、公正地评价每位员工的工作表现, 不仅避免出现工作懒散的现象, 而且大大激发了优秀员工的工作动力。
对团队绩效的考评, 要求团队的成员不仅在各自的岗位上完成自己的工作, 还要在整个团队的层次上肩负一定的责任。肯德基团队绩效考评中, 以总公司全球推广的服务方案“CHAMPS——冠军计划”为考评标准, 根据“神秘顾客”用餐经验的反馈, 总公司每个季度会对餐厅的CHAMPS通过分数量化体现, 依据结果给予相应的奖励或惩罚。对餐厅的奖励和惩罚, 其对象是每个连锁店中, 从餐厅经理到每个工作站的员工所共同构成的整体团队, 无论是功还是过, 都切身到每个员工。通过团队绩效考评, 能够使员工认识到团队的问题并共同努力解决问题, 既提高了员工的团队自豪感和归属感, 同时也增强了团队的凝聚力。
(二) 绩效考评标准具体准确
“神秘顾客制度”作为一种绩效考评工具, 主要考评对象即餐厅的工作人员, 由于具体的工作内容和性质不同, 考评标准的设计也不同。
在肯德基, 所有工作主要划为四大分区:厨房区、总配区、柜台区和大厅区, 每个工作站的工作性质和内容不同, 员工的岗位要求也有所不同。肯德基“神秘顾客制度”在设计绩效考评表格和标准时, 充分分析餐厅每个岗位的工作说明书, 制定出具体、明确而又合理的考评标准。在“神秘顾客”用餐反馈表中, 不仅针对不同工作站设置不同工作标准, 同时将标准具体化。如厨房工作站和总配工作站, 作为肯德基最重要的食品制作场所, 根据员工主要工作职责, 产品的外观、味道、份量、温度都作为对员工的考评内容;柜台工作站, 是肯德基产品的销售场所, 会在“当您到达柜台前, 服务员立即会招呼您, 服务态度主动有礼貌, 整体仪表干净整洁”, “服务员向顾客重复点餐内容以保证不会搞错产品, 您点餐结束后1分钟内就可以得到所有的餐点”等细节方面加以考评;大厅工作站, 大厅作为就餐区是顾客接触最多的地方, 顾客用餐经验的70%来自于用餐时的环境, 包括桌椅、地面、洗手间、灯光、温度以及背景音乐等, 因而在考评标准设计中注重“就餐区域地面、桌子清洁无垃圾, 提供给您用餐的托盘清洁无破损, 餐厅内设施、灯具、桌椅维护良好”, “音乐音量、空调温度不会让您有不舒适的感觉”及“洗手间/洗手台内各种设施都能正常使用”。具体明确的绩效考评标准, 不仅能够使“神秘顾客”准确地对肯德基各工作站员工作出评价, 对员工来说更加明确了自身的工作职责并认真执行, 为餐厅提供优质的服务提供了保证。
(三) 考评结果客观公正
由于现在企业中岗位的复杂性, 仅仅依靠上级对员工的观察很难对员工作出准确全面的绩效考评。肯德基的绩效考评体系中, 采用360度考评方法 (也称为全视角考评或多个考核者考评) , 即由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者, 从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评, 充分保证考评结果的全面性和准确性。
由于肯德基所处的服务密集型行业, 员工与顾客接触较多, 在工作中推行客户考评不失为一种好办法。肯德基的“神秘顾客制度”就是将顾客作为整个360度考评中的一部分, 以客户的身份担任考评者, 对员工的服务进行考评。尽管顾客并不完全了解员工工作的标准和职责, 但他们作为接受服务的主体能从服务对象的角度考虑, 从而能对员工的考评提供非常有用的信息。而且, “神秘顾客”是从就餐顾客中随机抽取选出的, 与餐厅和员工没有任何关系, 在考评过程中不带有任何偏见, 因而考评结果也会更加客观公正。由于“神秘顾客制度”从顾客的角度来评价员工的工作, 公司可以获取到许多管理人员忽略的问题, 从而提高企业的服务水平和质量。
(四) 绩效反馈面谈及时明确
绩效反馈是绩效考评的重要环节。仅仅完成绩效考评并不能达到让被考评者改进绩效的最终目的, 还需要通过绩效反馈面谈进行下一步沟通, 使被考评者清楚、明确地了解自身存在的不足, 并有效地将管理者的期望传递给被管理者。绩效反馈面谈能否顺利进行, 决定着绩效考评的效果及其激励、奖惩等后续行为的发挥。
肯德基的“神秘顾客制度”要求顾客在用餐后尽快将考评结果进行反馈, 总公司会直接把反馈结果以邮件形式回复到具体的餐厅。如此迅捷的反应, 能使餐厅经理及时了解考评结果, 并第一时间与其员工进行反馈面谈, 在问题并不严重时给员工以善意的提醒, 不仅能使员工更加容易接受, 还能够避免将问题积攒到一起, 导致某些问题的进一步恶化;同时, 对于考评结果中顾客的积极评价, 餐厅经理可以及时告知员工并进行相应的奖励, 使员工认识到自己工作中的闪光点, 从而进一步激励员工做好今后的工作。另外, 通过有效的绩效反馈面谈, 员工可以清楚地认识到其工作中的优秀或不足的具体方面, 从而能够虚心接受。及时明确的绩效反馈面谈, 能够使管理者和被考评者达成一致的看法, 既使员工认识到了自己的闪光点, 又明确了自己有待改进的方面, 通过商定, 制定相应的绩效改进计划, 使绩效考评结果能够得到充分的利用。
三、肯德基“神秘顾客制度”绩效考评存在的问题
(一) 考评者缺乏专业化的选拔和培训
考评者在对工作人员进行绩效考评之前, 首先应该具备一定的专业技术技能, 对员工工作的标准和目标要有一定的了解, 熟悉员工工作的基本环境和基本流程, 对考评标准有相对整体的把握, 并能根据不同情况作出相应的调整。
由于肯德基的“神秘顾客”是随机产生的, 产生的依据主要是根据顾客自己填写的资料 (诸如年龄、学历等) , 公司无法确认这些信息的真实性, 也就无法确定“神秘顾客”能否满足公司的基本要求。此外, 这些“神秘顾客”相对于肯德基员工而言对肯德基的整个运营体系并不熟悉, 并没有全面了解访问过程的内容、评判的标准和问卷填写的规则等注意事项。他们在对员工进行考评时, 主要是以肯德基公司发放的“用餐经验反馈表”为依托, 在整个考评过程中缺乏专业、系统的培训。因而, 在考评过程中往往根据个人主观经验或者看法作出评判, 有时甚至还容易受个人情绪的影响, 难免出现考评反馈不负责任、不公正, 考评结果存在偏差的情况。部分肯德基员工认为, 他们并不反感真实的神秘顾客成绩, 可是不负责任的神秘顾客让人气愤, 标准不一、不了解标准、缺少培训、缺少公平都是现在“神秘顾客”存在的问题。
(二) 考评反馈问卷过于冗长
作为肯德基的“神秘顾客”, 会收到来自肯德基总公司制定的用餐经验反馈表, 其中具体、详细地列出了顾客在考评员工和餐厅时各方面的考评事项, 从餐厅门口到前台;从产品质量温度到餐盘的清洁;从大厅到洗手间, 每一项都分类列出, 如此多的考评标准, 使“神秘顾客”到餐厅就餐变成了顾客的一种工作。另外, 肯德基在回访“神秘顾客”的用餐反馈时, 接线员纵然礼貌热情, 但将问卷从头到尾详细询问的做法, 每个电话动辄十几分钟甚至更长, 使整个回访过程既耗时又繁琐。因为有如此多的弊端, 越来越多的“神秘顾客”放弃了这种身份, 使“神秘顾客制度”对员工和餐厅的考评无论从频率还是从质量等方面都大大降低, 直接影响了最终的考评效果。
(三) 考评要求过于严格
由于“神秘顾客”来无影、去无踪, 而且没有时间规律, 这就使餐厅里从经理到员工时时都感受到某种压力, 以致于丝毫不敢疏怠。肯德基的一位普通员工就曾经表示, 他知道公司的神秘顾客制度, 因此在工作中格外小心, 生怕一不留神被神秘顾客抓到把柄影响自己的绩效考评。俗话说“金无足赤, 人无完人”, 每个人在工作中都难免会出现错误或偏差, 而“神秘顾客制度”却要求员工时时刻刻保持最佳的工作状态。同时, “神秘顾客”出现的不定期性, 也使得考评结果包含一定的偶然因素和不确定性, 势必会对最终的考评结果产生一定的影响, 易使员工对考评结果提出质疑, 产生认为考评不公正的想法。这种制度的推行, 虽然能够有效地避免员工在工作中钻空子和偷懒等行为, 但却给员工带来了时时刻刻的压迫感, 使员工总是处于紧张的工作状态之中, 既不利于公司营造一个相对宽松的工作氛围, 也会影响到员工对企业文化的认同感和企业归属感的建立。
四、结语
随着全球经济一体化, 同肯德基、摩托罗拉、诺基亚等国际跨国公司一起进入我国的“神秘顾客制度”, 在企业进行绩效考评时, 能够及时发现企业现行服务中存在的问题, 提升企业服务质量水平, 同时在调动员工积极性等方面具有积极的作用。但我国企业在引进神秘顾客制度时, 应与其他绩效考评方法相结合, 根据企业自身的特点作出适当的调整, 同时在调查表设计和对调查者培训等方面予以重视, 同时注意合理调配和更换调查人员, 对企业的服务进行不定期检查。总的来说, 神秘顾客制度的应用, 在企业实施有效绩效考评方面发挥重要的作用, 是企业提升自身服务质量, 改善服务环境, 加强员工沟通, 有效激励员工的有效工具。
摘要：绩效考评作为企业管理中的重要工作环节, 逐渐成为企业管理中的热点问题。通过对神秘顾客制度在肯德基绩效考评中应用的研究, 分析肯德基的神秘顾客制度在其实施绩效考评过程中的特点, 并根据实际情况提出其存在的优点和不足, 以供企业在管理方面借鉴。
关键词：肯德基,神秘顾客制度,绩效考评,特点,问题
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绩效考评制度 篇8
党的 “十八大”以来,党中央从坚持和发展中国特色社会主义全局出发,提出了 “党要管党、从严治党”、全面提升党的建设科学化水平的要求和 “四个全面”的战略布局。 伴随着 “四个全面”的战略布局的深入推进,社会利益格局正在发生重大调整。从公司内部来看,在企业改革过程中, 各层级的资源整合、人员调整、流程再造,带来利益格局的重大变化。一些基层党支部的工作有形覆盖和有效覆盖不够,党的组织功能和活力不强; 有的党组织围绕中心抓党建方法滞后、融入不够,服务中心、服务员工效果不彰等。如何发挥基层党组织的战斗堡垒作用、共产党员的先锋模范作用和领导干部的示范表率作用,是漯河供电公司党建和思想政治工作面临的一个重大挑战。
通过近年的探索实践,我们深切认识到,开展 “基层党建绩效管理考评”,是加强基层党组织建设、发挥党员先锋模范作用的重要 “突破口”,有助于充分发挥公司系统各级党组织政治、组织和群众工作优势、促进员工队伍和谐稳定、形成公司上下凝心聚力的强大发展动力,从而持续推动公司科学发展。
2主要做法
( 1) 着力构建责任网络。公司成立由党委书记任组长, 纪委书记、工会主席为副组长,政工、纪检、工会、团委、 新闻及各基层党组织负责人为成员的管理考评组织,把党纪工团宣等各项工作纳入统一的 “政工协同保障”体系,指导各基层党组织构建以党组织书记和专( 兼) 职政工干部负总责的责任网络,充分发挥党员干部党建任务和行政职责 “一岗双责”作用,促进党建工作协同高效开展,实现与企业中心工作同频共振。
( 2) 持续完善考评体系。围绕上级党组织年度重要工作部署,结合公司党委年度工作要点,在充分征求基层党组织意见、建议基础上,本着突出绩效考评可操作性和实效性的原则,及时修订、完善 《党建绩效管理考评实施细则》。 2015年修订后的 《考评细则》 包括党建基础工作、党风廉政建设工作、工会及民主管理工作、新闻宣传工作、奖惩考核五大部分,考核内容又细分为13个大项、53个分项、147条评分条款,基础分设定为200分数。考评工作实行动态管理, 做到月有考评、季有督导、半年小结、年终综评,通过细化量化工作目标,逐级分解落实责任,使党建工作由软任务转化为硬管理。
( 3) 丰富考评工作内涵。结合当前 “互联网+ ”的工作主旋律,发挥互联网平台的传播优势,建设专门的 “党建绩效提升管理考评”专题网站,并开设 “网上党校”专栏,发布党员教育 “十二讲”、党组织书记 “六课”等内容,每月突出一个主题、每季度组织一次测评,每半年进行讲评,并适时公布党员学习情况,进一步调动广大党员自主学习的积极性。深化 “手机党课”试点应用,以图文并茂的 “短信党课”方式向基层党员传递党的声音,报道党建信息,阐述党章党史,展示党员风采。利用班站会、党小组会等形式,组织党员讲学习体会、谈成长感悟,评身边好人好事,以小见大、以点带面,提升组织凝聚力和党员引导力,从而进一步丰富党建绩效考评工作内涵。
( 4) 发挥考评激励作用。每月由考评领导小组办公室( 包括政工、纪委、工会等各职能部门) 就专项工作完成情况进行考评,月度政工协同例会上专门通报,并在公司门户网站党建绩效管理专栏上以柱状图形式动态公布。每季度结合公司阶段性重点工作对各基层党组织进行抽检督导。年终考评结果与年度评先工作挂钩、与党员干部业绩考核挂钩。 同时,以电子政工简报方式主动发掘和展示各基层党组织工作特色亮点和实践经验,进一步完善常规工作不漏项、创新工作有新意,对比标准找差距,标杆引领创精品的政工协同闭环管理机制。
3取得成效
( 1) 加强基层组织建设。加强党组织建设是提升党建工作实效的基础。公司党委在13个基层党组织中全面推广实施党支部标准化建设工作,持续开展 “党组织结对共建” 和 “党支部党课观摩学习”等特色载体性活动,以 “结对共建、 取长补短、资源共享、共促发展”的工作模式,初步构建起 “常规工作不漏项、创新工作有新意、对比标准找差距、标杆引领创精品”的工作闭环管理机制。2014年,漯河供电公司 “党建绩效提升管理考评”工作入选漯河市基层党建 “创新实践典型案例”。
(2)提升党建工作实效。在加强党建绩效管理考评体系应用基础上,着眼于解决党组织和党员干部队伍中存在的薄弱环节,同步实施党建工作项目化管理,进一步整合基层党建工作资源,动员各方面力量积极参与,结合“三集五大”体系建设、打造“95598光明服务”工程、“三全”降本增效协同攻坚等重点工作,组织各基层党组织实施“党员绩效管理”“党员课题攻关”等30项党建重点项目和创新项目,做到实施一个项目、解决一个问题,培育一个典型、提升一项工作,以公司各项目标任务完成情况检验党建工作实效。
(3)构建创先争优长效机制。实施党建绩效管理提升考评,重在加强工作协同,重在突出工作全覆盖,重在彰显实效凝聚合力。实践中,基层党组织一些好的经验转化为长效机制,一批先进典型脱颖而出成为激励员工创先进争优秀的标杆。公司5个党支部分获河南省电力公司“电网先锋党支部”标兵和创先争优“季度之星”;公司党委荣获河南省“创先争优先进基层党组织”和“创先争优流动红旗”双项殊荣。
4工作启示
(1)党建绩效考核是规范基层党组织工作的抓手,是展示基层党建工作实效的平台,所以制订考核标准必须要重点突出、化繁为简、易于操作,同时还要能对党员干部的实绩进行全面客观的评价,将考核结果与评先评优和干部选拔任用挂钩,做到奖优罚劣,有助于形成一种压力机制、动力机制,促使党员干部形成创先争优的良好氛围。
(2)开展党建绩效管理考评,体现了党建工作“务虚工作务实抓,无形工作有形化”的特点。实践中,更需要从管理学角度,以“三结合”(即:定量考核与定性考核相结合,定期考核与不定期督察相结合,常规工作与重点任务相结合)加强过程管控。
(3)新形势催生新任务,要保持基层党建工作的活力,考核标准要及时修订完善,考评方式要适时改进,创新成果要注重推广。以“点面结合、取长补短、资源共享、共促发展”的工作模式,促进政工干部素质和基层党组织工作水平整体提升。
摘要：融入中心、服务大局是做好企业党建工作的出发点和落脚点,也是衡量和检验党建工作“效益”最根本的标准。围绕上级党组织提出的构建创先、争优、常态、长效机制和加强基层党组织建设的工作要求,漯河供电公司党委持续开展基层党建绩效管理考评工作,从构建责任网络、持续完善考评体系、丰富考评工作内涵、发挥考评激励作用四个方面入手,不断完善工作体制机制建设,将考核结果与评先评优和干部选拔任用挂钩,以考核促工作,以交流促提升,有效增强基层党组织和党员干部工作的积极性和主动性,确保上级党组织重大决策部署落实在基层,见效在行动。
关键词：基层党建,绩效考评,制度建设
参考文献
[1]许明辉.党建思想政治工作在企业发展中的作用分析[J].中国市场,2015(13).
绩效考评制度 篇9
目前在绩效考核评价机制存在的主要问题
(一)绩效考核过程中的激励机制缺失
目前,在我国公立医院绩效考核已经实行了多年,但是效果不是十分明显,难以起到激励作用。难以全面调动医护人员的“积极性、创造性”。只有从公立医院改革的大背景出发思考绩效考核的作用,平衡公平、公正和效率之间的关系,才能将公立医院在社会主义市场经济中的定位摆准。
一是没有从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准分级诊疗制度。医院的层级功能定位不清晰,没有形成一级首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。
二是如果想将绩效与薪酬联系起来,即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策,那么必须保证绩效管理系统可靠。而目前医院对医护人员的考核还局限于职称、教研、质量考核、占床、护理时数等,未把患者服务的数量、质量与个人收入、职业发展等挂钩,更没有产生足够的激励效应。
三是相关信息不公开、不透明。没有“让权力在阳光下运行”。若不能信息向全社会公开,并接受全社会的监督,就会有利益的牵扯,就会滋生腐败的萌芽。
(二)绩效考核方式脱离实际、只注重经济效益,失去了公益性的标准
医院管理者对绩效考核定位不准,仍持传统的考核观念来指导绩效考核,单纯按照科室收支结余比例来提取效益,在考核分配方式上仍主要依赖学历、职称、工龄等要素来评价绩效结果。这种考核分配制度虽在医疗改革初期起到了促进医院内部管理的作用,但随着公立医院公益本性的回归,且由于公立医院内设科室之间在岗位技术、劳动价值、风险程度甚至收费标准等方面存在较大差异,这种注重收益、脱离社会公益性的考核分配方式缺陷日益明显。
(三)由于用人没有自主权,使得绩效考核的最终结果流于形式
公立医院没有用人的自主权,导致医院多年来培养的技术骨干外流、新老技术骨干衔接不上,科室无法招来急需的岗位人才,只能采取合同聘任制。合同制员工在待遇和身份上与在编员工不同,使得其劳动积极性不高,服务效率下降,负面情绪加重,患者满意度下降。再加上,由于绩效激励机制不健全、不合理,用同一的考核指标来衡量不同岗位员工的业绩,导致医院“吃大锅饭”的现象严重。这些众多原因使得绩效分配上的不公平、不合理、不科学,是导致医务人员积极性不高的主要原因。
抓好绩效考核导向和方向盘,是提高绩效考核的关键
(一)绩效考核要发挥导向作用和方向盘作用
要以贴合医院发展的考核评价为抓手,全面推进公立医院改革,明确办院方向。首先是建立以公益性为导向的考核评价机制,突出公立医院机构的功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理和成本控制以及社会满意度等,定期组织公立医院机构继续考核评价及院长年度任期目标管理情况,考核结果应当向社会公开,并以医院的财政补助、医保支付、工资总额、院长薪酬任免奖惩挂钩,建立激励约束机制。
其次在医务人员收入上,严禁设定创收指标,医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型设备检查和医学检验等业务收入挂钩,医务人员的收入与岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度挂钩,做到多劳多得,优质优酬。重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜。
(二)要细化绩效考核流程的方法
严格实施逐级考评,全员绩效。临床科室由科主任考核本科室医生及护士长和副主任,护士长考核本科室护士;职能科室主任考核本科室员工及副主任以下的各级管理人员;分管副院长考核科室主任;院长考核副院长;绩效考核小组考核院长。质控科负责指导监督科室主任、护士长对每位员工的考核,协助监督副院长对分管科室主任的考核,协助监督院长对副院长的考核,确保考核不走形式、不走过场。
一是日常考核。各级管理者每天要登记各个岗位被考核人员的绩效考评日志(管理病例),登记每个员工的工作量、工作效率和工作质量及考评表所涉及的考评指标事件的记录和描述。按月汇总绩效考评报表,在次月5日前交质控科审核批准后,交经管办计发绩效工资。二是季度监督。每季度结束后质控科对每级管理者本季度的绩效考评请进行分析、评价提出整改意见,对考评指标进行合理化动态修订。三是年终总结。年终根据日常绩效考核结果和上级卫生主管部门的十大指标和各项业务检查结果作为年终评选先进科室和先进个人的依据。考核结果与个人职称晋升挂钩,实行一票否决制。四是设立综合目标管理奖和单项奖,由医院院长办公会审议后奖励先进集体和个人。
(三)要不断完善人事制度改革,使绩效考核结果发挥导向作用
为进一步激发医院运营活力,调动员工积极性,让员工把医院、科室目标当作自己的人生目标那样去努力付出,应将绩效考核真正目的分析透彻,实行以工作质量、工作强度和服务质量为主的综合绩效工资考核制度。去除“能进不能出、能上不能下”的人员流动体制性障碍。完善创新编制管理,完善薪酬分配办法和动态调整机制,让医务人员逐渐流动起来,建立调动医务人员积极性的激励机制。探索实行医务人员补纳入编制管理,建立“能进能出、能上能下”的用人机制;完善公立医院绩效工资总量核定办法,合理确定医务人员薪酬水平,工资分配重点向临床一线、关键岗位等人员倾斜,探索协议工资、项目工资等。
1.缩减科室人力成本,保留人才
新老员工一律采取考核淘汰制,定期对员工的工作表现、服务质量、技术业务进行考核。打破原有在职员工的终身制原则,对那些消极怠岗及工作效率、工作成果差的员工进行末位淘汰。缩减科室人力成本,使得员工之间产生竞争。
建立健全的员工考核制度,明确岗位职责,科学制定考核指标。人事部门要将岗位、人员底数摸清,要有完整的考核机制,考核结果要跟年终奖和转年的工资挂钩,这样才能激励员工主观能动性,才能给医院、科室带来最大的利益价值。并且考核内容要全面、项目要具体(一般为年终考核),要根据不同岗位定考核基数,最后考核的成绩与下一年的奖励工资挂钩,这样才能将同岗人员差距拉开,也体现了公平性。
建立优良的反馈机制,定期对员工进行考核,考核标准要贴合工作实际,考核指标要有数据支持,要全面、客观、公平、公正建立及时全面的反馈机制,以了解所考核部门的优势和短板,从而进一步帮助完善,帮助科室发展。
2.加强梯队建设,培养人才发展
对新老员工要统一进行岗位培训,熟记个人岗位职责。要将人员培训计划列入年度计划中。首先培训目的要明确、培训内容要丰富要贴合一线、培训的方式要灵活多变。将不同层次人员分开进行培训,并建立健全考核制度,考核结果与个人奖金挂钩,不掺杂个人感情。
3.提高医务人员服务质量
要求员工严格遵守医院规章制度,要照章办事,秉承服务第一的理念。培养员工对待突发事件时将要学会冷静,克制自己的情绪,端正服务态度,使服务尽善尽美。不定时对医务人员的服务质量进行考评,使其养成服务习惯,提高服务水平。做好投诉接待工作,对待投诉的医疗纠纷要记录清楚、查明事实,认真处理。
要建立适合医疗行业特点的薪酬制度,改革公立医院现行的分配制度,打破平均主义“大锅饭”,充分调动公立医院职工的工作积极性和主观能动性,快速提升医院的服务能力,推进公立医院的良性发展。
系统化、制度化的绩效考评机制建设的方向
(一)绩效考核要有精准数据分析
1.在医院绩效考核方面,“精准数据”尤为重要。现在越来越多的患者对自我病案进行打印、分析、会诊和维权,病案管理的精细化终将导致医院数据的可溯性问题,病案的数据精细化管理是医院长远发展的必然导向,也将会成为绩效考核的一部分,医院病案管理对绩效考核也是至关重要。
2.信息化对精准数据的支撑。在医院绩效考核中信息平台的支撑是至关重要的,尤其对海量数据的分析、汇总以及对数据精准化的保障都尤为重要。通过大数据分析,能够分析病人的身体状况、病史、就医半径,并通过信息化可以明确了解病人长期用药情况、进行用药分析得知药效;通过信息化还可以了解医生开药情况,有效控制医生开大处方。
3.精准分析人员类别和岗位特点尤为重要。公立医院职工包括医务人员和行政人员,两类人员岗位分工不同,岗位职责也不同,所承担的风险和创造的效益更不同,只有对其精准定位,制定独立并行的两套绩效考核分配制度,才能量化不同岗位指标,提高公立医院绩效考核制度的客观性和科学性。但实际上,当前一些公立医院绩效考核制度并未对不同岗位进行精准化分析和差异化考评,这影响了考核制度的客观性,减弱了绩效考核的激励作用,降低了公立医院员工的工作积极性和参与度。还有一些公立医院虽然对岗位职责进行了分析,但是由于分析方法比较落后,岗位贴合度低,导致绩效考核的客观性、科学性得不到保障。
(二)绩效考核要促进弘扬社会公益性
通过建立科学合理的补偿机制,扎实推进分级诊疗制度,建立健全行业特点的人事薪酬制度,使现代医院管理制度初步建立,并提升医患满意度。通过优化服务流程,整合医疗资源(患者、医护人员和设备物资),提高工作效率,增强规模效益,走出一条集约化经营的现代化医院发展道路。通过绩效考核管理,全面提升公立医院的基础管理水平,促进医院管理模式转型,从粗放型管理向集约型管理转变。
绩效考评制度 篇10
本文所说的企业员工, 是特指那些不直接参与销售、研发、生产和中高层管理的人员, 笔者称之为“企业行政人员”。该类人员工作属于企业核心业务流程以外的辅助流程, 工作性质主要是支持、服务, 因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考评的难点, 其工作具有以下特点:
1. 工作结果难以用数据量化, 往往需要通过定性指标来判断, 这就很难避免考评过程中的主观性;
2. 工作内容往往为某项事件的过程, 成果不显化, 加大了考核者对行政人员工作质量的判断难度;
3. 临时性工作任务多, 计划性不强, 有些企业中某些行政岗位人
员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上, 这将直接影响考评人员对行政人员考核重点的聚集。
行政人员以上工作特点, 使其绩效考评体系的科学化、合理化程度不高, 同时使这部分人员“感觉不到工作被认可”以及绩效考评的公平性。
二、企业行政人员绩效考评现状
笔者先后考察了多个企业行政人员的绩效考评情况, 其考评方法相对比较笼统和简单, 往往设置几个大而全的考评项目作为考评指标。
例:A企业为一家贸易公司, 将“工作质量、工作量或速度、独到见解及其应用、工作知识的提升及其应用”作为考评指标, 其考评表如表1:
岗位: 姓名:
例:B企业为一家电子元器件生产公司, 将“工作绩效、工作量、工作态度”做为考评指标, 其考评表如表2:
三、企业行政人员绩效考评中存在的问题
1. 被考评人对考评体系不满意
为了深入了解企业行政人员绩效考评中存在的问题, 笔者选定了B公司行政人员进行了一次无记名问卷调查 (问卷内容见表“问卷调查结果统计表”) 。
B公司行政人员共42名, 此次调查, 向B公司全部行政人员发出调查问卷42份, 收回有效问卷38份, 有效回收率为90.47%, 此次问卷调查是有效的。
从表3的9个项目的调查统计情况看, B公司行政人员对绩效考评体系不满意, 具体表现在:
(1) 考评方式反映真实工作绩效程度较低, 对由此得出的考评结果的公平性不满意;
(2) 考评与激励的关联程度不高, 因考评促成工作改进的可能性较低。
(3) 考评不能给员工带来成就感, 员工对考评的接受度较低, 有一定的离职趋向。
2. 工作分析不完善
笔者走访多个企业, 普遍存在着这样的问题, 行政人员的工作分析不到位, 岗位职责模糊, 工作内容主次不分, 岗位目标难以确定。更有甚者, 有些企业根本没有职务说明书, 即使有的企业有职务说明书, 也是多年前编制, 之后再无更新。随着企业的发展, 很多岗位所包含的工作项目从重要程度上计, 排序发生重大变化, 岗位职责也有了交叉和重叠, 这些企业没有根据实际情况对职务说明书进行修订, 更谈不上对工作进行分析了。
3. 绩效考评的指标设计不科学
一些企业虽然有详细完完善的工作分析, 但绩效考评的指标提取却存在诸多障碍, 主要表现在:
(1) 把一些放之四海而皆准的考评项目作为行政人员的考评指标, 针对性不强, 极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
(2) 行政人员绩效考评缺乏明确的目标或者说标准, 无法与考评指标对照。
(3) 有些企业设定了考核指标对应的评价标准, 但评价标准往往只是一些文字性评语, 没有量化的标尺对照, 使评价可操作性差或主观性太强。
(4) 采用单一的、省时省力的综合性考评指标, 如考评指标设置为“工作绩效、工作量、工作态度”等, 很难抓住不同行政岗位工作特点, 考评拉不开差距, 显失公平。
4. 没有配套的考评制度配合
绩效考评是一种连续性的管理过程, 因此必须要制度化。支撑行政人员绩效考评体系的制度, 在不少企业不够合理和完善, 不足以支撑绩效考评体系的PDCA管理循环。
5. 缺乏有效的沟通
绩效管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法, 它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从考察过的企业情况看, 大部分企业行政人员的绩效考评只是一个单向过程, 在指标和标准的设置过程中, 被考评者没有参与其中, 使其完全成为被动接受者。
6. 绩效考评的评价者单一
不少企业的行政人员, 其绩效考评唯一的评价者是其顶头上司。由于单一评价者掌握考评对象的信息有一定的局限性, 容易造成考评结果的主观性。
四、企业行政人员绩效考评体系设计思路
结合企业行政人员绩效考评现状, 笔者总结了企业在实施绩效管理过程中存在着工作分析不到位, 指标设计不科学, 考评制度不完善、有效沟通不顺畅等问题, 提出以下完善企业行政人员绩效考评体系设计思路:
1. 进行正确的工作分析及职务说明书编撰
工作分析是人力资源管理活动中第一个主要环节, 但不少企业做得不到位, 在没有明确的工作分析情况下, 绩效考评指标和标准很难科学的设计。
建立在工作分析基础上的职务说明书的编撰, 是行政人员绩效考评体系建设的前提条件。
2. 切合实际提取考评指标, 确认关键考评指标KPI、权重及考评标准
工作分析明确了该做的事情, 该重点做的事情, 从而得以提取考评指标及关键考评指标KPI, 并由此得出权重的分配原则。
而考评标准说明其必须达到的程度, 引导员工的行为达成既定的工作标准, 使每位员工心里明白自己的绩效与标准的差别, 有利于建立公平的竞争机制。
3. 在考评体系设计、形成和实施过程中, 应注意的问题
(1) 方案出台前应对被考评者培训并让其参与其中, 增加其认知度和认同感。
(2) 建立与公司目标一致的考评体系, 配合明确的考评制度。考评体系应该能够配合公司整体战略目标的实现, 把公司的目标分解到部门目标, 并尽可能的将目标转化成为合理的绩效考评指标和考评标准, 从而建立一个以战略为导向的绩效考评体系。另一方面, 建立合理完善的公司考评制度一般会包括明确考评对象、指标、标准、周期及考评程序等。
(3) 强调全过程绩效沟通, 加强绩效反馈。沟通应该贯穿于绩效考评的整个过程, 良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。而有效的绩效反馈, 应该包括观察与讨论两个步骤。观察者可以通过亲自观察或报告、会议等来进行, 管理学中叫做“走动管理”;讨论则需要考评人员与被考评者进行实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通及时肯定成绩, 提高员工的满意度, 起到激励作用。
(4) 合理选择考评者以保证考评的客观性。在选定考评人员时, 考评者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和各方面的代表参加, 才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重应该是最大的。
(5) 方案有利于实施。新的考评体系应以符合公司实际情况为出发点, 以公司能够操作和掌握为前提, 考评方案不宜过于复杂, 要使考评人员容易掌握并操作简便。事实上, 过于复杂的考评方案很难在企业推广和应用, 不能急于求成, 应按计划, 有步骤的发展和深化。
参考文献
[1]胡志刚, 赵效.《中国企业核心竞争力精典》.经济科学出版社, 2003年1月.
企业绩效考评指标设计的实践探索 篇11
关键词：绩效考评；绩效指标
1 绩效考評指标设计的理论基础
本文绩效指标的设定主要基于目标管理理论和平衡计分卡理论，体现绩效目标与企业总战略的锁链度和竞争价值链的契合度。
1.1 目标管理理论
目标管理俗称“责任制”，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。实现目标管理的方式方法有很多种，企业常用的一种是关键绩效指标（Key Performance Index 以下简称“KPI”）。
KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI分为定性与定量两种，定量的KPI 是客观的事实，依据静态和通用的规律，通过具体数据来体现，而这些数据可以不经过主观判断直接获得。定性的KPI是主观的判断，依据动态和专用的规律，通过对事实的描述来体现。通过定义指标的不同分值等级的考评标准， 根据判断得出考评结果。
1.2 平衡计分卡理论
平衡计分卡实际上是一种工具，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。企业高层关注企业的使命、愿景和战略，而基层员工和中层经理则关注运营性的工作，两者之间存在着脱节。利用平衡计分卡战略沟通工具，明确公司未来战略重点与行动方案，可以将公司战略转化为每个员工的日常行动，这样就连同了这一战略执行中的脱节，借助平衡计分卡的帮助，高层经理可以管理行动方案、流程改进和员工每天的工作，从而保证了企业战略的有效执行。
2 指标内容的提取
指标内容提取是从公司整体战略出发，将战略目标层层分解，利用平衡计分卡从财务角度、客户角度、内部运营、学习成长几个维度进行分解，提取一些具有明确、可衡量、具有挑战性、现实、限时性的KPI指标。
财务角度：炼油企业可提取指标均是各个企业共同关注的结果，比如销售收入、利润、资产负债率、投融资管理等；
客户角度：企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。每一个企业战略不同，对客户的关注点不同，作为炼油企业可能更多关注的是产品是否满足顾客需求、市场开发领域等等，主要提取的指标有客户满意率、核心客户增长率等；
内部运营角度：一个企业要想保持持久的竞争战略优势，保持良好的市场竞争力，就需要良好的内部运营能力。炼油企业重视持续提升运营效率，注重对“短板”的管理，实现精细化生产并持续改进， 主要关注生产、技术、设备、安全环保等方面的指标：生产计划执行率、综合加工损失率、综合能耗、三剂费用、在途损失率、非计划停工、重大安全环保事故；
学习与成长角度：这一角度不仅是企业提升自身核心竞争力的关键因素，还是企业能否构建和创造一个具有价值增长能力的重要支撑。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。对炼油企业来说人才培养、人才保留至关重要，可重点提取年度培训计划执行率、员工满意度、员工流失率等指标。
仅仅有了关键绩效指标，还不能确保公司的整个战略能够执行到基层，这是从四个角度提取的结果性指标。那如何保证关键指标能够实现？这就要求企业关注过程控制。结果性指标的完成，是需要有一套完善的行动方案，也就是我们指标体系当中很重要的一个方面，行动计划即重点工作任务。过程控制性指标，通过行动计划保证关键业绩指标的实现，从而将企业的战略目标转化成各个部门的具体工作。
如财务角度中的投融资管理提取关键指标：年度投资预算控制率100%，为保证目标值的实现，可制定行动计划：每工作日上午9时前提交资金日报，保证资金归集率；按月编制置换高息统计表、根据资金计划及时归还、置换银行贷款或代付押汇，降低资金无效占用和资金成本。行动计划注重节点控制，需对起始时间、完成时间、工作频次等都加以限制，以更好地保证目标的实现。
3 指标权重的设计
目标确定之后，为体现竞争战略关键点，还需将各类指标按照价值链的相关度做好权重细分，既能体现竞争又能兼顾指标联动性。指标占权重的多少一般从四个方面来衡量：①价值重要性：对组织目标的达成相关性高的绩效指标所占的权重应相对越高；②影响力：被评估人能够产生直接影响或影响力大的绩效指标权重越高；③管理层级越高，其业务目标中KPI指标越多，权重越大；④岗位性质：越偏重生产经营类的岗位，其业务目标中KPI指标越多，权重越大。
KPI指标根据价值链每个环节的重要程度，按权重分别给予资源分配，既能体现某一环节对价值创造的重要性，又通过权重联动实现价值链各环节的整合效应。
4 绩效考评指标的动态管理
企业面临的外部市场环境不断的发生变化，价值链环节的各要素也在不断的发生变化，企业战略目标的实现，是通过对市场的快速反应，对生产要素的配备不断优化的结果。因此，在绩效考评目标实施的过程中，要根据企业的内外部环境适时调整，使之能与外部环境、各种资源的有效利用结合起来，从而能够实现企业的战略目标。
5 结语
绩效考评制度 篇12
绩效管理是人力资源管理的核心, 绩效考评是绩效管理的重要组成部分, 最终目的是通过改善员工的工作表现, 提升员工的工作能力来实现组织的经营战略目标, 并提高员工的满意度和成就感。高职院校教师在整个学院的发展中负有共同完成既定工作目标的责任, 高职教师的绩效考评是依据教师岗位职责, 对教师是否胜任本岗位工作所规定的政治思想、职业道德、工作实绩等进行全面系统的评价。通过一系列绩效管理行为, 调动高职教师工作主动性和积极性, 最终实现组织的远景目标, 同时教师绩效考评的结果是确定职工晋级、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据。然而, 做好高职院校教师的绩效考评工作却不容易, 这是由高职院校教师工作的特殊性决定的。根据高职教育的培养目标, 高职教育面向的是岗位群, 不是学科体系, 是技术应用型教育, 培养的是高技能人才。显然, 高职教育对教师的要求不同于传统普通高校, 它不是以教师科研为基础, 而应该关注教师的理论教学和实践指导的一体化。因此, 高职教师绩效考评必须突出教师的职业性, 要强调其在完成教书育人这一重要责职的能力和结果, 建立以学生为本位、以职业为导向的绩效管理系统。
二、上海建峰职业技术学院教师绩效考评现状
第一, 从教师绩效考评计划的制定看。学院因为是行业所办的高职院校, 保留了浓厚的国有企业特点, 学院虽然意识到教师绩效管理的重要性, 但是仍然从观念上把人力资源管理混同于人事管理, 教师绩效管理与教师绩效考评混为一谈。每年年末考评时, 学院才会制定教师绩效考评计划, 而这个计划, 完全由人事部参照行政事业单位工作人员年度考评办法制定, 依照“德、能、勤、绩”四个方面来进行, 考评等次分为优秀、称职、基本称职和不称职, 至于教师承担多项工作内容, 制定绩效考评计划时是不会考虑。对于教师中的管理干部, 学院人事部依据其部门工作职责另行制定绩效考评计划, 这个绩效考评计划分为三部分, 即部门建设、年度工作业绩 (结合干部述职考评会) 、群众评议, 每个管理干部针对这三部分, 进行自评和考评, 部门建设由相关职能部门进行考评, 年度工作业绩由院考评领导小组进行考评, 群众评议由服务对象进行考评, 对于不同层级的干部, 这三部分的考评权重是有差异的。
第二, 从教师绩效考评计划的实施看。年末, 学院各个部门会根据人事部的统一安排, 组织教师撰写年度工作总结, 进行自我评定, 部门负责人组织部门成员召开部门内部考评会, 进行教师之间的互评, 最后由部门负责人根据自己的了解, 按照优秀、称职、基本称职和不称职的比例, 给出部门内的每个教师的考评等级, 然后上报学院人事处, 由人事处汇报给领导班子讨论, 除优秀有名额比例限制外, 其他无重大失误一般都考评为称职, 最终确定教师的考评结果。对于教师管理干部的绩效考评的实施, 主要通过在职能部分发放相应考评表, 召开干部述职考评会, 召开服务对象考评会等形式落实考评, 但这个工作量是很大的, 持续时间一个月, 所有的考评表数据均由人事部统一汇总, 形成每层级教师干部的考评意见, 上报学院领导班子再次讨论, 最终形成教师干部考评排名表。
第三, 从教师绩效考评的结果看。学院教师绩效考评的结果仅仅属于部门负责人和人事处的知晓范围, 这一结果作为年底奖金发放和评定职称的依据, 并要及时归入教师人事档案。至于是否需要教师本人了解考评结果, 学院没有做任何要求。各个部门负责人只会找考评不称职的教师进行谈心。对于大多数教师, 只能默认为自己一年的工作表现良好, 是否需要改进, 无从而知, 而且, 即便绩效考评的结果和年底奖金发放挂钩, 也只是针对管理干部层, 普通教师的年底奖金仅仅分两档, 教学一线岗奖金和教学管理岗奖金, 这两档的差距也不大。在评定职称时, 教师绩效考评的结果也只是作为参考, 优秀和合格的教师在职称评定中没有差别。对于教师管理干部, 一般依据干部考评排名高低确定年终奖发放, 而且, 教师干部的考评结果也是不公开的, 对于排名最后的干部也只是进行个别沟通。
三、上海建峰职业技术学院教师绩效考评存在的问题
与普通高等教育相比, 高职教育在入学学生素质、知识基础、教育教学手段和人才培养目标上有所区别。就上海建峰职业技术学院教师绩效考评目前状况来看, 仍沿用普通高校教师绩效评价方法, 没有突出高职院校的培养模式和高职教师的未来发展定位, 评价体系主要参考或修改普通高校的考评评价模式, 针对性不强。综合起来, 主要存在以下四个问题:
第一, 缺乏符合学院战略目标的绩效管理体系。绩效考评工作政策性、科学性很强, 学院管理者还未树立正确的绩效管理思想, 还未能充分认识到教师考评工作在学院人力资源管理方面的重要性。绩效考评给教师的印象就是:绩效考评是在走过场、赶形势, 考评只是在年终发奖金或课时津贴时进行利益分配的依据和工具, 不能充分调动教师的积极性和创造性。目前, 学院管理者制定教师绩效考评时, 没有把其作为绩效管理的一部分, 与学院职业教育发展的战略目标脱离, 这样就导致教师的绩效考评工作存在考评程序缺失, 没有遵循基本的考评流程, 考评效果失真。因为只有制订了符合学院战略目标的绩效管理体系后, 才能进行教师的绩效考评计划的制定, 对绩效计划实施与管理, 才有利于形成一个学习发展的良好环境, 促使学院整体教学水平和管理水平的不断提高, 为培养高素质技能型人才提供了有力保障。
第二, 教师考评指标体系的构建不科学。学院按需设岗, 按岗聘任的机制还不完善, 对教师考评依照“德、能、勤、绩”四个方面来进行, 这种考评没有明确的量化标准, 仍以评价者的主观印象占据主导地位, 容易造成片面性, 也缺乏职业教育特色的指标。如教师对学生能力的了解程度, 教师进行实际生产实践的能力等。此外, 对于各种具体的指标, 不应该仅仅由人事部门来确定, 应由人事部门与这些指标关系最密切的人员共同商量来确定。在具体实施考评时, 学院各系部没有主动参与到绩效考评的推进工作中, 没有根据实际情况对定性指标进行分解, 部门负责人往往凭经验, 凭印象来考评, 打“人情分”、“印象分”, 无法调动教师的积极性和主动性, 究其原因是缺少岗位分析。绩效考评指标的设立来自于工作分析, 学院目前还没对教师岗位系统地做过工作分析, 没有制定完整的工作说明书, 导致每个岗位职责的界定不清楚, 绩效考评指标的设立就没有科学的依据。
第三, 教师考评方法缺乏公正性和客观性。绩效考评方法的突出特点是:越是技术含量低的工作, 越容易确定合理的考评方法, 反之, 则越难。高职院校教师的工作无疑属于复合型, 在上海建峰职业技术学院, 教师工作包含教学、科研、教研、学生管理、教学行政等不同的类别, 这些大的类别又可以细分为许多小类别, 如教学包括课堂教学、实验教学、课堂设计、实习督导等。由于这些工作的复杂性和多样性, 目前, 学院很难建立起各类型工作的等价关系, 学院教师考评方式实质上仍是传统的上级对下级的考评方式, 其容易因上级的主观偏见而影响到考评的公正性, 如评价者对被评价者的实际工作情况不胜了解, 或者夹杂着利益影响因素等, 导致绩效考评方法不科学, 有失公平和合理。
第四, 教师绩效考评的结果缺乏反馈与沟通。考评结果的反馈过程是考评者与教师之间进行交流与沟通, 实现绩效管理激励功能的好机会。事实上, 一个好的绩效考评制度应该不仅仅是指出教师工作表现的优缺点、工作行为是否得当, 还应充分运用考评的结果来帮助教师认识自我能力及发展能力, 并进而做出有效的个人发展计划及设定正确的前进目标。目前, 上海建峰职业技术学院的教师考评不重视考评结果的分析和反馈, 特别不重视绩效面谈的作用, 不能充分利用考评的过程和结果来促进工作。即便是部门负责人与教师进行沟通, 也多是以文件、通知、开会等形式进行, 缺少正常的沟通渠道和灵活多样的沟通方法。由于缺少绩效反馈, 不少教师甚至连自己的考评结果都不知道, 那就更谈不上针对性地改进自己的绩效了。与此同时, 各级管理者并非能主动及时了解教师的所思所想, 无法有效开展培养及指导教师的工作。
四、上海建峰职业技术学院教师绩效考评的改进对策
第一, 学院高层管理者要树立科学的绩效管理思想。学院高层管理者要重视绩效考评的作用, 要通过考评实现其管理职能, 并在教师中大力进行宣传培训, 以帮助教师加强认识, 端正态度, 消除考评走过场的误会, 让教师们认识到绩效考评对他们的重要作用, 以引起他们足够的重视。事实上, 绩效考评的目的不在于考评教师, 而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现, 进而发掘教师的潜力, 以协助教师开拓更宽广的职业生存空间, 同时也促进学院的发展。学院高层管理者要接受全新的人力资源管理理念的学习和培训, 搞清楚绩效管理和绩效考评的关系, 要根据高职学院培养技能型人才的战略目标, 制定与学院战略目标一致的教师绩效管理体系, 并且要把教师绩效管理贯穿到各个部门的常规工作中, 并非靠人事部单独承担, 而是每个部门负责人分解部门绩效, 明确教师职责的过程。
第二, 学院人事部与各职能部门协同配合, 构建科学定量考评指标体系。建立一套科学的考评指标体系是绩效考评成败的关键, 指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况, 又要符合各高职院校教师队伍的实际, 因此, 学院人事部门要与各职能部门协同配合, 做好教师岗位的工作分析, 列出教师岗位的工作说明书, 这是设计绩效考评体系的前提。在高职学院中, 许多教师往往身兼多职, 除了理论课教学外, 还有实训指导、学生管理等工作, 甚至还在行政岗位任职。对这些教师的考评指标需要考虑的因素很多, 否则, 可能会以偏概全。笔者建议可以从教师的教科研水平、专业技能水平、学生管理水平、岗位工作能力等多方面进行考评, 但要依据教师岗位工作职责的重点不同, 设立不同的分值或权重。以工作岗位偏重教学一线的教师为例, 目前, 国家要求“十二五”期间高职院校双师素质的专业教师达到80%以上, 教师绩效考评指标和内容也就顺理成章的要突出实践能力和专业技能。笔者建议对一线教师考评, 可以关注以下考评内容:是否具备“双师素质”、是否有一定的现场工作经历、是否在实验、实习与实训等实践教学方式、方法及手段上有新的研究成果、所教授的毕业生是否得到用人单位的好评。以上种种考评内容十分重要, 转换成定量指标是一个高难度、高技术的工作, 可以外请人力资源公司根据学院绩效考评目标进行科学设定。
第三, 拓展学院教师绩效评价的途径。目前, 上海建峰职业技术学院教师绩效评价途径还是相对单一的, 主要以上级给下级评定为主, 在具体操作中, 绩效评价应充分尊重每位教师的特点, 笔者建议采用360度绩效评价的方法, 通过上级、下属、同事、自我、工作对象等不同考评主体进行考评。教师绩效评价的主体可以是学院教学主管部门、同行、相关专家、用人单位、教师本人、学生、学生家长及社会其他机构等。可通过以下途径来评价与考评:一是可以通过学生测评打分考量;二是通过教师间相互评价、评分;三是通过所在系 (部) 对其教师的整体素质、现实表现来综合评分;四是通过用人单位对毕业生的表现和评价来考量, 这样就较全面, 较合理了。对于学院教师干部的考评途径, 基本是多元化的, 但是一定要得到学院高层管理者的积极支持, 对参与考评的各级评价者进行培训, 正确解读评价指标体系, 统一评价标准, 防止评价过程主观化、随意性。
第四, 制定科学规范的考评流程。目前, 上海建峰职业技术学院教师绩效考评工作存在考评程序缺失, 没有遵循基本的考评流程, 既没有制定教师绩效考评计划, 也没有教师绩效考评结果的反馈。根据绩效考评的目的和高职院校教师工作的特殊情况, 笔者认为科学规范的考评流程应分为以下几个步骤:
首先, 制定教师绩效考评计划。在新的学年开始前, 学院中层管理者 (系主任或教研室主任) 与教师共同参与制定该年度的绩效计划, 双方进行协商达成共识后, 教师对自己的工作目标做出承诺并以书面形式予以确认。通过制定教师个人绩效计划, 可将被动的事后考评转变为主动的事前规划。
其次, 绩效计划实施与管理。教师按照制定的绩效计划开展工作, 在此过程中, 学院的管理者要对教师的工作进行指导和监督, 不能“重结果, 轻过程”。对发现的问题要及时解决, 如客观条件发生变化, 管理者要对绩效计划进行相应调整。在绩效期结束, 管理者依据绩效计划对教师的绩效目标完成情况进行考评。在实施过程中, 一定要确保考评的严肃性、公正性和科学性。
再次, 绩效考评结果的反馈。绩效考评结果出来后, 系领导或教研室负责人必须与教师进行面对面的反馈谈话, 使教师了解自己的成绩和不足之处。同时, 教师可以提出在完成绩效目标中遇到的困难, 以请求上级的支持。人事处要充分将绩效考评结果与绩效薪酬的发放、职务的晋升、培训学习等相联系, 以起到激励和鞭策作用。
总之, 高职院校教师绩效考评是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分。只有学院高层管理者树立正确的绩效管理观念, 人事部门和各职能部门协同构建科学定量的考评指标体系, 制定规范的考评流程, 教师绩效考评工作才有利于激励教师发展, 才能促进学院整体教学水平和科研水平的提高。
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