绩效考评的通知（共9篇）
绩效考评的通知 篇1
北民发〔2017〕14号
直属各单位：
根据年度工作安排，局绩效考评领导小组办公室将组织考评组于2月下旬开始对直属各单位开展年终考评工作，现将有关事项通知如下：
一、准备工作
被考评单位对照年度绩效考评指标及评分细则，逐项检查完成情况，以二级指标为卷宗收集整理证明材料，2017年2月17日前完成整理归档工作。证明材料主要包括各项指标任务的分解、实施、完成情况等全过程的文件资料、统计报表、会议材料、领导讲话、图片资料等。
二、考评组成员
分管绩效考评工作的.领导、局机关相关科室负责人、局绩效办工作人员
三、审核及评分
(一)到单位审核(2017年3月1日—10日)
1.考评组到单位审核时，被考评单位需向考评组汇报绩效考评工作开展情况，提供证明资料，并安排专人负责解释说明。
2.审核补充材料。考核组将在审核材料阶段形成的初评意见提出质询，对被考评单位提出的补充证明材料进一步核实，必要时召开小范围座谈会或进行个别访谈。
(二)综合评价及评分
现场审核结束后，局绩效办将综合局领导和考评组对各单位的绩效综合评价，编制《市民政局下属单位绩效考评指标评分表》，确定各单位最后得分。
四、情况反馈和申请复核
由局绩效办统一将度绩效考评核验及评分情况向各直属单位反馈。对评分情况如有异议，相关单位可在接到通知的5个工作日内，填写《绩效考评年终核验复核申请表》(样表详见附件)，向局绩效办提出复核。局绩效办组织相关部门和人员进行审核并提出处理意见后，再予审定。局绩效办将综合所有考评情况形成《20北海市民政局直属单位绩效考评结果报告》报送市绩效考评领导小组办公室备案。
附件：1.20度北海市民政局直属各单位绩效考评工作方案;
2.年度北海市民政局直属单位社会评价(领导评价和公众评议)工作方案;
3.北海市民政局直属单位绩效考评年终核验复核申请表。
北海市民政局
2017年2月9日
绩效考评的通知 篇2
目前在绩效考核评价机制存在的主要问题
(一)绩效考核过程中的激励机制缺失
目前,在我国公立医院绩效考核已经实行了多年,但是效果不是十分明显,难以起到激励作用。难以全面调动医护人员的“积极性、创造性”。只有从公立医院改革的大背景出发思考绩效考核的作用,平衡公平、公正和效率之间的关系,才能将公立医院在社会主义市场经济中的定位摆准。
一是没有从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准分级诊疗制度。医院的层级功能定位不清晰,没有形成一级首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。
二是如果想将绩效与薪酬联系起来,即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策,那么必须保证绩效管理系统可靠。而目前医院对医护人员的考核还局限于职称、教研、质量考核、占床、护理时数等,未把患者服务的数量、质量与个人收入、职业发展等挂钩,更没有产生足够的激励效应。
三是相关信息不公开、不透明。没有“让权力在阳光下运行”。若不能信息向全社会公开,并接受全社会的监督,就会有利益的牵扯,就会滋生腐败的萌芽。
(二)绩效考核方式脱离实际、只注重经济效益,失去了公益性的标准
医院管理者对绩效考核定位不准,仍持传统的考核观念来指导绩效考核,单纯按照科室收支结余比例来提取效益,在考核分配方式上仍主要依赖学历、职称、工龄等要素来评价绩效结果。这种考核分配制度虽在医疗改革初期起到了促进医院内部管理的作用,但随着公立医院公益本性的回归,且由于公立医院内设科室之间在岗位技术、劳动价值、风险程度甚至收费标准等方面存在较大差异,这种注重收益、脱离社会公益性的考核分配方式缺陷日益明显。
(三)由于用人没有自主权,使得绩效考核的最终结果流于形式
公立医院没有用人的自主权,导致医院多年来培养的技术骨干外流、新老技术骨干衔接不上,科室无法招来急需的岗位人才,只能采取合同聘任制。合同制员工在待遇和身份上与在编员工不同,使得其劳动积极性不高,服务效率下降,负面情绪加重,患者满意度下降。再加上,由于绩效激励机制不健全、不合理,用同一的考核指标来衡量不同岗位员工的业绩,导致医院“吃大锅饭”的现象严重。这些众多原因使得绩效分配上的不公平、不合理、不科学,是导致医务人员积极性不高的主要原因。
抓好绩效考核导向和方向盘,是提高绩效考核的关键
(一)绩效考核要发挥导向作用和方向盘作用
要以贴合医院发展的考核评价为抓手,全面推进公立医院改革,明确办院方向。首先是建立以公益性为导向的考核评价机制,突出公立医院机构的功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理和成本控制以及社会满意度等,定期组织公立医院机构继续考核评价及院长年度任期目标管理情况,考核结果应当向社会公开,并以医院的财政补助、医保支付、工资总额、院长薪酬任免奖惩挂钩,建立激励约束机制。
其次在医务人员收入上,严禁设定创收指标,医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型设备检查和医学检验等业务收入挂钩,医务人员的收入与岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度挂钩,做到多劳多得,优质优酬。重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜。
(二)要细化绩效考核流程的方法
严格实施逐级考评,全员绩效。临床科室由科主任考核本科室医生及护士长和副主任,护士长考核本科室护士;职能科室主任考核本科室员工及副主任以下的各级管理人员;分管副院长考核科室主任;院长考核副院长;绩效考核小组考核院长。质控科负责指导监督科室主任、护士长对每位员工的考核,协助监督副院长对分管科室主任的考核,协助监督院长对副院长的考核,确保考核不走形式、不走过场。
一是日常考核。各级管理者每天要登记各个岗位被考核人员的绩效考评日志(管理病例),登记每个员工的工作量、工作效率和工作质量及考评表所涉及的考评指标事件的记录和描述。按月汇总绩效考评报表,在次月5日前交质控科审核批准后,交经管办计发绩效工资。二是季度监督。每季度结束后质控科对每级管理者本季度的绩效考评请进行分析、评价提出整改意见,对考评指标进行合理化动态修订。三是年终总结。年终根据日常绩效考核结果和上级卫生主管部门的十大指标和各项业务检查结果作为年终评选先进科室和先进个人的依据。考核结果与个人职称晋升挂钩,实行一票否决制。四是设立综合目标管理奖和单项奖,由医院院长办公会审议后奖励先进集体和个人。
(三)要不断完善人事制度改革,使绩效考核结果发挥导向作用
为进一步激发医院运营活力,调动员工积极性,让员工把医院、科室目标当作自己的人生目标那样去努力付出,应将绩效考核真正目的分析透彻,实行以工作质量、工作强度和服务质量为主的综合绩效工资考核制度。去除“能进不能出、能上不能下”的人员流动体制性障碍。完善创新编制管理,完善薪酬分配办法和动态调整机制,让医务人员逐渐流动起来,建立调动医务人员积极性的激励机制。探索实行医务人员补纳入编制管理,建立“能进能出、能上能下”的用人机制;完善公立医院绩效工资总量核定办法,合理确定医务人员薪酬水平,工资分配重点向临床一线、关键岗位等人员倾斜,探索协议工资、项目工资等。
1.缩减科室人力成本,保留人才
新老员工一律采取考核淘汰制,定期对员工的工作表现、服务质量、技术业务进行考核。打破原有在职员工的终身制原则,对那些消极怠岗及工作效率、工作成果差的员工进行末位淘汰。缩减科室人力成本,使得员工之间产生竞争。
建立健全的员工考核制度,明确岗位职责,科学制定考核指标。人事部门要将岗位、人员底数摸清,要有完整的考核机制,考核结果要跟年终奖和转年的工资挂钩,这样才能激励员工主观能动性,才能给医院、科室带来最大的利益价值。并且考核内容要全面、项目要具体(一般为年终考核),要根据不同岗位定考核基数,最后考核的成绩与下一年的奖励工资挂钩,这样才能将同岗人员差距拉开,也体现了公平性。
建立优良的反馈机制,定期对员工进行考核,考核标准要贴合工作实际,考核指标要有数据支持,要全面、客观、公平、公正建立及时全面的反馈机制,以了解所考核部门的优势和短板,从而进一步帮助完善,帮助科室发展。
2.加强梯队建设,培养人才发展
对新老员工要统一进行岗位培训,熟记个人岗位职责。要将人员培训计划列入年度计划中。首先培训目的要明确、培训内容要丰富要贴合一线、培训的方式要灵活多变。将不同层次人员分开进行培训,并建立健全考核制度,考核结果与个人奖金挂钩,不掺杂个人感情。
3.提高医务人员服务质量
要求员工严格遵守医院规章制度,要照章办事,秉承服务第一的理念。培养员工对待突发事件时将要学会冷静,克制自己的情绪,端正服务态度,使服务尽善尽美。不定时对医务人员的服务质量进行考评,使其养成服务习惯,提高服务水平。做好投诉接待工作,对待投诉的医疗纠纷要记录清楚、查明事实,认真处理。
要建立适合医疗行业特点的薪酬制度,改革公立医院现行的分配制度,打破平均主义“大锅饭”,充分调动公立医院职工的工作积极性和主观能动性,快速提升医院的服务能力,推进公立医院的良性发展。
系统化、制度化的绩效考评机制建设的方向
(一)绩效考核要有精准数据分析
1.在医院绩效考核方面,“精准数据”尤为重要。现在越来越多的患者对自我病案进行打印、分析、会诊和维权,病案管理的精细化终将导致医院数据的可溯性问题,病案的数据精细化管理是医院长远发展的必然导向,也将会成为绩效考核的一部分,医院病案管理对绩效考核也是至关重要。
2.信息化对精准数据的支撑。在医院绩效考核中信息平台的支撑是至关重要的,尤其对海量数据的分析、汇总以及对数据精准化的保障都尤为重要。通过大数据分析,能够分析病人的身体状况、病史、就医半径,并通过信息化可以明确了解病人长期用药情况、进行用药分析得知药效;通过信息化还可以了解医生开药情况,有效控制医生开大处方。
3.精准分析人员类别和岗位特点尤为重要。公立医院职工包括医务人员和行政人员,两类人员岗位分工不同,岗位职责也不同,所承担的风险和创造的效益更不同,只有对其精准定位,制定独立并行的两套绩效考核分配制度,才能量化不同岗位指标,提高公立医院绩效考核制度的客观性和科学性。但实际上,当前一些公立医院绩效考核制度并未对不同岗位进行精准化分析和差异化考评,这影响了考核制度的客观性,减弱了绩效考核的激励作用,降低了公立医院员工的工作积极性和参与度。还有一些公立医院虽然对岗位职责进行了分析,但是由于分析方法比较落后,岗位贴合度低,导致绩效考核的客观性、科学性得不到保障。
(二)绩效考核要促进弘扬社会公益性
通过建立科学合理的补偿机制,扎实推进分级诊疗制度,建立健全行业特点的人事薪酬制度,使现代医院管理制度初步建立,并提升医患满意度。通过优化服务流程,整合医疗资源(患者、医护人员和设备物资),提高工作效率,增强规模效益,走出一条集约化经营的现代化医院发展道路。通过绩效考核管理,全面提升公立医院的基础管理水平,促进医院管理模式转型,从粗放型管理向集约型管理转变。
绩效考评的关键细节 篇3
关键词：业绩考评；关键细节
中图书分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）32-0057-02
绩效管理作为现代人力资源管理的三大基石之一，在企业管理中的作用非同一般，员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责。
绩效管理总流程的五个阶段即准备、实施、考评、总结及应用开发，各个阶段必不可少，而考评阶段更是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远利益，需要所有参与考评的人高度重视。常言说，“细节决定成败”，文章就绩效考评的几个关键细节进行探讨。
1 实现绩效考评的透明化管理
谈到绩效考评，很多人认为那是人力资源部和各级经理负责的事情，大部分企业在实践中也是如此操作的。在绩效管理的考评阶段，各级直线经理和人力资源部根据员工平时的表现，对员工的绩效表现进行评定，然后给予其相应的奖惩。但是，这种管理模式存在一些问题，例如，员工可能会对绩效考评结果有异议，或者由于人力资源部职责所限和专业差距，不能完全了解每位员工的实际工作情况。这就产生了绩效“闷包”的现象，即员工只知道考评结果，对于考评细则和过程并不清楚。
某企业在实施绩效管理的过程中，认为绩效考评的主要意义在于给每位员工相应的奖励，但员工对考评结果很有意见，认为考评结果与自己的实际业绩差距较大。该企业规模比较大，员工也较多，绩效考评主要集中在年终进行，有的直线经理比较负责，能够比较客观的评定下属的绩效等级和绩效水平，而有一部分经理为图省事，直接把评估表格交给下属填写，这样的考评结果自然与实际情况存在较大出入。但不管是哪种评估方式，都只是将结果提交人力资源部，然后等其给予相应的绩效奖惩。于是，绩效考评变成了一种填表游戏，员工绩效处于“闷包”中，他们不知道上级对自己的评价，也不知道自己在各方面的表现如何，更不知如何去改进自己的绩效。
此案例中最大的问题是绩效考评过程不透明。在这种方式下，绩效考评结果很难让员工接受，并且考核内容较为单一，员工在考核之后不能加深对自己的认识，个人能力也未得到提升。解决这个问题的有效方式是建立某种机制，让员工参与到绩效考评的过程中来，并确保绩效评估过程公正、透明。
2 关注绩效考评中的员工自我评价
让员工参与绩效考评小组，这样可以提高绩效考评工作的透明度。但是，与企业的其他员工相比，进入考评小组的员工代表仅是很小的一部分，如果能让被考评人员也参与绩效考评工作，则可以提高员工对考评结果的认知度。
在绩效考评中，管理者要设计员工自我考评的环节，在具体评定阶段，要参考员工的自我评定结果，合理设置员工自我考评所占权重，否则，可能造成员工自我认知与企业评定结果的差异，如果两者差别太大，不仅会造成员工投诉，还会影响员工日后工作的积极性。
3 明确绩效考评中的导向
在对员工进行绩效考评的过程中，一定要明确考核的目的，即绩效考评的导向，并在其指引下进行具体的考评操作。
在绩效考评过程中，通过调整绩效考评小组的功能，并让员工参与绩效考评的具体过程，可以建立绩效考评的透明化机制。接下来的工作是确定绩效考评的标准，即绩效考评的导向。传统的绩效考评往往以员工业绩为导向，在这种导向下，很可能出现“大部分员工绩效表现优秀，而企业整体业绩却呈现不佳”的现象。
当企业的绩效考评标准仅关注员工个人的业务状态，缺少从企业全局的角度考虑，不能与企业的经营目标很好的对接时，员工的绩效考评结果与企业业绩要求是不一致的。为了确保考评指标与绩效指标一致，管理者可以从内部贡献和外部成果两个方面来考核员工的绩效行为。这样既可以避免考评内容与企业成果脱节，又能提高企业的整体绩效表现。通常，内部贡献是指员工之间的协作，以及员工个人对团队的贡献等，外部成果主要是针对员工的工作完成情况而言的。
4 实施持续性的绩效改进计划
绩效管理的根本目的在于改善和提高企业的整体绩效表现。对员工的绩效表现进行考评后，管理者除了要对员工进行“论功行赏”外，还需要帮助员工改善绩效表现。
在具体操作过程中，首先要分析员工绩效不佳的原因，再设计合理的改进目标，并制订具体的员工绩效改进计划。
绩效改进的目的是帮助员工找出绩效低下的原因，并选取合适的改进角度和改进方法，以提高员工的能力。管理者进行绩效改进时，可以从分析员工绩效不佳的原因、结合员工意愿、改进效率和效益等方面进行，如表1所示。
制定绩效改进计划，应明确制订计划的规则，确定员工绩效改进的幅度，找准绩效改进工作的定位和明确绩效改进的责任，绩效改进计划的规则，如表2所示。
在确定绩效改进计划的规则之后，便进行绩效改进计划实施环节。一要制订行动方案，即制订达到绩效改进目标的具体途径和方法，通常，管理者可以采取让员工参加相应的培训、优秀员工的帮扶、观察其他员工的工作表现等方法。二要对改进对象的工作进行跟踪管理和指导，给予必要的支持，如及时解答员工面临的问题、适时评估员工的工作情况等。三要对绩效改进效果进行评估，以确定员工是否实现了绩效改进目标。管理者可以从结果、过程、员工能力等方面入手，对员工的绩效改进情况进行评估。
5 结 语
实际上，如果在思想理论上，提高考评者和被考评者的认同度；在绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度；在绩效考评的评定要素指标和标准上，提高其精准度；在绩效考评的全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度，注重考评的几个关键细节，绩效管理一定会达到预定的目标，取得令人满意的成果。
参考文献：
[1] 安鸿章.企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.
绩效考评的通知 篇4
（辽政办发〔2010〕20号）
各市人民政府，省政府各厅委、各直属机构：
经省政府同意，现将《2010省政府对各市政府绩效考评工作实施方案》印发给你们，请结合本地区、本部门实际，认真组织实施。
二○一○年四月三十日
2010省政府对各市政府绩效考评工作实施方案
为持续推进政府管理创新，全面完成省十一届人大三次会议通过的《政府工作报告》提出的重点工作任务，推动全省经济社会又好又快发展，特制定2010省政府对各市政府绩效考评工作方案。
一、指导思想
以科学发展观为指导，紧紧围绕省委十届九次全会的总体部署以及政府工作报告中提出的目标任务，按照经济社会协调发展的要求，以调整经济结构和转变经济发展方式为主线，以工业化和城镇化为方向，以保障和改善民生为目的，进一步完善政府绩效管理工作机制，切实发挥绩效管理的导向、激励和监督作用，全面完成省委、省政府确定的工作目标，为我省实现新一轮跨越式发展做出积极贡献。
二、考评内容
2010省政府对各市政府绩效指标考评内容分为发展战略、经济发展、社会发展、民生工程、环保生态、软环境建设6个类别。
（一）发展战略类。
1．区域发展战略 2．县域经济发展战略 3．产业发展战略 4．服务业发展战略 5．地区生产总值 6．地方财政收入 7．城乡居民收入 8．全社会固定资产投资
（二）经济发展类。
9．利用内、外资
10．项目建设
11．外贸出口
12．社会消费品零售总额
13．非公有经济发展
（三）社会事业发展类。
14．基础设施
15．教育科技
16．文化体育 17．医疗卫生 18．人口计生
（四）重点民生工程类。
19．就业再就业
20．社会保障
21．住房惠民
22．特殊群体收入
23．特殊群体医疗
24．社会福利与救助
25．农村就学
26．农村扶贫
27．农村环境
28．农村文化
（五）环保生态类。
29．节能效果
30．减排工作
31．土地资源节约利用
32．生态绿化
（六）软环境建设类。
33．平安环境
34．政务环境
35．信用环境
三、考评方式
省政府对各市政府绩效考评工作，要加大政府绩效考评过程的管理力度，加强过程考评时限要求，强化过程督查指导，加大察访核验工作力度，实现政府绩效的全过程管理，切实使考评方式由“年底考核”向“全程管理”转变。
（一）过程考评。
采取月跟踪、季调度、半年评估等方式，了解工作进度，掌握工作情况，总结工作经验，查摆工作不足，制定整改措施。
（二）年终考评。
通过听、查、看、访等形式，对各市政府完成工作的数量、质量和效益等方面进行综合评分排名。
（三）察访核验。
通过明查与暗访相结合的方式，采取实地考察、专项检查和抽样调查等形式，对各市政府指标完成情况进行察访核验，深入查找问题，限期解决问题。
四、评分办法
省政府对各市政府绩效考评设置了指标考评、领导评价和社会评议三大体系，其实施细则由省政府绩效管理工作领导小组另行下发。指标考评实行千分制计分，分类采用完成比例法、数量递减法、否决计分法、功效系数法、等级计分法、基准加减法等计分方法。积极探索领导评价和社会评议工作，其结果作为对各市政府绩效综合考评排名的重要依据。对为全省做出突出贡献和造成严重社会不良影响的市政府分别在指标考评总分的基础上进行加分和减分。
五、结果使用
继续实行综合评分排名和评选重点工作优胜奖，对政府绩效管理成效显著的省考评部门将予以表彰。按照奖励先进、鞭策后进的原则，将绩效考评结果作为奖励的依据，作为干部政绩考核的依据，作为行政问责的依据，作为编制和安排财政预算的依据。
六、组织领导
为进一步加强我省政府绩效管理工作的领导，成立省政府绩效管理工作领导小组，由省长任组长，常务副省长任常务副组长，省政府秘书长任副组长，省编委办、省信访局、省政府办公厅、省发展改革委、省经济和信息化委、省教育厅、省科技厅、省民委（省宗教局）、省公安厅、省监察厅、省民政厅、省财政厅、省人力资源社会保障厅、省国土资源厅、省环保厅、省住房城乡建设厅、省交通厅、省农委、省水利厅、省林业厅、省海洋渔业厅、省服务业委、省外经贸厅、省文化厅、省卫生厅、省人口计生委、省审计厅、省地税局、省体育局、省安全生产监管局、省统计局、省政府法制办、省旅游局、省政府金融办、省公务员局、省畜牧局、省食品药品监管局、省经合办、省国税局、国家统计局辽宁调查总队、辽河保护区管理局等41家单位为领导小组成员单位。
省政府绩效管理工作领导小组办公室设在省人力资源社会保障厅。办公室主任由省人力资源社会保障厅厅长兼任，副主任由省人力资源社会保障厅副厅长兼任，办公室成员由省政府办公厅、省发展改革委、省财政厅、省人力资源社会保障厅、省统计局等5家单位有关处（室）负责人组成。政府绩效日常管理，考评内容、方法和指标体系的拟定和组织实施工作，由省政府绩效考核办公室负责。
七、工作要求
（一）加强组织领导。
各市政府要把政府绩效考评工作作为“一把手”工程来抓，结合本市实际，建立健全绩效考评机构，落实专门工作人员，确保工作扎实有序开展。省各考评部门要把省政府对各市政府绩效考评工作摆上重要议事日程，主要领导要亲自抓，分管领导具体抓，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局。省政府绩效考核办公室要牵头抓好落实，完善措施办法，并积极探索对全省县（市、区）政府绩效综合考评。
（二）狠抓目标落实。
各市政府要紧紧围绕绩效目标任务，迅速研究落实保障措施，将各项考评指标分解细化到各县区，做到全年有目标、季度有任务、每月有计划，将各项指标落实到具体责任部门和责任人。
（三）强化察访核验。
省政府绩效考核办公室要积极组织省各考评部门，加大察访核验工作力度，加强政府绩效的过程管理。要强化重点工作过程督查指导，促进各市政府提高绩效水平。要加强政府绩效管理的信息化建设，建立统一数据管理平台，使各级领导了解政府运作现状，实现地区工作的全过程监控。
（四）确保政府绩效考评公平公正。
政府绩效考评工作要坚持公正、公平的原则，实事求是地对各市政府做出客观、全面、公正的评价。要严明工作纪律，坚决防止滥用职权、泄露秘密、弄虚作假等行为的发生。各市政府要积极支持绩效考评工作，严禁在考评过程中弄虚作假。对在考评过程中违反纪律的将予以通报，情节严重的，要按有关规定处理。
全面预算的综合绩效考评 篇5
【摘要】本文阐述综合绩效考评对全面预算管理评估的重要意义。通过对综合绩效考评体系的组织体系、设计、实施与评价，以及绩效激励制度在绩效考评中的作用等分析，说明综合绩效考评在全面预算中的作用。
【关键词】全面预算管理,综合绩效考评,制订,实施,评价
全面预算在实施过程中，重视预算编制，忽视绩效考评;绩效考评与全面预算脱节，两者未能紧密关联;或者绩效考评体系不够健全或完善，甚至脱离实际;企业的战略意图未能通过全面预算得以充分体现;考评的激励机制不完善，等等问题，影响了全面预算管理的有效实施。
一、绩效考评的意义
绩效考评作为全面预算管理的重要环节，是衡量全面预算实施成果的有效手段。为了正确把握预算管理的各项活动是否达到了预期目标，就需要借助一定的方法来对预算管理所取得的成果进行科学评价。绩效考评正是针对这种需求，通过设计科学的、完整的、切合实际的考核体系对预算实施结果进行考评，使企业管理层意识到各项经营管理活动尤其是预算管理活动是否达到了预期的目标，是否沿着企业的战略目标前行，未来是否需要进行战略调整。绩效考评作为预算管理的最后一环，是对预算管理工作的自我总结、检查、评估。预算管理绩效考评的结果既是对企业过去预算管理工作的总结和激励奖惩的依据，更是为未来预算管理甚至战略目标重新定位提供有力的支持。
绩效考核通常由企业董事长领导，总经理负责，财务总监参与，战略规划、财务、人力资源等部门成员组成的绩效考核小组来实施。其主要职责包括根据企业战略发展的需要，按照考核对象职责，以全面预算为依据，明确考核内容，制订考核目标，设计评价方法，充分体现绩效考核体系的公开、公平、公正。同时，也需要拟订与绩效考核体系相适应的激励机制，有效的激励机制不仅能促进考核对象重视绩效考核，更能激励考核对象努力完成考核目标。综合绩效考核要结合企业自身的.战略发展目标，审时度势，扬长避短，充分利用现有资源，设计出一套科学、合理、全面，且具有挑战性的综合绩效考核体系。
二、综合绩效考评体系的内容
综合绩效考评体系一般由财务定量指标和综合管理定性指标两部分组成。财务指标要根据企业战略发展规划确定目标绩效领域，包括竞争能力、盈利能力、资产运营能力等。
1.财务指标――定量：(1)竞争能力，权重15%。目标领域：市场管理(评价指标如新接订单、某新产品新接订单);考核目标(20××年目标)、评估方法(评估计算方法，略，下同)。(2)盈利能力，权重30%。目标领域：生产管理(销售收入)，成本控制(毛利率，可控费用)，利润控制(净利润，净资产收益率)。(3)资产运营能力，权重25%。目标领域：资产管理效率(存货周转天数，应收账款周转天数，经营性现金净流量)。
财务指标一方面需要确定关键绩效领域，要制订科学、合理的考核目标和评估方法，使考核目标既非轻易即可完成，也非根本无法完成，要以全面预算为考核指标的基础。通过采用历史值、预算值对考核目标的模拟测算，为考核目标的合理性、科学性、可行性提供数据支撑，同时也检验了预算编制的可靠性、合理性。另一方面考核目标评估方法与考核目标紧密相关，科学、完善的评估方法能够积极引导考核对象尽最大努力完成考核目标，但同时又不能片面地完成部分目标而放弃另一些目标。因此，必须设计全面、综合的绩效考核办法，将考核目标和评估办法紧密结合，从考核对象的实际出发，分析指标完成的可行性，避免片面地追求某个单项指标的完成，而忽略了企业的长远发展利益。
2.管理指标――定性：(1)发展能力，30%，包括投资管理能力(项目完成率、年度投资额、预算偏差率);研发能力(科研计划完成率，发明专利申请、实用新型专利申请增长率等);质量管理能力(外部质量损失程度);节能降耗(能源单耗降低能力);信息化管理(ERP系统的使用效率);人力资源发展(控制总量、盘活存量、提升素质、优化结构)。(2)安全生产(事故发生数)。管理指标是在财务定量绩效指标评价的基础上，对企业经营管理水平进行的定性分析。
三、绩效考核激励制度
为充分发挥绩效考核的激励和约束作用，确保企业战略目标的最终实现，就要将绩效考核与奖惩机制相结合，企业应建立健全与绩效考核相配套的奖惩机制以更好地推进绩效考核的进行。使考核对象在考核前就明确业绩与激励之间的密切关系，使个体目标和企业整体目标紧密地结合在一起，从而使得员工自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业的考核指标。激励办法一般由工资总额和绩效奖金两个部分组成。即在预算年度开始前，企业董事会下达年度工资总额的预算指标，企业必须在工资总额的预算范围内使用，不得超支。在年度指标完成之后，根据企业的绩效指标完成情况给予一定的绩效激励。绩效激励也分为基本激励和浮动激励两种方式，基本激励是指在不考虑绩效完成情况的前提下，按其年度工资总额预算给予固定比例的奖励;浮动激励是指在基本激励的基础上，再结合企业绩效考核得分予以浮动比例的奖励，形成基本加浮动的预算绩效激励模式，从而体现绩效考核的公平、公正，激励企业员工努力完成绩效考核指标。
同时，企业未来的工资总额增长也要与绩效考核指标完成情况挂钩。企业每次调整工资总额，在考虑通货膨胀因素的影响下，给予基本的调整比例。然后，再根据各企业近几年的绩效考核指标完成情况，按不同比例给予工资总额的增长幅度，完成得越好，调增幅度越大。这一工资总额的调整方法可有效地激励企业员工积极地融入到绩效考核中，更努力地完成考核目标，起到了人人参与、人人重视的良好效果。
四、综合绩效评价体系签署
绩效考评的通知 篇6
一、考绩顺序
1、制定计划
古人说：万事则立，立则成，不立则废。为了保证考绩工作按期、保质完成，事先应制定好年终考绩计划，计划内容包括：明确考绩的对象、考绩内容、考绩的方法、各阶段实施时间。
2、确定考绩的标准
公司内不同部门有不同岗位，各岗位职员的职责不尽相同，所以考绩的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考绩标准，如营销人员考绩标准、财务人员考绩标准、工程技术人员考绩标准等。
3、分析评价数量化工作
对考绩的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计5分，差计0分。
4、考绩结果的反馈和运用
考绩结果须及时反馈，反馈的形式一般二种，一是由公司经理直接认可考绩结果；根据考绩结果作出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考绩结果通过面谈等形式反馈给考绩对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点。
二、考绩方法
考绩方法有多种，如评级量表法、因素评分法、综合考评法等，不论采用何种方法，本人认为最终以表格的形式的考评比较实用方便。
三、必须注意的问题
政府绩效考评制度的创新 篇7
1. 坚持分类指导原则, 制定县 (市) 、乡镇政府考核评估指标体系
在制定县 (市) 、乡镇考核评估指标体系的过程中, 要坚持分类指导原则, 鼓励从当地实际出发推进科学发展, 防止盲目攀比。不同区域的发展要求、指标设计和指标权重均应有所不同。
对县 (市) 级政府的考核, 要按照公共服务和公共管理职能的要求, 设计指标考核体系、考核办法和考核程序。考核县 (市) 级主要领导干部, 关键要从生产建设型的指标转到公共服务和公共管理型指标上来。新设立的指标体系要简单可行、易于操作、成本较低, 要考核要害和关键方面;要把发展经济作为执政的第一要务与政府不直接去干预经济区分开来;要将就业及失业率、社会保障、生态环境、社会治安、人民满意程度等加入对县 (市) 级主要领导考核指标体系中。只有这样, 县 (市) 级党政工作才有可能从“可能造假”转到“不造假”上来, 才有可能从“做表面文章”转到“干实事”上来, 才能从“做工作给上面看”转到“为百姓做工作”上来, 才能从“以官为本、形式主义”转到“以民为本、为民办事”上来, 地方党政干部才能真正地把自己的政治前途与为民做事结合起来。
对乡镇政府的考核, 要从实际出发, 要有利于社会主义新农村建设, 有利于农村经济社会全面发展, 有利于充分发挥乡镇政府的积极性和创造性。要在深化乡镇行政管理体制改革的基础上, 完善乡镇绩效评估制度。要尽量减少经济性指标, 增加社会管理和公共服务性指标。
2. 考评主体应力求多元化
考评主体多元化, 是保证公共部门绩效评估有效性的一个基本原则, 任何一个考评主体都有自身特定的评估角度, 有特定的优势;同时, 具有特定身份的考评主体也有自身难以克服的局限性。公共服务自身的性质和特点, 决定了作为服务对象的公民理应成为其最关键的考评主体。从世界各国的公共管理改革和绩效评估实践来看, 公民参与是政府绩效评估的基本原则, 公民满意度是政府绩效评估的发展趋势。因此, 实现公民作为公共服务绩效评价主体的尽快复位, 实现考评主体多元化, 是改变政府官员只对上负责、不对下负责的工作导向的重要途径。
公民参与服务满意度的评估有多种途径, 如公民在接受公共服务后填写反馈卡、参加调查研究小组或座谈会、参与架构内的评估鉴定等。此外, 公民或公共服务对象作为公共部门绩效评估的主体是一个复合体, 要讲求科学构成和合理设计:首先, 相对人要有一定的参加数量, 有一定的覆盖面;其次, 相对人成分要有合理的结构, 要考虑到直接相对人与间接相对人的组合、狭义相对人与广义相对人的组合、受益相对人与受损相对人的组合、现实相对人与潜在相对人的组合等;最后, 相对人成分要有一定的比例, 以保证评估的有效性, 一般来说, 直接相对人要占总体数量的一半以上。
根据各地的实际情况, 评估主管部门可委托有关部门或社会中介组织采取入户调查、发放问卷调查表、政府网站评议等多种方式, 在社会各阶层中开展群众满意度评价。
近几年各地开创的行风评议活动, 实际上就是公民作为主体考评公共部门绩效的具体实践。如珠海市的万人评议机关活动、厦门市的千家企业评议政府部门活动, 都是以公民作为公共服务绩效考评主体的积极探索, 在社会上引起了强烈反响, 值得我们研究和借鉴。
3. 借鉴ISO管理体系和方法, 完善各级政府绩效考评制度
ISO (国际标准化组织) 于2005年10月6日发布了ISO IWA4:2005《质量管理体系地方政府应用ISO9001:2000指南》。该指南为地方政府提供了自愿实施ISO9001:2000标准的通用指导, 适用于不同人口规模、不同社会制度、不同地理状况的地方政府。各国地方政府可以按照标准的要求建立质量管理体系, 以确保辖区内的民众满意, 并增强民众对政府的信任程度。
目前, 世界上约有70万家组织通过了质量管理体系认证, 我国大约有17万家组织通过了质量管理体系认证, 其中包括少量提供公共服务的地方政府。从本质上讲, ISO质量管理体系更多地属于工具性管理技术、管理手段的范畴, 具有管理领域的普遍适用性, 其作为地方政府推进服务型政府建设的政策工具是有效的。
广东省江门市政府导入ISO9001:2000质量管理体系就是一个成功的范例。他们严格按ISO质量管理标准编写政府质量管理文件;实施对政府工作流程的过程控制和标准化管理;建立以绩效考核为主要手段的政府责任约束机制;建立ISO质量管理体系稳定、有效运行的监督保障机制。目前, 江门市政府市直机关都完成了ISO9001:2000质量管理体系的导入工作, 并通过了认证。通过贯标工作, 江门市政府及其直属部门, 较好地控制了各种差错和失误, 工作质量和效率有了明显提高。
实践证明, 地方政府通过建立和实施ISO9000质量管理体系, 一方面可有效地贯彻执行上级政府的方针政策;另一方面, 还可不断增强辖区内人民群众的信任程度和满意程度。这是创建具有世界先进水平的运作效率和执政能力的地方政府的新方法和新模式。
剖析综合型的绩效考评方法 篇8
【关键词】综合性；绩效考评方法
1.综合型绩效考核方法的类型、优缺点和适用范围
综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法，具体如下：
1.1图解式评价量表法
（1）定义。图解式评价量表法也称为图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。
（2）步骤。本方法主要有三个步骤，第一将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。如工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；又如与行为有关的因素，如工作态度。第二，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1，2，3，4，5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。第三，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。
（3）使用范围和特点。本方法所采用的考评效标设计范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，具有较大的广泛适用性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但是考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或几种趋势等偏误。
1.2合成考评法
（1）定义。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。
（2）使用范围。合成考评法应用范围比较广，同时可以结合各企业的主客观环境和条件而选择不同的方法合成，因此可以因地制、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。
（3）特点。合成考评法还可以在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评和绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。如描述性的表格考核与绩效改进计划合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和实用性，从而有助于提高绩效管理的水平。
1.3日清日结法
（1）定义。日清日结法也就是OEC的方法。
（2）步骤。1）设定目标。OEC法是一种动态优化的目标管理方法，对所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。2）控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明日还有新功课”，有效地克服人们素有的心理惰性。3）考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。
2.某电网企业综合型绩效考评法的应用实例
目前，某电网企业各类型岗位的员工均采用年度绩效和季度绩效相结合的方式进行考核，对员工工作数量、工作质量、行为规范、发展潜能等进行全面的考核，并使用指标类、任务类、加分类和扣分类等考核项目，属于综合性绩效考评法，主要包括图解式评价量表法、日清日结法、合成考评法，对于评价中心技术比较少用，主要是管理成本高、效果不明显，以下重点介绍员工年度绩效的图解式评价量表法、一般管理人员的合成考评法、基层班组的日清日结的基于工作数量、行为规范的考核方法，具体如下：
2.1员工年度绩效的图解式评价量表法
年度绩效合约是员工年度绩效考核的基础，如下表年度绩效考核综合评价表的内容一般相对固定，初次确定后便可直接使用，不需要另行制定和确认。如表中将员工的有关因素分类，如工作业绩、周边绩效，其中工作业绩包括年度和季度；周边绩效包括工作态度、学习创新等。 以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成0-100分四个等级，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。
2.2一般管理人员的合成考评法
我单位一般管理人员的性质特殊，每个岗位有每个岗位的工作职责，工作内容不尽相同，因此必须采用合成考评法的方式对一般管理人员进行考核。一般管理人员的考核周期为季度，由一般管理人员结合本季度的工作重点填写工作内容，进一步由直接上街考核和评定，详见如表2，包括员工的考核内容、考核结果、合约确认、面谈记录（包括不足之处、提升建议和计划、培训方面的问题等），充分体现了合成考评法全面性，也是合成考评法一个典型例子，详见附表2。
2.3基层班组人员的日清日结考核法
电网企业一线班组员工约占总人数75%以上，各项任务最终都要通过班组来实施完成，班组工作开展的好与坏，直接影响着电网企业的安全生产、经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。因此为了提高基层班组管理水平，结合班组安全生产的特点，以量化手段评价班组员工各项工作表现，通过日清日结的考核法进行激励班组员工。设定目标。对本单位所有的班组均设定目标，特别是员工的工作数量、质量和行为规范进行设定目标，包括工作积分类、加分类、扣分类，包括怎样的情况下需要加分，怎样的情况需要扣分，怎样的情况需要统计分数。详见下表3。
3.剖析如何解决本企业面临的综合型绩效考评难题
（1）如何突出重点考核内容。通过各细项考核内容加扣分值的差异体现考核内容的重要性差异，并结合班组工作会议，通过工作计划或安排明确重点工作内容。
（2）如何更好地体现量化考核。
1）将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入考核内容，并明确具体的考评标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5%，加1分；远动通道运行率>99.5%，加2分。远动通道运行率<98%，扣2分；<97%，扣4分；<95%，扣8分。
2）在考评标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、时间要求、成本高低、工作记录、存放位置、沟通回复等，明确具体的优异和不符合要求情况，并进一步列出其程度差异，对应不同的加扣分值。
（3）如何平衡评分的主观差异？
1）建立评分（积分、加扣分）的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范围，以减少主观差异。如：考核期末班组长对全体班员评分后，再报相应上级审核。
2）缩短评分周期，并以班前班后会上的表扬批评等作为加扣分评分依据。
3）精细化考评标准，印发或公示考评标准。
（4）如何平衡普遍加分的情况。若某项考核内容出现普遍加分的情况，应及时修编考评标准，体现绩效进步与要求标准同步提高。
（5）如何体现组织与员工间的绩效联动。
1）班组与班员间的联动：根据班组的整体业绩，在有关规定范围内，调节班员的A级人数比例或各绩效等级对应的考核系数。
2）班员间的联动：对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。如：发生有责任的一般交通事故，负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣8/5/3/1分。
（6）如何更好地提高考核评价得分排名的可比性。
员工以最小考核组织为单位进行内部排名，直属单位班组长等按同层级原则在一定范围内进行排名，如：同一部门或分部的班组负责人；同一班组的班员。
4.结束语
通过绩效考核后较大幅度提升了员工的工作主动性和积极性，特别是改变了以往“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的情况，同时采用综合型绩效考核方法后，更全面的反映员工的实际绩效。 [科]
【参考文献】
[1]赵首先，李瑞庆，梁青.华东电网.绩效管理新实践.
[2]张霞，周延.浅谈班组绩效管理.
[3]刘军生.全员绩效管理在公司日常管理中的应用.
员工绩效考评方案 篇9
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）
（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）
① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件 考评员工职业素质
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）
① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）
③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）
⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评
（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）
①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：（评议一次，上级评、下级评、同级评等）
u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；
u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；
u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；
u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；
u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；
u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）
③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）
④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）
⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）
⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；
2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；
3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议；
l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；
l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；
l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；
l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
六、绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、绩效考评结果处理
1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、附则（待定）
十、各种附表（待定）
品行考评所用各种量表：
1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）
2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）
3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）
4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）
5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）
6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；
业绩考评所用量表：
1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；
2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）
3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）
4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；
5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；
7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）
其他量表：
1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。
说明：
1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。
2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：