论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用（精选8篇）

论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 篇1

论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

020209201 吴凡

摘要： 自从1992年哈佛大学Kaplan和Norton首次提出平衡计分卡（BSC）的概念之后，平衡计分卡已经成为当今广为接受的管理工具之一，本文就平衡计分卡在企业中的实际应用情况以及存在的问题进行分析，以便平衡计分卡在企业中起到更好的作用。

关键词：平衡计分卡，企业，存在问题

1、平衡计分卡的内涵

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

借着财务、客户、内部运营、学习这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

平衡计分卡所包含的五项平衡：

财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

2、平衡计分卡的应用

平衡计分卡是有效的执行战略的工具，针对已经确立愿景及发展出战略的企业来说，平衡计分卡的导入将使企业迅速的向既定的方向发展。企业通过BSC的多种角度所获得的信息，能够加深管理人员对企业近况的认识，并促使其作出适当的反映，通过对这些绩效考核指标的定期报告和讨论，管理者可以急事了解企业所发生的多种情况，一旦这些绩效驱动指标发生异常，管理者就可以有针对性的采取行动。

平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

出了对企业日常管理有着巨大的推动作用之外，BSC还对企业的战略管理有着很好的推动作用，这就是平衡计分卡的新发展：战略地图。在平衡记分卡的导入过程中，往往会因为因果关系未理清，或是因为关系没有加以连接，而导致平衡计分卡的导入收益受到影响，而将目标以及因果关系加以描述，这些就构成了“战略地图”。战略地图提供了统一的方法去描述战略，使得目标以及衡量的指标得以建立和管理，使企业可以将战略地图的组成因素及其之间的相关关系做检视。

平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体

系强调管理者希望下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

3、平衡计分卡应用中的误区

3.1企业实施平衡记分卡应当循序渐进

先从个别的业务单元开始，逐步推行到企业全部的业务单元或者职能部门。循序渐进，就有更多的时间来面对实施ＢＳＣ过程中发现的问题。有利于全体员工逐步了解ＢＳＣ，并积极地支持推行ＢＳＣ的实施。

3.2 错把销售计划当战略，把实施战略ＢＳＣ当成目标层层分解 战略要处理的问题是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。把销售计划当战略，用平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上。的销售计划是运营层次的目标，也是短期的目标。战略层次的目标更远程长，战略的管理应该关注的是企业内外部环境的变化，主动利用机会、避开危机，实现企业使命。不弄清楚战略与计划，理解ＢＳＣ就无从谈起。

3.3 ＢＳＣ不但是绩效评价，更是战略控制

把ＢＳＣ单纯的考核工具来应用，大材小用。试图通过新的业绩考方式能解决考核和奖金的问题是极其错误的想法。根据平衡计分卡的考核结果，进而建立

相应的薪酬，金钱奖励等制度可能会造成逆向选择，事与愿违。员工的行为会变成“公司考什么，我做什么”。与此同时，为更好的服务的企业的战略，平衡计分卡更需要配合企业战略的其他要素，比如：企业组织结构、企业构型、企业设计。

3.4 BSC的指标越多越好

一些管理者认为,平衡计分卡的指标越多越好。这在某种意义上来说是正确的, 但应该认识到BSC指标过多, 不仅导致信息过载, 不符合信息的成本与效益原则, 更重要的是可能导致指标之间主次不分, “ 因果关系” 不清企业组织在设计绩效评价指标是, 需遵循战略性前瞻性激励性、全面性和可持续发展性, 选择那些能测量管理者和雇员直接关注的因素的策略指标, 从而可以导致企业竞争能力的突破和战略管理的成功实施, 最终带来企业业绩的提升.4、平衡计分卡使用过程中的启示

企业应当定期或者不定期对实施平衡计分卡的效果就行评估，并且据此不断修改平衡计分卡。ＢＳＣ工程不可能一劳永逸，因为不同的企业处在不同的生命周期，不同企业的战略，不同的内外部环境，其平衡计分卡的实施当然不会相同。对企业而言，实施ＢＳＣ，需要量身定做，并不断更新。特别对于中国的中小型企业而言，机动性强、灵活性大的是企业的优势所在，但战略观念薄弱、绩效管理简单化、信息化程度低等不足是中小型企业的硬伤。引入平衡计分卡是一个不错的选择。通过平衡计分卡在业绩评价中实现财务与非财务指标的结合；为企业战略保驾护航。先确定战略，后有ＢＳＣ。正确理解ＢＳＣ，才会有ＢＳＣ效果达到最佳，最终实现企业战略目标。

参考文献

1.《平衡计分法在企业战略管理中的应用》杨淑华山东经济学院会计系

2.《企业绩效评价方法--平衡计分卡法》 李武企业经济2002,(12)

3.《析平衡计分卡:一种新的企业绩效评价方法》-冯丽霞 湖南社会科学2001,(4)

论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 篇2

一、平衡计分卡的基本内涵

平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效评价指标体系, 并对这些指标的实现进行周期性的考核, 从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。”

平衡计分卡将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价企业绩效, 从而给管理者提供了更加广泛、丰富的管理及决策信息。它要求将企业的绩效评估分成四个衡量方面, 即:财务、顾客、内部经营过程、学习和成长。通过对这四个方面的平衡, 企业就可以做到兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量, 从而在战略高度上综合、全面、系统地考评企业经营绩效。

二、钻井企业平衡计分卡绩效评价体系框架

传统的平衡计分卡绩效评价体系以企业战略目标为导向, 分别从财务、客户、内部流程和学习成长这四个视角向组织内各层次的人员传递公司的战略, 而钻井企业是一个特殊的行业, 要生存和发展, 除了要创造更多的价值之外, 行业安全也是一个很重要的指标, 生产过程中会带来资源的枯竭和环境污染等问题。因此, 本文认为应该将安全与环境问题单独作为一个层面反映, 即平衡计分卡框架包括财务、客户、安全与环境层面、内部流程和学习与成长分为五个层面。

1. 财务层面。

在平衡计分卡中, 财务目标是企业的核心目标, 是其他三个层面指标的出发点和落脚石。在战略实现过程中, 一些非财务指标能否起到积极的作用, 最终都是通过财务层面指标反映出来的。企业的经营管理的最终目标应归于财务目标的实现, 钻井企业当然也是如此。要实现钻井企业财务维度目标, 要从企业盈利能力、资产运营、偿债能力和增长能力四个方面具体指标进行分析和评价, 具体指标见表1。

2. 客户层面。

在激烈的竞争中, 市场就标志着企业收入来源。钻井企业生产经营过程中要以目标客户和目标市场为核心, 只有从顾客关心的时间、质量、性能、服务、成本等方面下功夫, 才能向客户提供一流的产品和服务, 不断扩大市场份额, 增加收入来源, 实现企业的价值增值, 在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。钻井企业客户层面的考核指标主要有钻井工作量、客户满意度、客户保持率、客户获得率等。

3. 安全与环境层面。

由于钻井施工环境复杂多变, 生产管控难度大, 安全与环境风险较大。钻井企业的安全与环境问题与实现财务目标也有一定的联系, 从可持续发展角度来看, 企业要想长期生存与发展, 维护员工生产安全、保护环境已成为企业业绩评价不可缺少的一部分。如何安全与环境因素融入到平衡计分卡业绩评价体系中, 形成一个稳定的生产长效机制, 成为确保钻井企业可持续发展必须解决的问题。钻井企业安全与环境层面关键成功因素包括安全生产、环境保护和员工身心健康等方面, 通常评价该层面的指标有安全投入产出比、事故降低率、设备完好率、OHSE节能指标等。

4. 内部流程层面。

内部流程是形成企业竞争能力的主要过程, 是企业改善经营业绩的重点, 客户满意、企业价值增值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部业务流程指标既包括短期的现有业务的改善, 又包括长远的产品和服务, 涉及创新、经营和服务等过程, 体现全程管理与服务的理念。对内部过程的计量就是对企业内部价值链的分析, 企业内部价值链一般来说包括革新、经营和售后服务三个过程, 主要指标有技术投入比率、生产时效、部门之间协调程度、计划符合率等指标。

5. 学习与成长层面。

学习与增长目标为其他几个方面的目标提供了基础和动力, 钻井企业平衡计分卡的其他四个层面一般会揭示企业的实际能力和实现企业业绩所需能力之间的差距, 为了弥补这个不足, 企业就需要对员工的能力和技术进行培训, 这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。学习和成长层面的关键因素有提高员工能力和提高企业员工的满意度, 评价指标有培训合格率、专业资格通过率、培训费用支出比率、员工流失率等。

三、应用平衡计分卡绩效评价体系的保障措施

为确保平衡计分卡绩效考评体系的科学性、合理性和有效性, 使绩效管理体系与公司战略目标有效的结合, 还需建立与实际相结合的保障措施。

1. 建立有效的激励机制。

运用以绩效评价为基础的薪酬分配机制, 绩效考核结果与员工奖金紧密结合, 充分激发员工的工作热情。公司将员工所有收入分为四个部分, 通过“一表三公报”分配体系进行月度考核确认, 实现对员工所有收入的量化考核发放。“一表”:即工资考核表, 根据出缺勤情况严格考核发放, 形成了职工的基本收入。“三公报”:一是基层建设绩效考核公报, 以标杆队创建活动为载体, 对基层干部工作业绩进行评价。二是安全绩效考核公报, 坚持每月自下而上对安全绩效考核内容逐项打分, 最终形成扣分表和兑现表。三是经营绩效考核公报, 以口井成本考核为抓手, 对基层队每月经营效果进行考核。

2. 建立完善的制度体系。

责任明晰、切实可行的绩效评价制度体系是钻井公司绩效评价工作顺利进行的前提, 完善的绩效评价制度要注重全面性和科学性。一是全面覆盖, 对考核项目、考核方法、评分标准、考核周期、考核结果的应用和反馈等方面做出明确的规定, 形成文本化的钻井公司绩效考核目标体系和实施细则, 层层签订考核目标责任书, 保证绩效考核工作的有效性。二是结果量化, 根据各项指标的分值和权重, 将抽象的非财务指标定量化, 提高绩效考核的科学性。

3. 建立有效的企业管理信息系统。

信息系统在帮助企业成功实施平衡计分卡业绩评价系统过程中, 起着极其重要的作用。有效的管理信息系统是企业提高管理效率, 固化业务流程, 规范管理, 实现信息快速传播、沟通和处理的基础平台。因此应用平衡计分卡不仅要注重财务管理信息系统的应用, 还要加强E R P、A7等管理信息系统的充分利用。进一步说, 企业应根据自身需要对各信息子系统进行整合, 根据内外环境的变化不断地对其加以完善, 从而保证绩效管理体系的运行效率和效果。

四、小结

钻井企业基于平衡计分卡的绩效评价体系协调平衡企业短期发展与长期发展的、内部利益与外部利益的关系, 分别从财务、客户、安全与环境、内部流程、学习与成长五个维度设计具体评价指标, 克服了原有体系仅从财务角度评价的短期行为。但实际过程中, 非财务指标构建和权重的确定有一定难度, 企业构建平衡计分卡业绩评价体系时要从实际出发, 各项指标还需在实际情况中不断修正和调整, 才能真正发挥其作用, 促进钻井企业更好的发展。

摘要：在激烈的市场竞争环境下, 钻井企业发展逐步向管理型、效益型转变, 加强企业绩效评价体系建设也随之成为人们关注的焦点。本文以平衡计分卡基本理论为切入点, 结合钻井企业性质和实际, 构建了钻井企业的绩效评价体系的基本框架, 并提出其有效实施的保障措施。

关键词：平衡计分卡,钻井企业,绩效评价,体系

参考文献

[1]徐经长, 唐圣林.石油石化企业业绩评价指标体系的构建[J].经济理论与经济管理, 2003 (11) .

[2]王瑞华, 杨辉, 高淑芬.平衡计分卡的石油企业业绩评价指标体系[J].辽宁工程技术大学学报 (社会科学版) , 2011 (11) .

[3]胡跃鹏.石油企业应用平衡计分卡的几点建议[J].职教论坛, 2009 (S1) .

论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 篇3

关键词：平衡计分卡；绩效；干部培训；高校教育；继续教育基地

中图分类号：G642 文献标识码：A

建设学习型政党和学习型干部队伍，大规模培训干部，提高干部队伍的素质和能力，是党的十七大及十七届四中全会做出的重大战略部署。党的十八大又作出建设学习型、服务型、创新型马克思主义执政党的战略部署，对加强和改进干部教育培训、提高干部素质和能力提出了新的更高要求。十八届三中全会、全国组织工作会议也对加强党员教育培训工作提出了明确要求。

2009年6月，中共中央组织部和教育部下发《关于印发〈关于建立和规范高校干部培训基地的意见〉的通知》，并在全国选择13所高校作为首批国家级干部教育培训高校基地（以下简称“高校基地”）。五年来，高校基地积极探索开展干部教育培训，取得了明显成效。

近年来，随着我国经济社会转型发展，党员领导干部素质与能力提升的需求越来越迫切，这就要求我们高校基地要主动应对新挑战、积极适应新情况，以更高的标准开展各项教学工作，切实提高教育培训的针对性和时效性。面对新的形势， 高校基地必须持续进行绩效改进才能有效满足党员领导干部对优质高等教育资源的需求。

论文在借鉴平衡计分卡理论的基础上， 从高校基地的战略目标即提供优质培训资源以培训党员领导干部着手，系统分析了实现该战略的具体实现方法，从而为战略实施提供了实用的操作框架，使高校基地可以集中资源以支持实现战略目标，从而提高管理绩效。

一、平衡计分卡的引入

平衡计分卡 （Balanced Scorecard）源自哈佛商学院教授罗伯特？S？卡普兰（ Roberts Kaplan）和诺顿研究院（Nolan Norton Institute）大卫？P？诺顿（David Norton）在1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务数据为主的绩效评价模式，使组织的战略转变为行动。平衡计分卡主要包括4个方面的内容：财务（Financial）、客户（Customer）、内部业务流程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）， 它的核心思想是通过四方面指标的测量， 反映企业的综合绩效。 它实质上达到了短期目标与长期目标之间、滞后指标与领先指标之间、外部人员与内部人员之间的平衡。

平衡计分卡的财务、客户、内部过程、学习与成长等4个方面并不是相互孤立的部分， 它们彼此之间具有特定的因果关系。

如图1所示， 企业为了实现组织的最高目标即利润最大化， 就必须拥有较高的市场占有率， 而市场占有率的高低则又在很大程度上取决于客户满意度的高低。要获得较高的客户满意， 则需要优化内部价值创造过程， 即保证生产产品的高质量与高效率。那么企业又如何才能做到这一点呢？显然要依靠高素质的员工。可见，通过因果分析方法， 平衡计分卡为企业绩效目标的实施提供了合理的模式， 成为系统的分析方法和绩效目标管理工具。

二、平衡计分卡在我国高校基地的应用

（一） 平衡计分卡在我国高校基地中的应用框架

与企业等营利性组织不同， 当高校等公共组织应用平衡计分卡时， 战略制定、客户、财务、内部业务流程、学习与成长等各方面具体内容的确定都要围绕公共组织的特点进行， 充分考虑公共组织的非营利性等特征。对于高校而言， 随着高校角色和职能的转变，高校要把重点放在满足社会公众对受教育机会和程度的需求上， 因此对于高校整体而言， 在平衡计分卡四个层次的设置上， 对于客户需求的满足无疑应该是第一位的。但是具体到高校基地， 则又需要具体分析。

《2013-2017年全国干部教育培训规划》指出，干部教育培训要“坚持服务大局、按需施教，党和国家事业发展需要什么就培训什么，干部履职尽责和健康成长需要什么就培训什么”。

由此，高校基地作为干部教育培训的重要生力军，一方面要深刻理解党和国家事业新发展、新需要以及经济社会发展新形势、新任务对党员领导干部能力和素质提出的最新要求，另一方面要准确把握党员领导干部自身为提高履职尽责能力和实现健康成长对高校教育教学资源的需求及其程度， 此外还要对自身的办学定位、学科优势以及培训模式有清晰的认识。这样才能既兼顾到党和国家事业的需要与党员领导干部的合理需求， 又能吸引到适合各高校基地教育培训模式的优秀学员。

因此， 高校基地在办学中要坚持做到两个面向：面向党和国家事业发展需要，面向干部履职尽责和健康成长需要。从这个意义上而言，高校基地所面向的党和国家事业与党员领导干部都是其客户， 因此高校基地绩效管理活动， 必须以两大客户为中心， 以客户的需要为导向。

（二）高校基地平衡计分卡具体内容的确定

1.明确远景与战略

战略是一系列的行动计划和方法步骤。公共组织对战略的追求必须从组织计划转变为实现什么结果。随着知识经济时代的到来， 人力资源成为第一资源，并且日益发展成为推动经济发展的主要因素。高等院校是培养人才的主要场所， 肩负着高素质人才培养的重任。它的战略在于通过教学， 为国家培养输送大批高素质的人才； 在于通过科研， 提高国家的科技创新和发展能力， 为国家进步注入强劲的动力；在于通过社会服务， 为社会的进步做出独特的贡献。因此， 对于高校基地而言， 它的战略必须紧紧围绕学校的总体发展战略， 立足于学校的学科优势、师资队伍和培训模式， 通过提供优质的培训资源，为党和国家事业培训优秀的党员领导干部。

2.基于远景和战略的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四方面确定的具体目标

（1）财务

作为非营利组织来说， 高校要考虑的不是如何增加收益， 而是控制运行成本、提高资金使用效率的问题。财政压力和学生的诉求要求高校有更高的绩效，一方面学生更加关注教育服务的质量和成本， 希望高校用较少的成本为学生提供满意的高质量的服务；另一方面公共财政的压力也要求高校提高经费的使用效率， 提升财务管理水平。

具体到高校培训基地而言， 因系依托和利用高校现有的办学设施和条件开展培训，运行经费全部来源于财政拨款， 没有其他的来源渠道， 因而不存在筹集资金的目标。对于高校培训基地而言， 首要的财务目标是要控制运行成本， 提高相关经费的使用效率， 使有限的培训经费产生最大的效益。这方面最重要的指标就是生均培训成本（指每培训一名领导干部的投入成本）。

（2）客户

高校基地的主要目标之一是为党和国家事业发展培训“眼界开阔、思路宽广、知识丰富、本领高超”的党员领导干部，党政部门根据组织需要、事业需要以及干部成长的需要选择确定高校基地、培训形式和培训内容，因此在这个意义上，各级党政部门无疑是高校基地的最大客户。对于高校基地而言，其客户还包括各级各类党员领导干部。党员领导干部为了适应国家和社会发展需要，自身具有强烈的学习提高愿望，渴望利用高校基地的优质培训资源，以进一步提高履职尽责能力，实现自我成长。

因此， 对于高校基地而言， 一方面要充分考虑到党和国家事业发展的需要以及由此产生的对于高校基地优质培训资源的需求， 通过科学配置已有教学资源、开发设计新的教学资源以满足相应的需求；另一方面也要立足党员领导干部素质与能力现状， 结合高校基地科研优势、学科优势、国际交流广泛的优势以及人才优势，深入开展需求调研，合理开发课程模块，切实提高培训的针对性和时效性。

因而，梳理客户指标，可以包括：顾客满意度指标（党政部门对培训效果的认可和接受程度；学员对培训效果的认可和接受程度；对培训需求方及学员意见、建议回应的方式与及时性；来自培训需求方与学员的举报比例）、客户忠诚度（再次到同一高校基地参加培训的单位和学员数量）、市场份额（学员报名及参与培训数量）、客户联络指标（与培训需求方及学员沟通的数量、种类与频率）等。

（3）内部业务流程

从内部进程考虑， 影响高校基地干部培训质量的因素主要有：课程体系、师资选配、课程内容、教学管理与组织、教学信息反馈等。

课程是教育教学活动的基本依据，也是实现教育培训目标的基本保证。课程体系是指在一定的教育价值理念指导下，将课程的各个构成要素加以排列组合，使各个课程要素在动态过程中统一指向教学目标实现的系统。课程体系是实现培养目标的载体，是保障和提高教育质量的关键。在干部培训过程中，高校基地要深入开展需求调研，立足党和国家事业发展的需要及其对干部队伍素质与能力的新要求、立足干部队伍素质现状，结合自身学科特色和优势，科学构建培训课程体系。这是确保干部培训质量的根本前提，离开这一条，培训质量无从谈起。

教师是课程讲授的具体实施者，在教育教学过程中处于主导地位。没有高水平的干部培训师资队伍，就没有高质量的干部培训。在干部教育培训过程中，高校基地要结合干部培训课程体系，选聘优秀专家、学者、领导干部或者是企业家担任培训师资。

课程体系和授课师资确定后，课程内容也就是教什么的问题就显得十分重要。对于干部培训来说，高校基地的课程内容要充分体现时代性、实践性、针对性，同时立足高校基地自身特色和学科优势，重点讲授党和国家事业发展需要和干部履职尽责和健康成长需要的内容。

教学活动是一个由教师、课程体系、课程内容、教学管理与组织等环节组成的系统，各部分有机联系、相互作用、相互依赖。作为整体教学活动的重要组成部分，教学管理与组织是确保培训质量的重要保证。只有在日常教学管理中做到科学化、精细化，才能在教学过程中秩序井然，有条不紊。

近年来，针对培训的训后评估日渐受到重视，例如美国训练与发展协会（ASTD）及台湾的训练品质系统（TTQS）等，都十分关注参训者于培训时所习得的新知识、新技能能否运用于工作岗位中，以利于直接提升组织的绩效。通过训后评估，可以帮助培训单位厘清影响参训学员培训效果的主要因素，掌握培训中有待改进的环节，从而在后续培训实施中进行更有针对性的设计与安排，进而提高培训质量。因此，及时对培训后的学员绩效进行跟踪并反馈到后续的培训中，对于持续提升培训质量具有重要的意义。

通过上述的分析， 我们可以对高校基地在内部业务流程方面的指标作如下设计， 即：课程体系科学性、师资选配合理性、课程内容针对性、教学管理与组织有序性、教学信息跟踪反馈及时性。

（4）学习与成长

从学习与成长层面考虑， 影响高校基地教育培训质量的因素主要取决于师资队伍、管理队伍的工作能力和水平。一般而言， 高校培训基地开展的干部培训工作，主要立足于党和国家事业需要以及党员领导干部自身学习需求，在这个基础上提供培训服务。因此从这个角度来说， 高校基地的工作具有从属性。但是也要看到， 干部培训工作同时具有很强的专业性和政策性。

俗话说，名师出高徒，只有高水平的师资队伍，才可能有高质量的培训。而教师的水平高低，最重要的取决于其研究及课堂讲授的专业化程度。对于培训管理人员而言，课程体系的制订、师资队伍的配备、课程内容的选定、教学管理与组织以及教学信息跟踪反馈等每一个环节都具有很强的专业性。

此外，由于干部培训工作的特殊性，培训过程中还具有很强的政策性，例如授课教师要坚持“研究无禁区、讲坛有纪律”，在师资选聘上，要求注重聘请熟悉有关领域政策、制度的教师等，这些对教师和培训管理人员自身政策水平都提出了很高的要求。因此，在某种程度上， 可以说教师和培训管理人员的素质直接关系到干部培训的质量与效果。没有一支高素质的教师队伍和管理队伍， 就不可能拥有高质量的干部培训。

提升高校基地师资队伍和管理队伍学习与成长能力的途径主要有学习、吸引优秀的人才加入师资队伍和管理队伍、健全管理机构等。培训学习是提升师资队伍和管理队伍工作水平和业务能力的主要渠道和重要方式，对于师资队伍而言，培训的最主要的内容是国家和有关部门对于干部培训的政策和制度、针对干部培训的教学方式方法等；针对管理队伍的培训则主要围绕如何做好干部培训需求调研、开发设计合理的课程体系、与教师就课程内容进行有效沟通、做好教学管理与组织以及课后评估与反馈等展开。

吸引人才也包括两个方面：一是要吸引那些在某一领域或学科有建树又熟悉了解干部培训工作的老师加入授课师资队伍， 另外也要不断优化师资队伍的知识结构、年龄结构等。二是要吸引责任心强、具有较强组织管理能力的人员进入管理干部队伍。

此外，高校培训基地要适应干部培训工作的需要，不断健全组织机构。

因而， 从学习与成长角度， 高校基地的绩效指标有：加强师资队伍和管理干部的学习培训、创造吸引优秀人才加入干部培训师资队伍和管理队伍的环境、优化干部培训师资队伍和管理干部结构、提高相关人员的素质和业务水平等。

（三）干部培训高校基地平衡计分卡因果关系分析

由于平衡计分卡的四个方面之间有相互作用的因果关系， 因此可以在上述对高校基地平衡计分卡基本内容分析的基础上对其因果关系进行考察。

如为实现高质量干部培训这个绩效目标， 就必须在客户层面使各级各类党政部门以及各级各类干部对于优质教育资源的需求得到合理关注与满足。为了使干部培训的客户对象的需求得到合理的关注与满足，在内部业务流程中， 授课教师需要不断提高更新知识，改进教学方式，提高培训的针对性和时效性；管理干部要了解熟悉干部培训有关制度、规定以及培训规律， 制定科学合理的培训课程体系，选聘高水平的师资，开展高质量的教学管理与组织工作，使参训干部能高标准地完成培训任务。在学习与成长层面， 授课教师和管理干部只有不断加强学习才能提高自己的业务水平。而上述这些活动都依赖于一个基本条件，即高校基地要有良好稳定的经费支持， 即财务状况运行良好。

（四）基于平衡计分卡的高校基地绩效指标体系的设计

前文所述的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四方面的内容， 可以将其因果关系用图2予以表示。

三、小结

本文应用平衡计分卡因果分析的基本思想， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个方面， 给出了既定绩效目标实现的因果关系图， 并将既定绩效目标分解为一系列可供测量的指标， 明确地界定了高校培训基地绩效规划实施的内容。

平衡计分卡建立了组织战略规划与绩效考评之间联系的全面框架。在平衡计分卡实施过程中， 通过转换、沟通与教育， 可以为组织战略目标确定衡量成功的标准， 从而将绩效管理与战略实施结合起来， 进行有效的绩效管理。高校培训基地可以以绩效目标的实现为核心， 通过对具体战略的描述， 同时重视四个层面的管理， 从而避免了因过分强调某一方面以致忽视其他方面引起的不足， 使得组织绩效管理更加全面、科学。

参考文献

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论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 篇4

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。

一、平衡计分卡的主要内容

在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系-平衡计分卡在这种形势下应运而生。

所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）和大卫·P.诺顿（David.P.Norton）创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡-业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

二、平衡计分卡的特点

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

三、平衡计分卡的实施步骤

平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：

（一）制定企业远景目标与发展战略

平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。

企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。

（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标

平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标

企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标

从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。

尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标

从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。

每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。

创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。

运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。

售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。

平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度-但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。

4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标

企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图：

图：业绩衡量指标体系

我们可以依据图，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。

浅析战略管理会计在企业中的应用

[摘要]战略管理会计是对现代管理会计的一次重大变革,它使管理会计迈向更高的层次。本文探讨了战略管理会计在企业中的具体应用及如何进一步完善战略管理会计的对策。

[关键词]战略管理会计,应用,对策

为了适应激烈的全球性市场竞争,现代企业管理已全面进入以战略管理为中心的时代,即企业必须对生产经营性活动实行总体性管理,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应,求得企业生存与发展,以达到企业预期的目标。因此,战略管理会计应运而生。战略管理会计的诞生弥补了传统管理会计的缺陷,对传统管理会计提出了挑战。为此,我们应该探讨如何把战略管理会计更好地应用到企业中去。

一、企业适应市场竞争实施战略管理的要求

在我国,战略管理会计尚属新生事物,但基于以下几个原因,它必将在企业管理中得到很快的发展。

1.我国实行社会主义市场经济之后,企业真正开始成为自主经营、自负盈亏的市场主体。随着现代企业制度的推行,企业拥有极大的自主权,即具备了独立的目的意志,可以在法律允许的范围内,自主决定其投资、生产、经营、管理等各方面的问题。这就为战略管理会计的实行提供了可能。也就是说,企业有权适时地制定自己的经营战略,并贯彻执行。这是战略管理会计实行的必要前提。同时,技术的进步,尤其是信息技术、电子计算机的普及应用,使得信息的收集、整理、传递成本大大降低,从而为战略管理会计的应用提供了强有力的技术支持。

2.社会主义市场经济也是一种竞争经济。在这种激烈的竞争环境下,企业要想能够生存和发展,就必须站在战略的高度上,进行科学管理,做到知已知彼,首先把握正确的方向,制定适当的经营战略,然后才能通过有效的控制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持,企业就能在市场上占有一席之地,获得长足的发展。如果一个企业的方向有误或战略不当,随后的管理不仅无济于事,而且还可能会越走越远。因此可以说,市场经济也使战略管理会计的实行成为必要。

3.由于我国的市场经济体制尚不成熟,目前正处于产业重组、调整的关键时期。在这种新形势下,如何顺应历史的潮流,选择正确的发展方向,制定适当的经营战略,成为企业管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理方法在这方面往往是无能为力的。因此,战略管理会计的实行就成为一种迫切的需要。

综上所述,战略管理会计是市场经济的产物。随着我国市场经济体制改革的深入,它必将具有更加广阔的应用前景。

二、战略管理会计在企业中的具体应用

1.建立有中国特色的管理会计体系是推广管理会计的根本途径

现阶段,中国式管理会计的理论研究很薄弱,对管理会计的理论研究仍局限于国外情况的翻译介绍。而中国的国情西方国家是有很大差别的,这使得被全盘吸收的西方管理会计很难在中国企业普遍应用。所以要推广管理会计。首先应该建立有中国特色的管理会计体系,具体应解决以下几方面的问题。

(1)中国管理会计的定位问题。西方国家管理会计已经发展到一个较高的水平,这与其经济发展水平、企业管理水平是相一致的。我国的管理会计应定为在建立社会主义市场经济,促进现代企业制度的发展,密切结合中国企业实际情况,便于广大会计人员、管理人员操作运用这一水平上。不追求高深莫测的理论与数字模式,不生搬硬套那些众多无法操作的名词、概念与方法。

(2)中国管理会计规范化问题。对任何一门学科来讲,人们对该学科知识的掌握,主要来自教科书,但教科书的内容体系能否尽可能地规范化,则直接关系到该学科的推广和普及应用的程度。而管理会计教科书在内容排列的逻辑顺序、基本理论结构、名词、概念以及方法等许多方面的欠规范化却不利于初学者学习和掌握管理会计,也不利于管理会计的推广应用。同时由于当今世界正处于计算机技术飞速发展和应用的时代,为了确保会计信息的收集、传递、加工、处理、储存、输出等也愈来愈依靠计算机来完成,而编制管理会计通用软件又在一定程度上依赖于管理会计的规范化。

(3)中国管理会计应特别强调行为科学的研究与应用。中国管理会计挺特别强调行为科学的研究与应用,这样才能符合我国的管理逻辑,符合我们的社会行为和社会心理;也只有这样,、才能产生较好的社会效果,建立有中国特色的管理会计。研究我国各类组织中人的行为、欲望、动机,并加以合理引导与组织,形成一个和谐的内部管理环境,减少管理中的内耗。应用符合中国人心理特点的管理会计方法,应当成为我国建立有中国特色的管理会计体系的突破口。

(4)认识中国管理会计发展的规律性。中国式管理会计体系应将管理会计在实践中应用的成功经验加以科学、系统的归纳和总结,特别要加强典型案例研究,使我国管理会计研究走理论与实践相结合之路,并从中找出管理会计发展的客观规律,以利于管理会计的进一步发展。

2.积极推进现代企业制度,创造良好的管理会计应用环境

企业的体制和会计的作用有密切的关系,什么样的企业体制就需要什么样的会计。建立现代企业制度的企业必然要求管理会计的运用,以提高企业经济效益。而长期以来由于我国政府职能的错位,导致企业政企不分,责权不明,造成国有企业经济效益低下,同时也阻碍了管理会计的应用。政府一方面直接控制了企业的人、财、物,干预企业的生产经营活动,使得企业没有独立性和自由性,无法及时根据社会和市场的需求来进行生产和经营活动;另一方面,又忽视甚至排斥企业自身的经济责任和经济利益,使得企业在生产经营中既无压力又无动力而丧失积极性和主动性。这就使得管理会计的许多方法显得毫无意义。同时,职能错位的政府,直接取代市场配置社会资源的职能,用行政手段干预企业投资,或直接取代企业直接投资。并且,政府和政府附属物的企业又不对投资效果承担责任,加之在干部管理上,考核其政绩往往看速度和产值等总量指标,不注重考核投入产出的效益指标,而且企业干部按所在企业规模大小确定相应的行政级别等。这就必然会出现有些政府和企业领导在投资决策时好大喜功,不顾客观条件和市场情况,争项目,挣投资,造成投资决策失误。在这种情况下,管理会计对投资项目进行的投资分析哪怕再正确也无法发挥作用。

3.继续加强管理会计教育,提高会计人员的素质

改革开放二十多年来我国会计教育成绩斐然,从而为管理会计在实践中的应用打下了良好的基础,但是现有会计人员中非会计专业转行的以及没有经过正规学校教育的人员仍有相当多,在实行职称考试之前被评为会计师和高级会计师中大多没有接受系统的管理会计教育,而且八十年代中期之前的会计专业毕业生所学的管理会计内容也比较简单,并且管理会计本身也在不断发展更新,因此我们今后应该继续加强管理会计教育,提高会计人员的素质,继续严格坚持会计职称考试制度,切实抓好会计人员的后续职业教育,有必要在条件成熟时推行管理会计证书制度,可以相信,这种制度将会有助于管理会计应用范围的扩大和应用水平的提高。

4.培养企业主要领导人的管理会计意识

与会计人员相比,企业主要领导人的管理会计知识和素质培养可能更重要。据调查表明,单位领导不重视被列为影响管理会计应用的首要原因。提高管理会计的应用水平,企业领导已经成为最为关键的因素。如果企业领导没有一定的管理会计意识,他们将不会考虑会计人员在预测、决策、规划和控制中的作用,即使会计人员水平再高恐怕也难以发挥作用。要增强企业主要领导人的管理会计意识可采取以下几种措施:(1)今后各级政府有关部门及其它有关方面组织企业领导人培训时应该适当加强管理会计的内容,经济师等职称考试中应该适当增加管理会计方面的内容,企业领导人本身也应不断完善自己对会计工作和会计人员的认识。事实证明,如果企业领导具有了一定的管理会计知识,他们就会自然地考虑到会计人员在预测、计划等方面的作用。(2)建立一定的社会约束机制,甚至于以一种行政手段促进企业领导层重视管理会计应用。例如在领导层的重大决策中,特别是设计项目投资决策等重大问题上,建立管理会计的一票否决制。

5.培植相应的企业文化,使之有利于管理会计的推广及应用

管理会计的应用需要企业文化,包括先进的管理思想、员工公认的价值观、严格的管理制度,以及能最大限度发挥每个人作用的用人机制。构建我国企业文化应从以下几个方面着手:(1)培养职工的群体价值观,塑造企业精神。企业精神是企业文化的核心,成功的企业都有反映自身个性的企业精神。一个企业的企业精神一旦形成,就会在实践中不断得到锻炼,形成企业群体价值观,成为激励职工不断进取的动力。(2)给职工自我发展的空间,激发职工的主人翁精神。企业要关心职工的生活,让职工在企业中感受到家庭般的温暖,让职工树立起“厂兴我荣,厂衰我耻”的观念,积极参与企业管理。建立公平的用人机制,增强企业的和谐度、创新力和凝聚力。(3)以人为本,提高人员素质,融合东西方管理经验。提高职工素质,对职工的文化价值观念,市场经济观念,审美观和思维方式进行培养和重塑。管理方法上不仅要有“刚性管理”还要有“柔性引导”,将东西方文化融合在一起,有机的结合起来,使之成为企业发展的动力。

平衡计分卡失效因素

导读：在中国，有越来越多的企业正在推行平衡计分卡，而在其使用的过程中，半数以上企业都存在问题。平衡记分卡的创始人罗伯特。卡普兰认为，这些不成功的案例，主要是由企业对平衡计分卡不当操作造成的。平衡计分卡本身没问题。下述七种会导致这一战略工具失效的因素，应该引起人们的警惕。

在实施平衡计分卡方面，有不少企业取得了成功。但是，没有成效的案例依然存在。对于一种管理工具来说，哪怕只有一个失败案例，也值得究根问底查出原因。从一定意义上讲，追溯平衡计分卡的失效问题，要比大力宣扬它的辉煌成就更有价值。对此，平衡记分卡的创始人罗伯特。卡普兰强调：平衡计分卡“知易行难”。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的7种因素。

高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而战略的制定来自于高层领导的决策。如果领导层不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当做传统的绩效测评工具。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则失败在所难免。

参与的人太少高层认识到了平衡计分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于领导很忙，高管团队事务过多，所以，平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官（CFO）和首席计划官（CPO）头上。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡，组织中的一切运作依然照旧，因为团队领导风格和整体运行方式没有改变。所以，推动平衡计分卡的实施需要团队的努力，这就需要从一开始就有相当数量的高管参与和交流。

计分卡停留在公司高层，没有向下推进哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员工的参与，计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事，就会失去员工的创造力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分。

制定过程耗费时间太长平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都要达到最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休。然而信息齐全了，机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡，要及时实施，先干起来，在干中学，最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。

将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动有些公司图省事，尽管领导下了推行平衡计分卡的决心，却往往聘用咨询人员来推行平衡计分卡。这样做的结果，很容易采用工程化的方式，导致代价昂贵的失败。一年半载以后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而，几乎无人使用这一系统，公司的管理得不到应有的改进。

经理们必须清楚，推行平衡计分卡是自己的事，必须从内部开始，应当着眼于管理。

把平衡计分卡诠释为业绩计分卡推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩。然而，报酬和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会“张果老倒骑驴—向后看”。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡（Key Performance Indicator）。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。

平衡计分卡首次实施的突破口选择至关重要对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元（事业部）开始，再逐步推进到总公司层次。平衡计分卡的战略性，决定了必须自上而下推行，但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司最高层。按照卡普兰的经验，当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改进经验时，一下子要在总公司最高层实施平衡计分卡，很难取得成功。

公司层和业务层战略下的ERP系统

【摘 要】文章基于行业组织模型和资源基础模型的整合,分析现代企业如何从公司层战略和业务层战略出发构建能为企业获取竞争优势和超额利润的ERP系统。从理论上分析了该ERP系统对于企业获取竞争优势和超额利润的优势和作用。

【关键词】ERP;行业组织模型;资源基础模型;公司层战略;业务层战略

随着经济全球化和科学技术的飞速进步,超级竞争的格局正在逐步形成,“精心设计并且行之有效的战略”已经成为让一家企业在未来竞争中受到尊重的最重要的因素。超级竞争的格局给我国企业的发展带来了前所未有的机遇和挑战。一方面,我国的企业可以借鉴别国企业发展的经验和教训,充分发挥后发优势,实现赶超;另一方面,国外大型跨国企业纷纷涌入中国市场,而我国企业基础弱、底子薄,在与它们的正面对抗中处于劣势。如何大力提高管理水平并制定、实施和发展有效的战略成了我国企业在抓住机遇、迎接挑战的过程中不可回避的重大问题。充分运用信息技术的发展成果,构建能够及时、准确、高效地实现信息动态共享的ERP系统,对于企业提高管理水平并成功实施和发展战略进而获取竞争优势和超额利润具有重大的意义。

一、行业组织模型和资源基础模型的整合对ERP系统的要求

行业组织模型揭示了外部环境对企业战略行为的决定性影响。与管理者作出的组织内部决定相比,企业所在的行业对企业的影响更大。对行业环境进行分析的五力模型指出,一个行业的利润率是五种力量(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者)相互作用的结果。

资源基础模型假设任何一个企业都是资源与能力的独特组合,资源和能力是企业战略的基础,也是利润的重要来源。这一模型指出,在21世纪的竞争格局下,一个企业是不断变化的能力的整合体,企业通过动态管理来获取竞争优势和超额利润。

企业是市场行为和资源能力的组合体。用行业组织模型,可以理解企业的市场行为;通过资源基础模型,则可以理解企业如何开发并有效利用自身资源、能力和核心竞争力。研究表明,从长期看,行业环境和企业内部资源能力都影响企业的业绩。因此,企业需要整合这两个模型,同时动态分析外部环境和内部资源与能力,来制定、实施和发展最有效的公司层战略和业务层战略。这就对企业要构建的ERP系统提出了要求。

一是要根据企业的公司层战略和业务层战略来设计系统平台和系统模块,既要满足统一的公司层战略的要求,又要满足不同的业务层战略的要求,即构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统。二是要能动态地收集和处理关于供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者的有效信息,为企业战略提供支持。三是要运用价值链分析的方法,理解并整合企业运营中创造价值的环节,实现财务、业务一体化核算,把价值链中各个环节的数据最大程度地集成化,做到有效动态共享,为企业实施和发展战略提供支持。

二、公司层战略和业务层战略下的ERP系统

满足同时动态分析企业外部环境和内部资源与能力来支持最有效的公司层战略和业务层战略要求的ERP系统可以由四个部分组成:公司层战略系统平台、业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入输出接口。这四个部分通过动态数据库实现数据的动态共享。

(一)业务层战略系统平台

业务层战略系统平台可以分解为由生产管理系统、存货系统、采购系统和销售系统组成的物控管理子平台;由财务结算系统、存货系统、采购系统、供应商管理系统、销售系统和客户管理系统组成的电子商务子平台;由财务结算系统、人力资源管理系统、固定资产管理系统和无形资产管理系统组成的长期资产管理子平台。业务层战略系统平台要更多地考虑如何满足企业不同的业务层战略的要求。企业可以在上述设计框架的基础上,根据不同业务流程对平台内各个系统的共享程度对平台进行改造,也可以根据不同业务流程构建多个业务层战略系统平台,使业务层战略系统平台更具灵活性和可扩性,更加适合企业不同的业务层战略的要求。这是把业务层战略系统平台与公司层战略系统平台分开的意义之所在。

(二)总账和报表系统

总账和报表系统之所以能作为公司层战略和业务层战略下ERP系统的一个独立组成部分,主要是因为总账和报表系统在依赖于业务层战略系统平台和公司层战略系统平台产生的记账凭证进行自动记账和报表编制的同时又利用生成的报表服务于企业的公司层战略和业务层战略,在整个系统中占有举足轻重的地位。

(三)输入输出接口

输入接口在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中主要满足企业对外部环境进行分析的需要。输入接口能将企业收集到的有关外部环境(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者)的信息进行筛选、分类和整理并存入数据库,为企业战略提供支持。输出接口主要是满足企业管理层对数据库中信息查询和打印的需要。

(四)公司层战略系统平台

公司层战略系统平台包括总部费用管理系统、决策支持系统和全面预算管理系统三个部分。总部费用管理系统主要是对总部费用进行核算和管理。决策支持系统的主要作用是通过整合业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入接口提供的数据,形成能够支持企业战略决策的数据、图表等文件。全面预算管理系统的主要作用是通过整合业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入接口提供的数据,进行预算目标的确定与下达、预算编制与审批、预算执行与控制和预算分析与考评工作。

三、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实现机理

构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统的目的是实现企业内外部信息的有效动态共享,为企业实施和发展战略提供支持,进而获取竞争优势和超额利润。要实现企业内外部信息的有效动态共享,必须进行财务、业务动态信息平台和流程化统一编码方案和数据标准化生成模版的设计。

(一)流程化的统一编码方案

在财务业务动态信息平台自动生成单据或者记账凭证以及总账和报表系统根据记账凭证自动记账和编制报表的过程中,上下游单据、记账凭证之间、科目与科目之间、记账凭证和科目之间的数据关联需要通过流程化的统一编码方案来解决。流程化的统一编码方案包括单据号、记账凭证号的流程化统一编码和科目的流程化统一编码。

记账凭证和科目之间的自动关联可以根据企业的经济业务需要,按照现行会计准则和国家法律法规的要求,通过在记账凭证号中的事件性质编码、事件的实现方式编码、事件涉及的资源编码与科目编码中的一级科目编码、二级科目编码之间建立关联关系来实现。科目的辅助核算信息也可以根据记账凭证号的编码信息来获取。

(二)数据标准化生成模版

在总账和报表系统中生成的数据和通过输入接口进入系统的数据在格式和数据定义上存在不兼容的问题,这就对决策支持系统充分运用企业内外部信息来形成能够支持企业战略决策的数据、图表等信息文件造成了极大的困难,需要在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中设计一套数据标准化生成模版,使从企业外部获取的数据和企业内部产生的数据具有相同的格式和数据定义,形成对比式的信息文件。

四、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的应用要求

公司层战略和业务层战略下的ERP系统相对于传统管理模式是一种巨大的进步。要进步就要有付出。以传统管理模式下的思想观念、能力素质、方式方法和资源状况来实施ERP系统是必败无疑的。企业要想实施好ERP系统,并通过实施ERP系统来提高管理水平,成功实施发展战略进而获取竞争优势和超额利润,必须做到以下几点。

(一)战略先行,实施跟上

公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实施是建立在企业战略基础上的,它的设计必须同时符合企业公司层战略的总体要求和业务层战略的具体要求,要得到企业从上到下的一致认同。在设计和实施ERP系统之前,企业必须根据外部环境和内部资源制定有效的公司层战略,并在公司层战略的指导下分解和整合企业的业务流程来制定业务层战略,并把战略思想落实到业务的各个基础环节上。在此基础上设计和实施ERP系统才能有效地把整个企业联系成一个信息共享、协同运作的有机整体,从而反过来支持企业战略的实施和发展。

(二)提高企业员工的总体能力和素质

公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实施,要求把企业的战略思想落实到业务的各个基础环节,做到全员战略。这就对企业员工的总体能力和素质提出了新的、更高的要求。这里的企业员工是指企业的所有成员,包括从最高领导到最基层的员工。ERP系统的实施要求企业的中高层管理人员熟练掌握计算机技术,要有能正确并充分应用ERP系统来进行管理的能力;同时,由于ERP系统中财务和业务的高度一体化,ERP系统的实施要求企业基层的业务人员具备一定的计算机操作能力和财务基础知识。

(三)财会人员积极转变职能

在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中,高度的自动化使财会人员从繁琐的劳动中解脱出来,可以有更多的时间和精力从事更高级的管理工作。财务会计人员必须适应在ERP系统下工作的要求,积极实现自身职能的转变

(四)业务流程标准化,工作语言规范化。

公司层战略和业务层战略下的ERP系统要求实现最大程度的自动化,以提高系统工作效率。自动化实现的基础是统一的标准化的数据关联。这一基础必须通过业务流程的标准化和工作语言的规范化来实现,业务流程标准化和工作语言规范化的程度越高,上下游的数据关联程度越高,系统自动化的程度越高。

五、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的优势和作用

公司层战略和业务层战略下的ERP系统在设计上既满足了企业对于内外部信息有效动态共享以支持企业战略的需求,又满足了企业既要发展统一的公司层战略又要发展具体的业务层战略的需求。外部信息的有效动态共享和对于公司层战略和业务层战略的双重考虑是公司层战略和业务层战略下的ERP系统相对于普通ERP系统的核心优势。公司层战略和业务层战略下的ERP系统既有普通ERP系统共有的功能,又有其独有的功能,能对企业获取竞争优势和超额利润起到更加积极的作用。

一是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中生成的企业内部信息通过系统自动生成和自动传输并且经过多个环节的审核,有利于提高管理信息特别是会计信息的相关性、及时性和可靠性,进而增强了企业内部信息共享对企业战略的支持作用。二是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中高度自动化的实现,能使财会人员从繁杂的劳动中解脱出来,从而有更多的时间和精力从事更高级的管理工作,进一步支持了企业战略。三是公司层战略和业务层战略下的ERP系统能有效实现对外部信息的共享和利用,对企业深刻认识外部环境进而实施和发展有效的企业战略起到了积极的促进作用。四是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中的公司层战略系统平台从企业整体出发支持企业公司层战略的发展,业务层战略系统平台从具体业务出发支持业务层战略的发展,两个平台之间通过动态数据库相互联系很好地把企业的公司层战略和业务层战略结合起来,做到企业战略的上下互动,实现全员战略。

六、结语

基于对行业组织模型和资源基础模型的整合,借助现代信息技术构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统,是把现代企业战略管理理论融入企业管理信息系统的一个设想,在实施过程中还有许多具体的细节性的问题和困难需要解决,但是,其巨大优势是令人向往的。在中国,企业管理信息化还有漫长的路要走,我国企业能否及时吸收和借鉴国外先进的管理理念,开展管理信息化建设,把先进的管理理念与管理信息化建设结合起来,并有效地应用于企业的日常管理之中,将在一定程度上影响我国企业能否获取竞争优势和超额利润,能否实现赶超,能否在竞争日益激烈的国际市场上占有一席之地。

现代企业战略成本管理

战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。

一、战略成本管理的内涵和特点

1、战略成本管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。

战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。

2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。(4)动态性。战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。

二、实施战略成本管理的作用和方法

1、实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。

2、战略成本管理的分析方法。

第一,价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。

第二,战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

第三,成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

三、现代企业实施战略成本管理的途径

近年来,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。目前,我国运用战略成本管理的企业还比较少,还需要在以下方面进一步完善。

1、正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

2、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

四、战略成本管理目标的定位

为了克服传统成本管理的诸多缺陷,应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下几方面加以定位。

1、降低成本。既要考虑有形成本动因,也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,这种途径考虑的是有形成本动因;二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。

2、增加企业的利润。众所周知,通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下,通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能只着眼于成本本身,而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理,使企业能够最大限度地获得利润。

3、取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化,并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展,有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险,将来获利的概率,环境变动的影响等,即要考虑成本效益问题。

4、实现社会目标。现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任,一方面,企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面,企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象,既为自己的产品或服务争得信誉,又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度,如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。

以上所述,战略成本管理的各项目标层次是逐级提高的,目标层次越高,所考虑的时间段就越长,所获收益的风险性越大,高级层次成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础。提高成本的利用效益(包括经济效益和社会效益),使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。

基于供应链环境下的企业经营创新思维

［摘要］现代企业的竞争已是企业所在供应链的竞争，本文提出了在供应链环境下企业进行经营创新的几个思考方向，旨在改善供应链的经营管理，提高供应链的整体竞争力。

［关键词］供应链；企业经营；创新

一、序言

约瑟夫。A.熊彼特（J.A.Schumpeter，1912）提出，创新是现代经济增长的核心力量，认为创新是把一种从来没有的、关于生产要素的“新组合”引入生产体系。创新是企业竞争力的源泉，只有不断进行创新的企业能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，不断发展。

随着经济全球化的飞速发展，企业之间的竞争已由原先单个企业之间的竞争发展为其所在的供应链的竞争。马士华等人在《供应链管理》一书中所给出的供应链定义是“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”即在供应链管理环境下，供应链中一般应存在一个核心企业，该核心企业是其所处供应链的管理者，在供应链中居于主导地位，核心企业具备使整个供应链具有竞争优势的核心能力，并且将其资源主要集中在核心业务上，而将非核心业务“外包”给供应链中的其他节点企业。同时，作为供应链中的节点企业同样需要拥有一定的资源优势，以弥补核心企业在竞争中的不足之处，这样才能使得整个供应链的稳定性更强，效率更高，从而在与其它供应链的竞争中获胜。

在供应链管理环境下，企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。这对单个企业来说，是一件可以增强其风险抵御能力的好事。而且节点企业之间可以实现“功能转移”，即将供应链中的基本活动（功能）转移到最适合这项工作的企业上，从而实现整个供应链的资源最优配置和协调有效运作，使供应链的产出和效率最大化。因此，通过进行经营创新，发现经营的新方法、新思路，并藉以获得供应链组织核心竞争力所需的策略优势及利润空间，提高整个供应链的竞争力，已成为现代企业发展研究的一个新的课题。

二、供应链环境下企业经营创新的必要性

（一）企业经营创新符合供应链管理发展的需要。

供应链管理是一种“横向一体化”的管理模式，与此相对应的是“纵向一体化”模式。在供应链管理产生之前，主导企业管理理论与实践的一直是“纵向一体化”模式，这种模式是在以产品生产职能为中心的环境下形成的。但是随着竞争环境的改变，这种“纵向一体化”的模式难以适应快速变化的市场竞争，核心企业花费太多的时间和精力在自己不具备优势资源的业务上，导致整个企业效率下降，反应迟缓。而供应链管理则是对这种传统模式进行扬弃而产生的一种先进的管理思想。它的精髓在于企业要将注意力集中于自己具有核心竞争力的业务上，而将非核心业务外包给其它具有相对竞争优势或独特资源的企业去完成，从而使各合作企业的优势资源整合于一体，形成一种扩展式的企业。

供应链中的节点企业具有双重身份，他们既是相对独立的经济体，又是拥有独特资源的节点，既是价值的创造者，又是资源与服务的享用者。一方面，节点企业独立开展经营活动，追求自己的经济利益，另一方面，又与其它的节点企业存在着供给与需求的关系，作为供应链整体中的一个要素而与其它企业的成长和发展息息相关，每一个节点企业的活动都要受到整个供应链游戏规则的制约。因此，通过企业经营创新，将各节点企业的资源与服务优势及价值优势统一起来，符合供应链管理的需要。

（二）企业经营创新有利于整合供应链上各节点企业的资源，提高供应链的竞争力。

供应链的形成是因为每个节点企业，包括核心企业都有自己独特的资源，其中核心企业的核心资源是形成整个供应链竞争优势的重要源泉，而且彼此之间的资源是具有互补性的，因而符合供应链对资源配置的要求。供应链成员之间通过企业的经营创新，可以整合资源，使供应链各节点企业的优势资源整合于一体进行资源共享，从而建立起合作伙伴关系，提高整个供应链的竞争力，使由原来的单个企业的输赢关系转变为供应链各节点企业多赢的关系。

三、供应链环境下企业经营创新思维的方向

我们以一个含供应商、生产企业、零售商的三级供应链为例（其中生产企业为该供应链中的核心企业），对供应链环境下企业经营创新的方向进行分析。

（一）在供应链环境下，企业经营管理职能要从单一的企业（生产企业）内部职能管理观念向供应链各节点企业协同经营管理观念转变。

在供应链管理环境下，一方面，要集成核心企业（生产企业）内部供应链，使内部各业务环节（包括采购、生产、物流及营销等）协调运作，另一方面要与外部节点企业（供应商和零售商）形成一体化的供应链网络，使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能，资源共享，以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行，从而真正做到以集成化的供应链管理实现经营创新。

（二）在供应链环境下，经营的目标要从核心企业（生产企业）单纯自身的利润管理理念向供应链各节点企业“共赢”管理理念转变。

在供应链竞争环境下，核心企业（生产企业）的利润实现不是以牺牲上下游节点企业（供应商和零售商）的利益为基础的，而是要在供应链成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。也就是说，核心企业的利润是在供应链价值实现的基础上实现的，因此，必须经营管理思想转化为合作伙伴关系管理理念。

（三）在供应链环境下，要进行信息化、自动化管理，推进供应链的现代化进程。

供应链管理的基础是对计算机通信技术的应用，从商流方面的订货、发货、收货，资金流方面的货款结算处理，信息流方面的数据收集、分析、传递，到物流方面的货物进出库、分拣、分类、装、加工等，都需要应用计算机技术与自动化技术，因此不仅要在核心企业（生产企业）内部建立内联网，进行自动化管理，也要在核心企业（生产企业）与供应商、零售商之间建立互联网，以交换信息，实现协同作业，从而为实施供应链管理提供技术保证。为此，生产企业作为整个供应链中的核心企业，需要在软硬件方面进行较大的投资，以保证各节点企业（生产企业）能够实现与其的信息传递准确、快捷。这是供应链各节点企业融入供应链系统中的必然需要，而且这种投资是能给核心企业带来巨大回报的，因为它可以大大降低供应链节点企业之间的交易成本。

（四）在供应链环境下，核心企业（生产企业）要与供应链上各节点企业（供应商和零售商）实施基于信息技术基础上为满足用户需求服务系统化的出业务流程再造。

业务流程再造包括对供应链进行观念的彻底再造，建立扁平化组织，进行供应链业务合并与扩大授权，充分发挥各节点企业在整个供应链业务流程中的作用。面向零售商和供应商整合业务流程则利用IT手段协调分散与集中的矛盾，把现代企业管理程序化，创造出新的工作方式。核心企业基于信息化的业务流程再造将企业资源计划系统将企业与市场紧密相联，保证信息流、物流、资金流高速畅通地流动，为企业与零售商和供应商保持零距离，使企业实现零库存、零流动资金，从而提高供应链运作的效率和在激烈竞争的环境下创造出新的市场、创造出顾客满意的产品，使整个供应链的生产和经营进入良性循环，从而提高整个供应链的核心竞争力。

（五）在供应链环境下，核心企业的技术创新战略规划要从单纯的企业内部创新向供应商参与创新的方向转变。

随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。其中比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的技术设计、制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段、甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。供应商参与创新最初在日本兴起并取得巨大成功，如丰田公司最初采用供应商参与创新模式，后来引起西方国家的关注及重视，美国企业在20世纪80年代末期和90年代中期，如克莱斯勒引入这种方式，取得了很好的新产品开发成效，缩短产品开发周期和降低开发、制造成本。

（六）在供应链环境下，核心企业要从以生产导向到以营销导向、从关注企业到关注顾客的营销理念进行创新。

整个供应链要在核心企业以顾客为中心的营销理念指导下提出了基于顾客的营销策划：以需求为基础，主动地发现潜在市场，通过创造需求来制造流行；以客户关系为核心，坚持质量、服务、营销三要素有机结合的理念，为顾客提供经济的、社会的、技术的支持，建立和发展与公众的良好关系；以满意为目标，要能够向顾客提供超过服务本身价值和超过顾客的期望值的“超值服务”从而树立良好的企业形象，营造顾客高度满意的条件。

四、结束语

创新是企业永远不变的话题。没有了创新企业就没有发展的活力。但创新又是一件不容易的事情，面临着巨大的风险和不确定，使企业常常处于一种两难境地：一方面，不创新可能被争对手淘汰；另一方面，创新也可能因为种种不可预见因素而失败，最终导致企业的消亡。

本文主要探讨了在供应链环境下，作为企业创新中的经营创新的几种思考的方向，希望能通过其改进供应链的经营状况，提高供应链的竞争能力。

供应链管理与JIT物料配送模式研究

供应链管理的目标是使整个供应链，从原材料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链上的物流成本，大大提高经济效益，同时提高对顾客的服务质量。而目标之间呈现出互斥性：客户服务水平的提高，总时间周期的缩短，交货品质的改善必须要以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。对于企业，如何在相关的供应链管理模式下采取先进的物料配送手段使得供应链总体效益提高，过程中又需面临哪些问题，都是值得研究的。

供应链管理是把供应链上各个企业作为一个不可分割的整体进行管理，使供应链上各个企业分担的采购、生产、分销、和销售职能成为一个协调发展的有机体。就是要对整条供应链中的物流和信息流进行管理。Evens认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将制造商、供应商、分销商、零售商，直到最终用户形成一个整体的模式”。

一、传统物料配送模式与JIT配送模式的比较

配送是供应链管理的一个重要环节，是在集货、配货的基础上，按货物种类、品种搭配、数量、时间等要求所进行的运送，是“配”和“送”的有机结合的。配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在较小范围中物流全部活动的体现。配送按照客户订货要求，在现代生产力和劳动手段支持下，依靠科技的进步，并以最合理方式送交客户，从而实现“配”和“送”有机结合的一种方式。

传统的管理模式下，一个生产制造型企业往往接受了企业的长期预测分析或销售订单后，生产车间根据需求会先从企业内部仓库领料，而库存中的需要外协的物料往往都是提前几个计划时期就向供应商发出采购请求，这样就造成了库存积压的问题。

现在信息技术和物流手段的提高，使JIT配送成为可能。及时性（Just in Time）是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代采用的一种生产方式，1973年以后，引起其他国家生产企业重视，逐渐在全球推行开来。JIT配送强调准时，即在客户规定的时间，将合适的产品按准确的数量送到客户指定的地点，其特点主要包括以下几个特点：

（1）采用较少的供应商，甚至单源供应。JIT配送认为，最理想的供应商数目，是对每一种原材料只有一个供应商。

（2）采取小批量，高送货频率的配送策略。JIT配送旨在消除原材料和外购件库存，为了保证什么时候需要什么时候购进，需要多少购进多少的要求，配送的批量必然是小批量的，这对供应商提出了更高要求。

（3）对交货准时性更加严格。JIT配送的一个重要特点是要求交货准时，以满足准时生产的条件，提前交货和延迟交货都违背JIT配送的目标，因此对供应商的生产和运输要求更高。

（4）对信息交流需求加强。JIT配送要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。只有供需双方进行可靠而快速的双向交流，才能保证所需原材料和外购件的准时按量供应。

可见实行JIT物料配送改善了企业的库存管理，降低了库存成本，并减少了不必要的浪费。图2描述了企业JIT物料配送模式，当企业的生产流水线上在收到看板上的需求时就不用在到自己的库存中去领料，而是供应商在特定的时间送达刚好达到需求数量的特定质量的某些物料。JIT物料配送配合相关先进库存管理方式使用，可以使得企业降低库存成本，甚至实现零库存，但由于其单源供货等特性及“牛鞭效应”，也给企业带来了一定的风险，并且对于供应商的要求更高了。

二、JIT物料配送模式实施

某生产制造企业其所需零部件大多为一些高尖端精密电子原件，供应商发货地点比较分散，未实施JIT配送模式前，当生产部门接到需求时根据物料生产计划提前几天发出指令通知中心仓库给内部仓库送货以满足未来几天内生产上的需要。当仓库人员发现库存中的存货不能满足以下工作周期时，就会提前几周通知供应商送货，供应商根据自己的送货频率定期把货物送到仓库，以满足下一工作周期的货物需求。

准备工作完成后，进入JIT物料配送实施阶段，同时相应的采用了VMI库存模式，企业将运行计划分为三个阶段——即模式建立阶段、初步实施阶段以及改善并完全实施阶段。

第一阶段，建立阶段，这个时间大约需要6个月左右。首先企业与供应商双方的高层管理人员确定各方投入资源，初步制定合作所需条件，并通过评估指标对初步提出的条件进行校验，通过差异的分析评价制定的条件是否合理，如果不合理需要返回上一层面重新进行决策；如果通过校验，就到达下一层面——制定所需条件与双方协，最后确立整个运作方式及系统建置。

第二阶段，初步实施阶段，大约需要六到八个月的适应期。

由于企业刚实施JIT配送模式，与供应商的合作关系尚不够紧密，企业在初期未把自己的需求量以及库存的报表等信息完全透明的给供应商，而是给供应商企业自己的预测量。此外，由于起步阶段，有许多不稳定因素的存在，企业为了避免发生供应上的偏差或者不足等现象的产生，企业在初期自己的实物库存中划分一个区域专门实施JIT物料配送，其余23左右的物料还是使用传统的订货法先入库到仓库中。

生产线实行看板模式，当生产线根据看板上的物料需求向库存中心领料时，供应商在恰当的时间内把恰当数量的货物送到仓储中心的配送区域，领料员直接将物料运送到生产线上投入加工，以此节省了入库、出库的繁琐步骤，节省了人力和资金，减轻了企业内部仓库的库存压力并且大大减少了货物出入库的损坏频率。在初期双方人员至少每周一次开会讨论具体细节，并逐步建置合作方式与系统，包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。经过不断测试，使供需作业方式与程序趋于稳定，并针对特定问题做处理。为将来实现完善的配送模式打下基础。

第三阶段，完全实施阶段。企业与供应商之间已经有了较长的合作期限，企业将自己的需求量以及库存的存货状态等信息完全透明与供应商，完全由供应商通过生产线物料的需求计划制定送货时期、匹次等。最终实施的JIT物料配送大致流程如下：

1.供应商工作人员通过自动销售信息系统自动读取设备在销售时的需求信息，并通过EDI报文技术导入企业的库存存货信息，按照生产线物料需求量进行需求预测计划，经计算后提出建议订购量。订单管理系统发出补货通知单，由制造商进行订单确认。

2.得到企业的确认之后，按照订单管理系统以及制造管理系统排定的主生产计划制定配送计划。按照配送计划将补货计划通知制造商并进行实际补货。由于由供应商与制造企业的信息透明化，供应商会配合企业生产线上的看板计划送货。

3.仓储管理中心人员进行收货，货物不入库，直接暂放在仓库配送区域，并对货物进行核对以及分拣。

4.生产线人员凭借看板计划上的信息到仓储中心的送货区域领料，仓储中心人员核对看板计划的信息与物料入库的信息，引导生产线人员领货，这样物料就可以直接投入到生产线上，节省了出入库的繁琐步骤。

三、JIT物料配送模式实施结果评估

通过对企业在使用实施前、初步实施以及完全进入JIT配送状态的库存以及物料状况调查和分析，企业的库存成本从23％降到了4％，物料由于出入库造成的破损率由12％降低到接近0％，物料由于入库堆积造成的过期报废率也从原先的6％降低到了0％，可见库存的压力以及物料的非正常性损坏在实施JIT配送之后得到了极大改善，达到了预期效果。

为更好的把握JIT物料配送项目实施效果，我们选取相关指标，建立了评判指标体系，使用层次分析法结合模糊综合评价方法进行评估。我们先应用层次分析法确定各项指标的权重，然后用模糊综合评价方法对效果进行评价，这样能较好地解决了定性指标评价难以量化的问题。

论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 篇5

摘要:随着经济全球化的日益加深，世界正成为一个联系日益紧密的大市场，各大企业大公司等经济机构之间的竞争越来越激烈。如何建立有效的公司管理系统，利用平衡计分卡建立与形成科学合理的绩效指标体系，既是各大企业公司实现现代化管理发展的需要，也是在激烈的市场竞争中取得成功的关键。此外，绩效管理指标体系既是建立现代企业制度的重要内容，同时又是实现企业现代化管理的体现。而平衡计分卡的运用，是建立科学合理的绩效管理指标体系的主要标志，也是实现有效的绩效管理指标体系的主要途径，如何发挥平衡计分卡在企业绩效管理指标体系中的作用，是企业管理层需要重点关注的问题。在以前的绩效管理指标体系中，由于平衡计分卡需要有一个发展完善的历史时期，以及公司自身的一些条件限制，所以要不就是不太运用平衡计分卡，要不就是在使用中出现各种错误，这给绩效管理带来了一定的困难，甚至是经济损失。本为主要在工作实践与总结经验的基础上，以深入研究某公司为例，就基于平衡计分卡的绩效管理指标体系进行有效的研究。

关键词:平衡记分卡;绩效管理指标;体系;某公司

绩效管理指标体系的建立是一项涉及到多方面的复杂的工作，运用绩效管理指标体系，是当前公司科学管理的主要体现，可以提高企业的管理水平，进一步完善企业相关的规章制度，增加企业员工的工作积极性，实现公司企业的经济效益的提高。平衡计分卡是绩效管理指标体系建立的出发点与主要内容，一方面，平衡计分卡就是基于绩效管理指标的构建与落实企业战略目标而设置的一种有力经济管理工具，它天然地与企业的绩效管理联系在一起，帮助企业实现科学的绩效管理指标体系的建立;另一方面，平衡计分卡有四个维度，可以运用财务、客户、内部流程与学习成长四个不同的角度将企业的愿景与战略转换成可有效实施的具体计划方针，这样就解决了中小企业战略愿景与具体计划相脱离的状况，还可以有效地提高企业的绩效。在市场经济越来越开放、竞争越来越激烈的今天，平衡计分卡的运用对于提高企业竞争力具有重要的意义，尤其是中小企业，由于其规模、资金、技术、人才的限制，要建立起自身独立的绩效管理指标体系面临更加的困难。下面主要研究某公司的基于平衡计分卡建立的绩效管理指标体系，以进一步认识平衡计分卡与绩效管理指标体系的相关内容，帮助企业提高管理的能力与水平。

一、平衡计分卡的有关内容理解

(一)平衡计分卡的内涵理解

平衡计分卡很早就产生了，具有一个历史发展阶段。现代的平衡计分卡源于“未来组织绩效衡量方法”的一种绩效评价体系，这实质上可以说是一种企业的战略管理工具。所以，平衡计分卡的产生就是为了解决公司的战略管理问题的。它的核心概念是将企业公司等组织的战略落实为可操作的衡量指标和可以实现的目标值的一种新型绩效管理体系，在这个过程中，以平衡计分卡为主要内容建立起来的绩效管理指标体系已经成为企业管理必不可缺少的一部分。平衡计分卡的英文名为CareersmartBalancedScoreCard，从这也可以看出，平衡计分卡的作用主要体现在它的“平衡”二字上，一是可以平衡财务指标与非财务指标等各种指标的平衡，二是可以平衡企业内部指标与内部指标的平衡。在不同的说法中，这二种平衡又被细分理解为五种平衡，但主要意思都是相同的。

(二)平衡计分卡的主要内容

平衡计分卡的主要内容集中体现为它的四个维度上，即财务、客户、内部运营、学习与成长维度。这四个维度实质上四通过四个不同的`角度来作为衡量公司绩效管理的指标。财务维度主要是由财务、定量以及结果指标来体现，而客户、学习成长与与内部流程则主要体现非财务指标。这四个维度之间从其内部到外部既有联系又有区别，存在着因果联系，并不是孤立存在毫无联系的。其中，学习成长维度可以作为其他三个维度不断发展的基础与动力，也就是，当企业公司通过客户、内部运营与财务三个维度来实现绩效的提高时，反过来，又会对学习成长维度产生积极的影响。从内容的最后目的与结果来看，运用平衡计分卡的主要目的是“实现战略制导”的绩效管理系统，因此它又是绩效管理指标体系建设中重要的内容。

(三)平衡计分卡的主要特点

平衡计分卡发展至今，与传统的平衡计分卡相比，在新形势下，已经形成了自己的一些新的特点或者说是作用。首先，平衡计分卡通过图片、卡片、表格等简单明了的形式实现企业的战略规划管理，可以最大限度地提高公司企业管理的效率，提高企业管理的水平。其次，前面也已经说过，平衡计分卡实质上是企业的一种战略管理方式，可以作为企业绩效管理的有效工具，为企业战略管理提供强大的支持，所以平衡计分卡并不是静态不变的，而是动态发展的，因为要根据企业在市场经济竞争中的发展而不断发展。第三，平衡计分卡也注重团队间的合作，只有善于合作，才会在在企业的绩效管理中防止管理失调，造成不必要的损失，因此在运用平衡计分卡的过程中，要注重团队精神的建设，这也是平衡计分卡实施所需要的思想条件。第四，对于注重经济效益的公司与企业来说，激励政策非常重要，运用得当的激励政策可以最大化地发挥企业员工的积极性，提高企业的积极效益，而基于平衡计分卡的绩效管理指标体系就可以作为公司的激励机制，起到激励员工的作用，因为大多数的公司制定的激励政策在评定员工的绩效时都需要运用到平衡计分卡来衡量。此外，平衡计分卡还具有可以减少公司负面信息影响的特点。公司管理层在制定发展战略时需要掌握足够多的各种信息，但是这既有积极的作用，也会产生消极的影响。因为信息越多，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨别。平衡计分卡可以为企业管理者提供少量但关键的信息，在垃圾信息暴涨的今天，可以减少这些信息对公司管理层决策的影响。

二、对绩效管理指标体系的有关内容理解

(一)绩效管理指标体系的内涵理解

绩效管理指标体系是一个动态的实现公司绩效管理的过程体系，它作为公司管理组成的一部分，主要构建公司的绩效评价，包括两部分的内容，一部分是公司在发展实施过程中的各种战略项目所实施而带来的绩效，这是衡量公司效益的重要指标。另一部分内容是对于公司内部各部门、员工的工作绩效的评定，与员工工作积极性的发挥直接相关。在传统的绩效管理指标体系中，显然地是没有这么明确的划分为两个部分内容，而是在各自之中相互交错，容易造成混乱，也容易出错，最为直接的表现就是绩效的评定指标不够合理，从而影响了公司的经济效益。而在现代绩效管理指标体系的建构中，积极引入平衡计分卡，并把它作为出发点与主要构建内容，要充分依靠平衡计分卡的四个维度作用，以此实现可控的绩效管理指标的建立，使得企业的各项战略与具体的实施得以有效整合起来，同时通过有效的员工绩效评定来促进公司积极性的发挥，提高经济效益。

(二)绩效管理指标体系的主要分类

绩效管理指标体系不是一个静态实现的过程，根据市场的发展变化以及公司发展的实际需要，它也是不断在发展完善的，基于不同的层次、要求，可以有不同的分类。总的来说，主要有以下五种分类:首先，按照内容分类，包括部门职能指标、岗位职责指标、组织绩效指标三部分;其次，按照考核时间分类，包括年度考核指标和日常考核指标，日常考核指标也就是每周或者日考核指标、月度考核指标、季度考核指标;按照指标类型分类，又可以分为成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、时间管理和满意度管理;第四，按照BSC的思想可以分为结果导向的后向指标和过程导向的先行指标;最后，按照人力资源管理的需要分类，可以分为前端岗位族群指标库、后端岗位族群指标库、管控岗位族群指标库、研发岗位族群指标库。

(三)绩效管理考核指标的主要构成要素与构建原则

对于绩效管理考核指标的制定，主要包括三个方面的构成要素:指标名称、指标定义与标志，这三个要素缺一不可。而绩效管理考核指标的主要构建原则，则有简介适用性原则，公正、公开、公平原则，指标可衡量性原则，重点管理与例外管理的原则以及结果与过程并重的原则。这些原则并不是随随便便提出的，而是在公司的绩效管理实践中不断总结归纳出来的。绩效管理指标体系的这些原则，由于其主要内容是平衡计分卡的运用，所以这些原则实际上是平衡计分卡在设置时所要遵循的。

三、基于平衡计分卡构建公司绩效管理体系

(一)平衡计分卡的实施流程

平衡计分卡的实施流程，或者说是平衡计分卡在公司绩效管理体系中的运用流程，主要由四个部分组成。平衡计分卡的实质是一种公司的战略管理工具，也就是说是能将公司制定的战略与具体的实施过程联系起来，在实践中对其进行绩效评价，所以首先第一步就是转换公司的愿景，公司先确定好愿景，可以是长期的，也可以是短期的，这样才可以进一步利用平衡计分卡制定出科学合理的具体实施计划。第二，要加强公司各部门之间的沟通交流，这是因为，平衡计分卡把公司、部门、员工个人等的绩效与惩罚直接连接起来，然后再通过平衡计分卡将各部门的目标分散到具体的个人、机构负责，这样就将公司内部各部门连接成一个“命运共同体”，共同为公司经济效益的提高而努力。第三是要制定可行的业务计划，平衡计分卡将公司的战略愿景实现的关键就是通过制定科学有效的业务计划，并且实施该计划，最后再进行绩效评价。平衡计分卡实施流程的最后一步就是要反馈学习，只有善于反思与总结才会不断进步。

(二)绩效评价周期的确定与绩效评价指标的选择

公司的绩效评价周期的确定可以以月、季、半年或者年为阶段进行，平衡计分卡已经把公司的战略愿景转换为具体的实施计划，因而可以划分为更加具体的绩效评价周期。并且，平衡计分卡可以运用图片、卡片、表格等形式呈现结果，这样也有利于将公司同时期的不同绩效评价结果进行对比，以得出新的认识。公司评价指标的选择要根据本公司的具体实际情况来进行选择，但一般都包含财务层面等内容。

四、以某公司为例基于平衡记分卡的绩效管理指标体系分析研究

南部某省区内的一家较大的甘蔗生产某公司，在上世纪八九十年代以及二十一实际出，由于其优越的原料产地以及国家刚开始改革开放，与对产业的支持，该公司发展迅速，并且不断发展壮大，市场越来越大，管理的部门也来也多，同时由于没有及时引进现代管理人才，没有建立现代企业制度，公司出现管理冗杂无序的情况，特别是在外部的经济财务绩效管理与内部的员工绩效评定上，没有厘清各自的不同评定标准与形式，例如绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现等等。直接导致公司绩效不好，员工工作不够积极的恶性循环状态。而在市场的刺激下，公司管理层积极构建基于平衡计分卡的绩效管理指标体系，通过发挥平衡计分卡的作用，建议完善绩效管理体系，公司的项目绩效评定等都依靠平衡计分卡来进行，最后扭亏为盈，带来了公司经济效益的提高。

五、结语

通过某公司的事例以及诸多的市场实践事例，可以直接看出，基于平衡计分卡的绩效管理指标体系对于公司的绩效管理具有重要的意义，平衡计分卡在绩效管理方面具有不可替代的作用。所以，广大公司管理者要充分地认识与理解平衡计分卡与绩效管理的有关内涵、内容，建立科学有效的平衡计分卡绩效管理指标体系以此来发挥其作用。

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论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 篇6

通过学习本课程，你将能够：

● 了解平衡计分卡与绩效管理的结构内容； ● 掌握平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题； ● 设计完善的平衡计分卡与绩效管理的运作体系。

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题

平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。

设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。

1.建立完善的战略绩效管理体系

完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。

组织层面的战略绩效管理流程

一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程： 第一, 每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。第三，每年8-9月完成部门战略图开发。

第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。

第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。

员工个体层面的绩效管理

员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：

第一，定目标。设定月度或者的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质量完成。

第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。

第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。

要点提示

员工个体层面的绩效管理步骤： ① 定目标； ② 跟踪指导； ③ 考核； ④ 薪酬激励。

2.设立组织架构推动平衡计分卡的发展

平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：

建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会

人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。

职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面： 第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。

第二，设定公司中层以上干部、季度、月度的绩效目标。第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。

第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。

合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能

战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数时候，也需要两部门高度协同和配合。

战略管理渗透到每个员工的日常工作中

战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手：

第一，部门的管理者要学会给下属定目标。

第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考核结果和薪酬的建议。3.规范数据处理传递的流程

公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

图2 规范数据处理传递的流程

如图2所示，数据收集涉及数据处理、数据提供、数据需求三个部门，分为六个流程： 第一，数据处理部门（计划管理部门或者是人力资源部门）根据《指标解释表》填写《指标数据信息核对表》，供计划管理部门或者数据处理部门做内控用。《指标解释表》有五个基本信息：指标的名称、数据、数据频度、数据提供部门和数据需求部门。

第二，数据处理部门根据《指标数据信息核对表》发放、要求数据提供部门填写《指标数据收集表》。

第三，数据提供部门根据要求填写《指标数据收集表》。

第四，数据处理部门再进行数据审核，主要通过抽检的方式进行审核。

第五，数据处理部门根据《指标数据信息收集表》填写、发放《指标数据提供表》。第六，数据需求部门最后进行绩效考核流程。

平衡计分卡和绩效管理体系的实施，需要一些主客观的支持条件，其中信息化的支持是平衡计分卡实施的重要的先决条件。

4.指标以及计划的追踪

平衡计分卡绩效管理系统中，有四种常规的绩效指导和反馈方法。日常绩效指导和反馈

针对不同类别的员工下属，上级要采取不同的绩效指导和反馈方法：

第一，对刚刚具备基本认知背景的员工，采取“红外线扫描”方式，把做事的步骤，分成逐步的方式，对业绩进行动态指导。

第二，对在岗位有多年认知经验，且绩效表现卓越的员工采取“绩效指导”的方式，设定目标，要求结果。

第三，对岗位经验丰富，某些关键事情和环节容易出错的员工，采取“介入”的指导方式，做关键节点的控制。

战略绩效管理质询会议

战略绩效管理质询会议包括两方面的任务，一是进行会议体系的规划，二是进行绩效会议的内容安排。

绩效会议体系。绩效会议体系分为三层：

第一层级，公司级的战略和绩效追踪会议。发约人是公司的最高领导总经理或副总经理，受约人是部门的负责人，组织者是计划管理部门或人力资源部门，以季度或月度为周期。

第二层级，部门级的会议体系。发约人是部门负责人，受约人是各级主管或者是员工，组织者是部长，至少以月度为周期。

第三层级，为主管级的或者单组级会议。发约人是主管或者班组长，受约人是部门内部的员工，组织者是主管或者是班组长，以周为周期。

绩效会议的内容安排。集团型企业的战略绩效管理会议召开分为四个操作步骤。如图2所示：

图3 战略绩效质询会召开一般程序

第一步，经济运行分析报告，由战略管理部门进行公司经济运行分析的通报。第二步，战略绩效述职报告，部分的部门负责人或者是分子公司的负责人进行季度的绩效述职。述职报告要做成表格的形式，主要记载信息指标的名称，目标值，实际值，差异原因分析与改进措施。述职的内容是目标完成情况。为了节约战略绩效管理会议的时间，述职报告采取抽检述职的方式。

第三步，战略绩效的质询环节，包括定量指标KPI指标和定性指标计划类的指标。第四步，对一些任务类的指标采取合议评分的形式形成会议纪要。重点是做平衡计分卡绩效和目标的追踪，分析差异的原因，并不旨在解决问题。

平衡计分卡的报告系统

各级主管可以通过平衡计分卡的报告系统，对下属单位的绩效进行动态的指导和反馈。平衡计分卡报告系统，包括四个要素单元：

第一，公司战略地图报告。集团公司的总裁通过战略地图的报告系统监控每一个战略目标的完成情况，红灯表示低于该项战略目标的预先设定目标，即低于目标值。黄灯指的是完成的目标值。绿灯指实现的挑战值。白灯表示没有搜集到的数据。平衡计分卡战略地图报告一般是通过信息化系统来实现的。

第二，平衡计分卡报告。对每一个战略行动计划做进度的追踪，也可以做红绿灯的管理，仪表盘的管理，同样通过信息化系统实现。

第三，围绕战略主题和目标的特别说明。对于整个指标实际值和目标值的对比做一个附加的数据说明。

第四，战略KPI指标，即“定量指标追踪”。可以实现数据的同比分析和环比分析。

绩效面谈

绩效面谈是上级和下属员工进行日常绩效管理的重要手段，通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，只有找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，才能够确保整个绩效目标的实现。

5.防止数据造假

实施绩效评价体系，如果出现数据造假会严重影响考核的最终效果，失去考核的真实价值。控制指标数据的造假有三种常规手段：

数据搜集源的调整

尽量避免数据搜集源出自同一部门，防止数据造假，确保考核的公正性。

建立稽查制度

对数据进行稽查，比如，检查原始文件，数据稽查的原则是不能由一个部门来做，而是通过多个部门交叉稽查化解数据稽查过程当中的造假风险。

造假成本的设定

不能依据三公原则建立薪资架构表，要设计薪资保密制度，保护员工工资隐私。造假成本的设定，不能一蹴而就，需要通过时间不断地引导员工意识的形成。

要点提示 防止数据造假的方式： ① 数据搜集源的调整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的设定。

6.考核结果与薪酬回报对接

个人绩效分数是指每个员工考核指标的得分乘以权重，最后加权平均所得出的分数。个人综合绩效分数等于个人绩效分数乘以70%，再加上部门的绩效分数乘以30%。同理组织层面的绩效评价也可以采取这种方式。计算出分数，确认绩效等级后，跟薪酬奖金进行挂钩。挂钩的方法包括层差法、正态分布法、计算公式法。

层差法

把绩效等级假设分为A、B、C、D四个等级，按百分制计算，根据分值来确定绩效等级。

正态分布

正态分布是指把部门绩效的结果和优秀员工人数的比率进行结合。理论原理是：一个当期业绩优秀部门的优秀员工人数比率，超过最差部门员工的人数比率。正态分布法规定内部员工的平均得分不能够超过部门经理的当期绩效得分。公司也可根据实际情况对此种方法进行相应调整、组合运用。

计算公式法

算出部门的平均分值，计算每一个部门所占平均值的百分比，按百分比与工资挂钩。部门内部的奖金分布可以同样操作。按百分比与工资挂钩有利于薪资总额的控制。

7.绩效申诉的处理方法

绩效申诉的处理涉及到两个核心问题，申诉处理的流程和原则：

申诉处理的流程

坚持间接上级申诉原则，被考核人认为直属上级评价不公平时，可以越级向直属上级进行申诉。平衡计分卡和绩效制度规定直属上级在五个工作日之内，即使不处理也务必要回应。

申诉的原则

第一，坚持书面申诉，不接受口头申诉，必须填写绩效申诉表格、表单。

第二，确保管理的权威性。原则上要维护管理者的管理权威性。如果下属员工能很随意越级向间接上级进行申诉，直接上级的权威受到损害，最后将没有办法管理部门事务。

8.建立战略绩效管理保障制度

为确保战略绩效管理的正常运作，需要建立组织纪律保障。针对否定指标和在考核中破坏平衡计分卡和绩效管理制度的人员，要设立严格的处理制度和方法，决不能姑息纵容。

【案例】

某企业战略绩效管理保障制度的具体条款

有以下任一情况，并经平衡计分卡与绩效管理委员会进行责任认定，将取消重大责任领导干部绩效考核资格，绩效考核结果按0分计算，同时给予其他相关领导干部不低于10分的绩效扣分：

1)因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及以上环保事故，或在事故应急处理中严重失误；

2)因履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误； 3)因领导干部本人职业或非职业行为，造成公司重大经济损失或恶劣影响； 4)发生重大党风廉政事件；

5)经稽查或申诉查实，在绩效考核过程中打击报复或包庇他人，严重扰乱绩效管理秩序；

6)经稽查或申诉查实，领导干部或其直接管理的下属在考核指标数据中弄虚作假，情节严重的给予责任人行政处分；

7)BSC绩效管理委员会合议认为需要严厉处罚的其它重大职业过失或渎职行为。

影响企业绩效管理成败的往往不是工具和方法的问题，恰恰是员工和管理者自身的错误价值观导致企业损失惨重，只有用完备的保障制度加以约束，才能确保绩效管理的有效运行。

二、平衡计分卡与绩效管理的七大挑战

企业绩效评价是企业管理的核心内容，平衡计分卡和绩效评价体系的提出为实现企业价值最大化提供了方法。在实际的操作中，平衡计分卡与绩效管理的实行面临多种挑战。

1.企业文化和人员认识的挑战

依靠平衡计分卡管理企业不仅仅是一个管理体系的导入，更重要的是企业文化的变革，需要各级员工，尤其是中层以上的干部转变原有管理思想。企业最高领导应大力倡导企业文化，做到身先士卒的引导，号召中层积极参与，非人力资源部门踊跃加入到平衡计分卡的整个设计过程当中。2.战略管理体系的挑战

战略管理体系的挑战主要存在于一些中小型的民营企业。这类企业多采用隐式的自发战略管理方式。管理者对于企业的管理没有预见性，做事毫无计划性，容易变化。整个平衡计分卡管理的推动，首先要从企业最高领导的计划管理开始，只有具备战略远见和眼光，建立战略管理和计划管理的意识，才能从容应对各种突发状况。

3.全面预算管理的挑战

管理体系是牵一发而动全身的整体系统，当企业的预算管理体系薄弱的时候，可能会导致整个绩效管理无法实施。平衡计分卡的实施也不能局限于人力资源部门，要建立全面预算管理的体系，高效地使用企业资源，有效地监控和考核，提升战略管理能力，降低管理经营风险。

4.流程化管理的挑战

战略地图的开发、部门绩效指标的设计都与流程有关系。在战略地图的开发过程中，流程会形成各个部门和岗位的职责，企业要把内部流程跟客户的价值主张和财务指标进行对接。企业的管理流程出现差错可能会导致绩效管理的失败，最终造成给平衡计分卡推动的失败。

5.组织架构与岗位分析的挑战

很多企业尤其是国有企业常常出现部门虚设，职位混杂的现象和问题。组织架构与岗位分析包括岗位职责的不清晰，导致机构冗杂，职务无意义，管理复杂化，也是平衡计分卡与绩效管理的七大挑战所带来的一种挑战。

6.信息化管理的挑战

如果企业员工数量庞大，手工进行数据的传递，将会是不可想象的数据处理量，会给企业带来繁重的工作负担，影响工作效率，所以平衡计分卡与绩效管理的最后实施需要信息化管理进行支持。

7.薪酬管理体系支持的挑战

完善的平衡计分卡绩效考核评价体系，必须有相应的薪酬激励体系作保障，薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。

论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 篇7

一、预算管理与平衡计分卡的概念

(一) 预算管理的概念

预算管理是根据企业的战略目标, 对未来的经营情况、财务状况进行全面的预测、筹划, 对照预算与实际完成情况, 并对这些过程进行监督与控制, 分析执行过程中出现差异的原因, 改变并完善原有经营活动, 实现企业战略目标更快、更好的完成。

(二) 平衡计分卡的概念

平衡计分卡是根据企业战略目标而制定的综合绩效评价体系, 是绩效管理与评价的工具。

二、预算管理与平衡计分卡的功能

(一) 预算管理与平衡计分卡是企业管理工具

企业预算管理是对经济活动进行适当管理与规划, 通过合理分配企业资源, 对经营全过程系统控制;平衡计分卡是一项战略管理工具, 是企业管理的新兴产物, 它通过对企业内部经营、财务状况及客户关系等进行综合平衡, 兼顾企业财务目标与长、短期目标, 为提高企业经济效益发挥作用。企业应根据实际经营状况, 将两者有效结合并且进行综合审视, 使两者成为战略目标实现的有力工具, 为管理者提供企业业绩评价指标, 对企业战略规划进行及时修正。

(二) 预算管理与平衡计分卡共同协调具有评价功能

预算管理在企业经营过程中发挥着预测管理的职能, 因此, 企业在制定管理经营目标时, 将企业预算与战略相互衔接;业绩评价作为企业管理中一项重要内容, 它将预算结果与目标进行对比, 按照评价结果进行分析, 并做出奖惩决定;平衡计分卡作为新兴业绩评价规则, 为解决企业管理中各种不规范现象而产生、它能带动员工工作积极性、实现客户满意度服务, 它的应用为企业绩效管理作出全新框架, 使两者从绩效评价向战略工具转型。

(三) 实现预算管理与平衡计分卡互补

预算管理是企业管理、控制的核心, 随着市场经济环境的不断变化, 企业管理过程中会出现各种问题, 领导层只重视有形资产建设, 忽视无形资产对企业发展的重要性, 这样会造成企业预算管理松弛, 产生这些问题的主要原因不仅仅是预算本身、执行过程缺少规划, 也在于企业所处环境、文化等因素的不同产生。因此, 重点关注非账务、不定因素给企业带来的影响, 提升企业内部管理水平, 使企业预算管理与平衡计分卡有效结合成为必然, 它成为解决预算管理中各种缺陷的关键。

三、企业预算管理引入平衡计分卡的必要性

(一) 促进战略目标的实现

平衡计分卡的引入有助于企业战略目标的实现, 为战略管理提供理论基础, 为企业经营目标指明了方向。企业通过分解平衡计分卡, 将其主要业务要素转化为绩效指标, 为预算计划提供依据。同时, 每年的年度预算, 通过预算管理与平衡计分卡的有效结合, 得以有效实施, 使企业资源得到最佳配置。

(二) 强化企业内部控制

企业内部控制管理是有效的监督、控制手段, 预算管理作为企业内部控制的重要组成部分, 引入平衡计分卡, 直接提升了企业内部管理机制, 保证了企业资金运用的安全性与合理性, 综合考虑了文化、人员、环境等一些非财务信息的影响, 细化各部门日常工作任务, 激励员工工作积极性, 为企业创造更多的价值。

(三) 协调各部门之间的沟通

许多企业经营规模大, 管理过程具有一定的难度, 高层领导的全局观不强, 各部门之间进行预算计划时出现“讨价还价”的现象, 给企业预算管理工作带来许多不便。此时, 平衡计分卡成为解决这些问题的有效工具, 协调预算管理工作存在的矛盾, 使企业内部形成联系体, 即协调了各部门之间的关系, 又使各部门能够完成自身的工作任务。

四、企业预算管理的现状及引入平衡计分卡应注意的问题

(一) 企业预算管理的现状

目前预算管理体系不健全, 企业内部对其认识上存在着误区, 加大了企业管理的难度。许多企业将预算工作指定给财务部门, 使预算工作受到质疑, 部门之间不能协调工作, 达不到预算的应有目的。预算管理是一个动态过程, 许多企业认为预算只是用来控制经营成本, 采用传统的预算方法、固定的模式, 并且只侧重财务方面的测算。而现阶段, 企业财务指标相对滞后、单一, 不能够反映全部经营过程, 预算目标停留在职能部门, 员工不清楚自己的工作目标, 给预算工作带来不便。

(二) 企业预算管理引入平衡计分卡应注意的问题

1. 强化支持平台、重视信息系统的完善。

平衡计分卡是一项复杂的评价系统, 它是企业预算管理的重要保障, 应设定专业的预算编制流程, 使企业的各种数据、资料在各部门之间共享。平衡计分卡对企业的经营环境及信息要求非常高, 而企业所取得信息的途径有限, 许多数据都处于停滞状态。如果企业规模大, 则平衡计分卡就要涉及许多跟踪指标, 所以, 企业需要强化平衡计分卡的支持平台, 重视信息系统的完善。

2. 完善预算管理体系。

预算管理引入平衡计分卡后, 对企业内部管理要求更高, 内部管理人员的专业素质更严格, 由于企业间经营的项目业务复杂, 各部门的权力与职能不同, 给企业管理者带来了难度, 为了能够保证企业的正常运营, 必须建立完善的预算管理体系, 以企业的实际经营为基础, 结合自身的经营特点, 制定相应的预算管理细则, 编制规范的预算规划, 作为企业实践的重要保障。

综上所述, 现代企业预算管理体系以平衡计分卡为平台, 构建有效的战略预算体系, 完善平衡计分卡在预算管理中的实际应用, 提出行之有效的原则与方法, 制定出具体的企业预算管理操作方案, 合理设计符合自身要求的平衡计分卡, 使其在不同企业、不同部门, 执行不同任务时, 结合产业结构自身的内容, 按照当前实际情况处理, 将平衡计分卡在企业预算管理过程中发挥出最大的效用。

参考文献

[1]张翀志.战略地图和平衡计分卡在全面预算管理中的应用——以国际工程承包企业为例, 国际商务财会[J], 2010 (4) :22-26.

[2]许蔚君.基于战略导向的企业全面预算管理体系构建——来自广东省电信公司的实例检验, 财会通讯[J], 2010 (9) :12-15.

论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 篇8

【关键词】 平衡计分卡;绩效考核

在工业时代,为实施企业的财务资本和有形资产的有效管理,许多传统企业的绩效考核使用的主要是单一财务指标,随着知识经济时代的到来,市场竞争日益激烈,若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平,不足以获得持续的竞争优势。企业要想得到长期的生存发展,必须更注重自己的战略管理,要考虑企业的价值创造能力的一些外在因素,即对无形资产的开发与管理。在此背景下,一种涵盖内容更广,跨部门、强调战略管理与持续改进的绩效评估体系——平衡计分卡应运而生。

为了超越产业竞争实现跨越式发展,适时制定新的战略目标:开展经营创新、管理创新;坚持以人为本的自主创新,树立享誉全国的品牌形象,现今平衡计分卡在实践领域也得到了越来越多的公司的认可,特别是在许多500 强企业中得到青睐。我国越来越多的企业开始接受平衡计分卡的理念,开始实施平衡计分卡,为企业的持续发展发挥了重要作用。

一、平衡计分卡的四个指标

平衡计分卡是一整套用于衡量评价与企业战略经营成功相关要素的财务与非财务指标体系。包括财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标、学习与增长业绩指标四个方面。通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。

1.财务方面

企业的投资者股东对企业最直接的要求就是获得合理和更高的财务价值回报,经营管理者、企业股东和其他利益相关者都习惯首先关注财务指标。公司的战略、策略成功与否,最终都体现为企业的财务业绩,财务业绩是平衡计分卡的最高体现。企业所有的改善最终归于财务目标的达成,企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。财务业绩指标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标,具体指标可以根据公司战略的具体要求而设置。一般有经济增加值、净资产收益率、资产负债率、现金净流量等。企业应针对其所处生命周期的不同阶段,采用不同的财务战略,并决定恰当的财务衡量尺度,找出适合的绩效衡量指针。

2.顾客方面

在市场经济条件下,企业的成果取决于顾客。平衡计分卡为解决顾客方面的问题给出了两个层次的绩效评估指标:一是企业在顾客服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标,主要包括市场份额、顾客留住率、顾客获得率、顾客满意度等;二是针对第一层次各项目标进行逐次细分,选定具体的评价指标,形成具体的绩效评估量表。

3.内部运营流程方面

平衡计分卡从满足投资者、顾客需要的经营战略出发,针对研究开发过程、经营过程和售后服务过程设计了不同的评价指标。研究开发过程的主要评价指标有:新产品在销售额中的比例、比原计划提前推出新产品的能力专利产品在总销售额中的比例、生产程序的适应性、开发新产品的时间、开发费用占营业利润的比例、第一次设计出来的产品中可全面满足顾客要求的产品所占的比例等;在经营过程中,传统的财务手段如标准成本、预算控制、差异分析等可作为监控手段,还应增加企业经营灵活性、生产周期、对顾客需求的反应时间、为顾客提供产品的多样性、废品率、返工率等指标;在售后服务中,可采用时间、质量、成本等方面的指标:如服务反应周期、人力成本、物力成本、售后服务的一次成功率等。

4.学习与成长方面

学习和成长是企业实现战略的基础,核心是激发员工的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有:员工培训支出、员工满意度、员工保留率、员工意见采纳率、员工的工作能力、员工劳动生产率、员工积极性和企业内部信息沟通能力等。学习与成长类指标和内部营运类指标一样,对企业未来的成功有指导作用,同属于“领先”指标。企业学习与成长维度采用的评价指标主要包括:员工满意度、员工劳动生产率、员工素质、企业内部信息沟通能力等。以上所述,财务、顾客、内部运营、学习与成长这四个维度确定了平衡计分卡的基本框架。

二、企业引入平衡记分卡应具备的条件

1.以目标、战略作为导向

战略是组织前进征途中的望远镜和指南针。组织只有制定出符合自身实际的长远战略目标,并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证组织沿着正确方向前进。平衡计分卡的成功之处就是将组织战略置于管理活动的中心,在组织明晰其战略目标的基础上发展一套行之有效的指标体系。组织要应用平衡计分卡,必须以战略作为组织的导向。

2.具有较高的成本管理水平

作为平衡计分的四个维度之一的客户维度,是基于这样的管理思想:对于组织来说,真正的利润中心在顾客那里,在组织内部只有成本中心。是顾客造就组织,而非组织本身。平衡计分卡要求衡量出每一位顾客给组织带来的利润。试想一个缺乏严格规范的管理体系、管理效率低下的组织又怎能奢望仅仅通过平衡计分卡的导入来提高其管理效率呢,只有具有较高的管理水平的组织才可以考虑在适当的时候设计平衡计分卡。

3.具有协商式或民主式的领导体制

平衡记分卡包括对不同目标之间联系的因果假设,明确公司层面的因果关系并分解到基层。平衡记分卡执行战略最为有效的时候是在交流战略构想的时候,而不是控制下属行动的时候。它不需要领导者告诉下属工作该如何做,是要经常从员工那儿收集到信息,听取他们完成任务的想法。

这一过程要求领导风格转向为具有重视构想、交流、参与以及员工积极性和创造性的民主式的领导风格。组织要想成功实施平衡计分卡还须获得全体员工的一致认可。这就要求组织具有民主式的管理风格,就平衡计分卡的建立与员工进行充分且完整的沟通,在建立过程中,让所有成员以一致的语言与逻辑进行沟通与协调,使员工能够充分参与组织战略的制定与实施,获取组织全体员工对实施平衡计分卡团队的承诺及支持,确保平衡计分卡相关知识及技能完整地转移至组织平台。因此,组织若想成功实施平衡计分卡,就必须排除变革所带来的阻力,获取高层主管的大力支持和全体员工的一致认可。

4.具有支持平衡计分卡战略管理的信息系统

利用平衡计分卡进行组织绩效评价的重要益处之一在于其透明度高,可以让所有的经理人和员工了解组织的战略、各层次的目标与目标值以及其实施状况。通过对实际绩效进行讨论和分析,决定是否对公司战略目标做适当调整。组织建立支持平衡计分卡战略管理信息系统应以实现战略所需的信息为起点,战略不同的信息以进行经营决策和业绩评估,但每个部门需要一些关键的共同标准。发展一套连续、在全公司范围内普遍使用的信息标准格外重要,可以加强管理层分解公司总体战略的能力。

公司评价指标应该保持相对稳定,评价指标应该保持相对稳定,但评价指标的采用方法要随着公司经验和能力的增加而不断发展。信息流管理是构建信息体系的一项重要内容,它决定了信息系统开放或封闭的程度,影响着其中工作的个人和集团规定。

参考文献

[1]宋志强.《基于企业战略的绩效管理系统的构建策略》.《中国市场》.2006(6)