计分标准

计分标准（共12篇）

计分标准 篇1

信息录用计分标准 刊物（网站）类别 信息类别 计分（分）

备

注 中央级刊物信息 《精神文明建设》 《未成年人思想道德建设工作简报》 《精神文明导刊》 一类稿 100 一类稿主要指具有调研性、经验性或理论思考性的信息； 二类稿主要指反映日常动态工作及活动开展情况的信息； 综合稿主要指在温州市级以上综合信息中被采用的各地动态信息或简讯。

二类稿 80 综合稿 50 浙江省级刊物信息 省《文明办信息》 一类稿 60 二类稿 50 综合稿 30 温州市级刊物信息 温州市《文明办信息》 《温州文明》 一类稿 50 二类稿 30 综合稿 20 瑞安市级刊物信息 《瑞安文明信息专报》 《走向文明》专刊 一类稿 40 二类稿 20 网 络 信 息 中国文明网

浙江文明网 30 中国文明网温州站 20 中国文明网瑞安站 10 “文明瑞安”微信公众号 10

计分标准 篇2

一、小学实心球《健康标准》的剖析

(一) 平均值与标准差的推算和对比解析

同理, 可以得出原《国家体育锻炼标准》 (以下简称《锻炼标准》) 小学实心球项目的样本平均值与标准差, 结合2010年和2012年浙江省海宁市实心球项目测试所得平均值与标准差, 三者进行对照分析 (见图1、图2) 。《健康标准》的标准差普遍大于《锻炼标准》和实际测试的标准差, 特别是水平三女S=2.15米, 说明《健康标准》的样本两极分化严重或是个体差异显著, 与我们的测试结果S=1米左右相差甚远。从图2看, 《健康标准》整体低于《锻炼标准》, 特别是女生, 说明现在的学生投掷水平比以前的学生明显下降, 而我们的检测结果是水平三五年级明显低于《健康标准》, 水平三六年级女子接近《健康标准》的平均值, 四年级女子高于《健康标准》。

(注:图中的二指水平二, 三指水平三;紫柱、红柱各代表三、五年级;蓝柱、灰柱各代表四、六年级;黄柱代表水平二、三)

(二) 分析《健康标准》的满分和及格

由100分的成绩对照图 (见图3) , 水平三男女生的健康标准分别比锻炼标准提高了1.8和4.4米, 水平二分别提高了1.6米和1.3米, 说明现在的学生比过去的学生实心球投掷水平显著提高。但是60分成绩对照显示 (见图4) , 水平三男女生的健康标准比锻炼标准分别降低了1.8米和2.6米, 水平二则分别降低了0.5米和2.8米, 又说明现在的学生比过去的学生实心球投掷水平明显降低。如此矛盾, 说明《健康标准》的制定出了问题。

《健康标准》评分的性别对照显示, 60分处男女是水平二5米比2.5米, 水平三是6米比3.8米;但水平三100分和98分处男女比分别是12米比12.4米和11.6米比12米, 总之, 《锻炼标准》则清晰的显示各水平阶段男强女弱的特点。

(三) 评分标准违背了激励性原则, 严重挫伤了学生练习的积极性

所谓激励性原则就是难度越大, 付出的努力越多, 越艰苦, 则应多给评分。通过对小学实心球项目评分标准中分差与级差进行整理发现如下:

1. 低分易得, 高分难求。

水平三女子, 最大分数间距值是10分, 出现在低分区, 最小是2分, 出现在高分区;而成绩间距, 最大是1.4米, 出现在高分区, 较小的0.2米和0.3米, 集中出现在低分区, 最小的0.1米出现在50分进60分的及格线。这种规律说明进步同样的成绩, 低分易得, 高分难求。

2. 运动水平越高, 进步等级分与成绩进步分不成正比。

如水平三女子, 分数从92分到100分处的间距值最高达到1.4米, 最少也有0.7米, 而此时学生的运动能力达到了一定的高度, 想要提高分数, 要付出更多的努力, 但成绩提高了, 不一定能提高分数, 可谓付出与所得不成正比, 极易打击高分段学生的积极性。

3. 水平二与水平三的成绩跨度大。

男女100分的跨度分别是2.5米和4.2米, 81分处为2米和1.6米, 60分为1.0米和1.3米。根据2010年《学生体质健康网》公布的浙江省海宁市五、六年级实心球男子平均成绩分别是5.78米和6.86米, 如果用这一平均成绩对照水平二的得分, 五年级男子平均才69分, 六年级也只有84分。

(四) 实测男女平均得分差异显著

根据我市2010年水平三和2012年水平二的实心球平均成绩与得分对照显示, 按《健康标准》得分来看, 海宁市小学生女生的平均成绩显著低于男生, 但平均得分却显著高于男生;按《锻炼标准》得分来看, 海宁市小学生男女成绩男高女低, 但相应得分基本一致, 保持平衡。

二、运用“多级复合累进计分评分法”制定浙江省海宁市水平二实心球项目标准评分

由于制定《健康标准》涉及全国各个学校的学生与体育工作者, 是一项非常严肃而科学的工作, 但目前《健康标准》在样本的选取、梯度的设置、制定的方法等方面存在一定的问题。下面介绍一下“多级复合累进计分评分法”。

(一) 样本介绍

样本为2012年浙江省海宁市水平二学生, 其中三年级男3837人, 女3509人, 四年级男3477人, 女3221人。依据官方公布的男女平均值、标准差的数据, 整合成样本水平二男子与女子的平均值、标准差 (见表1) 。

(二) 运用三级复合累进计分评分法制定评分表

通常体育领域多分为三级累进, 设定不及格占10%, 60~80占60%, 80~100占30%。则及格60分, 50%-90%=-40%为-1.28S;良好80分, 50%-20%=30%为0.84S;优秀100分, 50%-10%=40%为1.28S。

根据上述的要求和合成后海宁市水平二实心球, 男=4.91 (米) 、S=1.02 (米) ;女=4.22 (米) 、S=0.94的数据制定评分。

解1:80~100分级:1002=K1×D13-Z1…… (1) 其中D1=4+1.2 8=5.2 8;8 0 2=K1×D23-Z1…… (2) 其中D2=4+0.84=4.84;计算 (1) - (2) , K1=106.45, 将K1代入 (2) , Z1=5669.30。

因为Y2=KD3-Z, 令L=D-4, 所以X (成绩) =±S×L;本例属于正相关项目故X (成绩) =+S×L。制定评分表 (见表2) 。

解2:80~60分级:802=K2×D23-Z2…… (1) 其中D2=4+0.84=4.84;602=K2×D33-Z2…… (2) 其中D3=4-1.2 8=2.72;计算 (1) - (2) K2=2800/93.26, 将K2代入 (2) Z2=-2996。

解3:60~0分级:602=K3×D33-Z3…… (2) 其中D3=4-1.28=2.72;02=K3×D43-Z3…… (1) 其中D2=4+0.84=4.84;计算 (1) - (2) K3=178.93, 将K3代入 (2) Z3=0。

(三) 分析

纵观本例, 0~60分级, 成绩进步较容易, 起评分也较低, 不予以讨论。但从60~80分级看, 60分成绩男女分别为3.60米和3.02米, 要取得80分要投到男5.76米, 女5.02米, 男女成绩相距分别为2.16米和2.00米, 经计算, 男女每增加1厘米, 分别可多得0.09分和0.10分。最后, 从80~100分级看, 80分成绩男女分别为5.76米和5.02米, 要取得100分要投到男6.22米, 女5.42米, 男女成绩相距分别为0.46米和0.4米, 经计算, 男女每增加1厘米, 分别可多得0.43分和0.50分。这充分体现难度加大, 评分加多的原则。

三、结论与建议

(一) 结论

根据浙江省海宁市小学实心球测试数据统计分析的研究结果表明, 现行的《健康标准》中小学实心球项目的评分标准设置过高, 评分区间跨度过大, 造成学生得分集中在低分区, 无法体现学生的差异性, 失去了评分标准应有导向、激励、评价的作用。而我们制定的实心球水平二标准评分, 则能很好的评价学生的水平, 因此, 急需对现行的评分标准进行改进与完善。

(二) 建议

1. 设置合理的优良率。

由于各地上报的数据都是根据学校实际获取的, 其测试的形式、手段都是多样化的, 因此, 我们认为全国学生体质健康标准数据管理中心收集的数据, 是一种常态数据。那么, 体育学科一般设定90%的及格率、20%的良好率、10%的优秀率。

2. 选用“多级复合累进计分评分法”来制定《健康标准》。

计分标准 篇3

摘 要 绩效审计在政府审计领域中的应用已成为不可逆转的大趋势，但绩效审计评价标准的难以确定成为制约我国绩效审计发展的瓶颈。在此情况下，本文提出将平衡计分卡这种广泛运用于企业绩效评价的管理理念应用到绩效审计评价标准中的设计思路，进一步完善绩效审计评价标准，为今后我国开展绩效审计探索了一个新的途径。

关键词 绩效审计 平衡计分卡 评价标准

20世纪80年代初，绩效型审计在政府审计领域的应用，形成了绩效审计，在我国也被称为效益审计。绩效审计的产生根源于政府公共支出不断膨胀和国家经济资源有限的矛盾发展中，随着受托经济责任的发展以及新公共管理运动对绩效审计的推动，绩效审计正成为现代国家审计发展的不可逆转的大趋势。

《审计署2008至2012年审计工作发展规划》提出“全面推进绩效审计，提高财政资金和公共资源配置、使用、利用的经济性、效率性和效果性，到2012年，每年所有的审计项目都开展绩效审计。”但我国绩效审计在推广和发展中却面临诸多的难题，如何构建绩效审计评价指标体系更是一个有待解决的核心问题。

一、绩效审计评价标准难以确定成为制约绩效审计发展的瓶颈

美国2004年生效的《政府审计准则》指出，绩效审计评价标准是据以比较和评价绩效的准绳、目标、应有的期望、最佳实务和标杆。与财务审计标准相比，绩效审计主要采用能够评价、证实被审事项的经济性、效率性、效果性的有关标准。

与企业比较而言，政府及非营利组织是提供公共服务或准公共服务的组织，政府绩效审计的评价标准具有不确定性，服务质量的考核难度较大，并且政府绩效审计的对象是多种多样的，几乎没有什么限制，不能用一套固定的审计评价标准来完成不同的绩效审计项目。这样在绩效审计中审计判断起到很大作用，审计主观性较强，不同人员得出的评价指标结果可能不一致，导致针法绩效审计风险加大。

二、基于平衡计分卡的绩效审计评价标准

（一）平衡计分卡原理

1990，哈佛商学院教授罗伯特•S•卡普兰和大卫•P•诺顿提出了一种囊括整个企业组织活动的绩效指标的计分卡理念，即平衡计分卡。BSC将企业绩效评价井然有序地分为财务、顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长等四个纬度，而所有的评价方法都旨在实现企业的一体化战略。

（二）平衡计分卡和绩效审计结合的可行性分析

1．两者的理念和使用范围是相通的。

2．两者都体现了平衡的思想。

3．平衡计分卡作为一种理念有助于绩效审计的指标设计。

4．引入平衡计分卡可以扩大效益审计的视野。

三、应用BSC构建绩效审计评价指标体系

虽然平衡计分卡最初的焦点和运用是改善盈利组织的绩效评价，但平衡计分卡在改善政府机构和非盈利组织的绩效评价上具有更好的效果，因此应用于政府绩效评价时必须根据政府部门的特点进行适当调整。

（一）评价纬度的调整

（1）将公民置于第一个纬度。政府的使命的出发点和落脚点都应是公民的满意，政府改革和管理都应是公民导向的，因此以“公民”代替“顾客”并将其置于评价纬度的最高层，以体现与企业的不同。

（2）依次是内部流程纬度、学习与成长纬度。公众的满意度来源于良好的政府运行流程，流程的有效运行依赖于学习与成长纬度的人员素质的支撑。

（3）财务纬度。公共行政中，经济利益应当被置于民主、公共利益这一更广泛的框架体系之中，而公共行政又能在现有公共财政实力的基础提供更多的高质量的公共服务，取得最大的公众满意度。

这样，一个基于BSC的服务型政府绩效审计评价标准构架就在逻辑关系上形成了一个自上而下、又能自下而上的良性互动系统。

（二）评价指标的设置

（1）公众纬度

政府绩效审计核心的结果评价指标的应该是公众满意度，而公众的满意度取决于政府公共服务的属性指标。公共服务属性指标又可细化为公共服务的及时性（效率）、便利性、质量和态度等相关指标。

（2）内部业务流程纬度

服务型政府的运营流程的一般包括：服务需求的识别——设计或改造服务流程——向公众提供服务——后续服务保障机制。因此具体评价可从服务需求的预测机制；服务流程设置的科学性；服务流程的质量保证措施、法规遵循性、透明化；服务反馈渠道和问责机制，同时还要考核突发事件的应急处理机制。

（3）学习与成长纬度

从服务型政府改革的需求出发，应着力通过业务培训打造高素质干部队伍和人才队伍，再造政府的行政文化，不断深化干部人事制度改革，形成干部选拔任用科学机制。因此其评价指标可用职员的满意度、综合服务素质的提高等。

（4）财务纬度

旨在考核政府在提供服务时应树立成本意识和资源环境意识，实现可持续发展。因此该纬度指标可设置年度经费预算，行政经费占财政支出的比例，年行政成本，各种资源的有效利用情况，各项行政经费增长情况，服务的成本收益分析等指标。

（三）评价权重的分配

评价权重的分配会因公共行政价值定位的优先顺序不同而体现不同的权重，也会因政府不同阶段的发展重点和部门服务属性的不同而有所差别，具体到审计实务中可采用层次分析法和问卷调查法等进行。并根据实践反馈不断进行调整。

总之，平衡计分卡原理为绩效审计评价指出了一个科学、灵活的思路框架，面对情况各异的被审对象，我们不能确定统一的指标体系，也不存在统一的权重，必须按每个组织的需要和特点“量体裁衣”，这既是开展绩效审计面临的难题也是其魅力之所在，这就需要审计人员在实践中不断的探索、总结和修正，并就评价问题与被审计单位进行充分沟通、协商，取得被审计单位的支持与配合，才能更快更好地推进我国绩效审计实践的开展。

参考文献：

[1]罗伯特•卡普兰,大卫•诺顿,刘俊勇译.平衡计分卡——化战略为行动.广东经济出版社.2004.

计分标准 篇4

考核验收计分标准

全国财政“六五”法制宣传教育（以下简称“六五”普法）考核验收计分标准如下（共100分）：

一、组织领导工作（6分）

1.成立财政法制宣传教育领导小组或相关领导机构（2分）。

2.领导小组每年召开会议，研究普法工作（2分）。

3.设立财政法制宣传教育工作机构并配备专职或兼职的财政法制宣传教育工作人员（2分）。

二、基础保障工作（12分）

4.制定本地区财政法制宣传教育规划、年度普法工作计划或工作要点，明确重点普法对象。（2分）。

5.法制宣传教育经费保障到位（3分）。

6.组织征订全国财政法制宣传教育统编教材（3分）。

7.普法工作文件资料齐全，档案管理规范，能够全面反映本单位普法工作整体情况（4分）。

三、制度建设工作（8分）

8.建立健全法制宣传教育目标考核制度（2分）。

9.建立健全党组中心组学习法律制度（2分）。

10.建立健全公务员法律知识培训制度（2分）。

11.建立健全新录用公务员和行政执法人员上岗法律知识培训考核制度（2分）。

四、组织实施工作（33分）

12.积极参加财政部及全国财政普法办组织的全国财政普法宣传活动（5分）。

13.普法形式新颖、内容丰富，适时组织有影响、有实效的普法宣传活动(6分）。

14.积极利用报刊、电台、电视台、互联网等媒体，经常采取多种形式，进行财政法制宣传教育（5分）。

15.每年组织财政厅（局）、专员办党组中心组法律学习（4分）。

16.每年举办财政厅（局）、专员办干部法律知识讲座，财政系统依法行政依法理财培训班（4分）。

17.积极组织开展“12·4”全国法制宣传日系列宣传教育活动（4分）。

18.及时向全国财政普法办报送普法工作信息、调研报告、总结材料等（5分）。

五、依法理财工作（31分）

19.财政制度建设取得成效。在地方性财政法规和地方政府财政规章立法方面取得新成果，财政规范性文件制定程序规范，财政制度评价评估机制建立，规章和规范性文件定期清理工作有效开展（5分）。

20.财政重大决策程序完善。财政重大决策的范围明确，程序规范，执行中的定期跟踪反馈和评估制度有效实施（5分）。

21.积极推进财政行政审批制度改革，财政行政许可、行政审批管理规范（5分）。

22.行政执法行为规范。财政执法主体适格、依据明确、程序规范，执行保障制度健全，行政执法责任制有效落实，自由裁量权基准合理细化（6分）。

23.积极开展财政执法监督工作，财政行政复议、应诉等工作规范、有效（5分）。

24.财政法规数据库全国联网工作积极推行。省级财政部门财政法规数据库建立，内容联网并及时更新，有效指导市、县级财政部门的财政法规建库和联网工作（2分）。

25.财政信息公开工作有效开展。省级财政部门建立健全政府信息公开工作制度，指定信息公开工作机构，及时、准确地公开有关信息（3分）。

六、检查考核工作（10分）

26.适时组织本单位、本地区普法工作监督检查（包括中期检查督导），市、县普法工作取得成效（4分）。

27.在财政部组织期末考核验收考试中取得良好成绩（6分）。

七、其他（加分或减分）

28.“六五”普法期间，省级财政部门、专员办在省级（含计划单列市）政府普法领导机构或财政部组织的法制宣传教育活动中获得表彰、嘉奖的，每次加2分，最多加10分。

29.“六五”普法期间，省级财政部门或本地区市、县、乡级财政部门被选取为全国财政系统依法行政依法理财示范点建设单位的，每个加2分，最多加2分。

30.各省级财政部门、专员办工作中发生财政违法案件，受到有关行政机关警告或通报批评的，或做出的行政行为被撤销或部分撤销、确认违法、变更的，或未履行法定职责被要求限期履行的，或做出的行政行为引发国家赔偿的，每件次减2分，最多减6分。

计分标准 篇5

以安徽省高校体育教师、中学体育教师、体育专业学生、体育高考生及近3年的体育高考考该成绩作为研究对象,运用体育学、教育学、生理学、统计学、心理学等学科,综合研究安徽省体育高考身体素质考试项目设置及计分方法.结果表明现计分标准应根据男女考生成绩的均衡性和身体素质发展的全面性做出相应调整.

作 者：张利 段齐 Zhang Li Duan Qi 作者单位：张利,Zhang Li(阜阳师范学院体育学院,安徽阜阳,236000)

段齐,Duan Qi(安徽师范大学,安徽芜湖,241000)

足球比赛计分表 篇6

分组情况：A组:：A1、机关队

A2、枢纽二队

A3、营业二队

A4、大客户

B组：B1、前进&长白&宽平

B2、增值&商务

小组赛第一轮：

B3、营业一队

A1 VS A2

A1队长签字： A2队长签字：

A3 VS A4

A3队长签字： A4队长签字：

B1 VS B2

B1队长签字： B2队长签字：

B3 VS B4

B3队长签字： B4队长签字：

B4、枢纽一队

（）：（）（）：（）

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（）：（）

小组赛第二轮：

A1 VS A3

（）：（）

A1队长签字：

A3队长签字：

A2 VS A4

（）：（）

A2队长签字：

小组赛第三轮：

A4队长签字：

B1 VS B3

B1队长签字： B3队长签字：

B2 VS B4

B2队长签字： B4队长签字： A1 VS A4

A1队长签字： A4队长签字：

A2 VS A3

A2队长签字： A3队长签字：

B1 VS B4

B1队长签字： B4队长签字：

（）（）（）（）（）：（）

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B2 VS B3

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B2队长签字：

B3队长签字：

半决赛：A组第一名

VS B组第二名

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双方队长签字：

B组第一名

VS

双方队长签字： 三四名决赛：

冠亚军决赛：

A组第二名）：）3

平衡计分卡应用浅析 篇7

一、平衡计分卡的提出

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司的总裁大卫·诺顿两位对美国12家来自制造、服务、重工业和高科技产业的优秀公司为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系, 后来在实践中扩展为战略管理工具。两位研究人员认为, 当人们评价一个企业时, 不仅仅看它的财务指标, 而是要从财务、客户、内部业务流程、学习和发展四个方面来进行衡量。而传统的评价体系缺乏这种多角度评价的功能, 这也是平衡计分卡产生的现实基础。

(一) 传统评价体系的弊端

传统的评价体系只关注财务结果, 不评价经营成果赖以实现的原因和过程。在市场激励竞争的环境下, 单纯的财务指标在己经不能很好地评价企业业绩, 不利于企业战略经营目标的实现。财务指标的缺陷主要表现在:

1. 传统的绩效评价体系以财务衡量为主, 它对有形资产可以准确衡量, 但对无形资产和智力资产的确认、衡量却难以奏效。

2. 对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率, 而忽视了企业外在因素, 如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。

3. 对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果, 而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。

4. 传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大, 并且只看重短期绩效, 忽然企业长期需要。

因此, 建立一套全新的业绩评价体系, 将财务衡量指标和非财务衡量指标结合起来, 以弥补传统业绩评价体系的不足, 并将业绩评价和战略联系起来, 己势在必行。而平衡计分卡的出现, 正是满足了这种要求。

(二) 平衡计分卡的结构

平衡计分卡将绩效考核指标分成财务方面、客户方面、内部流程方面及学习与成长方面。并在对四个方面分别设计适量的绩效衡量指标, 使其提供企业营运所需的多方面信息, 促进企业战略与远景的达成。其四个方面的具体内容包括:

1. 财务方面:

财务方面用以描述成功战略的成果。财务业绩指标表明了公司战略, 包括战略实施和执行, 为最终经营结果的改善做出贡献。财务方面是其他三个层面的出发点和归宿。常见的指标包括:收入增长指标、成本降低或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标等。

2. 客户方面:

它体现了公司对外部联系的重视。从时间、质量、性能和服务几个方面关注顾客的需求和满意程度, 然后将这些目标转化成具体的测评指标。其具体指标包括:客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、客户份额等。

3. 内部流程方面:

它描述了战略将如何被实现。重视为实现这些战略所要密切联系的内部流程;关注公司的内部效率并明确公司内部所擅长的方面, 以此来更好的满足现有和未来目标客户的需求。具体的指标有:根据客户要求改良经营过程的指标、经营绩效指标、售后服务指标等。

4. 学习与成长方面:

这一方面关注的是企业继续发展和进步的问题。这个方面是在前三个方面都完成后企业实现长期发展的重要一步。学习与成长描述的就是组织的无形资产及其在战略中的作用。常见的指标有:员工能力指标、信息系统能力指标、激发积极性、授权和协作指标等。

(三) 平衡计分卡的核心思想

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现业绩评价以及促进战略实施的目标。平衡计分卡保留了传统的财务指标, 财务指标描述了已经完成了的事情, 而利用平衡计分卡却可以衡量如何为现在和未来的客户创造价值, 如何建立和提高内部生产能力, 以及如何为提高未来的经营而对员工进行投资。

平衡计分卡使公司一方面追踪财务结果, 一方面监视在提高能力和获得公司实现未来增长所需要的无形资产等方面的进展。这四个方面彼此支援, 相互推动, 不过财务面仍是相当重要的, 因为它代表对股东的交代, 而且没有一个公司的股东可以忍受长期亏损。若想要达到财务丰盈, 必须让顾客满意;若为了使顾客满意, 则必须依赖内部流程的支持, 包括创新产品、开拓市场、讲求效率与品质;而这些所有上述层面的业绩, 则又依赖人力资源与基础设施 (含信息系统) 之搭配, 因此, 学习与成长的重要性也不容忽视。

二、平衡计分的积极作用

(一) 建立了全面的业绩评价系统

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和创新这四个角度来评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果, 其它三个方面的指标 (非财务指标) 是取得这种结果的动因, 是对财务指标的补充。之所以说平衡计分卡建立了全面的绩效评价体系, 是因为平衡计分卡可以做到在多个指标体系之间的平衡, 主要包括:

1. 财务指标与非财务指标之间的平衡。

财务指标是传统的绩效评价方法所看重的, 甚至有些评价方法仅仅包括财务类指标。这种评价方式的局限性在于:财务指标是经营活动的结果, 关于重视的话, 会助长企业管理者急功近利的思想和短期投机行为, 不利于企业的长期发展, 有些企业的战略很难落实到具体的行动当中, 大多与此有关;财务指标是一种事后评价, 这在信息时代很难保持企业长久的竞争力, 因为企业除了关注财务以外, 也要关注顾客与员工成长等因素, 只有这样才能保证长久的生命力。而平衡计分卡保持了财务评价中有益的成分, 并且加入了非财务指标, 完善了绩效评价体系。

2. 前置指标与滞后指标之间的平衡。

滞后指标一般代表的是已经取得了的绩效, 而前置指标代表了产生绩效的动因。在企业的管理中, 只有正确找到并分析这些动因, 企业才能获得想要的成果。而财务指标就是这样的一种滞后指标。平衡计分卡提示我们在取得满意的滞后指标的同时, 应该了解组织取得财务指标的动因是什么, 也就是了解反应价值创造的前置指标。这些前置指标在价值创造或毁灭行为体现于财务指标之前就已经发出了相应的预警信号。平衡计分卡兼容了前置指标和滞后指标, 建立了指标之间的驱动关系, 实际上构建了以“因果关系”为纽带, 战略、过程、行为与结果一体化的战略绩效评价系统。

3. 企业组织内外不同群体利益的平衡。

在企业经营过程中, 股东和顾客是外部群体, 内部流程和员工是内部群体, 不可否认, 他们有着各自的利益, 因此难免出现利益冲突。因此在绩效方面, 他们就有着不同的预期, 平衡计分卡充分意识到这种利益的冲突, 并在绩效评价的过程中予以平衡。

4. 制定战略和实施战略的平衡。

可以说, 基本上所有的企业都有自己的战略, 但是很多企业战略仅仅停留在高层管理人员的办公桌上, 战略很难转化成为企业、部门或个人的目标或评价指标。平衡计分卡将企业的战略进行了分解转化成了每个员工的工作目标和具体的评价指标, 这无疑有利于企业战略落到实处, 把战略转化为个体员工能够实现的具体任务。

(二) 构建了战略管理系统的基石

企业战略是由一系列的战略目标组成的, 战略目标的实现与绩效测量紧密联系, 平衡计分卡的四个测量角度能够全面系统的体现出战略目标的实现情况。企业可以根据绩效测量结果不断的调整战略目标, 从而改变企业战略。

平衡计分卡之所以具有这种功能是因为它使企业战略和目标之间建立一个清晰、可衡量的又合乎逻辑的链接。而这个链接可以帮助企业领导者弥合过去存在于企业中的一条鸿沟:战略制定和战略实施之间的脱节。通过阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值以及战略反馈和学习这四个管理程序, 平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工的日常行动。

三、平衡计分卡的运用

前面介绍了平衡计分卡所具有的积极作用, 它的观念已经具有一定的普遍性与实际效果。然而, 想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战, 主要表现在以下两个方面:

(一) 平衡计分卡在实施过程中面临的困难

平衡计分卡在理论上具有很大的先进性, 但是他的实施过程会比较艰难, 主要是因为:

首先, 平衡计分卡的四个层面并不是单一层面的指标简单罗列, 而是一个战略框架, 这些目标和指标不仅前后一致, 而且相互强化。平衡计分卡包含各种重要变量之间一系列复杂的因果关系

其次, 平衡计分卡的指标体系过于庞杂。在一个典型的平衡计分卡中, 存在大量同时使用的定性、定量指标, 而且定性指标如何量化还是亟待完善的问题。同时, 财务与非财务指标之间并不是单向的因果关系, 而是互相影响的。

再次, 平衡计分卡的基本思路是基于竞争战略的分析, 认为下层的学习流程和客户层面指标的改善一定会对财务业绩有着正面的作用。但是, 在确定各层面的行动方案时都首先要进行财务可行性的论证, 而且每一项行动方案的开展事先都有相应的预算制约。

(二) 平衡计分卡实施需要的基础

1. 明确平衡计分卡与一般的测评体系不同。

平衡计分卡的中心和实质是组织的战略管理, 这就要求企业先制定战略, 并找到与企业战略相一致的战略衡量指标, 而不是单纯的制定评价体系。只有存在有效的战略管理, 我们才能以此建立合理的全面考评体系, 之后全面考评体系才有可能提供出有效的战略管理和战略执行方面的信息。也就是说, 平衡计分卡的实现需要一个更为重要的前提条件。

2. 要量身定做, 切勿照抄照搬其他企业的模式。

所有的企业都可以运用平衡计分卡的原理来指导企业的发展, 但是只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效。不同的企业面临着不同的竞争环境, 需要有不同的战略, 进而设定不同的目标。每个企业在运用这种方法时都要结合自己的实际情况建立指标体系。即使相同的目标也可能在不同的企业内采取不同的指标来衡量;不同公司的指标之间的相关性也不同, 相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。

所以, 每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡, 如果盲目地模仿或抄袭其他公司, 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处, 反而会影响对企业业绩的正确评价。在同一企业中的所谓“平衡”也并不意味着计分卡的所有四个方面在战略控制中处于平等地位, 一视同仁, 而要根据不同战略的不同要求, 对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映, 因此, 不论公司采取何种战略, 财务方面指标都要受到高度重视。

3. 要不断完善平衡计分卡的绩效考核系统。

任何绩效考核系统不是一朝一夕就能建立的, 都需要根据情况的变化做出不断的完善和调整。平衡计分卡尤其如此, 它涉及到更多方面的指标, 比一般考核体系更为需要与时俱进。同时平衡计分卡在第一次建立好系统后很可能就会出现难以对非财务指标进行量化和考核有效指标的创建难等问题, 所以对这套复杂的指标评价体系的完善也会是一个长期的不断调整的过程。

参考文献

[1][美]加里·德斯勒人力资源管理 (第六版) 刘昕, 吴雯芳等译北京:中国人民大学出版社1999.6

[2][美]罗伯特·S·卡普兰戴维·P·诺顿平衡计分卡:化战略为行动刘俊勇, 孙薇/译广州:广东经济出版社2004.6

[3][美]罗伯特·卡普兰, 戴维·诺顿战略困扰你-把它绘成图哈佛商业评论中文版社会科学文献出版社2004.4

美孚的平衡计分卡之旅 篇8

以往美孚曾尝试过产品领先战略，通过突出其品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别于其他对手。但是，美孚的主要竞争对手也采取了同样的战略。

当麦库尔和贝克在规划新战略时，他们希望吸引到特定的客户群，如愿意为优质服务支付更高价格的用户等。因此美孚制定了两条腿走路的战略：一是在价值链各个环节降低成本，提升运作效率；二是开发更多高价的产品和服务。

财务角度

美孚石油的记分卡开发首先确定了高层财务目标：提升已经动用资本回报率（ROCE）,三年内从现有的7%提升到12%。为了实现这一财务目标，美孚确定了增长战略和生产力战略两个主题。生产力战略包括降低成本和提升资本使用效率；而增长战略为提升基本汽油产品的销售量和为零售客户提供除汽油外的其他产品。美孚在每个指标上都设定了战略目标和衡量指标，使组织内部价值链的各个环节都对财务目标更加明晰。

客户角度

在经过市场营销部门的仔细调研后，美孚发现在购买汽油的人群中其实分为五类客户群：行路族、忠实族、3F族（食物、汽油、快速）、家庭主妇和价格敏感者。通过对这5类客户群体的分析，管理层发现，除去价格敏感度高的人群，前三个客户群的需求不仅限于单纯的汽油产品。最终，美孚为了争取更大的利润，选择把这三类客户群作为目标客户，为他们提供超值购买体验。

内部流程角度

为了支持客户角度战略目标的达成，美孚在内部流程角度明确了两厢重要流程：一是开发新产品和新服务，二是通过非汽油类产品提升经销商利润。

学习成长角度

美孚项目小组为学习和成长角度开发了3个战略目标。

1.核心能力与技能

鼓励并协助员工全面掌握核心业务。

提升员工的技能水平，以达成愿景目标。

提升领导力水平，以正确传达愿景，加强对业务的全局思考，并开发员工潜能。

2.及时了解战略信息

及时获取与战略执行相关的信息。

3.营造组织氛围

为了达成愿景，需要促进对组织战略的理解，营造积极主动、充分授权的组织氛围。

班小组合作学习计分细则 篇9

一、每个组准备一个考评本，由组长负责计分。二、一节课一考评，一天一统计，一天一评比。用“正”字统计自己负责的4位同学一天参与小组合作学习及展示的成绩，排名次。

考评共分五项：

①课堂发言：发言一次加一分（正字画一笔得一分），得到老师的特殊表扬加二分；回答错误不加分。

②课堂展示：展示一次加一分，得到老师的特殊表扬加二分；展示错误不加分。

③组内讨论：积极参与组内讨论的，一节课1分，表现比较突出的加2分；不积极不参与该项为0。

④完成任务：老师或组长分配的学习任务，及时完成的加1分。不及时为0。

⑤违纪：在小组学习过程中，讨论和问题无关的、注意力不够集中、纪律差的每次扣除1分，老师点名批评的扣除2分，连续两天多次违纪的的请出小组，需向老师、组长申请方可回组以观后效。该项由副组长认定，一节课结束后由组长记录。组长选出最活跃的和最不活跃的学生各一个，多的在每小组表扬，少的由老师教育，让其定出第二天课堂发言展示次数的目标。

3、学习表现最好，但是纪律最差的不能当选最优秀学生。

4、组长每周一总结，找出每组学习问题，确定下周努力方向，并给表现最好的学生家长打电话报喜或者写喜讯，同时给问题学生家长取得联系，由班主任和家长沟通，取得家长支持。

高中班级计分制班规奖惩制度 篇10

一.基本概念

为了提高同学们的自觉性,加强纪律意识,我做出本提案.本提案所述方案主体采取计分制,以每周一次总结为循环周期,对学生在校行为作出评价,以评价予以奖惩,提高学生纠正自己不良行为的积极性,以达到提高学生综合素质的最终目的.二.管理制度

在班级内成立纪检委员会,委员会由一名纪检委员长和四名临时纪检委员、一名特别纪检委员组成,负责对所有同学的纪律监管.三.委员会人员工作细则

①每组分配一名临时纪检委员,负责对该组组员纪律情况进行记录,记分时应做出计分说明，每周一需将上一周监管记录上交至纪检委员长处.②纪检委员长负责委员会人员的工作分配,对每周临时委员长上交的记录应认真整理,一表三份,一份应上交至班主任处,一份公告贴在教室的墙上,一份留作备份。记录完成后，应及时实行奖罚。

③特别纪检委员负责对委员会其他成员的纪律监管与记录，记录应有两份，一份给予纪检委员长作记录整理，一份直接上缴班主任。

④每两周至少应进行一次工作会议，对当前班规进行修改完善。

⑤每五周应进行一次临时纪检委员评分工作，最佳者纪律分加十分，最差者纪律分减十分 评分标准：

任职期间全组纪律分之和÷人数÷任职周数＝评分

四.委员会人员任免

①第一任纪检委员长由班主任直接任命。当纪检委员长在任职期间累计纪律扣分达到负十五分，则将处以撤职，下一任纪检委员长将由除该同学和特别纪检委员以外的一名纪律分最好的一名同学担任。

②临时纪检委员由纪检委员长直接任命，但纪检委员长不得任命纪律分为倒数前二十的同学担任，临时纪检委员应每周替换一次，连任不超过两周。

③第一任特别纪检委员由班主任直接任命，若特被纪检委员在任职期间累计负分达十五分，将被立即撤职。新一任特别纪检委员进行民主竞选，但纪律分排名为倒数前二十的同学无权参加竞选。竞选采取投票制，获得全班选票至少三分之二的同学将带人特别纪检委员，若无同学投票达到三分之二，则按以下两种情况予以处理：

⑴若参选人数小于等于四人，则投票数最高的同学担任该职。

⑵若参选人数多于四人，则淘汰二分之一的参选者(不足向下取整)，再进行一次投票，以此类推。若剩余参选者人数小于或等于四人，经过再一次投票任未有参选者投票数达到三分之二，则按第一条处理。

④若委员会成员有徇私舞弊行为，按照情节轻重，所有事件涉及人员处以扣分警告或撤职。

五.扣分制度

1、不爱护集体，损害班级荣誉的扣5分，情节严重者扣10分。

2、无故不参加学校或班级集体活动的，每次扣5分。

3、损坏学校或班级公物的，每次扣3分；情节严重者扣5分，并照价赔偿。

4、有下列情况之一者，每次扣3分，且累积扣分：衣着不整洁（如在校服上乱涂乱画）；穿拖鞋；戴首饰项链；未按要求穿校服；男生留长发；染发；剃光头；女生化妆；涂指甲；染发；烫发；穿高跟（底）鞋。经老师指出仍不按要求改正者每次扣5分。

5、顶撞、辱骂老师，不接受老师批评教育者每次扣5分；其他不尊重老师的行为视情节扣分。

6、讲粗话、脏话，起外号、绰号，相互骂人者每次扣2分；发展为达架斗殴者（无理一方），每次扣5分，情节严重的扣10分，并赔偿相应医药费及相关费用。

7、未经允许私自动用他人物品或乱翻别人东西者扣2分。偷盗他人物品（钱）者，视价值扣3—10分,并物归原主。故意损坏他人物品者，视损坏物品价值扣3—10分，并照价赔偿。

8、不按时完成作业，缺交作业，抄袭作业者每次扣2分；不符合作业要求，迟交作业，作业质量差受老师批评者每次扣2分。考试作弊每次扣5分。不按时完成老师布置的家庭作业者每次扣2分。

9、有事、有病要请假，无故旷课一节扣5分；迟到一次扣2分；

10、在课堂上起哄、讲话、做小动作（包括吃东西、传递纸条、照镜子等），被老师点批评或不服从班干部管理等行为酌情扣1—3分。

11、不乱扔果皮纸屑、乱倒饭菜、随地吐痰、随地大小便，违者除责令清除外一次扣2分。

12、注意安全，如出现安全问题，酌情扣1——10分，如造成他人受伤，还应赔偿相应的医药费等。

13、其它违反校规班规者，视情节扣分。六.加分制度

1、单科一次考试前五名，依次加2―6分。

2、积极参加各类有益竞赛加三分

3、单科进步达15名加五分

4、纪律上有突出进步加五分 七.惩罚制度

单周扣分达负0―10分,每有2分,罚扫一天值日.并写出500字检讨 单周扣分达负10―30分罚扫五天值日,写出600字检讨,并处罚上交班费,每低于负10分一分,上交0.5元班费

揭开平衡计分卡的神秘面纱 篇11

对于企业来说，最关键的无疑是实现持续发展，因此，在从“扩张”到“整合”中找到一种适合企业发展的管理工具就显得尤为重要。在林林总总的管理工具中，由罗伯特·卡普兰和同事戴维·诺顿发明的平衡计分卡尤其引人注目。《哈佛商业评论》庆祝创刊80周年推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中，平衡计分卡名列第二；另一份统计报告也表明，世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。

平衡计分卡受追捧有其客观原因：随着市场经济的持续发展，绩效管理成为一个日益重要的问题。如何有效链接企业战略和绩效管理，平衡计分卡恰好回答了这个问题。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理，使两者有效结合。

不过，自从1992年卡普兰提出平衡计分卡后，外界对这种管理工具一直争议很大，许多人认为平衡计分卡本身不能给指标承担者任何结果，经营也不可能靠一个工具来完成。对于这种声音，卡普兰除了不断丰富理论体系外，特别是强化了战略执行的能力。因为他很明白，如果没有这种执行能力，平衡计分卡和ERP、CRM一样，仅仅是一个冰冷的工具而已。

平衡计分卡与战略

事实上许多人并不清楚平衡计分卡究竟是什么，有一个故事可以形象地解释这个管理工具的概念。

一个人走进一架新式喷气式飞机的驾驶舱，发现驾驶舱里只有一台仪器。这个人就问：“我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？”

飞行员答：速度。事实上，我这次飞行只管速度。

问：速度确实很重要，但高度呢？难道不需要测高仪、油料表吗？

答：你说得不错，测高仪、油料表很重要，但我不能同时做好几件事。因此，这次飞行我只负责速度，我会在下几次飞行中集中精力研究高度、油耗问题。

看到这里，恐怕没有人会搭乘这架飞机。即便这位飞行员掌握速度的技术一流，你还是会担心飞机撞上高山或油料用尽。

技术娴熟的飞行员可以在飞机驾驶过程中处理一大堆仪表提供的信息，然而在复杂的竞争环境中管理现代企业，其难度不低于驾驶一架飞机。那么，管理者需不需要一整套“仪器”来管理自己的公司？答案是肯定的。

平衡计分卡就是管理者所需要的仪器，现代企业不能仅仅关注财务目标。今天企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了解企业的目标和实现目标的方法十分重要。平衡计分卡将企业的使命化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。平衡计分卡从四个平衡的层面衡量企业的业绩，这四个层面包括财务、客户、内部业务流程和学习成长。平衡计分卡使各公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。

1.财务——“股东如何看待我们？”。它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等。由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。

2.顾客—— “顾客如何看待我们？”。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客的角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。

3.内部业务流程——“我们擅长什么？”。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

4.学习与成长——“我们是在进步吗？”。它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。

平衡计分卡与战略中心型组织

平衡计分卡自从提出以来，经历了三个阶段。用财务、客户、内部流程和员工学习与成长多方位评估企业仅仅是第一阶段。平衡计分卡的第二阶段被称为“战略图”，这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。

尽管“战略图”阶段已经使得平衡计分卡更加完善，但在实践中，卡普兰发现从平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程中，出现了一种新的组织形式，他把这种组织形式称为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出平衡计分卡实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。

卡普兰确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则，对平衡计分卡理论做了更深入阐述和进一步延伸。

1.高层领导推动变革

平衡记分卡战略执行项目通常对企业来说是一场变革，这一类的变革都应该得到公司高层的高度重视，成为“一把手”工程，因为只有高层重视了，战略变革才有可能真正得到执行。最重要的问题是如何教育企业所有的中高层管理者，让他们深刻体会建立战略中心型组织的重大意义和价值，从而获得他们的支持。这方面的工作是一个非常具有挑战性的任务，因为企业发展到一定规模以后必然积累了一定的发展历史，形成某些固定的管理方式，甚至成为企业文化的一部分。因此，高层管理者必须明确了解自己在项目中的角色，在项目遇到阻力或者阻碍时，为项目的推进提供有力的支持和保障。

2.把战略转化为可操作的行动

平衡记分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。如果不能清晰地描述战略，那么平衡计分卡就不可能被很好地执行。根据这些经验，卡普兰开发了实施战略的通用框架，这个新的框架就是“战略地图”，具有一个有逻辑关系的完整架构。通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和记分卡，组织使所有的业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。换句话说，把战略转化为可操作的行动需要梳理和清晰企业战略，形成高度精炼的、具有清晰因果关系的企业发展路线图，然后把战略转化为具体的行动。

3.使组织围绕战略协同化

高管团队就组织的战略地图和平衡记分卡达成一致后，接下来要把战略分解到组织的各个层级，实现纵向和横向的有效协同。卡普兰认为，在公司层面的战略地图和记分卡确定以后，需要将公司的战略重点通过合理的方式分解到下级单位，以期得到下级单位的支持。在向下分解的同时还需要注意组织横向的协同，提升组织整体的协同效应。

4.让战略成为每个人的日常工作

战略管理归根到底是对人的管理，如果战略执行没有得到所有员工的支持，难以想象会有成功的战略管理。因此对于企业管理来说，首先应当建立科学合理的管理体系，构建强有力的执行机制，然后需要逐步优化人员的管理。因此，战略必须成为每个人的日常工作。卡普兰开发了一系列工具来帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来，通过这些工具，每位员工对战略目标的贡献变得十分直观和清晰。

5.使战略成为持续的流程

战略管理流程能够把战略与规划预算、运营和人力资源管理更深入、更精确地联系起来。组织的高管团队一定要参与周期性的战略会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任人。高层管理团队会发现，他们参加会议的过程也是互相学习的过程，可以通过回顾会议提出有创造性的解决问题的方法。

平衡计分卡与误区

平衡计分卡已经被越来越多的企业应用，甚至包括像瑞典哥德堡市政府这样的组织机构。大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩，如美孚石油在1992年亏损且行业倒数第一，1993年开始实施平衡计分卡，从1994年开始连续4年名列行业第一，1998年与埃克森合并，埃克森-美孚成为世界收益率排第一的企业。

尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但卡普兰却断言，一半以上的企业都在错误地使用平衡计分卡。

卡普兰认为，运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。

确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。

当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。但负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5至6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。

目前，平衡计分卡也走进了中国企业，例如在刚刚揭晓的第七届“成长百强”入选企业中，有一些民营企业都在运营中使用平衡计分卡。虽然也有个别企业取得成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。许多企业虽然建立了基于平衡计分卡的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。最终，企业平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。

其实，之所以许多企业实施平衡计分卡失败，归根到底是在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲目实施平衡计分卡当然不可能成功。

构建平衡计分卡综合实施框架 篇12

关键词：平衡计分卡,综合实施框架,业绩管理

一、引言

卡普兰和诺顿 (1996) 提出了旨在“提供一个将战略转换为行动的框架”的平衡计分卡概念。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角考察公司业绩, 能够反映公司当前经营状况并预测未来发展潜力, 有助于实现公司长短期目标、业绩落后与领先指标等的均衡。但卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡没有特别关注变革管理、项目管理、IT设施开发、质量保证和风险管理等有助于项目成功实施的关键支持要素。此外, 不同学者提出的平衡计分卡在实施步骤和阶段的顺序等方面都存在很大差异, 而且往往只适用于特定的公司和细分市场, 未能提供一般框架。

本文试在借鉴卡普兰和诺顿所作研究并参考平衡计分卡在不同国家、行业和公司实践的相关文献基础上, 概括出具有普遍适用性的平衡计分卡综合实施框架。综合实施框架旨在实现企业收益最大化, 并对平衡计分卡实施过程中的成功要素加以充分利用, 同时解决预算超支、员工抵制变革、决策低效等问题。

二、平衡计分卡综合实施框架

本文提出的平衡计分卡综合实施框架将平衡计分卡的实施过程分为六个阶段, 并将实施平衡计分卡的全部工作分为两类作业, 考察不同作业执行者在每个阶段必须从事的纵向跨部门工作。

综合实施框架包括两个主轴 (参见上图) , 纵轴代表项目实施过程的时间序列, 包括六个明确阶段, 横轴代表不同的作业集合, 包括两个主要作业群。作业群按照执行作业所需的不同技能和知识定义, 分为核心作业和支持作业。按照两个主轴进行分类能够明确具有不同技能的员工在每个阶段必须完成的工作, 同时有助于增进不同部门间的相互协作, 从而顺利实现期望的项目结果。所选各个阶段全面包括了作业群, 即把所有价值增值信息包括在内, 从而保证提供一般框架。各个连续的阶段之间不存在相互依赖关系, 因此后一阶段并不重新考虑或改变前一阶段得到的结果。

1. 作业群。

作业群概念旨在考虑影响平衡计分卡成功执行的所有要素。将作业群分为核心作业和支持作业两类。核心作业是指设计和实施平衡计分卡必须执行的所有主要相关战略作业, 从分析公司愿景和战略开始, 涉及在战略地图中确定战略目标、选择计量指标和开发战略计划等工作。核心作业是平衡计分卡的基本内容, 必须在所有平衡计分卡项目实施过程中加以执行。

然而, 仅仅关注战略方面和分析核心作业并不能确保平衡计分卡项目实施取得成功, 因为平衡计分卡执行过程中还存在必须考虑的其他组织要素, 诸如组织结构、业务流程、人力资源和技术等。支持作业旨在确定对组织具有重大影响、需要在整个项目寿命期内考虑的所有其他作业, 这些作业通常随平衡计分卡项目的复杂性、时间和预算不同而发生变动, 具体包括:

(1) 变革管理。引入平衡计分卡意味着引入新的业绩评价系统和管理方法, 必然涉及组织、管理和系统的重大变革。在很多情况下, 引入平衡计分卡会遭遇抵制, 尤其是来自中层管理者的抵制, 因为它使组织业绩更加透明。此外, 由于平衡计分卡需要得到经常维护和持续监测, 必然要求员工的参与。变革管理作业通过确保员工了解变革需要、得到恰当变革激励、参与新业绩管理系统的设计和实施过程, 使员工对变革的抵制降至最低程度。此外, 变革管理作业还涉及公司平衡计分卡概念的开发和平衡计分卡的实施。

(2) 风险管理和质量保证。风险管理作业包括两方面工作:风险评估和风险控制。风险评估在项目实施初期进行, 涉及确定风险发生的可能性、分析风险并对其加以排序、预测意外事项并制定解决方案。风险控制是一项持续作业, 涉及计量和控制项目进程, 以便进行风险预警和调整, 或执行意外事项解决方案。与平衡计分卡项目相关的风险包括平衡计分卡基本架构 (如战略目标、计量指标等) 的频繁变动、项目执行团队之间缺乏沟通、公司战略变化等。质量控制作业涉及考察平衡计分卡解决方案与客户需求的适合程度, 公司需要实施必要流程进行评价、执行必要改进行动并核准项目团队所做工作, 还需要组建质量控制团队, 负责项目质量保证。

(3) IT管理。由于平衡计分卡实施具有数据集中性, 公司需要执行IT解决方案。IT不仅是实现低增值作业自动化的手段, 还是有效使用平衡计分卡的战略促进器和加强公司整体调控能力的机制 (Grant, 2002) 。为此, 有必要同时进行IT规划与实施平衡计分卡项目计划, 以使预算、时间和流程等各个方面得到正确评估。IT作业涉及对现行技术进行评估, 对开发商解决方案进行评估、选择、购买和用户化, 与当前系统进行界面连接以及进行最终系统测试。

(4) 项目和流程管理。项目管理是确保平衡计分卡适时、准确、按照预算实施所必须执行的主要作业之一。即使引入平衡计分卡是一个小项目, 也有可能严重偏离预算时间和成本。时间推迟的主要原因是项目规划没有做好或项目团队成员时间表不一致, 而成本超支主要产生于业绩计量指标相关数据的采集过程中。项目和流程管理作业涉及评估公司需求、规划项目作业时间、解决项目执行过程中可能出现的问题。此外, 由于平衡计分卡的引入必然带来当前业绩评价流程的变动, 因此需要按照新管理系统的需求对其加以重新设计和调整。

2. 项目实施过程。

(1) 项目准备阶段。为确保平衡计分卡项目取得成功, 首先需要阐明项目愿景、确定预算并起草包括重要事件和意外情境在内的具体项目计划。与这些问题相关的决策应该由公司项目管理委员会和筹划指导委员会共同做出, 并负责推行。

在项目开始阶段, 应安排员工访谈并分发问卷调查表, 以评估变革是否准备就绪, 获得员工对变革的参与和支持, 并阐明每个员工的任务以及执行该项目能给员工个人和公司带来的利益。

此外, 还应组建负责设计和执行平衡计分卡的项目团队, 通常包括筹划指导委员会、专家组、质量保证小组和主项目组。主项目组应该包括各层次员工, 项目团队应该制定激励机制并切实推行。

另外, 由于平衡计分卡的实施需要项目团队成员投入大量时间与精力, 因而为促进决策的快速做出和整个组织的知识转换, 必须进行有效沟通并实施知识转换计划。

(2) 了解愿景和战略。在这一阶段, 项目团队首先必须了解公司所处的内外部环境, 以便阐明公司追求的战略目标。为分析公司战略推动力量, 弄清公司优先发展战略的优势和劣势, 项目团队可以利用波特的五种力量分析模型和SWOT分析法收集相关信息。如果得不到这方面信息, 则需要对一些关键部门经理进行访谈。同时, 项目团队还需要对业绩管理涉及的业务流程和IT设施进行确定和评估, 发现实际情况与拟实现目标的差距, 以便采取恰当的行动。此外, 提出意外事件计划也很重要。所谓意外事件计划, 即项目执行过程中遇到障碍时 (如偏离既定时间和预算、项目团队内部发生冲突、战略发生转变、数据低效率等) 应该采取的行动计划, 旨在确保项目实现价值增值, 并在既定的时间和预算范围内成功完成。

在清楚了解公司特定需求后, 设计平衡计分卡的第一项工作是评估和了解公司使命、愿景和总体战略。在首次评估后, 应该安排项目团队讨论会, 将公司战略分解为一些需要关注的领域, 即2~5个战略主题。这些战略主题应以公司总体发展战略为基础, 可以涉及收入增长、生产力增长、成本降低、市场或产品开发、经营多样化、横向或纵向合并等多个方面。

(3) 确定优先发展战略和目标。在这一阶段, 项目团队首先应该确定战略目标, 通常从财务视角开始, 随后考察其他视角的业绩动因, 同时确保它们之间的因果关系。项目团队可以按照以下标准排序, 选出10~15个最适合的战略目标: (1) 战略重要性。平衡计分卡项目的核心和起点是公司战略, 在评估某一特定目标的战略重要性时, 应该召集团队成员评估它在实现公司总体战略过程中的重要性。 (2) 改进潜力。应该支持最具改进潜力的战略目标。 (3) 实施可行性。所选用于构建战略地图的目标将在随后的项目实施阶段得到量化和计量, 难以计量的目标将被放弃。 (4) 与其他战略目标的相关性。战略地图的构建基础是不同视角的单个战略目标之间正相关, 所有目标的同时实现将带来业绩的提高, 因此应该按照潜在相关程度对战略目标排序。

在选出战略目标并确定它们之间的依存关系后, 应该按照所代表主题和视角归类的战略目标以及不同视角业绩动因与结果之间的因果关系设计战略地图。设计战略地图是整个项目实施中最关键的工作, 因为仅选择几个战略目标很可能导致来自不同部门、具有不同目标和时间表的项目团队成员之间意见不一致, 确定战略目标之间相关程度的主观性也可能引发争论。避免这些冲突发生最有效的技术手段是投票选出排名最靠前的目标, 由项目负责人敲定。另外, 鉴于这一项目实施阶段的重要性, 管理委员会必须接受战略地图的设计结果并负责全力推行, 同时必须将这一阶段的决定提交利益相关者并向他们做出解释。

(4) 选出业绩计量指标。选择业绩计量指标的一种实际方法是首先找出能够代表各个战略目标的一系列可能计量指标, 随后按照与相应战略目标的相关程度、在特定组织中的适用性、沟通潜力、计量难度和可行性、改进潜力等标准排序, 从中选出最适合本公司的业绩计量指标 (通常为每个战略目标选择1~2个指标) 。最终应该产生15~25个指标, 按照平衡计分卡的四个视角进行均衡。典型的平衡计分卡业绩计量指标分为两类:业绩领先指标 (业绩动因) 和业绩落后指标 (业绩结果) 。由于很难确定业绩领先视角 (学习与成长和内部业务流程视角) 的计量指标, 卡普兰和诺顿 (2004) 提出使用指标群把组织的同类价值创造流程组合起来。用于计量内部业务流程视角的指标群包括运营管理、客户管理、创新、监管和社会问题;用于计量学习与成长视角的指标群则包括人力资本、信息资本、组织资本。在选出计量指标后, 必须进行指标计算。一些公司已经发现, 实现计量指标标准化很有帮助, 即将绝对指标转化为相对指标, 而不是考察所选指标的价值数据。最后, 项目团队需要分析当前业绩管理流程与预期目标的差距, 提出变革建议, 并进行IT需求差异分析, 考察公司IT设施的可用性、可靠性和安全性。

(5) 使项目投入运转。在这一阶段, 项目团队首先需要为前一阶段确定的每个业绩计量指标设定具有挑战性的目标。通常应该为业绩领先指标设置扩展目标, 而为业绩落后指标设置较为宽松的目标, 因为为实现公司预期长期业绩, 短期业绩往往需要在一定程度上做出让步。然而, “出色的非财务业绩并不总是有益的”, 因为提高非财务业绩品质所需资源和努力可能超过所取得改进带来的收益。在目标设定过程中, 可以使用试错法, 实践和经验将导致最终的目标选择。为使对变革的抵制降至最低, 管理层应该避免在这一阶段把薪酬计划与目标实现联系起来, 而应在平衡计分卡已经实施了一段时间且利益相关者已经意识到其可行性和潜在收益后再执行新的薪酬计划。

项目团队也需要建立新的战略行动计划, 即为实现既定目标打算采取的一系列行动。在提出新战略行动计划之前, 应该对当前计划和项目访谈期间提出的计划加以考察。在对当前计划进行分析和调整后, 使用问卷调查或意见箱方式促进整个公司员工参与新计划的开发是非常有效的。战略行动计划可以是短期计划, 也可以是执行期为2~3年的长期计划。Wells Fargo在线财务服务公司提出了评估战略行动计划的实用排序模型, 即项目团队可以按照战略重要性、实施成本、净现值、执行期、相互依赖性、实施风险等标准对战略行动计划进行排序。

接下来, 公司需要建立财务和资源需求规划, 即编制预算。预算编制流程必须与战略目标相关联, 而且必须传递给整个公司, 以使员工的努力与其协调一致。预算的编制起点是确定能够分配给战略行动计划的全部财务和人力资源预算, 需要保持不超过3年的期间, 而且必须同时分配给预算密集行动计划 (如研发、营销战、数据库项目和流程重组) 和非预算密集行动计划 (如企业文化、团队、合作问题) 。此外, 还必须根据可用资源预算对前述目标和行动计划进行调整。由于这个阶段标志着平衡计分卡设计的结束, 公司还必须重新设计业绩管理相关流程, 以便消除前一阶段发现的差距。

(6) 项目实施。在这一阶段, 项目团队首先应该选择平衡计分卡IT解决方案并将其用户化。平衡计分卡IT解决方案很多, IT解决方案的前端应使业绩计量指标易于观察和监测, 后端应能整理所有信息并通过分析查明业绩计量指标之间的关系。在选择恰当的IT解决方案时, 应主要考虑软件效果与实施所需时间之间的均衡问题, 努力使实施所需时间减到最少, 以降低推行和抵制风险。

此外, 项目团队应就战略目标、业绩计量指标以及两者之间关系的恰当性编制定期重估计划。小型重估和调整可以每季度或每半年执行一次, 大型重估则可以每年执行或在组织战略发生重大变化时进行。公司还应对其他补充性平衡计分卡相关项目做出规划, 以实现平衡计分卡与公司各种运营活动的整合。最常实施的项目包括:确定各层次战略的计量指标;构建基于平衡计分卡的员工业绩评价系统和薪酬计划;实施复杂数据库技术以自动进行业绩计量指标计算和业绩结果显示;举办与平衡计分卡项目的用途和要求相关的培训会。

最后, 项目团队必须确保实现整个公司的知识转换。公司应该向利益相关者提供一份平衡计分卡实施方案概览, 以确保他们完全领会并采取行动支持平衡计分卡项目的实施。

三、结论

大量制造业和金融业企业平衡计分卡项目实施的实践表明, 在项目设计、管理和实施过程中存在一些缺陷, 包括时间拖延、预算超支、员工抵制变革、缺少管理层和员工支持、未预期的障碍导致项目部分执行或终止、监控目标实现进展状况所需信息系统存在问题等等。本文构建的具有普遍适用性的平衡计分卡项目综合实施框架, 其实践意义主要表现在以下方面: (1) 有助于提高公司业绩管理水平。综合实施框架能够促进管理层了解公司价值动因, 将公司业务流程与平衡计分卡联系起来, 并提供促使决策更快做出的技术平台, 因而能够带来公司业绩管理水平的提高。 (2) 有助于降低对变革的抵制程度, 加强团队合作。与本文详述的行动相一致的综合变革管理方法, 能够对平衡计分卡项目实施产生积极影响, 在员工抵制变革成为制约瓶颈的大公司尤其如此。此外, 由于综合实施框架建立在合作开发平衡计分卡的基础上, 有利于实现跨部门沟通和协作的改善。 (3) 有助于促进公司遵守时间和预算约束。通过使用由六个明确阶段构成的综合实施框架以及严格的项目管理方法, 能够实现公司对时间和预算的严格遵守与保持。 (4) 有助于促进员工积极参与并实现知识转换。综合实施框架强调建立有效的员工沟通计划 (如开发知识共享系统、发行业务通讯、召开会议等) 的重要性, 公司可以在此基础上把人力集中于第二、三、四阶段, 进而实现知识在第五、六阶段向整个组织的转换。

参考文献

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[2].毕意文, 孙永玲.平衡计分卡中国战略实践.北京:机械工业出版社, 2003

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