拓展平衡计分卡

拓展平衡计分卡（精选12篇）

拓展平衡计分卡 篇1

传统的企业绩效评价方法以利润为导向,容易导致企业短期行为,不利于企业的长期发展。平衡计分卡立足于企业战略的角度弥补了这一不足。企业能否应对激烈的全球化竞争主要取决于企业的核心竞争力,拓展基于核心竞争力的平衡计分卡绩效评价指标体系具有现实意义。

一、核心竞争力与平衡计分卡概述

核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力就是核心竞争力,能够成为企业利润源的能力也是核心能力。核心竞争力的关键是能为自己所特有,并能在整个价值链中占有不可替代的位置。

平衡计分卡基于组织战略的要求,引入了非财务指标,从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度评价企业业绩,实现了企业业绩长期目标和短期目标、外部和内部计量、预期业绩和业绩动因、硬性的客观指标和柔性的主观指标四个角度的平衡。

二、原有的平衡计分卡评价指标体系存在的问题

其一,适用领域较为局限。平衡计分卡的使用难度较高,要求组织具有明确的战略目标。没有明确的战略的组织,高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿,中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿,不适合使用平衡计分卡。

其二,缺乏预测性。平衡计分卡包含财务指标以及创新与学习、内部流程、顾客角度的非财务类的定性指标,但大部分指标仍然为滞后指标,显示的是战略过去的实施情况,在预测未来方面仍然不足。

其三,指标本身不够完善。平衡计分卡从战略的角度考虑到了企业的长远发展,但对于企业核心竞争力的评价,平衡计分卡包含的非财务类指标主观性强、人为操纵的可能性较大,评价指标尚不够完善。平衡计分卡如果能够结合财务指标,依赖于财务指标的进一步检验,能够全面综合地对企业绩效进行评价。

三、基于核心竞争力的平衡计分卡指标体系的设计

核心竞争力是企业保持长期竞争优势的源泉和动力,核心竞争力不可复制、不可替代的特征决定了其主要来自于企业的内部培育,是企业长期对技术、文化、管理等的积累,基于核心竞争力的绩效评价应当集中于核心竞争力的培育、保持与提升及其表现设置相关评价指标。平衡计分卡所包含的创新和学习是企业核心竞争力的本质来源,合理流畅的内部流程是核心竞争力得以发挥的必要条件,顾客和财务角度是核心竞争力的直接表现。

第一,创新和学习角度。创新和学习是形成企业核心竞争力的动力和源泉,建立学习型组织是现在许多企业面临的课题,员工的学习是人力资源管理的重要方面,通过学习不断引进和吸收新的知识和资源,并结合企业自身特点不断培育出自己的竞争优势。平衡计分卡最大的优点就是能够考虑创新和学习,因为创新和学习提高了企业的创新能力,尤其是技术创新能力,使企业减少了生产要素的投入或者显著提高产品的质量。创新和学习角度评价指标的具体内容见表1。

第二,内部流程角度。企业内部流程指企业内部一系列机制与制度,把企业管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起一个十分重要的作用,卡普兰和诺顿强调,资源本身并不能创造价值,资源要想为企业创造价值,必须和企业选定的关键战略流程进行配合,内部流程是企业运行的框架与载体,是发挥核心竞争力的必要条件。内部流程角度评价指标的具体内容见表2。

第三,顾客角度。顾客是企业价值的来源,客户对产品的满意度和企业对市场的开发、占有情况也是企业核心竞争力的重要体现、是核心竞争力获得认同的结果。

企业文化是企业竞争优势的源泉,是企业核心竞争力的源泉。相关的实证研究也显示,企业文化因素对企业经营绩效存在显著影响,被员工认同的企业文化会转化为核心的竞争能力。

品牌是一个企业形象的直接反映,品牌的目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务,并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。总体来讲品牌属于一种无形资产,能对顾客产生“磁场效应”。

顾客角度评价指标的具体内容见表3。

第四,财务角度。企业的本质在于创造价值,企业核心竞争力的培育目的在于为企业创造价值服务,核心竞争力所创造的企业持久的竞争优势在于能够以相对竞争对手更低的成本创造企业价值。基于股东利益的企业的价值最大化应是盈利、营运、发展三者平衡的结果,并且这三者可以分别运用三张财务报表中反映企业盈利、营运、发展的指标进行衡量。因此,企业对于核心竞争力的培养、提升及认同,可以体现在企业盈利能力、营运水平、发展状况的提升上,进而体现在盈利、营运、发展的指标上。财务角度评价指标的具体内容见表4。

基于战略角度的平衡计分卡的三个非财务维度构成了企业核心竞争力的形成要素,财务维度则更好地体现了核心竞争力形成的结果。四个角度的分析实现了企业对核心竞争力的综合评价,有利于企业更好地识别其核心竞争力,从而更有效地参与竞争。

参考文献

[1]王士伟:《基于可持续发展的企业绩效评价指标设计》,《河南财政税务高等专科学校学报》2009年第2期。

[2]任宇震:《平衡计分卡在绩效考核中的应用》,《经营管理者》2009年第13期。

[3]徐倩:《绩效评价》,中国标准出版社2008年版。

[4]陆庆:《企业绩效评价论》,中国财政经济出版2006年版。

拓展平衡计分卡 篇2

平衡计分卡(BSC， Balanced Scorecard)在人力资源管理领域非常流行，以至于很多人都认为其发明人罗伯特-卡普兰是人力资源教授。非也，罗伯特-卡普兰其实是管理会计方面的教授，卡普兰教授最早的成名作不是BSC而是ABC，即作业成本法(Activity-Based Costing)。更有趣的是，卡普兰正式向外界提出BSC概念的文章是首发在《成本管理杂志》上的。

从管理会计领域的成本管理到人力资源管理的绩效考核，平衡记分卡的确是学术界经典的“跨界创新”。这次跨界也许出乎卡普兰教授的预料，但是，BSC从人力资源管理领域跨界到战略管理领域却是卡普兰教授大力推动的。他提出了一个新观点――“战略地图”，进一步厘清了平衡计分卡4个层面的关联关系，并指出这4个层面依次是战略成功的关键驱动因素，如果企业能厘清并在诸多战略驱动因素建立清晰的关联，企业就能更好地描述战略和执行战略。

BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD的重要方法。冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD.平衡记分卡的4个层面包括财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面，这4个层面的逻辑其实很简单：企业必须要有好的财务表现，但是其前提是要有客户的购买和满意;而让客户购买和满意层面的前提是要有卓越的运营;要有卓越的运营，就必须要有学习和发展保证员工胜任。显然，平衡计分卡的最基础、最根本的层面是最后一个“学习与发展”层面，

卡普兰在“战略地图”中直接明了地告诉我们，战略的最根本驱动因素是学习与发展。

假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼?显然不会。但是类似的事情在企业中却是比比皆是。很多企业仅仅将BSC做为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。BSC告诉我们不要仅盯在过去的绩效上，要把更多的时间和精力放在未来的绩效上;不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。

企业经营就像是睡莲，收入、利润或是规模就是浅浅浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。

无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，笔者把这条路径称为“从战略地图到学习地图”。踏上这条路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力做为HRD的新使命。过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少;现在，需要HR既要管理岗位能力，更要发展组织能力。

广度：不要将员工的学习和发展狭义为培训，更不要把培训再狭义为上课，要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念，开发多样化的学习方式。同时，不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要建立培训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接，把培训体系升级换代为人才培养体系。

美孚的平衡计分卡之旅 篇3

以往美孚曾尝试过产品领先战略，通过突出其品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别于其他对手。但是，美孚的主要竞争对手也采取了同样的战略。

当麦库尔和贝克在规划新战略时，他们希望吸引到特定的客户群，如愿意为优质服务支付更高价格的用户等。因此美孚制定了两条腿走路的战略：一是在价值链各个环节降低成本，提升运作效率；二是开发更多高价的产品和服务。

财务角度

美孚石油的记分卡开发首先确定了高层财务目标：提升已经动用资本回报率（ROCE）,三年内从现有的7%提升到12%。为了实现这一财务目标，美孚确定了增长战略和生产力战略两个主题。生产力战略包括降低成本和提升资本使用效率；而增长战略为提升基本汽油产品的销售量和为零售客户提供除汽油外的其他产品。美孚在每个指标上都设定了战略目标和衡量指标，使组织内部价值链的各个环节都对财务目标更加明晰。

客户角度

在经过市场营销部门的仔细调研后，美孚发现在购买汽油的人群中其实分为五类客户群：行路族、忠实族、3F族（食物、汽油、快速）、家庭主妇和价格敏感者。通过对这5类客户群体的分析，管理层发现，除去价格敏感度高的人群，前三个客户群的需求不仅限于单纯的汽油产品。最终，美孚为了争取更大的利润，选择把这三类客户群作为目标客户，为他们提供超值购买体验。

内部流程角度

为了支持客户角度战略目标的达成，美孚在内部流程角度明确了两厢重要流程：一是开发新产品和新服务，二是通过非汽油类产品提升经销商利润。

学习成长角度

美孚项目小组为学习和成长角度开发了3个战略目标。

1.核心能力与技能

鼓励并协助员工全面掌握核心业务。

提升员工的技能水平，以达成愿景目标。

提升领导力水平，以正确传达愿景，加强对业务的全局思考，并开发员工潜能。

2.及时了解战略信息

及时获取与战略执行相关的信息。

3.营造组织氛围

为了达成愿景，需要促进对组织战略的理解，营造积极主动、充分授权的组织氛围。

拓展平衡计分卡 篇4

一、员工计分卡的设定

员工对企业的贡献，判断标准就是员工是否完成了企业分解到个人的关键战略目标。员工队伍管理的战略要素需要用不同的范畴去描述，笔者认为以下四个关键要素构成了员工计分卡的四个层面。

个人心态：心态较之于企业文化是一种比较窄的思想构架，具有个人层面的属性。员工的心态描述了员工自己的绩效导向以及他们对自己角色的理解，阐明了“员工对企业必须了解和理解什么”这个基本问题。这一维度直接受企业文化的影响，对于员工心态的测量，首先要解决的问题就是我们有没有支持战略执行所必需的文化。

个人学习能力：企业的核心竞争力源于创新能力，创新能力来自员工不断的学习，一个企业的发展和活力，取决于这个企业与员工学习的广度和深度。因而，学习能力是一个员工成功必备的素质。这一层面主要解决的问题是：员工是怎样学习的?怎样能在未来保持成功?另外，组织也要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、在岗学习和标杆学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。

个人胜任能力：员工的胜任能力是指构成员工行为基础的知识、技能和个性特征等，是员工成功的先决条件。只有特定的胜任能力才能使特定的战略驱动要素方面的员工成功最大化。因此，这一层面需要明确的问题是：员工是否具备执行企业战略所必需的技能?

个人行为能力：可以说，行为能力是员工成功价值链的最末端，是其最直接的滞后性指标。要想实现个人成功，行为能力是对员工实际工作绩效的行为要求。这一层面主要澄清的问题是：员工是否一贯采取能够导致实现企业战略目标的行为方式?

以上四个要素构成了员工成功的主要的驱动要素，它们彼此又相互支持和影响：个人的工作心态决定了其学习的动力，从而激发学习潜能，潜能一旦被激发，个人应该有足够的信心掌握推动战略执行的关键技能，从而出色的完成任务，实现个人成功。而企业整体战略分解到员工个人的目标是其核心，贯穿于个各个维度。由此，我们得到了企业员工计分卡的基本架构。

二、员工计分卡的实施

企业根据员工队伍的特点制定出合适的员工计分卡，接下来就是实施过程。在实施过程中，企业会遇到许多挑战。

首先就是观念的挑战，传统的员工管理专注于标准化和降低成本，而在有效地执行战略方面很少作为，管理者或员工只局限在自己的范围内完成分配的任务，而没有意识到自己所作的一切是否影响了企业的绩效。

其次是测评指标的确定，对于测评指标的选择是企业面临的主要困难之一，有些指标可能很容易理解，但是和企业整体战略执行没有关系，不是竞争优势的来源。人们应该认识到，大量的实验研究和数据信息可以帮助管理人员确定企业成功的关键因素。

最后是执行的挑战。大多数企业制定战略并不困难，难的是如何使得精心制定的战略有效地执行。员工计分卡要求管理者利用测量指标对员工队伍进行管理，如果不理解其含义，不能将其用于帮助做出更好的有关员工的决策，即使是一套完美的员工测量体系也没有多大实际意义。

每一种管理方法都要通过实践的考验，不断的完善和发展，因此，我们把员工计分卡的实施步骤看成一个循环上升的过程，即传递——学习——反馈——改进。但是，进行这一循环过程的前提是企业必须有良好的文化环境，从而鼓励员工愿意为企业的愿景努力。

三、结语

企业要通过员工来解决企业战略制定和企业战略执行之间的差距，致力于探讨战略如何才能得以成功地执行。员工计分卡应该成为一种直接聚焦于高层管理人员所需要的、战略性员工成功的测评和管理方法。此外需要说明的是，计分测评不是一个完结，其真谛应该是通往新开端的手段，测评是未来方向的引领者，而不是现实位置的记录者。员工管理和测评是一个系统复杂的工程，本文基于经典平衡计分卡提出员工计分卡的一个框架，其中具体的测量指标需要企业根据自身不同的情况进一步的确定、分析和评估，最终指导员工战略的执行。

参考文献

[1]、[美]休斯理德, 贝克尔, 贝蒂著;吴雯芳译.员工计分卡:为执行战略而进行人力资本管理[M].北京:商务印书馆.2005

[2]、陈梓松、韦增欣.平衡计分卡在人力资源管理中的应用探悉[J].商场现代化, 2006年6月下旬刊

[3]、刘委.论平衡计分卡的战略管理功能[J].科技与经济.2006年第16期

平衡计分卡——战略管理工具 篇5

平衡计分卡的根本作用在于衡量和管理组织战略的有效实施，而无论是实务界还是学术界在应用平衡计分卡时，更多的将平衡计分卡视为战略实施的绩效评价工具，忽略了其系统实施管理的作用。平衡计分卡在很大程度上更是一种行之有效的管理理念。

就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡积分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理和经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。

简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。这是从战略管理实施工具的角度来衡量的平衡计分卡，往往在实际应用中会得到更加惊人的效果。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

平衡计分卡：战略执行的有效工具 篇6

战略历来是商场领导关注的焦点，是引导企业长期发展的纲领，企业管理的核心。然而再优秀的战略如果不能得到有效执行，一切只是空谈。根据《财富》杂志对全球CEO的一项调查，在所有经过精心制定的战略中，只有不到10％得以有效执行。《哈佛商业评论》做过的调研显示，所有参与调研的公司平均只达到了战略预期的63％的财务业绩，其中超过三分之一的高管认为这一数字不到50％，也就是说他们远远没有达到预期的战略目标；更为严重的是，有半数的企业高层坦言并不知道问题出现在哪里。

基于市场巨大变化的压力和传统的财务绩效指标的局限性，罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士在1992年提炼出平衡计分卡的概念。伴随15年的不断研究、提炼和总结，平衡计分卡已经从最初的一种绩效管理模式，扩展为一种工具，抓住了成功执行战略所需要的三个要素(突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略)，帮助企业提升竞争能力、落实策略愿景。1996年引入中国以后，随着理论界和实业界对平衡计分卡理念理解的不断深入，越来越多本土企业尝试借助平衡计分卡对组织的战略进行梳理和描述，并整合公司的衡量系统与管理系统来实施战略。

作为一种基于成熟市场的管理工具，平衡计分卡能否在错综复杂、瞬息万变的中国市场同样高奏凯歌?如何将全球战略执行的最新理论和工具应用于中国的管理实践?记者采访了百略达集团及平衡计分卡协会亚太区执行总裁MahewTice与其中国唯一分支机构博意门公司总裁孙永玲。

平衡长期和短期战略目标

《销售与管理》：平衡计分卡作为战略工具讲究的是企业整体的平衡，源自成熟市场。但是在竞争激烈的创新型市场，很多企业就容易选择突破性方向，更多地强调创新发展和快速飞跃，而非从平衡角度出发，这类企业是否适用?

Matthew Tice：企业总是要平衡长远的发展和短期的业绩，即便在竞争激烈的市场。企业归根到底都是追求基业常青，突破和创新只是为了能迅速做大做强，实现短期和长期兼顾。如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出，由此可以看出平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来。

平衡计分卡强调的是一个可持续发展，帮助企业了解长期战略和短期战略各是什么。如果是要求短时间的收益，平衡计分卡可以用来分解驱动性和结果性不同的战略目标，适当弥补所有疏漏和危机，降低风险，实现两者兼顾。但是总体来说，如果企业一直关注短期成败，那么他们一定是个相对滞后的公司，关注过程性指标才能帮助企业长期发展。好比PSP等高科技游戏产业，朝夕变换，其实他们的战略规划早在5年前就有了，当然这些公司是成熟企业。同样的例子反映在中国，需要企业的长期目标和短期目标相平衡。

《销售与管理》：典型的平衡计分卡由财务、客户、流程、学习和成长这几个角度描绘了战略和绩效管理。但是中国企业相对来说基础管理比较薄弱，这样的分类是不是太过细致复杂而导致可操作性不强?执行难度增加?

Matthew Tice：不论公司大小，成熟与否，都需要管理好股东、客户、雇员、操作流程以及无形资产等等，平衡计分卡就是对应了这些管理对象应运而生的有效工具，即使没有很好的组织结构，平衡计分卡依旧可以帮助企业建立管理框架和平台，帮助企业清晰面对四个主要角度，管理好相关内容。当然平衡计分卡非财务指标的财务核算，可能因为本土企业的管理不到位，衡量不完善，造成职能部门在最基础的核算体系不能完成的问题比跨国企业突出一些。但是，任何企业设立指标和衡量指标都是需要一个过程的，并不是说可以一蹴而就确定一个最好的核算指标，而是像战略一样需要不断更新、不断优化。随着企业整体管理成熟度的提升，对于指标的选择也会日趋成熟，在这个过程中，那些非财务性的指标将慢慢有效衡量和被认同。总之，平衡计分卡开发和更新过程远远比结果重要，实施经过是战略统一的过程，是组织沟通公司管理逐渐优化的过程。

实施平衡计分卡的基本步骤

《销售与管理》：平衡计分卡针对成功执行战略所需要的三个要素(突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略)开发出了工具：战略图提供了描述战略的统一框架，计分卡提供了从多个视角衡量战略的衡量体系，战略中心型组织提供了全面的管理战略的方法。具体如何来实施?

Matthew Tice：描述战略：画出战略图，突出战略重点。通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，确定并解释公司的远景和战略，建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度具体的目标。

衡量战略：战略图以最简练的方式对公司的战略重点进行了提炼，但是这些战略重点只是一些定性的方向性的描述，接下来还需要围绕战略图的战略目标计分卡的其他要素(衡量指标，行动方案以及其他细节)，从而将公司的重要战略目标，指标和行动方案分解和落实到下属利润中心和职能部门，做到纵向一致与横向协调，真正实现战略落地，再逐级分解直到个人。

管理战略：战略执行体系架构完成以后，还需要对战略执行体系进行维护和管理。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。形成完整有效的管理流程，对于战略执行体系的运行是否有效进行准确的监控和把握，这个过程需要流程，组织／人员，制度，以及IT方面的保障。采用绩效结果修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

《销售与管理》：从公司，部门，直到个人，各个层面的平衡计分卡的制定如何保证一致性?

Matthew Tice：公司、部门与个人之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就象钟表一样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。战略地图分解也分纵向和横向两个方向：纵向方面集团层面有不同的战略目标，可以量化为单个不同的数据和要求。然后直接分解到各个事业部的战略图，比如有些目标是单个部门可以直接完成，就由该部门去执行和承担，有些目标需要两到三个不同部门，就分别分解下去，量化责权利关系。另外事业部除了完成集团要求以外，会围绕集团的战略有自己的战略目标规划，同样这些目标又量化成具体指标分解到部

门层面。依次类推，战略目标就有效地从集团到个人层面逐层分解。横向方面部门和部门间也会有战略支撑，打消部门的壁垒，形成合力。

动态管理过程

《销售与管理》：战略规划通常5到5年，在欧美很多成熟企业发展相对稳定，大都1年制定，也有不少企业对会更短一些，国外报道根据不同情况平衡计分卡可以按月制定。显然长周期和短周期指标不同，企业发展过程中应该如何选择?

孙永玲：战略管理的方法都是如出一辙的：画出战略图，突出战略重点，做成具体指标和行动方案，逐级分解，做到纵向一致与横向协调，随后跟踪修正不断完善。只是本土市场特殊，企业战略相对来说更新速度加快。一般企业战略规划都做3到5年，因为要想得长远，但是战略规划同样每年都会滚动更新一次，更新完以后就开始设置战略图，分解也是一年一次。平衡计分卡是一个动态的管理，这是与KPI最大的不同，每个月要跟踪，每个季度要分析，可能战略目标不用改进，但是行动方案需要改进，也有可能是市场出现变化，战略目标也需要改进。虽然看似同样都是1年做1次，但是实际上是做完以后一直在动态管理和更新。我们经常看到这样的案例，一个优秀的战略执行得不好，最后不成功；但是一个中等的战略执行得很好，最终创造了商业传奇。因为战略本身就是一种假设，只有经过实践不断地修改和进步，才能慢慢调整成为一个最好的战略。所以说卓越企业不在于制定出多么优秀的战略，而在于能根据市场根据企业发展不断修正和改进，尤其在中国这样一个变化的市场。

平衡计分卡体系的误用和成功因素

《销售与管理》：国外先进的管理方法和工具在中国实践中经常会因为情况特殊而水土不服。平衡计分卡给许多中国的企业带来收获，但是也有许多的企业在实施后没有达到预期的效果，其中的原因是什么?

孙永玲：平衡计分卡本身实际上是一个覆盖面广、层次多，并且和其他工具比如六西格玛等等都能顺利链接的工具，所以需要对平衡计分卡的理念有比较深刻的认识。有许多的企业在实施平衡计分卡的过程中，因为各种原因导致平衡计分卡的使用出现了偏差，主要的类型有：一、将平衡计分卡作为单纯的绩效考核工具引入企业，不从战略的角度出发考虑问题，平衡计分卡就失去了成功执行的基础；二、将平衡计分卡作为一个KPI体系来使用，公司虽然有了所谓的平衡计分卡，但是平衡计分卡内部的要素并没有和公司挂钩，各个要素之间也没有驱动关系和相互的因果关系，只是将KPI指标按照平衡计分卡的四个角度进行了重新组织，实际上只是有了平衡计分卡的“形”，而没有平衡计分卡的“神”。

《销售与管理》：基于国内企业在实施平衡计分卡过程中出现的这两个误区和不同的表现，如何才能保证平衡计分卡有效实施?

孙永玲：平衡计分卡项目的实施有它的先决条件，主要归纳有以下四点：

一、组织高层领导的支持和推动。平衡计分卡是战略执行的工具，要想成功实施平衡计分卡，最基本的一点是要获得高层领导的支持。高层领导需要在整个公司范围内宣传和倡导平衡计分卡的理念，使得公司的中高级管理人员形成对平衡计分卡的正确认识，从管理的角度而不是从考核的角度来理解平衡计分卡，以便在正式实施时能够提供支持和配合。

二、确保平衡计分卡的战略性。组织是出于什么目的引入平衡计分卡，换言之，企业希望平衡计分卡来帮助解决哪些问题，这对于平衡计分卡的成功实施具有重要影响。平衡计分卡最大作用的发挥，在于帮助企业建立战略执行和组织绩效管理的体系，完善战略管理流程，而不是绩效考核。平衡计分卡的输出信息可以成为绩效考核的依据，但本身并不等同于绩效考核。

三、形成持续改进的流程。平衡计分卡给企业带来的是一种战略执行的变革，组织变革是否有效还取决于组织是否形成了持续改进的流程，通过制度的形式在组织内进行固化。

浅析平衡计分卡 篇7

一、平衡记分卡的核心内容

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现绩效考核———绩效改进以及战略实施———战略修正的战略目标过程。

(一) 以财务为核心

就是在业绩评价过程中, 要从股东及出资人的立场出发, 树立“企业只有满足投资人和股东的期望, 才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看, 公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向。企业应根据这些不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时, 其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时, 其重视的指标就应当为“新产品 (服务) 及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时, 可能选用的指标为每位员工创造的收益等。

(二) 以顾客为核心

平衡计分卡的设计一般包括以下五个方面:市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力, 且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位, 因为如果无法满足或达到顾客的需求时, 企业的远景及目标就很难实现。

(三) 以内部业务为核心

它重点关注的是与股东和客户目标密切相关的运营过程。企业因资源有限, 为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效, 应以顾客的需求和股东的偏好为依据, 重视价值链的每个环节, 设法分析企业的优势在哪里, 应向哪个方向发展, 如此才能创造全面和长期的竞争优势。

(四) 学习与增长

将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素, 分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标, 以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面, 则员工的潜能就可能得以充分发挥, 而企业的技术结果就会进一步得到提高, 企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。

二、平衡记分卡的应用分析

(一) 组织的战略目标层层分解

从组织层次上来看, 企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。所以平衡记分卡必须将公司、部门和个人三者的利益结合起来, 其中个人利益要服从组织的整体利益, 使个人绩效发展与组织目标战略相联结, 以建构一套客观的量化指标, 将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。

(二) 以目标战略作为导向

当我们为企业的长远发展树立了目标之后, 战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。如果不以战略为导向, 平衡记分卡和其他的考核方法没什么区别, 所以企业要应用平衡计分卡, 必须以企业战略作为的导向。即使企业还没有制定出有效的战略, 引入平衡计分卡, 也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。

(三) 有协商或民主式领导体制

在激烈的竞争中, 采用平衡计分卡要求企业必须是员工的积极参与, 管理者的管理模式, 唯有这样, 才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中, 而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行, 使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。

三、平衡记分卡应用中应注意的问题

(一) 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验

不同的公司有不同的背景和战略任务, 所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同;即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡, 如果盲目地模仿或抄袭其他公司中, 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处, 反而会影响对企业业绩的正确评价。

(二) 正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系

平衡计分卡的四个层面彼此是连接的, 要提高财务方面首先要改善其他三个方面, 要改善就要有投入, 所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是, 效益的产生往往滞后很多时间, 使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差, 这可能是6个月, 也可能是12个月, 或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了, 员工满意度提高了, 效率也提高了, 可财务指标却下降的情况。因此在实施平衡计分卡的时候一定要清楚, 非财务指标的改善所投入的大量投资, 能否在可预见的时间内从财务指标中收回, 不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了, 应该将眼光放得更远些。

(三) 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合

公司中每个员工的职责虽然不同, 但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向, 有助于群策群力, 从而使每个人的工作更具有方向性, 增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果, 需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分, 使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩, 注意对员工的奖励与惩罚。

摘要：平衡计分卡的出现给业绩管理带来了一场新的革命, 它通过财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面全面测评企业业绩, 弥补了传统财务指标的不足, 为管理者提供了有效和全面的管理信息。本文主要介绍了平衡计分卡的特点、内容和应用方面的相关内容。

关键词：平衡计分卡,绩效评价

参考文献

[1]胡玉明.平衡计分卡:一种战略绩效评价理念[J].会计之友.2010 (04)

[2]许宏.平衡计分卡应用浅析[J].北方经济.2010 (02)

[3]刘俊勇.平衡计分卡的核心要素[J].资源再生.2007 (03)

平衡计分卡应用浅析 篇8

一、平衡计分卡的提出

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司的总裁大卫·诺顿两位对美国12家来自制造、服务、重工业和高科技产业的优秀公司为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系, 后来在实践中扩展为战略管理工具。两位研究人员认为, 当人们评价一个企业时, 不仅仅看它的财务指标, 而是要从财务、客户、内部业务流程、学习和发展四个方面来进行衡量。而传统的评价体系缺乏这种多角度评价的功能, 这也是平衡计分卡产生的现实基础。

(一) 传统评价体系的弊端

传统的评价体系只关注财务结果, 不评价经营成果赖以实现的原因和过程。在市场激励竞争的环境下, 单纯的财务指标在己经不能很好地评价企业业绩, 不利于企业战略经营目标的实现。财务指标的缺陷主要表现在:

1. 传统的绩效评价体系以财务衡量为主, 它对有形资产可以准确衡量, 但对无形资产和智力资产的确认、衡量却难以奏效。

2. 对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率, 而忽视了企业外在因素, 如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。

3. 对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果, 而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。

4. 传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大, 并且只看重短期绩效, 忽然企业长期需要。

因此, 建立一套全新的业绩评价体系, 将财务衡量指标和非财务衡量指标结合起来, 以弥补传统业绩评价体系的不足, 并将业绩评价和战略联系起来, 己势在必行。而平衡计分卡的出现, 正是满足了这种要求。

(二) 平衡计分卡的结构

平衡计分卡将绩效考核指标分成财务方面、客户方面、内部流程方面及学习与成长方面。并在对四个方面分别设计适量的绩效衡量指标, 使其提供企业营运所需的多方面信息, 促进企业战略与远景的达成。其四个方面的具体内容包括:

1. 财务方面:

财务方面用以描述成功战略的成果。财务业绩指标表明了公司战略, 包括战略实施和执行, 为最终经营结果的改善做出贡献。财务方面是其他三个层面的出发点和归宿。常见的指标包括:收入增长指标、成本降低或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标等。

2. 客户方面:

它体现了公司对外部联系的重视。从时间、质量、性能和服务几个方面关注顾客的需求和满意程度, 然后将这些目标转化成具体的测评指标。其具体指标包括:客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、客户份额等。

3. 内部流程方面:

它描述了战略将如何被实现。重视为实现这些战略所要密切联系的内部流程;关注公司的内部效率并明确公司内部所擅长的方面, 以此来更好的满足现有和未来目标客户的需求。具体的指标有:根据客户要求改良经营过程的指标、经营绩效指标、售后服务指标等。

4. 学习与成长方面:

这一方面关注的是企业继续发展和进步的问题。这个方面是在前三个方面都完成后企业实现长期发展的重要一步。学习与成长描述的就是组织的无形资产及其在战略中的作用。常见的指标有:员工能力指标、信息系统能力指标、激发积极性、授权和协作指标等。

(三) 平衡计分卡的核心思想

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现业绩评价以及促进战略实施的目标。平衡计分卡保留了传统的财务指标, 财务指标描述了已经完成了的事情, 而利用平衡计分卡却可以衡量如何为现在和未来的客户创造价值, 如何建立和提高内部生产能力, 以及如何为提高未来的经营而对员工进行投资。

平衡计分卡使公司一方面追踪财务结果, 一方面监视在提高能力和获得公司实现未来增长所需要的无形资产等方面的进展。这四个方面彼此支援, 相互推动, 不过财务面仍是相当重要的, 因为它代表对股东的交代, 而且没有一个公司的股东可以忍受长期亏损。若想要达到财务丰盈, 必须让顾客满意;若为了使顾客满意, 则必须依赖内部流程的支持, 包括创新产品、开拓市场、讲求效率与品质;而这些所有上述层面的业绩, 则又依赖人力资源与基础设施 (含信息系统) 之搭配, 因此, 学习与成长的重要性也不容忽视。

二、平衡计分的积极作用

(一) 建立了全面的业绩评价系统

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和创新这四个角度来评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果, 其它三个方面的指标 (非财务指标) 是取得这种结果的动因, 是对财务指标的补充。之所以说平衡计分卡建立了全面的绩效评价体系, 是因为平衡计分卡可以做到在多个指标体系之间的平衡, 主要包括:

1. 财务指标与非财务指标之间的平衡。

财务指标是传统的绩效评价方法所看重的, 甚至有些评价方法仅仅包括财务类指标。这种评价方式的局限性在于:财务指标是经营活动的结果, 关于重视的话, 会助长企业管理者急功近利的思想和短期投机行为, 不利于企业的长期发展, 有些企业的战略很难落实到具体的行动当中, 大多与此有关;财务指标是一种事后评价, 这在信息时代很难保持企业长久的竞争力, 因为企业除了关注财务以外, 也要关注顾客与员工成长等因素, 只有这样才能保证长久的生命力。而平衡计分卡保持了财务评价中有益的成分, 并且加入了非财务指标, 完善了绩效评价体系。

2. 前置指标与滞后指标之间的平衡。

滞后指标一般代表的是已经取得了的绩效, 而前置指标代表了产生绩效的动因。在企业的管理中, 只有正确找到并分析这些动因, 企业才能获得想要的成果。而财务指标就是这样的一种滞后指标。平衡计分卡提示我们在取得满意的滞后指标的同时, 应该了解组织取得财务指标的动因是什么, 也就是了解反应价值创造的前置指标。这些前置指标在价值创造或毁灭行为体现于财务指标之前就已经发出了相应的预警信号。平衡计分卡兼容了前置指标和滞后指标, 建立了指标之间的驱动关系, 实际上构建了以“因果关系”为纽带, 战略、过程、行为与结果一体化的战略绩效评价系统。

3. 企业组织内外不同群体利益的平衡。

在企业经营过程中, 股东和顾客是外部群体, 内部流程和员工是内部群体, 不可否认, 他们有着各自的利益, 因此难免出现利益冲突。因此在绩效方面, 他们就有着不同的预期, 平衡计分卡充分意识到这种利益的冲突, 并在绩效评价的过程中予以平衡。

4. 制定战略和实施战略的平衡。

可以说, 基本上所有的企业都有自己的战略, 但是很多企业战略仅仅停留在高层管理人员的办公桌上, 战略很难转化成为企业、部门或个人的目标或评价指标。平衡计分卡将企业的战略进行了分解转化成了每个员工的工作目标和具体的评价指标, 这无疑有利于企业战略落到实处, 把战略转化为个体员工能够实现的具体任务。

(二) 构建了战略管理系统的基石

企业战略是由一系列的战略目标组成的, 战略目标的实现与绩效测量紧密联系, 平衡计分卡的四个测量角度能够全面系统的体现出战略目标的实现情况。企业可以根据绩效测量结果不断的调整战略目标, 从而改变企业战略。

平衡计分卡之所以具有这种功能是因为它使企业战略和目标之间建立一个清晰、可衡量的又合乎逻辑的链接。而这个链接可以帮助企业领导者弥合过去存在于企业中的一条鸿沟:战略制定和战略实施之间的脱节。通过阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值以及战略反馈和学习这四个管理程序, 平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工的日常行动。

三、平衡计分卡的运用

前面介绍了平衡计分卡所具有的积极作用, 它的观念已经具有一定的普遍性与实际效果。然而, 想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战, 主要表现在以下两个方面:

(一) 平衡计分卡在实施过程中面临的困难

平衡计分卡在理论上具有很大的先进性, 但是他的实施过程会比较艰难, 主要是因为:

首先, 平衡计分卡的四个层面并不是单一层面的指标简单罗列, 而是一个战略框架, 这些目标和指标不仅前后一致, 而且相互强化。平衡计分卡包含各种重要变量之间一系列复杂的因果关系

其次, 平衡计分卡的指标体系过于庞杂。在一个典型的平衡计分卡中, 存在大量同时使用的定性、定量指标, 而且定性指标如何量化还是亟待完善的问题。同时, 财务与非财务指标之间并不是单向的因果关系, 而是互相影响的。

再次, 平衡计分卡的基本思路是基于竞争战略的分析, 认为下层的学习流程和客户层面指标的改善一定会对财务业绩有着正面的作用。但是, 在确定各层面的行动方案时都首先要进行财务可行性的论证, 而且每一项行动方案的开展事先都有相应的预算制约。

(二) 平衡计分卡实施需要的基础

1. 明确平衡计分卡与一般的测评体系不同。

平衡计分卡的中心和实质是组织的战略管理, 这就要求企业先制定战略, 并找到与企业战略相一致的战略衡量指标, 而不是单纯的制定评价体系。只有存在有效的战略管理, 我们才能以此建立合理的全面考评体系, 之后全面考评体系才有可能提供出有效的战略管理和战略执行方面的信息。也就是说, 平衡计分卡的实现需要一个更为重要的前提条件。

2. 要量身定做, 切勿照抄照搬其他企业的模式。

所有的企业都可以运用平衡计分卡的原理来指导企业的发展, 但是只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效。不同的企业面临着不同的竞争环境, 需要有不同的战略, 进而设定不同的目标。每个企业在运用这种方法时都要结合自己的实际情况建立指标体系。即使相同的目标也可能在不同的企业内采取不同的指标来衡量;不同公司的指标之间的相关性也不同, 相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。

所以, 每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡, 如果盲目地模仿或抄袭其他公司, 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处, 反而会影响对企业业绩的正确评价。在同一企业中的所谓“平衡”也并不意味着计分卡的所有四个方面在战略控制中处于平等地位, 一视同仁, 而要根据不同战略的不同要求, 对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映, 因此, 不论公司采取何种战略, 财务方面指标都要受到高度重视。

3. 要不断完善平衡计分卡的绩效考核系统。

任何绩效考核系统不是一朝一夕就能建立的, 都需要根据情况的变化做出不断的完善和调整。平衡计分卡尤其如此, 它涉及到更多方面的指标, 比一般考核体系更为需要与时俱进。同时平衡计分卡在第一次建立好系统后很可能就会出现难以对非财务指标进行量化和考核有效指标的创建难等问题, 所以对这套复杂的指标评价体系的完善也会是一个长期的不断调整的过程。

参考文献

[1][美]加里·德斯勒人力资源管理 (第六版) 刘昕, 吴雯芳等译北京:中国人民大学出版社1999.6

[2][美]罗伯特·S·卡普兰戴维·P·诺顿平衡计分卡:化战略为行动刘俊勇, 孙薇/译广州:广东经济出版社2004.6

[3][美]罗伯特·卡普兰, 戴维·诺顿战略困扰你-把它绘成图哈佛商业评论中文版社会科学文献出版社2004.4

平衡计分卡核心理念探析 篇9

我国对平衡计分卡的引进应用时间虽然不算太晚,但进展缓慢,成效不大。形成这种局面的原因很多,认识上有差距就是重要原因之一。笔者深切期望,通过以下四个方面的探析,能够把人们对平衡计分卡的认识和理解由表层引向深入,从形式引向本质,而且能够对平衡计分卡的合理构建和广泛应用发挥积极的促进作用。

1 以战略为轴心的理念

战略是构建平衡计分卡的基础,通过平衡计分卡的构建可以将抽象概括的战略表述转化为具体的战略目标和指标,便于每个员工都能正确理解企业的战略并用战略指导自己的日常工作。通过平衡计分卡的实施,可以对战略的实际执行情况进行监督、控制和考核,提高企业的经营业绩,保证战略目标的实现,不断修正完善企业的战略。在平衡计分卡从制定(或修正)到实施的反复周转循环中始终围绕一个明确的轴心——战略。

平衡计分卡的两位创始人指出,平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的衡量系统。富于创新的企业把记分卡视为一个战略管理系统,从长期规划企业战略,它们利用记分卡的衡量重点完成下列各项重要管理流程:

(1)阐明并诠释愿景和战略

(2)沟通并连结战略目标和指标

(3)计划、制定目标值并协调战略行动方案

(4)加强战略反馈与学习

(见图1)[1]

管理流程四步的反复周转循环始终也围绕一个明确的轴心——战略。

2 平衡的理念

大约2500年前,一位希腊诗人欧里庇得斯曾经这样说:“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡,并认识到它在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活,那你确实是一名智者。”[1]

这一睿智见解,同样适用于企业的经营活动及其绩效评价和管理,平衡计分卡对于平衡高度重视,充分体现的平衡的理念,这也是它明显优于其它绩效评价和战略管理系统的重要原因之一。平衡计分卡所追求的不是企业某一方面的短期的高速发展,而是各种影响企业战略实现的主要因素之间的动态平衡。

对于平衡计分卡内究竟有哪几种平衡关系专家学者们的回答并不完全相同。

平衡计分卡的两位创始人在介绍了平衡计分卡名称的确定过程之后指出:“顾名思义,它反映了如下多种平衡关系:短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。”[1]

王化成教授的回答是:“我认为,平衡计分卡理论实现了四个方面的有机协调和平衡:战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。”[1]

保罗·尼文的表述是:“最后,我们强调了“平衡”这个词在平衡计分卡中的重要性。它体现了下列关系的平衡:财务指标与非财务指标;企业组织内外部群体、滞后指标与前置指标”[2]

知名绩效管理专家姜定维、蔡巍指出,“平衡”概念现在已发展成多个有特色的论点:

财务与非财务的平衡:对企业绩效的测评,不能只专注于财务方面,而应该同时关注非财务方面的因素,这是一个整体,是针对传统只注重财务指标的测评方法而提出的。

内部与外部的平衡:企业不但要内部运营好,更关键的是要建立顾客导向意识,只有顾客满意了,他们才会购买我们的产品,我们才能实现价值。

现实与未来的平衡:企业不能只关注眼前利益,检查工作时,既要对当前成果提出要求,也要对未来的发展提出要求;既要有滞后指标,又要体现超前指标,这样才能保证持续发展。[3]

胡玉明教授指出,平衡计分卡除了要平衡财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个维度之间的关系之外,还要平衡以下几个关系:

(1)财务指标与非财务之间的平衡。财务指标固然重要,但它们是经营活动的结果,在指导和评价企业通过无形资产创造的未来价值方面并不充分,而平衡计分卡解释了隐藏在传统的损益表和资产负债表之后的关键价值创造过程,而且加入的未来绩效动因,克服了依赖财务指标的局限。在某些情况下,非财务指标能够比财务指标更直接、更迅速有效的评价企业管理人员的表现。

(2)前置指标和滞后指标之间的平衡。滞后指标一般代表过去已经取得的绩效,而前置指标是产生滞后指标结果的绩效动因。没有前置指标,滞后指标无法反映目标是如何实现的。相反,没有滞后指标,前置指标反映了短期改进但不能说明这对企业是有益的。平衡计分卡提醒我们,不能忘记财务指标是滞后指标。财务指标是在事后告诉我们企业的绩效如何。如果企业想保持财务目标的持续增长,就应该了解反应价值创造的前置指标。这些前置指标在价值创造或毁灭行为体现于财务指标之前就已经发出了相应的预警信号。平衡计分卡兼容前置指标和滞后指标实际上就是构建以“因果关系”为纽带,战略、过程、行为及结果一体化的战略绩效评价系统。

(3)企业组织内部不同群体利益的平衡。企业是一系列契约的联结点。契约的背后隐藏着利益冲突。股东和顾客是外部群体,而员工和内部业务流程是内部群体。这些不同的群体对企业绩效的认识有各自不同的视角,存在不同的绩效预期。有财务方面的绩效预期,也有非财务方面的绩效预期,既有短期的绩效预期也有长期的绩效预期。平衡计分卡充分意识到在有效实施战略的过程中,这些不同群体之间时而发生矛盾并加以平衡。[4]

综上所述,可以得出以下两点结论:

(1)学者们都承认平衡计分卡必须坚持平衡的理念。

(2)对于平衡计分卡中,究竟有哪几种平衡关系,不论从数量、名称还是实际内涵都很难在短时间内完全达成共识。这很正常,还可以继续争论下去,它对平衡计分卡的实际应用不仅无害,而且有益。

需要强调的是,在应用平衡计分卡的过程中,必须根据应用单位的实际情况,找出真正对本单位发展战略影响较大的平衡关系,进行深入分析,适当平衡,这才是唯一正确的选择。

3 因果联系的理念

平衡计分卡十分强调因果联系,这也是它和其它绩效管理系统的又一重大区别,并使它的功能明显增强。在这一理念的指导下,平衡计分卡通过所设计的目标和指标既能清晰地描述战略又能有效地检验战略。

平衡计分卡的因果联系有两种类型:一是不同维度之间的因果联系;二是同一维度内部的因果联系。(见图2)[2](P161)

4 断完善的理念

企业的生产经营活动是一个不断周转循环的过程,并在不断周转循环中实现企业自身的不断发展,这一过程可如图3所示。

企业生产经营活动的不断周转循环,不断改变企业自身的状况,同时,企业的外部环境也在不断发生变化。企业内外情况的变化,不断给战略管理提出新的要求,作为战略管理工具的平衡计分卡不仅要随着企业生产经营活动的不断周转循环实现自身的周转循环,而且要在不断周转循环中完成平衡计分卡自身的不断修正完善,只有这样,才能更好地完成战略管理的使命。平衡计分卡的完善主要是通过每一阶段结束时的考评结果的分析总结完成的。在分析时,既要分析平衡计分卡的实际执行情况,找出薄弱环节,提出相应措施,保证企业战略目标的实现;又要对战略本身的正确性进行检验反思,及时提出修正意见,促其不断完善。平衡计分卡的周转循环修正完善过程可如图4所示:

以上四点密切关联,互相影响,共同构成了平衡计分卡的核心理念,体现了平衡计分卡的本质,是平衡计分卡的精髓。以战略为轴心使平衡计分卡始终围绕战略这个轴心进行运作;平衡使平衡计分卡实现了动态平衡,保证了战略的正确实施和企业的持续、健康发展;因果联系使平衡计分卡的功能大增,既能脉络清晰地描述战略,又能对战略进行有效的检验;不断完善使平衡计分卡能够与时俱进,永葆生机。

从思想或理念的角度看,以战略为轴心,在平衡中求发展,以因果联系为纽带进行联结,在实施中不断完善,才是平衡计分卡的真正理论精髓和本质。

对平衡计分卡核心理念的探讨,不仅能够把人们对平衡计分卡的认识和理解由表层引向深入,从形式引向本质,而且能够对平衡计分卡的合理构建和广泛应用发挥积极的促进作用。按照这一认识,在构建平衡计分卡时,首先应该高度关注企业组织的战略、平衡和因果联系;而不能只注意形式、框架,更不能简单模仿套用别人的模式。在平衡计分卡实施过程中,首先应该从战略角度、平衡角度和因果联系角度分析各项指标的变化情况,判断各种变动对企业组织的实际影响;而不能简单、孤立、静止的看待各项指标的高低变动。不断完善的理念,使我们在平衡计分卡实施过程中,不仅关注企业组织发展战略的实施过程和结果,及时采取措施,保障战略目标的顺利实现;而且使我们同时关注内外环境变化因素对平衡计分卡的影响,并根据各种内外环境因素的实际变化及时修正平衡计分卡的目标值、绩效指标,甚至发展战略,使平衡计分卡不断完善。

参考文献

[1]卡普兰,诺顿.平衡计分卡-化战略为行动[M].刘俊勇,孙薇,译.广州:广州经济出版社,2004.

[2]尼文.平衡计分卡—战略经营时代的管理系统[M].北京:中国财政经济出版社,2003.

[3]姜定维,蔡伟.“平衡计分”保证发展[M].北京:北京大学出版社,2004:78.

平衡计分卡绩效考核研究 篇10

关键词：商业银行,平衡计分卡

1 研究背景及目的

平衡计分卡作为一个划时代的战略管理工具, 能有效地调动和调整各种管理要素, 达到企业业绩所需要的要求。自引入我国后有许多企业对其进行了研究尝试, 但中国所处的经济环境与国外还有一定的差距, 所以在运用平衡记分卡的过程中引申出许多问题。我国银行业逐渐转型, 竞争的焦点不再仅仅是利润的竞争, 更是市场份额、核心竞争能力的全面竞争。如何有效地进行绩效管理以最大效度的发挥商业银行的最大价值成为重点。

本文以A银行总行实施的绩效考核办法———平衡计分卡, 作为蓝本进行分析研究, 在银行业运用平衡记分卡进行业绩评价的公司并不是很多, 熟悉程度不够, 数据经验借鉴方面大量缺失, 大多数这个行业的公司还运用的较为传统的业绩评价方法, 研究A银行平衡计分卡运用的效果, 对于银行业的发展具有重要的借鉴意义。

2 A银行平衡计分卡绩效考核分析

2.1 A银行平衡计分卡指标分析

A银行平衡计分卡考核维度:

财务 (40%) 。确保实现盈利目标 (15%) 、持续优化收入结构 (15%) 、努力提升资本回报 (3%) 、不断提高运营效率 (3%) 、确保信用风险可控 (4%) 。

客户 (28%) 。拓展核心客户群体 (14%) 、大力促进存款增长 (14%) 。

流程 (24%) 。有效促进交叉销售 (13%) 、提升财富管理能力 (3%) 、提高授信业务效率 (2%) 、提高柜面运营效率 (2%) 、大力加快网点建设 (3%) 、加快柜面渠道替代 (1%) 。

学习与成长 (8%) 。提高市场人员占比 (3%) 、稳定核心人才队伍 (2%) 、提升员工专业素质 (3%) 。

总比例为100比重, 财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度4∶2.8∶2.4∶0.8, 财务维度占比重将近一半, 突出了财务指标在平衡计分卡绩效考核中的重要性, 在财务维度中成本收入比占指标比重最高, 而成本收入比的计算公式为:成本收入比=营业费用/营业净收入×100%, 表明A银行总行在有效控制经营成本的方面做得是比较充分, 也是看得比较重的, 目的也是为了从根源成本方面提高成本的利用效率, 从而有效控制成本, 提高利润增长。

对客户满意度的考核方面似乎有些欠缺, 仅仅占比重6%, 这对于银行作为一个服务业, 以顾客至上的原则方面, 做得还不够到位, 从外部看来, 客户角度表明该组织在同社会上所有利益群体接触和交往的过程中成果如何, 因此是否需要考虑增加其比重。

内部运营角度方面需要关注其是怎样运行和有效的利用的, 所以所有的组织的内部流程方面都占有相当比重, 但仍有许多需要改进的地方;对于一个企业新技术和人才的引进, 员工的学习与成长同样也是非常重要的, 针对A银行总体的业务素质还有待提高。

2.2 横向对比———建设银行

建设银行平衡计分卡绩效考核指标权重分布为:

财务 (45%) 。经营利润20%、比年初增加额6%、新发放贷款新增6%、中间业务收入净增长5%、不良贷款下降比率4%、贷款新增四行占比4%。

客户 (15%) 。客户满意度4%、客户忠诚度5%、投诉处理质量上升2%、业务拓展能力4%。

业务流程 (20%) 。稽核差错率3%、规范化服务检查合格率3%、不良贷款处置计划完成率3%、内控管理5%、重大案件发生数3%、经营管理合规性3%。

学习与成长 (20%) 。员工满意度3%、员工违规违纪情况4%、骨干员工流失率3%、专业人才培训计划完成率3%。

A银行和建设银行的财务维度的指标比重都占了将近一半, 说明两家银行对于财务指标还是很看重的;客户满意度方面, A银行仅为6%, 建设银行的客户满意度的指标也不是很高, 仅为15%, 表明两家银行在客户关系维护上都有待加强;在内部运营方面, A银行相比于建设银行重视一点, 对于内部流程方面, 主要帮助银行提供一些价值信息, 用来吸引和留住目标客户, 并且满足股东对财务方面的回报的一个期望, A银行对于内部运营方面的重视度, 还是高于建设银行的;学习与成长方面:A银行所占比重仅为2%, 而建设银行设置的比重是A银行的10倍, 导致这种现象的原因是由于A银行对于员工学习与成长的重视程度仍然不够, 对于这一角度设计指标的经验不多, 无法准确地衡量, 因此这方面可能需要学习一下建设银行。

2.3 财务数据对比分析

净资产收益率2014年为17.78%, 2013年比2014年少1.71个百分点;总资产报酬率2014年为1.5%, 2013年比2014年少0.11个百分点;成本费用利润率2014年为120.12%, 2013年比2014年少6.26个百分点;不良资产比率 (新制度) 2014年为1.11%, 2013年比2014年多0.28个百分点;非利息收入占营业收入比2014年为32.47%, 2013年比2014年多7.06个百分点。

对比分析得出行业整体经营业绩都在逐年有小幅度的下降, 大环境是这几年中国经济增长速度放缓, 传统金融转型升级, 非传统金融跨界竞争, 都对银行业的经营状况形成了挑战。

A银行在整理战略部署的同时, 改革组织架构, 优化业务流程, 提升经营效率, 不断地完善平衡计分卡的改革, 但是大环境的影响, 导致各项比率都有所下降, 虽然在大环境内, 中国经济增长有所放缓, 但是A银行仍然在行业中处于领先地位, 但在经济形式不明朗的前提下, A银行应该引起充分的重视, 对比分析的结果以及结合现在经济状况, 银行业需要大力去拓展中间业务和咨询投资等活动。

从目前中国的银行收入结构来看, 利息收入仍占主体地位, 一般都达到80%以上, 但利息收入由于受利率变动和经济周期的影响, 具有极不稳定性, 而且坏账风险较大。在这一点上A银行是做得比较好的。由平衡计分卡财务指标横纵向对比发现, 银行业业绩增长开始放缓, 需要加强战略部署。

银行业经营环境使银行转型变革更加迫切, 在此背景下, 银行业需要进一步加快转型步伐, 推动业务结构优化, 不断提升经营管理水平和风险管控能力, 逐渐走向健康可持续发展的道路。

3 研究启示

本文在横纵向对比的过程中, 其分析和见解可能不够完善, 缺点在于, 没有掌握特别充分的理由表明平衡计分卡实施的效果, 它的不直观性导致我们研究起来, 不是特别容易, 再有其繁复性使得没法研究的特别彻底全面, 需要进一步完善。

另外, A银行的平衡计分卡绩效管理提供的指标权重的设定, 可能过多的依靠行内战略发展部多年的经验进行确定, 缺乏一定的参考标准, 可能使平衡计分卡考核指标权重设计缺乏客观性, 无法真正的直观的运用到银行业业绩考核改善方面, 因此, 需要更多的实际经验以及操作, 去完善它。

参考文献

[1]秦敬民.基于战略的平衡计分卡绩效评价体系探讨[J].中华儿女 (海外版) , 2004, 11.

[2]张靖琳.浅析平衡计分卡系统的优势和缺陷[J].法制与社会, 2010, 21.

[3]马蔚华.因势而变转型时期中国商业银行的理论与实践[M].北京:中国金融出版社, 2004.

浅谈平衡计分卡的战略转变 篇11

【关键词】平衡计分卡；战略；战略地图

平衡计分卡是一套战略管理的理论实践体系。1996年平衡计分卡理论建立，随着企业对平衡计分卡运用的不断丰富和完善，2001年提出战略中心型组织，对平衡计分卡提到的四个流程里的第二、三、四个流程做了进一步拓展。还提出了关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。2004年，平衡计分卡体系又提出战略地图概念，详细论述了四个流程里的第一个流程。

一、平衡计分卡——关于战略衡量

在传统业绩评价体系中，管理者和员工只关注他们能够衡量的事情，而无法管理好他们应该衡量却没有衡量的事情，因此，管理者的注意力过度集中在短期财务指标的影响上，并未充分关注能为企业可持续发展做出特殊贡献的无形资产。所以，平衡计分卡在保留企业现有财务指标据以对发生的各项活动进行概括的基础上通过引入三个层面的非财务指标来平衡业绩指标。这三个层面分别是客户、内部流程及学习与成长。它们才是企业未来财务业绩的动因和先导指标，这就是平衡计分卡。卡普兰与诺顿两位博士从与企业合作开始帮助企业实施平衡计分卡。在实施过程中，管理者对平衡计分卡的期望超出了预期，管理者希望用平衡计分卡来解决他们面临的最重要的问题——如何开发新的战略管理系统，而不仅仅是在业绩评价领域。所以，平衡计分卡在实践运用中，首先体现为一个强大的业绩衡量系统，然后体现为企业的战略管理系统的重要部分。

二、战略中心型组织──关于战略管理

在实施平衡计分卡的企业中，大部分公司实现的突破性业绩是在相对较短的时间内——实施平衡计分卡和组织转型的三年内。这些企业的管理者一致认为，平衡计分卡在企业转型中所发挥的作用集中表现为两个方面：企业战略的高度协调和对战略的高度专注。平衡计分卡使企业所有的组织资源如：团队、信息、培训等高度协调一致，并使得从战略的制定者到战略的执行者都专心致志关注他们的战略。（1）把战略转化为可执行的命令；（2）组织管理与战略高度一致；（3）让每一位员工认同组织战略并令这种战略成为其常规工作；（4）想办法让战略成为一个可持续流程；（5）通过组织者的领导力调动组织变革。在企业转型为战略中心型组织这一组织变革过程中，平衡计分卡主要关注战略管理。同时也提出了关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。

三、战略地图──关于战略描述

在卡普兰与诺顿两位博士为300多家不同管理领域的企业提供服务的过程中，他们获得了关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。这个数据库中提供的经验和知识验证了最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡是如何成为一个描述和实施组织战略的强有力工具。描述组织价值创造战略的四层面模型不是将平衡计分卡上体现的战略指标看成是四个孤立层面的业绩指标，而是看成四个层面目标之间一系列因果关系的集合。这些因果关系便创建了一个通用的表示方法，这便是战略地图。所以战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化的一种具体表示方法，对组织的战略要素和构成关系有着深刻的洞察力。这一系列不同层面之间的目标之间的因果关系可以通过战略地图清晰的表示出来。

通用战略地图较之早期的平衡计分卡增加了细节层和颗粒层，用于说明实现战略的时间和清晰看到如何改善各个层面的目标。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，可以建立和管理各个层面的目标及目标下的指标，也为战略制定和战略执行之间架起一座桥梁。所以战略地图是平衡计分卡的升华和深层次发展。

当然，对企业实际操作来说，按战略地图框架来建立战略执行的因果模型实际上还存在重重困难，如战略目标之间的驱动效应和业绩影响、为战略目标制定恰到好处的评价指标等。尽管如此，战略地图作为一种战略管理的思想方法仍有不能忽视的应用价值，也是广大企业和经理人用来描述组织战略的通用语言。

参 考 文 献

[1]李志斌．绩效测量新发展：超越平衡计分卡[J]．财会月刊．2006（20）

[2]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿．战略地图——化无形资产为有形成果[M]．广东经济出版社，2005

[3]张金成．关于平衡计分卡在企业绩效考核中应用的探讨[J]．企业导报．2009（9）：151

构建平衡计分卡综合实施框架 篇12

关键词：平衡计分卡,综合实施框架,业绩管理

一、引言

卡普兰和诺顿 (1996) 提出了旨在“提供一个将战略转换为行动的框架”的平衡计分卡概念。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角考察公司业绩, 能够反映公司当前经营状况并预测未来发展潜力, 有助于实现公司长短期目标、业绩落后与领先指标等的均衡。但卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡没有特别关注变革管理、项目管理、IT设施开发、质量保证和风险管理等有助于项目成功实施的关键支持要素。此外, 不同学者提出的平衡计分卡在实施步骤和阶段的顺序等方面都存在很大差异, 而且往往只适用于特定的公司和细分市场, 未能提供一般框架。

本文试在借鉴卡普兰和诺顿所作研究并参考平衡计分卡在不同国家、行业和公司实践的相关文献基础上, 概括出具有普遍适用性的平衡计分卡综合实施框架。综合实施框架旨在实现企业收益最大化, 并对平衡计分卡实施过程中的成功要素加以充分利用, 同时解决预算超支、员工抵制变革、决策低效等问题。

二、平衡计分卡综合实施框架

本文提出的平衡计分卡综合实施框架将平衡计分卡的实施过程分为六个阶段, 并将实施平衡计分卡的全部工作分为两类作业, 考察不同作业执行者在每个阶段必须从事的纵向跨部门工作。

综合实施框架包括两个主轴 (参见上图) , 纵轴代表项目实施过程的时间序列, 包括六个明确阶段, 横轴代表不同的作业集合, 包括两个主要作业群。作业群按照执行作业所需的不同技能和知识定义, 分为核心作业和支持作业。按照两个主轴进行分类能够明确具有不同技能的员工在每个阶段必须完成的工作, 同时有助于增进不同部门间的相互协作, 从而顺利实现期望的项目结果。所选各个阶段全面包括了作业群, 即把所有价值增值信息包括在内, 从而保证提供一般框架。各个连续的阶段之间不存在相互依赖关系, 因此后一阶段并不重新考虑或改变前一阶段得到的结果。

1. 作业群。

作业群概念旨在考虑影响平衡计分卡成功执行的所有要素。将作业群分为核心作业和支持作业两类。核心作业是指设计和实施平衡计分卡必须执行的所有主要相关战略作业, 从分析公司愿景和战略开始, 涉及在战略地图中确定战略目标、选择计量指标和开发战略计划等工作。核心作业是平衡计分卡的基本内容, 必须在所有平衡计分卡项目实施过程中加以执行。

然而, 仅仅关注战略方面和分析核心作业并不能确保平衡计分卡项目实施取得成功, 因为平衡计分卡执行过程中还存在必须考虑的其他组织要素, 诸如组织结构、业务流程、人力资源和技术等。支持作业旨在确定对组织具有重大影响、需要在整个项目寿命期内考虑的所有其他作业, 这些作业通常随平衡计分卡项目的复杂性、时间和预算不同而发生变动, 具体包括:

(1) 变革管理。引入平衡计分卡意味着引入新的业绩评价系统和管理方法, 必然涉及组织、管理和系统的重大变革。在很多情况下, 引入平衡计分卡会遭遇抵制, 尤其是来自中层管理者的抵制, 因为它使组织业绩更加透明。此外, 由于平衡计分卡需要得到经常维护和持续监测, 必然要求员工的参与。变革管理作业通过确保员工了解变革需要、得到恰当变革激励、参与新业绩管理系统的设计和实施过程, 使员工对变革的抵制降至最低程度。此外, 变革管理作业还涉及公司平衡计分卡概念的开发和平衡计分卡的实施。

(2) 风险管理和质量保证。风险管理作业包括两方面工作:风险评估和风险控制。风险评估在项目实施初期进行, 涉及确定风险发生的可能性、分析风险并对其加以排序、预测意外事项并制定解决方案。风险控制是一项持续作业, 涉及计量和控制项目进程, 以便进行风险预警和调整, 或执行意外事项解决方案。与平衡计分卡项目相关的风险包括平衡计分卡基本架构 (如战略目标、计量指标等) 的频繁变动、项目执行团队之间缺乏沟通、公司战略变化等。质量控制作业涉及考察平衡计分卡解决方案与客户需求的适合程度, 公司需要实施必要流程进行评价、执行必要改进行动并核准项目团队所做工作, 还需要组建质量控制团队, 负责项目质量保证。

(3) IT管理。由于平衡计分卡实施具有数据集中性, 公司需要执行IT解决方案。IT不仅是实现低增值作业自动化的手段, 还是有效使用平衡计分卡的战略促进器和加强公司整体调控能力的机制 (Grant, 2002) 。为此, 有必要同时进行IT规划与实施平衡计分卡项目计划, 以使预算、时间和流程等各个方面得到正确评估。IT作业涉及对现行技术进行评估, 对开发商解决方案进行评估、选择、购买和用户化, 与当前系统进行界面连接以及进行最终系统测试。

(4) 项目和流程管理。项目管理是确保平衡计分卡适时、准确、按照预算实施所必须执行的主要作业之一。即使引入平衡计分卡是一个小项目, 也有可能严重偏离预算时间和成本。时间推迟的主要原因是项目规划没有做好或项目团队成员时间表不一致, 而成本超支主要产生于业绩计量指标相关数据的采集过程中。项目和流程管理作业涉及评估公司需求、规划项目作业时间、解决项目执行过程中可能出现的问题。此外, 由于平衡计分卡的引入必然带来当前业绩评价流程的变动, 因此需要按照新管理系统的需求对其加以重新设计和调整。

2. 项目实施过程。

(1) 项目准备阶段。为确保平衡计分卡项目取得成功, 首先需要阐明项目愿景、确定预算并起草包括重要事件和意外情境在内的具体项目计划。与这些问题相关的决策应该由公司项目管理委员会和筹划指导委员会共同做出, 并负责推行。

在项目开始阶段, 应安排员工访谈并分发问卷调查表, 以评估变革是否准备就绪, 获得员工对变革的参与和支持, 并阐明每个员工的任务以及执行该项目能给员工个人和公司带来的利益。

此外, 还应组建负责设计和执行平衡计分卡的项目团队, 通常包括筹划指导委员会、专家组、质量保证小组和主项目组。主项目组应该包括各层次员工, 项目团队应该制定激励机制并切实推行。

另外, 由于平衡计分卡的实施需要项目团队成员投入大量时间与精力, 因而为促进决策的快速做出和整个组织的知识转换, 必须进行有效沟通并实施知识转换计划。

(2) 了解愿景和战略。在这一阶段, 项目团队首先必须了解公司所处的内外部环境, 以便阐明公司追求的战略目标。为分析公司战略推动力量, 弄清公司优先发展战略的优势和劣势, 项目团队可以利用波特的五种力量分析模型和SWOT分析法收集相关信息。如果得不到这方面信息, 则需要对一些关键部门经理进行访谈。同时, 项目团队还需要对业绩管理涉及的业务流程和IT设施进行确定和评估, 发现实际情况与拟实现目标的差距, 以便采取恰当的行动。此外, 提出意外事件计划也很重要。所谓意外事件计划, 即项目执行过程中遇到障碍时 (如偏离既定时间和预算、项目团队内部发生冲突、战略发生转变、数据低效率等) 应该采取的行动计划, 旨在确保项目实现价值增值, 并在既定的时间和预算范围内成功完成。

在清楚了解公司特定需求后, 设计平衡计分卡的第一项工作是评估和了解公司使命、愿景和总体战略。在首次评估后, 应该安排项目团队讨论会, 将公司战略分解为一些需要关注的领域, 即2~5个战略主题。这些战略主题应以公司总体发展战略为基础, 可以涉及收入增长、生产力增长、成本降低、市场或产品开发、经营多样化、横向或纵向合并等多个方面。

(3) 确定优先发展战略和目标。在这一阶段, 项目团队首先应该确定战略目标, 通常从财务视角开始, 随后考察其他视角的业绩动因, 同时确保它们之间的因果关系。项目团队可以按照以下标准排序, 选出10~15个最适合的战略目标: (1) 战略重要性。平衡计分卡项目的核心和起点是公司战略, 在评估某一特定目标的战略重要性时, 应该召集团队成员评估它在实现公司总体战略过程中的重要性。 (2) 改进潜力。应该支持最具改进潜力的战略目标。 (3) 实施可行性。所选用于构建战略地图的目标将在随后的项目实施阶段得到量化和计量, 难以计量的目标将被放弃。 (4) 与其他战略目标的相关性。战略地图的构建基础是不同视角的单个战略目标之间正相关, 所有目标的同时实现将带来业绩的提高, 因此应该按照潜在相关程度对战略目标排序。

在选出战略目标并确定它们之间的依存关系后, 应该按照所代表主题和视角归类的战略目标以及不同视角业绩动因与结果之间的因果关系设计战略地图。设计战略地图是整个项目实施中最关键的工作, 因为仅选择几个战略目标很可能导致来自不同部门、具有不同目标和时间表的项目团队成员之间意见不一致, 确定战略目标之间相关程度的主观性也可能引发争论。避免这些冲突发生最有效的技术手段是投票选出排名最靠前的目标, 由项目负责人敲定。另外, 鉴于这一项目实施阶段的重要性, 管理委员会必须接受战略地图的设计结果并负责全力推行, 同时必须将这一阶段的决定提交利益相关者并向他们做出解释。

(4) 选出业绩计量指标。选择业绩计量指标的一种实际方法是首先找出能够代表各个战略目标的一系列可能计量指标, 随后按照与相应战略目标的相关程度、在特定组织中的适用性、沟通潜力、计量难度和可行性、改进潜力等标准排序, 从中选出最适合本公司的业绩计量指标 (通常为每个战略目标选择1~2个指标) 。最终应该产生15~25个指标, 按照平衡计分卡的四个视角进行均衡。典型的平衡计分卡业绩计量指标分为两类:业绩领先指标 (业绩动因) 和业绩落后指标 (业绩结果) 。由于很难确定业绩领先视角 (学习与成长和内部业务流程视角) 的计量指标, 卡普兰和诺顿 (2004) 提出使用指标群把组织的同类价值创造流程组合起来。用于计量内部业务流程视角的指标群包括运营管理、客户管理、创新、监管和社会问题;用于计量学习与成长视角的指标群则包括人力资本、信息资本、组织资本。在选出计量指标后, 必须进行指标计算。一些公司已经发现, 实现计量指标标准化很有帮助, 即将绝对指标转化为相对指标, 而不是考察所选指标的价值数据。最后, 项目团队需要分析当前业绩管理流程与预期目标的差距, 提出变革建议, 并进行IT需求差异分析, 考察公司IT设施的可用性、可靠性和安全性。

(5) 使项目投入运转。在这一阶段, 项目团队首先需要为前一阶段确定的每个业绩计量指标设定具有挑战性的目标。通常应该为业绩领先指标设置扩展目标, 而为业绩落后指标设置较为宽松的目标, 因为为实现公司预期长期业绩, 短期业绩往往需要在一定程度上做出让步。然而, “出色的非财务业绩并不总是有益的”, 因为提高非财务业绩品质所需资源和努力可能超过所取得改进带来的收益。在目标设定过程中, 可以使用试错法, 实践和经验将导致最终的目标选择。为使对变革的抵制降至最低, 管理层应该避免在这一阶段把薪酬计划与目标实现联系起来, 而应在平衡计分卡已经实施了一段时间且利益相关者已经意识到其可行性和潜在收益后再执行新的薪酬计划。

项目团队也需要建立新的战略行动计划, 即为实现既定目标打算采取的一系列行动。在提出新战略行动计划之前, 应该对当前计划和项目访谈期间提出的计划加以考察。在对当前计划进行分析和调整后, 使用问卷调查或意见箱方式促进整个公司员工参与新计划的开发是非常有效的。战略行动计划可以是短期计划, 也可以是执行期为2~3年的长期计划。Wells Fargo在线财务服务公司提出了评估战略行动计划的实用排序模型, 即项目团队可以按照战略重要性、实施成本、净现值、执行期、相互依赖性、实施风险等标准对战略行动计划进行排序。

接下来, 公司需要建立财务和资源需求规划, 即编制预算。预算编制流程必须与战略目标相关联, 而且必须传递给整个公司, 以使员工的努力与其协调一致。预算的编制起点是确定能够分配给战略行动计划的全部财务和人力资源预算, 需要保持不超过3年的期间, 而且必须同时分配给预算密集行动计划 (如研发、营销战、数据库项目和流程重组) 和非预算密集行动计划 (如企业文化、团队、合作问题) 。此外, 还必须根据可用资源预算对前述目标和行动计划进行调整。由于这个阶段标志着平衡计分卡设计的结束, 公司还必须重新设计业绩管理相关流程, 以便消除前一阶段发现的差距。

(6) 项目实施。在这一阶段, 项目团队首先应该选择平衡计分卡IT解决方案并将其用户化。平衡计分卡IT解决方案很多, IT解决方案的前端应使业绩计量指标易于观察和监测, 后端应能整理所有信息并通过分析查明业绩计量指标之间的关系。在选择恰当的IT解决方案时, 应主要考虑软件效果与实施所需时间之间的均衡问题, 努力使实施所需时间减到最少, 以降低推行和抵制风险。

此外, 项目团队应就战略目标、业绩计量指标以及两者之间关系的恰当性编制定期重估计划。小型重估和调整可以每季度或每半年执行一次, 大型重估则可以每年执行或在组织战略发生重大变化时进行。公司还应对其他补充性平衡计分卡相关项目做出规划, 以实现平衡计分卡与公司各种运营活动的整合。最常实施的项目包括:确定各层次战略的计量指标;构建基于平衡计分卡的员工业绩评价系统和薪酬计划;实施复杂数据库技术以自动进行业绩计量指标计算和业绩结果显示;举办与平衡计分卡项目的用途和要求相关的培训会。

最后, 项目团队必须确保实现整个公司的知识转换。公司应该向利益相关者提供一份平衡计分卡实施方案概览, 以确保他们完全领会并采取行动支持平衡计分卡项目的实施。

三、结论

大量制造业和金融业企业平衡计分卡项目实施的实践表明, 在项目设计、管理和实施过程中存在一些缺陷, 包括时间拖延、预算超支、员工抵制变革、缺少管理层和员工支持、未预期的障碍导致项目部分执行或终止、监控目标实现进展状况所需信息系统存在问题等等。本文构建的具有普遍适用性的平衡计分卡项目综合实施框架, 其实践意义主要表现在以下方面: (1) 有助于提高公司业绩管理水平。综合实施框架能够促进管理层了解公司价值动因, 将公司业务流程与平衡计分卡联系起来, 并提供促使决策更快做出的技术平台, 因而能够带来公司业绩管理水平的提高。 (2) 有助于降低对变革的抵制程度, 加强团队合作。与本文详述的行动相一致的综合变革管理方法, 能够对平衡计分卡项目实施产生积极影响, 在员工抵制变革成为制约瓶颈的大公司尤其如此。此外, 由于综合实施框架建立在合作开发平衡计分卡的基础上, 有利于实现跨部门沟通和协作的改善。 (3) 有助于促进公司遵守时间和预算约束。通过使用由六个明确阶段构成的综合实施框架以及严格的项目管理方法, 能够实现公司对时间和预算的严格遵守与保持。 (4) 有助于促进员工积极参与并实现知识转换。综合实施框架强调建立有效的员工沟通计划 (如开发知识共享系统、发行业务通讯、召开会议等) 的重要性, 公司可以在此基础上把人力集中于第二、三、四阶段, 进而实现知识在第五、六阶段向整个组织的转换。

参考文献

[1].Kaplan R.S., Norton D.P..The Balanced Scorecard:Tra-nslating Strategy into Action.Boston:Harvard Business School Press, 1996

[2].毕意文, 孙永玲.平衡计分卡中国战略实践.北京:机械工业出版社, 2003

[3].Ahn H..Applying the Balanced Scorecard concept:An Experience Report.Long Range Planning, 2001;8

[4].Brewer P..Putting Strategy into the Balanced Scorecard.Strategic Finance, 2002;83