平衡计分法

平衡计分法（共7篇）

平衡计分法 篇1

当今社会经济的繁荣很大程度上归功于企业的建设, 不同规模的企业都采用了相应的预算管理办法来指导其生产实践。其中传统的全面预算管理作为一个成熟的管理工具, 具备良好的资源分配与生产控制的方案, 已经被大多数企业采用。然而, 随着社会生产力和生产关系发生的巨大变革, 同行业各企业竞争关系日趋激烈, 企业内部某些部门也面临着升级转型的困局。全面预算管理这一工具已经不能有效地实现与企业发展战略保持同步, 已无法有效地适应企业中长期全局健康发展与价值理念的落实。

平衡计分法 (Balanced-Scorecard) 是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫·P·诺顿提出来的。平衡计分法的核心是企业战略, 建立基于财务、客户、内部经营、学习和管理四个基本维度, 并将战略规划细化分为企业各部门各单位可具体执行的管理工具。从平衡计分法的基本定义可知, 其具有融合企业战略目标与资源预算管理的功能, 不仅可以从战略布局上通过平衡计分法指导企业预算管理的具体实施, 而且还能够实现企业各部门之间、长短期之间、上下级组成人员之间信息的高效流通, 有利于整体的团结与成长。

一、战略管理与全面预算管理的比较

顾名思义, 战略管理是企业领导者和管理者着眼于企业的长久繁荣, 制定的未来发展方向和综合目标, 而全面预算管理是企业短期生产经营的目标以及对生产资料配置的采取的具体措施, 是各单位各部门具体的行动方案。二者相比, 其区别主要体现于以下几个方面:

1. 管理主体不同

战略管理的主体主要是企业的领导者和高层管理者, 因为他们的工作就是统筹整个公司从采购、生产、销售和服务一条龙的运营资源, 获悉外部竞争环境变化的信息, 能够很好地把握一个企业的价值追求和前进方向, 从而制定出具有全局视野的可持续的企业发展战略规划, 对于一个公司的长盛不衰至关重要。全面预算管理的主体是各部门责任中心、各责任人甚至包括各基层员工, 因为全面预算管理是企业生产经营的具体实行的指导, 只有工作在一线的员工和负责人能够掌握自己岗位上资源分配和生产进度等情况。战略管理和全面预算管理不同主体是企业正常运转的关键所在, 通过上中下层人员对企业管理的不同认识, 充分调动企业员工的生产积极性, 自上而下地指导战略目标与预算管理的接轨。

2. 管理对象不同

战略管理的对象是企业整体, 通过制定长远发展的战略规划来协调指导各部门各单位的活动, 统筹资源, 从而实现企业整体而非单个分支的转型升级及优化, 促进各分支协同健康发展。全面预算管理的对象着眼于单个部门或单位, 该部门的预算管理只关心如何合理有效调动各方面的资源, 制定具体的决策行动方案, 最大化地实现本阶段本单位而不是整个企业的生产要求。

3. 管理时间与目标不同

战略管理面向的是未来, 公司制定战略目标是基于内外部环境的优势、劣势、机会和威胁建立起来的中长期规划, 一般需要五年以上, 其目的就是保证生存和快速发展。全面预算管理面向的是当前, 企业根据当前所掌握的资源和生产生活的实际情况, 运用手段对生产制定行动计划和流程控制, 一般不超过一年或只需一个生产周期, 其目的是保障本单位短期内完成生产任务。

二、传统预算管理的缺陷与不足

由于缺少诸如平衡计分法这样的工具, 企业的无法将战略管理与全面预算管理进行有效的融合, 我国很多企业目前仍沿用该管理模式, 导致战略规划与预算管理的严重脱节, 无法落实战略目标。具体的传统预算管理的缺陷与不足如下:

1. 传统的全面预算没有战略导向

因为传统的全面预算假设企业周围的环境都是稳定的, 竞争条件是良好的, 企业生产成本和销售成绩都是可预测的, 传统全面预算管理忽略了战略的存在, 公司单纯以实现利益最大化为目标。但是事实并非如此, 当今社会同行业企业竞争激烈, 企业必须在这种不稳定的常态中生存和发展, 战略管理已经得到各方面的高度重视, 没有战略导向的预算管理对企业的生存反而是一种威胁。

2. 忽视长期发展

在传统全面预算的模式下, 由于没有基于企业长期发展问题思考的战略导向支撑, 企业管理人员往往只执着于当前阶段该部门的生产经营优化, 而忽视了整个企业将来发展状况。企业缺乏战略性思维的后果就是短视化, 眼光不能长远的企业注定在时代的浪潮中湮没。

3. 评估标准过于单一

传统的全面预算, 对于产品成本的评估仅限于标准成本, 而对于制造费用、销售和管理费用, 例如培养员工工作技能、对公司的价值认同以及促进老客户对企业的忠诚度、新客户对企业服务的好感度等却采取忽视的做法。这种忽视对无形资产和智力成果的评估与管理的不全面的做法极大干扰了企业预算合理有效制定。

三、平衡计分法在战略管理与全面预算管理融合中的应用

1. 平衡计分法

为了有机结合企业绩效和战略目标, 平衡计分法基于企业发展的愿景、目标和战略举措, 通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个基本维度, 建立具体目标与评价指标作为企业的业绩评价体系作为一种集战术性衡量系统和战略性管理系统于一体的评价体系平衡计分法向上承接来自企业长远规划的战略政策, 通过以上四个方面对管理对象进行绩效评价和战略管理。具体来说就是将这些目标落实在各个层面上的目标和指标, 然后量化为目标值, 执行相应的行动措施, 行动结果出来, 对比实际值与目标值, 寻找学习出现差距的原因, 采取必要方法或者变革行动方案, 从而推动战略目标通过平衡计分法与企业绩效评价更好的耦合。

2. 基于平衡计分法的战略预算管理操作流程

结合当前企业所处的外部竞争环境和内部经营条件, 高层决策者们科学分析自身公司的优势和不足, 规划合理的企业发展战略, 这些战略具体为战略目标。参照平衡计分法的财务、客户、内部流程、学习与成长四个基本维度进行分解, 由目标、指标转化为预算管理的目标值, 落实为可供具体执行的行动政策。从编制预算、执行预算到后来的预算执行绩效考核, 发现差别并分析其中原因, 对行动计划进行必要合理的修正, 在不断的学习中推动企业成长。

具体而言, 主要分为战略制定和战略实施两步。首先, 依据SWOT的企业管理评估方法, 即对于内部环境产生的优势 (Strengths) 和不足 (Weaknesses) 以及外部环境形成的机会 (Opportunities) 和威胁 (Threats) , 制定出合乎企业发展愿景的战略举措。内部环境是指企业内部当前生产条件和资源使用等的情况, 它是战略目标得以实现的基础和前提;外部环境是指企业外部政策、法令、同行业竞争、市场发展等情况, 它是战略目标制定的依据并不断补充修正战略目标。事实证明, 脱离内外部实际环境分析去制定企业发展战略根本就是纸上谈兵, 对于企业的健康成长百害而无一利。

其次, 基于平衡计分法绘制战略地图。一般来说, 战略地图的绘制从财务层面开始, 一个公司的财务管理是战略落实行动的基础保障;用户是公司生产销售最终面对的对象, 充分考虑用户的产品体验是战略落实行动的最终目的;内部流程层面是财务层面管理和用户层面管理的具体承担着, 所有的行动计划都得通过内部流程实现;学习和成长层面是平衡计分法四个层面上至关重要的一步, 为下次生产周期的政策调整积累信息, 促进企业朝着战略方向成长。基于平衡计分法的四个部分, 制定面向这些对象的具体行动计划, 组成合乎企业战略逻辑的战略地图, 从而切实实现了战略预算管理的可实行性。

四、结论

毫无疑问, 没有预算管理的战略布局是不能落实到行动上的, 缺乏战略布局的预算管理也无法实现可持续性发展。战略布局是预算管理的导向, 预算管理是战略实施的支撑, 两者互不可缺。因而, 企业的健康成长需要制定一份科学合理的战略规划, 通过平衡计分法将其具体到预算管理中, 成功耦合战略规划和预算管理, 实现基于平衡计分法的战略预算管理, 为现代企业良性发展从理论上提供一种新方法。

参考文献

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平衡计分法 篇2

一、企业绩效评价体系创新的必要性

在经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会, 顾客需求瞬息万变, 技术创新不断加速, 产品生命周期不断缩短, 市场竞争日趋剧烈, 企业管理面临越来越多的挑战与冲击。成功管理业绩, 成为企业持续成长、永续经营的重要条件。而其前提是建立一套符合公司成长的, 能促使公司业绩提升的业绩考核体系。市场与环境的急剧变化, 要求企业业绩考核体系的建立要有新的视野;同时, 变革传统的业绩考核体系, 对于我国企业强化管理规范化, 完善公司法人治理结构, 也具有深刻的意义。

当前, 传统的以财务数据为核心的绩效评价体系弊端日显。由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制, 无法按物价水平或通货膨胀程度来调整有关数据, 使账面值与实际价值有一定差距。加上不同企业可能选择不同的会计方法, 如对存货计价可采用“先进先出法”和“后进先出法”等, 对所得税可采用“应付税款法”和“跨期所得税法”, 使不同公司的财务数据缺乏可比性, 严重影响到财务数据对事实的真实反映程度。

同时, 以收益为基础的财务数据虽然能反映有关决策的执行成果, 但不能很好地预测公司未来。近年来, 我国一些上市公司的业绩报告已证明了这一点, 不少公司本来有不错的财务指标, 但由于不注意新产品的开发, 不注意市场份额的丧失, 不注意公司内部技术能力、制造水平的提高, 使得客户满意程度逐渐恶化, 公司走向衰退。今年绩优, 明年亏损公司的不断出现, 也使得投资者开始摒弃以财务数据为核心的公司绩效评价体系, 而越来越看重公司的发展前景。

在如今的3C (顾客:Customer、竞争:Competition、变化:Change) 时代, 去年一项赚钱的买卖可能今年就不再赚钱甚至亏损, 仅靠单纯的财务指标, 如资本报酬率、现金流等, 只能评估过去业绩情况, 根本无法衡量公司的未来发展预期。这样, 作为激励约束经理人员实现股东价值最大化工具的业绩考核指标, 可能滋长经理人员的短期化行为。过去“承包制”的负面教训也在于此:仅仅将事先确定的企业财务指标 (主要是利润、收入、成本等) 作为唯一考核标准, 而很少考虑经营者在非财务方面的贡献和业绩, 也不管承包期以后的结果。这种情况在一些“多级法人制”的企业集团内部也有相同表现。

当前, 加大非财务指标的比重, 重视对产品质量、顾客服务及满意程度的关注已成为现代企业绩效控制改革的方向。同时, 信息网络技术的广泛运用, 电子商务的迅速发展, 使得信息共享成为可能, 也使得价值链成本核算法 (economic-chain costing) 得以实现, 从而为建立新的绩效评价体系提供了技术上的可能性。

二、当今世界流行的绩效管理创新方法

基于财务指标的局限性, 美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿于20世纪70年代提出了“平衡记分法”的业绩考核方法设想。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要, 它要求企业经理人员从四个角度来观察企业, 将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司创新与学习能力结合起来, 建立有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响公司竞争力的因素放在同一份管理报告中, 防止了次优化行为, 如:公司为了得到较好的应收账款周转率, 因而减少对优质顾客的赊销, 带来大量销售收入的流失。通过平衡计分法将摒弃这种次优化行为。

第一, 从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加, 公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利、成长和股东价值。如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高, 用销售收入和经营收入的增长来衡量公司成长性。

第二, 从顾客角度说明公司是如何满足顾客要求的。从顾客的角度评价企业运营状况, 如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。该部分运用各种方式包括自己组织或委托第三者进行顾客调查, 从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价, 并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建立直接的联系, 实现较高的市场反馈水平, 有助于市场份额的提高。

第三, 从内部业务角度说明必须擅长什么才能满足顾客要求。从内部业务角度评价企业运营状况, 如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。要满足顾客要求必须要求公司内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标, 及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。如:若经理发现按时交货的总体测评结果较差, 马上就可通过内部测量指标确定是销售部门哪个环节导致了交货的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密关系并满足顾客需要的重要性。

第四, 从创新与学习角度说明公司提高并创造价值的后劲。从创新和学习角度评价企业运营状况, 可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在全球化、信息化的竞争中, 不断改进和创新是公司增加股东价值的前提。

平衡计分法是把战略而不是控制置于中心地位。平衡计分法不仅仅是一种测评体系, 它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系, 并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。从上述四个角度, 平衡记分法一方面考核企业的产出 (上期的结果) , 另一方面考核企业未来成长的潜力 (下期的预测) 。再从顾客角度和从内部业务角度考核企业的运营状况参数, 把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡计分法具有系统性与全面性, 并把目标聚焦到战略远景;能告诉经理下一期怎样改善业绩, 可充当公司当前及未来成功的基石;可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡;隐形的智力资源越来越在平衡计分法中显示突出的地位。

三、基于平衡计分法的企业绩效评价创新体系构建

公司可以通过把战略目标转化为具体目标和测评指标的方法, 来建立平衡计分测评法。每个企业都是独具特色的, 在具体应用平衡计分法时都应有各自不同的做法, 但也有大量共性的东西。

(一) 建立平衡计分测评法的步骤

1. 准备阶段, 包括说明远景、沟通和联系、设计测评指标。

设计出初步的平衡计分测评指标体系后, 要在组织内外进行沟通和联系, 使相关各方了解平衡计分测评指标体系。与公司内部员工、大股东、重要顾客进行会谈, 了解它们对公司产品的期望。然后综合各方面的意见, 对初步平衡计分测评指标体系进行修改。沟通与联系的过程可重复进行几次, 直至最后在四个角度测评指标之间达到平衡, 能全面反映公司战略目标, 最后确定平衡计分测评指标体系中的各项测评指标。

2. 实施阶段。

根据公司具体情况选择合适的信息系统, 建立数据库。在测评指标与数据库和信息系统之间建立联系。在整个公司内宣传平衡计分法, 鼓励和帮助下属经营单位开发出二级指标。这一过程的最终结果是构造出全新的执行信息系统, 把最高级经营单位的测评指标向下贯彻, 与各下属单位和各现场的经营指标联系起来, 在这一阶段中, 另外一件重要的事项是要将员工报酬计划与测评指标联系起来, 促使员工尽一切努力去实现公司平衡计分测评体系中的各项测评指标, 进而实现公司的战略目标。

3.定期考察, 完善阶段。

若平衡计分法的各项测评指标未能选择那些能真正反映公司战略目标实现的指标, 平衡计分法便无法帮助公司实现其战略目标。因此, 公司应定期对平衡计分法的实施情况进行考察, 看其是否真正有助于公司实现战略目标。找出其中存在的问题, 并提出解决问题的方法。必要时, 可根据实际情况变动测评指标, 完善平衡计分测评指标体系, 使其更好地为公司战略管理服务。

(二) 应用平衡计分法应注意的几个问题:

1.要谨慎选择测评指标。

测评指标的数量不应过多, 一般而言, 四个角度的测评指标加起来不应超过20个。并且, 测评指标还必须是客观和可以量化的, 必须有人为之负责。

2. 要重视信息系统的选择。

信息系统在帮助公司高层管理者分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。但如果公司选择信息系统不当, 信息系统不够灵敏, 无法满足公司使用平衡计分法的信息需要, 它便会成为绩效测评体系的致命之处。

3. 在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效。

财务和经营是公司发展的两个重要方面, 不可偏废其中任何一个方面。财务绩效和经营绩效之间存在一定的联系, 好的财务绩效是好的经营绩效的结果, 但好的经营绩效并不一定能产生好的财务绩效, 只有这两个方面都健康发展, 公司才能健康、长久的发展。

4. 考核的立足点——经济增加值EVA (Economic Value Added) 。

以往通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营运效益。但这些指标一般没有考虑“资本成本”因素, 不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。为了考核企业全部投入资本的净收益状况, 要在资本收益中扣除资本成本, 评价企业当前已经实现的收益。如果使用传统的基于利润的业绩评价方法, 公司或事业部的经理们会倾向于只注重利润指标。使用EVA的价值在于:在用EVA进行评价时, 经理们不仅要注意他们创造的实际收益的大小, 还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。如果资产收益小于资产的使用成本, 假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算, 实际净资产收益率小于同期贷款利率, 即使公司的利润大于零或有很大的利润数额, 公司的财产也可能是贬值的。经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本, 以及资本收益, 更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。

总之, “平衡计分法”由于其简洁性, 近年来已被很多的美国公司采用 (如可口可乐) , 也已成为有效的咨询工具, 被很多咨询公司采用。日本公司也在纷纷效仿, 正努力将“平衡计分法”应用在银行系统、高新技术产业以及其他产业中。因此, 这一评价体系应该值得我国国有企业集团重点关注。当然, 建立“平衡计分法”绩效评价体系是一个系统工程, 需要企业集团内部有关部门和外部专家学者协同配合, 只有深入跟进研究, 探索符合本企业特色的绩效评价创新体系, 才能使企业管理创新迈上新台阶。

摘要：分析了企业绩效评价体系创新的必要性和当今世界流行的绩效管理创新方法, 提出了基于平衡计分法的企业绩效评价创新体系。

关键词：平衡计分法,评价,指标

参考文献

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小议平衡计分卡 篇3

企业的绩效管理与考核对企业的战略目标和经营发展起着导向作用,直接关系着企业的核心竞争力和可持续发展,如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的重大的课题。在20世纪90年代,哈佛大学的教授罗伯特·卡普兰及Nolan Norton Institute的最高执行长大卫·诺顿创建了平衡计分卡,自两位创始人提出平衡计分卡理论至今,经过不断地丰富、发展和完善,平衡计分卡已由最初简单的绩效衡量工作演变为更高层次的战略管理手段。

二、平衡计分卡的基本内容

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效,通过四个方面的未来财务绩效的驱动因素,实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标,来促使企业战略的实施。

1、财务视觉:

财务是描述企业过去活动的经济结果。即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率。因此财务方面是其他3个方面的出发点和归宿。财务目标一般包括盈利能力,其标准包括资本收益率、利用资本回报率等。

2、客户视觉:

客户角度一般衡量实施战略的几项核心指标,包括客户满意度、挽留客户、开发新的客户、获利能力、新客户获得率、和在目标市场上的份额。客户角度使管理者能根据战略制定开发市场和满足客户需求的目标,从而获取出色的财务回报。

3、内部经营过程方面:

内部经营过程是为实现财务角度和客户角度的指标的关键内部过程,应本着满足客户需要来制定衡量指标。如生产率、成本差异、合格品率、新产品开发速度、售后服务成本等。传统的绩效管理系统所注重的是向今天的客户提供今天的产品和服务的过程。

4、学习和成长方面:

学习与成长角度的评价对象是组织要实现成长和长期发展所必需的基础设施。这是推动以上三个角度指标实现的基础。企业的学习与成长有三个主要的来源:人才、系统和组织程序。涉及的衡量指标有:培训支出、培训周期、雇员的满意度、雇员的换留率、工作团队成员彼此的满意度等。

三、实施平衡计分卡的原因

传统的绩效评价体系,包括作业和管理控制系统都是由成本和财务模式驱动,是围绕财务评价和财务目标建立起来的,与公司实现长期战略目标关系不大。由于它过分强调短期财务评价,从而在战略的设计和实施之间留下缺口,造成战略制定和战略实施严重脱节。

由于平衡计分卡在进行绩效管理的过程中,克服了原有传统绩效管理主要是针对企业的有形资产进行,无法对无形资产和智力资产进行评价的缺陷,在保留传统财务指标的同时,成功地引入了非财务指标,通过财务、客户、内部经营、学习与创新四个方面的指标对企业的业绩进行全面综合的评价。平衡计分卡己经跳出了财务核算的范围,成功地揭示并解决了传统经营绩效评价系统地严重缺陷,紧紧围绕公司战略目标,并将公司地长期战略和短期行动联系起来。平衡记分卡通过把公司的战略、任务和决策转化为具体的、全面的、可操作的目标和指标,而变成多功能的战略管理系统。这一动态、双循环的反馈与学习系统进一步提高了平衡记分卡的战略性,使企业能及时追踪、把握不断变化的新环境下的新机遇,及时摆脱、规避新环境下的新威胁和风险,不断提高企业在激烈竞争环境下的适应能力和竞争能力。

四、实施平衡计分卡的意义

1、有利于推动企业战略目标的实现

平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念,能够帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系,促进组织战略的有效执行。以它为框架还可根据组织的战略完成企业的组织结构优化、内部流程再造及各种具体的管理项目,可以最大限度地利用组织的有形、无形资产,不断提高组织的整体绩效水平。

2、有利于提升企业的长期竞争能力

在知识经济时代,以知识资本为核心的无形资产在企业资产中的地位日益重要,对企业价值实现的贡献越来越大,是企业竞争力的核心要素。在平衡计分卡的管理控制体系中,组织的学习、成长和创新被放在显要的位置,使企业通过战略性的资源运作可以有效的提高其长期竞争能力。

3、有利于企业建设学习型组织

在平衡计分卡实施过程中,必须要明晰战略,清楚目标,制定指标,并讨论目标之间的战略性关联等工作。通过这一过程,不仅可以促使管理者了解不同的想法和观点,而且也是一个管理者的学习过程。平衡计分卡还能通过设定战略的假设并收集相关绩效的数据,来深化组织的学习,形成公司一种持久的文化。

4、有利于促进企业建立有效的激励约束机制

利用平衡计分卡设计企业的绩效考核体系,可以剔除影响企业绩效的干扰因素,从而更加全面、客观、准确地评价企业经营者的业绩,建立有效的激励与约束机制。

浅析平衡计分卡 篇4

一、平衡记分卡的核心内容

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现绩效考核———绩效改进以及战略实施———战略修正的战略目标过程。

(一) 以财务为核心

就是在业绩评价过程中, 要从股东及出资人的立场出发, 树立“企业只有满足投资人和股东的期望, 才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看, 公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向。企业应根据这些不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时, 其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时, 其重视的指标就应当为“新产品 (服务) 及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时, 可能选用的指标为每位员工创造的收益等。

(二) 以顾客为核心

平衡计分卡的设计一般包括以下五个方面:市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力, 且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位, 因为如果无法满足或达到顾客的需求时, 企业的远景及目标就很难实现。

(三) 以内部业务为核心

它重点关注的是与股东和客户目标密切相关的运营过程。企业因资源有限, 为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效, 应以顾客的需求和股东的偏好为依据, 重视价值链的每个环节, 设法分析企业的优势在哪里, 应向哪个方向发展, 如此才能创造全面和长期的竞争优势。

(四) 学习与增长

将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素, 分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标, 以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面, 则员工的潜能就可能得以充分发挥, 而企业的技术结果就会进一步得到提高, 企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。

二、平衡记分卡的应用分析

(一) 组织的战略目标层层分解

从组织层次上来看, 企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。所以平衡记分卡必须将公司、部门和个人三者的利益结合起来, 其中个人利益要服从组织的整体利益, 使个人绩效发展与组织目标战略相联结, 以建构一套客观的量化指标, 将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。

(二) 以目标战略作为导向

当我们为企业的长远发展树立了目标之后, 战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。如果不以战略为导向, 平衡记分卡和其他的考核方法没什么区别, 所以企业要应用平衡计分卡, 必须以企业战略作为的导向。即使企业还没有制定出有效的战略, 引入平衡计分卡, 也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。

(三) 有协商或民主式领导体制

在激烈的竞争中, 采用平衡计分卡要求企业必须是员工的积极参与, 管理者的管理模式, 唯有这样, 才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中, 而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行, 使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。

三、平衡记分卡应用中应注意的问题

(一) 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验

不同的公司有不同的背景和战略任务, 所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同;即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡, 如果盲目地模仿或抄袭其他公司中, 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处, 反而会影响对企业业绩的正确评价。

(二) 正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系

平衡计分卡的四个层面彼此是连接的, 要提高财务方面首先要改善其他三个方面, 要改善就要有投入, 所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是, 效益的产生往往滞后很多时间, 使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差, 这可能是6个月, 也可能是12个月, 或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了, 员工满意度提高了, 效率也提高了, 可财务指标却下降的情况。因此在实施平衡计分卡的时候一定要清楚, 非财务指标的改善所投入的大量投资, 能否在可预见的时间内从财务指标中收回, 不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了, 应该将眼光放得更远些。

(三) 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合

公司中每个员工的职责虽然不同, 但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向, 有助于群策群力, 从而使每个人的工作更具有方向性, 增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果, 需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分, 使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩, 注意对员工的奖励与惩罚。

摘要：平衡计分卡的出现给业绩管理带来了一场新的革命, 它通过财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面全面测评企业业绩, 弥补了传统财务指标的不足, 为管理者提供了有效和全面的管理信息。本文主要介绍了平衡计分卡的特点、内容和应用方面的相关内容。

关键词：平衡计分卡,绩效评价

参考文献

[1]胡玉明.平衡计分卡:一种战略绩效评价理念[J].会计之友.2010 (04)

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平衡计分法 篇5

一、员工计分卡的设定

员工对企业的贡献，判断标准就是员工是否完成了企业分解到个人的关键战略目标。员工队伍管理的战略要素需要用不同的范畴去描述，笔者认为以下四个关键要素构成了员工计分卡的四个层面。

个人心态：心态较之于企业文化是一种比较窄的思想构架，具有个人层面的属性。员工的心态描述了员工自己的绩效导向以及他们对自己角色的理解，阐明了“员工对企业必须了解和理解什么”这个基本问题。这一维度直接受企业文化的影响，对于员工心态的测量，首先要解决的问题就是我们有没有支持战略执行所必需的文化。

个人学习能力：企业的核心竞争力源于创新能力，创新能力来自员工不断的学习，一个企业的发展和活力，取决于这个企业与员工学习的广度和深度。因而，学习能力是一个员工成功必备的素质。这一层面主要解决的问题是：员工是怎样学习的?怎样能在未来保持成功?另外，组织也要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、在岗学习和标杆学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。

个人胜任能力：员工的胜任能力是指构成员工行为基础的知识、技能和个性特征等，是员工成功的先决条件。只有特定的胜任能力才能使特定的战略驱动要素方面的员工成功最大化。因此，这一层面需要明确的问题是：员工是否具备执行企业战略所必需的技能?

个人行为能力：可以说，行为能力是员工成功价值链的最末端，是其最直接的滞后性指标。要想实现个人成功，行为能力是对员工实际工作绩效的行为要求。这一层面主要澄清的问题是：员工是否一贯采取能够导致实现企业战略目标的行为方式?

以上四个要素构成了员工成功的主要的驱动要素，它们彼此又相互支持和影响：个人的工作心态决定了其学习的动力，从而激发学习潜能，潜能一旦被激发，个人应该有足够的信心掌握推动战略执行的关键技能，从而出色的完成任务，实现个人成功。而企业整体战略分解到员工个人的目标是其核心，贯穿于个各个维度。由此，我们得到了企业员工计分卡的基本架构。

二、员工计分卡的实施

企业根据员工队伍的特点制定出合适的员工计分卡，接下来就是实施过程。在实施过程中，企业会遇到许多挑战。

首先就是观念的挑战，传统的员工管理专注于标准化和降低成本，而在有效地执行战略方面很少作为，管理者或员工只局限在自己的范围内完成分配的任务，而没有意识到自己所作的一切是否影响了企业的绩效。

其次是测评指标的确定，对于测评指标的选择是企业面临的主要困难之一，有些指标可能很容易理解，但是和企业整体战略执行没有关系，不是竞争优势的来源。人们应该认识到，大量的实验研究和数据信息可以帮助管理人员确定企业成功的关键因素。

最后是执行的挑战。大多数企业制定战略并不困难，难的是如何使得精心制定的战略有效地执行。员工计分卡要求管理者利用测量指标对员工队伍进行管理，如果不理解其含义，不能将其用于帮助做出更好的有关员工的决策，即使是一套完美的员工测量体系也没有多大实际意义。

每一种管理方法都要通过实践的考验，不断的完善和发展，因此，我们把员工计分卡的实施步骤看成一个循环上升的过程，即传递——学习——反馈——改进。但是，进行这一循环过程的前提是企业必须有良好的文化环境，从而鼓励员工愿意为企业的愿景努力。

三、结语

企业要通过员工来解决企业战略制定和企业战略执行之间的差距，致力于探讨战略如何才能得以成功地执行。员工计分卡应该成为一种直接聚焦于高层管理人员所需要的、战略性员工成功的测评和管理方法。此外需要说明的是，计分测评不是一个完结，其真谛应该是通往新开端的手段，测评是未来方向的引领者，而不是现实位置的记录者。员工管理和测评是一个系统复杂的工程，本文基于经典平衡计分卡提出员工计分卡的一个框架，其中具体的测量指标需要企业根据自身不同的情况进一步的确定、分析和评估，最终指导员工战略的执行。

参考文献

[1]、[美]休斯理德, 贝克尔, 贝蒂著;吴雯芳译.员工计分卡:为执行战略而进行人力资本管理[M].北京:商务印书馆.2005

[2]、陈梓松、韦增欣.平衡计分卡在人力资源管理中的应用探悉[J].商场现代化, 2006年6月下旬刊

[3]、刘委.论平衡计分卡的战略管理功能[J].科技与经济.2006年第16期

平衡计分卡的演进 篇6

经过卡普兰、诺顿等的不懈努力和企业的实践应用与创新,平衡计分卡理论已经发展了四代,由最初的作为绩效测量的方法,进而发展为企业战略整合和沟通的工具,再到企业战略执行管理系统,一直到企业战略协同的工具,成为全球企业战略管理工具的主流。本文对平衡计分卡的演进过程进行梳理,分析各个阶段的核心思想,总结发展规律,以其为我国企业的应用提供参考。

1 绩效评价时代的平衡计分卡

1992年1～2月期的《哈佛商业评论》刊登了卡普兰与诺顿的文章——《平衡计分卡:测量绩效驱动因素的新方法》。这篇文章的发表,标志平衡计分卡的诞生。卡普兰与诺顿在文中表示,传统的绩效测评方法主要以测量企业的财务业绩为主,忽视了非财务业绩,给企业的长期稳定发展带来了很大的危害。为了有效地避免测量指标的片面给企业发展带来的损害,不但需要通过财务指标测量企业绩效,而且还需要利用非财务指标衡量企业绩效。于是创立了四个维度的新绩效测评模型,即从顾客视角、内部视角、创新和学习视角、财务视角等四个视角去测量企业的绩效。平衡计分理论认为在测量企业的绩效时,要全面考虑对企业具有战略意义的领域。从而保持企业财务指标与非财务指标的平衡,短期目标与长期目标的平衡,企业最终绩效与绩效驱动因素的平衡,内部因素与外部因素的平衡,管理绩效与经营绩效的平衡。

(1)财务视角:财务视角回答了“我们为股东做些什么?”这一问题,同时也表明了企业的努力是否对财务收益产生了积极的影响。在卡普兰与诺顿的平衡计分卡中,其它三个视角指标的改善最终都会反映在财务指标上,财务指标时时提醒企业的管理层,企业产品质量、客户满意度、生产率的提高必须转化成为市场的扩大、利润的增加、费用的降低等财务成果,否则做得再好也无济于事,财务指标是非财务指标的出发点和归宿。财务指标有销售额、利润总额、利润率、资产利用率等。

(2)顾客视角:顾客视角回答了“顾客如何看待我们?”这一问题。它体现了企业对外部变化的反应,即通过顾客的眼睛来看企业,从交货时间、产品质量、客户服务和成本等方面关注市场份额以及顾客需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客需求,才能顺利实现产品价值,才能使企业获得持续增长的源泉。顾客指标有送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客户的开发、产品和服务的质量等。

(3)学习和成长视角:学习和成长视角回答了“我们能否持续提高和创造价值吗?”这一类问题。在企业管理过程中,必须贯彻以人为本的思想,采取有效措施提高员工的能力,激发员工的工作积极性,从而为企业绩效的提高做出更大的贡献。学习和成长指标有员工满意度、培训时间、培训投资和关键员工流失率等。

(4)内部过程视角:内部过程视角回答了“在哪些方面我们必须做好?”这一问题。内部运作过程是企业改善经营绩效的重点,顾客满意、股东价值实现都必须获得内部过程的支持。内部过程指标有生产率、生产周期、生产成本、合格品率、新产品开发速度等。

运用平衡计分卡对企业进行绩效测评,强调既要看结果,更要注重过程,从四个维度提供了考察价值创造的战略方法,保障了企业绩效管理体系的稳定性和平衡性。平衡计分卡产生以后,人们不再只根据企业的财务指标来判断它的绩效好坏,而是从包括财务、客户、流程以及学习与成长四个维度来考察企业。这一阶段平衡计分卡是作为一个绩效考核工具使用的,是企业绩效测评的常用方法之一。这一阶段的平衡计分卡是以单纯的绩效评价工具出现的,弥补了传统的单纯依靠财务指标评价方法的不足,但是很少提及指标的筛选;只是从总体上说明了设计的理念,没有提示基于平衡计分卡理论的绩效测评工作应如何进行。

2 战略中心组织时代的平衡计分卡

1996年1～2月期的《哈佛商业评论》刊登了卡普兰与诺顿的文章——《利用平衡计分卡作为战略管理系统》。作者在文中阐述了企业如何将平衡计分卡用作企业战略管理的核心工具,提出了战略中心组织和战略地图的概念,并提出衔接组织衡量和管理系统与组织战略所需要遵循的五项原则:

(1)把战略转化为操作指令。战略是关于企业未来发展方向和目标的指引性计划和策略,是不具体的。为了提高战略的操作性,必须把战略转化成清晰、易于理解的可执行语言。平衡计分卡4个维度的绩效指标是企业战略的执行语言,它通过战略图来表示企业的战略,容易被企业层管理者和员工所理解。

(2)变革组织以适用战略。组织是由不同的业务单位和职能部门组成,每一组成部分都有自己的战略。若要使组织整体战略得以顺利实现,各单位、各部门需要相互联系并整合起来。使用平衡计分卡将战略作为逻辑起点和核心传递到每一个单位和部门,使各单位、各部门具有共同的战略目标,有助于消除组织内部壁垒,打破功能结构的障碍,以确保整体绩效大于各部门绩效之和。

(3)使战略成为员工的日常工作。战略的成功实施需要全体员工的不懈努力,组织要让不同层次的员工都充分理解战略的核心思想。通过平衡计分卡将高层和经营部门的战略向下传递给低层组织,低层部门和个人可以据此来制定自己的目标。通过平衡计分卡及合理的激励机制,能够促使员工为战略实施做出更大的努力。

(4)使战略成为一个连续的流程。战略是在对组织内外部环境进行分析的基础上制定的,需要根据环境的变化予以调整。实施平衡计分卡来管理战略,将策略管理和战略管理整合成一个不间断的连续的流程,提高战略管理的动态性。

(5)通过管理层的领导艺术来动员变革。平衡计分卡是一种全新的管理思想,它的实施对组织来说是一项重大的变革战略,必须得到组织领导层的重视和大力支持。高层领导通过对员工强化战略和平衡计分卡的理念和重要性,引导组织变革为战略中心型组织,推动企业走上可持续发展的道路。

战略中心组织的提出标志着平衡计分卡从绩效评价时代走到了战略管理时代。企业的管理层运用平衡计分卡,把各单位、各部门以及个人、团队与企业战略目标紧密联系起来,通过创建战略中心组织,使他们关注于战略的关键管理流程——基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议从而获得高的业绩。这一阶段的平衡计分卡作为战略执行的工具来使用,强调企业应该建立基于平衡计分卡的战略管理体系,集中企业的人、财、物资源,协调一致地去达到企业的战略目标。

3 战略地图时代的平衡计分卡

2000年9～10月期的《哈佛商业评论》刊登了卡普兰与诺顿的文章——《战略有麻烦?绘出你的战略来》。文章发展了战略中心型组织阶段提出的战略地图理念,阐述了如何通过战略地图把战略转化为操作指令。指出通过平衡计分卡四个维度具有因果关系目标之间的衔接可以展示公司战略,将流程、人员和技术与客户的价值定位以及客户和股东目标衔接在一起。

指出企业75%以上的资产是财务指标无法捕捉的无形资产,而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略协调一致,才能发挥作用。否则企业在无形资产上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图的目的是找到将无形资产转化为有形成果的路径。通过平衡计分卡,依据企业战略来建立企业内部的管理模式,让企业的核心流程聚焦于企业战略实践。

战略地图的提出是卡普兰与诺顿的另一开创性贡献,发展了平衡计分卡,使平衡计分卡的指标筛选更加简单,操作更加方便。战略地图中的战略模板成为描述内部流程、学习与成长中创造价值的基本要素。明确了平衡计分卡的衡量框架:描述、衡量学习与成长中的三项无形资产——人力资本、信息资本与组织资本,使其与内部层面的战略流程与目标保持协调一致,为管理层描述和管理战略提供了更多的信息。

4 组织协同时代的平衡计分卡

2006年,卡普兰与诺顿出版了他们关于平衡计分卡的第四本专著——《组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力》。文章发展了战略中心组织的第二项原则,并且提出组织协同的概念。认为大多数企业拥有多个业务单位和职能部门,企业希望通过运作不同单位去获得规模效应。但要获得这些效益,企业必须使用一套管理工具去整合组织内部的资源和战略。组织协同,即运用平衡计分卡整合企业内部所有分散单位创造出新的价值来源,这种新的价值来源称之为源自企业协同的价值。

企业除关注内部各单位的协同外,还需要将员工、管理流程与公司战略整合到一起。组织协同解决了企业集团内部战略管理不统一的问题。强调在战略执行的过程中,组织要主动的根据组织战略目标,协同组织内部单位,利用组织变革的力量创造组织合力,实现组织战略目标。

至此,平衡计分卡远远超越了传统平衡计分卡的概念和内涵,发展为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”的平衡计分卡,成为企业战略执行管理系统。

摘要：经过20年的发展,平衡计分卡已经发展了四代,从最初的绩效评价工具发展为企业战略执行管理系统。本文通过对平衡计分卡的演进过程进行梳理,阐述其内涵,分析其演变规律,以期为平衡计分卡在我国的应用提供参考。

关键词：平衡计分卡,战略地图,战略中心组织,组织协同

参考文献

[1]R.S.Kaplan,D.P.Norton.The Balanced Scorecard:Measure That Drive Performance[J].Harvard Business Review(January-February 1992).

[2]R.S.Kaplan,D.P.Norton.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System[J].Harvard Business Review (January-February 1996).

[3]R.S.Kaplan,D.P.Norton.Having Trouble with Your Strategy?Then Map it[J].Harvard Business Review(September-October 2000).

平衡计分卡绩效考核研究 篇7

关键词：商业银行,平衡计分卡

1 研究背景及目的

平衡计分卡作为一个划时代的战略管理工具, 能有效地调动和调整各种管理要素, 达到企业业绩所需要的要求。自引入我国后有许多企业对其进行了研究尝试, 但中国所处的经济环境与国外还有一定的差距, 所以在运用平衡记分卡的过程中引申出许多问题。我国银行业逐渐转型, 竞争的焦点不再仅仅是利润的竞争, 更是市场份额、核心竞争能力的全面竞争。如何有效地进行绩效管理以最大效度的发挥商业银行的最大价值成为重点。

本文以A银行总行实施的绩效考核办法———平衡计分卡, 作为蓝本进行分析研究, 在银行业运用平衡记分卡进行业绩评价的公司并不是很多, 熟悉程度不够, 数据经验借鉴方面大量缺失, 大多数这个行业的公司还运用的较为传统的业绩评价方法, 研究A银行平衡计分卡运用的效果, 对于银行业的发展具有重要的借鉴意义。

2 A银行平衡计分卡绩效考核分析

2.1 A银行平衡计分卡指标分析

A银行平衡计分卡考核维度:

财务 (40%) 。确保实现盈利目标 (15%) 、持续优化收入结构 (15%) 、努力提升资本回报 (3%) 、不断提高运营效率 (3%) 、确保信用风险可控 (4%) 。

客户 (28%) 。拓展核心客户群体 (14%) 、大力促进存款增长 (14%) 。

流程 (24%) 。有效促进交叉销售 (13%) 、提升财富管理能力 (3%) 、提高授信业务效率 (2%) 、提高柜面运营效率 (2%) 、大力加快网点建设 (3%) 、加快柜面渠道替代 (1%) 。

学习与成长 (8%) 。提高市场人员占比 (3%) 、稳定核心人才队伍 (2%) 、提升员工专业素质 (3%) 。

总比例为100比重, 财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度4∶2.8∶2.4∶0.8, 财务维度占比重将近一半, 突出了财务指标在平衡计分卡绩效考核中的重要性, 在财务维度中成本收入比占指标比重最高, 而成本收入比的计算公式为:成本收入比=营业费用/营业净收入×100%, 表明A银行总行在有效控制经营成本的方面做得是比较充分, 也是看得比较重的, 目的也是为了从根源成本方面提高成本的利用效率, 从而有效控制成本, 提高利润增长。

对客户满意度的考核方面似乎有些欠缺, 仅仅占比重6%, 这对于银行作为一个服务业, 以顾客至上的原则方面, 做得还不够到位, 从外部看来, 客户角度表明该组织在同社会上所有利益群体接触和交往的过程中成果如何, 因此是否需要考虑增加其比重。

内部运营角度方面需要关注其是怎样运行和有效的利用的, 所以所有的组织的内部流程方面都占有相当比重, 但仍有许多需要改进的地方;对于一个企业新技术和人才的引进, 员工的学习与成长同样也是非常重要的, 针对A银行总体的业务素质还有待提高。

2.2 横向对比———建设银行

建设银行平衡计分卡绩效考核指标权重分布为:

财务 (45%) 。经营利润20%、比年初增加额6%、新发放贷款新增6%、中间业务收入净增长5%、不良贷款下降比率4%、贷款新增四行占比4%。

客户 (15%) 。客户满意度4%、客户忠诚度5%、投诉处理质量上升2%、业务拓展能力4%。

业务流程 (20%) 。稽核差错率3%、规范化服务检查合格率3%、不良贷款处置计划完成率3%、内控管理5%、重大案件发生数3%、经营管理合规性3%。

学习与成长 (20%) 。员工满意度3%、员工违规违纪情况4%、骨干员工流失率3%、专业人才培训计划完成率3%。

A银行和建设银行的财务维度的指标比重都占了将近一半, 说明两家银行对于财务指标还是很看重的;客户满意度方面, A银行仅为6%, 建设银行的客户满意度的指标也不是很高, 仅为15%, 表明两家银行在客户关系维护上都有待加强;在内部运营方面, A银行相比于建设银行重视一点, 对于内部流程方面, 主要帮助银行提供一些价值信息, 用来吸引和留住目标客户, 并且满足股东对财务方面的回报的一个期望, A银行对于内部运营方面的重视度, 还是高于建设银行的;学习与成长方面:A银行所占比重仅为2%, 而建设银行设置的比重是A银行的10倍, 导致这种现象的原因是由于A银行对于员工学习与成长的重视程度仍然不够, 对于这一角度设计指标的经验不多, 无法准确地衡量, 因此这方面可能需要学习一下建设银行。

2.3 财务数据对比分析

净资产收益率2014年为17.78%, 2013年比2014年少1.71个百分点;总资产报酬率2014年为1.5%, 2013年比2014年少0.11个百分点;成本费用利润率2014年为120.12%, 2013年比2014年少6.26个百分点;不良资产比率 (新制度) 2014年为1.11%, 2013年比2014年多0.28个百分点;非利息收入占营业收入比2014年为32.47%, 2013年比2014年多7.06个百分点。

对比分析得出行业整体经营业绩都在逐年有小幅度的下降, 大环境是这几年中国经济增长速度放缓, 传统金融转型升级, 非传统金融跨界竞争, 都对银行业的经营状况形成了挑战。

A银行在整理战略部署的同时, 改革组织架构, 优化业务流程, 提升经营效率, 不断地完善平衡计分卡的改革, 但是大环境的影响, 导致各项比率都有所下降, 虽然在大环境内, 中国经济增长有所放缓, 但是A银行仍然在行业中处于领先地位, 但在经济形式不明朗的前提下, A银行应该引起充分的重视, 对比分析的结果以及结合现在经济状况, 银行业需要大力去拓展中间业务和咨询投资等活动。

从目前中国的银行收入结构来看, 利息收入仍占主体地位, 一般都达到80%以上, 但利息收入由于受利率变动和经济周期的影响, 具有极不稳定性, 而且坏账风险较大。在这一点上A银行是做得比较好的。由平衡计分卡财务指标横纵向对比发现, 银行业业绩增长开始放缓, 需要加强战略部署。

银行业经营环境使银行转型变革更加迫切, 在此背景下, 银行业需要进一步加快转型步伐, 推动业务结构优化, 不断提升经营管理水平和风险管控能力, 逐渐走向健康可持续发展的道路。

3 研究启示

本文在横纵向对比的过程中, 其分析和见解可能不够完善, 缺点在于, 没有掌握特别充分的理由表明平衡计分卡实施的效果, 它的不直观性导致我们研究起来, 不是特别容易, 再有其繁复性使得没法研究的特别彻底全面, 需要进一步完善。

另外, A银行的平衡计分卡绩效管理提供的指标权重的设定, 可能过多的依靠行内战略发展部多年的经验进行确定, 缺乏一定的参考标准, 可能使平衡计分卡考核指标权重设计缺乏客观性, 无法真正的直观的运用到银行业业绩考核改善方面, 因此, 需要更多的实际经验以及操作, 去完善它。

参考文献

[1]秦敬民.基于战略的平衡计分卡绩效评价体系探讨[J].中华儿女 (海外版) , 2004, 11.

[2]张靖琳.浅析平衡计分卡系统的优势和缺陷[J].法制与社会, 2010, 21.

[3]马蔚华.因势而变转型时期中国商业银行的理论与实践[M].北京:中国金融出版社, 2004.