平衡计分卡与业绩评价

平衡计分卡与业绩评价（精选8篇）

平衡计分卡与业绩评价 篇1

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解战略的内容；

● 知晓平衡计分卡四个维度的因果关系；

● 掌握平衡计分卡介入战略执行的途径。

平衡计分卡与企业战略执行

一、什么是战略

战略是组织实现其愿景与任务的方法。麦克尔•波特给战略定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关。战略明确有所为，有所不为。

企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容。

概括来说，战略包含三方面：

1.对竞争市场的清晰选择

选择的内容包括对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域三方面。

2.价值定位的选择

所谓价值定位，是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位。

3.独特的竞争能力

这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业要与其他竞争对手有区别。如果企业总采用跟随战略，就永远成不了行业的领先者。

二、战略执行的有效工具：平衡计分卡

企业要获取更高的效益，就要把有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上，这就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。战略重点要具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。

图1企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图

如图1所示，平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层转换为最终的战略结果。

1992年，哈佛大学教授罗伯特•卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫•诺顿（David P.Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，如图2所示。

图2平衡计分卡的演进过程示意图

1.平衡计分卡四个维度的因果关系

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来评价企业的绩效，其中，客户、内部流程、学习和成长三个非财务指标是在权衡股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的。

要点提示

平衡计分卡的四个维度：

① 财务；

② 客户；

③ 内部流程；

④ 学习和成长。

平衡计分卡全面考虑了所有利益相关者，并详尽描述了财务指标与非财务指标之间的因果关系。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。

如图3所示，平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：财务与非财务的平衡；外部和内部的平衡；驱动与结果的平衡；短期与长期的平衡。

图3平衡计分卡四个维度因果关系示意图

“学习和成长”中包含四部分：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。它与“内部流程“的关系是：

人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。

IT：IT系统是对流程的支撑。

文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。

管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。

2.平衡计分卡介入战略执行的途径

战略是实施平衡计分卡的前提。如果企业的既有战略不够清晰，可以运用平衡计分卡做为梳理战略的工具。

在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，平衡计分卡可以弥合战略制定与战略执行之间的脱节。一个复杂的战略可以用一个平衡计分卡表现出来，就把平衡计分卡提升到战略执行的高度。

平衡计分卡与业绩评价 篇2

一.企业业绩评价方法的发展

企业的业绩评价方法一共经历了四个发展阶段, 这四个阶段的基础分别是成本、财务、价值以及平衡。早期使用较多的是前三种方法, 目前, 以平衡为基础的企业业绩评价方法使用得更为普遍。

平衡计分卡是由卡普兰和诺顿共同提出的, 他们通过对十几家绩效评价管理体系的经验进行总结, 共同提出了平衡计分卡的理论。它涵盖了前三种业绩评价方法的内容, 而且还从财务业绩与非财务业绩之间的平衡、和客户有关的外部平衡与和业务有关的内部平衡、所做的努力与业绩之间的平衡等各个方面对员工进行了分析, 因而得到广泛使用。

二.平衡计分卡的内容与应用实例

平衡计分卡业绩评价体系主要包括财务、客户、内部业务、学习与成长这四个方面的内容。第一, 财务层面。当企业所处的生命周期不同时, 财务的目标也不一样。在企业战略业务的单元层次上, 可以使用以成本、财务、价值为基础的评价方法。第二, 客户层面。客户层面主要包含五个方面的内容, 分别是市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意率以及客户盈利性。第三, 内部业务过程层面。企业主要的内部业务过程包括企业的创新过程、经营过程以及售后服务过程。第四, 学习与成长层面。主要包括三个方面:员工能力、激励和目标绑定、信息系统能力。

滨海能源是一家能源公司, 目前已经上市。但在公司发展伊始, 战略目标并不明确, 内部存在着诸多的问题。2004年的时候, 企业经过专业咨询公司的指点将提升生产率战略与收入增长战略作为企业的两大长期发展战略, 并制定了平衡计分卡体系, 根据平衡计分体系将企业的业务流程进行了完善。通过一系列的改革, 企业制定出了与平衡计分卡完美挂钩的年度生产计划与预算管理, 成为了企业发展的最大推动力。

与平衡计分卡完美挂钩的年度生产计划与预算管理出台以后, 公司员工的理念发生了根本性的转变, 业务能力与整体素质都得到了很大程度的提升。基于平衡计分卡的战略业绩评价体系让他们更清楚公司的战略目标以及各自之间的合作关系。在这样的企业环境下, 企业的内部运营管理得到了优化, 生产成本大幅降低, 不仅扩大了市场范围, 更将其它能源产业都整合在了一起, 提升了企业的核心竞争力。

到2005年, 滨海能源的经营也及与2004年相比有了较大幅度的增长, 销售收入增长值了43.07%, 净利润增长了115%, 而净资产收益率则由去年的4.57%增长到了8.96%, 增长率为98%。而生产原料煤的单耗使得所花的生产成本也降低了27%。这些数据已经充分地说明了平衡计分卡所产生的效用。

三.战略性绩效管理的涵义

战略性绩效管理指的是以战略为导向的一种绩效管理方法。它能全方位的将企业的管理活动联系起来并建立合理的监控体系, 是一个以实现企业战略作为目标的完整系统。

1、企业战略是根本导向。作为企业整体性与方向性的规划, 企业战略将企业的战略目标与绩效管理目标很好地统一了起来, 更有利于实现企业经济效益的最大化。

2、是人力资源管理的“风向标”。提高员工的工作绩效既是人力资源管理工作最重要的目标, 同时也是绩效管理所追求的结果。而绩效管理可以衡量一个人的工作表现是否达到了预期效果, 所以战略性绩效管理体系也是人力资源管理的“风向标”。

3、具有一定的灵活性。由于企业的战略目标并不是一成不变的, 因而绩效管理体系需要具备一定的灵活性来调整并适应企业战略目标的改变。

四.战略性绩效管理发挥的作用

作为集采矿、选矿、冶炼、加工于一体的大型联合企业, 江铜集团由于在工资分配制度以及人事制度上存在的不足使得它的企业竞争力受到了制约。2010年, 江铜集团花大力气建立了以绩效考核为主的战略性评价体系, 取得了非常好的效果。

1、员工流动政策的出台大幅降低了人工成本。江铜集团通过为企业员工提供调动津贴的方式鼓励员工流动, 仅在一年内就实现了对400多人的整合和合理安置。这次整合不仅达到了大幅降低人工成本的目的, 还有效地利用了培训资源, 让企业的新近人员可以在最短的时间内适应自己的岗位。

2、股权激励政策有效地激发了员工的工作积极性。江铜集团以股权作为激励重点, 建立了完善的激励约束机制, 获得激励的对象可以得到股票上升所带来的收益。激励政策的考核指标既包括了企业的主营业务收入, 盈利能力也包含在内。这种多层次、宽范围的指标设置让企业获得了整体的发展, 不仅经济效益明显增加, 企业内部的工作氛围也得到了改善。

五、结语

在全球经济快速发展, 市场竞争日益激烈的今天, 战略性业绩评价体系对于一个企业的生存与发展来说是非常重要的。它是企业战略性绩效管理上的创新, 平衡计分卡融入到企业的绩效管理过程中以后, 可以实现将所有的管理过程都与企业的长期战略挂钩, 让企业始终保持正确的前进方向。

摘要：绩效管理是企业与员工之间双向沟通的过程, 它可以改进员工工作中存在的不足, 让员工实现更高的绩效目标。文中主要介绍了平衡计分卡业绩评价方法的内容、战略性绩效管理的含义, 并以江铜集团为例分析了战略性评价方法所发挥的作用。

关键词：平衡计分卡,评价,战略,财务

参考文献

平衡计分卡与业绩评价 篇3

“作为一家高速成长的IT企业，目前已初步确定筹备海外上市的各项工作，但在选取业绩考核标准方面，董事会一直觉得传统财务指标无法全面衡量企业的经营状况，请问应该如何操作？”

——根据12月18日苏州XX科技股份公司李先生（化名）来信整理

衡计分卡（Balance ScoreCard）是一种适应信息时代的新兴业绩计量工具，它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现过程联系起来，把企业当前业绩与未来获利能力联系起来，通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致。

平衡计分卡通过“财务指标”、“顾客满意情况”、“内部运营情况”，以及“组织学习与能力提高”等四个方面的指标构成一个完整的企业业绩评价考核体系。

财务指标：企业怎样满足股东？包括资产负债率、流动比率、销售毛利率、净资产收益率等指标。

顾客层面：客户如何看待企业？包括客户满意程度、品牌市场价值、对客户的挽留、获取新的客户等量化指标。

内部经营过程：对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，如供应商管理、技术管理、质量管理等指标。

学习和成长：创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施，包括绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

平衡计分卡作为企业的一种战略管理模式，它是对欧美先进企业管理经验的高度概括和总结，是现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。但在具体实施过程中，平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、操作难度较高。整个体系的建立与实施往往需要耗费数月的时间，甚至历经几年的修正，同时还需要聘请外部顾问进行辅助。上述过程不仅繁杂，又需要投入大量资源，同时无法获得立竿见影的短期效果，建议企业在实际选择时必须先权衡好各方面的利弊。

嘉宾点评

平衡计分卡与科技企业的持续成长

平衡计分卡与业绩评价 篇4

医院分配方案存在片面性、不全面性, 根源在于只追求经济效益, 只强调财务指标, 而忽略了社会指标, 作为公立医院应更加强调的是社会效益, 应引入平衡计分卡业绩评价指标到分配方案上, 使奖金分配更全面, 更合理。

若医院分配方案引导的是科室追求收支结余和基金比例高低这两个指标, 说明方案出现了一定的矛盾, 需引入平衡计分卡业绩评价体系来优化方案。通过业绩评价, 平衡计分卡把床日周转率、出院病人增长率、病人满意度、病历合格率等一系列指标引入到分配方案上去。

二、平衡计分卡 (The Balanced Score Card, 简称BSC) , 根据医院战略要求而精心设计的指标体系

1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系, 是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具, 是在对医院总体发展战略达成共识的基础上, 通过设计实施, 将其四个角度的目标、指针, 以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将医院战略转化为具体的行动, 以创造医院竞争优势。

2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。其将战略分成四个不同角度的运作目标, 并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此, 它不但为医院提供了有效运作所必需的各种信息, 克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰, 更重要的是, 它为医院提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性, 从而更有利于进行全面系统的监控, 促进医院战略与远景目标的达成。

3、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个精心设计的清晰而有效的绩效指标, 清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。

4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡, 长期目标与短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果和过程平衡, 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况, 使业绩评价趋于平衡和完善, 利于组织长期发展。

三、实施平衡计分卡业绩评价主要有以下优点

1. 克服医院财务评估方法的短期行为;

2. 使整个组织行动一致, 服务于医院战略目标;

3. 能有效地将医院战略转化为科室绩效指标和行动;

4. 有助于医护人员对医院目标和战略的沟通和理解;

5. 利于医院员工的学习成长和核心能力的培养;

6. 实现医院组织长远发展;

7. 通过实施BSC, 提高医院整体管理水平。

使分配方案合理应全面引入业绩评价指标, 通过平衡计分卡来核算, 方案草图如表1:

四、分配方案引入业绩评价指标 (如表1)

1. 可行性:

业绩评价指标特点是把企业管理模式运用到医院上去, 使管理者的目标和战略具体化, 有效推动战略实施, 把医院抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标, 管理者需要科室向哪个方向发展, 业绩评价指标将是无形的手, 指导科室向哪个方面努力。例如:管理者认为科室存在乱收费, 严重影响医院形象和公信力, 可以通过把“物价收费正确率”这一指标权重从4%调升到8%, 权重加倍, 意味着影响到奖金分配比例变化, 科室将跟着这只无形的手去下功夫, 权重的变化将起到立竿见影的效果。

2、灵活性:

可随着管理者需求重点变化和修正, 以及加入多方面的衡量指标。

3、设计要点:

业绩评价指标重点:管理者对指标的需求;指标的可操作性;指标权重的合理性。

4、方案因果关系:

财务方面、患者方面、科室业务流程方面以及学习成长方面的衡量指标之间存在因果关系, 财务方面是整个业绩评价指标, 平衡计分卡的出发点和归宿, 医院以社会效益最大化为出发点, 但以满足患者需要为前提条件, 从患者需要出发来优化科室业务流程 (如科室发展流程、创新流程、行政管理流程等) , 科室业务流程的优化则取决于学习和成长方面, 也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之, 医院拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化科室内部业务流程, 满足患者需要, 进而使医院社会效益最大化。平衡计分卡的四个方面连接成一个“紧扣关联图”如图1:

五、平衡计分卡业绩评价缺点

运用平衡计分卡业绩评价的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题, 而非财务指标往往很难去建立起来。

确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。医院管理者应当专注于战略中的因果关系, 从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白患者满意度、员工满意度与财务表现之间的联系, 平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效, 从而达到预期的战略目标。

当组织战略或结构变更的时候, 平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行, 另外再需几个月去调整结构, 使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。衡量指标有可能很难去量化, 而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。我们若能做到扬长避短, 灵活运用好平衡计分卡业绩评价的方法, 通过运用分配这一杠杆很好地调动医护人员的积极性和创造性, 医院就能创造更好的社会效益, 打造良好医院形象。

参考文献

[1]、《医院财务制度》、《医院会计制度》, 财社字[1998]148号.

[2]、张鼎萍.加强医院成本核算和管理的探讨[J]会计之友, 2009 (, 7)

平衡计分卡与业绩评价 篇5

摘要：平衡计分卡绩效管理是21世纪企业管理的重要发展趋势。我国一些企业也开始实施平衡计分卡绩效管理，然而现阶段，平衡计分卡在我国大多数企业实施的效果并不理想。基于此，本文旨在分析平衡计分卡在我国企业实施中出现的相关问题，并研究其对策，为构建科学合理的企业绩效管理体系提供一些参考。

关键词：平衡计分卡；企业绩效评价；企业战略管理

1.平衡计分卡绩效体系基本理论

平衡计分卡是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略的新型绩效考评体系，是从动态的战略管理高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入到企业的绩效考评体系中，建立财务、企业战略、顾客、和内部流程综合平衡的新型绩效评估系统。基于平衡计分卡的绩管理系统可以帮助企业组织将远景规划和战略落实成具体的行动，既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效。

2.企业平衡计分绩效评价体系构建

2.1从企业战略方面构建

企业战略是平衡计分卡绩效评价体系的主体，在设计该体系时，始终把企业战略贯穿于整个过程。企业战略的建立要根据自身实际情况以及未来本行业发展趋势建立。企业建立战略目标后，要在企业内部宣传，使企业的每一个员工都知道企业的战略以便平衡计分卡体系的推行，使员工清楚自己的决定了公司战略目标的实现，增加他们的责任心，提高他们的积极性。

2.2从财务方面构建

为了评价企业的经营成果，企业可依据平衡计分卡制定若干具体财务绩效指标，以便全面综合地衡量企业经营活动的最终成果。财务绩效指标是企业最为关注的重要参数。因此，财务方面的构建将直接与企业战略目标相联系，反映财务业绩对企业战略目标实现的贡献程度。

2.3从客户方面构建

满足客户的要求，为顾客提供产品和服务，是企业生存的根本。客户方面直接反映了企业在满足客户需求方面的能力。企业可运用平衡计分卡从客户角度给自己设定目标和评价指标，保证企业的工作效果。如品牌认知度、顾客满意度、服务效率、价格水平、市场份额、客户保有率等。

2.4从内部流程方面构建

除了经营过程外，同时从创新与内部流程的角度，寻求保证企业战略实现的内部业务途径。内部流程的改造有益于提升企业的竞争优势。企业需要从公司内部改造做起，建立起合适的组织结构、生产流程和管理机制，关注对客户影响最大的关键流程，为客户提供满意的产品和服务。

3.绩效评价指标体系设计存在问题

3.1指标体系不完备

因为结果性指标是直接性指标，容易度量；而过程性指标是间接指标，不容易度量，所以平衡计分卡只注重结果性指标而忽视过程性指标。这样的指标体系设计不完备，容易遗漏某项指标，而影响整个绩效评价。平衡计分卡是一系列指标的体系，作为一个复杂的系统，各指标会有轻重之分，但指标间要有合理的权重比例，不同的权重显示各企业工作的重心。

3.2非财务指标难以量化

平衡计分卡中的财务指标的创立与量化相对而言比较容易，而客户、内部经营流程、战略管理这些非财务指标就具有难以用货币来衡量的特性，就需要企业管理层根据企业的战略目标及运营的主要业务、外部环境仔细分析。由于非财务指标之间的关联关系较弱，有些指标之间甚至对立，这就容易引起部门之间的冲突，管理当局便难以进行权衡决策。

3.3企业内部信息交流的障碍

企业平衡计分法的编制和实施涉及大量绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业要建立完善的信息的管理和信息基础设施。但企业在实施的过程中，信息基础设施的建设通常会受到部门的制约，部门间的信息难以共享。这不仅影响到了整个业务流程的运行，也是实施平衡计分卡的障碍。

3.4实施过程中效益与成本的时间不一致

平衡计分卡的四个层面是相互联系的，要提高财务首先要改善其他三个方面，就要求企业进行一定的经济投入。所以，企业在实施平衡计分卡时首先表现出来的是成本的增加而非利润的增长。这就使投入与产出、成本与效益之间出现了一个时间差。就会出现客户、员工的满意度提高了，生产效率也提高了，财务指标却下降的现象。这就使得不少企业在实施一段时间却没有看到明显效果后，就对其他三个非财务面的改善产生了怀疑，继而对整个平衡计分卡的有效性产生了怀疑，放弃实施平衡计分卡，浪费了已经投入的大量人力物力。

4.提高我国企业实施平衡计分卡水平的建议

4. 1提高企业战略管理水平

平衡计分卡是建立在不断创新和发展的企业管理的基础上的，所以它要求企业具有较为科学规范的管理体系，只有具有较高管理水平的企业才可以考虑导入平衡计分卡。因此企业要应用平衡计分卡，必须以战略管理作为企业的导向，这样才能利用因果关系链对战略目标进行分解。另外，同一个企业在不同的发展阶段以及经营环境、企业经营风险、现金流状况的变化，都要求企业采用不同的绩效评价制度，提出了适合各个阶段的绩效指标。

4. 2提高企业管理信息质量

与发达国家相比，我国企业信息质量的要求偏低，这在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。如设计与运用的考核指标过于粗糙不真实，都无法有效衡量企业的经营业绩。同时，由于无法正常发挥平衡计分卡的作用还会打击企业的积极性。所以平衡计分卡必须是由高层管理人员进行战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，逐级向下宣传贯彻，以确保全体员工努力完成企业的战略目标，保证企业管理信息的质量。

4.3优化指标、完善流程

在我国，大多数企业的平衡计分卡、年度计划和预算的制定分别由人力资源、办公室和财务部组织制定，三者各自进行、缺乏沟通，使得预算流程与年度计划流程缺失或不完善。因此，在企业制定平衡计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求；同时，预算编制流程必须与战略目标相关联，而且必须传递给整个公司，以使员工的努力与其协调一致。

4. 4平衡计分卡的实施与激励制度相结合

公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡能使企业员工清楚企业的战略方向，使员工的工作更具有方向性，从而增强员工的工作能力和效率。将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，把激励制度同实现平衡计分卡中的目标有机联系起来，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上，从而改善经营现状。另外，还应避免对那些由于失误或是机会改变而导致的结果进行惩罚。

5.结束语

平衡记分卡的应用是一个需要长期探索和研究的过程，不同的企业面临不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用平衡记分卡时要结合自身的实际情况建立指标体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡记分卡。各单位应当设计出各有特点的平衡记分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。我们要在探索平衡记分卡的过程中不断地完善和改进它，才能使它更好地发挥作用。（作者单位：江西财经大学会计学院）

平衡计分卡与业绩评价 篇6

[关键词] 网络组织 绩效评价 平衡计分卡 理论框架

一、引言

“越是表现优异的企业，越是需要出色的绩效评估系统对企业的运行状况进行监测，以便管理者充分挖掘企业的潜力，防范企业风险”。ABI（American business intelligence）通讯数据库的统计资料表明，仅1994至1996年期间，正式发表的与绩效评价相关的文章多达3615篇，这相当于每一个工作日内每5小时就有一篇关于绩效评价的新文章发表了。权变理论认为组织结构必须进行变革才能保证组织获得高的绩效水平。“组织绩效的变化可以作为组织变革的动力，当组织不适应出现时，组织绩效就会下降，低于满意水平，这样就会引发组织变革，使组织由不适应转变为适应”。只有不断地组织变革和提高组织适应力，组织才会保持良好的绩效，并获得持续成长。“组织的内部结构会出现网络化倾向，而组织之间通过长期合作所建立的网络结构也能够产生能力互补、降低成本,以及扩大信息来源等效应，网络组织将成为知识经济下主要的组织形态”。作为组织变革和信息革命产儿的一种新型组织形态——网络组织（Network Organization），已成为经濟学和管理学共同关注的热点问题。网络组织绩效评价问题也就成了热点中的焦点。那么组织经过这种变革之后，组织绩效水平真提高了吗？这就需要对网络组织的绩效进行评价。同时，网络组织在运行过程中的绩效如何，所产生的效益高低，是合作各方所关注的焦点，合作的结果与成效不仅关系到合作各方对网络组织现状的分析与评估，而且关系到合作利益分配方案的制定，更关系到进一步合作的战略选择，是继续合作，还是撤出。所有这些都必须在对网络组织绩效做出全面、客观和公正的评价之后，才能进行抉择。因此，对网络组织绩效评价的研究不仅是必要的，而且具有重要意义。

二、组织绩效评价理论与方法的演进

组织绩效评价理论与方法的演进大致经历了以下几个阶段：

第一，观察性绩效评价阶段。在19世纪以前由于当时组织规模很小，对其进行评价的意义也不大，故评价以观察为主，这便是组织绩效评价的第一阶段，即观察性绩效阶段。此后，国外的众多学者经历了一个多世纪的研究，为组织绩效评价奠定了坚实的理论基础。

第二，成本绩效评价阶段。19世纪工业革命以后到20世纪初，由于组织规模日渐扩大，开始为评价组织绩效设计了一些指标，但这些指标与财务会计均无必然联系，只是统计性的指标体系，类似于以工业生产总值或生产能力大小衡量组织的规模或经营的优劣，用职工人数来表示组织的大小等。因此，该阶段也称为统计性绩效阶段。随着成本会计革命和资本主义商品经济的产生及资本主义手工工厂的出现，较为复杂的成本绩效评价开始取代了简单的成本计算。1911年，哈瑞建立了标准成本制度。成为组织绩效评价第二阶段的标志。另一方面，此时以个人业主制和合伙经营的组织形式为主，所有权和经营权统一，利润也成为管理者衡量组织绩效的一个主要指标，而外部对组织绩效的评价主要来自于债权人对组织偿债能力的评价。

第三，财务绩效评价阶段。从20世纪初到60年代，组织逐渐向大规模组织方向发展，而且有关各方面都迫切需要有一套完整的指标体系对组织的经营状况做出全面、准确的评价，而结合组织此时的经营特点只能采用综合性的财务指标。关于科层绩效评估问题，早在20世纪初亚历山大·沃尔在《财务报表比率分析》中就提出了7个标准比率。而杜邦公司的Donaldson Brown则注重以投资回报率（ROI）为核心的财务指标建立了著名的杜邦财务体系。从此，组织绩效评价进入了财务绩效阶段。随着资本市场的发展和所有权与经营权的进一步分离，组织的经营状况和财务状况进一步被投资人和债权人所关注，对组织绩效评价的内容进一步被深化。20世纪50年代， Modigliani和Miller提出了MM资本结构理论，首次以严格、科学的方法研究资本结构与组织价值的关系。绩效评价的具体内容基本上包括了组织偿债能力，营运能力和盈利能力，并以此评价结果与经理人或雇员的报酬挂钩。

第四，组织绩效评价创新阶段。从20世纪60年代到70年代末，组织以追求价值最大化为目标，此时以Melnnes和Persen为代表，以经济增加值（EVA）、销售利润率、现金流量、资产负债率等财务指标开展组织绩效评价。从20世纪80年代初到90年代末，组织进而强调股东财富最大化目标，对组织绩效的评价开始注重每股收益（EPS）及EPS增加值、市场增加值（MVA）为核心的财务指标的运用，主要是以Gary Ashworth为代表。从20世纪90年代末开始，组织开始注重利益相关者价值，适应时代的需求， Robert S. Kaplan和David P.Norton提出运用战略平衡计分卡（Balanced Scorecard）对组织绩效进行评价的科学思想。

从组织绩效评价理论与方法演变的过程中，我们可以得出如下结论：组织绩效的评价要将财务绩效与非财务绩效结合起来，不能够单纯以财务绩效来评价组织，要注重利益相关者的利益，要将组织的长期战略目标同短期营运目标相结合。这既是组织绩效评价理论与方法演进的历史规律，也是组织绩效评价的基本原则。组织绩效评价的快速发展部分解决了传统绩效评价难以适应外部环境和内部因素快速变化的难题。但时至今日，组织绩效评价又面临着新的问题，即作为新型组织形态的网络组织的绩效评价问题。现有组织绩效评价的方法是否完全是用于网络组织？网络组织与一般组织绩效评价差异是否存在本质区别？但有一点是确定的，即网络组织绩效的评价必须遵循组织绩效评价的基本原则。

三、网络组织的本质及其绩效评价的特殊性

1.网络组织的本质、治理和治理机制

网络组织是“一个由活性结点的网络联结构成的有机的组织系统，信息流驱动网络组织运作，网络组织协议保障网络组织正常运转，网络组织通过重组来适应外部环境，通过网络组织成员合作创新实现网络组织目标”。作为“看不见的手”和“看得见的手”的“握手”的网络组织结点之间的关系既不是纯粹的市场交易关系，也不是单一组织内部部门间的那种关系，一般是无法通过上级命令来解决各种冲突问题。市场是通过价格机制配置资源，但是如果交易成本过大，市场就有可能失灵，这种情况下组织就会产生，交易内部化而节约交易成本。单一组织在只能利用内部资源和能力时，组织治理结构将以组织内部资源配置效率为核心，此时权力机制是基本的治理机制，组织家作为组织中心代理人往往通过命令配置资源。要协调网络组织结点的关系，人们首先想到的是用合同控制的方法，通过正式的契约手段来规范结点的行为，减少合作风险。但是，合同是一种强制性的规定，不可能完全消除合作风险。首先，由于信息的不对称性，在制定合同的过程中，各结点往往会把合同向有利于自身利益的方向引导，导致结点间无法达成一致的协议，并且在合同执行过程中还会产生结点“偷懒”与“搭便车”等投机行为；其次，网络组织结点往往是具有独立地位的组织实体或部门，它们有各自不同的利益，因而网络组织在运行过程中常常会发生结点间利益矛盾甚至冲突，合同机制难以从根本上解决利益差异引发的日常性矛盾和工作冲突；最后，由于网络组织结点在地域上的分散性，对网络组织的合同管理和监控带来了困难。

在层级组织与市场中，治理机制都居于核心地位。介于市场与层级之间的网络组织是否也同样如此？回答是肯定的，但网络组织的治理机制不同于市场机制和单个组织的机制，因为网络组织跨越了组织的传统边界在更大的范围内进行资源配置。威廉姆森用不确定性、交易频率和资产专用性来解释经济活动的规制结构，他早在1975年就开始关注这些中间组织形态。威廉姆森承认混合模式（Hybrid Governance）比我们迄今所认识到的要重要的多，经济组织的许多难题引发了对事后治理机制的考察与阐释。从威廉姆森所论述的内容来看，其治理机制更多地是关于信任、声誉、制裁等机制。Jones等人把传统的交易费用理论的三个维度扩展到包括任务复杂性的四重维度，认为网络的社会机制包括限制性进入、联合制裁、宏观文化与声誉。李维安拓展了琼斯等人的治理机制，构建了网络组织治理宏微观机制体系。“网络组织能否成功运作的关键在于，其治理机制能否保证合作各方有足够的动机不去利用它们之间不对称的信息和不完全的契约来谋取私利，能否保证合作成员同步互动且有序高效协作”。

2.网络组织绩效评价的特殊性

网络组织治理的核心问题是治理机制问题，而网络组织治理机制是网络组织形成和发展的基础。因此，在对网络组织的绩效进行评价时要考虑组织之间的治理机制运作水平，即网络组织的治理绩效，因为这对网络组织的远景与战略具有重要的意义，这是网络组织与科层组织绩效评价的重要区别之一，其他区别主要表现在评价对象（网络组织整体/科层组织个体）、评价形式（动态评价/静态评价）、评价时间（一个协作阶段或一项任务的结束/一年、半年、一个季度或一个月）、评价主体（成员组织或准成员组织/组织财务部门或投资者或监管部门等）和评价目的（判断网络组织整体运行状况，为利益分配提供基础；为新成员的加入提供依据/掌握组织业绩情况，为制定利润分配政策等提供依据；为投资者进行投资决策提供依据）等方面。

理论界开始关注网络组织绩效评价问题，例如Ahnja等从任务特征、组织结构与绩效的关系入手,研究了虚拟组织的绩效问题。叶飞等根据虚拟组织的特征,设计出一种动态的绩效考核方法,即基于虚拟组织的绩效协同模糊监控系统。霍佳震在阐述集成化供应链运作特点的基础上,提出了集成化供应链评价的理论、体系和方法。严建援等指出联盟绩效问题一直是战略联盟研究领域中最为神秘、也最具吸引力的研究焦点之一。

综上所述，由于网络组织是一个新型的组织形态，人们对其绩效评价的研究还十分有限，已有的研究还留有许多研究的局限和不足。主要表现为：已有的网络组织绩效评价研究多数集中在战略联盟、虚拟组织、供应链等具体网络组织模式上，缺乏规律性的研究结论。虽然网络组织的运作模式具有多样性，每一种模式都是一个深刻的命题，但是研究网络组织绩效评价，不可能面面俱到的对每一种具体模式展开深入研究，并不排除超越具体网络组织模式，对网络组织的一般规律进行研究；已有的研究多数是从单个结点出发，而忽视了网络组织的整体绩效。只注重单个结点绩效的提高是远远不够的，网络组织的绩效评价的着重点应是网络整体的绩效，网络组织绩效应是一个整体性评价，而还是单一的个体评价；已有的研究多数局限于网络组织的管理绩效，而忽略了网络组织的治理绩效。网络组织治理机制是科层组织所不具有的，这恰恰是网络组织与科层组织绩效评价的重要区别之一。网络组织的治理绩效，对网络组织的远景与战略具有重要的意义。有鉴于此，为了更好地促进网络组织的发展，完善网络组织的治理，急需构建一个超越网络组织具体模式的绩效评价理论框架。

四、网络组织绩效评价理论框架构建

1.平衡计分卡的基本原理

《哈佛商業评论》在庆祝创刊80年之际，隆重评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。平衡计分卡是一种综合性的绩效评价系统，它是从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面入手，每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，从而形成一套全面和完整的绩效评价体系，见图1。财务层面用来反映组织如何实现股东价值最大化。客户层面主要是用来反映组织如何满足客户的需要。组织内部运营过程的层面主要包括创新能力、运营能力水平、售后服务水平。学习与成长能力层面反映组织改进与创新的能力、员工的能力及组织在人力资源方面的投资。

在这四个层面中，财务评价是组织的最终目的，顾客评价是关键，内部运营过程评价是基础，组织学习与成长评价是核心。平衡计分卡作为一种综合性的业绩评价指标，很好地实现了财务指标与非财务指标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。能够避免组织的短期行为，实现组织长期战略与短期行动有效结合。它变业绩衡量为业绩管理。

2.网络组织绩效评价理论框架

网络组织绩效评价的特殊性决定了不能够直接将平衡计分卡用于其绩效评价中，需要对其四个维度进行拓展，拓展结果见图2。

财务维度是反映如何实现网络组织各方财务利益总和的最大化。在财务维度这一层面，主要的评价指标有：网络组织盈利能力、运营效率、偿债能力、投资回报及经济附加值等。网络顾客维度是反映网络组织如何涉足顾客需要，主要的评价指标有：网络组织顾客满意程度、顾客忠诚程度，新顾客的获得、顾客的获利能力、市场份额等，其中，顾客满意程度是基石，顾客的获利能力是营销活动的中心。结点间运营流程维度是反映网络组织内部的业务流程顺畅程度，主要的评价指标有：网络组织的创新能力、运营能力水平、售后服务水平、产品制造周期、制造周期效率、过程质量指标、质量成本、机器利用率、生产准备时间及生产能力利用率等指标。售后服务又具体包括核心服务、辅助服务、服务传递和服务环境四个方面的内容。网络组织治理维度是反映网络组织治理机制，其主要的评价指标有：信任机制、学习创新机制、宏观文化机制、声誉机制、联合制裁机制、利益分配机制等，并可以进一步分解为网络组织内部学习次数、网络组织文化相似率、网络组织内部信息传递时间、传递周期、传递成本等次级指标。

五、小结

本文超越网络组织的具体模式，提出拓展后的平衡计分卡的网络组织绩效评价理论框架，包括：两个方面，即治理绩效和管理绩效；三个层面，即战略层、运作层和结果层，战略层面对应的是网络组织治理机制维度，运作层对应的是结点间运营流程，结果层对应的是顾客和财务维度。网络组织内部可适时通过结果层的及时信息调控运作层，从而最终实现战略层所追求的目标，实现网络组织治理绩效的帕累托改进。网络组织绩效评价理论框架不仅遵循了组织绩效评价的一般原则，同时也突出了网络组织绩效评价的特殊性。尽管20世纪60年代以来组织绩效评价有了长足的发展，但随着大量网络组织的涌现，我们可以大胆地预测组织绩效评价发展的新趋势必将是网络组织绩效评价，这一理论框架亦将随着网络组织的发展日益显示出合理性和重要性。

参考文献：

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[12]霍佳震隋明刚刘仲英:企业绩效及供应链绩效评价研究现状[J].同济大学学报, 2001,(8):977-981

[13]严建援颜承捷秦凡:企业战略联盟的动机、形态及其绩效的研究综述[J].南开学报, 2003,(6):83-90

平衡计分卡与业绩评价 篇7

内部控制是基于管理当局与其下属、高级管理人员之间、高级管理人员与低层管理人员、管理人员与一般人员之间的委托代理关系而产生的。代理的目的都是为了提高企业的经营管理效果。内部控制的主要目标是减少虚假会计信息, 保护资产的安全和完整, 其基本目标乃是保证企业目标的实现。内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面, 只要企业存在经济活动和经营管理, 就需要有相应的内部控制, 内部控制渗透到企业的各个方面、各个环节, 影响和制约企业的经营目标, 已成为企业赖以生存和发展的有效管理工具。因此, 良好的内部控制对于企业的生存与发展具有重要的意义, 因为它可以保证企业合规经营、财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高。任何经济控制活动的良好与否都离不开良好的业绩考核与评价, 内部控制也不另外。然而, 就目前而言, 我国企业内部控制的业绩评价还不够完善, 要么就是根本没有对内部控制的业绩进行有效的评价, 要么就是对内部控制业绩简单地进行评价, 体现为重定性分析而轻定量考核、重财务目标而轻非财务目标、重视内部评价而轻外部评价、重短期目标而轻长期目标。内部控制的效果是否良好, 内控目标的实现程度如何, 均没有一个良好的方案来进行评价, 最终导致内控未能完全发挥其应有的作用。

二、运用平衡计分卡进行内部控制业绩评价的必要性和可行性

平衡计分卡最初是作为一个业绩管理的工具而产生的, 但在随后的发展中, 它被延伸至战略层面, 成为一个战略实施的工具, 企业使用其主要目的是为了实施战略, 提升企业价值。它是目前世界上公认的一项较好的管理工具, 并且得到了广泛的应用。平衡计分卡将组织经营任务的决策转化为4个方面:财务、顾客、内部过程和学习与成长, 将组织战略分解为这4个方面的考察目标, 每一考察目标又设置几个独立的指标, 多个指标组成了相互联系的一个系列的指标体系。这些目标和指标既保持一致又相互加强, 构成了一个有机的统一体, 从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。这4个方面是企业战略决策所考虑的重要方面, 有效的企业管理就是要兼顾这4个方面的目标, 并充分考虑和利用它们的相互关系, 以提高企业竞争力和经营效益。从以上分析不难看出, 平衡计分卡的重要特点是具有全局性、整体性和前瞻性, 这几个特点恰恰与内部控制的新发展的要求相吻合, 这就使得运用平衡计分卡来评价内部控制业绩具有了一定的可能性。不仅如此, 运用平衡计分卡评价内控业绩也具有一定的必要性和可行性:一方面, 运用平衡计分卡评价内控业绩是必要的。首先, 目前内部控制缺乏必要的有效的业绩评价体系, 需要一个良好的业绩评价体系来有效地评价其效果, 而平衡计分卡是目前世界公认的业绩管理工具, 并得到了广泛的应用且取得了良好的效果。其次, 能降低成本。由于内部控制理论中首次引入风险管理概念, 并将其置于一个前所未有的高度, 那么与之相适应, 实践中就需要建立起相应的风险管理系统。但是对于一个企业来说, 尝试性地单独建立新的风险管理系统可能需要付出较高的成本, 而且收益也不确定。但如果对目前广泛认可的平衡计分卡系统进行改造, 借鉴使用, 便可以大大降低成本。最后, 可以提高经理人的积极性。由于平衡计分卡已经在世界各国家各企业广泛使用并取得良好效果, 经理人实施这一方案的成果就可以具有一定的保障, 而且万一出现问题还可以向相关先进企业和专家寻求解决方案, 风险相对较小, 因此, 经理人实施这一方案的积极性也会增加。另一方面, 运用平衡计分卡评价内控业绩是可行的。其可行性不仅体现在理论上, 也体现为实践中的可行性。其在理论上是可行的:一是二者目标是一致的, 由于平衡计分卡的最终目标是为了实现企业战略, 提升企业价值, 内部控制理论同样把战略目标列为其重要目标。二是二者具有结合的基础。二者对战略目标的实施所发挥的作用又不完全相同, 因此二者的结合, 就具有了充分的基础。其在实践中也是可行的:Laurie B Mc Who~er, Michele Matherly和Deseree M Frizzell所做的一项针对管理会计师协会会计主管委员会成员的调查就表明, 实践中已经存在的平衡计分卡战略业绩考核系统能够促进企业风险管理系统和内部控制系统的实施, 强化其作用。综上所述, 运用平衡计分卡评价内部控制业绩是必要的, 也是可行的, 平衡计分卡有助于评价企业战略目标的实现状况, 企业内部控制则有助于企业领导考虑对企业目标的实现产生积极的和消极的影响因素, 两者的整合提高了企业实现战略目标的可能性。因此, 二者的整合使平衡计分卡成为战略管理及风险管理的综合工具, 对企业的风险管理和内部控制是十分有意义的。

三、基于平衡计分卡的内部控制业绩评价方案应用设计

建立平衡计分卡, 首先要确定公司的战略目标, 其次以其为中心确定4个方面期望达到的总体目标以及由每个总体目标引出的具体目标, 最后确定反映每个具体目标执行情况的若干衡量指标, 从而把公司为实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统地结合在一起, 形成一个实现长远目标的程序规划。

(一) 确定战略目标

内部控制的主要目标是减少虚假会计信息, 保护资产的安全和完整, 其基本目标乃是保证企业目标的实现, 即合理保证财务会计信息的真实可靠、企业经营效率与业绩的提高。内控的战略目标和4个层面的关系如下图1所示:

(二) 4个层面的目标分解及指标设计 (见表1)

1、在财务层面:由于内部控制的基本目标是保证企业目标的实现, 而企业目标体现在财务方面就是提高企业的经营业绩, 可以用提高股东财富的多少来进行衡量, 因而, 内部控制的财务层面的目标可以表述为提高股东财富。作为公司治理的业绩指标, EVA (经济增加值) 已经在全球范围内得到广泛推行, 所谓的增加值就是企业资本收益与资本成本之间的差别, 即企业税后营业净利润与全部投入资本成本之差额。所以财务方面的指标可以用EVA来衡量。

2、在客户层面:平衡计分卡体现在内部控制的客户层面主要是衡量顾客满意度以及信任度。而满意度和信任度又是相互关联的, 一般满意度越高, 信任度也就越高。制约顾客满意度与信任度的指标可以表现在以下方面:对于公司内部控制的形象、公司会计资料真实性程度、公司会计资料的可靠性、公司会计资料的完整性、投诉率、非“无保留意见”的审计意见次数、内部舞弊负面新闻曝光次数等。

3、在内部经营层面:平衡计分卡在内部控制内部经营层面主要表现为如何健全内部控制制度以及如何加强内部控制力度, 为实现这两个目标应当采取哪些内部管理措施, 所以内部经营层面的指标主要表现为:内控制度的合法性、内控制度的合理性、内控制度的全面性、内控制度的经济性、内控制度的协调性、内控制度的有效反馈性、内部监督力度、内控检查机制的有效性、内控管理人员选用制度的有效性、信息与沟通系统的健全程度、内部环境的优劣性等等。

4、在学习和成长层面:学习和成长层面主要是用来衡量企业创新和持续发展能力, 而这主要是通过对内控人员进行培训, 提高内控人员的业务素质和自身素质, 塑造学习型内控组织来实现的。因此, 这一层面的衡量指标体现在以下方面:培训次数、内控人员满意度、科研成果转化率、内控人员总体成长指数、内控人员技能水平等。

(三) 4个层面指标的权重设计

平衡计分卡是将各个层面的各个指标都进行定性定量分析, 计算出各个层面各个指标的得分, 最后按照权重进行加权平均计算得分。企业可以根据自身特点来确定各指标的权重, 而对于4个层面的权重的确定, 本文需要引入内部控制的一个最为关键因素:风险管理。首先, 利用内部控制理论中风险管理的技术、技巧, 如风险识别、风险衡量、风险控制 (风险转移、损失控制) 等方法和步骤来分析平衡计分卡的4个维度各自潜在的风险, 包括内部流程风险、外部市场风险、企业财务风险和成长风险, 使相关各方对风险总体形成一个初步的共识;其次, 企业可以根据平衡计分卡4个维度的风险管理目标和评价指标来进行风险评估, 并制定相应的风险策略进行风险控制;最后, 企业组织相关人员进行风险信息分析、讨论, 根据4个层面的风险大小来确定平衡计分卡4个层面的计分权重。

四、运用平衡计分卡评价内控业绩应注意的3个问题

(一) 指标权重和计分标准的确定

在运用平衡记分卡进行内控业绩评价时, 各指标的权重和记分标准难以确定, 可以根据企业内部控制的战略目标结合企业内外环境, 参考专家意见进行确定, 保证以科学的态度, 客观公正地评价企业内部控制业绩。

(二) 评价工作的协调性

由于运用平衡记分卡评价公司业绩时, 考核的指标较多, 需要耗费的人力、物力、财力也较多, 所以工作量大, 造成紊乱的可能性也就较大。因此, 如何有条不紊地对内部控制业绩进行有效的评价就成为工作中的一大难题, 企业应当采取各种措施, 保证评价工作的协调性。

(三) 评价工作的有效性

任何好的制度都离不开良好的奖惩机制, 内部控制评价系统也不例外, 要想保证内控业绩评价工作顺利进行, 就应制定与之相适应的奖惩机制, 做到奖惩公正、公平、公开, 激励员工积极开展内控业绩评价工作, 保证评价工作的有效性。

摘要：良好的内部控制对于企业的生存与发展具有重要的意义, 因为它可以合理保证企业合规经营、财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高, 但如何对企业的内控业绩进行有效评价是目前企业面临的一大难题。文章首先对内控业绩评价现状进行了简单的分析, 其次对运用平衡计分卡进行内控业绩评价的必要性和可行性进行深入分析, 并在此基础上设计出了内控业绩评价方案, 且对各个层面的指标也进行了一定的设计, 最后指出评价工作存在的3个问题。

关键词：内部控制,业绩评价,平衡计分卡

参考文献

[1]、林华.财务与非财务指标综合评价:未来企业评价新方法[J].现代财经, 2004 (6) .

[2]、沈涟波.基于平衡计分卡的内部控制新发展研究[J].生产能力研究, 2008 (22) .

平衡计分卡与业绩评价 篇8

关键词：业绩评价,EVA,BSC

一、战略性业绩评价是我国企业业绩评价的发展趋势

21世纪是经济全球化、经济信息化和高科技化的世纪, 企业的经营环境发生着前所未有的变化, 企业的经营管理理念和方法正进行着一场深刻的革命, 即强调战略为核心。企业之间的竞争已从低层次的产品营销性的竞争发展到高层次的全局性战略竞争, 战略上的成功是企业在全球性激烈竞争中求生存、谋发展的根本保证。与此相适应, 作为企业战略管理的一个组成部分的企业业绩评价, 也应顺应这种潮流, 围绕经营战略目标, 进行战略性业绩评价。在国外, EVA与平衡记分卡已得到成功和广泛地运用;在国内也不乏有成功的案例, 只是由于我国目前的企业管理水平不高, 观念尚未转变, 信息系统不完善, 国家支持力度不够, 对EVA和平衡记分卡缺乏足够的了解和认识就盲目照搬等, 使得EVA和平衡记分卡在我国推广应用缓慢。尤其是在改革我国原有的薪酬制度时, 相当比例经营者和员工的利益受损, 而产生抵触情绪, 使已上马的EVA或BSC项目不得不叫停。如:东风汽车公司实施EVA只有不到短短的两年 (2001年-2003年) 。

我国企业目前主要是以财政部国有资本金绩效评价体系 (NCPVS) 为主, EVA、BSC和中介机构排名等评价模式并存的局面。由于国有资本金绩效评价体系仍然是一种主要依靠财务指标的业绩评价模式, 注重对经营结果的反映, 带有静止、被动反映的特点, 不能全面动态地反映过程中的问题。不能主动地进行分析和管理, 也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。为适应新经济时代发展的要求, 不断增强企业核心竞争力, 构建适合我国企业的战略性业绩评价体系必将是我国企业业绩评价理论和实践发展的趋势。

二、三种业绩评价模式的分析

(一) 评价目标

国有资本金绩效评价体系主要是站在出资人角度对运用国有资产的企业进行评价, 以改善企业的生产经营管理, 实现国有资本金的保值增值, 企业内部和企业集团也可以参照该评价体系执行、实现利益最大化。EVA是以企业价值最大化为目标, 主要强调股东财富最大化。BSC是以实现企业战略目标为评价目的, 企业战略目标就是追求长期利益, 不仅体现了股东利益、也反映了其他利益相关者的利益要求。可见, 三种业绩评价模式的目标导向是不同的。随着企业经营环境的变化、企业管理理念和管理方法的升级、以及竞争模式的转变, 越来越多的企业注重核心竞争力的培育和保持, 以企业长期战略目标为核心开展各项业务, 并以战略的成败来揭示企业经营管理的效果。鉴于此, 本文主张借鉴BSC的业绩评价目标导向, 即实现企业战略目标, 实现股东及其他利益相关者的价值最大化。

(二) 评价指标

NCPVS采用了基本指标、修正指标和评议指标三个层次, 进行递进修正、相互补充;但是NCPVS并未强调与企业战略相结合, 指标体系并不是战略关键成功因素的具体表述, 并且本身较为复杂。EVA评价理论以EVA即经济增加值为核心指标, 计算该指标的困难之处在于一系列的调整和权益资本成本的选择, 这些调整要特别考虑公司战略、企业组织结构、业务组合以及会计政策等因素。BSC以企业战略或使命为核心, 从四个角度选择战略成功的关键业绩指标, 体现了长期和短期、财务与非财务的平衡。

(三) 评价方法

NCPVS中的定量指标 (基本指标和修正指标) 评价采用功效系数法, 评议指标评价采用的是综合分析判断法, 并依据最后得分得出评价结论。EVA的计算过程是依据企业财务资料, 在营业净利润基础上进行调整、扣除资本成本后的差额, 其结果直接反映了企业目标的实现程度, 可将这种方法简称为调整扣除法。BSC目前尚无确切的计分方法, 但从指标体系本身来看, 非财务指标的引入增加了资料收集、数据处理的难度;多指标配合使用时, 指标权重的确定问题在所难免。

平衡记分卡将战略置于业绩评价的中心位置, 兼顾了长期与短期、财务与非财务、外部与内部业绩指标, 既强调了对结果的反映, 也对获得结果的动因、过程进行了分析, 能全面、客观、及时地反映企业经营业绩状况和战略实施的效果, 同时为企业战略的制定、调整提供依据, 防止了经营者的次优化行为, 使企业所有者能及时、全面地掌握企业的现状和未来。但是平衡记分卡的缺陷在其应用过程中逐渐暴露。首先, 它所涉及的四个层面 (财务、客户、内部过程、学习与成长) 并没有涵盖企业生产经营活动的全部;其次, 四个层面的因果关系难以证实, 现实中往往存在客户满意度提高和股本收益率下降并存的现象。再有, 以平衡记分卡作为奖惩的依据, 可能会出现股东利益受损而经营者同样获得奖金的情况。

EVA最显著的优点, 一是考虑了企业权益资本成本, 转变“免费资本”的观念, 提高资本使用效率;二是进行会计调整, 消除会计指标和会计实务对企业真实经济价值的歪曲, 着眼于企业的长期发展。可见, EVA中的信息既包含市场标准, 也包含传统会计标准的信息, 较好地解决了业绩评价指标存在的噪音问题和时滞问题。同时, EVA的应用创造了使经营者更接近于股东的环境, 使业绩指标的设计满足目标一致与管理努力的要求, 具有很好的导向作用。

鉴于上述分析, 本文将在平衡记分卡的基础上作一些改进, 并将EVA融入进来, 创立一种新型的业绩评价模式——E-VA综合平衡记分卡。

三、EVA综合平衡评价指标体系的初步设计

(一) 建立EVA综合平衡评价体系的思路

EVA综合平衡记分卡就是以平衡记分卡为载体, 以EVA为导向, 将平衡记分卡在企业长期战略中的作用和EVA评价系统的导向作用相结合, 利用平衡记分卡将公司的战略转化为具体的、可接受的目标, 以EVA指标来检验企业战略或使命的成功与否。好的经营业绩表现为平衡记分卡上各层面的指标改善, 同时EVA提高, 若两者不一致, 则经营者应重新考虑企业战略或其执行情况。

将EVA融入平衡记分卡, 并置于综合平衡记分卡的顶端, 作为业绩评判的终极目标。平衡记分卡是帮助经营者选择能使EVA增加的具体策略的有力工具, 将企业高层战略目标, 转化为经营单位和个人的具体目标。EVA综合平衡记分卡包括五个层面:财务层面、利益相关者层面、可持续发展层面、内部过程层面、学习和成长层面, 与EVA共同构成了“一点五面”的因果关系结构。如下图 (图1) :

对“一点五面”的因果关系结构图的解释:

★EVA:即经济增加值, 等于经过调整后的税后营业利润减去权益资本成本后的余额。EVA本质上仍属于财务指标, 但由于它实际上衡量的是企业全要素生产效率的结果, 企业的一切进步都必然反映在EVA的增长上, EVA的增长是企业的首要目标, 是战略成功与否的综合性很强的标准。因而没有将其归入财务层面, 而是单独置于指标体系的顶端。

★财务层面:财务指标可以体现股东的利益, 但单一的财务评价会给战略经营单位的决策带来误导性的信息, 只有与非财务评价相结合, 财务评价才能发挥更大的作用, 回答的是如何满足股东的问题。利益相关者、可持续发展、内部过程、学习与成长等四个层面的改善必然会反映在财务指标上。管理质量、客户满意、生产率的提高必须最终转化为市场份额的扩大、收入增加和经营费用的降低等财务成果, 否则做得再好也无济于事。所以, 财务方面是其他四个层面的出发点和归宿。

★利益相关者层面:利益相关者包括股东、债权人、客户、供应商、员工、社会、政府等。不同各方具有不同的期望, 决定了企业业绩内容的复杂多样性。而事实上, 经营者不可能满足所有各方的期望, 他只能对所有各方的期望进行一种均衡, 这种均衡的程度必须得到充分的认识。该层面体现了企业对外界变化的反映, 回答的是利益相关者是如何看待企业的问题。只有不断满足他们的需求和得到认同, 产品的价值才能得以实现, 企业才能获得持续增长的源泉和动力。

★可持续发展层面:企业的生存和发展是以生态环境的良性循环为支撑的, 经济发展要转型, 作为微观经济实体的企业更应该转型, 走可持续发展之路, 将生态发展作为企业发展的目标之一, 作为衡量企业发展的质量、效益、水平和程度的客观标准之一, 那么在对企业业绩进行评价时, 可持续发展层面就成了不可或缺的组成部分。

★内部过程层面:内部过程是指企业从输入各种原材料和顾客需求到战略经营单位创造出对顾客有价值的产品 (或服务) 为终点的一系列活动, 回答的是企业必须擅长什么的问题。它是战略经营单位改善其经营业绩的重点, 顾客满意和股东价值的实现都要从内部过程中获得支持。

★学习与成长层面:学习和成长指企业创新、提高和学习的能力, 回答的是企业能否继续提高并创造价值的问题。企业只有不断地开发新产品、为客户提供更多价值并提高经营效率, 才能不断发展和壮大。

必须指出的是, “一点五面”的EVA综合平衡指标体系各层面并不是相互独立的, 而是一条因果链, 展示了业绩和业绩动因之间的关系。为了改善财务业绩, 企业必须使自己的产品或服务赢得顾客的满意并得到其他利益相关者的认同;而要做到这一点就需要对内部过程进行改进, 如降低返工产品, 提高售后服务的质量, 引进新的流程等;还需要考虑生态环境问题, 走可持续发展之路;那么怎样才能改进内部过程, 怎样才能转变为可持续发展型企业?这一切都要求企业不断创新和学习。这些层面的展开都要以企业战略为核心, 服务于战略管理的要求。战略的成功规划和实施在各层面指标上必然表现良好, 企业竞争实力增强, 股东和其他利益相关者的利益得到保障, 企业价值增加, 也就是EVA得以增长。因此, 处于综合平衡记分卡顶端的EVA是该因果链的最终环节。

在激励机制方面, 不仅用EVA来决定报酬多少, 还要让薪酬发放与被评价者记分卡上的具体成果相挂钩。但应注意, 此时的平衡记分卡上的成绩与EVA提高是否相一致, 若不一致, 则应及时研究企业经营战略的正确性, 以免出现错误的引导, 将企业带入歧途。

(二) 企业业绩评价指标体系初步设计

EVA综合平衡评价指标体系, 由一个终点指标和五个层面的评价指标所组成, 各层面的评价指标之间存在因果关系, 彼此影响, 相互联系。每个层面的评价指标根据重要性程度不同又划分为基本指标和辅助指标。本文所设计的指标体系主要为工业企业所普遍适用。其他企业可根据所属行业和自身业务的特点, 在这一框架的基础上增加或删除评价指标。另外, 由于不同企业或同一企业不同发展阶段的战略和自身特点不同, 各指标对业绩的贡献度不同, 体系中每个指标的权重也就应当是动态变化的。本文鉴于篇幅有限, 不再对指标权重的设计进行研究。

四、需要解决的问题

完整的业绩评价系统包括评价主体、评价目标、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告7个因素。本文所设定的业绩评价主体包括所有者、管理者及其他利益相关者, 为着各自不同的目的对企业这一共同的业绩评价客体进行评价。评价指标体系建立之后, 接下来就是评价标准的选择和评价方法的开发问题, 以便能顺利进行评价并最终形成评价报告。

参考文献

【1】张蕊论企业业绩评价的理论依据当代财经2002436

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