平衡计分卡研究述评

平衡计分卡研究述评（精选12篇）

平衡计分卡研究述评 篇1

摘要：在过去的十多年里, 平衡计分卡的概念在全球引起了广泛的关注, 许多企业为了确保预期战略的实现, 都开始使用平衡计分卡。本文采用案例分析的方法, 着重研究A银行总行实施的平衡计分卡大致情况, 探讨商业银行实施平衡计分卡的可行性, 提出可供借鉴的建议。

关键词：商业银行,平衡计分卡

1 研究背景及目的

平衡计分卡作为一个划时代的战略管理工具, 能有效地调动和调整各种管理要素, 达到企业业绩所需要的要求。自引入我国后有许多企业对其进行了研究尝试, 但中国所处的经济环境与国外还有一定的差距, 所以在运用平衡记分卡的过程中引申出许多问题。我国银行业逐渐转型, 竞争的焦点不再仅仅是利润的竞争, 更是市场份额、核心竞争能力的全面竞争。如何有效地进行绩效管理以最大效度的发挥商业银行的最大价值成为重点。

本文以A银行总行实施的绩效考核办法———平衡计分卡, 作为蓝本进行分析研究, 在银行业运用平衡记分卡进行业绩评价的公司并不是很多, 熟悉程度不够, 数据经验借鉴方面大量缺失, 大多数这个行业的公司还运用的较为传统的业绩评价方法, 研究A银行平衡计分卡运用的效果, 对于银行业的发展具有重要的借鉴意义。

2 A银行平衡计分卡绩效考核分析

2.1 A银行平衡计分卡指标分析

A银行平衡计分卡考核维度:

财务 (40%) 。确保实现盈利目标 (15%) 、持续优化收入结构 (15%) 、努力提升资本回报 (3%) 、不断提高运营效率 (3%) 、确保信用风险可控 (4%) 。

客户 (28%) 。拓展核心客户群体 (14%) 、大力促进存款增长 (14%) 。

流程 (24%) 。有效促进交叉销售 (13%) 、提升财富管理能力 (3%) 、提高授信业务效率 (2%) 、提高柜面运营效率 (2%) 、大力加快网点建设 (3%) 、加快柜面渠道替代 (1%) 。

学习与成长 (8%) 。提高市场人员占比 (3%) 、稳定核心人才队伍 (2%) 、提升员工专业素质 (3%) 。

总比例为100比重, 财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度4∶2.8∶2.4∶0.8, 财务维度占比重将近一半, 突出了财务指标在平衡计分卡绩效考核中的重要性, 在财务维度中成本收入比占指标比重最高, 而成本收入比的计算公式为:成本收入比=营业费用/营业净收入×100%, 表明A银行总行在有效控制经营成本的方面做得是比较充分, 也是看得比较重的, 目的也是为了从根源成本方面提高成本的利用效率, 从而有效控制成本, 提高利润增长。

对客户满意度的考核方面似乎有些欠缺, 仅仅占比重6%, 这对于银行作为一个服务业, 以顾客至上的原则方面, 做得还不够到位, 从外部看来, 客户角度表明该组织在同社会上所有利益群体接触和交往的过程中成果如何, 因此是否需要考虑增加其比重。

内部运营角度方面需要关注其是怎样运行和有效的利用的, 所以所有的组织的内部流程方面都占有相当比重, 但仍有许多需要改进的地方;对于一个企业新技术和人才的引进, 员工的学习与成长同样也是非常重要的, 针对A银行总体的业务素质还有待提高。

2.2 横向对比———建设银行

建设银行平衡计分卡绩效考核指标权重分布为:

财务 (45%) 。经营利润20%、比年初增加额6%、新发放贷款新增6%、中间业务收入净增长5%、不良贷款下降比率4%、贷款新增四行占比4%。

客户 (15%) 。客户满意度4%、客户忠诚度5%、投诉处理质量上升2%、业务拓展能力4%。

业务流程 (20%) 。稽核差错率3%、规范化服务检查合格率3%、不良贷款处置计划完成率3%、内控管理5%、重大案件发生数3%、经营管理合规性3%。

学习与成长 (20%) 。员工满意度3%、员工违规违纪情况4%、骨干员工流失率3%、专业人才培训计划完成率3%。

A银行和建设银行的财务维度的指标比重都占了将近一半, 说明两家银行对于财务指标还是很看重的;客户满意度方面, A银行仅为6%, 建设银行的客户满意度的指标也不是很高, 仅为15%, 表明两家银行在客户关系维护上都有待加强;在内部运营方面, A银行相比于建设银行重视一点, 对于内部流程方面, 主要帮助银行提供一些价值信息, 用来吸引和留住目标客户, 并且满足股东对财务方面的回报的一个期望, A银行对于内部运营方面的重视度, 还是高于建设银行的;学习与成长方面:A银行所占比重仅为2%, 而建设银行设置的比重是A银行的10倍, 导致这种现象的原因是由于A银行对于员工学习与成长的重视程度仍然不够, 对于这一角度设计指标的经验不多, 无法准确地衡量, 因此这方面可能需要学习一下建设银行。

2.3 财务数据对比分析

净资产收益率2014年为17.78%, 2013年比2014年少1.71个百分点;总资产报酬率2014年为1.5%, 2013年比2014年少0.11个百分点;成本费用利润率2014年为120.12%, 2013年比2014年少6.26个百分点;不良资产比率 (新制度) 2014年为1.11%, 2013年比2014年多0.28个百分点;非利息收入占营业收入比2014年为32.47%, 2013年比2014年多7.06个百分点。

对比分析得出行业整体经营业绩都在逐年有小幅度的下降, 大环境是这几年中国经济增长速度放缓, 传统金融转型升级, 非传统金融跨界竞争, 都对银行业的经营状况形成了挑战。

A银行在整理战略部署的同时, 改革组织架构, 优化业务流程, 提升经营效率, 不断地完善平衡计分卡的改革, 但是大环境的影响, 导致各项比率都有所下降, 虽然在大环境内, 中国经济增长有所放缓, 但是A银行仍然在行业中处于领先地位, 但在经济形式不明朗的前提下, A银行应该引起充分的重视, 对比分析的结果以及结合现在经济状况, 银行业需要大力去拓展中间业务和咨询投资等活动。

从目前中国的银行收入结构来看, 利息收入仍占主体地位, 一般都达到80%以上, 但利息收入由于受利率变动和经济周期的影响, 具有极不稳定性, 而且坏账风险较大。在这一点上A银行是做得比较好的。由平衡计分卡财务指标横纵向对比发现, 银行业业绩增长开始放缓, 需要加强战略部署。

银行业经营环境使银行转型变革更加迫切, 在此背景下, 银行业需要进一步加快转型步伐, 推动业务结构优化, 不断提升经营管理水平和风险管控能力, 逐渐走向健康可持续发展的道路。

3 研究启示

本文在横纵向对比的过程中, 其分析和见解可能不够完善, 缺点在于, 没有掌握特别充分的理由表明平衡计分卡实施的效果, 它的不直观性导致我们研究起来, 不是特别容易, 再有其繁复性使得没法研究的特别彻底全面, 需要进一步完善。

另外, A银行的平衡计分卡绩效管理提供的指标权重的设定, 可能过多的依靠行内战略发展部多年的经验进行确定, 缺乏一定的参考标准, 可能使平衡计分卡考核指标权重设计缺乏客观性, 无法真正的直观的运用到银行业业绩考核改善方面, 因此, 需要更多的实际经验以及操作, 去完善它。

参考文献

[1]秦敬民.基于战略的平衡计分卡绩效评价体系探讨[J].中华儿女 (海外版) , 2004, 11.

[2]张靖琳.浅析平衡计分卡系统的优势和缺陷[J].法制与社会, 2010, 21.

[3]马蔚华.因势而变转型时期中国商业银行的理论与实践[M].北京:中国金融出版社, 2004.

[4]赵国杰, 赵红梅.基于平衡计分卡构建商业银行绩效评价体系[J].现代财经, 2004, 5:3-6.

平衡计分卡研究述评 篇2

关键词：平衡计分卡 业绩评估 企业战略管理

引言

基于Kaplan等专家在理论层面的不断开拓创新与平衡计分卡实践的不断进步完善的结合，平衡计分卡已经由最初的绩效测量工具发展成为企业战略协同工具，成为全球企业战略管理工具的主流。平衡计分卡历经四个演变过程：

1.平衡计分卡――绩效评价时代。1992年《哈佛商业评论》刊登的《平衡计分卡：测量绩效驱动因素的新方法》一文中指出传统的财务会计模式无法评估企业前瞻性的投资，须改用将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）――解决“我们能为股东做些什么？”；顾客（Customer）――解决“顾客如何看待我们？”；企业内部流程（Internal Business Processes）――解决“我们擅长什么？”；学习与成长（Learning and Growth）――解决“我们在进步吗？”。

2.平衡计分卡――战略中心组织时代。《利用平衡计分卡作为战略管理系统》一文将平衡计分卡作为企业战略管理的核心工具，提出战略中心组织和战略地图的概念与衔接组织衡量和管理系统和组织战略所需遵循的五项原则：（1）把战略转化为操作指令（2）变革组织以适用战略（3）使战略成为员工的日常工作（4）使战略成为一个连续的流程（5）通过管理层的领导艺术来动员变革。

3.平衡计分卡――战略地图时代。Kaplan与Norton在《战略有麻烦？绘出你的战略未来》的文章中阐述了如何通过战略地图把战略转化为操作指令，如何通过平衡计分卡将流程、人员、技术与客户的价值定位以及客户和股东目标衔接在一起。

4.平衡计分卡――组织协同时代。，Kaplan与Norton出版了第四本关于平衡计分卡的著作――《组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力》。作者认为，企业拥有多个业务单位和职能部门，因此必须使用一套战略管理工具去整合组织内部资源与战略，使内部所有分散单位创造出新的价值来源，这种新的价值来源称之为源自企业内部协同的价值。

至此，平衡计分卡的内涵丰富发展成为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”四个层面的战略执行管理系统。

S公司在战略管理中导入平衡计分卡

初，S公司提出了新的公司愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌。”在战略管理研究过程中，S公司意识到公司原有的管理控制体系无法正确地预测技术和产品的发展，公司也没有把握确定成为市场上有力的竞争者。S公司需要一个灵活的、能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化作出快速反应的新型管理控制系统。

S公司开始引入平衡计分卡系统――公司一年至少准备四次长期和短期预测。随着新计划过程的采用，S公司把关注的焦点从细节开始转向战略目标，同时还强调决策的制定应该尽可能地靠近客户。S公司产生了这样一种内在要求，即建立一个能够提供早期预警信号的管理控制体系。首先，S公司注意所建立的目标是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标的，并能够应用于公司不同的部门。然后，S公司着手思考如何引导各机构和部门朝着理想情况及目标发展。S公司不仅按平衡计分卡涵盖的四个方面分离出决定成功的关键指标，而且将其转化为可测量的指标。与此同时，S公司为完成这些指标目标设定最后期限，且对目标实现的过程实行短期或长期的预测，并且长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段落在被关注的范围内。用这种方法，可以警告S公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。S公司的平衡计分卡系统导入顺次及具体步骤包括：

1.愿景导入：组织诊断；现在组织战略检视；现在指标分析；信息环境评估；愿景导入与制定。

2.战略及绩效衡量指标导入：战略分析；战略模式与地图建立；KPI形成，

3.BSCe化系统建设：系统培训与咨询；KPI资料汇总；制定绩效管理办法流程；管理平台建立。

4.系统维护与修正：每周一次维护会议；指标收敛、目标警戒值及权重检讨；战略执行困难度与解决方案提议。

S公司基于平衡计分卡所建立起来的企业战管管理控制及评估体系，其业绩报告含盖各个分支机构和部门提交的报告。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同总裁或者财务总监进行口头陈述。根据战略执行反馈报告，S公司的管理层把握公司多项战略指标的完成情况，包括资本增长率、新市场开发能力、经济增加值、客户赢利能力、公司形象、技术变化适应度、法律变化适应度，以实现企业战略管理的终极目标――企业价值最大化。S公司实施平衡计分卡对其他企业的借鉴与启示：

1.平衡计分卡要坚持战略导向，以组织战略目标作为评价的起点和终点，在明确组织的战略地图和关键成功因素的基础上，将战略目标转化为关键绩效指标，在组织各个层面进行分解，使各部门和员工能够通过任务的完成促进组织战略的实现。

2.平衡计分卡要关注价值创造能力，构建一种基于组织核心竞争力的、以提升客户管理和客户服务质量为核心的价值创造模式。

3.绩效考核要加强领导、组织和沟通，实施和调控平衡计分卡，应成立由S公司总裁亲自负责的绩效评价领导小组，贯彻“统一部署、循序渐进、多方保障、监控到位、兑现奖惩”的基本原则与要求。

总结

平衡计分卡除了作为绩效评价体系之外，更为管理者及专业人员提供了一个全面的战略管理框架。在企业战略管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确企业所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，使得在企业战略管理中对各种管理程序进行整合。另外，平衡计分卡将创新能力纳入业绩评价体系，鼓励经营者充分考虑企业长远发展，不断提高企业的产品创新、服务创新、市场创新及管理创新能力，以更好地满足现实的与潜在的消费需求。

平衡计分卡系统的实施不能具有盲目性，企业高层应充分考虑多方面因素判断企业目前的状况是否适合推行平衡计分卡系统，企业一般需要考虑的因素包括：

1.高瞻远瞩的愿景。愿景绝对必须是高瞻远瞩的，既要有现实性，也要有未来性，并且是经过慎重考虑的。

2.众所聚焦的战略。企业战略管理的重点当然首重聚焦与取舍，不然就会“上有战略，下有想法”，一盘散沙而团队不能有效合作。如图1所示，企业的战略是指导其他四个维度运作的核心，是平衡计分卡的灵魂。

3.具体可量化的指标。财务业绩、顾客需求、内部流程、学习成长四个维度均是可以量化的指标，有的直接可以从财务报表中得到，有的通过对企业内部相关人员的调查或询求专家的意见，可以相应的进行指标量化。

4.弹性应变的能力。企业的应变能力要像变色龙一样，随时注意到外在环境的变化并进行调整。平衡计分卡的上马，是“结婚典礼”而不是“毕业典礼”，持续升级与改善才刚刚开始。

参考文献：

R.S.Kaplan， D. P. Norton. The Balance Scorecard： Measure That Drive Performance [J].Harvard Business Review （January-February 1992）。

吴安妮、周齐武、施能锭，探索实施平衡计分卡可能遭遇的问题[J]，会计研究月刊，第183期。

朱雪珍， ERP平衡计分卡模型[J]，经济管理，第9期。

赵琛徽、王妤扬，国有企业银行员工考核中平衡计分卡的应用研究[J]，中国人力资源开发，月。

于泳泓、陈依萍，《平衡计分卡――导入与实施》[M]，电子工业出版社20版。

叶兰娇，《实施平衡计分卡之关键成功因素探讨》，中央大学人力资源管理研究所硕士论文，2001.

平衡计分卡研究述评 篇3

【摘 要】强化对装备经费的绩效管理，是提高经费使用效益，促进装备经费向战斗力转化的有效途径。本文围绕提高装备经费管理效能这一问题，以提高装备经费使用效益，提升装备经费绩效管理水平为目的，通过平衡计分卡构建指标体系，运用模糊综合评价对装备经费管理绩效进行评价，旨在为装备经费绩效管理提供思路和方法。

【关键词】平衡计分卡；装备经费；绩效

一、引言

恩格斯曾说过：“暴力的胜利是武器的生产为基础，而武器的生产又是以整个生产为基础的，因而是以‘经济力量，以‘经济情况，以暴力所拥有的物质资料为基础的[1]。”这句话深刻的揭示了战争的胜利是基于先进的武器装备，而先进的武器装备的生产是根植于雄厚的经济基础之上的。随着基于全寿命全系统装备管理理论的深入发展，在经费有限的情况下，世界各国均摈弃了以往装备建设发展只注重装备性能，不注重装备费使用效益的做法，装备费管理向质量效益型转变。

装备经费是确保武器装备在全寿命全系统周期内各项活动有序开展的经济基础，特别是在当前国防和军队改革的重要时期，军队建设发展必须以战斗力为唯一标准。通过运用平衡计分卡和模糊综合评价对装备费绩效管理作出有效评价，有助于进一步提升经费的使用效益，促进装备的建设发展的有效性，科学的统筹装备建设发展各项资源。

二、开展装备经费管理绩效评价的作用及制约因素分析

（一）开展装备经费管理绩效评价的必要性

一是推行经费管理绩效评价，是贯彻落实军委指示精神的重要举措。2014年10月，经中央军委批准，在全军全面推行费用绩效管理，着眼花钱必问效、低效必问责，优化财力资源配置，改进经费支出管控，努力实现效益最大化等经费管控方面提出了具体要求。推进经费管理绩效评价，将绩效理念贯穿于经费分配、使用、监督等各个环节，规范经费预算执行、强化经费支出责任，推动经费管理更有效的向战斗力转化，更好的基于标准做好精确化、精细化保障，推动经费服务保障装备建设的目标。装备费管理是经费管理大系统下的子系统，推行装备经费管理绩效评价可以为经费管理开辟新的视角，从而发现装备经费管理中存在的不足，提出合理改进意见，提升装备经费管理的有效性。二是推行装备经费管理绩效评价是加快装备现代化建设，加快部队战斗力跃升的迫切需求。推行装备经费管理绩效评价，有助于进一步解决经费分配不透明、管理使用不规范的问题，有助于进一步优化经费配置，有助于进一步推动经费保障效能向战斗力生成转变，提高经费的服务保障效能。三是推行经费管理绩效评价，是丰富经费管理理论，拓展管理思路的现实需要。装备现代化建设面临的突出矛盾是紧张的经费供应与现代化建设的迫切需求，如何顺应时代发展要求，按照科学管理、精细管理的理念，摒弃传统的、粗放式的管理方式，积极探索经费管理绩效评价理论，加强经费管理实践，实现经费管理科学化、系统化、标准化、精细化，为加速装备经费绩效管理提供科学理论支撑。

（二）开展装备经费绩效管理的急迫性

首先，外部压力，就是要提高装备经费管理质量，增强使用效益。这是开展装备经费管理绩效评价的根本出发点和落脚点。要结合装备现代化建设形势，结合部队任務实际，进一步深化中央军委的指示要求，强举措、严管控，促进经费管理结构化升级，做到经费管理有目标、有监管、有评价、有运用，从而实现财力向战斗力的有效转变。其次，从内部需求来看，就是要顺应提高装备现代化建设质量，提高遂行多样化任务的要求。这是装备经费管理的最终目的。

（三）开展装备经费管理绩效评价的制约因素

一是装备经费管理绩效评价的认识转化问题。近年来，在学术领域对经费管理绩效评价的研究取得了可喜的成绩，中央军委也从法律法规层面上对经费绩效管理的开展提供了保障，为其提供了依据。然在现实的业务实践上，存在着对经费管理绩效评价必要性、重要性研究多，对具体操作分析少的问题，从一定层面上影响着实践的深入推广。二是装备经费管理绩效评价标准的统一性问题。评价，这项活动本身就带有主观性，不同的指标选择和评价标准的建立都具有相当大的弹性，这就导致评价结果不一。三是装备经费管理绩效评价开展的人才问题。装备经费管理绩效评价，是一项综合性和专业性强的业务活动。活动的特殊性、复杂性决定了执行者不仅要具备完善的经费管理知识，还要具备对装备现代化建设活动各个领域相关知识的掌握和深入理解，而且还应具备较强的对客观现实的概括分析能力。然而，就当前经费管理绩效评价开展的软件基础来看，素质全面、技能专业的人员还比较缺乏。

三、基于平衡计分卡的装备经费管理绩效评价指标的建立

（一）平衡计分卡原理

在当前经费管理绩效评价中运用最为普遍的就是平衡计分卡法。平衡计分卡是通过财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度将组织的使命、愿景与经费管理活动联系在一起。通过构建定性指标寻找关键的经费管理驱动因素，将经费管理驱动因素与组织装备经费管理活动紧密相连，对研究对象的管理绩效与战略目标进行对比，评价管理综合效益，确保组织装备经费分配透明化、管理使用规范化、保障效益最大化。

装备经费管理具有很强的模糊性，与其他行业的物质生产相比，装备经费的投入与产出具有模糊性，其经费使用的产出是一种多层次、多方面的，且效用无从对比的，到目前为止，尚不存在精确的效益评价方式。本文基于平衡计分卡法构建适合装备经费管理特点的定性指标体系，进一步将定性指标进行量化，通过模糊综合评价的方式，做到定性分析与定量分析相结合，为装备经费管理绩效评价的顺利开展提供较为可靠的评价工具。

（二）构建指标体系的几点考虑

装备经费管理，是指通过计划、组织、控制和监督等环节来协调装备经费分配、使用，以期更好地达到装备保障目标的过程[2]。一是要突出军事属性，其经费的投入是不以盈利为目的的，不追求利益的最大化；二是突出政治性，管理决策的着眼点应以完成任务为首要。三是要遵循效益最佳原则。以追求最佳的管理效益为根本出发点，使得经费的投入能够得到充分、合理的使用，优化投入产出，更好的实现经费管理目标。四是遵循有效控制原则。要区分不同类型，分类型分层次做好经费的计划、使用，正确处理供需矛盾，在完成任务的同时实现经费的有效控制。

综合以上因素，应从四个维度构建定性评价指标：

1.客户维度。装备经费管理的客户是国家、军队、社会及组织本身。因此，在指标建立要考虑内部和外部两个层面，主要从组织满意度和组织能力两个方面进行考虑。

2.财务维度。虽然装备经费的投入不以盈利为目的，但是通过财务维度可以全面系统的评价经费管理情况，因此主要从装备经费投入与产出、装备的全寿命周期内经费成本的控制、经费的善用率、经费到位率等方面建立指标。

3.内部控制维度。装备经费管理是一系列的业务活动组成的，业务运作效率的高低、内部控制制度的完善、组织建设的完备对经费管理的水平有着重要影响。

4.学习与创新维度。要注重装备经费管理的长效机制，将装备经费管理目标与组织装备建设发展保持一致，要注重装备经费管理活动的内在环境和外在环境的不断变化，不断更新管理手段和方法。

四、结论

本文通过平衡计分卡结合模糊综合评价对装备经费管理绩效评价提出了一个基本的分析框架和工具。根据构建四个维度的评价指标，可以有效促进装备经费管理效率、效果的提高，做到资源优化，实现经费投向、投量、管理水平的有效提升。

参考文献：

[1]谢文秀，张跃东.装备经济管理[M].北京：国防工业出版社，2010.1.

平衡计分卡理论研究展望 篇4

关键词：平衡计分卡,范式,风险管理,战略管理

从1992年第一篇关于平衡计分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 的文章发表于《哈佛商业评论》后20年间, BSC的发展速度和影响力令人叹为观止。在实务界, BSC跨越企业边界, 扩散到了世界各地的公共部门和非营利组织, 并成为各类组织衡量业绩的主流框架;在理论上, 一方面它在业绩衡量领域占据了绝对地位, 以至于2002年后75%以上的业绩衡量文献要提及BSC, 另一方面, 它超越了初始时仅作衡量工具用途, 发展为描述战略、沟通战略和实施战略的工具或系统。那么, BSC的研究还有进一步发展的空间吗?如果有, 研究方向会在哪里?此问题的答案有助于研究者选择恰当的学术突破口, 合理分配自己的学术资源, 尽快形成实践所需要的理论成果。但是, 目前除卡普兰 (2008) 和Lynn等 (2006) 对于BSC的未来方向稍有涉足外, 未见其他相关文献, 更无系统性论述。

本文拟以库恩的“范式”理论为指导, 回答上述问题, 并按照理论“扫尾”类和使用理论“解谜”类展望BSC的未来方向。

一、“范式”理论概说

“范式”理论由著名科学哲学家托马斯·库恩提出, 他认为“范式”可以归结为两层含义或者说是两种不同的使用方式: (1) 指一个科学研究的特定共同体成员所共有的信念、价值、技术等构成的整体, (2) 指一种可以替代明确规则的、具体的、用于解谜的模型和共有的范例。“范式”是“前科学———规范科学———科学危机———科学革命———新规范科学”演化模式中的核心概念, 是一门学科由“前科学”成为“规范科学”的标志。

“扫尾”的目的在于精炼理论、澄清以前模糊的细节, 或者用更加准确规范的方式表达理论等, 具体活动包括: (1) 将范式应用于新领域, 以确定重要事实, 揭示事物的本质特征; (2) 用范式进行预测, 并将预测结果与实际相比较以提高理论的精确性, 其中还包括设计测量工具和衡量手段等活动; (3) 通过找出常数、定律和范式的适用方式等手段进一步阐明理论, 解决范式中残留的含糊性, 这是“扫尾”中最重要的一项活动。另一类同样重要的工作是使用“范式”解谜。这里的“谜”是指有一个想达到的目标却不知道怎样才能达到目标的“问题”。“范式”的解谜作用就在于, 用它表征出问题的初始状态和确定解决问题的程序与方法, 即用“范式”的视角判断出哪些是问题 (在别的学科看来也许并非问题) 、是什么性质的问题、解决此问题应当使用什么框架、规则、方法、步骤等。

我国著名科学史学家范岱年指出, 库恩概括出的“范式”理论比逻辑经验主义者的证实论和波普尔的证伪论更贴近科学史实, 内容更为丰富, 从而产生了巨大且广泛的影响。最初的直接影响对象是自然科学, 目前这种影响已经浸润到了社会科学领域。因此, 依据“范式”理论展望BSC的进一步发展方向是恰当的。这种展望方向也可分为BSC理论“扫尾”和使用BSC理论“解谜”两个部分。

二、展望平衡计分卡理论的“扫尾”工作

BSC已经成为一种“范式”。从理论上看, 卡普兰和诺顿这两位BSC创始人在《战略中心型组织》中提出的五项实施战略基本原则现在都已经研究完毕, 这些原则集合在一起就形成了一个实施战略的闭环管理系统, 并成为标志性研究成果, 奠定了BSC的学术地位。尽管如此, 仍然有以下理论“扫尾”的事项可做。

1. BSC四个层面因果关系链验证。

BSC从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个层面衡量业绩, 而且认为四个层面之间具有因果链关系, 这也是它与其他业绩衡量系统的最大差别之处。但是, 这种因果链关系有待进一步验证。 (1) 因果链关系之说在1992年的第一篇文献中并未提及, 它们始于1996年的文献, 是一种事后的归纳总结, 而不是对事先假设进行验证的结果。 (2) Norreklit (2000) 认为, BSC创始人的表述只能证明四个层面之间是逻辑关系而不是因果关系。逻辑关系是一种语言概念, 不能证实, 而因果关系是一种实证结构, 可以检验。这如同询问一个人二加二是否等于四的问题一样, 这并不能证实二加二是否真的等于四, 只能说明某人是否会算数。同时, 一种现象不可能既是逻辑关系又是因果关系, 只能是其中之一。 (3) 许多实证表明, 代表顾客层面的“客户忠诚度”、“客户满意率”与代表财务层面的企业“可盈利性”之间并不存在因果关系;同样, 代表内部业务流程层面的“质量管理”投入与企业财务业绩之间也不存在因果关系。因此, 进一步研究的方向可能是, 这四个层面之间的关系是什么?用什么方式表达它们之间的关系更恰当?使用什么指标作为各个层面的代表?如何结合组织的实际选择指标?等等。

2. 领导力的作用研究。

BSC创始人认为, 组织领导力是一个组织成功实施BSC的充分必要条件。 (1) 它是充分条件, 因为数百家成功实施BSC的组织感同身受:没有高层领导的持续推动, BSC就无法在组织中落地生根、开花结果;“高层领导推动变革”只是成功实施BSC五项原则之一, 但是没有它的作用, 其他四项原则也难以实施。 (2) 它还是必要条件, 因为如果没有它, BSC就仅仅是一种新的信息报告系统, 难以凸现出它对于战略实施的作用, 更无法将战略转化为战略地图中具有联系性的战略目标, 然后交互性地使用战略地图和BSC。即是说, 正是在领导力作用下, BSC才由最初的业绩衡量系统、信息报告系统上升为战略管理系统的。但是, 正如两位创始人所称, 领导力对于BSC是充要条件的假设有待验证。与之相关的研究工作是, 这种充要条件是否存在?领导力的质量如何测量?领导力在实施BSC的不同阶段的作用是什么?什么领导风格更有利于BSC的实施?如何根据不同的领导风格调整BSC的实施方式?等等。

3. 战略学习的研究。

BSC创始人指出, 战略学习可能是BSC的最创新之处, 对于那些想学习如何将BSC作为战略管理系统的人来说, 战略学习是最值得做的工作。他们认为, 战略学习就是组织管理大师Chris Argyris长期倡导的“双环学习” (Double-loop Learning) 过程。为了突出这种“双环学习”方式的重要性, 他们在最新之作《平衡计分卡战略实践》中, 将实施战略学习的基本方式单列一章, 并将“检验与调整”作为管理系统六大步骤之一。尽管如此, 这方面仍有较大研究空间。 (1) 战略学习的确具有“双环学习”的某些特征, 但是又存在诸多不同, 甚至可以说相距甚远, 那么这是不是一种介乎于“单环学习”和“双环学习”之间的第三种学习方式呢? (2) 目前实施战略学习的机会有限, 只是在一年一度 (某些组织可以是一季一度) 的战略检验与调整会议上由高层管理者实施, 每次实施的过程不过数小时, 再分摊到每个与会者头上则时间更少, 如此低的使用频率和使用时间能否保证真正的“双环学习”效果呢? (3) 既然两位创始人将战略学习视为整个BSC管理流程中最具有创新性也是最为重要的方面, 那么可否将战略学习的程度和成果作为衡量组织成功实施BSC的业绩标准?如何对战略学习进行衡量呢?等等。

4. BSC的边界研究。

BSC创始人认为, 目前的BSC已经发展为一个集战略开发、规划、系统、运营计划、运营控制和战略控制所涉及的各种活动于一体的综合性战略管理系统, 是一门“新兴的战略执行科学”。其作用在于为各种制定战略的理论或工具以及改善运营业绩的方法创建了一个共有平台, 只有以此平台为执行基础, 各种战略理论和运营方法的应用才是最有效的。这样, BSC就巧妙地将众多管理领域理论和管理方法收入麾下, 这样, 预算管理、成本管理、信息管理、人力资源管理、公司治理、风险管理等领域, 以及目标管理、组织学习理论、全面质量管理、JIT、6δ、7S、精益管理、流程再造、核心竞争力理论、蓝海战略理论、破坏性创新理论、竞争战略理论、作业成本管理等都可以在此框架中各归其位。我们不能不生疑:它的边界在哪里?因为任何理论, 尤其是可以称为“科学”的理论一定是有边界的, 一旦离开所设定的边界, 它就不再有解释力和预测力。因此, 进一步的研究应当是, BSC在什么条件下是无效的?在什么情境之下使用BSC是个糟糕的做法?使用BSC的约束条件是什么?这些约束条件如何识别、确认和衡量?等等。

三、展望平衡计分卡理论的“解谜”工作

BSC成为一种“范式”后就具有“规范科学”性质, 能够成为“解谜”的工具。此时, 其作用主要体现在三个方面: (1) 界定问题和表征问题, 即使用BSC的视角判断哪些是属于应当解决的问题, 以及用什么方式将问题呈现出来; (2) 确定解谜的规则, 包括确定解谜步骤、方法、结果的判断和表达方式等; (3) 将前两个方面进行优化和结构化, 以使用更简单、更好用的形式实现“学习迁移”, 解决更多的类似问题。当前, 至少可以使用BSC解以下“谜”。

1. 风险管理。

2008年的全球金融危机促使我们更加关注风险管理, 我国的上市公司和大型企业也开始实施《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》, 有的甚至将特定的风险管理目标纳入了BSC中的财务层面和内部流程层面中。但是, 卡普兰认为, 这些做法都是一种累积性的嵌入方式, 并未将它们集成为风险管理框架中的一部分。在未来的管理框架中, 除了继续使用增加收入和提高效率两个方面的指标外, 还应当将风险管理作为财务业绩的第三根支柱, 在内部业务流程层面中增加一个全新的风险管理流程。因此, 如何用BSC的“范式”将风险的识别、测量、防范、处理等活动纳入企业日常管理活动中, 将有大量的工作可做, 例如, 如何测量风险?不同的风险是否需要不同的管理系统?如何让创新引入与风险控制保持平衡?不同组织的理想风险控制水平是什么?专门的风险管理人员与组织直线管理者是什么关系?风险管理与内部审计之间是什么关系?如何定义风险偏好并予以测量?如何改进公司文件中的风险报告方式和风险披露方式?等等。

2. 预算管理。

从BSC的视角看, 传统预算管理不尽人意。因为传统预算是只考虑一个年度内要完成事项的经营预算, 没有与长期战略目标相联系;而经营预算又是业绩考核的主要依据, 因此它必然会激发员工的短期化行为, 这也是长期以来企业难以将其战略转化为员工日常行为的原因所在。如何使用BSC解决此问题呢?一是在保留传统经营预算的同时增加战略预算。战略预算涉及的是组织的新行为开支和提升未来增长的能力, 是与组织战略相关联的, 又是在传统预算管理中容易忽略的内容。BSC则是协同经营预算与战略预算的纽带。二是建立以战略为中心的预算系统, 一切费用开支以完成战略目标所需资源为基准, 而不是只对上一年度的实际使用数字进行简单调整。具体步骤包括:公开组织以BSC为中心的意图、开发高层管理者的BSC、进行自上而下的传达并形成下属各级的BSC、汇总分析跨业务单位的活动以保证其费用、高管之间以及高管与下属之间进行深度沟通并形成新预算。实践证明, 这两种做法各有优缺点, 应当如何取舍呢?另外, 在实施新的预算管理系统时会涉及大量的新变化, 如工作程序、工作方法、工作对象、技能知识等的转化, 如何克服其中的障碍或抵制现象呢?还有没有其他将BSC与预算管理相结合的方式呢?等等。

3. 公司层面战略管理。

公司战略分为企业竞争战略和公司层面战略两个层面。前者是指公司如何在一个特定行业或市场中进行竞争;后者规定了公司进行竞争的行业和市场范围, 通常涉及到两类基本问题:公司通过什么方式向何种行业投入资源?总公司如何影响旗下业务并处理与它们之间的关系?其中一个特别棘手的问题是:总公司或总部在面临旗下的多业务经营时如何发挥“母合优势” (Parenting Advantage) 的作用, 即如何让多业务公司在现有的母公司中创造出比在其他母公司之下或者独立状态下产生的价值更大。BSC创始人认为, 可以使用BSC和基于战略地图发展起来的战略主题解决这一问题。 (1) 从BSC的四个方面开始, 识别出总公司可以发挥的或者说应当发挥的协同作用; (2) 鼓励下属各业务单位开发出既能促进整个公司的战略目标实现, 又能发挥其竞争优势的战略; (3) 将各业务单位的战略用几个战略主题进行具体描述, 每一个战略主题都按照BSC四个层面以因果关系链形式展开, 每一个链条又按照衡量指标、指标的目标值、行动方案、预算进行分解。这样, 各个战略主题集成于一体, 就可以说明各个单位是如何一起努力实现本单位价值主张的, 而各个单位实现的价值主张集合, 再加上总公司的协同作用就能够实现整个公司的战略了。但是, 战略管理研究的发展史告诉我们, 公司总部的作用是什么及如何发挥一直是一个难题, 从安索夫在20世纪60年代提出“2+2=5”的协同效应概念以来, 尽管波特在《竞争优势》中提出了价值链协同方法, Goold等 (1994) 在融众多公司实践形成了“母合优势”理论, 但是在1995年时, 包括Rumelt、Schendel和Teece等在内的战略管理权威仍然将其界定为未来战略管理研究领域的四大基本问题之一。BSC的这种尝试只是少数公司实践创新的成果, 相关的理论提升工作和检验工作还大有可为。

四、结语

本文使用库恩的“范式”理论为绘制BSC未来研究地图的基本工具, 将未来研究方向划分为“扫尾”类和“解谜”类。但是, 本文的基本目的不仅在于指出未来研究方向, 更重要的是提示研究者, 可以使用库恩的“范式”理论为指针, 引领和细化自己的管理研究方向, 提高研究资源的配置效率。同时, 这一研究思路对于管理类其他学科探索围绕其研究方向具有参考作用。

参考文献

[1].托马斯.库恩.科学革命的结构.北京:北京大学出版社, 2003

[2].罗伯特.卡普兰, 大卫.诺顿译.平衡计分卡——化战略为行动.广州:广东经济出版社, 2004

[3].罗伯特.卡普兰, 大卫.诺顿译.平衡计分卡战略实践.北京:中国人民大学出版社, 2009

“平衡计分卡”应用十问 篇5

不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误;你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。

关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：

问题1：所有的企业都可以被平衡的吗?

平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。

问题2：股东的追求是平衡的吗?

平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数;另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。

问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗?

企业发展是以平衡的方式推进的吗?也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换;有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。

问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗?

目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会;结果，听众十之八九是人力资源管理者;打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者;而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。

问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗?

这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。不过，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择(不管是明确表述还是事实存在的)进行结构化的审核，来理清自己的管理思路，

哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。

关于如何实施平衡计分卡的五个问题

问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗?

“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份;或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它

仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等(当然它也不是主要用来解决这些问题的)，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

问题7：人人平衡才是真正的平衡吗?

我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约(或提高)工资、培训成本?更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢?一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。

问题8：一定要将分解进行到底吗?

平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决?”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整;如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊;国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。

问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗?

如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。可惜，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。

问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗?

如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求;如果企业要求大家注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算;如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。平衡计分卡反应的是一种管理思想，而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。因此，在兴师动众地实施平衡计分卡之前，全面地审核一下现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。

总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大家分享：

简单的企业不要追求复杂的管理工具。

股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。

20/80法则有时比平衡法则更重要。

领导的热情与决心是成功的根本。

战略不一定要放进镜框，挂在墙上。

管理要少翻花样多办实事。

没有局部的重点，就没有整体的平衡。

最科学的管理未必是最有效的管理。

不理解，就等于管理无效。

平衡计分卡研究述评 篇6

一、引言

随着中国经济的发展，社会的进步，创业型企业日益成为人们和国家关注的焦点。创业型企业是指处于创业阶段，高成长性与高风险性并存的创新开拓型企业。创业型企业在创业的征途上，会面临内部和外部的多重挑战。瞬息万变的商业环境，与日俱增的竞争压力，日益增长的客户期望，创业型企业要想在当今竞争激烈的环境中脱颖而出，企业必须要制定清晰的企业战略和合理的绩效评价体系。而平衡计分卡把企业的战略和绩效评价体系有效地结合起来，是一个非常强大的管理工具，尤其是适用于中国的平衡计分卡，可以帮助企业建立战略管理的基础框架。本文将引入平衡计分卡的思想，结合中国的实际，构建一套符合创业型企业的绩效评价体系。

二、平衡计分卡的内涵

1992年，哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案公司的总裁戴维·诺顿（David P.Norton）发表关于平衡计分卡的论文。这些刊登在《哈佛商业评论》的论文标志着平衡计分卡理论从业绩衡量工具到战略管理基石的成功转型。Gartner Group 调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位的公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。这些公司在实践中认识到平衡计分卡不仅是一个良好的业绩衡量系统，而且在战略管理中发挥了重要的作用，它有效解决了长期以来困扰管理者的战略难题——战略规划与战略实施的脱节，在理论与实践间搭起了一座桥梁。1993年业务流程改造首先被引入中国，1996年中国成功实施了第一个平衡计分卡项目。十多年的实战经验使我们更坚信中国化的平衡计分卡对中国企业的发展起着举足轻重的作用，为创业型企业更是提供了最强有力的管理工具。

传统的财务模式只能反映企业过去的经营状况，而当企业必须大量投资于客户、供应商、员工、技术和创新，才能创造价值之际，财务指标无法发挥导航和评价作用。平衡计分卡包括财务指标和非财务指标，弥补了传统的绩效评价体系只关注企业过去业绩的不足，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产[1]。

三、创业型企业的绩效评价体系的构建

随着经济的飞速发展，国家对创业者支持的力度越来越大，我国的创业型企业如雨后春笋般迅速发展起来。然而创业型企业还是比较年轻的企业，在发展中存在很多的不足。我国的企业绩效评价体系主要针对的是国有企业，而对于其他企业并不是很实用，特别是创业型企业。所以，本文立足创业型企业，引用先进的平衡计分卡的思想，主要从财务、客户、内部流程、学习和创新四个维度构建出一套符合创业型企业发展要求的绩效评价体系。

（一）明确企业发展战略

很多创业型企业主要是企业所有者控制和管理，在企业发展的初期，由于面对着巨大的生存压力和竞争危机，企业重点在于开发新产品或开拓新市场，某些企业一味注重眼前的利润和财富，而忽视了企业的整体战略。企业战略是平衡计分卡体系的灵魂，在建立该体系的过程中，要使战略目标得到阐明，并把企业的战略目标深入到企业的各个层面，使所有员工都了解企业的战略，把个人愿景转变为振奋组织的共同愿景。同时需要根据企业的发展实际情况科学合理地进行战略定位，不能凭空幻想。

（二）制定正确的财务指标

平衡计分卡保留了传统绩效评价体系中的财务部分，使各业务单位把自己的财务目标同全公司的战略相联系，财务目标成为平衡计分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。创业型企业大部分还处在企业生命周期的成长期，它们的产品或服务拥有巨大的成长潜力[2]。为了发挥这一潜力，企业必须投入大量的资源来开发和改进新产品和服务；建设和扩大生产设施；投资于系统、基础设施和销售网络；培养和发展客户。所以，创业型企业主要的财务指标是收入增长率、投资报酬率、目标市场销售增长率、客户群体销售增长率、成本控制和生产率、新产品或服务占收入的百分比。创业型企业初期需要较多的资金，以确保公司发展的需要，所以刚开始可能会出现负的现金流量，投资报酬率也很低，所以要正确对待这两种指标。

（三）完善市场考评指标

我国行政组织平衡计分卡研究综述 篇7

一、我国行政组织平衡计分卡研究状况

平衡计分卡产生后不久, 我国学者就对其进行了大量的探讨, 但前期主要集中于企业界。如直到2005年11月, 在中国期刊网 (CNKI) 的中国期刊全文数据库中共有385篇文章介绍BSC, 其中有372篇介绍BSC在企业中的应用, 除此之外仅有13篇介绍BSC在政府中的应用。 (陈通, 王伟, 2006) 。此后关于平衡计分卡的文章便大量涌现。到2009年10月在CNKI数据库中关于平衡计分卡的相关文献共有9, 618篇。其中, 介绍行政组织的相关文献共有216篇。各个年度发表的关于行政组织平衡计分卡文献的数量如表1:

从搜索得到的文献数量可以看出, 关于行政组织平衡计分卡的研究2005年以后明显趋热。所以就很有必要对平衡计分卡在行政组织中的研究做一下重新的梳理。

综合收集到的文献, 可以看出我国对平衡计分卡的研究越来越趋于具体, 趋于实用。在2005年以前理论界主要是以介绍、引入平衡计分卡或者是探讨其在我国适用性为主, 2005年以后则更多的以应用为主。我国学者对平衡计分卡的研究 (尤其是2005年以后) 归纳起来主要集中在以下几个方面:

(一) 针对行政组织特点和我国实际情况对平衡计分卡基础理论做了理论上的创新。如人民大学的方振邦教授在2008年发表的《构建基于平衡计分卡的政府绩效管理体系》就根据卡普兰、诺顿和保罗·尼文的观点以及行政组织本身的特点, 归结出行政组织平衡计分卡的通用模型。这个模型包括两种框架, 这两种框架中利益相关者维度 (这是卡普兰、诺顿平衡计分卡客户维度引入行政组织的转化) 都被置于框架的顶端。这是由行政组织的特点所决定的。这两种框架最主要的不同是财务维度的位置, 对于那些不承担财税创收任务的行政组织, 财务维度被调整到框架的最底端, 使其成为一个驱动因素。对于那些承担财税创收任务的行政组织, 财务维度则放到和利益相关者维度并列的位置, 以便作为一种预期的绩效结果。他的这些研究为平衡计分卡在不同类型的行政组织中应用提供了理论上的指导。天津大学的王晗在其2007年完成的硕士毕业论文《基于六维平衡计分卡 (SDBSC) 的公共部门绩效评估研究》中在平衡计分卡财务、公众 (客户) 、内部流程、学习和成长四维度中又加入问责和组织能力两个维度构成了六维度平衡计分卡。虽然新加入的维度是否合适值得商榷, 如组织能力维度与内部流程维度, 问责维度与公众维度是否有足够的区分度。但是他的论文却引发了我们对行政组织平衡计分卡研究的一种思考:传统的四维度平衡计分卡对于行政组织来说, 维度是否充分。

(二) 针对具体行政组织具体探讨了平衡计分卡理论的应用。平衡计分卡是一种实用的工具, 应用才是其生命之所在。平衡计分卡引入我国之后, 尤其是在2005年以后, 我国的研究者针对不同类型、不同层次的行政组织运用平衡计分卡理论构建起了绩效管理和考评体系。由于这方面的研究很多, 下面就选择一些有代表性的做一列举, 如表2。

(三) 进行了平衡计分卡理论和其他绩效评价理论的关系研究。绩效评价理论和方法有很多, 只有对这些方法进行比较才能认清每一种方法的特点, 从而更好的运用这些方法和理论。方振邦教授2005年就在《中国行政管理》上发表了《关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究》。在文中他对KPI和BSC在设计理念、设计方法、指标特征三个方面做了对比。综合说来BSC比KPI更加重视各个维度之间的因果和驱动关系, 而KPI则更重视关键绩效因素的作用。方振邦教授在文中同时指出把BSC和KPI结合起来将会是一种很好的做法。湘潭大学的周密教授在2006年发表的《平衡计分卡及其发展趋势》中对BSC和ABC (作业成本法Activity Based Costing) 以及EVA (经济增加值Economic Value Added) 之间关系作了简单介绍, 指出它们都是20世纪末诞生的绩效评价方法, 但它们并非泾渭分明, 非此即彼, 它们之间可以相互兼容, 交叉并存, 相互影响, 继承演变, 共同服务于企业的价值最大化目标。虽然她的分析是针对企业, 不过其中的某些方面对于行政组织肯定也有一些的借鉴意义。

(四) 利用平衡计分卡理论对公务员的人力资源管理尤其是绩效管理进行研究。平衡计分卡在行政组织中主要被分为三个层次:整个组织的计分卡、部门的计分卡以及公务员的计分卡, 而公务员计分卡的研究对于行政组织中人力资源管理是极为有益的, 因此公务员平衡计分卡的研究就成为行政组织平衡计分卡研究的一个热点。综合收集到的文献可以看出公务员平衡计分卡的四维度一般都不是对组织平衡计分卡四维度的简单承接, 有的是稍作转化, 有的则是重新确立。如苏州大学曹玖成在其2007年完成的硕士论文《公务员绩效管理平衡记分卡的应用研究》中把平衡计分卡的四维度:财务、顾客、业务流程、学习成长分别转化为职责履行、公众服务、行政过程和学习与发展。他的主要创新点是辩证吸收了平衡记分卡合理内核, 构建了公务员绩效管理平衡记分卡通用模型。李艳红, 罗海涛在他们2008年发表的《基于平衡计分卡的公务员政绩考核体系设计》中则把四维度确定为个人学习与成长、岗位能力、岗位目标、相关部门及公众满意程度四个维度, 并在其中探讨了公务员平衡计分卡的设计思路和设计程序。西南交通大学的何丽鹃在其2006年完成的硕士论文《平衡计分卡与我国公务员绩效评估体系创新》中把四维度确定为服务对象、内部管理、财务和学习与成长, 并以乐山市某区的建设局为例简单探讨了公务员个人计分卡的构建。文献中还有一篇探讨企业员工平衡计分卡构建的文章, 它对公务员平衡计分卡的构建十分有借鉴意义, 它是于璐发表的《浅谈基于平衡计分卡框架的员工计分卡构建》, 她把四个维度确定为个人心态、个人学习能力、个人胜任能力和个人行为能力, 这四个维度基本没有承接传统的平衡计分卡理论中的维度, 而是从人力资源角度重新确定的维度, 这应该可以为公务员平衡计分卡的构建带来一些新的启示。

此外, 我国还有一些具体的行政组织在实践中引入了平衡计分卡, 如黑龙江的海林市在全市所有行政机关中都进行了实施, 青岛也进行过尝试, 这些实践活动都取得了不小的成绩, 同时也产生了一些问题, 但这些无疑都会丰富我国行政组织的平衡计分卡理论, 为我国行政组织的绩效管理做出贡献。

二、我国行政组织平衡计分卡未来可能的研究方向

(一) 针对理论上的不完善, 继续丰富完善理论。一是基于平衡计分卡的行政组织文化构建研究。当前的平衡计分卡研究都注意到了文化对于平衡计分卡实施的影响, 许多文献都提到良好的组织文化对于平衡计分卡的实施至关重要, 但普遍没有认识到平衡计分卡对文化的反作用, 也就是说, 平衡计分卡对于构建良好的组织文化同样具有积极意义。笔者认为可以在平衡计分卡中设立关于文化的评价指标, 甚至可以设立与四维度并列的文化维度来帮助构建良好的组织文化, 从而可以用实际的应用工具来建构相对模糊的文化。对于这个想法是否可行, 以及怎么实行, 这应该是今后研究很重要的一个方面。二是基于环境分析的行政组织平衡计分卡研究。组织内外部环境时刻都在发生变化, 行政组织相对于企业来说变动相对小一些, 但也在不停变化。实施平衡计分卡的一个缺点是, 容易使得管理固化, 从而跟不上环境变化。因此就应该在平衡计分卡框架中加入环境评估的部分, 使得平衡计分卡能够具有弹性, 这应该也是今后研究中应该着力做的。三是基于利益相关者的行政组织平衡计分卡研究。在行政组织中顾客维度已经取代了财务维度被置于四维度的最顶端, 这就凸显了利益相关者的重要性。在平衡计分卡中, 利益相关者是否都能被纳入, 以及指标怎么设立, 都值得深入去研究。

(二) 运用理论, 结合实际, 继续在适合采用平衡计分卡的行政组织推广平衡计分卡。平衡计分卡在我国行政组织中的运用刚刚处于起步阶段, 并且其作为比较先进的管理工具所起到的积极作用已经被实践所证明, 因此在我国行政组织中应该大量实施平衡计分卡以提升行政组织的管理水平。然而每个行政组织的性质、职能、层级等许多特点各不相同, 所面临的内外部环境也不相同, 所以不能运用统一的平衡计分卡模式, 这就需要根据不同组织的不同特点以及面临的不同环境进行具体的构建。因此, 针对某一具体行政组织或部门的平衡计分卡构建也是未来研究的一个方面。

参考文献

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煤炭企业平衡计分卡的改进研究 篇8

平衡计分卡作为企业绩效评价的工具,其中心理念是将企业战略规划和绩效指标相结合,从而把企业使命转变成生产目标和一系列关键评价指标。在社会主义市场经济高速发展下,煤炭企业追求大规模产出和高额利润的同时,逐渐将视角转向如何实现企业内部高效管理,从而进一步促进企业向良好态势发展。

1. 1 平衡计分卡在煤炭企业的实施

在社会主义市场经济不断发展下,我国大型煤炭企业尝试实施平衡计分卡绩效评价体系,充分识别其四个评价层面的辩证统一关系。首先,煤炭企业良好的资信状况有利于扩大客户群体和促进品牌效应; 同时,在科学的内部管理模式下既有利于人力资源合理调控,又能保证煤炭生产线的高效运行,以此吸引更忠实的客户群; 更深层次的则是学习和成长层面,对其他三个层面水平的提升起着至关重要的作用,部分企业员工定期外出学习新的技术、高层领导对管理知识的学习都是这一关键层面的评价内容。

1. 2 现状评价分析

煤炭企业对平衡计分卡的应用基本实现了财务和非财务指标的结合,扭转了传统过分重视财务指标的局面,不再盲目追求高产多销,充分考虑企业软实力的价值创造力,认识到管理水平和创新人才对企业发展的重要性,将这一内在动因作为企业价值创造的驱动指标。然而,从煤炭企业应用平衡计分卡评价体系成果来看,虽然纳入了非财务指标进行业绩评价,但仍以财务绩效为导向。另外, 不容忽视的则是煤炭行业发展随之而来的众多环境问题和灾难事故,因此,机械地将平衡计分卡四个维度的测评应用在煤炭企业是不科学的,针对煤炭行业的特点平衡计分卡的评价内容亟待调整和改进。

2 平衡计分卡在煤炭企业绩效评价的改进分析

2. 1 社会责任概念的提出

历来国际社会对企业社会责任的理解不尽相同,大体自20世纪30年代起企业将追求利润最大化视为承担了社会责任,这一理念主要是从股东的角度考虑形成的。直到20世纪60年代环保思想的兴起,保护环境也成为了企业的社会责任,随之在1980年以来,企业对股东以外各利益相关者的责任则被定义为企业社会责任。Davis. et al. (1974) 提出企业社会责任源于其社会权力,企业行为深刻地影响着环境维护等社会问题,而用这种影响力去解决相关社会问题则是理所当然。

2. 2 社会责任概念在煤炭企业的重要性

中国作为煤炭资源大国,煤炭开采则是我国工业的支柱型产业,与一般行业比较有着更大的社会影响力,由此可知煤炭企业性质的双重性: 获利性和社会性。在煤炭企业运用平衡计分卡进行绩效评价时,应该对其评价内容进行扩展,即将社会责任履行情况纳入评价体系。同时,从煤炭企业自身发展来看,对社会责任的承担也成为了企业持续发展的推动力。Comell (1987) 提出: 如果能够满足除股东以外利益相关者的一些需求能降低企业营销成本、提高企业的社会形象,从而增大了获利机会,也会不断改善企业的财务业绩。例如: 神东煤炭集团,作为神华集团的煤炭主体开采企业,积极探索煤炭生产“绿色之路”, 运用了最新高科技设备,尤其是近期投用的世界首套全断面快速掘进系统,不仅大大减少粉尘的产生,还有效地提高了掘进、开采效率。

3 平衡计分卡在煤炭企业改进后基本模型的 实施

3. 1 基本模型内容

如前所述,针对煤炭行业的特殊性,煤炭企业在应用平衡计分卡时有必要扩展其维度,其在包含财务维度、内部运营维度、客户维度和学习成长维度以外增添社会责任维度,形成了平衡计分卡改进后的模型。

平衡计分卡作为业绩评价工具被广泛应用,但其囊括的各个维度中涉及的评价指标及权重设置因企业类型、企业规模等因素略有差异,因此,根据煤炭企业的可持续发展的战略愿景,在平衡计分卡改进模型中围绕安全和绿色生产理念应指出五个维度中需突出强调的具体指标。同时,五个维度之间相互依存且有一定因果关系: 将财务维度和社会责任维度的目标作为煤炭企业的终极目标,而另外三个维度则是辩证统一地存在并为终极目标服务。除此之外,这样的评价体系继续改善着长久以来财务与非财务指标之间失衡的问题,有利于煤炭企业经济效益和社会效益的平衡,有助于真正实现煤炭企业的长足发展。

3. 2 基本模型的实用性分析

当今工业企业的经济活动已经给环境带来严重的永久性问题,因此煤炭企业面临的是不可持续经营,导致其生存机会大大降低。所以,承担社会责任是煤炭企业发展的砝码,将社会责任作为一个评价层面添加至平衡计分卡则是顺应时代发展潮流。在煤炭企业对平衡计分卡进行改进后,更加均衡地对企业各方面业绩进行展示,更加有利于企业找准其现有的问题并及时予以解决,最终达到提高企业综合素质的目标,促进绿色经营理念在行业内的广泛传播。

3. 3 实施过程应注意的事项

新的管理模式总能倍受企业管理层的青睐,即使理论上这些管理工具实用性很强,但若实施人员不加考虑盲目推崇、机械地套用模型,则必然导致应用效果不佳。特别是具有特殊生产背景的煤炭企业更需要与实际情况相结合,大致关注两个问题: 第一,奠定相应的管理基础,着力获取高质量管理信息。煤炭企业管理高层应制定企业发展战略,明确提出企业使命,倡导安全和绿色生产。再者,结合关键绩效指标,将平衡计分卡评价体系分解应用到各个部门,甚至每位员工,让企业中每位成员都真正领会所处企业的精神实质,避免管理流于形式。第二,新模型实施成本和效益期望的冲突。改进后的平衡计分卡包含五个维度,且在每个维度上强调了针对煤炭企业的关键指标,因此更多的衡量指标及其权重设定带动着管理结构的调整,这无疑会增加时间成本和各项资本投入。然而一套被视为更合理、更科学的评价体系的应用带来的是成本而非效益必然会引起管理层的质疑,甚至有可能提出对新体系应用的强烈反对意见, 最终导致平衡计分卡实施失败。

平衡计分卡研究述评 篇9

ERP即企业资源计划系统整合了企业内部和外部的所有资源, 并使用信息技术来对企业的业务流程进行了重新定义, 用新经济时代的“流程制”建立以顾客和员工为核心的管理理念。同时ERP借助现代信息技术, 使企业的大量基础数据共享, 以信息代替库存, 最大限度地降低库存成本和风险, 并借助计算机, 提高决策的速度和准确率, 体现了事先预测与计划, 事中控制, 事后统计与分析的管理思想。在知识经济时代, ERP系统更多地突出了开源性。因此, ERP系统能够更有效地提高人力资源、时间资源等的使用效率, 解决了信息泛滥问题, 提高了决策的准确率。所以, 企业实施ERP首先需要做企业管理诊断, 解决方案的确定, 大量的人员培训, 统一思想, 业务流程的重组等, 它将彻底改变原有的管理思想和业务流程, 也涉及到企业内部许多员工的个人利益。

“平衡计分卡”体系主要通过财务指标与非财务指标相结合, 将业绩评价与企业战略发展联系起来, 设计出了一套能使高级管理者快速而且全面了解公司经营状况的指标体系, 从平衡计分卡中, 管理者能够看到并分析影响企业主体业绩的各种关键因素, 而不单单是短期的财务结果。它有助于管理者对整个业务活动的发展过程始终保持关注, 并确保现在的实际经营业绩与公司的和长期战略保持一致。使用平衡计分卡时, 管理者可以从顾客角度、内部角度、创新和学习角度、财务角度四个重要方面来观察企业并根据这四个不同角度建立业绩评价考核体系, 主要包括以下四个方面的指标:第一, 外部评价指标 (如股东和客户对企业的评价) 和内部评价指标 (如内部经营过程, 新技术学习、创新与成长等方面指标) ;第二, 成果评价指标 (如财务指标中的利润、市场占有率等) 和导致成果出现的驱动因素价指标 (如新产品开发投资、员工培训和设备更新等) ;第三, 客观评价指标 (如利润、员工流动率、客户抱怨次数等) 和主观评价指标 (客户满意程度、员工忠诚度等) ;第四, 短期评价指标 (如利润指标) 和长期评价指标 (如客户满意度、员工培训成本和次数等) 。

二、ERP系统与平衡计分卡的联系

在ERP系统中, 一般有决策支持系统模块, 也有称之为领导查询模块, 这些系统或者模块是一种信息的汇总或者简单的总结。平衡计分卡就是一种决策方法应用, 他强调建立把企业战略目标转换成企业内部行动, 使得企业各个层次的行动与战略目标一致, 并用一系列的绩效指标加以考核。

平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具, 在带有平衡计分卡的ERP系统中, 只要将平时考评数据输入, 系统就会显示公司、部门及个人的平衡计分卡;跟踪员工的能力发展目标, 自动计算个人、部门的绩效分数, 并最终计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置, 员工和员工之间都有了相互的保密性。

公司成功地实施了和业务全面挂钩的ERP系统, 能够灵活地存取数据并生成报告, 由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡 (按月或按季度) , 并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素 (客户、竞争和合作伙伴) 随时在变化, 企业要想做长胜将军应具有灵活应变能力, 及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。

三、在ERP系统中建立平衡计分卡

在实施平衡计分卡的实践中, 需对各个部门采用平衡计分卡考核, 积累一定的经验后, 再考虑过渡到员工。根据战略地图各项指标的要求, 将任务分解到各个部门, 从而建立起部门的平衡计分卡。该平衡计分卡主要用来考核中高层领导团队。中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解, 能够抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着重要的作用。因而, 他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中, 并对战略执行结果做出正式总结和报告。因此, 中高层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。在此基础上, 建立员工绩效管理系统或者战略性人力资源管理系统, 目的就是将部门的平衡计分卡考核指标体现在部门内每个人的绩效考核上, 这样增加了中高层领导与员工的互动与协商, 由此形成了员工进步与获利的重要渠道。

ERP系统整合了一个企业的所有流程, 跨越了整个企业所有的责任部门, 而且正为平衡计分卡提供了切实可行的信息技术措施, 帮助管理层之间, 管理层与职工之间的及时沟通。在ERP系统中建立平衡计分卡主要从学习与成长, 创新程序、和经营程序和售后服务程序三个方面实施。

1.学习与成长, 目的是实现企业在财务、客户、内部经营过程三个方面的长期规划。企业的学习与成长有三个主要来源:雇员、信息系统、企业的组织程序。平衡计分卡上的财务目标、客户目标和内部经营过程目标通常显示出现有的人员、系统和组织程序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差距, 为弥补这些差距, 企业必须投资于雇员能力培训, 加强信息技术及系统能力, 组织企业程序及日常工作, 这些目标在平衡计分卡的学习与成长方面得以阐明。对大多数企业来说, 学习与成长方面必须包括以下三方面内容:雇员能力;信息系统能力;组织内的雇员积极性激发、授权与协作。ERP系统有助于加强员工掌握信息技术及系统的能力, 进而有助于公司成员之间的沟通。

2.对于创新程序, 企业要发现和培育新市场、新客户, 并顾全现有客户现有的需要和潜在的需要。然后, 企业着手设计和开发新产品和服务, 使新产品和服务打入市场, 满足客户的新需求。由于创新程序中的资金投入 (工资、设备和原材料) 和产出 (新产品和服务) 之间的关系难以把握, 对这一过程制定绩效评价指标难度较大, 较常用的指标有新产品在销售额中所占比例、新产品推向市场的时间、一次设计成功的产品比例、新产品的销售寿命等。企业需要对其自身的创新程序中投入时间、成本及新产品性能进行深入分析, 然后再确定其中的关键目标及评价指标。ERP系统收录所有的创新活动及其财务数据, 并载入数据库, 可以为将来的创新活动提供业绩考核的依据和参考。

3.关于经营程序和售后服务程序, 经营程序和售后服务评价指标主要有三类: (1) 时间评价指标。向特定客户提供产品和服务时通常涉及反应时间, 许多客户非常重视企业的反应时间, 即从它们发出订单到接到货物之间的时间, 所以缩短经营程序的周转时间就成为一个关键的目标, 度量经营程序周转时间这一指标的方法可以有多种, 可以采用从接到客户订单到产品送抵客户的时间或是从产品开始生产到产品完工的时间来计量, 对经营程序周转时间开始和结束点的选择取决于企业寻求缩短经营时间的经营过程的范围。 (2) 质量评价指标。常见的指标有每百万零件的废品率、产出合格率、一次性产出合格率、重新生产次数和退货率等。 (3) 成本评价指标。在注重对经营过程中的时间和质量进行衡量的同时, 不应忽略对生产成本的衡量, 企业通常是对一些具体经营程序的成本设立指标, 这些程序包括订单执行、材料采购、生产规划和控制等程序设定来完成。ERP系统有助于将时间评价, 质量评价与成本评价有机结合在一起, 例如缩短提供产品和服务的时间, 进行及时的成本核算, 并将质量问题及时上报, 加速了业务流程的同时及时报告了各部门的业绩。

四、结论

平衡计分卡是一套绩效测评体系, 通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标, 以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标, 从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。

ERP系统可以向企业提供有关财务、客户、内部经营过程方面的反馈信息, 帮助企业不断改进生产和服务过程。同时, 管理者通过ERP系统组织内的雇员积极性激发、授权与协作不激发雇员的积极性, 使他们以最好的方式为公司服务, 不给他们以决策和采取行动的自由, 那么即使向技术熟练的雇员提供完美的信息系统也不能保证企业获得成功。可以通过多种手段衡量企业是否已激发雇员的积极性并向雇员授予一定的权力。

摘要：ERP借助现代信息技术, 提高决策的速度和准确率, 能够更有效地提高人力资源、时间资源等的使用效率, 提高了决策的准确率。企业实施ERP首先需要做企业管理诊断, 解决方案的确定, 大量的人员培训, 统一思想, 业务流程的重组等, 它将彻底改变原有的管理思想和业务流程, 也涉及到企业内部许多员工的个人利益。平衡计分卡体系主要通过财务指标与非财务指标相结合, 将业绩评价与企业战略发展联系起来, 设计出了一套能使高级管理者快速而且全面了解公司经营状况的指标体系, 它有助于管理者对整个业务活动的发展过程的关注, 并确保现在的实际经营业绩与公司的和长期战略保持一致。ERP系统为平衡计分卡提供了切实可行的信息技术措施, 帮助企业改善经营管理决策, 建立长远的战略竞争优势。

关键词：ERP系统,平衡计分卡

参考文献

[1]武欣:绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社2005年1月

[2]张毅:企业资源计划 (ERP) .北京:机械工业出版社2001年9月

基于平衡计分卡的知识管理研究 篇10

人类步入了21世纪, 就步入了信息时代和知识经济时代。在知识经济时代, 知识资本将代替传统的资金、土地、劳动力而成为现代企业最重要的资源, 所以对于现代企业来说, 知识成为企业最具战略性的资源, 知识管理成为管理的主题, 成为企业管理过程中不能回避的一个议题, 对知识管理的研究也就引起了越来越多的关注。根据APCQ (美国生产力和质量中心) 对知识管理的定义, 知识管理应该是组织一种有意识采取的战略, 它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人, 这样可以帮助人们共享信息, 并进而将之通过不同的方式付诸实践, 最终达到提高组织业绩的目的。

平衡计分卡 (BSC) 是二十世纪九十年代初期由复兴方案公司总裁诺顿和哈佛商学院的卡普兰教授共同开发的, 由财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度构成[1]。它的设计初衷是作为一种绩效管理工具而产生的, 但是随着其不断的发展和应用, 平衡计分卡不仅仅是一种绩效评价工具, 它还被作为一种战略管理工具, 作为一种管理框架和沟通的工具, 被越来越多的组织所采用。根据一项调查显示, 在《商业周刊》1 000强企业中, 有55%的企业使用了平衡计分卡[2]。

当前针对知识管理和平衡计分卡的研究都很多, 但基本上都是对二者之一单独进行研究的, 把二者结合起来进行研究的很少, 本文打算把这两个当前研究的热点结合起来, 把平衡计分卡作为企业实施知识管理战略的一种工具, 在平衡计分卡的框架下实施知识管理。

2 知识管理与平衡计分卡的关系

随着社会经济和企业的不断发展, 知识管理成为企业的一种基本战略, 而平衡计分卡是一种战略实施工具, 所以把二者结合起来是具有可行性的, 对于这一点, 刘松博、王凤彬等学者已经进行了研究。但为了在平衡计分卡的框架下更好地实施知识管理, 我们首先必须明确二者之间的关系, 寻找二者结合的切入点。

借鉴国内外学者已有的研究成果, 结合自身的研究, 笔者认为平衡计分卡对知识管理的作用体现为“分解知识管理的目标, 指导知识管理的过程, 衡量知识管理的绩效”, 二者之间的关系见图1所示。

3 利用平衡计分卡分解知识管理的目标

企业实施知识管理这一基本战略, 归根结底还是要实现企业的战略目标, 实现利润最大化或股东收益最大化的经营目标。知识管理的目标可以分为战略目标、运营目标和产品目标等几个层次。在战略目标上, 知识管理要有助于组织获取更多更好的资源和能力, 从而形成组织持续的核心竞争力;在运营目标上, 知识管理要能够有助于提高组织的客户满意度, 提高组织的运作效率和效益;在产品目标上, 知识管理要能够有利于产品质量和性能的不断改进等。

对于知识管理的目标我们可以利用平衡计分卡的框架对之进行分解, 并把分解之后的目标分配到具体的部门和个人, 使企业内每个部门和个人的工作有明确的目标和依据。这实际上就是把企业的战略分解为战术和策略的过程, 把企业的宏观战略转化为可实施的计划的过程。利用平衡计分卡分解知识管理的目标见表1所示。

在表1中, 我们把企业知识管理的目标分解到平衡计分卡的四个维度下面, 这有利于企业战略的实施和知识管理目标的实现, 但这只是从一般的角度提出的分解的方向, 具体到不同的企业, 要根据企业的具体情况和目标来进行分解。

4 在平衡计分卡的框架下实施知识管理的流程

在对知识管理的目标进行分解的基础上, 就要具体地在企业的经营过程中实施知识管理的流程, 以实现企业经营和知识管理的目标。对于知识管理的过程这一议题, 国内外学者做了大量研究, 由于不同学者研究的出发点不同, 导致了对知识管理过程划分的不同, 进而导致了知识管理不同的内涵和侧重点。对国内外一些相关研究成果的总结见表2所示。

由于篇幅有限, 在此仅列出了一些比较有代表性的研究成果, 通过对相关研究成果的综合和借鉴, 本文把知识管理划分为:知识的创造与获取、知识的组织与存储、知识的传递与共享、知识的应用与创新四个基本过程。

获取已有的知识和创造新知识的过程是知识管理的第一阶段, 即知识的创造与获取, 这是知识管理的基础。企业在获取所需要的知识的基础上, 还需要对所获取的知识进行审计、编码、系统化并进行存储, 建立数据仓库和知识仓库, 以助于对知识进行保存、检索以及重复利用。对知识进行存储不是目的, 对于已经存储的系统化的知识, 还要在企业内部不同主体之间进行传递和转移, 实现对知识的消化和共享, 这也是知识的内化过程。通过前三个阶段的工作, 最后是对知识的应用和创新阶段, 需要把知识应用到企业的产品和服务的过程中, 发挥知识创造价值的效用, 并在知识运用过程中不断对原有知识进行创新, 丰富知识库的内容。知识管理的过程是一个动态的循环过程, 不同阶段的工作是相互交叉和相互促进的。

在明确知识管理的过程的基础上, 就需要在平衡计分卡的框架指导下实施知识管理的过程, 以更有效地实现知识管理的目标, 具体内容见表3所示。

企业在平衡计分卡的框架指导下实施知识管理的流程, 在此过程中企业还需要提供组织战略、组织结构、组织流程以及组织文化等方面的管理支持, 同时在知识管理的不同阶段还要提供不同类型的技术支持。

5 衡量知识管理的绩效

平衡计分卡系统地融合了财务与非财务指标, 可以全面地衡量企业的绩效, 是一种有效的绩效管理工具。在确定知识管理目标的基础上, 我们利用平衡计分卡把这一目标分解到财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度下面, 进而根据目标的属性把它们分配到每一个部门乃至个人, 并根据目标属性和部门工作特点设计绩效衡量指标来衡量企业实施知识管理的绩效, 具体指标体系见表4所示。

企业在平衡计分卡框架下导入知识管理, 并以平衡计分卡为工具衡量知识管理的绩效, 可根据企业的特点选择取舍表4中的绩效管理指标, 因为不同企业由于实际情况不同, 不是所有的指标都适用;另外不同企业对于财务、客户、内部业务流程和学习与成长几个方面的侧重点也会有所差异, 进而导致衡量绩效的指标体系的差异。在确定衡量指标的基础上, 可以选用层次分析法确定各层次指标的权重系数。

层次分析法是由美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授Saaty于20世纪70年代中期提出的, 可用于求得指标间的相对影响权数。AHP法把复杂的问题分解为各个组成因素, 将这些因素按支配关系分组, 形成有序的递阶层次结构, 通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性, 然后综合判断, 以决定诸因素相对重要性的总排序。

我们用层次分析方法确定各指标的权重W= (W1, W2, …, Wn) , 然后根据各企业的实际情况求得每个指标的单因素评价值R= (R1, R2, …, Rn) T, 把二者结合即可求得企业实施知识管理的综合绩效评价值B:, 企业就可以利用这一综合评价值的大小衡量本企业实施知识管理的绩效。

6 小结

在当今知识经济时代, 企业纷纷实施知识管理, 在实施知识管理的过程中可以借助平衡计分卡这一战略实施工具, 利用平衡计分卡分解知识管理的目标, 在平衡计分卡的框架下实施知识管理的流程, 最后利用平衡计分卡框架指标体系衡量企业实施知识管理的绩效。利用平衡计分卡为工具实施知识管理, 可以更有效地实现知识管理的目的, 提高知识管理的绩效, 但在此过程中还有很多问题需要进一步地研究和探讨, 如用平衡计分卡框架指标体系衡量知识管理的绩效时有一些定性指标评价值的确定等问题。

摘要：知识管理是企业的一种基本战略, 平衡计分卡是一种战略实施工具, 二者都是当前研究的热点问题, 但是当前的相关研究一般都是针对二者之一的。文章试图把二者结合起来进行研究, 在平衡计分卡的框架指导下实施知识管理, 主要从平衡计分卡对知识管理的作用——分解知识管理的目标、指导知识管理的过程、衡量知识管理的绩效这几个方面展开论述。

关键词：知识管理,平衡计分卡,知识管理过程

参考文献

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平衡计分卡研究述评 篇11

关键词：高职院校 教师绩效指标 平衡计分卡

一、高职院校教师绩效指标设计存在的问题

1.考核内容套用行政单位

目前高职院校教师绩效考核项目基本套用行政单位的考核项目，主要分为德、能、勤、绩、廉五个方面。由于工作性质、工作内容和工作要求不同，考核内容完全套用行政单位会导致考核内容不具体，没有针对性，考核指标很难量化，也就很难达到绩效考核的目标。

2.工作业绩指标套用本科院校教师考核指标

目前许多高职院校在教师绩效考核内容方面主要是工作业绩。工作业绩主要包括教学、科研、社会服务方面。从目前高职院校教师绩效指标设计的现实来看，基本套用本科院校的指标，不能体现两类学校办学模式、宗旨、对教师要求等的差别。

3.学校的绩效目标与教师的绩效目标契合度不够

在高职院校教师的实际绩效考核中，学校战略、战略目标和学校目标与教师个人绩效目标是两张皮，没有一点契合，没有体现对绩效考核的战略性和长远性，最后变成为考核而考核，并没有发挥绩效考核应有的作用。

4.文科专业教师绩效考核指标没有区分

目前，高职院校对教师进行考核时，文科专业教师理科专业教师绩效考核指标和标准完全没有区分。众所周知，文科专业和理科专业教师教学方法、教学模式、科研工作和社会服务是不一样，对教师的要求也不一样。因此，对教师进行考核时，文科教师和理科教师考核标准应该有所区分。

5.没有学习成长指标的考核

高职院校教师考核从德、能、勤、绩、廉五个方面展开，没有一个项目体现了教师的学习和成长。在许多学校，教师工作是以绩效考核指标为指挥棒，那么教师可能只注重目前工作任务的完成和业绩的取得，最终影响到教师的长远发展和学校的可持续发展。

二、基于平衡积分卡的高职院校教师绩效指标设计

1.基本要求

（1）坚持战略导向。基于平衡计分卡视角，设置高职院校教师绩效考核指标标准和体系，是以学校发展战略为出发点，体现战略的指导性。

（2）坚持客户导向。这里所指客户，通常包括学校内的客户和学校外的客户。只有坚持客户导向，教师的教学、科研、社会服务工作才具有针对性，才能体现工作的价值，教学方面才能让学生真正学到东西；科研成果才有有可用性；社会服务才能为社会积极发展服务。

（3）坚持SMART原则。在运用平衡积分卡理论开展高职院校教师绩效考核指标和标准设计时，必须遵循SMART 原则。具体来说就是：明确具体（Specific），指绩效考核指标和标准应当有具体内容，不能含糊不清或有多种理解；可衡量（Measurable），指绩效考核指标和标准尽可能量化，而且绩效考核所依靠的数据或信息通过努力可以获得；可实现（Attainable），指绩效考核指标和标准，在规定的时间内，通过老师的主观努力可以实现；与工作相关性（Relevant），指绩效考核指标和标准与教师的教学与科研工作职责紧密相关；时效性（Timebound），指绩效考核指标和标准应当是有时间限制的，注重效率。

2.内容设计

平衡记分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面衡量绩效的。相应地，我们在设计高职教师绩效考核指标和标准时，也应该从这四个方面进行设计。

（1）财务指标。从战略角度来看，财务指标主要是为了收入来源和降低成本。对于高职院校教师而言，财务指标可以设计成科研项目到账金额、引进政府的拨款次数和金额、降低有关费用支出和成本开支的数额等。

（2）顾客指标。从战略的角度来看，顾客指标主要是从学生满意、家长放心、企业受益立场等出发，办人民满意的高职教育。

（3）内部流程指标。从战略的角度来看，内部流程指标主要是提高教学、科研等的效率和对学生、行业企业等响应速度，促进它们的互动和转化实际可用成果等。

（4）学习与成长指标。从战略的角度来看，学习与成长指标主要是增强学习能力，保证所在团队和自身健康成长。对于高职院校教师而言，学习与成长指标可以设计成教师所在专业团队的共同学习次数、学习效果、教师在教学、科研上的进步与创新、自我专业知识的增长和教育科研视野的拓展等。

参考文献：

[1]廖普明，周清湘.基于平衡计分卡的高职院校教师绩效管理指标体系初探[J]，当代教育论坛，2009（5）.

[2]王玉洁.高等学校建立科学的教师绩效考核制度的思考[J].沈阳农业大学学报（社会科学版），2007（2）.

平衡计分卡研究述评 篇12

一、城市商业银行核心能力平衡计分卡的理论分析

核心能力的测度是核心能力培育的前提, 而核心能力的测度研究目前处于空白状态, 阻碍了核心能力理论的发展。核心能力是一种模糊性的体系, 无法使用既有的财务指标来测度, 这种情况成为阻碍核心能力测度研究的一个重要不利因素。但是, 平衡计分卡理论的兴起为核心能力测度的研究提供了有效的方法。

平衡计分卡是一种新型的绩效测评理论, 具有模糊性、合理性与动态性的特征, 摆脱了传统绩效测评理论的财务数据的束缚, 倡导在企业财务绩效、客户市场、内部流程优化、学习与成长4个方面全方位地测度企业的市场竞争优势, 因而就有较高的科学性。事实上, 随着知识经济的发展, 许多有效的企业行为不可能运用财务数据进行测度, 而这些行为对企业竞争优势的培育又具有实质性的促进作用, 因此, 平衡计分卡的出现, 不仅扩大了企业绩效测评的范围, 深化了企业绩效测评的机制, 而且顺应了知识经济发展的需要, 与知识经济下的企业管理行为相一致。

基于平衡计分卡理论, 本本将我国城市商业银行核心能力体系分为四个要素:风险控制能力、内部控制能力、产品开发能力与市场营销能力。银行业本质上是风险运营的行业, 可以将风险控制能力作为核心能力的财务要素。内部控制是增强银行稳健性的有效策略, 可以将内部控制能力作为核心能力的内部流程要素。市场营销能力是银行开拓市场获取客户资本的基础, 可作为核心能力的客户要素。产品开发是银行成长与发展的持续动力, 可作为核心能力的学习与成长要素。

二、城市商业银行核心能力平衡计分卡的设计

城市商业银行的运营环境与运营机制与国有商业银行、股份制商业银行存在着差异, 从而决定了城市商业银行核心能力要素的内容也存在着差异。城市商业银行核心能力要素的解析一方面要借鉴于银行核心能力的既有研究成果, 另一方面也要密切结合于城市商业银行的运营实践。

首先, 风险控制能力包括市场风险控制能力、信用风险控制能力与操作风险控制能力三个要素。其中, 市场风险是指由于汇率、利率、宏观经济政策的变化而给城市商业运营所带来的风险, 信用风险是指由银行客户违约行为而给银行运营所带来的风险, 而操作风险是指由于银行员工行为的不合法或不合规而给银行运营所带来的风险。其次, 内部控制能力包括风险评估能力、制度执行能力与信息沟通能力三个要素。其中:风险评估能力是指城市商业银行对各类风险的发生概率、风险特征与损失分布的评价与估算, 在财务理论上属于内部控制的范畴;制度执行能力是指城市商业银行对现有制度的执行效率;信息沟通能力是指城市商业银行内部组织机构之间、员工之间、组织机构与员工之间的信息交流、传输与互动能力。再次, 产品开发能力包括产品设计能力、产品升级能力与产品测试能力。其中:产品设计能力是指城市商业银行对新产品的设计能力, 主要指对金融衍生品的设计能力;产品升级能力是指城市商业银行对传统产品的改造能力, 主要指对存款产品与贷款产品的改造能力;产品测试能力是指城市商业银行对新设计产品或升级产品的功能进行模型性测度的能力, 以判断产品的未来市场盈利潜力。最后, 市场营销能力包括市场需求分析能力、营销策略再造能力与客户市场定位能力三个要素。其中:市场需求分析能力是指城市商业银行对市场需求及变化所作的预测、分析与判断;营销策略再造能力是指城市商业银行对现有的营销方式进行升级与改造的能力;客户市场定位能力是指城市商业银行对目标市场的战略选择能力。

根据以上分析, 基于平衡计分卡理论, 本研究构建的我国城市商业银行核心能力指标体系如图1所示。

三、模型检验

本研究拟采用验证性因子分析来检验指标体系的可靠性与有效性。理论设计与现实实践不可能高度一致, 必然存在一定的差异, 而这种差异可以在一定程度上反映出实践的不足或理论的偏差, 从而推进理论与实践的融合性发展。本研究采用李克特7点量表对12个指标进行数据收集, 样本单位为我国城市商业银行的市级分行, 如江苏银行的连云港分行、苏州分行、无锡分行, 或者中原银行的郑州分行、开封分行等。本次数据调查自2010年8月1日起, 至2010年10月1日止, 历时60天, 获取有效样本60份。样本数与指标数之比为5:1, 满足验证性因子分析的基本数据要求。

基于现有的样本数据, 本研究采用了SPSS11.5和LISREL8.7进行验证性因子分析, 得因子负荷列表如表1所示:得模型拟合指数列表如表2所示:

四、结论

根据拟合指数列表可知, 模型的拟合效果较好, 因子负荷值普遍较高, 说明了本研究设计的我国城市商业银行核心能力体系具有一定的合理性, 也说明了我国城市商业银行的核心能力培育处于良好状态。根据因子负荷参数列表可知, 指标X3与指标X10的因子负荷值较高, 且具有显著性, 因此, 在我国城市商业银行现阶段核心能力培育过程中, 操作风险控制能力的培育与市场需求分析能力的培育取得了突出性的成效, 显著地促进了城市商业银行风险控制能力与市场营销能力的成长。根据因子负荷参数列表可知, 指标X5、X9与X12的因子负荷值较低, 且缺乏显著性, 因此, 在我国城市商业银行现阶段核心能力培育过程中, 制度执行能力严重不足、降低了制度的有效性, 客户市场定位不准确、制约了市场营销能力的成长, 产品测试能力较弱、不利于产品创新的持续性成长。

参考文献