风险平衡计分卡

风险平衡计分卡（通用12篇）

风险平衡计分卡 篇1

全球金融领域的多次风险, 其爆发的区域性和系统性的影响最为明显, 我们必须防患于未然, 借助有效的工具管理风险, 从而进一步降低系统性或全局性的金融风险的发生。金融危机暴露了银行短期行为和自利性目标的弊端, 而金融企业因战略中风险管理的缺失, 风险管理者时时刻刻都面临挑战。金融具有高风险性, 金融危机带来联动效应, 安全、高效、稳健的金融体系将影响经济全局的稳定和发展。关注系统金融风险或全局性金融风险, 渗透风险经验控制, 规制金融风险隐患。

我国强有力的宏观调控已挤去大量经济泡沫, 但是中国金融领域仍然是暗流涌动, 风险四伏。风险管理并不是一个新兴领域, 风险评估、风险规避、风险管理等话题在企业中已经有很长时间的研究和探索。企业在发展中的潜在风险不可完全规避, 那么如何能够让企业面临的风险可预测、可控制、可承受, 使用平衡计分卡是否会有助于这些公司低于风险的冲击, 创建更为稳固的金融机构和弹性的金融体系呢?

风险管理是一个持续的动态发展的过程, 并渗透到企业各项活动中的一系列行动。风险管理从风险意识开始到风险识别, 再到风险分析及风险处理后的风险控制和反馈, 最后又返回到提高风险意识, 形成新一轮循环的风险管理过程。现将从平衡计分卡的财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与成长角度全面分析, 建立企业风险管理体系框架, 使得风险管理融入到企业管理的四个维度, 从而形成不同层次结构的风险指标体系。将金融企业的风险管理从轻到重分为三个层级, 依此为一级风险:经营管理风险;二级风险:战略决策风险;三级风险:潜在风险或不可预测风险。

一级风险:经营管理风险。

这类风险是企业风险管理中最常见的, 是金融企业在运营流程中出现的某些盲点。很多情况下, 化解此类风险对于企业战略发展具有必要性, 但又不是企业差异化战略的最终落脚点。金融机构经营管理风险主要包括技术风险、运作风险、体制风险、道德风险。如今信息和技术是金融发展的推动力, 提高了全球化和网络化的金融服务能力, 随着金融运营方式的技术化和自动化, 操作不当失误、业务差错、黑客入侵等运行活动将给金融机构带来灾难。金融从业人员道德约束能力下降, 给金融机构带来道德风险。运作风险中资金被挪用无法清偿债务, 造成客户利益损失。金融机构管理职能的泛化, 监督不到位, 因业务部门之间与外部机构协调不一致的弊端, 使得管理体制风险日益突出为最高的风险。

对于金融企业经营管理类风险的有效管理, 需要前台业务部门、中台审批部门以及后台监管部门的共同努力才能有效规避和管理。如图1所示, 对于风险管理主题在不同类型的部门的战略地图各个维度都会有差异化的战略目标设计。同时配以相应的计分卡衡量指标动态管理战略目标的执行情况。例如:业务部门需要以周甚至天为单位审慎处理业务信息、客户信息、交易信息等业务风险最前沿的领域。而中台审核部门, 需要严格梳理公司运营风险点, 保障前台业务运作全过程得以监控。最后, 监管部门在营造合规、合法经营氛围的同时, 还需要在公司决策层严肃风险意识, 测评经营决策风险。

二级风险:战略决策风险。金融企业过于专注短期财务表现而不能平衡风险, 甚至风险管理在战略体系中缺失, 而或战略指标不足以反映运营层面的实际风险, 失去了对风险客观衡量和真实反映, 对风险的判断不正确和防范不充分, 都将直接影响战略愿景的达成。为此, 建立稳固的公司治理结构是实施战略决策的基石。金融企业的风险管理者需独立监督、稽核的权力, 并单独直接汇报董事会。如果风险管理者不能有效监督控制经验管理活动带来的风险, 那么企业的风险管理将弱不禁风。其次, 此类风险伴随着企业所选择的战略而存在, 战略决策风险有:财务风险、客户风险、创新风险、人力资源风险、信息系统风险等, 企业经营运作过程中需要充分发挥战略地图和平衡计分卡四个角度相互支撑和平衡管理, 一体化设计企业管理框架, 帮助企业明晰风险、规避风险和降低风险所带来的损失及影响。如图2所示, 金融企业的业务发展战略与内控、风险管理战略需要平衡发展, 即相互促进, 又得到制衡。

三级风险:潜在风险或不可预测风险。

金融活动的信息化、网络化、全球化等变革增加了不确定因素发生的可能性, 此类损失也是金融企业最难以防卫和管理的风险。这类风险单纯通过部门层级甚至公司层级战略地图和计分卡中设定预警类指标已经不能够及时有效地识别并防范他们了。需要更多地发挥整体高层管理团队甚至外部专业机构的综合力量, 借助情景模拟或者辩论会等形式突破常规思维框架, 制定出相关应急预案。

因此, 金融机构首先要做到经营分散化, 从而更好地应对经济环境的变化。其次, 金融机构必须具有前瞻性。风险控制框架应当能够透视整个周期, 甄别并寻求减轻与周期相关的风险。三要审视金融改革风险。一项政策或改革的实践是为解决现实中的突出问题, 但也可能在解决这个问题的同时, 又产生其他问题。从风险的角度分析, 就是又增加了一些新风险因素。这些风险因素, 轻则影响政策或改革的成效, 重则危及政策或改革的成败。因此, 政策金融风险管理是决策时首先应该充分考虑的。四是信用风险。如今信用风险把金融企业和客户都推向了风口浪尖, 金融企业黑幕交易、徇私舞弊, 客户信息虚假、漠视法规等, 使得金融企业和客户的双方利益难以有效保证。

对于一级风险, 我们可以通过严格的企业内控制度, 全面而标准的操作流程, 以及内部审计来管理和规避。二级风险, 因为他们是伴随企业所选择的战略而存在的, 因此企业管理高层团队在期望获取突破性业绩的同时也需要接受这类战略性风险的存在。平衡计分卡是一项综合的战略管理工具, 能够帮助企业管理高层全过程可视化管理战略执行过程中得潜在风险, 并且在战略的实施过程中通过风险预警指标和行动方案得到警示, 并从而做出决策。最后, 对于潜在风险或不可预知的风险, 超出控制范围由外部因素导致的致命风险, 对于企业的影响将是毁灭性的。定期地举行专题风险研讨, 能够尽可能地帮助企业高层管理团队管理这类风险, 并在其真正发生的时候能够有效应对。

金融企业的风险管理是有效地经营风险, 将不良风险发生的可能性和严重影响控制在可接受的风险容忍度范围内, 金融企业的发展伴随着高风险和高收益, 为此, 平衡计分卡以适应创新和发展的需要, 为企业的战略目标的实现提供最有价值的指导。基于平衡计分卡来聚焦和解析风险管理, 平衡金融企业的风险和收益, 平衡金融企业的短期目标和长期战略。平衡计分卡通过从上而下的动因驱动, 通过消除或减少企业各个关键运营活动中的风险, 提升企业整体防范风险管理风险的综合能力, 并最终帮助金融企业建立风控核心竞争力。

摘要：当前是国内外经济金融形势复杂多变时期, 全球经济复苏的波动, 金融机构的发展变化莫测。金融作为经济主体的核心, 金融企业的风险直接影响到市场经济体系的脉动。全球金融格局动荡势必导致金融领域的竞争加剧, 风险程度也相应达到最高, 但是没有风险就没有金融活动, 系统性金融风险和全局性金融风险是长期存在的, 同时个别性金融风险或局部性金融风险也时常存在激发的可能性, 甚至无法化解。因此, 想要完全避免金融风险基本上是一项无法完成的任务。

关键词：金融风险,平衡计分卡,金融机构,风险管理

参考文献

[1]周航.赵晓萌.风险管理平衡计分卡的设计与应用研究.环渤海经济瞭望, 2005年第12期.

[2]汪忠, 黄瑞华.国外风险管理研究的理论方法和进展.外国经济与管理, 2005年2月期.

[3]赵巍.金融危机环境下我国商业银行的全面风险管理研究.北京邮电大学硕士学位论文, 2010年1月.

[4]李明.企业内部控制与风险.经济技术出版社, 2007.

[5]秦波.股份制商业银行的全面风险管理探究.经济师, 2009年1期.

[6]曹亮.国内商业银行信用卡风险管理研究.优秀学位论文全文数据库, 2008.

风险平衡计分卡 篇2

平衡计分卡(BSC， Balanced Scorecard)在人力资源管理领域非常流行，以至于很多人都认为其发明人罗伯特-卡普兰是人力资源教授。非也，罗伯特-卡普兰其实是管理会计方面的教授，卡普兰教授最早的成名作不是BSC而是ABC，即作业成本法(Activity-Based Costing)。更有趣的是，卡普兰正式向外界提出BSC概念的文章是首发在《成本管理杂志》上的。

从管理会计领域的成本管理到人力资源管理的绩效考核，平衡记分卡的确是学术界经典的“跨界创新”。这次跨界也许出乎卡普兰教授的预料，但是，BSC从人力资源管理领域跨界到战略管理领域却是卡普兰教授大力推动的。他提出了一个新观点――“战略地图”，进一步厘清了平衡计分卡4个层面的关联关系，并指出这4个层面依次是战略成功的关键驱动因素，如果企业能厘清并在诸多战略驱动因素建立清晰的关联，企业就能更好地描述战略和执行战略。

BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD的重要方法。冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD.平衡记分卡的4个层面包括财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面，这4个层面的逻辑其实很简单：企业必须要有好的财务表现，但是其前提是要有客户的购买和满意;而让客户购买和满意层面的前提是要有卓越的运营;要有卓越的运营，就必须要有学习和发展保证员工胜任。显然，平衡计分卡的最基础、最根本的层面是最后一个“学习与发展”层面，

卡普兰在“战略地图”中直接明了地告诉我们，战略的最根本驱动因素是学习与发展。

假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼?显然不会。但是类似的事情在企业中却是比比皆是。很多企业仅仅将BSC做为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。BSC告诉我们不要仅盯在过去的绩效上，要把更多的时间和精力放在未来的绩效上;不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。

企业经营就像是睡莲，收入、利润或是规模就是浅浅浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。

无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，笔者把这条路径称为“从战略地图到学习地图”。踏上这条路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力做为HRD的新使命。过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少;现在，需要HR既要管理岗位能力，更要发展组织能力。

广度：不要将员工的学习和发展狭义为培训，更不要把培训再狭义为上课，要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念，开发多样化的学习方式。同时，不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要建立培训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接，把培训体系升级换代为人才培养体系。

浅议平衡计分卡 篇3

【关键词】 平衡计分卡优缺点应用实施

1. 平衡计分卡特点

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其与业务指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目标、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。平衡记分卡的主要特点如下：

1.1平衡计分卡以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度。

1.2平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素。

1.3平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合与互相补充，达到一定程度的平衡，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价。

1.4 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要。

1.5平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系。

1.6平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价

2. 平衡计分卡的内容

平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个视角：财务指标（收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标）、客户指标（市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率）、内部业务流程指标（评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标）、学习与成长绩效指标。财务视角是平衡计分卡的出发点和归宿。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。

3. 平衡计分卡在战略管理中的用途

3.1使目标和战略具体化

平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面，形成一系列被管理人员认可的评价指标和目标值，充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素。

3.2促进沟通和联系

平衡计分卡使企业内部就战略上下沟通，并将各部门的目标联系起来。

3.3辅助业务规划

平衡计分卡使企业能够实现业务规划与财务规划的一体化，将平衡计分卡制定的战略目标作为分派资源和确定优先顺序的依据，管理人员将会采用那些能推动自己实现长远战略目标的新措施，并注意协调。

3.4增强战略反馈和学习

以平衡计分卡为核心进行管理时，企业能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果，评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。

4. 平衡计分卡的优缺点

4.1优点

4.1.1它在一个评价系统中通过因果关系链，整合了财务和非财务的战略指标，关注结果指标和驱动指标，使其成为一个向前反馈的管理控制系统。

4.1.2通过非财务指标的三个纬度，准确地反映了近10年来企业技术及竞争优势变化的实质，即无形资产（如客户关系、创新能力、业务流程等）已经成为了企业竞争优势的主要来源，使得企业业绩绩效管理也更为相关。

4.2缺点

4.2.1平衡计分卡将重点放在了业绩指标的选择上和平衡上，没有涉及到各个指标目标值的确定方法、解决好如何进行平衡的问题。

4.2.2财务业绩可以有效取得并可以进行审计，但是作为非财务指标其采集是很难进行的并且无法进行审计，这在时间和准确性上都会产生差异，从而导致它只能用于年度的业绩评价，更适时的监控与评价，即使可以做到，成本将会很高。

4.2.3作为平衡计分卡重要纬度的财务指标很容易被企业进行操纵，从而不利于企业进行有效的企业业绩绩效的评价。

5. 平衡计分卡的应用

平衡计分卡绩效评价系统的设计和指标确定，应当与企业发展战略的制定、实施、控制结合起来，融为一体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期发展目标。平衡计分卡通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写在卡片上的方式，记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评定企业各层次管理人员的工作成绩，推动企业发展战略的实施。

平衡计分卡主要适用于战略定位能力较强，战略目标明确，具有创新意愿与能力，四维度相关信息数据齐全，内部信息沟通渠道顺畅的企业。

6. 平衡计分卡的实施

平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等，一般经过以下步骤：

6.1公司的远景与战略的建立与实施。公司首先要建立远景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的远景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

6.2绩效指标体系的设计与建立。依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

6.3加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。

6.4确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合

6.5绩效指标体系的完善与提高。首先对应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际；其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善；最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

综上所述，平衡计分卡的引入，使企业的发展战略更明确，便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，使管理者及员工更一致的集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分卡为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。

风险平衡计分卡 篇4

一、基于平衡计分卡实现全面风险管控内在逻辑

平衡计分卡的发展经历了绩效衡量、战略描述、战略执行、组织协同等几个阶段, 其核心的思想是建立基于战略的贯穿公司各级、各部门的考核体系, 并通过不断纠偏确保战略实现。因此, 其核心思想 (目标—标准—衡量—控制) 与风险管控存在内在的一致性。以下, 按照平衡计分卡的发展历程, 对其与全面风险管理的内在逻辑进行说明:

第一, 平衡计分卡同时关注财务绩效和非财务绩效, 并强调将两者进行关联, 建立内在逻辑, 避免企业单纯追求财务指标而忽视了长期发展能力或基本的员工技能、创新能力、增值能力等。当下很多企业的全面风险管理, 实际上是将财务风险、经营风险 (又按照职能部门划分为市场风险、生产风险、安全风险、廉政风险、政策风险等) 等多个部门简单汇总, 用不同的计量单位和专业口径进行衡量, 鲜有建立内在联系的。但企业风险管理是一个有机整体, 借用平衡计分卡的思想, 将业务风险转化为其可能造成的财务结果, 实现两者的融合, 有助于对风险的计量和管理。

第二, 平衡计分卡通过描绘战略地图, 将战略变成视图化、可执行的体系, 与风险地图的原理、目的和实现方法是一致的。

第三, 平衡计分卡在描述战略的同时, 将其细化分解为各个层面、各个部门的具体指标, 明确实现组织协同的方法, 这与全面风险管理的思想一致。企业的风险管理也应是各个部门协同应对、优化组合、实现整合和对冲的, 而非单个部门各自为政, 形成浪费或遗漏。

第四, 平衡计分卡在促使组织战略实现的过程中, 强调根据考核结果不断纠偏, 这本身就是风险管理的范畴。风险管理的过程, 也是对识别方式、评价手段和控制方法不断调整的过程。

二、省级国企全面风险管理体系要义与构成

省级国企全面风险管理体系要义与构成有以下几点:

第一, 以战略为中心。以战略为中心的综合风险管理体系以企业价值最大化为导向, 贯穿企业生产经营活动的重要领域, 对可能发生的风险进行综合管控, 以此成为企业战略实现的重要前提保障和加速器。结合企业战略本身的特点, 其具有以下特点:

(1) 深入性:综合风险管控体系贯穿于战略实现的整个过程, 将战略远景分解成为最小单元的局部目标, 并细化至每个工作岗位, 责任落实到人。战略的实现过程与个人的责任相关联, 将战略实现过程中遇到的风险逐一控制;

(2) 准确性:对风险的产生、风险的影响和风险的应对方法准确无误衡量。综合采用如风险测评量化、风险监控指标量化的方法提高风险管控的可靠性;

(3) 全局性:关注的不仅仅是单方面细小的风险, 而是风险的综合防范及治理, 即短期与长期风险管控接合、内部风险与外部风险管控整合、静态与动态风险管控结合, 业务风险与财务风险管控融合等、各部门风险管理的配合。

第二, 以平衡计分卡为框架。在企业风险管理中, 平衡计分卡的维度可延伸到财务风险管理、顾客风险管理、流程风险管理及成长风险管理等四个层面, 这四个层面组成平衡计分卡在企业风险管理中的框架。

通过引入平衡计分卡, 可将企业发展的重要指标以明确的层次及目标呈现出来, 形成企业战略地图。对战略地图中的各个指标实现过程中所面临的风险一一展现, 对其性质、重要性、严重程度进行分析, 同时赋予相应的管控手段, 即形成企业的风险地图。由此, 可有效的将企业的战略风险转化为各个财务风险, 并对其综合管控, 最终实现企业的价值。

第三, 风险分类与分级。具体如下:

综合层面:综合风险公司层面产生的整体性的风险项目, 从综合总括的角度对公司的风险进行反映。对于省级国企, 主要是考察资产负债率、经济增加值、资产周转率等汇总指标的风险的度量和控制。

业务层面:业务操作之中产生的风险, 由业务部门自己负责监测和处理。但是, 正如风险模块前述, 业务层面的风险同样会在财务层面得到反映, 因此可以建立两者的联系和因果。

财务层面:财务系统运行过程中本身存在的风险。主要由两种原因形成:一是财务人员工作的偏差引起的财务风险;二是其他业务之中引起但是能够在财务数据之中反映的风险。

第四, 风险转化与计量。在财务与业务之间建立内在逻辑与联系, 并实现转化, 是绩效考评体系和风险管理体系成功的关键。随着ERP等信息化手段的运用, 企业的业务与财务逐渐一体化, 财务贯穿着业务的全过程, 对业务的执行情况以数字的形式反映出来。当企业面临业务风险的时候, 必然会对相关的财务指标产生影响, 从而带来财务风险。通过以战略为中心, 基于平衡计分卡的风险管控体系, 可透视财务风险的管控机制, 使财务指标与非财务指标共同构成一个联动的系统。通过比较、分析各项指标, 明晰实际结果与预期目标之间的差别, 进而明确企业运营活动存在的风险及问题, 为健全改善财务风险管控指明方向。

第五, 风险控制与防范。在对企业风险进行分析的过程中, 需要对风险的严重程度进行识别和排序, 实现对不同风险的差异化管控。重要的风险是企业需要格外关注的, 风险的发生会产生重要的后果;一般的风险企业可以设定一定的容忍度, 不重要的风险可以对其采用较少的控制手段, 但是必须控制其发生的频率。总之, 风险的控制是一个成本收益评价的过程, 对风险的控制必须保障其成本的可控性。

此外, 从我国国企已发生的众多经营失败或重大舞弊案件来看, 这些企业都有良好的风险管理制度。但一方面, 高管层可能为了追求业绩凌驾于制度之上, 另一方面, 员工缺乏必要的勇气、渠道和技术进行抗辩。因此, 培养积极的风险管理文化, 选择正直、诚信, 富有责任心的员工负责关键岗位, 便成为省级国企强化风险管控、实现多重绩效目标的必然要求。“以人为本”, 人是风险管理的核心, 也是最后一道防线。

三、基于平衡计分卡的省级国企风险管控体系设计

基于平衡计分卡的全面风险管理体系的实施步骤, 如图1所示:

详细步骤如表1所示。

四、基于平衡计分卡的省级国企风险管控体系实施意见

基于平衡计分卡省级国企风险管控体系设计实施意见具体如下:

第一, 实施主体。基于各部门的职能分工, 可形成完整的风险管理职责体系:

公司层面的综合风险 (总量性财务指标等) 由其财务部负责监控, 此项工作与公司整体层面的绩效考核, 比如年度考评等结合起来, 同时将年度指标和计划分解到月度, 观测波动值, 与预算管理中的预算执行进度控制结合起来;

各级公司的业务风险由各业务部门结合技术特点和管理要求进行专业化监控;

各级公司的财务风险由财务部门进行监控。

第二, 实施步骤。结合省级国企的管理特色和现实约束, 风险管控体系可以遵循如下步骤开展:

以项目形式进行探索:分析省级国企的实际要求, 形成总体框架, 建立完整的综合风险管理方案。在此阶段形成生产、营销、财务、廉政等领域完整的风险数据库, 包括风险清单、重大风险、控制策略、案例库等。

形成综合风险管理操作手册, 是更为细化的工作手册, 其内容包括各领域风险识别、分析、应对的方法和工具以及操作说明。

综合风险管控试点阶段, 针对关乎企业战略的典型部门, 对其进行风险管控试点, 考察风险管控方案的适应性, 并及时调整优化风险管控体系。

综合风险管控实施阶段, 在此阶段, 企业综合风险管控将落实到企业的各个部门, 形成制度性的文件, 和规章制度, 并尝试固化到系统中, 切实开展。

第三, 配套措施。首先是技术支持:一是风险导向的在线监测技术:传统在线稽核核心是强化财务自律机制, 属于财务部门的内部行为, 目标在于确保财务工作合法合规, 经得起内外部监督检查, 偏重于合规性。风险导向的在线稽核不应局限于辨识及测试控制, 应扩及辨识风险及测试管理阶层如何减轻这些风险的机制;二是信息系统:随着ERP的逐步应用, 省级国企将逐步实现人流、物流、信息流的三流合一, 基于系统将能实现风险的实时监控。其次是人才保障。省级国企中, 专业风险管理人才相对比较欠缺。同时, 具有风险意识的业务层面的专业人才相对欠缺, 大部分业务人员仍处在重效益轻风险的工作状态中, 企业整体的风险管控意识较为欠缺。因此有必要培养和储备这些方面的专业人员。

参考文献

[1]Thomas L.Barton等:《企业风险管理》, 中国人民大学出版社2004年版。[1]Thomas L.Barton等:《企业风险管理》, 中国人民大学出版社2004年版。

[2]季卫:《基于平衡计分卡绩效评价方法的财务指标浅析》, 《财会通讯》2010年第13期。[2]季卫:《基于平衡计分卡绩效评价方法的财务指标浅析》, 《财会通讯》2010年第13期。

[3]何丽梅、刘婉立:《平衡计分卡在石油企业全面风险管理中的应用》, 《财会通讯》2009年第23期。[3]何丽梅、刘婉立:《平衡计分卡在石油企业全面风险管理中的应用》, 《财会通讯》2009年第23期。

[4]张悦玫、栾庆伟:《基于平衡计分卡的战略实施框架研究》, 《中国软科学》2003年第2期。[4]张悦玫、栾庆伟:《基于平衡计分卡的战略实施框架研究》, 《中国软科学》2003年第2期。

平衡计分卡——战略管理工具 篇5

平衡计分卡的根本作用在于衡量和管理组织战略的有效实施，而无论是实务界还是学术界在应用平衡计分卡时，更多的将平衡计分卡视为战略实施的绩效评价工具，忽略了其系统实施管理的作用。平衡计分卡在很大程度上更是一种行之有效的管理理念。

就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡积分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理和经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。

简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。这是从战略管理实施工具的角度来衡量的平衡计分卡，往往在实际应用中会得到更加惊人的效果。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

平衡计分卡 好刀还需会用 篇6

一石激起千层浪。很快，这条微博被转发近20万次，其中不乏大量经过认证的知名人士，包括许多活跃在一线的企业家、管理学者以及评论人士等。

关于索尼绩效主义之争，本是一桩陈年旧事，近期被重新提及，还引起如此强烈的反响，确实令人感到有些意外。署名天外思伺朗的文章《绩效主义毁了索尼》，始发于2007年1月日本知名时政刊物《文艺春秋》，翻译成中文传入内地后，被广泛传播。（本刊曾根据该文线索，对索尼公司进行了深度调研报道，见2007年第11期《看懂索尼》）

从财务考量到平衡计分法

绩效主义争议矛头指向一个管理学的根本问题：如何评价一个企业的经营结果？传统上，评价企业经营结果的主要指标是会计、财务指标，注重对结果的反映。但这类指标带有静止、单一和被动反应的特点，不能全面、动态地反映企业经营管理的过程，也不能与组织的战略目标以及战略管理手段实现有机的融合。

可能由于传统的测评体系是从财务职能发展而来，因此，这类体系偏向于管理职能中的控制职能。就是说，传统的绩效测评体系，具体规定了它们希望雇员采取的特定行为，然后进行测评，以考察雇员是否实际执行了这些规定。显然，这种体系是与工业时代以机械为核心的心态相适应的。弊端十分明显：限制了雇员的创造性。

正是在这样的背景下，平衡计分卡理论应运而生。罗伯特?卡普兰是哈佛商学院领导力开发课程的教授，1992年1月，他和来自复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫?诺顿一起，在《哈佛商业评论》上发表了后来轰动一时并至今广为流传的“平衡计分卡：驱动绩效的测评方法”一文，该文从一个全新角度来考量绩效测评的问题，以期用一种全新的方法来解决传统测评方法的弊病。

事实上，两位作者在对许多公司进行观察并与之共同工作的过程中发现，“高级经理人员并非只是依赖一套测评指标，排除其它方法。他们很清楚，没有哪一种单一的测评方法能提供一个清楚的绩效目标，或者能把注意力集中到经营中的某个关键领域，经理们希望财务指标和业务指标能完美结合起来。”

在对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究的基础上，卡普兰和诺顿设计出了“平衡计分卡”的测评方法，“这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标。平衡计分卡既包含了传统意义上的财务衡量指标，同时通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。”两位作者说：“业务指标是未来财务绩效的驱动器。”

平衡计分卡的四个维度

卡普兰和诺顿的平衡计分测评法，为管理者提供了一个从四个关键方面来考察企业的模型，它提出了四个关键问题，并给出了答案：

顾客角度：顾客如何看我们？怎样从顾客角度运作，已成为管理层首先要考虑的问题。平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的说辞，转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素。卡普兰和诺顿提到，比如说，顾客所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。因此，为了使平衡计分卡能发挥作用，公司应该能明确时间、质量及性能和服务所应达到的目标，然后把这些目标转化成具体的测量指标。另外，公司还必须保持对产品成本的敏感。

内部业务角度：我们必须擅长什么？卡普兰和诺顿认为，以顾客为基础的测评指标十分重要，它们必须转化为公司内部必须做什么，才能实现顾客预期的测评指标。平衡计分卡的内部测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久市场领先地位所需要的关键技术。同时，公司应当清楚自己必须擅长哪些程序和能力，并一一具体规定测评指标。

创新与学习角度：我们能否继续提高并创造价值？卡普兰和诺顿说：“成功的指标是在不断变化的。激烈的全球性竞争，要求公司不断改进现有产品和服务，能有巨大的潜力引入新产品。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。”也就是说，只有通过不断地开发新产品、为顾客提供更多价值，并提高经营管理的效率，公司才能发展壮大，增加股东价值。

财务角度：我们怎样满足股东？平衡计分卡并非放弃了财务绩效测评指标，因为这类指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，以及股东价值提升。卡普兰和诺顿提出：“在今天企业所处的环境下，高级经理们是否应该还要从财务角度考察企业？他们是否应该注意诸如季度销售额和经营收入之类的短期财务测评指标？”卡普兰和诺顿认为，“关键在于，需要学会在经营活动和财务之间找出明确的联系。”

平衡计分卡能否解绩效主义之困？

与从纯财务职能发展而来的传统绩效测评方法相反，卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡将战略与远景而不是控制置于中心位置。它确定了目标，并假定人们会采取一切必要的行动努力达到这些目标，测评指标则是用来将员工拉向战略目标。问题是，顾客满意度、内部业务绩效以及创新与提高的测评指标，来自公司对环境的特定看法和对关键成功因素的认识，但这种认识并不一定在任何时候都准确。

“高级经理们也许知道最后的结果应该是怎样，但他们无法确切地告诉雇员怎样达到这一结果，因为雇员所处的环境在不断变化。”卡普兰和诺顿说：“即使一套很好的平衡计分测评指标，也不能保证战略的成功。平衡计分卡只能将公司的战略转化为具体的、可以测度的目标。”

因此，他们提醒管理人士：“如果经营绩效确实像平衡计分卡表示的那样有所改善，却又未能导致财务绩效好转，经理们就应该重新思考公司战略或其执行计划了。”

回到本文开头提到的话题，就绩效测评的概念与内涵而言，它应该包含了传统的财务测评方法，同时显然也包含了卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡方法。否认所谓“绩效主义”的说辞，是否一杆子打倒一片了呢？

非常具有讽刺意味的是，两位专家1993年同样在《哈佛商业评论》发表了另外一篇文章“平衡计分卡的实际应用”，文章提到：在引入平衡计分卡之后，苹果公司改变了以技术和产品作为重心的思路，引入了将重心转向顾客的测评指标，“使得高层管理者的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限在毛利、股权回报率和市场份额的战略上。”“苹果公司把平衡计分卡作为规划长期绩效的手段，而不是作为促进经营变革的手段。”——就平衡计分卡而言，或许，刀是一把好刀，只是会用的人不多。

责任编辑：焦晶

风险平衡计分卡 篇7

近年来, 全面风险管理受到企业及监管机构的高度重视。我国国有资产监督管理委员会也于2006年发布了《中央企业全面风险管理指引》, 要求国有企业围绕战略目标, 构建科学、有效的全面风险管理体系, 为实施战略目标提供合理的保证。

在企业的实践中, 风险管理一直是一项具体而孤立的工作, 缺乏一套全面、规范的风险管理体系, 企业通常不会进行系统的风险识别、评估和防范。风险管理的分散性导致企业容易忽视不同风险间的相互联系, 对风险的识别也多集中于经营过程的范围之内。而企业全面风险管理却强调对风险的管理是一个持续改进的过程, 风险管理工作是由企业各层级员工共同进行的。最重要的是, 全面风险管理应该应用于企业的各种活动层面, 包括企业经营活动策划阶段的战略规划、资源配置、年度财务预算等方面的风险管理;经营活动实施阶段对风险的全面管理;经营活动结束阶段对重大风险事项的持续跟踪观察。即全面风险管理实现了企业对风险事前、事中、事后的动态管理, 同时还采用“组合风险”的观点, 确认关联风险, 并采取行动, 从而使企业的整体风险与企业的风险偏好相一致, 以保证战略目标的实现。表1对新旧模式下的风险管理进行了对比。

由于石油行业是一个高风险行业, 石油企业在其产业链中隐含着各种各样的风险, 包括石油勘探、开发风险, 以及石油的运输损失、滞期、价格变化、油品价差、质量不符等风险因素, 其风险管理任务艰巨而复杂, 实施全面风险管理对顺利实现企业战略目标意义尤其重大。

二、石油企业全面风险管理中平衡计分卡应用可行性

平衡计分卡是企业战略的实施工具, 它从企业远景与战略出发, 在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解企业战略目标, 将战略变成具体的行动, 并通过持续的改进, 保证企业战略目标的实现。由此可见, 其与企业全面风险管理保证企业战略目标实现的主旨是相通的。平衡计分卡可以从四个不同维度全面评价企业的各项风险指标, 保证企业全方位地实现全面风险管理。其作用和可行性具体体现在以下几个方面:

第一, 平衡计分卡可以帮助石油企业在实施全面风险管理过程中更好地把握全局、关注战略。石油企业实施全面风险管理应该着眼于石油企业全局, 分析评价石油企业业绩和风险, 强调使用综合战略方法, 在企业整体层面上实施战略。平衡计分卡可以从财务、客户、内部流程、学习与成长等驱动绩效的关键方面帮助石油企业全方位地考虑影响战略实现可能面临的主要风险和机会, 使管理者能从四方面的联系中把握风险的多种相互关系, 能帮助其超越对职能障碍的传统观念, 在风险管理决策和解决问题时有更好的表现。

第二, 平衡计分卡可以帮助石油企业实施一体化风险管理。从表1可以看出, 石油企业成功实施风险管理需要高层的有力推动及各部门中每个人的积极参与。平衡计分卡通过四个不同的维度, 将比较抽象、难以表达的企业战略用简单明确的语言表达出来, 其最主要的功能是“化战略为行动”, 连接指定战略与指定指标间的缺口, 作为贯彻战略的工具, 有助于组织中的每个人把风险管理作为自己的职责, 平衡计分卡四方面的相互联系和影响也有助于风险管理职能部门进行跨部门风险管理, 并对风险进行组合管理。

第三, 平衡计分卡可以帮助石油企业实施连续的风险管理。石油企业全面风险管理需要持续的评估、监控, 寻求控制、降低石油企业风险的途径, 是一项连续不断的、每时每刻都要进行的工作。因此只有当企业的风险管理机制嵌入到企业的基本制度之中, 并成为企业经营中一个不可分割的部分时, 才有可能发挥出最大效用。平衡计分卡这种日常运用的战略管理工具有助于风险管理的持续进行, 其持续改进的思想也有助于全面风险管理的持续改进。

三、石油企业全面Á风险管理中平衡计分卡具体应用

具体包括以下措施:

第一, 运用平衡计分卡建立风险综合信息框架。整个石油产业链中隐含着各种各样的风险, 将石油企业多层次、多方面的风险按照主次关系形成一个关于风险的综合信息框架, 并时刻用平衡计分卡相关指标进行识别、评价, 有助于石油企业更好的地进行风险管理战略的制定与修改。其中, 财务方面, 由于在石油企业整个生产链中包括石油的勘探、开发、运输、裂解炼油等阶段, 都需要资金的投入, 其产出也将很大程度上影响企业战略目标的实现, 油价变化、油品的好坏也将影响财务绩效, 因此需对这几个环节的风险进行识别;客户方面, 由于客户主要关心的是油价和油品质量好坏, 所以可以从客户交易方面了解有关油价和油品方面的风险;内部流程方面, 由于石油产品的高风险性, 其勘探、开发、运输和裂解等内部操作流程不当将给企业带来巨大损失, 因此应从内部流程入手进行风险识别;学习与成长方面, 雇员素质的提高、公司创新能力和学习能力的加强, 有助于石油企业准确把握好市场行情, 生产高质量的石油, 提高风险管理能力, 从而避免战略、价格及生产各方面的风险, 保证企业战略的顺利实现。企业及其发展阶段不同, 四个维度的不确定因素存在区别, 石油企业要依据自身情况, 不断更新风险综合信息框架信息。

第二, 运用平衡计分卡拟定风险管理战略。合理确定全面风险管理总体目标后, 石油企业应根据平衡计分卡风险综合信息框架, 利用四个维度分解石油企业的风险管理目标并拟定风险管理战略。平衡计分卡通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”, 有助于风险的定量评价与定性评价, 有助于组织的短期目标与长期目标平衡, 从而保证风险管理战略的正确拟定, 但对每一个维度的正确评估和分析是最为关键的。在分解时要考虑四个方面的相互关系及对总体目标影响的大小, 抓住对战略有重要影响的关键风险点, 并确保各层次目标能与总体战略目标保持一致。在制订风险管理战略时应综合考虑地区特点, 法律环境限制, 对剩余风险的考虑, 风险的严重程度, 风险产生的可能性, 风险产生的频率, 风险的相互关联性, 人员的道德操守, 信息的有效性和企业文化等权变因素影响。

第三, 运用平衡计分卡实施风险管理战略。拟定风险管理战略后, 平衡计分卡有助于将战略目标向下分解, 使部门经理、运营人员和其他员工都清楚优异的全局绩效对自己岗位有哪些具体的目标要求。在实施风险管理战略时, 石油企业应根据平衡计分卡具体确定四方面风险应解决的目标, 所需的组织领导, 所涉及的管理及业务流程, 所需的条件、手段等资源, 风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具, 并保证其具体实施。

第四, 运用平衡计分卡对风险管理进行绩效评价。平衡计分卡是有效的绩效管理工具, 石油企业运用平衡计分卡四方面指标的分解对风险管理策略进行评价, 有利于保证风险管理的有力实施。平衡计分卡能通过四个不同的维度, 将公司风险战略明确化, 使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致, 因此, 具体利用平衡计分卡的四个维度对不同的风险战略模块制定评价指标, 能解决风险管理绩效评价问题。

第五, 运用平衡计分卡进行信息反馈。企业风险管理除了具有目标和规范的制度之外, 更重要的是后续的执行、监督和改进, 案例表明, 无论企业风险管理制度如何规范, 如果缺乏有效的执行、监督与改进, 企业风险管理的制度就会流于形式化。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程, 运用平衡计分卡四方面维度进行信息反馈, 能完善企业风险管理, 保证全面风险管理的持续改进。

四、石油企业全面风险管理中平衡计分卡应用建议

尽管平衡计分卡在我国石油企业中应用能大大带动我国石油企业在国际上的竞争力, 但由于受我国国情和石油企业自身特点的限制, 平衡计分卡在我国石油企业全面风险管理中实施还面临一些问题, 具体表现为:

一是我国石油企业总体而言缺乏利用平衡计分卡进行全面风险管理的动力。因为能源行业关乎国计民生, 所以我国的大型能源企业全部为国有企业, 市场地位独特, 垄断程度高, 在缺乏竞争的情况下并不关注风险管理。此外, 由于是国家控股企业, 各级员工对盈亏的关注不够, 企业效益又与企业成员的利益不存在直接联系, 因此我国石油企业对油价变化并不是十分敏感, 这对平衡计分卡在我国石油企业全面风险管理中的实施造成了严重的阻碍。

二是我国石油企业风险意识比较差, 内部控制比较薄弱。我国石油企业缺乏实际的、有力的风险控制, 相关制度或者根本没有, 或者流于形式。在这种情况下, 全面风险管理就无法很好的实施, 把平衡计分卡和全面风险管结合使用更是空谈。

三是平衡计分卡和全面风险管理知识欠缺, 人员专业化程度不高, 人才短缺。我国石油企业从事衍生产品和风险控制工作的专业从业人员在专业知识和技能上仍不尽如人意。由于企业成立的时间较长, 从事期货交易和风险控制的人相当一部分都是企业财务部门的人员, 其中很大一部分原来是从事工程技术或运输工作的, 这些人缺乏必备的专业知识, 没有接受过专门的、系统的培训和教育;而受过专门教育的人又普遍年轻化, 缺乏从业经验, 不了解石油工业自身特点和商品期货市场实际情况, 很难承担起风险管理的重任——既了解石油工业自身特点和商品期货市场实际情况又熟悉衍生产品专业知识的人才十分稀少。平衡计分卡是新兴的事物, 对于成立时间较长的石油企业来说, 能够全面掌握的人更是少之又少。

针对平衡计分卡在我国石油企业全面风险管理实施中存在的问题, 为了保证企业全面风险管理及战略目标的实现, 积极去满足以下几个条件是必要的:首先, 要有高层管理者的理性支持, 并组建一个健全的组织机构, 以保证战略目标的制定、执行和风险的防范处理;其次, 要切实加强横向沟通与联合, 使每个部门有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求, 在部门目标设定时充分考虑内部客户指标;再次, 应系统制定企业的战略目标, 通过平衡计分卡的四个维度对各种风险进行全面深入的调查了解, 根据部门的主要职能来设定部门目标, 并在此基础上完善岗位分析的基础性工作, 明确各岗位的职责和权限, 强化战略执行力建设;最后, 石油企业还应积极加强对专业人员的培训和教育, 提高相关人员的风险管理水平并构筑良好的企业文化。

参考文献

[1]BeasleyMark S.Chen Al.Nunez Karen、WrightLorraine:WOR KING Hand IN Hand:Balanced Scorecards and Enterprise Risk Management.Strategic Finance, Mar2006, Vol.87Issue9.[1]BeasleyMark S.Chen Al.Nunez Karen、WrightLorraine:WOR KING Hand IN Hand:Balanced Scorecards and Enterprise Risk Management.Strategic Finance, Mar2006, Vol.87Issue9.

[2]Kaplan Robert S.、Norton David P.:Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.Harvard Business Review, Jul/Aug2007, Vol.85Issue7/8.[2]Kaplan Robert S.、Norton David P.:Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.Harvard Business Review, Jul/Aug2007, Vol.85Issue7/8.

[3]The Committee ofSponsoringOrganizationsofthe Treadway Commission:Enterprise Risk Management Framework, 2003.[3]The Committee ofSponsoringOrganizationsofthe Treadway Commission:Enterprise Risk Management Framework, 2003.

[4]Thomas L.Barton等:《企业风险管理》, 中国人民大学出版社2004年版。[4]Thomas L.Barton等:《企业风险管理》, 中国人民大学出版社2004年版。

[5]吴选作:《企业风险管理和平衡计分卡的整合分析》, 《财会通讯 (综合) 》2006年第7期。[5]吴选作:《企业风险管理和平衡计分卡的整合分析》, 《财会通讯 (综合) 》2006年第7期。

[6]金彧昉、李若山、徐明磊:《COSO报告下的内部控制新发展——从中航油事件看企业风险管理》, 《会计研究》2005年第2期。[6]金彧昉、李若山、徐明磊:《COSO报告下的内部控制新发展——从中航油事件看企业风险管理》, 《会计研究》2005年第2期。

风险平衡计分卡 篇8

作为战略管理和绩效评价工具的平衡计分卡 (The Balanced Scorecard, 以下简称BSC) 以战略为导向, 从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长这四个相互关联的维度分解战略目标并转化为具体的行动, 在改进和完善中保证战略目标的实现。

BSC强调平衡与持续发展, 除适用于商业企业外, 同样适用于资金来源多元化的高校。将平衡计分卡作为管理系统引入高校的财务风险控制中, 以科学的方法进行资金管理, 促进学校财务的正常运作, 具有一定的理论意义和现实意义。

一、平衡计分卡在高校财务风险控制中的应用

(一) 高校财务风险控制的短板根据平衡计分卡的四个维度来分析高校财务风险控制, 发现存在以下不足:

(1) 财务方面:贷款规模控制不严。随着高等教育体制改革的深化, 高校自1999年起连续扩大招生规模, 1998年至2009年, 全国高等教育毛入学率从9.8%提高到24%;普通高校招生人数从108万人增加到629万人;全国高校在校生人数从360万人增加到2285万人。教育资源紧缺的问题因而明显凸显。高校因发展需要, 纷纷与银行建立多种形式的“银校合作”, 通过商业贷款筹集建设所需资金。基于“高校贷款, 政府埋单”的误识, 一方面有些学校脱离自身实际情况盲目扩张, 大兴土木, 大举借债;另一方面银行认为高校贷款有政府作支持, 有学校信誉和收费权作抵押, 对贷款额度未作严格审批。由于不能正确测算学校财务的可承受能力, 致使学校贷款规模未得到有效控制, 资金运用缺乏合理性, 导致高校的财务风险加剧。

(2) 顾客方面:对学生和社会的意见重视不够。教育质量是学校的生命线。学校犹如工厂, 学生就是学校这个“工厂”生产的“产品”。几年的培养, “产品”是否适销对路, 是否符合市场的需要, 应接受社会的检验。社会对学生认可了, 才有更多的学生报读学校, 学费收入才更有保障, 财务风险也可据以降低。而现在, 学生的满意度以及用人单位对学生和学校的反馈意见却长期不被重视, 生源的不稳定或不充足也隐藏着财务风险。

(3) 内部业务流程方面:未对资金绩效进行评估。教育机构作为非营利机构, 既无提高资源利用率的动力, 又无提高效率的压力, 所以人们长期忽视了教育效率问题, 更疏于对资金绩效的评价。在高校中, 重复购置仪器、设备及软件的现象并不少见, 设备使用效率极低, 浪费严重等情况也比比皆是。没有优化配置教育资源的后果是, 给学校带来了经济损失, 也带来了财务风险。

(4) 学习与成长方面:筹资渠道狭窄。BSC中的“学习与成长”不仅局限于单位内部人力资源的培养和个人的成长, 还包括单位整体的成长。高校办学经费主要来源于财政拨款和收取学费 (国家规定学费只能占办学成本的25%) 。当两者不能满足学校的资金需要时, 向银行贷款就成了学校主要的筹资途径, 科研收入、社会捐款收入和其他杂项收入在总收入中所占份额并不大。

(二) 具体应用

将平衡计分卡引入高校财务风险控制中, 可以改善传统财务管理与战略脱节的不足, 由此提出BSC财务风险控制模式如表1所示。

二、平衡计分卡应用于高校风险控制的相关建议

(一) 财务方面:科学理财

平衡计分卡强调战略导向, 而科学理财是实现战略目标的具体措施。其内涵包括适度控制贷款规模, 合理调度资金, 优化筹资结构等。建议根据学校的发展需要制定可行的财务计划, 对贷款项目进行充分的可行性论证, 启动科学民主的决策程序, 以学校财力所能承受的资金成本 (即偿债能力) 作为控制贷款规模的依据, 科学测算贷款的额度、时间以及还款年限, 将长期贷款与短期贷款有机结合, 合理调配资金, 避免资金闲置增加负债成本, 减轻财务负担, 减少财务风险。

(二) 顾客方面:顾客至上

顾客至上是现代经营管理的核心理念之一, 也是平衡计分卡的设计宗旨。高校虽不是服务行业, 但其培养高素质人才的社会任务决定了学生和社会 (即顾客) 的满意度在学校发展中的重要性。而顾客的认同是建立在优质的教学质量之上的。在收入一定, 贷款与应支付利息成正比的情况下, 利息的增加必然会使公用经费和人员经费减少, 从而影响学校软硬件的更新。如果生源不足难以完成招生计划或贷款规模与在校生规模不一致, 将会造成财务风险。因此, 讲求质量, 树立顾客至上的意识成为高校防范财务风险的主要途径。

(三) 内部业务流程方面:绩效优先

平衡计分卡之所以有效, 是因为强调了“绩效”, 将业绩与效益挂钩。同样, 运用在高校的财务风险管理中, 如果不对基础设施及设备的投入进行可行性论证;如果不对采购的物资设备的使用效率、建立的实验室的使用效益等进行绩效分析评价;如果不对资金的使用情况进行监控审计;如果评价结果不在适当的范围内公开, 那么管理只会流于形式。因此, BSC财务风险控制模式中将“分析与评价”、“内部审计”和“内部公开”作为重要的管理内容, 实现对财务状况的绩效考核, 发挥其在高校财务管理中的作用。

(四) 学习与成长方面:多方筹资

高校要持续健康成长, 必须规避财务风险, 这取决于高校获取资金的能力。而多渠道筹集资金, 是化解风险的有效路径。高校应利用人才、设备和开发创新的环境优势, 加强与企业合作, 尽可能地将科研成果转化为生产力, 增加学校收入;开展对接式培训, 与国内外合作等多种形式的教育教学活动, 拓展办学业务, 引入新的收入来源;对后勤经济实体的运作模式进行探索, 通过改革增加收入。

财务风险控制是高校财务管理面临的新问题。因此, 将平衡计分卡这一现代管理工具应用于高校财务风险管理工作中, 构建科学的财务风险控制体系, 防范财务风险, 将使学校得以持续、健康、快速发展。

参考文献

小议平衡计分卡 篇9

企业的绩效管理与考核对企业的战略目标和经营发展起着导向作用,直接关系着企业的核心竞争力和可持续发展,如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的重大的课题。在20世纪90年代,哈佛大学的教授罗伯特·卡普兰及Nolan Norton Institute的最高执行长大卫·诺顿创建了平衡计分卡,自两位创始人提出平衡计分卡理论至今,经过不断地丰富、发展和完善,平衡计分卡已由最初简单的绩效衡量工作演变为更高层次的战略管理手段。

二、平衡计分卡的基本内容

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效,通过四个方面的未来财务绩效的驱动因素,实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标,来促使企业战略的实施。

1、财务视觉:

财务是描述企业过去活动的经济结果。即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率。因此财务方面是其他3个方面的出发点和归宿。财务目标一般包括盈利能力,其标准包括资本收益率、利用资本回报率等。

2、客户视觉:

客户角度一般衡量实施战略的几项核心指标,包括客户满意度、挽留客户、开发新的客户、获利能力、新客户获得率、和在目标市场上的份额。客户角度使管理者能根据战略制定开发市场和满足客户需求的目标,从而获取出色的财务回报。

3、内部经营过程方面:

内部经营过程是为实现财务角度和客户角度的指标的关键内部过程,应本着满足客户需要来制定衡量指标。如生产率、成本差异、合格品率、新产品开发速度、售后服务成本等。传统的绩效管理系统所注重的是向今天的客户提供今天的产品和服务的过程。

4、学习和成长方面:

学习与成长角度的评价对象是组织要实现成长和长期发展所必需的基础设施。这是推动以上三个角度指标实现的基础。企业的学习与成长有三个主要的来源:人才、系统和组织程序。涉及的衡量指标有:培训支出、培训周期、雇员的满意度、雇员的换留率、工作团队成员彼此的满意度等。

三、实施平衡计分卡的原因

传统的绩效评价体系,包括作业和管理控制系统都是由成本和财务模式驱动,是围绕财务评价和财务目标建立起来的,与公司实现长期战略目标关系不大。由于它过分强调短期财务评价,从而在战略的设计和实施之间留下缺口,造成战略制定和战略实施严重脱节。

由于平衡计分卡在进行绩效管理的过程中,克服了原有传统绩效管理主要是针对企业的有形资产进行,无法对无形资产和智力资产进行评价的缺陷,在保留传统财务指标的同时,成功地引入了非财务指标,通过财务、客户、内部经营、学习与创新四个方面的指标对企业的业绩进行全面综合的评价。平衡计分卡己经跳出了财务核算的范围,成功地揭示并解决了传统经营绩效评价系统地严重缺陷,紧紧围绕公司战略目标,并将公司地长期战略和短期行动联系起来。平衡记分卡通过把公司的战略、任务和决策转化为具体的、全面的、可操作的目标和指标,而变成多功能的战略管理系统。这一动态、双循环的反馈与学习系统进一步提高了平衡记分卡的战略性,使企业能及时追踪、把握不断变化的新环境下的新机遇,及时摆脱、规避新环境下的新威胁和风险,不断提高企业在激烈竞争环境下的适应能力和竞争能力。

四、实施平衡计分卡的意义

1、有利于推动企业战略目标的实现

平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念,能够帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系,促进组织战略的有效执行。以它为框架还可根据组织的战略完成企业的组织结构优化、内部流程再造及各种具体的管理项目,可以最大限度地利用组织的有形、无形资产,不断提高组织的整体绩效水平。

2、有利于提升企业的长期竞争能力

在知识经济时代,以知识资本为核心的无形资产在企业资产中的地位日益重要,对企业价值实现的贡献越来越大,是企业竞争力的核心要素。在平衡计分卡的管理控制体系中,组织的学习、成长和创新被放在显要的位置,使企业通过战略性的资源运作可以有效的提高其长期竞争能力。

3、有利于企业建设学习型组织

在平衡计分卡实施过程中,必须要明晰战略,清楚目标,制定指标,并讨论目标之间的战略性关联等工作。通过这一过程,不仅可以促使管理者了解不同的想法和观点,而且也是一个管理者的学习过程。平衡计分卡还能通过设定战略的假设并收集相关绩效的数据,来深化组织的学习,形成公司一种持久的文化。

4、有利于促进企业建立有效的激励约束机制

利用平衡计分卡设计企业的绩效考核体系,可以剔除影响企业绩效的干扰因素,从而更加全面、客观、准确地评价企业经营者的业绩,建立有效的激励与约束机制。

浅析平衡计分卡 篇10

一、平衡记分卡的核心内容

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现绩效考核———绩效改进以及战略实施———战略修正的战略目标过程。

(一) 以财务为核心

就是在业绩评价过程中, 要从股东及出资人的立场出发, 树立“企业只有满足投资人和股东的期望, 才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看, 公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向。企业应根据这些不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时, 其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时, 其重视的指标就应当为“新产品 (服务) 及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时, 可能选用的指标为每位员工创造的收益等。

(二) 以顾客为核心

平衡计分卡的设计一般包括以下五个方面:市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力, 且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位, 因为如果无法满足或达到顾客的需求时, 企业的远景及目标就很难实现。

(三) 以内部业务为核心

它重点关注的是与股东和客户目标密切相关的运营过程。企业因资源有限, 为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效, 应以顾客的需求和股东的偏好为依据, 重视价值链的每个环节, 设法分析企业的优势在哪里, 应向哪个方向发展, 如此才能创造全面和长期的竞争优势。

(四) 学习与增长

将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素, 分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标, 以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面, 则员工的潜能就可能得以充分发挥, 而企业的技术结果就会进一步得到提高, 企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。

二、平衡记分卡的应用分析

(一) 组织的战略目标层层分解

从组织层次上来看, 企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。所以平衡记分卡必须将公司、部门和个人三者的利益结合起来, 其中个人利益要服从组织的整体利益, 使个人绩效发展与组织目标战略相联结, 以建构一套客观的量化指标, 将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。

(二) 以目标战略作为导向

当我们为企业的长远发展树立了目标之后, 战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。如果不以战略为导向, 平衡记分卡和其他的考核方法没什么区别, 所以企业要应用平衡计分卡, 必须以企业战略作为的导向。即使企业还没有制定出有效的战略, 引入平衡计分卡, 也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。

(三) 有协商或民主式领导体制

在激烈的竞争中, 采用平衡计分卡要求企业必须是员工的积极参与, 管理者的管理模式, 唯有这样, 才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中, 而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行, 使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。

三、平衡记分卡应用中应注意的问题

(一) 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验

不同的公司有不同的背景和战略任务, 所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同;即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡, 如果盲目地模仿或抄袭其他公司中, 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处, 反而会影响对企业业绩的正确评价。

(二) 正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系

平衡计分卡的四个层面彼此是连接的, 要提高财务方面首先要改善其他三个方面, 要改善就要有投入, 所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是, 效益的产生往往滞后很多时间, 使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差, 这可能是6个月, 也可能是12个月, 或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了, 员工满意度提高了, 效率也提高了, 可财务指标却下降的情况。因此在实施平衡计分卡的时候一定要清楚, 非财务指标的改善所投入的大量投资, 能否在可预见的时间内从财务指标中收回, 不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了, 应该将眼光放得更远些。

(三) 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合

公司中每个员工的职责虽然不同, 但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向, 有助于群策群力, 从而使每个人的工作更具有方向性, 增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果, 需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分, 使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩, 注意对员工的奖励与惩罚。

摘要：平衡计分卡的出现给业绩管理带来了一场新的革命, 它通过财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面全面测评企业业绩, 弥补了传统财务指标的不足, 为管理者提供了有效和全面的管理信息。本文主要介绍了平衡计分卡的特点、内容和应用方面的相关内容。

关键词：平衡计分卡,绩效评价

参考文献

[1]胡玉明.平衡计分卡:一种战略绩效评价理念[J].会计之友.2010 (04)

[2]许宏.平衡计分卡应用浅析[J].北方经济.2010 (02)

[3]刘俊勇.平衡计分卡的核心要素[J].资源再生.2007 (03)

平衡计分卡的使用方法等 篇11

这些策略议题是分岗位和分职能的。比如我的议题是商机挖掘，那么从四个构面财务、顾客、内部流程和学习成长开始计划，然后针对每个构面写出现存问题以及针对此问题需要改善并达成的目标描述，最后还有一列是目标值，是对目标描述的具体量化。在这个策略议题完成后，就可以形成策略地图了，地图就是全面的展示策略议题，更有整体的感觉。总表的缺口就是集合所有的水平缺口。

第二步：制订部门KPI表

第三步：行动方案总表

第四步：行动方案明细表

这个表是按顺序一步步而来。这个表刚开始做的时候，觉得和做八股文一样，但这个过程和实施ERP一样，先固化再优化。平衡计分卡既然被全世界的公司采用，说明有它的科学性。

平衡计分卡的使用步骤

在平衡计分卡的使用上，分成以下几个步骤

第一阶段，先采用平衡计分卡的水平和垂直缺口诊断表找出改善点，并对应到财务、顾客、流程和学习成长构面

第二阶段，根据缺口的工具导出策略地图

第三阶段，针对策略议题做出可衡量的KPI指标

第四阶段，形成方案总表和方案明细

第五阶段，汇报与修改

至此计划就完成了。当然这个工具最大的好处在于，以前做计划更注重自身的任务和指标，而平衡计分卡可以让你的思考更加全面、矩阵化、结构化，你所有的想法、创意、经营思路都能够放进去。比如一个区域销售经理关注的是本区域内的销售额是多少，可能今年指标三千万，明年指标四千万，但当销售额增长到一定程度再往上突破时，其他的辅助因素会越来越重要，但这些因素往往容易被忽略掉。当你只追求数量上的增长，而忽略了包括组织建设、顾客服务的及时性等一些因素时，这些因素反而会在需要突破性增长时变得更加重要，如果不重视，迟早有一天会成为拖后增长的因素。

采用平衡计分卡做计划的好处还在于，每动一个指标都会涉及其他相关数据的调整，比如销售额指标变化会涉及服务人数的变化，就像看一个大的行动地图，计划者在做指标修改时就会有全局观，不会轻举妄动。

平衡计分卡的演进 篇12

经过卡普兰、诺顿等的不懈努力和企业的实践应用与创新,平衡计分卡理论已经发展了四代,由最初的作为绩效测量的方法,进而发展为企业战略整合和沟通的工具,再到企业战略执行管理系统,一直到企业战略协同的工具,成为全球企业战略管理工具的主流。本文对平衡计分卡的演进过程进行梳理,分析各个阶段的核心思想,总结发展规律,以其为我国企业的应用提供参考。

1 绩效评价时代的平衡计分卡

1992年1～2月期的《哈佛商业评论》刊登了卡普兰与诺顿的文章——《平衡计分卡:测量绩效驱动因素的新方法》。这篇文章的发表,标志平衡计分卡的诞生。卡普兰与诺顿在文中表示,传统的绩效测评方法主要以测量企业的财务业绩为主,忽视了非财务业绩,给企业的长期稳定发展带来了很大的危害。为了有效地避免测量指标的片面给企业发展带来的损害,不但需要通过财务指标测量企业绩效,而且还需要利用非财务指标衡量企业绩效。于是创立了四个维度的新绩效测评模型,即从顾客视角、内部视角、创新和学习视角、财务视角等四个视角去测量企业的绩效。平衡计分理论认为在测量企业的绩效时,要全面考虑对企业具有战略意义的领域。从而保持企业财务指标与非财务指标的平衡,短期目标与长期目标的平衡,企业最终绩效与绩效驱动因素的平衡,内部因素与外部因素的平衡,管理绩效与经营绩效的平衡。

(1)财务视角:财务视角回答了“我们为股东做些什么?”这一问题,同时也表明了企业的努力是否对财务收益产生了积极的影响。在卡普兰与诺顿的平衡计分卡中,其它三个视角指标的改善最终都会反映在财务指标上,财务指标时时提醒企业的管理层,企业产品质量、客户满意度、生产率的提高必须转化成为市场的扩大、利润的增加、费用的降低等财务成果,否则做得再好也无济于事,财务指标是非财务指标的出发点和归宿。财务指标有销售额、利润总额、利润率、资产利用率等。

(2)顾客视角:顾客视角回答了“顾客如何看待我们?”这一问题。它体现了企业对外部变化的反应,即通过顾客的眼睛来看企业,从交货时间、产品质量、客户服务和成本等方面关注市场份额以及顾客需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客需求,才能顺利实现产品价值,才能使企业获得持续增长的源泉。顾客指标有送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客户的开发、产品和服务的质量等。

(3)学习和成长视角:学习和成长视角回答了“我们能否持续提高和创造价值吗?”这一类问题。在企业管理过程中,必须贯彻以人为本的思想,采取有效措施提高员工的能力,激发员工的工作积极性,从而为企业绩效的提高做出更大的贡献。学习和成长指标有员工满意度、培训时间、培训投资和关键员工流失率等。

(4)内部过程视角:内部过程视角回答了“在哪些方面我们必须做好?”这一问题。内部运作过程是企业改善经营绩效的重点,顾客满意、股东价值实现都必须获得内部过程的支持。内部过程指标有生产率、生产周期、生产成本、合格品率、新产品开发速度等。

运用平衡计分卡对企业进行绩效测评,强调既要看结果,更要注重过程,从四个维度提供了考察价值创造的战略方法,保障了企业绩效管理体系的稳定性和平衡性。平衡计分卡产生以后,人们不再只根据企业的财务指标来判断它的绩效好坏,而是从包括财务、客户、流程以及学习与成长四个维度来考察企业。这一阶段平衡计分卡是作为一个绩效考核工具使用的,是企业绩效测评的常用方法之一。这一阶段的平衡计分卡是以单纯的绩效评价工具出现的,弥补了传统的单纯依靠财务指标评价方法的不足,但是很少提及指标的筛选;只是从总体上说明了设计的理念,没有提示基于平衡计分卡理论的绩效测评工作应如何进行。

2 战略中心组织时代的平衡计分卡

1996年1～2月期的《哈佛商业评论》刊登了卡普兰与诺顿的文章——《利用平衡计分卡作为战略管理系统》。作者在文中阐述了企业如何将平衡计分卡用作企业战略管理的核心工具,提出了战略中心组织和战略地图的概念,并提出衔接组织衡量和管理系统与组织战略所需要遵循的五项原则:

(1)把战略转化为操作指令。战略是关于企业未来发展方向和目标的指引性计划和策略,是不具体的。为了提高战略的操作性,必须把战略转化成清晰、易于理解的可执行语言。平衡计分卡4个维度的绩效指标是企业战略的执行语言,它通过战略图来表示企业的战略,容易被企业层管理者和员工所理解。

(2)变革组织以适用战略。组织是由不同的业务单位和职能部门组成,每一组成部分都有自己的战略。若要使组织整体战略得以顺利实现,各单位、各部门需要相互联系并整合起来。使用平衡计分卡将战略作为逻辑起点和核心传递到每一个单位和部门,使各单位、各部门具有共同的战略目标,有助于消除组织内部壁垒,打破功能结构的障碍,以确保整体绩效大于各部门绩效之和。

(3)使战略成为员工的日常工作。战略的成功实施需要全体员工的不懈努力,组织要让不同层次的员工都充分理解战略的核心思想。通过平衡计分卡将高层和经营部门的战略向下传递给低层组织,低层部门和个人可以据此来制定自己的目标。通过平衡计分卡及合理的激励机制,能够促使员工为战略实施做出更大的努力。

(4)使战略成为一个连续的流程。战略是在对组织内外部环境进行分析的基础上制定的,需要根据环境的变化予以调整。实施平衡计分卡来管理战略,将策略管理和战略管理整合成一个不间断的连续的流程,提高战略管理的动态性。

(5)通过管理层的领导艺术来动员变革。平衡计分卡是一种全新的管理思想,它的实施对组织来说是一项重大的变革战略,必须得到组织领导层的重视和大力支持。高层领导通过对员工强化战略和平衡计分卡的理念和重要性,引导组织变革为战略中心型组织,推动企业走上可持续发展的道路。

战略中心组织的提出标志着平衡计分卡从绩效评价时代走到了战略管理时代。企业的管理层运用平衡计分卡,把各单位、各部门以及个人、团队与企业战略目标紧密联系起来,通过创建战略中心组织,使他们关注于战略的关键管理流程——基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议从而获得高的业绩。这一阶段的平衡计分卡作为战略执行的工具来使用,强调企业应该建立基于平衡计分卡的战略管理体系,集中企业的人、财、物资源,协调一致地去达到企业的战略目标。

3 战略地图时代的平衡计分卡

2000年9～10月期的《哈佛商业评论》刊登了卡普兰与诺顿的文章——《战略有麻烦?绘出你的战略来》。文章发展了战略中心型组织阶段提出的战略地图理念,阐述了如何通过战略地图把战略转化为操作指令。指出通过平衡计分卡四个维度具有因果关系目标之间的衔接可以展示公司战略,将流程、人员和技术与客户的价值定位以及客户和股东目标衔接在一起。

指出企业75%以上的资产是财务指标无法捕捉的无形资产,而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略协调一致,才能发挥作用。否则企业在无形资产上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图的目的是找到将无形资产转化为有形成果的路径。通过平衡计分卡,依据企业战略来建立企业内部的管理模式,让企业的核心流程聚焦于企业战略实践。

战略地图的提出是卡普兰与诺顿的另一开创性贡献,发展了平衡计分卡,使平衡计分卡的指标筛选更加简单,操作更加方便。战略地图中的战略模板成为描述内部流程、学习与成长中创造价值的基本要素。明确了平衡计分卡的衡量框架:描述、衡量学习与成长中的三项无形资产——人力资本、信息资本与组织资本,使其与内部层面的战略流程与目标保持协调一致,为管理层描述和管理战略提供了更多的信息。

4 组织协同时代的平衡计分卡

2006年,卡普兰与诺顿出版了他们关于平衡计分卡的第四本专著——《组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力》。文章发展了战略中心组织的第二项原则,并且提出组织协同的概念。认为大多数企业拥有多个业务单位和职能部门,企业希望通过运作不同单位去获得规模效应。但要获得这些效益,企业必须使用一套管理工具去整合组织内部的资源和战略。组织协同,即运用平衡计分卡整合企业内部所有分散单位创造出新的价值来源,这种新的价值来源称之为源自企业协同的价值。

企业除关注内部各单位的协同外,还需要将员工、管理流程与公司战略整合到一起。组织协同解决了企业集团内部战略管理不统一的问题。强调在战略执行的过程中,组织要主动的根据组织战略目标,协同组织内部单位,利用组织变革的力量创造组织合力,实现组织战略目标。

至此,平衡计分卡远远超越了传统平衡计分卡的概念和内涵,发展为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”的平衡计分卡,成为企业战略执行管理系统。

摘要：经过20年的发展,平衡计分卡已经发展了四代,从最初的绩效评价工具发展为企业战略执行管理系统。本文通过对平衡计分卡的演进过程进行梳理,阐述其内涵,分析其演变规律,以期为平衡计分卡在我国的应用提供参考。

关键词：平衡计分卡,战略地图,战略中心组织,组织协同

参考文献

[1]R.S.Kaplan,D.P.Norton.The Balanced Scorecard:Measure That Drive Performance[J].Harvard Business Review(January-February 1992).

[2]R.S.Kaplan,D.P.Norton.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System[J].Harvard Business Review (January-February 1996).

[3]R.S.Kaplan,D.P.Norton.Having Trouble with Your Strategy?Then Map it[J].Harvard Business Review(September-October 2000).