平衡积分卡思想在企业文化诊断中的使用

平衡积分卡思想在企业文化诊断中的使用（共2篇）

平衡积分卡思想在企业文化诊断中的使用 篇1

平衡积分卡思想在企业文化诊断中的使用

在企业文化项目的诊断阶段，我们通常会使用中高层访谈、员工座谈、现场调研、问卷调查以及资料研读等手段了解客户企业文化的现状和特征。所有的这些手段都是为了进一步分析客户企业文化的需求与定位，寻求企业文化建设的策略。

当构筑企业文化项目的诊断分析框架时，惯常使用的一种思路是按照企业文化的理念、制度、行为和物质等四个层面分层次构建。这种思路可以说是中规中矩，也不乏为一种较为经典的做法。但是，这种思路在使用的过程中可能会出现一种缺憾，就是遗漏或是弱化了许多企业和员工非常关注的地方，而事实上，对于这些地方的关注正是真正影响企业文化建设实施的关键要素。

很多人在谈论企业文化诊断时都会认为较为空泛，有点无从下手。事实上，在绝大多数企业中，对于企业文化的实施者和传播者——企业员工而言，他们真正关注的是自身的发展和企业的成长。因此，如果我们能够以一种企业经营战略和人力资源战略的眼光来看待相关的问题，这样的分析就不仅能够很快地抓住关键点，同时也开启了企业文化项目落地实施的命门。使用战略性的眼光来进行企业文化诊断，就必须紧紧抓住企业文化的几个核心命题，具体来讲，就是企业的发展与统筹的问题、企业的组织定位和组织建设问题、员工的激励问题以及企业的品牌建设问题。

结合企业文化的几个核心命题，我们可以将平衡计分卡原有的四个层面修订为战略与经营、组织内外关系、内部运营和员工学习成长四个层面。

战略与经营层面我们关注企业文化与战略的对接，其核心评价指标主要体现为企业的成长性、竞争性和赢利性等方面。组织内外关系层面我们关注企业文化在组织环境和人员心理的感受，其核心评价指标主要体现为员工满意度（对公司的满意度、对上级的满意度、对工作回报的满意度、对工作内容的满意度、对工作团队的满意度）和企业的品牌形象的建设和影响力。内部运营层面我们主要关注企业文化在组织制度和员工行为上的体现，其核心评价指标主要体现为组织结构及权责设置、制度的制定与执行、管理的效果体现、信息资源的管理与传播、内部沟通、报告与建议体系建设、各个层级员工的行为。员工学习成长层面我们主要关注企业文化对员工留与流的问题，其核心指标主要体现为员

工的培训与学习、员工行为激励、员工职业生涯规划。

运用平衡计分卡的思想分析客户企业文化的现状，可以更加有针对性地找到客户实际关注的关键问题，不失为一种新的尝试。

文章来源：北大纵横

平衡积分卡思想在企业文化诊断中的使用 篇2

随着工业时代逐步被信息时代取代,人力资本、知识、技术、信息等无形资产越来越重要,传统的财务绩效考核已经不能全面有效地反映企业运营状况,因此有了平衡积分卡的提出。作为一种新的绩效管理工具,它强调了平衡的思想,最初是通过从四个逻辑相关的角度:财务,顾客,内部流程,学习和发展及其各类别下相应的绩效指标,来全面考察企业状况。平衡积分卡不仅仅具有绩效管理的功能,还具有战略管理的能力,随着不断的实践与应用,强调根据企业的战略目标来选择平衡的角度和针对性指标,更好地为企业的长远目标和未来发展服务。

二、一般方法与步骤

1、高层管理者的思想统一与充分支持

平衡积分卡对于国内大多数企业来说仍然是一个新鲜的事物,同时又是事关企业管理方方面面的重要性事物。因此在决定实施时,要高层管理者对其有充分的了解和实施的坚定信心。最初可以对高层管理者进行关于平衡积分卡的培训,充分认识平衡积分卡的作用、实施要求、一般方法等。同时统一管理层对其的认识与认同,并且要考虑与企业的战略方向紧密相连,建立符合企业自身,支持企业战略的平衡积分卡维度与指标。进而要求管理层承担起相应责任,既要主持关键绩效衡量的指标体系的建立,又要保证信息的传递和沟通,确保各个部门的积极响应与配合,为平衡积分卡在整个企业的顺利建立和实施,提供坚定的政策支持和追踪性的过程控制与监督。

2、建立专业的平衡积分卡项目团队

在平衡积分卡管理实施的初期,需要建立一个专业的项目团队,负责具体的执行、操作以及对企业员工的推广培训。既作为高层管理者与项目之间的桥梁,帮助推行平衡积分卡的建立和实施,尽力完成管理者的构想。同时积极与各部门沟通,在每个部门设立一个联络人,为平衡积分卡各个指标的建立与评判,提供详细的资料数据和及时的反馈。同时逐步完善企业自己的平衡指标体系与数据库,及时监测平衡指标绩效管理的运行和出现的问题,不断进行学习,了解最新的观念和动态,保证平衡积分卡管理的顺利运行。

3、考核角度与关键指标的选择

最初的平衡积分卡提出了四个有逻辑关联的角度,来考察企业的真实状况,分别是企业的学习与成长角度,包括了员工的能力、技术,企业文化等,这一层面支撑着企业内部流程的好坏,如新品牌的创立,客户管理,生产、物流、售后服务的运作,从而支撑着客户角度的考量,如新客户的开发,老客户的维持,客户的满意度、回头率等,最后依然汇聚到重要的财务角度,考核客户价值的增长,市场占有额的增加,成本的改进以及资本利用率等。在企业实际的运用中,既要参考原始的指标体系,又要充分结合企业自身的属性,发展状况,战略目标等,对角度和指标的设置进行一定的改进与创新。同时每个角度下关键性绩效指标不超过5 个,总共最好维持在20 个指标以内。并且要给每个关键性指标确定具体的目标,指标只是一个考察的名称和范围,要将其量化,数据化,层次化,比如市场占有率要达到多少,客户满意度从低到高化分五个等级,目标是到达哪一个,新产品开发的周期、投入与收入比等,这样才能达到有效的考核。

4、展开行动

平衡积分卡的实施对于企业是一个重大的项目,可以先借助外部专家力量,预先给企业上下员工进行宣传,培训和调研。而后在高层管理者的推动下,由专业平衡积分卡项目团队主导,加上各个部门的配合,从主要部门入手,展开平衡绩效管理,而后逐步渗透到企业管理的方方面面。平衡积分卡的绩效管理并不是一经推行就可以完成或是成功的,需要一个长期适应过程,和及时的监测维护,才能建立起企业各部门、各团队、各员工不同层次级别的管理体系。

三、国内企业面临的障碍

现今国内许多企业纷纷向国际看齐,开始了平衡积分卡绩效考核技术的应用和研究,比如被媒体广泛报道的万科、联想、紫竹药业、美的、鲁能,还有国企广州地铁,深圳电信等。但是有些企业虽然采取了先进的平衡积分卡技术,却没有取得预想的成果,究其原因,不外乎对平衡积分卡理论的认识不全面深刻,只照搬到国外的模式,没有掌握其精髓,或是国内企业本身的管理制度的通病,使得平衡积分卡不能融合进国内市场环境与人文环境、

1、管理层对平衡积分卡理论认识不足

对平衡积分卡理论认识不足主要体现在企业高层管理者只看到平衡积分卡表面的实施形式,而忽略了其内在精髓——一种新的、适合信息时代的、全面性的管理理念。而不是照搬国外成功的案例,将其考核指标体系移植到企业中,却完全不适合企业自身的文化、属性、体制等。同时企业管理者看重的仍然是财务角度下的利润率,回报率等指标,忽视了各个角度间的因果联系和驱动因素,所以实质上企业的管理经营理念和实际的考核指标效果依然没有得到有效的改善。

2、企业组织结构职能分工混乱

国内企业的管理层组织结构复杂,往往不能做到及时性和统一性,在例行的管理会议中花费了大量时间,会议讨论在处理各个部门职能、协调关系、安排业务时耽搁太多的精力,使得任务开展、业务运作、管理改善和战略执行方面缺少关注和恰当的时间配给。同时国内传统的管理中,等级制度和官位思想严重,各部门对权力追逐,为资源、利益的分配而争夺,使得企业上下战略目标难以达到一致,平衡积分卡体系中关键指标的设立难保科学化合理化,不规范的竞争反而影响企业内部的团结和重大项目的开展。

3、沟通障碍与员工认同度不足

国内企业的等级制度通常占企业文化的主导,上级对下级通常是传达指令,而下级通常不需要了解背后的原因。而对于平衡积分卡管理的实施,面向的是全企业,是对企业基础性制度的改善,需要获得全体员工的了解与认同才能顺利开展。但在一些企业中,员工没有认识到平衡积分卡管理模式的进步和优越性,反而认为是一种压力,一种更为严格的管理方式,打消了员工配合的积极性,影响了平衡积分卡考核管理的实施。或者认为平衡积分卡考核是管理层和人力资源部的事情,抱着不了解不参与不积极的态度,使得一个新的考核体系难以收集员工工作的有效情况,加大了考核评判的难度,也更难和企业的战略目标相吻合。

4、信息收集和反馈的滞后

平衡积分卡作为一种科学性实践性的考核管理制度,需要大量数据支持和精确的量化标准。而国内企业的信息基础设施不完善,对信息收集分析不重视,成为实施平衡积分卡的又一障碍。缺少统一的、覆盖整个企业的信息监控系统的保障,仅靠人工的采集,难以避免复杂的人际调节,加重信息收集的不便。会由于各部门、团队、员工个人等的私心和彼此间的斗争,让信息的反馈也难以保证及时性和真实性。这为平衡积分卡模式的绩效管理带来很多不确定性,难以保证指标量化的准确性,预见性和激励性,容易因不公平现象的产生,导致员工不满心理蔓延,反而拖累绩效的提升和目标的实现。

四、解决措施与实施效果

国内企业中也有实施平衡积分卡成功的案例,比如广州地铁作为第一个采用这种绩效体系的国企,在广州地铁快速发展时期,结合地铁线路发展有效率、有水平和持续发展的目标,设计合适的平衡积分卡体系,包括了经营收入、内部利润、新线建设工程量、完成投资总额、客户满意度与员工满意度等指标。依靠以前目标绩效管理的基础和外部专业团队的帮助,逐步实现了平衡积分卡在整个企业的推广完善,同时也让企业经营业绩在几年内都以20%以上的幅度递增。而另一大企业青岛啤酒也是成功运用平衡计分卡,帮助公司实现整合与转型,使得产销分离,让人力资源、工艺技术、生产设备、财务等专业部门服务于统一的价值链,因此成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业。综合对国内成功实施平衡积分卡企业的分析,总结了以下几点针对国企实施障碍的措施。

1、管理层的意识与行动上的支持

高级管理者要学习的不仅仅是平衡积分卡的管理模式,更要了解其体现的重要的管理理念,即不同于传统绩效考核,只重视财务目标的实现,现代的考核更注重无形资产和潜力发展的比较。管理者要保持一种平衡的思想,兼顾实质的财务增长,又要考虑关系未来的人力资本,知识资本,品牌文化等的发展。而后还要认识到平衡积分卡绩效管理是一个长期的过程,不可能一开始就达到效果,最主要的是对管理文化的融合,要提供必要的长期性物资、人力和政策的支持。

2、组织结构和职能分工明确化

针对不同企业的组织文化和制度,适当调整组织结构,参考直线型,矩阵型等部门设置,强调、规范各个职能部门的责任、权限和任务,确定每一项责任能落到实处,又避免企业内部的资源争夺和摩擦,加强内部分工和合作。使整个企业有统一的战略目标,优化组织结构运行,和平衡积分卡绩效管理相互依托,实现企业战略远景。

3、完善信息系统,加强员工交流

建立、完善覆盖整个企业的信息监控系统,同时注意数据库的收集建立,让整个企业通过信息网直接连成一个整体,保证信息能传达给每一个员工,也能收到员工及时的反馈,加强员工的交流和对新管理方式的认同感。这样能提前收集资料和数据,支撑平衡积分卡关键性指标的选择,及其恰当的量化标准的确定。同时在实施过程中,做到及时检测和信息回馈,调整平衡积分卡指标体系,保证各个维度下的指标能切实反映企业发展状况,还可以通过分析反映的数据,帮助管理者做出未来的决策。

4、重视员工学习和成长发展