积分卡制度

积分卡制度（精选10篇）

积分卡制度 篇1

一个班级能否健康发展,班主任是关键。湖南省常宁市合江中学推行积分卡制度已取得一些成绩。现在我从积分卡制度在我班班级管理中的运用做一个分析:

我根据学生的全面发展,结合班上学生的意见,制订奖分细则:课堂答问独特或能提出创新性问题的学生给予双倍奖励,一般每堂课奖励的人次不能过多,上课奖励每人不超过5分,考试每次最高奖励不得超过10分。各班要选出积分卡登记小组长并由专门的班干部负责兑换。根据得分情况:一周得分超过25分换取1张铜卡;累计5张铜卡兑换1张银卡;3张银卡兑换1张金卡,2张金卡由家长兑换。与上周相比积分提高5分及以上的,可在下周获得2分的奖励。一月之内有2张及以上铜卡的或一月累计积分达到60分的可换取银卡1张,获得银卡的学生可获得嘉奖令1张并可从班上获取相应的物质奖励。一期内获得3张及以上银卡的或一期累计积分达到60分的学生可换取金卡1张,获得金卡的学生可获得喜报1张并可从家长处获得相应的物质奖励及学校相应的奖励。学生所得的积分卡需签好老师名字和学生名字及日期方可有效。学生所得积分卡不得转让,当周积分当周有效,实行周周清,且班上要对一周积分情况进行总结。

一、积分卡的获取途径

学生获取积分卡的途径主要包括:课堂积极回答问题、完成作业质量、纪律、卫生、体育锻炼、参加活动等。

(1)上课时,能积极思考问题,并主动回答问题。

(2)认真完成作业,得到老师的较好评价。

(3)对在校内纪律表现较好的学生奖励积分卡,违反纪律,班委制止不听的扣2分积分,被学校监督岗扣分的班内扣2分积分。

(4)劳动卫生委员每天检查桌洞、座位周围卫生,合格的奖励1分积分,不合格的扣1分积分。

(5)鼓励大家锻炼身体。课间操时间,认真做操并且动作标准奖励1分积分。

二、积分卡的使用

(1)每周回收统计,班内公布,学期末时,排名前三的学生确定颁发班级所能给予的最高奖项,其他奖项根据积分排名进行奖励。

(2)班级雏鹰争章台,每20分可以前进一格。

(3)每10分积分可以兑换自由上网5分钟。

(4)积分卡可以兑换相应礼物,礼物由家委会提供。

(5)积分卡可以兑换班内活动相应的机会,如早读领读、当一天值日班长等,需提前向班主任申请。兑换后仅做兑换记录并不扣除积分,以免有些学生担心积分排名下降而不舍得兑换,相应记录在积分公布时一起公布。

三、积分卡制度在班级管理中的成效

(1)班级成了比、学、赶、帮、超的阵地。个人获得铜卡或银卡后,及时上报给班主任,老师在晨会、班会等时间里对获得铜卡或银卡的小组和个人进行表扬和鼓励,带动全班学生为争得积分卡为荣。学生们自觉约束自己的行为,向着积极、健康的方面发展,以促进良好文明习惯的养成,形成班级凝聚力,表现出强烈的集体荣誉感。

(2)学生成了班级日常管理的主人。学生们在日常学习过程中,逐渐养成了“思考什么样的事情不能做,样样事情要做好”的习惯。管住自己的嘴不说脏话,说普通话,使用文明用语,见到老师要问好;管住自己的手,见到垃圾勤弯腰,多出手;管住自己的脚,不追跑打闹,走路时靠右行,集体行动时队伍要整齐;关注本班教室,清洁卫生要保持,纪律、安全要注意;关注自己的着装,坚持穿全套校服,保持衣物整洁……

(3)班主任成了班级管理的监督员。班主任一到校,第一时间走进教室,深入清洁区,引导、督促孩子们做好清洁。课间也要到教室里转一转、看一看,发现问题及时处理。课下,有针对性地对学生进行家访,及时鼓励,耐心纠正,保持班级良好的发展方向。学生们能主动地与班主任拧成一股绳,为争创先进班集体而努力。

参考文献

[1]吴建新.量化评估在德育评价中的地位及特性[J].连云港化工高等专科学校学报,2002,(2).

[2]黄威.德育量化评估盛行原因初探[J].大舞台(双月号),2009,(4).

积分卡制度 篇2

在石城一小,有一种叫“推荐卡”“积分卡”的玩意儿,刚转学到石城一小的`学生老师感到挺新鲜,它们有什么作用呢?别急,我跟你慢慢说。

作业本上有一次100分就有一张推荐卡,表现突出也有,而有5张推荐卡就可以去找老师换一张红色的积分卡,得到10张积分卡的时候,就去换一枚“班级之星”的勋章,拿班级之星的勋章和20张积分卡就可以拿到年级之星,年级之星加上20张积分卡就是校级之星。

上次我有了11张积分卡,就准备去换。终于挨到了&小学作文%&星期三,我拿了10张积分卡去换,谁知有一张没老师签名,换不到,我只好走了,回到家,清点一遍,只有9张!原来丢了2张,唉!我觉得我笨了,我有11张,有一张没名字就拿另一张来换呀!唉!当时怎么就没想到呢?

班级积分卡的“妙用” 篇3

2013年9月，我接手了四年级某个班的语文教学工作。在接手之前，我已经听说这个班的语文成绩比较差——在三年级下学期期末考试中，该班的语文平均分仅为73.68分。接手这个班级以后，我先进行观察，摸清楚学生的思想动态。我发现许多学生都挺聪明的，但是在学习上没有动力，在语文课堂上常走神、讲小话。刚开始，我以为他们不适应我的教法，可是不管我怎样改变教学方法，学生的学习积极性就是不高，作业也是常有拖欠。

为了提高学生的学习积极性，我购买了积分卡和各式精美的韩式文具，还制定了语文课堂积分卡奖励办法：积分卡有100积分、200积分、300积分、500积分、1000积分5种面额；奖励有课内奖励与课外奖励，课内奖励又分为纪律奖励、课堂回答问题奖励、课堂作业奖励；达到奖励条件，即可领取相应的积分，而积分一旦累计到兑奖条件，则可以兑换相应的韩式文具。

那天，我在班上宣读这一规定后，学生们议论纷纷。有一名平时比较调皮的学生说：“好像蛮好玩的样子！”还有一名平时喜欢在课堂上讲小话的学生表示：“今后要专心听课，多拿积分。”我将一箱精美的韩式文具倒在讲台上，学生们看着一支支五颜六色的笔，一块块漂亮的橡皮擦，一本本精致的密码本，以及一些叫不出名称的文具，连连赞叹。这时，我趁热打铁，对学生们说：“这些奖品都是我从韩国代购回来的，数量有限，需要的同学，要争取获得积分卡哦。”话音刚落，教室里的议论声消失了，几个平时很调皮的学生坐得直直的。随后，我开始上新课。学生积极举手，主动讨论，让我感到很欣慰。

在作业奖励方面，凡是作业得A-等次以上的学生，都能获得积分，针对部分后进生，我设置了“进步奖”，让奖励更公平。刚开始，一些学生在书写上不注意，认为只要答案都写对了，肯定能得A-以上的成绩。我在批改时，遇到字迹潦草的作业，都以批注的形式提醒学生注意。慢慢的，学生知道了不光要答案对，还得书写认真才能得到奖励。半个月以后，学生的书写面貌焕然一新。一个学期过去了，学生的成绩有了明显的进步，语文科期末考试平均分达到了86.1分，原先只有3人达到90分以上，我接手后的第一个学期达到了22人。

又一个新学期到了，新的问题又出现了。学生在学习上没有之前那么积极了，个别学生的学习成绩开始退步。通过进一步的观察，我发现学生对于单一的兑奖方式产生了厌烦感。于是，我进一步创新方法，增设积分卡“幸运抽奖”、积分卡“拍卖会”等活动，孩子们又活跃起来了。

一次，苏安同学成绩又退步了。在课堂上，我找机会让他回答了一个简单的问题，随后奖励给他300积分。他看着积分，已经没有了之前的兴奋样。下课以后，我悄悄问他：“你要不要参加一次幸运抽奖？300积分抽奖一次。”“幸运抽奖？”他一脸茫然。“没错！就和你在网上看到的那种一样，幸运转盘式的。”我说。他点了点头，很感兴趣地问：“有一等奖吗？”“当然！”说完，我打开电脑，只见屏幕上一个大大的卡通转盘，转盘上写有一至四等奖。他根据电脑上的提示，对着“立即参与”点击鼠标，转盘就旋转起来。一会儿，旋转指针指向“二等奖”。他拿着二等奖奖品高兴地跳了起来。“许老师，明天我还要来。”他高兴地说。

期末，为了进一步激励学生们，我在班里举行了一场激烈的积分卡拍卖会。每一件被拍卖的奖品都有最低的起拍积分额。拍卖会上，一双双小手高高举起。而平时那些没有积极争取积分的学生，则在一旁焦急地看着。我想，这应该能带动“后进生”进步了吧。果然，这次拍卖会过后，学生在学习上更投入了，“后进生”在学习上也更积极进取了。

“教学的艺术不在于传授本领，而在唤醒和鼓舞。”德国教育家第斯多惠说过的话，一直在我耳边萦绕，我将继续践行这一理念，帮助更多的孩子健康成长。

（责编 秦越霞）

积分卡制度 篇4

三建公司是由小型国有企业改制成国有参股、职工控股的中小企业。下属制胶厂、滤清器厂、注塑厂和宾馆等单位, 各单位之间基本没有配套关系, 都独立对外经营。注册资金1000万元, 资产总额3000万元, 年营业收入4000万元, 利润200万元, 员工300人。改制以来, 年均增长20%以上, 每年向股东分红。

但越来越多的问题暴露出来, 产品质量问题层出不穷, 员工人敷于事, 固定资产增长过快, 各单位自行其是, 管理混乱, 几乎成了独立王国, 公司逐步被空心化和边缘化。

经分析该公司对下属单位管理粗放, 考核的重点是利润和回款。根据以往的经验, 定下利润指标, 超额按比例提成。各单位除财务不独立, 骨干任用, 人员进出、材料采购、外协加工、、生产、技术质量和销售等都自行管理。各单位负责人大都只顾眼前利益, 不考虑长远规划。公司想运用平衡积分卡这个管理工具, 促使各个单位不能只关注利润回款, 把一部分的工作中心移向非财务指标。由于三建公司并没有完成建立现代企业管理制度, 为保证公司经营平稳过渡, 初次运用平衡积分卡, 各项数据易简单易考核, 得分同年终奖挂钩, 同干部的提拔任用挂钩, 易宽不易严, 三年不做大的调整。在施行平衡计分卡考核办法前, 总经理应和下属单位领导进行沟通, 征询意见, 要让他们明白该管理办法是公司为了帮助下属单位改进工作, 提高水平, 增加收入的。

1. 财务指标定30分。

销售收入10分, 以上市公司相关行业 (机械、化工和酒店等) 平均增幅为基准, 持平为7分, 每高于1%加1分, 每低于1%减1分。利润15分, 以上市公司相关行业平均增幅为基准, 持平为11分, 每高于1%加1分, 每低于1%减1分。净资产收益率5分, 以上市公司相关行业平均数值为基准, 持平为5分, 每高于1%加1分, 每低于1%减1分。公司以前考核没有净资产收益率, 一些单位购置大量设备, 占用了大量资产。设置净资产收益率迫使经营者逐步考虑占用资产的回报问题。下属单位净资产=该单位预付账款+应收账款+存货+固定资产净值-预收账款-应付账款。由于初次使用这个指标, 分值不易过高, 以后再逐步增加。财务指标中没有设置经济增加值等考核指标, 主要因为下属单位均为分厂, 没有独立的财务系统。以上市公司平均数据为考核依据, 主要考虑数据比较容易取得, 上市公司的数据有代表性和先进性。

2. 客户方面为25分。

老客户挽留率8分, 老客户基本保持不变得8分, 客户流失按比例扣分, 公司在老客户的内部配套份额减少要扣分。在施行平衡计分卡考核办法后, 要告知客户, 让客户明白该办法是为了更好的服务客户, 满足客户的要求, 希望得到客户的配合。新客户获得率8分, 新增大客户得2分, 小客户得1分, 公司在老客户的内部配套份额增加要加分。客户满意度9分, 对客户采用电话, 信件等方式抽查, 考核产品质量、时间交付和售后服务等。客户是公司现时和未来的重要资源, 关注新老客户的发展情况, 对公司生产决策至关重要, 通过考核, 激励他们开发客户, 公司将不断接触重要客户, 杜绝下属单位对客户信息的垄断。

3. 内部业务流程方面25分, 6S管理5分, 由公司6S管理小组具体评分。

良性资产比率2分, 每季度对设备, 工具和试验台保养情况和利用情况等进行检查。及时完工率5分。质量体系管理5分, 由公司质量体系管理小组评分。以上每季度进行检查评分。安全生产达标率8分, 每月由公司安全检查小组检查评分。以上各项得分按全年平均分计算。把以前公司的管理工具6S和质量体系管理等融进平衡积分卡以保持管理的连续性。通过考核, 督促各单位重视流程建设, 便于公司发现问题, 及时指导下属单位。制度的建设和坚持短时会影响生产的速度, 但对长远的生产效率奠定基础。

4. 学习成长方面20分。

学习培训改善创新8分。对每一位员工每年都要进行培训, 加大对销售技术质量等岗位的培训力度, 各单位要制定年度员工培训计划, 包括课程内容效果等。改善创新要定数量, 要评比, 要奖励。员工满意度12分, 了解员工对自己工资的满意度, 对自己工作岗位的满意度, 对公司前景的态度, 对员工提出的建议得到答复等。员工的学习成长关乎企业的未来, 关乎生产效率的提高。关乎员工的积极性和创造性。通过考核, 督促各单位加强员工的学习成长。也使公司了解各单位员工的整体水平, 更能发现人才培养人才, 为了鼓励下属单位加大培训员工的力度, 员工培训费由公司和单位各承担一半。

公司成立考核小组, 总经理任组长, 各职能部门任成员。每季度公布一次分数, 下属各单位可以提出意见, 发现问题及时更正。同时鼓励和帮助下属各单位建立本单位的平衡计分卡。对低于60分的单位, 免去单位正职。分数达60分, 年终奖按利润的10%发放, 每增加1分, 发放比例提高1%, 该年终奖不计入下年度该单位的费用。

平衡计分卡的施行, 让各单位领导在平衡计分卡规定范围内, 充分施展自己的才能, 使权力阳光化、责任明确化、利益清晰化。会解决各单位短视行为, 更加关注非财务指标。使公司更加了解各分厂的客户、技术、生产和人员等情况, 利于公司战略管控。

参考文献

积分卡实施方案 篇5

一年级积分卡实施方案

一、指导思想

根据小学生身心发展的特点及小学生素质发展的评价标准，我班对学生素质教育评价实施积分卡制度，以奖励制度为激励手段，对学生进行多元评价。逐步提高学生的自学、自理、自护、自强、自律的能力，自觉地抵制各种不良行为，努力使他们“学会学习、学会生存、学会合作、学会创造”，充分发挥个人天赋及特性，最终达到使全体学生高分高能，健康成长的目的。

二、具体内容

1．行为习惯方面（20分）⑴坐姿【2分】：本项采用一天一次抽查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）⑵执笔【2分】：本项采用一天一次抽查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）⑶书写【10分】：本项采用一天一次抽查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）⑷四统一【2分】：本项采用一天一次抽查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）⑸书本整洁度【2分】：本项采用一天一次抽查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑹学生声音【2分】：学生在课堂上必须大声回答问题。本项采用一天一次抽查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

2.学习方面（20分）⑴家庭作业【2分】：作业书写清楚工整。本项采用一天一次检查学生作业赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑵五分钟小测【2分】：五分钟小测全对。本项采用一天一次检查学生小测赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑶单元复习试卷【6分】：测试满分。本项采用检查学生单元复习试卷赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑷单元测试试卷【10分】：测试满分。本项采用检查学生单元复习试卷赋分。（评估方法：任课教师检查）

3.纪律方面（20分）

⑴遵守学校规定，不提前到校者或放学后不回家【2分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑵升国旗唱国歌时声音大的同学【2分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑶不在校内吃零食，乱扔垃圾（果皮、纸屑、包装袋）【2分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑷不在教室及校园内追逐打闹【2分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑸上厕所时按指定地点方便【2分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑹候车不早到、遵守乘车的相应纪律【5分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：大队部检查）

⑺路队相关纪律【5分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：大队部检查）

4.文明礼仪方面（20分）

⑴服饰、仪表整洁大方，按要求佩戴红领巾（待定）【4分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：大队部检查）

⑵主动向老师、家人、同学问好、打招呼，正确使用礼貌用语【4分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑶做了件关心班级、关心他人的实事【4分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑷和同学团结友爱，互相帮助；不给同学取绰号，不喊同学外号【4分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑸进入老师办公室打报告或轻声敲门【4分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

5.卫生方面（10分）

⑴能做到每天洗脸、刷牙；勤洗手，勤洗头，勤洗澡，勤换衣服【3分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑵遵守学校的卫生制度，不乱丢纸屑、果壳，不随地吐痰，保持校园内无纸屑和杂物。在校园内见到纸屑能主动捡起来的【3分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑶会整理书包，学习用品摆放整齐，课桌整洁的【4分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

6．两操方面（10分）眼保健操：

⑴上午第二节课下课后要立即停下手中一切事情做眼保健操【1分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：大队部检查）

⑵是否认真做，是否有敷衍行为【3分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：大队部检查）

广播操：

⑴进退场队伍整齐【1分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑵做操动作整齐【1分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑶做操认真没有敷衍行为【3分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

⑷到会情况（如不到者需要有本班班主任请假条）【1分】。本项采用一天一次检查学生情况赋分。（评估方法：任课教师检查）

三、评比办法

1、按照天天有检查、周周有评比、月月有考核、学期有总结的原则进行。

2、学生积分考核由班主任和任课教师共同完成。

3、每月根据情况，作为班级学生进行评比小标兵的主要依据。

四、兑换方式

积分卡制度 篇6

平衡积分卡, 作为一种新兴的业绩评价系统, 弥补了传统绩效评价体系偏重财务指标的不足, 增加了进行绩效评价重要的非财务指标, 形成了以企业战略为中心的四维绩效评价体系[1]。基于绩效评价体系, 本文以企业战略为中心, 力图从财务、顾客、渠道状态和渠道发展四个维度, 构建可行的营销渠道绩效评价的指标体系, 从而实现财务与非财务、动态与静态、定性与定量、长期指标与短期指标的平衡。

平衡积分卡的原理

平衡积分卡, 是一系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的结合, 它是在企业财务指标的基础上, 引入了客户、内部流程和学习成长三个层面的指标。财务是对历史业绩的评估, 而新增三个层面的指标, 则主要衡量企业的业绩驱动力, 是对财务评估的补充[2]。平衡积分卡把企业的战略目标与实施过程融合起来, 把当前已有业绩与未来获利能力联系起来, 通过评价体系使企业的组织行为与战略目标趋于一致, 实现了财务目标和非财务目标、长期与短期指标的结合, 为企业管理提供了一个全面的评估分析框架。

平衡积分卡的原理, 如图1所示:

营销渠道评价四维指标体系

营销渠道绩效评价问题, 涉及多个层次、因素和目标。从系统的观点看, 渠道体系是一个开放系统。渠道运营, 既受社会系统的影响, 也受内部运作因素的影响和制约, 更受到企业渠道系统内部深层次发展潜力的影响。当前, 营销渠道已经成为企业的一部分, 从战略的高度决定企业未来发展趋势。在平衡积分卡中, 财务和顾客维度, 是营销渠道绩效评价中重要的两个维度;内部流程角度, 研究的是企业内部运营状态方面;而学习成长角度, 考虑的则是企业未来的发展能力。本文即以营销渠道为研究对象, 分别从财务、顾客满意、渠道状态、渠道发展维度进行指标体系的构建。

营销渠道评价四维指标体系, 如图2所示:

1. 财务维度评价

营销渠道是企业价值转换的重要环节, 经营的直接目的是创造利润。所以, 从财务维度对营销渠道绩效评价设立指标非常重要, 并且主要是从渠道销售、盈利能力、资产管理效率方面建立指标。因为, 这三个方面是营销渠道取得成果最直接的指标, 可以综合的评价营销渠道创造价值的能力。

(1) 渠道销售分析。渠道销售分析, 主要用于测量和评估营销计划及销售目标的实现情况。一方面, 对销售额的变化进行原因分析即差异分析, 探究销售额的变化是价格还是销量变化的结果, 目的是为调整提供依据;另一方面, 将分析渠道细分为不同地区, 不同产品, 然后进行销售水平的比较分析即细化销售分析。具体可以用销售额、市场渗透率和销售趋势来衡量。

(2) 盈利能力分析。取得利润是营销渠道及其成员最重要的目标之一, 在渠道管理中占有重要地位。盈利能力评价, 主要通过以下指标进行分析:一是销售利润率。通常作为评估营销渠道获利能力的主要指标, 它说明渠道运转带来的销售额中包含多少利润, 一般用税后利润与商品销售额的比率表示;二是费用利润率, 也称成本利润率。是指渠道中花费资金创造的利润, 为当期利润额与费用总额的比率;三是资产收益率。指企业创造的利润与全部资产的比率, 反映股东的效益评价观点[3]。

(3) 渠道资产管理效率。主要反映渠道资产管理效率的高低, 其评价指标主要是资金周转率和存货周转率。资金周转率, 也称资金周转速度。反映渠道中现有资金循环使用的次数, 用产品销售收入与资产占用总额的比值表示;存货周转率。在营销渠道中, 资金通常以存货形式存在, 一般用产品销售收人与存货平均余额的比率表示。

2. 顾客满意度评价

企业生产出的产品, 通过营销渠道最终到消费者手中, 才能实现企业的价值增值。从某种意义上来说, 消费者决定着企业的命运。从顾客角度出发, 对企业营销渠道评价设立指标, 可以使渠道运作更加有成效。

(1) 服务质量。对服务质量的评估, 可以从信息沟通、渠道产品分配服务方面进行。信息沟通, 主要考察渠道终端对渠道始发端所反映的市场信息与产品信息是否有效, 衡量指标包括:沟通频率、内容、时间和方式;渠道产品分配服务质量, 是指分销渠道成员对其顾客需要的满足程度, 主要从快速反应、高弹性、最小库存、优化运输、全面质量等几个方面进行控制。

(2) 渠道产品特性。在渠道产品方面, 主要考察渠道产品价格、质量和定制化能力三个方面。价格是影响顾客满意度的重要因素之一。可以采用同比平均价格优势和平均单品促销率两个指标来进行评价。同比价格优势, 是指在一定时间内, 目标渠道与其他渠道各产品综合平均价格的比较。平均产品促销率, 是指一定时间内每种产品的促销数量, 反映了企业营销政策的导向。质量好坏直接影响到顾客的满意度, 本文采用那些易度量、数据采集方便的客观指标, 来评价顾客对质量的满意度, 具体包括保修退货比率和顾客抱怨解决时间。产品定制化, 是指企业为了满足顾客的个性化需求而产生的现象, 渠道的产品定制化能力也影响着企业分销渠道的绩效。

(3) 顾客反馈。顾客对渠道产品或者相关服务是否满意, 主要通过顾客反馈这个重要信息渠道而得知, 它是衡量顾客满意度的重要指标。在顾客反馈方面, 主要从顾客抱怨率、顾客变动、顾客有效信息反馈三个方面进行评估。顾客抱怨率, 反映出渠道提供的产品或服务的“不合格”程度, 用顾客抱怨次数与总交易次数表示。顾客变动, 是当期顾客数量与前一期顾客数量差额的变化, 顾客变动的方向为正并且数量越大, 表明顾客满意度越高。顾客有效信息反馈, 是指顾客在交易过程中所提出的一些要求或建议, 反映出渠道在哪些方面需要进行改善。

3. 渠道状态维度评价

财务与顾客满意状况都与渠道状态息息相关。对于一个企业营销渠道的良好评价, 首先要考虑渠道的运行状态, 其次还要考虑渠道成员的影响。

(1) 渠道安全评价。渠道安全, 是指在正常情况下进行渠道产品流通和价值转换活动。任何企业在市场环境下都会面临风险, 企业是否处于安全状态, 对于企业的价值转换以及产品销售等诸多方面, 都会造成非常严重的影响。渠道安全评价主要从渠道的通畅性、渠道冲突发生的情况、渠道资金安全三方面进行评价。渠道通畅性可以从有关功能是否到位、是否有效发挥其职能并且有效衔接和发挥作用的方面进行评估;渠道的水平和垂直冲突在所难免, 关键是如何把冲突控制在一个恰当的水平, 才能使得渠道处于安全状态, 可以从渠道冲突发生的频度与强度上进行评估[4]。渠道的资金安全是渠道安全的重要因素, 具体用货款回收率、货款回收周期两个指标进行衡量。

(2) 渠道范围及利用情况。它可以从渠道市场覆盖面、流通能力及其利用率两方面进行评估。渠道范围, 是指某种产品在经过营销渠道分销后, 能够达到的销售区域范围。渠道范围越广, 就会有更多的顾客接触从而购买这种产品。具体可以从渠道成员数量、渠道分布区域、渠道商圈面积等方面进行评估。渠道流通能力, 是指在单位时间内, 经由该渠道从生产厂商转移到目标顾客的商品数量。渠道流通能力利用率, 表明了该渠道的利用情况, 具体可以从平均发货量、平均发货间隔期、日均零售数量、平均商品流通时间等进行评估。

(3) 渠道成员状态。渠道成员是渠道中的能动因素, 渠道成员的状况对于整个渠道状态的影响都是非常大的。对渠道成员状态的评价, 可以从渠道成员的满意度、工作态度等方面进行评价。渠道成员满意度, 是指渠道成员对于在渠道中的地位、受控于制造商的程度、待遇方面的满意与否。渠道成员的工作态度, 表现在平均销售量大小以及对制造商的政策服从度方面。

4. 渠道发展维度评价

市场环境是不断变化发展的, 企业的持续发展必定带动营销渠道的持续发展, 同时, 渠道成员也不断为企业营销渠道注入活力。发展性强的渠道, 才能为企业提供可持续发展的动力。因此, 从渠道可持续发展力、渠道成员发展、渠道协同能力方面进行评估是切实可行的。

(1) 渠道可持续发展力。渠道可持续发展力, 是指厂家进一步拓展市场, 实现跨越式发展的重要能力[5]。从企业战略角度讲, 企业营销渠道要想持续提升并创造价值, 就必须不断创新, 具体可从渠道管理的创新能力、企业战略倾向等方面进行评估。渠道管理创新水平, 是指厂家在营销渠道管理创新方面的能力, 具体衡量的指标, 往往通过考察其是否引入、提升或创造出新的管理模式和方法。企业战略倾向, 是指企业从长远角度对渠道发展的战略规划, 具体可以从企业对渠道的资金分配量、渠道任务分派比重方面进行评估。

(2) 渠道成员发展。人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。一个组织的命运, 归根结底取决于人的素质高低。个体学习是组织学习的基础, 任何组织的学习, 最终是通过其中的每个成员来进行体现的。指标包括组织凝聚力、人力资源教育与培训、学习基础条件、研究与开发、组织文化形态等[6]。

(3) 渠道柔性。渠道有三种柔性:产品、时间和数量柔性[7]。产品柔性, 是企业在一定时间内开发和引进新产品能力的体现, 用新产品数量和产品总量之比来表示;时间柔性, 反映渠道对顾客需求的平均响应速度, 可以用顾客需求的平均响应时间来衡量。时间柔性包含两个方面:开发新产品能力 (开发柔性) 、销售中改变交货时间的能力 (交货柔性) 、售后服务的响应速度 (响应速度) ;数量柔性, 反映渠道对顾客需求数量变化的适应能力, 用满足需求量占总需求量的百分比来表示。

结语

营销渠道评价的四维指标体系, 系基于平衡积分卡理论, 以企业战略为中心, 分别从财务、顾客满意度、渠道状态、渠道发展四个维度构建的营销渠道评价指标体系。评价指标组成实现了对营销渠道进行综合、全面的评价, 为绩效评价指标体系的创新, 做出了有益的尝试。评价体系中的四个方面并非孤立存在, 而是相互联系和相互影响的, 四个维度之间存在着因果推动关系。渠道发展能力从长远角度看待营销渠道的发展, 从该角度出发所设计的指标, 可以实现良好的渠道状态, 并且最终反映在财务指标上。顾客满意度对财务具有直接的影响。渠道状态是渠道发展的基础和保障。

摘要：如何对企业营销渠道做出客观综合的绩效评价, 成为当前企业关注的重点。目前, 我国企业尚未建立起一套科学完整、行之有效的营销渠道指标评价体系。而平衡积分卡, 作为一种新兴的业绩评价系统, 弥补了传统绩效评价体系偏重财务指标的不足, 增加了进行绩效评价重要的非财务指标, 形成了以企业战略为中心的四维绩效评价体系。该体系实现了对营销渠道进行综合、全面的评价, 为绩效评价指标体系的创新做出了有益的尝试。

关键词：平衡积分卡,营销渠道,评价体系

参考文献

[1]葛志伟.基于平衡积分卡的商业银行绩效管理体系设计.金融观察, 2009 (1) .

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[5]刘兵燕.企业营销渠道评价体系研究.河南科技大学大学硕士学位论文, 2009年.

[6]韩丽娇, 范国勇.营销渠道评价体系构建.企业研究, 2006 (8) .

积分卡制度 篇7

一、目前我国现存的指标评价方法

1. 杜邦财务分析法

1919年杜邦公司财务经理提出了杜邦财务分析体系。它以资产报酬率为源头，对其进行层层分解，将若干反映企业盈利状况、财务状况和营运状况的比率按其内在联系有机结合起来，形成一个完整的指标体系。该体系不仅可以了解企业全貌和各指标间的结构关系，还可以明确引起各指标变动的相应因素，从而为决策者采取措施优化经营结构和理财结构、改善企业财务状况指明了方向。

2. 沃尔综合比率分析法

美国学者亚历山大·沃尔于1928年创立沃尔综合比率分析法。该方法是对上市公司财务报告进行分析的常用方法，主要用于考虑企业的负债水平及偿债能力。它最开始选中七个指标，分别是流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售额/净资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产，之后对各具有代表性的比率指标进行权重评定，将实际比率与标准比率相比较，评出每项指标的得分进而计算出财务状况的总得分。

3. EVA评价法

EVA即经济增加值，是公司经过调整的营业利润减去公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，其目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。EVA的计算是以经济利润为基础，相对于会计利润，它更能充分地利用机会收益去测算企业相对于资本机会收益的真实收益。

4. 平衡计分卡

1992年，卡普兰和诺顿对公司绩效评价方面的深入研究，开创了一种新的绩效管理模式，一种以战略管理为导向的管理工具———平衡计分卡。它由四个构面组成：财务构面、客户构面、内部流程构面和学习与发展构面。平衡计分卡的核心思想就是通过对四个构面间相互驱动的因果关系表达出企业的战略轨迹，把企业的战略与具体经营目标联系起来，并且可以平衡财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标以及各方利益相关者的利益等关系，克服了原始财务指标事后评价的弱点，更重视无形资产的评价。平衡计分卡已经被誉为近75年来最重要的管理工具和方法。

二、指标体系评价方法选择

以上几种财务分析方法都具有一定的代表性，它们都在某一段历史时期发挥了巨大的作用，虽然它们在一定程度上推动了财务分析方式的进步，但仍有其局限性。杜邦分析法仅注重反映企业财务方面状况而忽视对企业无形资产的反映，如在客户满意度及员工能力等方面的忽视;沃尔综合比率分析法最大的缺点就是不能说明所选七个指标的合理性，如为什么不选更多或更少而只选择七个指标，尽管反映企业信用能力信息丰富却因指标间相关性问题而有所重叠;EVA虽有利于强化“企业价值最大化”的观念，防止盲目追求短期经济利益而牺牲长期经济利益，有利于树立弥补资本成本的观念，但EVA的信息含量仍存在局限性，尽管EVA在一定程度上考虑了无形资产的重要性，但其单一的指标模式就注定不能很好地反映企业的整体业绩，不能更长远地评价企业的发展。

平衡计分卡虽不是一个“完美无缺”的财务管理工具，但是它确实克服了许多财务分析体系的缺陷。它能充分考虑评价对象的财务方面与非财务方面，避免了量化指标对企业评价的片面性;平衡计分卡的四个构面选择的合理性是经历无数实践证实的，不仅能全面评价目标对象，而且它们之间的因果关系也增强了构面选择的合理性，为以战略目标为导向的思想奠定了基础。诸多优势的体现正是选择平衡计分卡的关键，所以笔者借鉴平衡计分卡的结构和思想来评价XBRL在企业中的应用绩效。

三、平衡计分卡的优势分析

1. 平衡计分卡是企业信息化战略实施工具

IT平衡计分卡是由平衡计分卡发展而来，是随着信息化项目对企业的影响日益提高而逐渐发展的，它的出现证明了平衡计分卡对信息化项目评价的潜力。它将企业信息化的发展战略与企业信息化绩效评价联系起来，从而将其转换成具体的指标用于评价企业实施信息化项目绩效。由此，从平衡计分卡具有评价企业信息化项目的特质角度来说，它可以用来为评价XBRL在企业的应用研究做出贡献。

2. 平衡计分卡有助于利益相关者间利益的平衡

平衡计分卡的思想源于利益相关者理论，这正是它可以更好地评价XBRL项目实施的主要原因之一。对于实施XBRL来说，最大的受益者将是XBRL链条上各环节的用户，包括上市公司、监管机构、交易所、会计师事务所、投资者、研究机构、证券信息服务商等上市公司信息的加工者与使用者。因此，提供和使用信息(由XBRL产生)的利益相关者利益平衡是对XBRL在企业中应用进行评价需要重点关注的，这对于实践具有广泛社会效益的XBRL应用项目的基础。

3. 平衡计分卡有助于XBRL的实施

平衡计分卡的构架由价值贡献、用户满意度、内部过程和学习与革新四个部分组成，各个部分能从不同维度对XBRL的实施进行评价。例如，平衡计分卡有利于XBRL项目的实施与企业总体战略保持一致，即价值贡献方面;有利于企业在实施XBRL过程中更关注XBRL“供应链”上的用户，即用户满意度方面;有助于企业建立XBRL信息化战略实施的基本路线，并在实施过程中不局限于短期利益，即内部过程方面;有助于促进传统管理思想的转变，注重学习和创新，强化实施项目应以未来发展为方向，即学习和创新方面。

平衡计分卡使企业在实施XBRL项目时不局限于短期利益而从长远考虑，在项目实施过程中随时反馈得到前瞻性的实施效果。另外，可以对内部作业流程部分以XBRL实施过程的关键指标进行设置，有助于对其实施“导航”。平衡计分卡完全有能力对XBRL实施提供横向与纵向的指导。

4. 平衡计分卡可以平衡XBRL的实施

平衡计分卡的四个构面限制了在XBRL项目实施过程中仅强调某一方面而忽略其他方面而产生的片面性，四个维度中任何一个出现问题，都很难对项目做出高质量的评价。平衡计分卡除平衡四个维度的关系外，它还能平衡导向指标与滞后指标，导向指标是产生滞后指标的动力，平衡计分卡兼容两者以“因果关系”为纽带，达到对XBRL项目实施的及时控制和实施“动作”与总体战略相一致。另外，平衡计分卡有能力对XBRL实施项目的利益相关者间利益关系进行平衡，无论是XBRL报告的提供者还是使用者，不平衡他们的关系，XBRL将无法充分发挥其潜力，其长远、健康地发展也将受到阻碍。

5. 平衡计分卡有利于树立IT价值观

由平衡计分卡发展而来的IT平衡计分卡证实其评价信息化项目的潜力，同时，也证实了其有助于树立IT价值观，帮助加深员工对企业信息化项目的理解。企业信息化战略实施与企业整体战略要保持一致，信息化项目的实施既不能独立于企业整体战略，也不能与之冲突。再者，树立价值观有利于形成可操作的信息化项目评价指标，在保证准确描述XBRL项目实施关键指标的同时，使指标可以量化，有利于结果评价。平衡计分卡还能促进IT部门与其他业务部门的交流，强化IT管理和IT治理能力，形成部门相互交流的双层信息沟通模式，为日后信息化在企业实施提供良好氛围。

四、应用平衡计分卡评价绩效需注意的几个问题

1. 指标的选择问题

平衡计分卡框架的四个部分需要15～20个评价指标，而如何选择这些指标将会直接影响绩效评价的结果，即不确定性;非财务指标难以量化，因为指标的量化与权重的确定并没有一个客观的标准，因此绩效评价结果很容易带有主观性。

平衡计分卡指标的选择合适与否会影响到公司战略目标的实现和绩效评价的效果，同理，在应用平衡计分卡评价XBRL应用绩效时，也需慎重选择各项测评指标。尽善尽美的评价指标难以达到，但平衡计分卡较开放式的结构仍有改进的余地。既然遵循平衡计分卡的框架结构，那么要改进的就是框架内各部分指标的合理性，就要在与整体战略相一致的基础上简洁而完整地设计，并以一定的理论为依据确定指标才能保证一定的确定性与客观性。例如，在内部过程方面以XBRL实施流程为基础选择关键性指标，可以达到削弱指标选择的不确定性和主观性。

2. 框架内四维度间因果关系问题

Kaplan和Norton认为平衡计分卡不是将企业的战略随意分解成一系列财务指标与非财务指标，而是由导向指标和滞后指标组成，才能实现战略具体化到可操作、可控制的指标。

许多学者对平衡计分卡框架内各部分的因果关系怀有质疑，如Norreklit认为平衡计分卡四个维度间是一种相互依赖关系而不是因果关系，Hanne Norrklit指出平衡计分卡中的因果关系不存在时间差，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据以证明平衡计分卡各评价指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间。而且,随着环境的变化，企业战略和与之相适应的指标往往需要修订。”由此可知，平衡计分卡四个维度间的关系确实存在争议，又不能找到特定的方式或证实或推翻其合理性。但鉴于因果逻辑是平衡计分卡区别于其它绩效管理工具的关键因素，而且正因为有此特性才能有效帮助企业实现战略控制。它是平衡计分卡设计的核心环节，所以使用平衡计分卡绩效评价体系就要肯定因果逻辑、承认因果链。退一步来说尽管不能用实证的方法或更有效的方法来证实平衡计分卡中因果关系的存在性，那么也要在运用它时对此做出假设。例如，宋典曾假设在应用平衡计分卡过程中重视其内部因果逻辑关系的企业要比没有关注因果逻辑的企业业绩也更为优异。因此，在运用平衡计分卡时要明确因果关系，这也是有效评价XBRL实施绩效的前提。

3. 处理与利益相关者的关系问题

平衡计分卡最初是基于利益相关者理论设计的，从思想上它超越了只关注股东利益的局限性，考虑了股东以外利益相关者的利益。但是平衡计分卡在实际运作的过程中，由于仅强调框架内各维度因果关系，很容易陷于使雇员等内部利益相关者以及社区等外部相关者的利益受到忽视。在现实中实施XBRL项目时最大的受益者是XBRL“供应链”上各环节的用户，包括XBRL项目的实施者和使用者，使用平衡计分卡去评价XBRL实施效果的原因之一也是其具有充分的潜力去平衡XBRL项目利益相关者各方利益。那么如何才能在平衡计分卡中平衡好且体现出利益相关者之间的关系?首先需要树立平衡利益相关者利益的观念，摆脱单纯追求股东利益至上的束缚，从思想上确立利益相关者在平衡计分卡中的地位;一脉相承地选择指标时必然不能局限于某一方面而从全局考虑，既要找到各利益群体共同的利益“兴奋点”，也要选择影响较大且并非全部利益相关者关心的指标，更重要的是也要在二者之间寻找制衡，否则很容易选择的指标或简而不全或过分冗余。

4. 实施成本问题

平衡计分卡从财务、市场和客户、内部流程、学习和成长四个方面对企业战略目标进行规划，对企业绩效评价需要对各维度制定准确且完整的指标，然后在全公司员工中实施以进行量化指标而最终做出评价结果。也就是说，平衡计分卡在实施过程中会花费大量的人、财、物力，所产生的高昂成本能否被弥补也是应用BSC的又一问题。在项目的实施阶段，短期内投入大量的人、财、物力，处于高投入低产出阶段且要经历管理思路的变革，显然收益和成本不会成正比，前期投入的收益实现方式有点类似于企业固定资产的收益实现方式。那么从长远来看，以我国企业在财务报告中应用XBRL为例，XBRL的运用既能使财务报告的编制者省时省力地编制多份面向利益相关者的网络财务报告，也会使财务报告的使用者根据自己个性化的需求方便地在网上寻求到所需的财务信息，该项目的实施极大地方便了XBRL“供应链”上各环节的用户，必定吸引利益相关者的广泛关注，会给企业带来间接的经济利益(XBRL不形成直接经济利益)，只是这不会在短期内实现。另外，从社会角度来看，有了XBRL项目的普遍应用会促进社会信息流通顺畅、高效，应用XBRL而产生的实时审计也会抑制虚假信息的出现，最终社会效率的提高必然带来社会效益的实现。

参考文献

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[4]曲吉林.XBRL及其对财务报告的影响[J].财会月刊,2004,(12):73.

积分卡制度 篇8

近年来,我国财政部会同卫生部修订并印发了多项关于医院财务会计制度的文件,新的医院财务、会计制度从2011年7月1日开始在公立医院改革试点城市执行,并于2012年1月1日起推广到全国。新医院财务制度和新医院会计制度对医院的会计核算以及财务管理等方面提出了新的要求,目的在于全面提升医院的内部管理水平, 提高医疗服务效率和医院的市场竞争力,并维护医疗服务事业的公益性。为此,医院需要在财务会计以及其它内部管理方面做出较大的改进,以适应医疗卫生体系改革的新趋势。合理的绩效工资核算方式可以调动各级人员的工作积极性,使医院各部门的行动更加一致,从而对医院整体的改革起到促进作用。然而,目前医院的绩效工资核算仍然存在亟待解决的问题。本文首先分析了新财务会计制度下医院绩效工资核算存在的问题,然后针对这些问题探讨了平衡积分卡在医院绩效工资核算中的运用,以期为相关医院改进其绩效工资的核算方式提供参考。

二、新财务会计制度背景下医院绩效工资核算存在的 问题

1、缺乏系统性指标的绩效评价不利于提升医院的综合 实力

医院是具有公益性质的组织,承担着一定的社会责任,但同时又要进行独立的经济核算,保持一定的经济效益。这就要求医院绩效评价的指标要在社会效益和经济效益之间取得平衡。新医院财务会计制度规范了医院的会计核算,强化了医院成本管理及预算管理的要求,同时也通过确定制度的适用范围进一步强调了公立医院的公益性。 医院只有打破传统的发展模式,兼顾财务、病患、内部流程以及发展能力等多个方面,才能够真正提升综合实力。然而,目前医院的绩效评价指标缺乏系统性,往往过于侧重财务指标,对于一些重要的非财务因素不够重视,相应地导致了医院各级人员对一些发展关键因素的忽视。各部门人员缺乏全面发展的意识,严重阻碍了医院综合实力的提升,对医院在新财务会计制度背景下的生存和发展产生了较大的不利影响。

2、缺乏激励机制的工资核算方式不利于调动各级人员 的积极性

一直以来,医院大多按照职务来核算相关人员的绩效工资,医务人员的薪酬待遇与其职称职务直接相关。而同一层级的医务人员工资核算则存在较为明显的平均主义和同工同酬现象。不论是在营利组织还是在非营利组织中,平均概念与公平概念的混同都会造成激励机制的缺失,从而大大降低各级人员的工作积极性。任何目标的实现都离不开相关人员的努力付出和积极配合。尤其是在内部管理面临改革的情况下,缺乏有效的激励机制,所有改革措施都将受到阻碍,改革将寸步难行。新的医院财务会计制度背景下,医院为了适应外部环境的变化势必需要在多个方面做出重大变革。所有的变革都将围绕医院的整体发展进行,就个人利益而言,这些变革有可能是有利的,也有可能是有弊端的,医院的变革必定会损害到一些医务人员的个人利益。如果缺乏与这些变革相适应的激励机制, 那么医院的内部管理变革就会面临更大的阻力,不利于医院的长远发展。

三、平衡积分卡在改善医院绩效工资核算中的应用

1、运用平衡积分卡的思想构建系统性的评价指标,促 进医院全面发展

传统的财务会计指标评价模式只能够对过去发生的事情进行衡量,只考虑了具有滞后性的结果因素,而并不能对前瞻性的未来策略进行评估,也就是没有考虑到具备领先性的驱动因素。根据平衡积分卡的思想,绩效评价应当做到全面而平衡,建立系统性的评价指标。由此可见,平衡积分卡能够较好地改善医院缺乏系统性指标的现状,从而促进医院全面发展,提升其综合实力。运用平衡积分卡的第一步就是构建系统性的绩效评价指标,从财务、病患、 内部流程以及学习成长四个维度对绩效进行评价。首先, 医院要充分考虑财务指标与非财务指标之间的平衡。决定医院发展能力的关键性因素大多是非财务指标,主要体现在病患、内部流程以及学习成长这三个维度,医院应当设计出与之相对应的合理指标。比如病患满意度、员工满意度等指标。其次,应当注意长短期目标之间的平衡。只考核一些与短期目标有关的指标,会引起医院内部普遍的短期行为,从而损害医院的长期利益。适当考虑一些与长期目标有关的指标,则可以使医务人员兼顾长短期目标,促进医院实现更加长远的发展。最后,还应当注重结果性指标与动因性指标的平衡。虽然结果性指标往往更容易获得, 也更加客观,但结果仅代表过去,而动因才是预测和改善未来发展状况的关键,在绩效评价中引入动因性指标将更有利于医院未来的发展。总的来说,在平衡积分卡思想的指导下,从多个维度出发,建立系统性的评价指标,能够使医院的绩效评价更加全面和平衡,从而存进医院全面发展。

2、根据平衡积分卡的评价结果核算绩效工资,激发各 级人员的工作积极性

对绩效进行考核和评价并不是最终的目的,只有当评价结果得到充分运用时,医院的绩效评价才是有意义的, 否则就是浪费资源,根本无法对医院的发展起到促进作用。绩效评价要能够服务于医院的发展目标,其中一个很重要的途径就是让评价结果与工资挂钩,从而激发医务人员的工作积极性。很多管理理论都强调以人为本,正是因为人在任何一个组织里都有着举足轻重的位置,组织运行所取得的成果由全体人员来分享,而成果的取得更是靠全体人员通过努力工作来实现的。因而各级人员工作是否努力对于组织目标的实现至关重要。根据平衡计分卡的思想,建立系统性的评价指标,可以对医院的绩效进行比较全面的评价。为了更好地利用评价结果,医院可以对绩效评价进行层次划分,分为医院整体层面、各科室以及个人。 划分好层次之后,再依次核算绩效工资。首先根据医院整体层面的绩效评价结果确定整体的绩效工资金额。这是医院全体人员除基本工资之外的绩效工资总额。再根据各科室的绩效评价结果将绩效工资总额按比例划分到各个科室。最后各科室再按照个人的绩效评价结果核算每个人的绩效工资。如此一来,个人的绩效工资金额不仅与自己的绩效有关,也与其他人的绩效有关,从而不仅能够激发各个医务人员自身的工作积极性,也能够促进彼此之间的团队协作。医院的发展既需要内部各部门之间的竞争,也需要彼此之间的合作,两者缺一不可。如果只有竞争,那么各部门之间以及各个人员之间会逐渐孤立起来,对于一些需要合作才能完成的工作很可能出现互相推诿的现象,从而给医院带来损失。总之,科学合理地运用绩效评价结果,需要兼顾竞争与合作两大要素。

3、结合医院实际情况,克服平衡积分卡在实际运用中 的障碍

平衡积分卡虽然具有显著的优点,但其在实际运用中却会遇到较多的障碍,因此在实务界有不少平衡积分卡应用失败的案例。指标数量多、权重难以确定和部分指标难以量化等都为平衡积分卡的运用增加了成本、设置了障碍。要想成功应用平衡积分卡,医院需要结合自身的情况, 采取相应的措施克服重重障碍,并尽量减少平衡积分卡的应用成本。由于指标过多,完成一次绩效管理的循环可能需要花费很长一段时间,其过程的复杂性增加了被评价人员的理解难度,很难起到显著的激励作用。为此,医院应当采用适当的方式向全体人员说明指标含义及其评价方法, 让被评价对象清晰地了解到整个绩效管理循环的流程以及其科学性所在,从而增强激励效果。一些权重的确定往往需要在反复的绩效管理循环之后才能做到科学合理,在此之前通常需要主观确定权重。为了减少其主观随意性, 医院应当多参考成功案例的权重,并结合自身情况进行调整和反复论证。在每次绩效管理循环完成时都要对权重做出及时的分析和适当的调整。此外,一些非财务指标的量化问题也是一个较大的障碍。为了克服这一障碍,医院首先需要梳理与非财务指标相关的可获得数据有哪些,再从这些可获得的数据中挑选合理的数据作为衡量基础,通过诸如加权平均等方式进行适当的处理作为最终的量化指标。总之,为了克服平衡积分卡在实际运用中的障碍,医院既要吸取失败案例的教训,也要参考成功案例的经验,并结合自身情况进行综合考虑。

四、结论

积分卡制度 篇9

伴随着国内金融市场的开放程度加大,同业竞争日趋激烈,国内商业银行面临着前所未有的严峻挑战。我国要尽快建立适应国际商业银行发展趋势、与国际接轨的现代商业银行,不断提高经营管理水平,完善经营管理机制,就必须加强研究和逐步完善商业银行绩效评价体系。传统的以财务指标为主的绩效评价体系弊端越来越明显,一方面,财务数据是根据传统的会计报表数据计算得到的。由于传统的会计报表完全按照有关会计准则来编制,无法按现行物价水平或通货膨胀进行调整有关数据,使账面价值与实际价值有一定的差距;另一方面,以单纯的财务指标为中心的财务绩效评价体系,容易受到管理人员的操纵,也容易造成企业的短视化经营,而且财务数据仅反映过去的经营成果,不利于预测银行未来的发展。

基于平衡积分卡的商业银行绩效评价方法,弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足,既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密联系,又提出了一套具体的指标框架体系。该体系具有很强的操作指导意义,能够有效平衡组织的长期目标与短期目标、财务目标与非财务目标、滞后指标和领先指标等诸方面之间关系。从长远来看,平衡积分卡将帮助商业银行提高核心竞争力,进而推动企业战略的实现。

二、平衡积分卡的原理

平衡积分卡以战略和远景为中心,从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度出发,综合衡量、评价企业的绩效,引入了“顾客、内部业务流程、学习与成长”等非财务绩效评价指标作为对财务指标的补充,并以战略和远景为中心,将绩效评价和战略实施与修正紧密联系起来。平衡积分卡注重各维度之间的因果关系和相互作用、相互影响,从影响企业绩效的深层次原因出发,建立能够最终改善和反映企业财务绩效的各项评价指标并在实施评价的过程中不断进行反馈和修正。平衡积分卡原理图如下:

按照Robert S.Kaplan教授的界定,战略是结果和产生这些结果的执行动因之间因果关系的一连串假设。构建平衡积分卡绩效评价系统的时候,首先要加强战略管理,明确企业现阶段的战略,然后需要将企业战略所内含的一连串假设具体转化为一系列因果关系链。因果关系链的建立一方面可以有助于将企业战略准确地转化为平衡积分卡上的一系列考核指标,另一方面则有助于将企业战略顺利地传达给下属单位和企业员工,将企业战略目标准确地转变为下属单位的具体目标和员工的个人目标,保持三者的一致性,进而对他们的工作重点产生影响,使其行为朝着有利于实现企业战略的方向努力。

三、商业银行的平衡积分卡指标设计

(一)绩效评价指标设置的原则

1、全面性原则

绩效评价指标的设置,必须充分考虑到银行的各个层面,注重财务指标和非财务指标的结合运用。财务指标反映银行经营的最终成果,从财务数据上直接体现银行绩效;非财务指标可以更及时、更直接地反映银行经营过程中的管理、人力资本等重要方面,起到财务指标所无法实现的功效,给予财务指标必要的补充。

2、代表性原则

现代商业银行的功能日渐完善,银行业务品种也越来越丰富,正因为如此,导致银行针对不同业务、功能设置了越来越细的各种专业考核指标,这些指标从各个侧面对银行经营状况进行分析。但是,绩效评价体系并不可能面面俱到,过多的信息和指标会产生噪音。选择那些与银行的经营绩效相关性大的指标,尽量减少指标之间的重叠。

3、可衡量原则。

可衡量指的是无论设计定性指标,还是定量指标,都必须有明确的概念和确切的计算方法,设置的指标体系必须适应环境和经济发展水平,计算方法科学、操作简单、资料易取得,尽量把标准层层量化。

(二)商业银行的四维度指标体系设计

1、财务层面

财务层面指标是反映银行经营成果的综合指标,是平衡积分卡的核心,指标的建立有助于其他三个层面指标的建立。商业银行的现实竞争力主要表现为商业银行的流动性、盈利性和安全性。财务层面的战略目标是提高资金的获利能力。因此可以从商业银行的盈利能力、偿债能力和发展能力等三个关键成功因素出发考虑银行的关键绩效指标。具体指标如下:

(1)总资产收益率=税后利润/资产总额,反映商业银行总体盈利水平的主要指标,同时反映了银行资产的结构,即盈利性资产和非盈利性资产的构成状况。总收益率越高,说明银行获取利润的能力越强,银行在增收节支方面取得的成效越高。

(2)存贷比=银行贷款期末平均余额/银行存款期末平均余额,很多银行分析家常采用该指标对银行流动性进行分析。该指标在另一方面也反映了银行资产业务开展的能力。

(3)资产负债率=总负债/总资产,是用来评价商业银行长期偿债能力的指标,反映企业到期偿还债务的能力。商业银行的负债是以一定的资产为保证的,债务到期就要以相应的资产进行偿付。

(4)三年利润平均增长率:反映利润连续三年的增长情况,是衡量发展潜力的重要指标。利用三年利润平均增长率指标,能够反映利润增长趋势和效益稳定程度,较好体现发展状况和发展能力,避免因少数年份利润异常增长而错误判断发展潜力。

2、客户层面

作为服务性行业,银行业务必要建立以顾客满意为核心的评价指标体系,将银行的使命和战略诠释为具体的与顾客相关的目标和要点。客户对银行的满意度和认同度是实现银行财务指标的重要影响因素。因此对客户指标的评价更能把握银行的未来发展情况,具体指标如下:

(1)客户满意度,评价该指标就是要确定银行经营的金融产品和服务是否满足了以及在多大程度上满足了客户的需求。即客户对银行提供的金融服务和使用金融产品的满意程度,包括银行提供的服务的效率、质量,使用金融工具的便利性、操作性、保密性等。

(2)市场占有率=本行所有业务总量/本期同业业务总量,目前我国商业银行的市场占有率仍是由银行分支机构的多寡及所提供传统业务种类多少为主要决定因素,同时还受到银行网点数目、网点分布地点、政府优惠政策等一系列因素的影响,网络银行在扩大市场占有率方面发挥的作用将越来越大。

(3)老客户保持率,即现有客户继续在该行办理各项金融业务的比率。该指标可以反映顾客对银行的忠诚度,该指标可以从银行历年所持有的顾客资料通过纵向分析比较获得。

(4)新客户开发率,即在银行办理一定比例业务的新客户。可以通过新顾客的数量来计算,也可以通过对新顾客的总交易额来计算。

3、内部经营层面

内部经营过程是提高业绩的强有力的驱动因素。银行业务经营的好坏直接决定了提供给客户的产品和服务的质量、效率和成本,决定其是否能满足客户需要并最终实现其财务经营指标。由于银行业的特殊性,内部经营能力主要体现在风险控制能力与日常经营效率能力以及服务产品提供三方面。

(1)风险管理指标:不良贷款率是衡量银行贷款总额中不良贷款所占比率的指标,是评价贷款综合管理水平的重要指标,全面反映贷款质量状况及其面临的风险;最大十家贷款总额比率是银行贷款总额中最大十家客户发放贷款额所占的比重,反映银行的贷款结构。

(2)服务效率指标:业务交易时间,是指员工完成每笔业务量所需花费的时间,主要考核员工是否能在必要的业务处理时间内完成业务;案件、事故差错发生率,此类事件的发生不仅影响经营效率,还会降低客户满意度。

(3)服务内容指标:服务产品品类与金融产品创新比等。

4、学习与成长层面

内部经营管理的改善,离不开企业与员工的学习与成长。商业银行应该更加注重员工系统和业务流程的投资,增加商业银行自身的智力资本是银行改进流程、满足客户需求和取得财务回报的关键。主要通过以下三方面衡量:

(1)制度化支持水平,主要是指银行用于组织日常工作的规章制度为员工发挥积极性和创造力创造良好的制度性环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机结合起来的能力。规章的本身的完备与否与执行的具体情况,会在很大程度上影响组织的学习能力。

(2)信息化系统支持水平,信息系统能够通过支持知识获取、信息传递、信息解释和组织记忆来提高学习能力。通过信息系统,组织能够很好地保存和检索知识,进而应用集成化的知识来增强组织的学习能力并评估学习效率。保持竞争力和创新能力对商业银行至关重要,信息系统是这一生存战略得以实施的必要手段之一。

(3)员工指员工的工作状态和精神状态,核心是激发员工的活力并提高其技能水平。具体指标有:员工满意度,主要是指员工对岗位、职位以及企业方面的满意程度;员工保持率,员工保持率是指银行员工保留的百分比,即年末员工数占全年平均员工数的比率,该指标反映了银行人力资源的充裕程度,反映了银行员工的稳定性,银行优秀员工的流失会影响到银行的有效运作和经营。

摘要：绩效评价体系的建设是提高现代商业银行竞争力的重要手段之一。平衡积分卡作为一种新兴的业绩评价系统,弥补了传统绩效评价体系偏重财务指标的不足,增加了评价商业银行竞争能力的重要的非财务指标。本文将着重探讨商业银行平衡积分卡四个维度指标体系的具体设计。

关键词：平衡积分卡,商业银行,指标

参考文献

[1]Robert S.Kaplan,David P.Norton.Putting the Balanced Score-card to Work,Harvard Business Review,September-October,1993:134-143.

[2]李新花,郁春兰.基于平衡积分卡的商业银行绩效评价指标的设计[J].经济理论研究,2008,(02).

积分卡制度 篇10

一、平衡积分卡概述

平衡积分卡起源于上实际九十年代, 是一种在组织战略基础上从财务、客户、内部控制、学习等四个方面所构建的绩效管理系统。 (见图1)

将平衡积分卡应用到在医院绩效核算时, 应从医院财务、就医患者、内部控制、医护人员的学习与成长这几个角度设计衡量指标, 以此作为绩效核算的主要参考依据。根据衡量指标的设计可以看出, 基于平衡积分卡的绩效核算管理需要结合医院的财务规划与医院内控目标进行设计, 在合理分配薪资的基础上, 促进医疗服务水平, 激励医护人员不断学习与成长。

二、医院绩效工资核算工作中存在的问题

(一) 缺乏科学的绩效考核指标

医疗系统肩负着重要的社会医疗责任, 它不同于其他类型单位, 除盈利需要外, 医院还具有一定的公益性。因此医院的绩效考核指标不但要考虑经济效益, 还要体现出医院的公益性, 取得社会效益与经济效益间的平衡[1]。但很多医院在绩效指标的设置上, 往往只重视财务方面的内容, 并没有针对医院的公益性设计科学的绩效考核指标, 也就难以通过绩效核算工作优化医院的医疗服务水平。因此科学的绩效工资考核指标不能仅含有财务方面的内容, 关于医疗内部流程、病患满意度等非财务内容也应当纳入到绩效考核指标中, 然而目前很多医院都缺乏此方面的设置。

(二) 没有起到有效的激励效果

绩效工资核算工作并不是单纯的工资分配, 还应当是通过绩效管理对人员起到有效的激励效果, 将人员的工作潜能与积极性激发到最大程度。很多医院的绩效核算仍然采用平均主义, 也就是同一岗位的人员, 无论是工作完成情况, 都是相同的薪酬, 这种平均薪酬的模式看似平等, 实际上却极大程度打消了人员的积极性, 不利于医疗服务水平的提升[2]。因此需要针对此种平均值的薪酬核算模式进行改革, 通过考核指标评价医护人员的工作情况, 根据评价结果采取相应的奖惩制度, 旨在通过此种方式改变以往人员工作倦怠的问题, 并激励人员不断提升自身工作水平, 以取得更高的薪资待遇, 无论是从医护人员个人角度还是从医院角度来说, 都是十分有利的。

三、基于平衡积分卡的绩效工资核算模式探究

绩效核算是内部管理工作的重要工作内容之一, 医院通过开展科学的绩效核算能够有效激医疗工作者的工作潜能, 增强人员积极性, 进而带动医疗水平与服务水平的提升。以下本文就对如何通过平衡积分卡构建科学、高效的绩效核算工作提出几点构建策略。

(一) 构建科学系统的绩效评价指标

基于平衡积分卡的绩效工资核算模式需要以科学的考核指标作为基础, 基于平衡积分卡的绩效评价指标需要从医院财务、就医患者、内部控制、医护人员的学习与成长几个角度进行设计[3]。除传统的财务指标外, 还应站在医院公益性的角度, 设计公益服务性的考核指标。首先从医院的财务发展战略出发, 从财务、偿债能力等方面制定财务角度的指标, 患者指标则可设置患者满意度、医患关系等, 内部管理指标可从门诊楼、出院人数、住院时间以及病床使用情况等设计指标。学习与成长则可从医护人员的科研成果、项目奖励以及医护技术方面的创新等设计指标。

制定指标时首先应制定总体指标, 之后根据各科室的情况, 将总体指标细化到各个科室, 包括各科室的门诊量、治愈率、财务收入等, 在各科室的指标分解时, 需要保证分解的合理性, 并将指标按时间细分为月指标、季度指标, 医院成立专门的监督小组, 对各部门的指标完成情况进行监督, 并收集相关信息。最后将科室指标细分到科室的各个人员身上, 制定基于平衡积分卡的三级考核指标, 根据岗位及人员职称制定科学的指标, 确保指标分配的合理性、公正性。

(二) 强化绩效工资核算的激励作用

为提升激励作用, 主要做法是将绩效结果与薪资奖金挂钩, 作为奖金发放、晋升的依据, 同时根据不同岗位的人员所设置的指标以及激励侧重点的差异, 可在绩效核算中调整不同指标的所占比重, 例如为促进护理服务质量的提升, 对护理人员可加大患者满意率在绩效考核中的比重, 对于临床医师, 可以加大治愈率等方面在绩效考核中的比重, 对于科研型技术型医务人员, 可提高技术创新、科研成果在绩效考核中的比重。此外在绩效核算过程中, 为有效落实绩效制度, 需要强化沟通与协调, 确保考核信息的及时反馈, 需要在考核过程中由绩效监管小组加强与各个科室加强沟通, 在沟通过程中, 可听取各科室的建设性建议。在监督过程中, 如果某个科室的指标完成情况较差, 监管小组与科室应当共同分析存在的问题, 将问题细化到个人, 分析症结所在, 根据症结制定相应的改善对策, 提升个人以及科室的指标完成情况。

(三) 克服平衡积分卡应用过程中存在的问题

基于平衡积分卡的绩效核算模式虽然能够从财务、内控、患者、医护人员成长的角度, 促进医院实现经济效益与医疗服务质量的全面提升, 但在应用过程中, 可能存在如指标过多, 或指标难以理解等因素, 反而造成绩效工作混乱, 增加了考核的障碍, 因此不是每所医院都通过平衡积分卡绩效模式取得理想效果。因此为有效应用平衡积分卡进行医院考核, 首先医院应当对失败案例进行充分分析, 总结经验教训, 选取与本院类似的成功案例, 从中参考借鉴。在指标制定完成后, 先对医院人员针对各个指标的含义以及考核方式进行全面解读, 使人员能够有效理解各考核指标, 通过这个过程, 也能让医护人员明确工作重点, 确保绩效制度的有效落实。此外制定考核指标时, 一定要选取具有代表的关键性指标, 不能过于主观、随意, 并考虑各指标间是否存在矛盾, 细化指标的同时, 要保证指标的精炼, 防止因指标设置问题造成绩效核算工作混乱。

四、结束语

基于平衡积分卡的绩效考核需要从医院财务、就医患者、内部控制、医护人员的学习与成长几个角度进行设计, 在合理分配薪资的基础上, 促进医疗服务水平, 激励医护人员不断学习与成长。综上所述, 本文首先从绩效考核指标的设定、激励作用等方面探讨了医院绩效工资核算工作中存在的问题, 之后结合平衡积分卡的定义, 分别从绩效指标的确定、强化激励作用等方面探讨了如何通过平衡积分卡的应用最大化发挥医院绩效工资核算的工作实效, 希望能为相关人士提供些许参考。

参考文献

[1]姜兆一, 肖建军, 付晓燕.基于JCI评审标准下医院绩效工资核算模式的实践与探索[J].中医药管理杂志, 201209:869-870.

[2]周海迎, 谢世堂, 戴力辉, 张梦平, 尹金淑.以公益性为导向的公立医院绩效考核体系构建[J].中国医院管理, 201504:16-18.