企业平衡计分卡

企业平衡计分卡（通用12篇）

企业平衡计分卡 篇1

随着我国经济体制的逐步完善, 企业面对最大的问题就是如何在竞争激烈的市场上稳步发展。显然要想做到这一点就必须在追求业绩的同时还要协调好财务、客户、内部运营、学习与成长的关系, 这就要通过平衡计分卡来实现了。接下来就具体阐述一下平衡计分卡的原理以及在企业绩效中的运用。

一、平衡计分卡原理概述

所谓的平衡计分卡就是指从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。下面就以这四个方面具体介绍。

(一) 财务维度

财务一直都是企业追求的最终目标, 当然编制平衡计分卡时也要以此作为战略的核心。因此, 平衡计分卡在这方面通过保留了一些能够反映出企业的战略和经营业绩对净利润提高有帮助的财务指标, 将其他指标与此相结合, 最终帮助企业在经营结果上做出一定的贡献。另外, 财务维度计分卡通常包括:利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率等。

(二) 顾客维度

对于一个企业来说, “顾客是上帝”, 顾客是维系企业生命的根本。因此, 在平衡计分卡的客户方面, 管理人员要明确目标客户的需求, 同时要分析竞争客户和市场份额, 并估计此范围中的业绩状况。然后拟定具体的目标方案, 帮助企业自身定位和价值衡量, 最终达成以客户为导向的策略, 完成指标的目的。

(三) 内部流程维度

平衡计分卡在这方面不仅具有系统时间、质量和成本业绩的指标, 最重要的是通过这三个指标的分析, 将客户与企业内部业务相联系起来, 然后建立一个新的流程链, 从而很好的解决了企业外部与内部脱节的弊端, 既满足客户需求又获取到利润。

(四) 学习和成长维度

学习与成长指标是一个企业长足发展的基本要素, 所以企业就要通过定期的给员工培训, 提高员工的技术知识水平, 同时还要培养一种企业文化, 是企业具有凝聚力。具体到平衡计分卡, 可以包括:获取和使用信息的能力、组织适应变化的能力, 培养企业的核心能力, 改善企业文化促进战略实施的能力等指标。

二、平衡计分卡在企业绩效中的应用

(一) 加强各部门联系, 优化业务流程

我国很多的企业存在一个弊病, 就是各部门之间往往缺乏沟通, 各不相干, 这就造成部门间的不协调, 甚至是造成企业预算和年度计划流程的缺失或不完善。在这种情况下, 企业管理这就要借用平衡计分卡, 并与年度预算和目标相结合, 同时将这种思想传递给公司中的每一个职员, 从而促进部门间的沟通交流, 优化业务流程, 保证部门间协同作战, 最大限度的满足客户需求。

(二) 平衡计分卡的评价指标应随环境变化而变化

企业管理者必须明白, 平衡计分卡在企业中的适时运用并不是短期的策略, 而是一个长期的、持续推进的过程。然而我们同样知道市场经济的发展和企业经营环境并非长久不变, 企业处于不同的发展阶段不同的生长周期评价的标准也不同, 那么管理者就要懂得随机应变, 一旦环境发生改变, 要有敏锐的判断力, 同时要结合当下环境对绩效的评价指标做出积极地调整。只有在这样的改善机制下, 平衡计分卡才能发挥出预想的效果, 企业的绩效才能达到最大化。

(三) 正确处理成本与收益之间的关系

虽说在短期内获得较大的回报是每个企业都所希望看到的结果, 但是平衡记分卡原理中的四个层面是彼此相联系的, 要想获得财务方面的利益就要完善好其他三个方面。所以, 在一开始, 管理者要适当增加成本, 短期内使客户和员工的满意度、内部效率得到提高, 从而进一步达到企业财务上的提高。平衡计分卡的运用过程中, 管理者一定不能仅仅局限于眼前利益, 而应该做长远的打算和宏观的把控。

(四) 平衡计分卡的实施与激励制度相结合

在一个企业中, 虽然每位员工的职责各不相同, 但在使用平衡计分卡的同时要让每位员工明白企业的共同目标, 这有助于大家团结一气, 使工作更加有方向性, 从而促使大家工作能力和工作效率的提升。当然, 仅仅有考核制度是不够的, 同时要与奖励机制相结合, 这样员工的工作热情也会高涨。平衡计分卡的指标考核增加员工动力, 奖励增添工作激情, 在相互促动下, 到达不同利益相关者之间合适的平衡。

综上所述, 平衡记分卡的应用是一个需要长期探索和研究的过程, 不同的企业面临不同的竞争环境, 需要不同的战略, 进而设定不同的目标。每个企业在运用平衡记分卡时要结合自身的实际情况建立指标体系, 在员工共同的努力下完成。另外, 企业只有从财务、客户、内部、学习成长四个方面着手, 不贪图眼前小利, 切实将平衡计分卡进行实施管理, 并作为长久的实施计划, 这样它才能为企业的发展发挥出最大的效果。

参考文献

[1]肖挺.中小企业实施平衡计分卡的若干问题[J].上海企业, 2007

[2]刘瑾.平衡计分卡在企业管理中的应用[J].人口与经济, 2006

企业平衡计分卡 篇2

一、基于平衡计分卡的企业绩效目标与指标设计原理

美国哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁诺顿所发明的平衡计分卡，实质上就是从企业的愿景和战略出发，围绕企业的战略规划，制定与企业战略目标紧密联系、体现企业成功关键要素的财务指标与非财务指标而组成的企业战略管理及业绩衡量系统。平衡计分卡从财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度来关注企业业绩，并把这四个维度以因果流程的方式描述出来，即企业的财务成功取决于顾客的满意度，顾客的满意水平取决于企业内部流程的效率，流程运作效率的前提是企业及员工的学习与成长，而学习与成长又离不开企业财务方面的支持。

绩效目标与指标的设定要以企业战略作为依据，目的就是要把企业战略目标落到实处。平衡计分卡为企业组织提供了从 “决定”战略到实施战略的框架。平衡计分卡在对战略进行描述时，通过四个维度选用的各种目标与指标将战略分解成各个部分，将战略转化为平衡计分卡各个维度上的目标与指标。因此，可以把平衡计分卡作为基本工具，以此为基础来根据企业战略目标设定绩效目标，并在绩效目标的基础上提炼关键绩效指标。有了体现战略的平衡计分卡，对绩效目标与指标的设计就有了一个可靠的基础。

二、基于平衡计分卡的企业绩效目标与指标设计流程

1.审视企业战略目标

企业的各级绩效目标与指标必须源自于企业的战略目标，而平衡计分卡是对战略进行转化和描述的工具，因此，基于平衡计分卡的企业绩效目标与指标设计流程应从审视企业战略目标开始。在绩效管理开始之前，企业要对战略目标进行相应的规划，可能是制定了新的企业战略及目标，也可能是对原有战略及目标进行了相应的调整或维持不变。当重新形成了企业的战略及目标时，新一轮的绩效周期就拉开了序幕，实际上这时已经进入了绩效目标与指标设计的准备阶段。

2.寻找企业业务重点和分析关键成功要素

企业业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些重点就是企业的关键业务领域。根据企业战略目标，寻找关键成功领域，也就是寻找使企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，在这些关键成功领域中去确定关键成功要素。关键成功要素是企业擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，它反映了企业期望达到的目标，并把企业战略目标转化成明确的行动内容。根据企业的关键成功要素，可以设定绩效目标和提炼关键绩效指标。依据平衡计分卡的原理，关键成功要素可以分别纳入平衡计分卡的各个维度，因此，可以按照平衡计分卡的方法，在平衡计分卡的框架内设定绩效目标和提炼关键绩效指标。

3.设计企业层面绩效目标与指标

基于平衡计分卡来设计绩效目标和提炼关键绩效指标，首先要考虑的是应将平衡计分卡确定为几个维度。尽管在各种文献中都是按财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度来描述平衡计分卡，但平衡计分卡的发明者卡普兰和诺顿认为这四个维度“应被看作是一种模式，而不是一种束缚”，

平衡计分卡各个维度的选择最终应根据体现战略和创造竞争优势的要求而定。

在所确定的平衡计分卡框架内，具体确定企业绩效目标与指标的过程中，可以采用不同的形式，例如通过召开头脑风暴会的形式和采用鱼骨分析技术来确定。不论采用何种形式，都要首先在所确定的平衡计分卡维度的结构内寻找足够的备选绩效目标与指标，然后再从中提炼出最终绩效目标与指标。由于绩效目标与指标是用来阐述企业战略的，要有足够的数量来使企业战略得到充分的诠释。同时，平衡计分卡作为对企业战略进行沟通的工具，以此为结构所确定的绩效目标与指标的数量也不能过于繁多，否则会降低平衡计分卡的沟通功能。关于绩效目标与指标数量，多数平衡计分卡的研究者认为指标数应稳定在20-25个之间，而一个绩效目标一般只需要两个绩效指标就能准确表达其含义。所以，对企业绩效目标与指标数量的控制，目标总数应不多于12个，每个维度的目标数则控制在3个以内;指标总数在20-25个之间，无论是目标还是指标都不需要在各个维度之间平均分配。

4.分解部门级绩效目标与指标

根据企业战略而形成的企业层面绩效目标与指标要分解或落实到企业的各个层次，才能使企业战略真正得以落实和实现。而平衡计分卡本身也具有“分级”的流程，能运用到企业中的各个层次，并在每个层次上按照平衡计分卡各个维度的结构确定相应的绩效目标与指标。因此，在确定了企业层面绩效目标与指标之后，还要把它分解成部门级的绩效目标与指标，以及为员工个体落实绩效目标与指标，从而形成企业绩效目标与指标体系。

分解部门级绩效目标与指标就是要使得高层次绩效目标与指标在部门层次得以落实。因此，高层次绩效目标与指标对部门层次绩效目标与指标具有基本的决定作用，部门绩效目标与指标必须与高层次绩效目标与指标协调一致。但是，部门绩效目标与指标并不是高层次绩效目标与指标的“切片”，除了目标与指标不完全相同之外，还会包括更多更详细的目标与指标。关于分解部门级绩效目标与指标的具体作法，首先是对部门可以承担的高层次绩效目标与指标，由部门承接下来，成为部门的绩效目标与指标。另外，对于部门不能直接或单独承担的，就必须要对目标与指标进行分解。对绩效目标与指标的分解通常可按两种思路来进行，一种是按组织结构分解，另一种是按主要流程分解，这两种思路各有利弊，在实际进行分解时可以设法结合二者的优点，克服它们各自的问题。

5.落实企业员工个体绩效目标与指标

在企业层面的绩效目标与指标分解成部门层面的绩效目标与指标之后，还要把部门层面的绩效目标与指标进一步分解到员工个体层面上，为员工个体落实绩效目标与指标。员工个体绩效目标与指标的确定，在基本思路上与部门绩效目标与指标的确定相似，要以上一级也就是部门绩效目标与指标为基础，同时结合由各个职位的工作说明书所确定的基本职责，以及部门内各个职位间的业务流程关系。作为处于企业组织最基层的员工个体绩效目标与指标，与部门绩效目标与指标的对接难度会相对更大，这就更需要发挥岗位职责在员工个体绩效目标与指标确定中的作用，把工作分析作为基础性的工作。另外，由于员工个体绩效目标与指标处于企业组织最基层，因此所确定的绩效目标与指标必须要全面，从而使企业战略目标真正得到全面的落实。

企业平衡计分卡 篇3

【关键词】业绩评价；平衡计分卡；企业业绩

一、企业业绩评价与业绩评价模式

企业业绩评价是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。业绩评价是企业管理活动不可或缺的组成部分，只有参照标准对相关活动予以计量评价，才能保证主体活动不偏离方向和决策目标的实现。

业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。其中从其优劣而言，财务模式具有较高的可比性，却是一种保守的评价模式，具有可靠性但缺乏相关性，无法从战略角度反映企业决策要求。价值模式能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，但是它的评价指标还是货币量指标，对非财务指标的考虑不足，无法控制企业的日常业务流程，未充分考虑企业的其他利益相关者。

进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，由于财务指标无法反映企业未来价值创造等缺陷，所以无法满足资本市场和股东的要求。1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，使平衡积分卡成为战略管理的有效工具。

二、平衡计分卡下的企业业绩评价模式

相对于财务模式和价值模式，平衡模式的形成有了很大的破图，该模式有效的将非财务指标引入了企业业绩评价模式中。平衡模式的导向是战略目标，主要是选取各项指标间存在的平衡关系及战略指标，来将企业不同利益相关者的期望体现出来，从而提高企业价值。大部分相关人员认为，非财务指标可清楚反映企业运行实践与预算之间的偏差，并体现出企业的战略规划以及对战略实施的过程控制。企业业绩评价体系纵向延伸的结果就是非财务指标，该指标明确了操作者在业绩控制体系中的重要地位及作用。将财务指标和非财务指标结合，从而形成新的评价指标体系，可适时反映企业状况，精确地确定企业的非增值及无效活动；正确地预测企业的发展趋势，对企业的未来发展提供可供参照的较好模式。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡。

早期的平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。财务指标都是根据企业已采取行动所产生结果制定的。现阶段企业常用的非财务指标主要包括顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动，这是推动未来财务业绩的重要工具，这是补充的企业财务指标，并不是企业替代指标。财务指标实时跟踪评价业务流程，因而导致战略规划与规划落实之间产生不平衡关系。平衡计分卡经说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习四个环节，充分将企业可持续发展战略及短期行动联系起来，充分飞发挥平衡计分卡在企业发展中的作用。

从管理战略的4个环节来看，远景就是将企业的远景转化为一套被企业全部高级管理者均认可的业绩评价指标的一个过程。具体过程如下：根据远景对企业发展使命进行确认；分析内部条件及外部环境对企业战略目标进行确认；对目标实现的关键成功因素（KSF）进行明确；对关键业绩指标（KPI）进行明确；形成一套完成的业绩评价指标体系。企业管理者通过相互沟通、联系保持战略目标的上下沟通，保证企业相关部门、工作人员均能清楚了解企业的战略目标。在这一过程中积极建立业务评价指标及激励机制之间的联系。业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。每个部门都有各自的关键业绩指标和改革措施，通过平衡计分卡管理者将所有关键业绩指标放在一起考虑，从而是增强企业核心竞争力的不同改革措施同时出现在一份管理报告中。反馈与学习赋予企业一项战略性学习能力。当管理体系以平衡计分卡为核心时，企业能从非财务角度控制业务流程、监督短期结果，并根据业绩评价的结果为管理者提供决策信息和评价战略目标的实现情况。

通过平衡计分卡得知，平衡模式完成了企业财务指标及非财务指标充分结合的一种业绩评价体系，要求要想实现可持续发展战略，需要从整体出发，协调统一企业营销、财务、人力资源、生产、研发等部门。该业务评价体系将企业整体发展目标作为导向，重点强调了企业的良好发展不是局部最优，而是整体最优，将各利益相关者进行了全面考虑，强调企业发展要从长期目标、短期目标、过程及结果等多角度进行整体思考。平衡模式选择竞争评价标准合理处理了以往各部门间的争抢资源造成的资源配置效率低下的缺点，有利于企业整体业绩的提升。企业战略规划阶段，对企业发展战略目标的量化和分解，可实现企业目标转化为企业部门及个人行动的目标，有利于企业内部之间的沟通及合作，促进企业各部门及员工对整体发展的整体目标达成共识。企业战略落实阶段，业务评价反馈信息可以帮助企业管理者及时发现发展中存在的问题，并及时查找原因采取有效措施保证发展战略的实现。企业平衡模式的应用，要先保证企业战略目标明确，这一点也是影响部分企业成功实施平衡计分卡的关键因素。

平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标类别。作为业绩评价领域中的重要历程碑，平衡计分卡是理论和实践相结合的产物，业绩评价研究必须密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。

参考文献：

[1]孙峥嵘，企业效绩评价指标体系的改进和启示[J].四川会计，2008.8.

企业平衡计分卡 篇4

关键词：平衡计分卡,企业战略,绩效管理

随着市场经济的快速发展, 金融业的竞争越发激烈, V公司作为金融服务行业中的领先者, 需要根据集团总部的战略发展目标, 确定子公司自身的战略发展方向, 在中国金融市场中不断加大渗透力度, 实现长远稳定的发展。而平衡计分卡能够在战略的高度上, 作为行之有效的绩效管理评价体系, 辅助V公司制定并实施战略计划, 从而引领并承载公司到达目的地, 即成为金融服务行业内的佼佼者。

一、平衡计分卡基本原理

平衡计分卡 (The Balanced Scorecard–BSC) 是一个战略管理工具, 是绩效管理中的一种新思路, 是在20世纪90年代初, 由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan) 和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿 (David Norton) 发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略, 它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。“平衡”是这个管理工具中关键的概念。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法, 而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素, 即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。有效的将“财务”与“非财务”以及“长期”与“短期”目标进行平衡的管理。

二、V公司平衡计分卡绩效管理体系的具体内容

平衡积分卡, 作为V公司执行战略的工具及方法论, 是公司将战略本地化过程中的理论依据。介绍了平衡计分卡的基本理念之后, 下文将从财务、客户、内部流程以及学习与成长这四个维度, 层层详细分析V公司具有逻辑性的战略方针如何体现在平衡计分卡的设计中。每一个维度都有战略成果指标, 即该层面希望最终达到的符合战略发展的目标。同时, 为了确保达成每一个细分的成果指标, V公司还设计了具体衡量指标, 由此可使基于战略角度的绩效管理工具更具有针对性和目的性。

1、学习与成长层面

V公司着重于人力资源和IT层面, 这会使员工更具竞争力, 因为针对员工的培训和发展计划, 是V企业维持长期成长从而得以自我完善所必须建立的基本框架, 而V公司处于激烈竞争的金融服务行业中, 尤其应当注重员工质量的提升。具体的成果指标和衡量标准如下:

(1) V公司致力于成为金融服务领域的顶级雇主, 希望不断吸引且激励有潜力的专业人才, 同时在培养过程中将公司的企业文化理念灌输给员工。衡量指标是带领员工定期完成企业文化培训, 并得到培训反馈, 运用工具和系统来评定员工满意度。另一方面, 各部门需保证部门员工的出勤率, 提高工作绩效。

(2) V公司计划建立一个以客户和业绩为导向的工作团队, 在满足客户需求、为客户提供省时高效的金融服务的同时, 不断提升员工的服务效率和质量, 达到部门和员工的关键绩效指标。而关键绩效的完成需要定期通过员工对话来进行监督和控制。

(3) V公司为达成整体战略目标, 需要建立一套完整的完善的、以用户为本的IT系统。由于大部分金融业务操作需要成熟的IT系统才能完成, 所以衡量此项成果目标的前提是公司的IT部门要按照不同业务部门的需求, 研发出相应的高效的操作系统, 并坚持定期维护和完善。

2、内部流程层面

V公司的目标是通过建立有效的内部管理流程, 确保公司内部运营简洁、自动且高效。合理的内部业务流程可以为企业提供源源不断的动力, 确保战略目标的实现。具体的成果指标和衡量标准如下:

(1) 各部门需要制定简洁且操作性强的工作流程, 合理得控制风险。要求各部门的所有业务操作和数据报告都需要按照经审批通过的工作流程进行, 避免任何越权违规行为, 并将风控数据定期汇报至管理层和监管机构。

(2) 建立高效的、具有创新能力的战略管理团队, 以便更好地执行管理流程。管理成员需要定期审核各流程环节, 进行自我评估, 同时保持与上下级良好沟通, 集思广益, 根据流程和业务需要提供创新观点。

(3) 确保及时地获得金融服务行业的相关市场信息, 主动创新并实施市场营销策略, 使公司的金融渠道更加多元化。此目标要求不断依据市场需求, 研发新的金融产品, 寻找新的业务增长点, 开拓新的市场网络, 使V公司具有强有力的市场竞争力。

(4) 积极主动地维护与公司各业务相关的公共关系, 与更优质的业务伙伴合作, 成为有影响力的领先者。在对外公关方面, 积极参与各类关键性行业活动, 努力成为厂家和客户的合作桥梁, 提升V公司的行业口碑, 由此开发更多融资渠道。

3、客户层面

作为金融服务行业, V公司需要确保可以向客户提供持续稳定且高质量的服务。此项层面是作为服务行业的重中之重。作为连接厂家和客户的金融纽带, 我们所要达成的客户即有厂家的集团客户, 即各大网点合作商, 又有作为金融产品销售终端的广大消费者。具体的成果指标和衡量标准如下:

(1) 确保能够在合作过程中, 为各层级客户提供持续的高效的金融服务, 并确保一流的服务质量。在保证高水平的服务的前提下, 提供更有吸引力和竞争力的金融产品。其衡量标准是根据产品和服务的特性, 开发完善的IT操作系统。在服务过程中, 缩短客户对金融产品的申请审批时间。通过这些改良手段, 使V公司的金融产品更加深入人心。

(2) 确保可以为集团网点合作商提供雄厚的融资支持, 保障其库存维持在健康水平, 以促进销售的正常进行。同时为其不断优化工作环境, 进行融资产品申请和使用的培训。衡量此项目标的首要便是融资合作商的数量是否达到每年的战略目标, 其融资库存是否达标, 是否有高效快捷的融资在线系统的支持。

(3) 对现有的业务领域不断拓展和创新, 研发新产品, 迎合市场和客户的多样化需求。衡量标准是市场部门和业务相关部门在指定期限内开发出计划中的金融产品, 并顺利投放市场。衡量此战略目标时, 需要关注为了满足客户需求, 是否按计划配合厂家对网点合作商进行融资产品的定期返利促销和优惠;是否依据业务发展情况, 配合集团厂家对终端消费者进行某些指定产品的市场促销和贴息活动。

4、财务层面

财务性绩效指标的制定和执行需要不断改善公司最终经营的结果, 体现的是董事会期待最终可以实现的目标。这是通过前三个层面的改善而最终体现在财务报表上的结果。

(1) 财务绩效需要确保V公司的可持续盈利的能力。

(2) 要能够不断增加市场渗透率, 衡量标准时看不同类型的金融产品的市场渗透率都达到了既定标准。

(3) 需要在业务发展过程中合理地控制成本。此项目标需要控制部门对公司其他业务部门的费用支出进行合理得预测和控制, 在业务盈利的情况下按照成本控制计划减少不必要的支出。

三、V公司平衡计分卡体系的战略意义

以上内容是V公司基于平衡计分卡体系设计的公司战略概况。平衡计分卡作为一种沟通性强、创新性高的管理工具, 分别从财务、客户、内部流程层面和学习成长层面设计了每一个层面的细分目标, 使V公司内部管理层和员工都能够看到清晰而有效的绩效管理指标, 由此可以使抽象的战略远景变得直观而具有可实现性。

同时, 由于V公司与其集团总部的战略制定都是基于平衡积分卡, 集团战略目标通过计分卡得以量化和责任化, 从而使分公司的战略和责任能够与集团相互挂钩, 顺利将集团目标扩展延伸至分公司中。作为中国分公司的V公司, 采用了一脉相承的平衡计分卡, 能够也便于集团管理层对其执行状况进行定期的监督与修订。无论在设计, 细化, 实施, 监控, 执行, 任何环节都可以在统一的模式下进行, 也可以方便各个市场间的信息沟通与经验分享。

四、V公司平衡计分卡体系对员工绩效管理的指导意义

遵循平衡积分卡理论, 可以通过建立绩效指标体系, 将关键绩效指标 (KPI) 合理分解, 与V公司各个部门甚至每一个职能单位建立联系, 使公司的每一位员工都作为战略的参与者和贡献者, 直接或间接的关联于公司层面的战略体系中。

因此, 通过平衡计分卡体系的设置, 在V公司集团战略本地化之后, 下一步是通过目标管理体系 (MBO) 将绩效指标与相关部门进行关联, 而后通过员工对话的形式将战略目标进行再分解, 与各职能层面的员工建立联系。

在将战略目标分解到各部门员工层面之前, 各部门可以根据公司层面的积分卡设计建立与自己部门职能相关的平衡积分卡, 这样可以确保在战略分解过程中, 无论是横向于部门间还是纵向于不同级别都可以保持协调一致。如此, 可以使V公司各级员工清晰地了解个人目标、部门目标和公司层面宏观目标之间的逻辑关系, 并了解正在进行的哪些项目会直接贡献于这些战略目标。部门平衡积分卡是使战略分解达到最佳效果的前提条件, 也是将公司层面的宏观目标与切实可行的员工个人目标建立联系的重要纽带。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2011.

企业平衡计分卡 篇5

一、中国绩效评价方法的发展与平衡计分卡的引入

;;;;中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

;;;;▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

;;;;▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

;;;;▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

;;;;▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

;;;;目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

;;;;在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。

;;;;而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：;;;;第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。

;;;;第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。

对KPI指标体系的述评

;;;;KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。

;;;;KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

;;;;但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

;;;;目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M.Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

;;;;在国内，前不久在北京举办的一次企业绩效管理实践高峰会上，就有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。

二、平衡计分卡的基本思想

;;;;平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）（如表一）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（如图1）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

三、运用平衡计分卡的前提

;;;;通过理论探索与实践检验，我们认为，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：

;;;;运用平衡计分卡的前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。

;;;;运用平衡计分卡的前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。

;;;;运用平衡计分卡的前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

;;;;运用平衡计分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。

四、在中国企业绩效考核中运用平衡计分卡的障碍

;;;;障碍一：如何实现实体考核到个体考核的衔接

平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。但是绩效考核既包括实体，又包括个体。在运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能够实现SBU实体考核到个体考核的衔接。

;;;;障碍二：如何有效的处理SBU的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系平衡计分卡是适用于一个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。但是平衡计分卡在一个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S.Kaplan 与David P.Norton说，这方面的研究还处于早期。

;;;;障碍三：技术层面的障碍

首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？ 其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置？

最后如何实现Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的“结构问题”，或者说驱动关系的问题。

五、鲁能科技模型

;;;;——平衡计分卡的运用与发展

;;;;鲁能科技模型的雏形是我们在为山东鲁能科技集团提供有关薪酬考核咨询过程中产生的。随后我们经过进一步研究和探索，结合了绩效考核的实际需要和我们研究已经比较深入的KPI指标体系，提出了这一“以战略导向、基于平衡计分卡的、KPI指标体系设计模型”。（为了留做纪念，我们特对此模型命名为“鲁能科技模型”）

该模型的发展在于：

图4平衡计分卡的鲁能模型之一：SUB—A

;;;;第一，我们引入策略目标的概念，以此来衔接战略与绩效指标、公司级战略与SUB战略。并将平衡计分卡的四个方面指标之间的因果关系延伸至策略目标的层面（如图

2、图

3、图4）。在此策略目标有两层涵义，一方面它是企业战略目标的细化与分解，是某个时段上战略目标的体现，由多个战略业务单位的策略目标的整合构成企业的战略；另一方面它也代表着该时段企业战略目标需要达成的结果，也就是战略业务单位在该时段的战略。根据平衡计分卡的核心思想，即四个方面指标的因果驱动关系共同驱动战略，经过分解的策略目标也可以对应于平衡计分卡的四个方面指标，并依照它们之间存在的因果关系分别形成同样具有相互因果关系的财务方面、客户方面、内部经营过程方面与学习成长方面的策略目标，这样一来在各个战略业务单位之间与整个企业之间就建立了策略目标与战略的动态关系，使平衡计分卡的指标与战略之间的驱动关系在策略目标与战略之间得到意义的深化，通过发展平衡计分卡，使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。

;;;;

1、依据平衡计分卡，结合职位特征和部门的目标，确定个体的考核指标。

;;;;

2、全面分析与判断指标是否是“部门成功关键”、“职位成功关键”。应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系。尽可能的确立起明确的驱动关系。

;;;;第二，通过发展平衡记分卡使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。

;;;;1.根据平衡记分卡，结合职位特征和部门的目标。

;;;;2.全面分析与判断指标是否能成为“部门成功关键”，“职位成功关键”。

;;;;3.应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系。尽可能确立起明确的驱动关系。

;;;;第三，将在KPI指标体系中确定各指标的值及所占的权重的方法运用到该模型中，同时引入目标设定的操作方案和中期述职报告，使得鲁能科技模型在绩效考核上更具有可操作性。

;;;;鲁能科技模型的实施要求，由员工及其直接上级管理者共同制定个人工作计划，内容是SBUs的战略目标经过分解后落实到员工个人的工作目标（财务目标、客户目标、产品目标、技术目标、个人发展目标）及其与战略目标的联系。目的是为了强化员工对组织战略的认同与理解。

;;;;第四，将平衡计分卡发展为诊断模型。我们通过计算不同方面的目标达成率，并形成比较曲线(如图

5、图6)，来发现问题及其症结所在。

企业平衡计分卡 篇6

【关键词】民用航空；制造企业；平衡计分卡

平衡计分卡能够从财务、顾客、内部流程、以及学习创新等四个方面，真实反映和评价出企业绩效。平衡计分卡不仅仅是新型的绩效考评系统，而且作为一项战略性绩效创新工具，在民用航空制造企业中发挥重要作用，能够加强企业的管理秩序，提升管理效率，同时能够帮助企业进行长期战略规划，促进制造企业平稳持续发展。

一、平衡积分卡理论概述

平衡计分卡是由美国学者较先提出，作为一种较为先进、较为全面的绩效评价机制，改变了传统绩效管理中财务为中心的管理模式，充分同企业绩效和未来战略目标相结合，在实际管理中，将管理内容详细分为财务、客户、内部过程、以及学习创新等四个方面。平衡计分卡能够有效的改变传统的，利用财务指标进行绩效评价的状况，同时能够对企业财务和非财务衡量方法、主客观评价、以及未来发展战略进行合理完成[1]。

二、平衡记分卡下的制造业绩效评价体系的建立

根据制造企业的特异性特点，将平衡积分卡的基本原理作为基础，可以对制造业的绩效评价系统进行研究，研究主要体现在以下4个方面。

2.1体现在财务指标的评价

如今各类企业以及制造业都是以最终利润作为企业目标，而财务指标能够直接体现出该企业的目标是否得以实现，并能将企业的经营业绩综合直观的体现出来，将企业的战略和实施成果显示出来。因此，企业的绩效考核就要从下面两个方面来加以改进：一是内部流程的改进，将运行效率提高，以支持财务指标的顺利完成；二是对企业的社会知名度、在社会中的形象和社会责任进行全面改善，因为这些都直接与财务目标的实现有着直接关系，都是可以影响财务目标完成的有关因素。

2.2体现在客户评价

企业生存的基础就是客户，在客户评价层面主要体现在以下两点：第一点是客户对企业的满意度评价；第二点是客户对企业所开发产品的数量和质量方面的评价[2]。企业提高产品质量，客户就会对企业增加满意程度，这样企业知名度就会得到提高，如此一来客户就会随之增加，直接影响企业财务指标的实现。因此，企业要锁定客户群体，明确了解客户所需，开发客户需要的优秀产品，以达到客户的满意，提升满意度；并不断开发新产品，以达成新市场的开拓。

2.3体现在内部业务的评价

一个企业生存的重要依据就是企业内部的业务，为了达成企业的财务目标，提升客户满意度，企业的内部业务必须要不断地加以完善和提高，企业内部的业绩主要体现在如何让市场占有率能领先于市场并长久保持[3]。企业内部只有学习和不断创新才能改善企业的业务流程，只有在完美的达客户要求的同时，不断开发新产品，开拓新市场，迎合更多客户的要求，并对售后服务也一并加以提高，才能得到客户的信赖。

2.4体现在学习成长的评价

这一方面是其他方面的基础，企业不断地学习成长，员工不断的提升能力，只有这样才能迅速有效地保持市场的领先位置，只有不断的创新研发新产品，才能占据更大的市场空间。企业的长期成功离不开员工的学习与成长。

三、平衡计分卡在某企业技术管理体系中的实施

3.1某企业现状分析

此次研究分析，可以将某航空业制造企业作为实例分析，简称X企业。X企业现阶段，正在努力筹建具有先进技术支持的航空技术管理体系，以此促进企业的未来发展。X企业管理人员、以及基层工作人员，在战略目标方面早已达成一致性，创建先进一流的国际化民用航空制造企业。因此，建立科学完善的技术管理体系，对于目标的实现具有重要意义。现阶段，X企业在技术管理方面，缺乏有效的方式进行绩效考核，同时奖惩制度不够完善，无法实施有效的职能促进部门高效运作和实施有效的监督管理[4]-[5]。由于现阶段的企业技术管理不够完善，很多方面不够令人满意，以此无法进行强有力的行为约束，绩效考核缺乏有效措施。此外，企业总体规划同各部门之间缺乏有效结合，进而导致技术管理体系不够理想，缺乏连续性，对企业未来战略的实现带来困难。

3.2平衡计分卡设计实施的过程

首先应该明确X企业的未来发展战略，此次研究将X企业技术管理部门作为平衡计分卡的开展对象。技术管理部门的目标设定是加强管理工作的规划化、高效性、以及科学性进展，进而保证企业战略规划的有力实施。在实际的执行阶段，技术管理部门具体流程包括计划准备、会议商讨、课题管理、以及实施标准化管理等几个方面。同时针对技术管理部门的相关业务、以及技术管理特点，又将技术管理部门的目标分为以下四个方面：分解企业指标体系，初步获取部门指标体系→分析部门内部利益关注点，对指标进行补充→进行部门职能分析，推到部门职能指标→将分解的部门指标体系与职能标准对比，最终确认部门指标。

（1）建立价值树模型

企业利用价值树模型，能够将企业具体战略规划、以及核心组成逐一分解到各个部门中，是一种战略考核体系分解工具。在分解平衡计分卡的战略指标阶段，可以充分发挥价值树的重要作用。在价值树模型中，需要对以下内容充分列出，包括关键驱动流程、战略主题、关键绩效、关键绩效指标、以及其他内容。利用价值树模型，能够重点表明X企业的技术管理体系中的内部流程，而且能够充分表明技术管理体系财务、客户、以及学习之间的关系[6]。

（2）业绩衡量指标体系的分解

根据X企业技术管理部门的职能、以及相关业务，可以进一步明确战略目标在4个层面分解得到的部门指标体系，部门职能对于企业指标体系的驱动力，是分解的具体依据。分解部门层面的4个维度指标，主要是对企业层面指标的有效分解。通常情况下，需要采用研讨会的方式进行探讨部门的指标分解，该项会议需要是部门成员所组成，同时需要邀请上级部门、以及其他部门经理共同参与，以此在开展平衡计分卡方式时，能够创造和谐的上下级沟通环境。在会议中，上级可以对下级设立目标，而下级也可以向上级放映情况。指标分解阶段，务必针对部门职能，科学分解源头指标的驱动力，防止在技术管理部门中出现不应该有的、不具有驱动力的指标。

在设计好业绩衡量指标体系之后，注重确认指标同具体目标的对应关系，可以将目标进行合理分解，以此防止企业战略目标、部门目标、以及个人绩效考核三者之间出现矛盾。指标分解阶段，技术管理部门需要及时表达自身意见，针对部门之间利益关系进行详细分析，目标分解的主要依据在于部门对指标的驱动力。作为考核指标设计的关键来源，部门职能推导可以采取五因素分析法，进行部门指标的确定。

（3）权重的设计

可以利用层次分析法，对平衡计分卡在绩效管理中指标的权重进行设计，以此确定计分卡简表得到的指标。第一应当建立层次机构图，第一层是目标准则层，也就是平衡计分卡各项指标的权重分析；第二层主要包括客户层、准则层、内部流程层、财务层、以及学习成长层；第三层作为二次准则层，也就是4个层面的相关指标[7]。第二构建矩阵，同时对其进行判断，主要包括矩阵的标度、一致性指标计算公式、以及权重等内容。通过对相关数据进行计算，能够发现CR值不超过0.1，满足要求，权重有效，能够开展实施流程。

四、制造业实施平衡记分卡应注意的问题

（一）制造业要考虑结合自身实际情况，决定是否采用平衡积分卡来评价员工绩效，而不是直接模仿甚至照搬，毕竟记分卡不是万能的。是否采用，应该怎么用，企业要根据自身需要定制适用于自己单位的平衡积分卡体系。

（二）如何使用平衡记分卡需要在公司内部多多宣传，对企业内部领导阶层需要开设关于记分卡的培训课程，并通过多种方式向公司员工宣传，使各个员工都明白平衡记分卡体系的内容，了解其使用方法。并清楚自身绩效指标与公司运营战略的关系。

（三）公司各个部门都要落实平衡记分卡的体系。让其真正是现在公司内部，而不只是理论层面。先将平衡记分卡应用于部分层面，再推向个人水平。从而实现将绩效评价体系从企业，到部门，再推广到个人层面。

总结

综上所述，通过将X企业作为研究对象，平衡计分卡体系在技术管理部门中开展绩效考评，对相关数据进行计算分析发现，平衡计分卡指标体系能够为企业提供较为系统、科学、全面的绩效考核体系，帮助企业及时了解内部和外部情况，根据情况及时作出调整，进而有利于企业制定合理的未来战略规划。

参考文献

[1]郭宁生，吴恒.民用航空制造企业技术管理的平衡计分卡实施研究[J].航空制造技术，2014（8）：110-112.

[2]房一凡.平衡计分卡应用中的问题与案例研究[J].辽宁经济，2014（1）：94-96.

[3]曲卫华.平衡计分卡应用于装备制造企業技术创新能力评价体系的研究[J].中国管理信息化，2015，18（20）：68-68.

[4]谭四红.企业战略性绩效管理中平衡计分卡的应用实施[J].城市建设理论研究（电子版），2014，（29）：224-225.

[5]曹宇飞.平衡计分卡在我国中小型会计师事务所的应用[J].决策与信息（中旬刊），2015，（12）：72，75.

[6]王瑜.平衡计分卡在国有油品销售企业绩效管理中的应用探索[J].石油库与加油站，2015，24（3）：38-41.

煤炭企业平衡计分卡的改进研究 篇7

平衡计分卡作为企业绩效评价的工具,其中心理念是将企业战略规划和绩效指标相结合,从而把企业使命转变成生产目标和一系列关键评价指标。在社会主义市场经济高速发展下,煤炭企业追求大规模产出和高额利润的同时,逐渐将视角转向如何实现企业内部高效管理,从而进一步促进企业向良好态势发展。

1. 1 平衡计分卡在煤炭企业的实施

在社会主义市场经济不断发展下,我国大型煤炭企业尝试实施平衡计分卡绩效评价体系,充分识别其四个评价层面的辩证统一关系。首先,煤炭企业良好的资信状况有利于扩大客户群体和促进品牌效应; 同时,在科学的内部管理模式下既有利于人力资源合理调控,又能保证煤炭生产线的高效运行,以此吸引更忠实的客户群; 更深层次的则是学习和成长层面,对其他三个层面水平的提升起着至关重要的作用,部分企业员工定期外出学习新的技术、高层领导对管理知识的学习都是这一关键层面的评价内容。

1. 2 现状评价分析

煤炭企业对平衡计分卡的应用基本实现了财务和非财务指标的结合,扭转了传统过分重视财务指标的局面,不再盲目追求高产多销,充分考虑企业软实力的价值创造力,认识到管理水平和创新人才对企业发展的重要性,将这一内在动因作为企业价值创造的驱动指标。然而,从煤炭企业应用平衡计分卡评价体系成果来看,虽然纳入了非财务指标进行业绩评价,但仍以财务绩效为导向。另外, 不容忽视的则是煤炭行业发展随之而来的众多环境问题和灾难事故,因此,机械地将平衡计分卡四个维度的测评应用在煤炭企业是不科学的,针对煤炭行业的特点平衡计分卡的评价内容亟待调整和改进。

2 平衡计分卡在煤炭企业绩效评价的改进分析

2. 1 社会责任概念的提出

历来国际社会对企业社会责任的理解不尽相同,大体自20世纪30年代起企业将追求利润最大化视为承担了社会责任,这一理念主要是从股东的角度考虑形成的。直到20世纪60年代环保思想的兴起,保护环境也成为了企业的社会责任,随之在1980年以来,企业对股东以外各利益相关者的责任则被定义为企业社会责任。Davis. et al. (1974) 提出企业社会责任源于其社会权力,企业行为深刻地影响着环境维护等社会问题,而用这种影响力去解决相关社会问题则是理所当然。

2. 2 社会责任概念在煤炭企业的重要性

中国作为煤炭资源大国,煤炭开采则是我国工业的支柱型产业,与一般行业比较有着更大的社会影响力,由此可知煤炭企业性质的双重性: 获利性和社会性。在煤炭企业运用平衡计分卡进行绩效评价时,应该对其评价内容进行扩展,即将社会责任履行情况纳入评价体系。同时,从煤炭企业自身发展来看,对社会责任的承担也成为了企业持续发展的推动力。Comell (1987) 提出: 如果能够满足除股东以外利益相关者的一些需求能降低企业营销成本、提高企业的社会形象,从而增大了获利机会,也会不断改善企业的财务业绩。例如: 神东煤炭集团,作为神华集团的煤炭主体开采企业,积极探索煤炭生产“绿色之路”, 运用了最新高科技设备,尤其是近期投用的世界首套全断面快速掘进系统,不仅大大减少粉尘的产生,还有效地提高了掘进、开采效率。

3 平衡计分卡在煤炭企业改进后基本模型的 实施

3. 1 基本模型内容

如前所述,针对煤炭行业的特殊性,煤炭企业在应用平衡计分卡时有必要扩展其维度,其在包含财务维度、内部运营维度、客户维度和学习成长维度以外增添社会责任维度,形成了平衡计分卡改进后的模型。

平衡计分卡作为业绩评价工具被广泛应用,但其囊括的各个维度中涉及的评价指标及权重设置因企业类型、企业规模等因素略有差异,因此,根据煤炭企业的可持续发展的战略愿景,在平衡计分卡改进模型中围绕安全和绿色生产理念应指出五个维度中需突出强调的具体指标。同时,五个维度之间相互依存且有一定因果关系: 将财务维度和社会责任维度的目标作为煤炭企业的终极目标,而另外三个维度则是辩证统一地存在并为终极目标服务。除此之外,这样的评价体系继续改善着长久以来财务与非财务指标之间失衡的问题,有利于煤炭企业经济效益和社会效益的平衡,有助于真正实现煤炭企业的长足发展。

3. 2 基本模型的实用性分析

当今工业企业的经济活动已经给环境带来严重的永久性问题,因此煤炭企业面临的是不可持续经营,导致其生存机会大大降低。所以,承担社会责任是煤炭企业发展的砝码,将社会责任作为一个评价层面添加至平衡计分卡则是顺应时代发展潮流。在煤炭企业对平衡计分卡进行改进后,更加均衡地对企业各方面业绩进行展示,更加有利于企业找准其现有的问题并及时予以解决,最终达到提高企业综合素质的目标,促进绿色经营理念在行业内的广泛传播。

3. 3 实施过程应注意的事项

新的管理模式总能倍受企业管理层的青睐,即使理论上这些管理工具实用性很强,但若实施人员不加考虑盲目推崇、机械地套用模型,则必然导致应用效果不佳。特别是具有特殊生产背景的煤炭企业更需要与实际情况相结合,大致关注两个问题: 第一,奠定相应的管理基础,着力获取高质量管理信息。煤炭企业管理高层应制定企业发展战略,明确提出企业使命,倡导安全和绿色生产。再者,结合关键绩效指标,将平衡计分卡评价体系分解应用到各个部门,甚至每位员工,让企业中每位成员都真正领会所处企业的精神实质,避免管理流于形式。第二,新模型实施成本和效益期望的冲突。改进后的平衡计分卡包含五个维度,且在每个维度上强调了针对煤炭企业的关键指标,因此更多的衡量指标及其权重设定带动着管理结构的调整,这无疑会增加时间成本和各项资本投入。然而一套被视为更合理、更科学的评价体系的应用带来的是成本而非效益必然会引起管理层的质疑,甚至有可能提出对新体系应用的强烈反对意见, 最终导致平衡计分卡实施失败。

企业平衡计分卡的设计和运用 篇8

关键词：平衡计分卡,企业,设计和运用

平衡计分卡是企业绩效评价工具之一, 它从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度进行考量评价, 实现财务与非财务平衡、长期目标与短期目标平衡、外部与内部环境的平衡以及前置和滞后的平衡的目的。四个维度之间存在着千丝万缕的逻辑关系, 环环相扣。从学习与成长维度目标开始, 企业首先进行学习、培训, 实现人力、组织资源成长进步目的, 为内部业务流程控制提供更好的资源保障, 进而生产更加优质的产品和服务, 使客户满意, 保持良好的市场份额, 才有可能创造最佳的财务效益, 满足股东投资增值的愿景, 实现财务维度目标最优化, 平衡计分卡的所有维度目标最终是以财务目标为因果关系。据不完全统计, 目前有34%的企业正在使用平衡计分卡体系, 有30%企业计划准备使用该体系, 而正在考虑是否使用的企业有21%, 完全不准备实施的企业仅为6%。

一、平衡计分卡的四个维度内容概述

1. 财务维度

核心指标包括经济增值、利润、净资产利润率、投资回报率等, 解决如何使企业的销售收入、应收账款回收等财务指标最优化的问题, 展现企业为改善最终经营结果而作出的努力。

2. 客户维度

核心指标有市场份额、客户保留率、客户满意度等, 围绕着如何使顾客最满意为出发点, 思考如何为客户提供最优产品和服务。

3. 内部流程维度

核心指标包括产品生产流程的有效性、新产品的投施率、损益平衡时间等, 要密切关注市场、企业内外环境, 解决企业如何做、怎么做使内部流程规范和效率提升。

4. 学习和成长维度

核心指标包括企业、部门和个人的创新能力、工作的有效性和企业的变革处理能力等。解决企业组织资源建设和员工的知识技能不断提高的问题, 反映人力、组织这种无形资源在实现企业战略目标的重要作用。

二、平衡计分卡的设计步骤

1. 制作战略地图

根据企业的发展愿景, 分析内外环境, 找出的企业竞争优势、关键业务, 从四个维度描述企业的战略地图, 逐层推进绩效指标, 把原来要用几页才能描述的战略报告, 简单的用一张图明白无误的表现出来。战略地图的标准内容如下:

(1) 财务维度:股东价值、销售收入增长、生产率提升。

(2) 客户维度:产品或服务的性能 (价格、质量、时间、功能) 、形象。

(3) 内部业务流程维度:客户、运营、创新、社会与法规管理。

(4) 学习与成长维度:组织效率、人力和信息资本。

2. 确立衡量指标

就是将战略地图的大目标向下一层次细分, 建立平衡计分卡。可以采取头脑风暴的方法, 把企业从高层到员工集中在一起, 围绕如何实现核心目标, 从四个维度分别思考具体的指标体系, 进行讨论研究, 并对所列举指标进行进一步的筛选。指标设计必须达到以下几点基本要求:1、容易获得, 不会被弄虚作假;2、能正确引导实现企业的战略目标;3、可行性, 指标要切实可行, 不能好高骛远。指标值的设定要参考标杆企业的标杆值, 结合当前的经济形势, 有一定的难度和压力, 但通过努力可以实现, 根据目标引领, 确定各指标的权重系数。

3. 制定具体指标实施方案

目标的制定最终是实行, 确定衡量指标以后要将目标层层分解到部门和关键职位, 根据各部门的平衡计分卡, 制定详细的实施计划, 将每一项指标细化责任到每一名员工, 要有明确的行动方案, 与员工的绩效考核相结合, 建立平衡计分卡指标与企业的长期发展相对应关系。

三、平衡计分卡的运用

1. 平衡计分卡实施条件

平衡计分卡的顺利实行, 一是企业有良好的管理基础;二是企业要有全面、正确的战略指引;三是要取得管理高层的重视和员工的支持;四是要结合企业自身的业务特点循序渐进, 不断完善;五是要与业绩考核的激励机制相结合。

2. 平衡计分卡的运用优势

(1) 有效保障企业战略目标的实施。平衡计分卡将企业长期发展战略有效地层层分解为部门和个人的行动指标, 使企业战略实施既有步调一致的整体目标, 又有实际操作性强的具体目标, 便于各级组织和个人对战略目标的理解, 战略、组织、个人三者有机的结合起来, 发挥企业职能组织和个人在企业战略实行中的不同作用与功能, 提高企业的整体经营管理效率, 为企业的战略管理提供强而有力的支持。

(2) 弥补传统财务业绩评价的缺陷。传统的业绩评价是财务指标评价, 平衡计分卡弥补了单一财务业绩评价的不足, 它增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个层面的评价, 比传统的财务评价指标更为全面和系统, 这三个层面的业绩指标都是决定企业未来发展的重要因素, 是企业未来的发展的内在成长潜力, 有利于企业克服追求眼前利益的短期行为, 更加注重企业的长远发展。例如, 提升客户满意度和客户保有率, 能够增加市场占有份额, 提高企业的销售收入, 而学习成长层面的员工创新等个人能力的提升和员工对企业的归属感增强都是企业发展源源不断的动力。

(3) 有利于事前、事中、事后考核指标。平衡计分卡的四个维度的指标设计, 如前所述, 四个维度之间紧密相关递进关系, 使企业的管理透明有序, 既可事前预算, 也可事中控制, 事后探究原因, 是全过程的管理, 非财务指标的设计考虑了企业从起点到终点全程的业务管理。

参考文献

[1]张靖琳.浅析平衡计分卡系统的优势和缺陷[J].法制与社会, 2010, (21) :207.

基于平衡计分卡的建筑企业评价 篇9

企业的战略会随着外界环境的改变而改变,而目前建筑企业所处的环境是:一方面,建筑企业相互的竞争趋于白热化,低价中标情况极其普遍;另一方面,建筑企业所依赖的房地产行业动荡不安,影响非常大。在此种情况下,要评价建筑企业,就必须要全方位结合,多视野,站在更高的角度去了解

平衡计分卡最突出的特点是:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,转变为一组平衡的、可操作的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。它有效地调动和整合各种管理要素,全面、准确地反应企业的战略发展[1]。

基于此,本文以平衡计分卡为工具,设计一个评价体系,以此衡量建筑企业的整体状况,并将评价的结果融入到企业的经营决策之中。

1 评价体系的维度设计

在设计评价体系时,以平衡计分卡为基础,从平衡计分卡的四个维度入手,结合企业的目标,列出一些关键的考核指标,而这些指标是左右企业战略发展、影响企业可持续发展的重要指标。

1.1 财务维度

财务维度是告诉企业管理者其努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,财务方面是其它三个方面的出发点和归宿。

而对于建筑企业来说,除了一些特殊类型建筑,总体来说均是以量取胜,企业要发展,要生存,必须要有充足的业务支撑,因此,在考评建筑企业的财务维度时,必须要考虑以下几个方面:

1)新签合同额,即一个企业在一年当中新承接并签订施工承包合同的业务量,一个建筑企业,每年必须要保持一定的业务量,才能保证机械、材料等的周转及维持施工人员能够有工作量。

2)营业收入,包括建造合同收入及其他收入,建造合同收入即指工程价款收入,是建筑企业的基本业务收入;其他收入主要包括设备租赁收入等。企业签订施工合同后,要开工并且收到甲方支付的工程款,才能有进一步发展的空间,否则,虽然签订大量的施工合同,却开不了工,或者收不到工程款,反而将企业拖入泥潭。

3)利润,追求利润是企业的原动力,建筑行业是个利润率比较低的行业,因此,我们要视企业的战略目标及发展阶段不同而审度企业利润;

4)管理费用,能有效衡量企业在费用控制上的重视度。从表面数字来看,建筑企业的收入和成本数据一般较为庞大,相对而言,管理费用似乎微乎其微,对利润的影响力也相对较小,实则,管理费用却能细致地体现一个企业的财务管理水平,因此,需将该指标纳入到考评中去。

在财务维度的各项指标中,应该根据企业的战略发展阶段有差别的设定各项权重,如果这个企业的目标是要做大,那么,新签合同额与营业收入应该占据较大的比例。

1.2 客户维度

客户维度主要体现企业在客户的维护及在客户心中的形象等方面,对于建筑企业来说,其客户即各利益相关方,包括业主方、监理方、分包方等:

1)业主方评价,业主方与建筑企业是合作的伙伴,但有时也是对立的。因此,要考评一个建筑企业时,务必参照其业主方的评价及与业方之间关系维持情况,若一个建筑企业与业主法律纠纷不断,撇开业方应承担的责任不说,建筑企业必须存在自己的问题和责任,为何官司连连,多少说明这个企业在关系的维持方面存在缺口,改进势在必行。

2)老客户的比例,一个建筑企业如果管理到位,关系维持较好,必然有能力跟老业主建立起长期或短期的战略合作关系,可以考察这些老客户项目占企业项目的比例,比例越高,说明企业在这方面做得越好;

3)项目部的评价,这是主要针对项目承包制企业的一个评价指标,随着时代发展,项目承包制已遍地开花,建筑企业对项目部的管理方式存在多样化。有些企业,提取一定管理费后,任由项目部自我管理、自由发展,给足空间;有些则不放权,抓的过严、管的过深,从而很难实现项目承包制的初衷意义。因此,在考评项目承包制的建筑企业时,万不可忽视项目部对企业的评价,这些评价最直接的反应了企业对项目部的指导、服务、管理和控制是否到位。

1.3 内部流程维度

内部流程,主要是考察企业在实施战略的过程中,是否有完善的管理流程来作为支撑,对于建筑企业来说,不管是要做强还是做大,其内部管理首先要考虑的是风险防范,主要从以下几个方面:

1)投标流程控制,作为建筑企业,投标是承接项目的第一步,也是可能存在隐患的第一步,因此,考察企业在投标过程中,是否经过相关人员的审核,是否经过投标前的各项考察。

2)合同签订流程控制,作为建筑企业,在和业主方签订合同时,大部分处于被动地位,业主方初拟的合同中往往有很多苛刻的条件或责权不平等的条款;还有些企业的合同仅为项目经理与业主方谈判而签订。这些不经过严格流程进行审批的合同均存在着很大的风险,因此,在考评时,要对其合同签订的审批流程要加以关注,查看是否经过不同部门的人员审批,是否有相应提出意见,合同中是否按照这些意见进行修改等。

3)付款流程控制,建筑企业的付款主要为人工工资、材料款、机械租赁费用,在考评付款流程控制时,主要考察企业在支付款项时,是否经过相应审批流程,在审批流程时是否查看相应依据,如支付人工工资时,是否有工人考勤记录,是否有班组的承包合同,支付材料款时,是否有合同、收料单等;

4)工程管理流程,工程质量、安全和文明对企业至关重要,一旦出现事故,不仅对企业声誉和形象造成不良影响,并且由此引起的经济损失往往很巨大。因此,要考察建筑企业的质量、安全控制流程是否完善,并重点考察其流程的执行记录,如安全检查记录、质量检查记录等。

1.4 学习与成长维度

如果想在内部流程、客户和财务上获得更大的成效,学习与成长构面就是促成它们的工具。从本质上说,学习与成长构面是发展平衡计分卡的基础,在无形资产与智力资本未来将主导经济发展的情况下,学习与成长构面的开展,将能为组织发展、管理与衡量智力资本提供依据与基础[2]。

对于建筑企业来说,学习与成长维度从以下几个方面考虑:

1)职称与职业资格情况,建筑企业的资质及承接工程均需要大量的建造师、工程师、安全员、质量员等各类执业资格证书、职称证书、上岗证等,一个企业能否保持可持续发展,其内部培养的各类人才非常重要,在考评时,可以以企业每年新增的执业资格证等为依据。

2)培训情况,一方面是专业技能的培训,另一方面是安全培训,这些都是一个企业的员工能否进步,公司的工程能否保质保量完成的基础。

3)员工满意度,只有员工满意了,才能做出好的产品,工程质量和进度才能得到保证,因此,考评企业时,要考察其员工的满意度,这可以通过问卷调查的形式来体现,同时,也可借助员工的流失率指标,侧面反应员工满意度。

2 考评实施

2.1 考评的实施

根据以上设计的考评体系,企业可实施内部自我考评,也可由企业的上级部门对其实施考评。

当企业实施自我考评时,必须摒弃一切主观与客观的因素,站在第三方的角度去观察企业,深入了解企业存在的问题,为企业更健康的发展提供解决思路。

当企业的上级部门对其进行考评时,必须深入剖析、挖掘各项指标的真实数据,并且将该考评结果与企业的未来战略、经营班子的职业发展、绩效奖金挂钩,若要考评发挥出实实在在的作用,必须做到奖罚分明,激励有力。

(上接第156页)在实施考评后,可以综合分析考评过程中是否存在障碍,是否有需要改进的地方,可以结合考评的实际情况进行调整。同时,必须做到随着企业的战略改变及外界形势的改变,而实时调整考评的各项指标。

3 结束语

平衡计分卡目前在国内的企业应用并不广泛,且多数应用还停留于绩效考核,尚未跨越到企业战略的高度。本文设计的考评体系则将平衡计分卡应用于企业战略评价、决策之中,不再局限于绩效奖金的发放决策,还可扩展应用于企业战略发展的自我评估和自我引导上,也可作为集团公司对下属建筑企业的评价,为下一阶段企业的发展提供决策基础。S

【参考文献】

[1]高秋利,郑韶峰.平衡计分卡在建筑企业的应用[J].建筑经济,2007

[2]于泳涨,陈依苹.平衡计分卡导入与实施:修订本[M].北京:电子工业出版社,2010,7.

摘要：本文结合建筑企业的特点,从战略的高度,利用平衡计分卡,设计一套评价体系,试图对建筑企业进行全面考评,该评价体系可用于企业自我剖析,也可用于其上级部门对其的考核。

关键词：平衡计分卡,建筑企业,评价

参考文献

[1]高秋利,郑韶峰.平衡计分卡在建筑企业的应用[J].建筑经济,2007(12).

运用平衡计分卡管理金融企业风险 篇10

我国强有力的宏观调控已挤去大量经济泡沫, 但是中国金融领域仍然是暗流涌动, 风险四伏。风险管理并不是一个新兴领域, 风险评估、风险规避、风险管理等话题在企业中已经有很长时间的研究和探索。企业在发展中的潜在风险不可完全规避, 那么如何能够让企业面临的风险可预测、可控制、可承受, 使用平衡计分卡是否会有助于这些公司低于风险的冲击, 创建更为稳固的金融机构和弹性的金融体系呢?

风险管理是一个持续的动态发展的过程, 并渗透到企业各项活动中的一系列行动。风险管理从风险意识开始到风险识别, 再到风险分析及风险处理后的风险控制和反馈, 最后又返回到提高风险意识, 形成新一轮循环的风险管理过程。现将从平衡计分卡的财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与成长角度全面分析, 建立企业风险管理体系框架, 使得风险管理融入到企业管理的四个维度, 从而形成不同层次结构的风险指标体系。将金融企业的风险管理从轻到重分为三个层级, 依此为一级风险:经营管理风险;二级风险:战略决策风险;三级风险:潜在风险或不可预测风险。

一级风险:经营管理风险。

这类风险是企业风险管理中最常见的, 是金融企业在运营流程中出现的某些盲点。很多情况下, 化解此类风险对于企业战略发展具有必要性, 但又不是企业差异化战略的最终落脚点。金融机构经营管理风险主要包括技术风险、运作风险、体制风险、道德风险。如今信息和技术是金融发展的推动力, 提高了全球化和网络化的金融服务能力, 随着金融运营方式的技术化和自动化, 操作不当失误、业务差错、黑客入侵等运行活动将给金融机构带来灾难。金融从业人员道德约束能力下降, 给金融机构带来道德风险。运作风险中资金被挪用无法清偿债务, 造成客户利益损失。金融机构管理职能的泛化, 监督不到位, 因业务部门之间与外部机构协调不一致的弊端, 使得管理体制风险日益突出为最高的风险。

对于金融企业经营管理类风险的有效管理, 需要前台业务部门、中台审批部门以及后台监管部门的共同努力才能有效规避和管理。如图1所示, 对于风险管理主题在不同类型的部门的战略地图各个维度都会有差异化的战略目标设计。同时配以相应的计分卡衡量指标动态管理战略目标的执行情况。例如:业务部门需要以周甚至天为单位审慎处理业务信息、客户信息、交易信息等业务风险最前沿的领域。而中台审核部门, 需要严格梳理公司运营风险点, 保障前台业务运作全过程得以监控。最后, 监管部门在营造合规、合法经营氛围的同时, 还需要在公司决策层严肃风险意识, 测评经营决策风险。

二级风险:战略决策风险。金融企业过于专注短期财务表现而不能平衡风险, 甚至风险管理在战略体系中缺失, 而或战略指标不足以反映运营层面的实际风险, 失去了对风险客观衡量和真实反映, 对风险的判断不正确和防范不充分, 都将直接影响战略愿景的达成。为此, 建立稳固的公司治理结构是实施战略决策的基石。金融企业的风险管理者需独立监督、稽核的权力, 并单独直接汇报董事会。如果风险管理者不能有效监督控制经验管理活动带来的风险, 那么企业的风险管理将弱不禁风。其次, 此类风险伴随着企业所选择的战略而存在, 战略决策风险有:财务风险、客户风险、创新风险、人力资源风险、信息系统风险等, 企业经营运作过程中需要充分发挥战略地图和平衡计分卡四个角度相互支撑和平衡管理, 一体化设计企业管理框架, 帮助企业明晰风险、规避风险和降低风险所带来的损失及影响。如图2所示, 金融企业的业务发展战略与内控、风险管理战略需要平衡发展, 即相互促进, 又得到制衡。

三级风险:潜在风险或不可预测风险。

金融活动的信息化、网络化、全球化等变革增加了不确定因素发生的可能性, 此类损失也是金融企业最难以防卫和管理的风险。这类风险单纯通过部门层级甚至公司层级战略地图和计分卡中设定预警类指标已经不能够及时有效地识别并防范他们了。需要更多地发挥整体高层管理团队甚至外部专业机构的综合力量, 借助情景模拟或者辩论会等形式突破常规思维框架, 制定出相关应急预案。

因此, 金融机构首先要做到经营分散化, 从而更好地应对经济环境的变化。其次, 金融机构必须具有前瞻性。风险控制框架应当能够透视整个周期, 甄别并寻求减轻与周期相关的风险。三要审视金融改革风险。一项政策或改革的实践是为解决现实中的突出问题, 但也可能在解决这个问题的同时, 又产生其他问题。从风险的角度分析, 就是又增加了一些新风险因素。这些风险因素, 轻则影响政策或改革的成效, 重则危及政策或改革的成败。因此, 政策金融风险管理是决策时首先应该充分考虑的。四是信用风险。如今信用风险把金融企业和客户都推向了风口浪尖, 金融企业黑幕交易、徇私舞弊, 客户信息虚假、漠视法规等, 使得金融企业和客户的双方利益难以有效保证。

对于一级风险, 我们可以通过严格的企业内控制度, 全面而标准的操作流程, 以及内部审计来管理和规避。二级风险, 因为他们是伴随企业所选择的战略而存在的, 因此企业管理高层团队在期望获取突破性业绩的同时也需要接受这类战略性风险的存在。平衡计分卡是一项综合的战略管理工具, 能够帮助企业管理高层全过程可视化管理战略执行过程中得潜在风险, 并且在战略的实施过程中通过风险预警指标和行动方案得到警示, 并从而做出决策。最后, 对于潜在风险或不可预知的风险, 超出控制范围由外部因素导致的致命风险, 对于企业的影响将是毁灭性的。定期地举行专题风险研讨, 能够尽可能地帮助企业高层管理团队管理这类风险, 并在其真正发生的时候能够有效应对。

金融企业的风险管理是有效地经营风险, 将不良风险发生的可能性和严重影响控制在可接受的风险容忍度范围内, 金融企业的发展伴随着高风险和高收益, 为此, 平衡计分卡以适应创新和发展的需要, 为企业的战略目标的实现提供最有价值的指导。基于平衡计分卡来聚焦和解析风险管理, 平衡金融企业的风险和收益, 平衡金融企业的短期目标和长期战略。平衡计分卡通过从上而下的动因驱动, 通过消除或减少企业各个关键运营活动中的风险, 提升企业整体防范风险管理风险的综合能力, 并最终帮助金融企业建立风控核心竞争力。

摘要：当前是国内外经济金融形势复杂多变时期, 全球经济复苏的波动, 金融机构的发展变化莫测。金融作为经济主体的核心, 金融企业的风险直接影响到市场经济体系的脉动。全球金融格局动荡势必导致金融领域的竞争加剧, 风险程度也相应达到最高, 但是没有风险就没有金融活动, 系统性金融风险和全局性金融风险是长期存在的, 同时个别性金融风险或局部性金融风险也时常存在激发的可能性, 甚至无法化解。因此, 想要完全避免金融风险基本上是一项无法完成的任务。

关键词：金融风险,平衡计分卡,金融机构,风险管理

参考文献

[1]周航.赵晓萌.风险管理平衡计分卡的设计与应用研究.环渤海经济瞭望, 2005年第12期.

[2]汪忠, 黄瑞华.国外风险管理研究的理论方法和进展.外国经济与管理, 2005年2月期.

[3]赵巍.金融危机环境下我国商业银行的全面风险管理研究.北京邮电大学硕士学位论文, 2010年1月.

[4]李明.企业内部控制与风险.经济技术出版社, 2007.

[5]秦波.股份制商业银行的全面风险管理探究.经济师, 2009年1期.

企业平衡计分卡 篇11

【关键词】平衡计分卡；钻井施工；考核体系建设

钻井是石油工程技术服务产业链的龙头和石油天然气开发的关键环节，其施工过程主要在地下，除了受季节、气候、地面条件等多变的自然环境影响，还要应对地层岩性、地质构造和油气水分布等多种地下因素的变化，工艺流程不稳定，意外情况随时发生，生产管控难度大，具有资金密集、技术复杂、高风险、高投入等特点。此外，钻井施工企业生存发展还面临以下三方面的压力：第一，国内外及细分钻井市场相互渗透的格局成为发展趋势，市场的竞争更加激烈；第二，资源开发深度日益扩展，如页岩气、煤层气、致密油等，对技术要求越来越高，大位移、水平井等工艺应用日趋广泛，而且钻井行业的健康、安全、环保等要求越来越高，成本投入越来越大；第三，在激烈的市场竞争下，钻井工程投资紧张，加之带资施工等，工程利润率持续走低。随着企业发展向管理型、效益型转变，加强绩效考核体系建设也越来越体现出其必要性和紧迫性。

根据平衡计分卡管理理念，科学、合理、有效的绩效考核体系必须以企业的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部流程及创新学习能力结合起来，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。首先是考核指标的均衡设置，确保企业整体素质的全面提升，实现可持续发展；其次是目标的合理分解，将战略方向转化为可执行的具体目标，保证各项工作有效落實；第三是有效的考核过程，通过对被考核者的引导、激励和约束，使其工作目标与企业目标相一致。在指标的设置和分解时注意相互之间的关联性，实现绩效发展的良性互动循环。具体地就是建立一个由财务、客户、内部流程及创新学习等四个要素有机结合的绩效考核指标体系。每个要素包含的指标由三个层次组成，即战略目标引出的策略目标、策略目标引出的具体目标和衡量具体目标的具体指标，整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，贯穿体系的内在逻辑是一系列因果链条，使整个体系目标明确、逻辑清晰，易于贯彻和执行。

一、建立四要素平衡指标体系

一个健康的指标体系必须能够协调平衡企业短期发展与长期发展、内部利益与外部利益之间的关系，因此必须建立财务、客户、内部流程及创新学习等四要素共同发挥效能的绩效考核指标体系。具体地说，在财务指标方面设置经营收入、经营利润、成本控制及工程回款等目标。客户类指标包括工作量、质量、工期及合同履约等指标。内部经营过程指标包括生产效率、新市场拓展、风险控制、健康安全环保、执行力等指标。学习创新指标包括核心技术研发、新技术应用推广、科技项目完成等指标。在对企业下一层级指标进行设置和分解时，要充分考虑部门、职能单元类型的不同，在使用平衡记分卡进行绩效测评时，所设定的指标也略有差异，考评侧重点有所不同，四个要素所占的比重各不相同。如生产部门，同客户的沟通与其它部门相比，交流较少，因此客户不作为生产作业团队的考核重点，对其考评的重点是财务和内部业务流程两个方面。管理部门对各方面的要求都较高，其中，侧重于内部管理的应略偏重于创新学习和财务两方面，如生产指挥、设备管理、技术保障、物流等部门；对市场开发和营销部门，重点在工作量、合同、客户服务和收入等指标；对科技研发部门，由于在技术开发应用期间，现金流量周期相对较长，投资回报率存在不确定性等因素，主要侧重技术攻关、新技术应用推广等指标。对其他的后勤服务部门侧重基础管理和运营成本等指标。在这四个要素中，财务指标是公司所追求的最终目标，是主体，其它三个要素围绕它展开，对财务指标的实现提供完全的支撑，财务指标的实现也带动其它三个要素对应能力的提升。四要素形成一条因果关系链：在利润最大化条件下，员工的素质决定施工质量、市场占有率，施工和服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度以及施工和服务质量等又决定了财务状况和市场份额。通过四要素体系的联动，就可以实现有效的绩效评价，确保企业战略目标的实现。

二、建立三层次目标体系

根据年度总体预算水平和市场调查确定企业总体经营目标，按照层层支撑、分级保障的原则，将各项指标进行三层次分解。首先是企业总体经营目标。包括经营收入、经营利润、成本控制、质量、生产效率、工作量、工期、合同履约、市场拓展、技术研发推广、风险控制、健康安全环保指标等支撑战略的一级目标。其次是对管理部门和所属单位下达的考核指标。所有考核指标按照工作分工分解到对应管理部门和下属单位。最后是各部门、各单位内部分解的具体考核指标，也就是将承担的指标分解到钻井队、班组和岗位，并制定相应的考核细则，形成完善的目标控制和保证体系。

三、建立完善的考核机制

企业平衡计分卡 篇12

与传统的业绩评价体系相比, 平衡计分卡的优点如下:

(一) 客观、真实、全面地评价企业绩效

传统绩效评价体系只提供了企业有限的财务方面的信息, 一方面这些信息只反映过去的业绩, 并不能对企业的发展前景与获利能力做出真实评价;另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的驱动因素。而平衡计分卡来源于企业的战略目标, 并为企业提供了一个全面的业绩评价框架, 将企业的潜在实力、所能为客户创造的价值以及由此带来的未来发展能力有效地整合在这个框架下。因此, 平衡计分卡能够从客观的角度出发, 全面把握企业的价值创造体系, 真实地反映企业未来发展和战略目标实现的情况。

(二) 促使企业内部各部门加强沟通合作, 共同实现战略目标

传统业绩评价依赖于职责描述和岗位分析, 这使得部门管理者与员工以“不越雷池”和“不在其位, 不谋其政”的态度对待其部门工作, 各部门往往各自为政, 缺乏应有的横向沟通。结果出现企业研发与市场脱节、供应与生产脱节等现象, 这样就必然造成部门之间冲突不断, 企业内部矛盾重重。事实上, 企业的主要业务流程往往需要跨部门的横向协作, 通过部门间的信息沟通和资源共享, 并根据内部流程要求, 通过部门之间的相互衔接和配合, 来共同协作完成企业的战略目标。组织各部门横向失衡, 势必与战略目标相脱节, 即使部门各自完成了预定的目标, 企业的整体绩效也难以有效改善, 战略目标无法实现。平衡计分卡则首先在内部流程角度上设定企业业绩指标, 再将其分解到相关的各部门。每一个内部流程指标的完成都涉及到若干部门的合作, 这使得每个部门都有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求, 各部门在完成其流程业绩指标的时候, 就必然要加强与其他部门的沟通和合作。

(三) 与战略目标紧密相连, 动态地进行业绩管理

随着经济全球化进程的不断发展, 市场竞争的不断加剧, 企业要想持续发展, 更好地适应外部环境, 就必须随时调整其发展战略。传统的业绩评价一般在年中或年末进行集中考核, 具有一定的时滞性。平衡计分卡作为战略的执行工具, 是每月或每季度进行考核, 管理层和员工可以及时跟踪和了解阶段性考核结果, 根据内外环境变化实时调整战略、目标和考核指标, 并可以在一年的任何时间修改相关年度目标。

二、对平衡计分卡的思考

虽然平衡计分卡在我国起步较晚, 但由于其具有传统业绩评价无法比拟的优势, 所以在我国企业也取得了长足的发展, 同时平衡计分卡也有自身的缺陷。

(一) 平衡计分卡理论最核心的基本假设——因果关系存在争论

Hanne Norreklit (2000) 认为卡普兰和诺顿在进行因果关系假设时并没有对其加以严格和清晰的定义。因此他对因果关系和逻辑关系的区别进行了分析, 认为X在y之前发生, 人们无法直接根据X推出y, 而只能对X进行大量的观察才能经验性地得出Y的结论。而逻辑关系是语言概念的一个组成部分, 不用证实或采取经验性的手段就可以由X推出Y, 如会计模型 (accounting model) 和净现值方法就是针对为企业决策的财务合理性目的而提出的逻辑模型。他认为两种现象之间的关系不可能既是逻辑关系又是因果关系, 而对于公司管理层来说, 了解经营中的各种事件之间的关系是至关重要的, 因为这决定了管理层是采用统计分析方法还是采用会计模型来据以采取能够产生最佳财务结果的行动。由此他对平衡计分卡的因果关系假设提出批评:首先, 他认为平衡计分卡因果关系忽视了时间维度。因为, 一般来说, 企业很难对其不熟悉而又缺乏经验的新行动采取有效的计量措施, 对于那些经常面临新的竞争环境而不得不经常进行调整, 或持续创新对公司的竞争地位至关重要的公司来说尤为如此。平衡计分卡依赖事后验证的手段来寻求非财务业绩指标与财务业绩指标之间的因果关系, 一旦因果关系确定下来, 管理层便可据以对公司进行有效的管理。但这种因果关系的确定过程可能要跨越较长的时间, 而当管理层认识到这种因果关系时, 企业面临的环境可能又发生了变化, 由此因果关系可能又要进行调整。因此, Hanne Norreklit批评平衡计分卡缺乏对时滞的考虑, 模糊了经营与发展之间的关系和差异, 因为对于处于稳定环境的经营行为而言, 采取事后的统计验证手段是行之有效的方法, 而对于具有动态性质的发展而言, 则必须考虑企业面临环境可能出现的变化。其次, 他认为维系平衡计分卡的不应是一种因果关系, 而是一种逻辑关系, 评价顾客满意程度的提高和质量改善的财务后果需要的是一种财务计算, 而不是事后验证的因果关系。Hanne Norreklit对因果关系在时间维度方面的理论分析有其合理性。由于因果关系要求在原因和结果之间存在一段时滞 (time lag) , 因此, 平衡计分卡四个方面指标的计量结果出现的时间将是不同的。如引进更为有效的经营流程可能会在几个月内就提高顾客满意度, 从而导致顾客的增加。但创新却可能在几年之后才能对财务成果产生影响。这体现了长期的战略目标与短期财务成果之间存在的差距。卡普兰和诺顿采取的将二者结合起来的方法是, 将战略目标分解为各年度的预算目标, 通过建立短期的财务评价手段和非财务评价手段来逐年审议战略计划的实施状况。但是, 因果关系作为适应环境不确定性的一种计量和评价手段, 在将业绩评价体系的四个方面联系起来, 并将之融入公司战略管理控制系统以后, 其本身存在的这种滞后性事实上可以通过采用其他控制手段来加以缓解或消除, 以达到根据环境的变化对战略目标进行动态的调整。因此, 从某种程度上来说, 如何建立一套有效适应环境不确定性、弥补因果关系本身所存在的滞后性缺陷的战略反馈机制, 才是平衡计分卡实施成功的关键所在。

(二) 对平衡计分卡系统的另外一种思考是其自上而下的战略管理过程

Hanne Norreklit (2000) 认为, 由于战略目标的逐级分解来自于高级管理层, 这种自上而下的程序隐含了一个前提假设, 即管理层确定的战略规划是正确的, 其规定了下属部门的工作环境, 使得下属部门只能机械地对此进行反应。因此, 平衡计分卡的这种控制方式很容易成为一种机械的、官僚的自上而下的方法。

任何管理控制系统如果不能根植于整个企业之中, 就容易流于形式, 起不到良好的控制和反馈效果。对于平衡计分卡来说也是如此。实际上, 对于如何制定一套具有战略意义的反馈体系, 以检验、证实和修正业务部门战略中的因果关系假设这个问题, 卡普兰和诺顿也承认了其所面临的困难, “要明确这类关系说起来容易, 但做起来就难了。但是, 能够让经理们经常检查他们的战略, 本身就是一大进步。”因此, 如前所述, 平衡计分卡的成功实施取决于如何建立一套有效的战略反馈机制, 来解决因果关系本身所存在的滞后性问题和传统战略管理模式所存在的僵化问题。

从目前的情况来看, 平衡计分卡在我国企业的推广应用现状不容乐观, 企业在实施过程中问题不断, 使得平衡计分卡不但未能解决企业战略管理的难题, 反而给企业日常的管理活动带来很多的负面影响。为此, 很多企业对平衡计分卡在中国企业的应用产生了各种困惑:有的认为, 国内企业的管理文化与先进国家相比还存在很大差异, 并且是短时间内无法逾越的鸿沟, 因此平衡计分卡并不适用于我国企业目前的管理文化背景;有的认为, 平衡计分卡跟流程重组、ERP等一样是管理时髦, 国外盛行的管理理论不一定符合我国的管理实践, 国内企业没有必要为赶时髦而去推行平衡计分卡;还有的认为, 平衡计分卡太复杂, 国内企业管理水平太低, 企业根本不具备足够的能力去实施。国内企业要想在激烈的全球竞争中取胜, 迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验, 迫切需要适合自身发展的竞争战略。平衡计分卡已发展成为最具影响力的战略管理框架, 它整合了战略管理、财务管理、客户关系管理、流程再造、无形资产管理、“以人为本”等先进的管理思想与管理工具, 可以为企业的战略决策奠定一个坚实的基础。因此, 我国企业是很有必要学习、掌握并应用平衡计分卡这一战略管理工具, 并在此基础上, 整合应用各种现代的先进管理工具与方法, 这对提升我国企业的管理水平将有极大的帮助。

参考文献

[1]李心合:《企业财务控制实务前沿》, 中国财政经济出版社2005年版。