绩效改进工作坊

绩效改进工作坊（共12篇）

绩效改进工作坊 篇1

摘要：每天八小时工作制度, 双休两天。如何在五天工作中实现质量管理, 实现提高工作绩效是我们值得关注的问题。根据我在工作中的摸索, 分析工作中对时间管理中存在问题的分析和研究, 提出了提高工作绩效的对策。

关键词：八小时工作,提高,工作效率,对策

每天八小时工作制度, 双休两天。如何在五天工作中实现质量管理, 实现提高工作绩效呢。以下是我的实例和改进后的分析和质量管理提高。主要是从我的时间和上网管理上来谈一谈。

1 当前网络普及使我们工作中存在的若干问题

1.1 看邮件时候顺便看新闻

现在, 网络越来越普及, 尤其对于办公室来说, 网络是二十四小时的事情, 上网随时随地, 我们有有线和无线都是很方便, 而且速度也很快。我以前是很容易掉进了上网的浪费时间陷阱的。原因是这样的, 例如, 首先看看邮件, 很容易被其他广告或者是弹出新闻吸引。又如看弹出新闻, 而且通常是同时有几条新闻图片你有兴趣。你就很容易打开多个页面。我曾经看过网上很多人都像我一样, 也许给这种症状一个名字, 网络分散时间症吧。

1.2 QQ、M SN聊天工具

我觉得最浪费时间的还有是上Q或MSN, 诚然, Q和MSN上传输文件是相当快, 比邮箱是方便很多。但是它们都会很容易陷入聊天, 不是说聊天本身有什么错, 而是聊天很浪费时间, 一晃眼一个小时又过去了。

1.3 网络购物

现在网络购物相当的流行和普遍。很多网购网站都在主流网站广泛地建立链接广告, 而且他们的图片都是令人兴奋令人不得不买的秒杀。

2 网络普及后提高工作绩效的对策

2.1 提高上网自律性, 限制上网时间

我在这里, 想说的是一定要有上网自律性, 清晰地知道自己上网的目的, 不要容易被网上的广告或新闻吸引而浪费时间, 这种不知不觉的时间一晃而过, 所以一定要自己给自己一个上网时间限制。虽然办公室是随时随地可以上网, 但是要首先等到自己工作做好了才可以上网, 而且要限定好时间, 超时一律下网。虽然很严格, 但是只有这样限制上网时间才可以避免无形浪费时间的隐形杀手。

2.2 加强时间观念

时间是每个人平等的, 一天24小时, 不多不少地给了我们每一个人。曾经看过一遍类似管理时间的报道, 里头是这样让我们如果提高利用时间的。大概内容如下:以小时计算的人没有以半小时计算的人高效, 以半小时计算时间的人没有以一刻钟计算时间的人高效。也就是说做同样的事情, 如果你事先计划好想用一小时完成它, 甲是计划是一小时做完这项工作, 乙计划是两次的半小时完成, 同样的事情, 乙的效率会比甲高。以小的时间单位去计算时间会更加高效率的工作。

针对时间观念不强的问题, 应该从两个方面着手进行处理。

2.2.1 找出原因

了解自己每天的时间分配, 找出浪费的原因, 分析如何解决这个时间的浪费问题。只有找出问题所在, 才能对症下药。所以这一步是所有解决问题的关键一步。只有原因找准了, 找对了。才能真正把时间管理好。原因有各种各样, 我们要找出首要原因, 平时花时间最多的事情原因。抓住主要矛盾。

2.2.2 建立时间安排日程表

建立和强化时间概念, 利用日程表记录每天的工作内容, 要时刻清楚, 这小时我干什么?列出时间的清单, 把平时的每项工作具体花了多少时间记录清楚, 这样就可以一目了然。

2.2.3 加强工作统筹能力

工作统筹能力缺失使得新人类无法合理安排自己的工作, 不能够按照事情的轻重缓急、进行合理的安排工作, 往往导致一个任务没有完成, 因为领导催促另一个任务, 而放弃原来的任务赶紧完成领导的紧急任务, 等领导的紧急任务完成了, 自己第一个做的任务却因为时间长, 又不得不重新清理思路导致时间的浪费。解决这个问题可以这样: (1) 先把已经确定时间的任务罗列出来, 并根据已确定时间间隔安排其他工作; (2) 逐步培养自己的日程安排能力, 根据自己的喜好, 将相应的任务安排在合适的时间段里; (3) 相似的工作排在一起, 尽量减少主观思维上的变化; (4) 工作不要排的太满, 始终给自己保留一定的弹性时间。

以我为例, 我们研究生招生办公室, 招生电话很多, 像114热线电话一样, 很多电话考生打来咨询问题, 例如:我的档案到了吗, 什么时间发政审, 什么时候发通知书等。干行政的工作事物也比较多, 很多学生找你, 很多事情要做, 例如:你在做着事情忽然又有学生找, 又被打断了。所以对于我来说的质量管理就是时间的管理, 怎么管理好时间, 高效利用时间就可以提高工作绩效。“不善于支配时间的人, 经常都感到时间不够用”。这一句话具有相当的真实性。但是怎么样才能善用时间呢?我反思了。通过自己的不断总结不断改进, 得出如下自我检讨和自我改进的方法, 可供大家参考、共勉。可以自己问自己以下几个问题: (1) 我是否用尽全力定下一套明确的远期、中期、与近期目标。 (2) 对于下星期所想从事的工作我是否已有清晰的概念。 (3) 我在一个工作日开始之前, 我是否已编妥该工作日的工作次序。 (4) 我是否以事实之重要性而非以其紧迫性作为编排行事优先次序的依据。通过每天开始工作前列表, 把今天最重要的五件事情列出来, 有重点有次序的重点突破, 抓主要矛盾来实现我的效率提高。经过一段时间的实践, 现在工作效率很高。

2.2.4 要善于总结经验

要时刻总结工作的经验。总结经验是一个好的工作习惯。每次工作结束尤其是第一次碰到的工作错误, 冷静下来总结很有必要。看看自己工作前准备, 把自己的工作理顺一下, 看一下自己的收获, 想一下自己的失误, 综合一下自己的得失。总结一下, 自己在哪方面还需要提高, 在哪方面有经验值得以后借鉴。而总结也并非一次性的, 要经常性的总结自己, 做完一项工作, 一个项目, 就要考虑一下, 时刻总结自己, 才能避免自己走以前走过的弯路, 才能提高自己的工作经验和阅历, 才能以自己的经验指导自己走自己的捷径从而提高工作效率。

3 结束语

要喜欢自己的工作, 这一点相当相当的重要, 只有喜欢的工作才会有热情, 才有兴趣和高效率。要提高工作效率, 要确定自己对自己现在的工作是否满意。可能有人会觉得什么关系, 其实不然。一个人, 只有对自己的工作满意, 才会为了自己事业和追求去钻研去投入, 才会时刻不忘提高自己在工作上的技能, 至少在情绪上真正提高自己的工作效率。喜欢你从事的工作, 清楚地认识这份工作, 明白自己工作的内容和涵义, 明晰自己要做什么。每天24小时对每个人都是公平的, 只有我们学会利用好每天的24小时, 工作、学习、生活、家庭都安排妥当, 快乐工作, 快乐生活, 快乐学习, 拥有一个幸福美满的家庭。网络普及的年代, 我的问题应该也是大家比较普遍存在的问题, 希望我的建议对大家有所帮助, 我们相互共勉, 共同进步。

参考文献

[1]时间管理[专著], (美) 肯.齐格勒 (Ken Zeigler) 著, 曹爱菊译.北京:中信出版社, 2006, 1.

绩效改进工作坊 篇2

一、在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距

在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的`效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。

二、找出绩效不好的原因

原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：

1、员工的态度：

因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善?

2、员工的技能：

员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补?

3、员工的知识：

员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足?采取什么样的方法弥补?

4、外部的问题

外部的问题影响了绩效的产出?如何改善?

5部门领导要进行自查：

是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。

三、制定绩效改进的计划

1、确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。

2、通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。

3、制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。

4、跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。

总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。

【2020年员工绩效改进工作计划】相关文章：

1.班队工作计划

2.导生工作计划

3.老师工作计划

4.来年工作计划

5.司法工作计划

6.学院工作计划

7.文印工作计划

8.班工作计划

HPI——绩效改进新方法 篇3

人力资源绩效改进(HPI)证书课程是美国培训发展协会(ASTD)的三个全球性权威证书项目之一，也是即将首次在中国实施的培训证书课程。简言之，人力资源绩效改进就是提高改进员工的工作效益，以使它能与企业的目标挂钩。不同于其他绩效管理方面的课程，HPI不局限于考评与管理，以一种全新的角度，注重绩效改进的过程。William Rothwell博士对HPI给出了定义：人力资源绩效改进描述了一个过程，即在明确组织目标的前提下，将目标与员工绩效表现相结合，从而发现绩效表现与预期的差距，在分析并发现差距产生的原因之后实施相应解决方案，最终评估其实施结果，完成整个人力资源绩效改进全过程。

HPI过程可以循环运用，只要实际绩效状况与目标仍有差距，企业就可以按照HPI模型从头再来，直到收到满意的效果为止。美国培训与发展协会亚洲联盟伙伴万佳公司的项目经理巩女士强调说，HPI不只适用于外资企业的人力资源管理者、培训主管和一些高层管理者，政府机关、社会团体、国有企业也同样适用。因为有人员管理的地方就会有人力资源绩效改进问题。

很多人担心，HPI课程能在中国企业中起作用吗?巩女士分析说，HPI不是某一环节的解决方案，不是片段，而是关注绩效改进的整个流程，既关注“前因”，又注重“后果”，应该说是一个“量体裁衣”的过程，因此不会有“水土不服”的状况。当然，HPI仅仅是一种体系，而人力资源绩效的改进不是一朝一夕的事，要在公司内部实施HPI还需要企业上层以及其他部门的配合，从这个角度来讲，HPI是面向企业所有高层管理者的一门必修课程。

通过完成HPI课程，参加者不仅可学习到如何使用人力资源绩效改进的理论和工具的方法，而且在商业思维、领导能力、沟通技巧、解决问题的能力方面均能得到提高。最重要的是，他们将会完成从单一培训者或人力资源专员向人力资源绩效改进顾问(HPI Consultants)的转变。

绩效改进工作坊 篇4

本次调查涉及河南省不同收入水平的荥阳、偃师、长葛、修武、平舆、卢氏、罗山、内黄、西峡、淅川、清丰、开封梁园区等12个试点县 (市、区) , 共回收有效调查问卷610份。调查对象是试点县内16岁及以上的非学生农村居民, 即应参保居民。调查样本中, 16岁—44岁年龄段占32%、45岁—59岁年龄段占29%、60岁及以上年龄段占39%;被调查者中男性约占53%, 女性约占47%;被调查者中19%是文盲, 32%具有小学学历, 34%具有初中学历, 12%具有高中或中专学历, 大专以上学历者只有3%;被调查者中, 有36%的家庭为计划生育户, 有34%的农民经常外出打工, 这些人基本上都是青壮年农民;被调查者的主要收入来源于务农和务工收入, 被调查的老年人中, 子女提供也是一项重要的收入来源。这些数据显示出调查样本的分布具有一定的代表性, 绩效评估的结果具有一定的科学性。

一、河南省新农保试点工作绩效评估

(一) 试点地区整体参保率比较高

调查显示, 约有76%的被调查者参加了新农保, 另外24%的被调查者没有参加, 而这些没有参加新农保的被调查者也有43%表示以后会参加, 另外有43%仍持观望态度。河南省新农保的总体参保率比较高, 且未来还会有更多的农民选择参加新农保。

对于已参加新农保的居民, 有64%的人认为新农保能给自己带来好处, 所以自愿参加;有25%的参保者由于“捆绑政策” (即按新农保政策规定, 已年满60周岁、未享受城镇职工基本养老保险待遇的农村居民, 不用缴费, 可以按月领取基础养老金, 但其符合参保条件的子女应当参保缴费) 的限制而参加新农保;有5%的参保者是村里要求必须参加, 也有少部分的人是随大流参加的。

持观望态度的绝大多数是45岁以下的农村居民。对于跨期很长的养老保险, 年轻人的参保意愿本来就比较低, 而新农保对45岁以下的居民要求的缴费年限为最低15年, 加之新农保制度刚刚开始实施, 制度设计和执行还存在一些问题, 出现这一现象比较正常。随着这部分居民年龄增长, 随着政策的完善和成熟, 他们的参保意愿会更强烈。

调查中也发现, 有些被调查者经济特别困难或认为养老金太少, 或因为“捆绑政策”而没有参保。试点地区应加大落实对经济困难群体参保给予支持的政策, 逐步提高养老待遇水平, 主动化解“捆绑政策”的负面影响, 从而提高参保率。

(二) 60岁以上参保者待遇基本落实

调查显示, 大多数60岁以上的老人都能按时足额领到养老金。其中近70%的老人每次都能按时足额领到养老金, 不足额或不按时的占有一定比例, 但一般这种情况都发生在定点银行 (中国邮政储蓄银行或中国农业银行等) 距离家庭居住地较远, 没有按时领取, 或县新农保办公室工作繁杂, 未能及时划拨养老金, 但一周内一般都能补齐。

养老金的及时发放缓解了农村老年人的生活压力, 但由于目前待遇水平还比较低, 对于解决农村养老问题作用还不太大。调查显示, 有91%的60岁以上参保者认为, 目前新农保养老金对解决农民养老问题作用不太大, 但在一定程度上缓解了农村老年人的生活压力;只有9%的60岁以上参保者认为作用很大, 解决了养老问题。对于部分收入水平比较低的地区, 对于那些没有子女或子女不孝的老年人来说, 这部分养老金能解决老人们基本生活问题, 并且给他们带来了一定的尊严, 从这个角度来说, 新农保的实施意义重大。

(三) 大多数参保者对新农保经办工作表示满意

新农保经办工作主要包括参保手续的办理、缴费管理和养老金发放管理等, 经办工作直接影响到参保率和待遇落实, 影响到农民对新农保制度的整体评价。调查显示, 在参保手续办理中, 有超过80%的参保者认为不麻烦;养老金领取手续中, 超过90%的参保者都觉得很方便。这与各基层村委所做的工作是分不开的。据调查, 对于参保手续的办理, 一般各村均采取领导负责制, 一个村委领导管一部分, 直接深入参保家庭登记参保信息, 每年所缴的费用也是通过这样的渠道集中到村委, 然后由专人存到新农保定点银行的对应账户, 这样既能防止很多纰漏, 又能够提高新农保业务办理效率, 基层组织比较健全和责任心强的村委会可以借鉴这种方式。

对于养老金的领取, 有些村委仍然采用上述方式, 但更普遍的做法是:每位参保者都有自己的新农保专用存折, 随用随取, 这样能够有效地防止养老金被冒领挪用, 也不必每月都去取出自己当月的养老金。为了避免出现集中领取造成的参保人排队和银行压力增大的情况, 偃师市邮政储蓄银行采取一些奖励措施, 如连续三月不取养老金奖洗衣粉一袋等, 来引导参保者合理安排支取养老金时间。

二、影响河南省新农保试点工作绩效的几个因素

虽然被调查地区的新农保整体参保率比较高, 参保农民对于经办机构的工作也比较满意, 但仍有一些问题值得注意, 这些问题也是新试点地区在开展工作时需要注意的。

(一) 对新农保政策宣传的广度和深度还不够

新农保自启动实施以来, 国务院及省市县乡各级政府均做了大量的宣传工作, 尽量以通俗易懂的方式向农民介绍新农保各项政策。但由于宣传广度和深度还不够, 使得农民对新农保政策的了解程度还不高。调查显示, 有41%的被调查者对新农保政策了解较少, 甚至有9%的被调查者对新农保政策一点都不了解, 真正了解新农保政策的农民仅占被调查者的一半左右。目前许多农村的青壮年劳动力多外出务工, 并不在家乡, 而他们是整个家庭成员是否参保的重要决策者, 因此如何使这部分人及时了解新农保政策尤为关键。

新农保参保率的高低, 最终还是取决于制度本身的吸引力, 即农民缴费与未来获得养老金的对比, 新农保制度设计体现了一定的激励机制, 即缴得越多, 国家补贴越多, 最终获得的养老金也越多。但是, 由于政策宣传深度不够, 农民对具体缴费和待遇之间关系的政策理解并不到位, 一方面喜欢跟风, 大家缴多少我缴多少, 另一方面又担心政策不稳定, 不愿多缴费。调查显示, 有近90%的参保者选择了最低的缴费档次, 虽然大多数被调查者认为选择最低缴费档次的原因主要在于经济状况所限, 但对政策的理解不到位、随大流思想的影响也很明显。

(二) 新农保经办机构的组织建设及人员配备滞后

新农保经办机构在参保登记、基金收缴、养老金发放等方面起着重要的管理、监督作用。在走访相关部门时, 我们了解到, 虽然国家对新农保经办机构的服务人员配备有具体要求, 但目前河南省新农保经办机构的服务人员配备严重不足, 多是临时从其他部门抽调过来的, 并且没有明确的编制, 加之职责不明确, 致使工作的正常进行存在巨大障碍。

各县区、乡镇的新农保办公室的任务量很繁重, 除了日常的信息录入和信息维护外, 他们还要随时准备解决各类问题, 如为了避免出现冒领养老金的现象, 他们要想方设法核对参保人的真实信息, 偃师市农保中心就定期派专职人员到县殡葬场获得死亡参保人员的统计名单, 下辖各行政村委也不定期为60岁以上老人拍照留影, 从而及时更新参保信息。此外, 每年的缴费档次调整的工作量也很大。完善新农保组织建设和人员配备, 对于新农保工作的长远发展具有重要意义。

(三) 新农保经办金融服务机构不完善

新农保试点工作开展以来, 各地选择的新农保金融服务机构各不相同, 主要集中在中国农业银行、中国邮政储蓄银行、河南省农村信用社三家。由于三家金融服务机构在服务新农保的资质、基金管理安全性、网络资源、人员素质、行业经验等方面有所不同, 各地选择新农保金融服务机构在一定程度上存在无序竞争现象, 金融服务缺乏必要的管理规范, 难以满足新农保对金融服务能力和基金安全等方面的需求。此外, 一些地方的金融机构营业网点覆盖面不能完全满足新农保业务办理需要, 使某些村镇缴费和领取养老金极为不便。另一方面, 农民缴费和支取时段集中, 容易增加银行的工作难度, 这也会造成银行工作人员服务的不到位。

金融机构服务的不完善, 造成参保人员缴费和领取养老金的不便, 削弱了一部分农民的参保积极性, 降低了新农保的参保率, 阻碍了新农保的有效实施。

三、改进河南省新农保试点工作绩效的几点建议

(一) 重视新农保政策的宣传工作

新农保政策宣传是否到位直接影响参保率。在宣传新农保政策时, 首先, 要扩大新农保政策宣传的广度, 提高知晓率。要根据各地农村的实际情况, 充分发挥各级组织的作用, 采取各种有效的宣传方式, 使得新农保政策真正做到家喻户晓。其次, 要扩大新农保政策宣传的深度, 提高理解率。要采取通俗易懂的方式, 将政策的具体内容解释给农民, 帮助农民进行参保和缴费档次选择的决策。在我们调查的试点地区中, 就看到很多设计得很生动的宣传材料, 因为大多数农民的受教育程度比较低, 宣传材料还需要向农民具体讲解才能收到好的效果。

(二) 加强新农保经办机构的能力建设

要健全新农保经办机构设置, 科学定岗, 合理定员, 建立一支专业的农村养老保险经办管理队伍;要加强各级经办人员的业务培训定期组织经办人员业务学习和交流, 提高其理论水平和操作能力, 确保“新农保”试点工作的顺利开展;要加快新农保经办机构信息化建设, 保证基金的及时收缴和发放;要完善经办机构管理制度建设和法律法规建设, 切实保证参保农民的知情权和监督权, 防止养老基金的挪用、克扣及截留, 提高新农保经办机构服务的满意度。

(三) 完善新农保经办业务的金融服务体系

绩效考核应向绩效奖励改进 篇5

后来管理大师们又总结认为绩效考核不系统、不规范，于是推出了一套更为系统的包含绩效目标设定、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等的绩效管理体系，也强调员工的参与，理论上来讲确实很系统、很规范，但推行效果仍不理想，成为大多数企业管理的“鸡肋”，有调查数据表明绩效管理在中国企业推行成功的比例仅占14.9%，由此可见一斑。

绩效管理的出发点本没有错，目的是提升企业全员绩效，激发员工潜能，提升员工积极性与工作责任心，绩效管理在欧美企业中也运用的很成熟，但在中国企业推行过程中却受到严重障碍。原因有很多，比如：绩效管理政治化、绩效目标设定不合理、绩效指标复杂、绩效培训不到位等等，但根本原因为员工心里不认同、不接受绩效管理，笔者(孟祥磊)在对企业进行管理辅导的过程中调查发现，绩效管理难于推行主要是因为他们担心工资会受到影响，带着担忧去工作，不但积极性发挥不出来反而压力还会越来越大，企业虽然有宣导、有培训、有沟通，甚至还有的企业另外增加一部分作为绩效工资，但员工不接受、有抵触，效果当然不理想，

综上，东英咨询团队认为，以正向激励为根本、使员工能够以平和的心态去接受和认同才是绩效管理推行成功与否的关键，绩效管理推行的前提是员工的现有工资不能受损，应以绩效奖金的形式另外予以奖励，奖金与员工当月绩效挂钩，奖励先进，激励落后，这样员工才不会担心会扣工资，才会切实从自身角度去考虑奖金拿到多少的原因，调动责任心与积极性做出更好业绩。当然绩效奖励并不是说员工绩效差也不会承担责任，如果员工因个人工作失误给企业带来损失或严重影响则按企业的规章制度追究员工责任即可。东英咨询团队已用绩效奖励的管理模式帮助多家企业取得了突出业绩，企业的整体绩效得到显著改善，员工责任心、积极性及凝聚力得到有效提升，并受到企业与员工的一致认可。企业与员工双赢才是推行绩效管理的根本。

当然，企业方也要正确认识绩效管理，要点如下

1、如果企业管理运作非常规范，企业效益较好，员工积极性及责任心较强，对企业的满意度较高，不推行绩效管理也不是问题，不一定就非要推行。

2、绩效管理不可能解决所有问题，只要能解决主要问题，保证企业经营管理目标的实现即可。

3、绩效数据要做到真实、客观，不能掺杂个人情感及人际关系，这也是中国企业与欧美企业绩效管理的显著区别。

4、绩效目标的设定要循序渐进，逐步提升，绩效目标是可能通过努力实现的，不切实际的目标反而会适得其反。

浅析绩效改进的误区与对策 篇6

绩效管理是管理者为确保员工的工作活动与工作产出能与组织目标保持一致而进行的一系列管理过程。绩效管理是企业人力资源管理的核心职责之一,决定着整个企业行动的方向,对组织目标的实现起着至关重要的作用,是组织赢得竞争优势的关键所在。

在现实中,企业的绩效管理工作多是把关注点放在“绩效评估”上,其过程往往只过分重视绩效评估及其方法,即关注员工的绩效,关注绩效的结果是什么,而没有把焦点放在绩效评估的最终目的——绩效改进与提升上;同时也往往忽略了对不胜任或绩效欠佳的员工制定绩效改进的计划及选择有效的绩效改进方法。

一、绩效改进的意义

绩效改进是绩效管理的核心环节。绩效改进是按照绩效改进计划,通过管理人员与员工的双向沟通和辅导所做的一切改进绩效的活动。其实质就是一步一步地指导、帮助员工改善工作绩效。绩效改进计划是指根据绩效评估的反馈结果,制定的一系列改进工作的计划和安排,包括做什么、谁来做、怎样做和何时做等内容的安排。

绩效改进是绩效评估的后续应用阶段,是连接绩效评估和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效评估的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准,更为重要的是员工能力的不断提高以及绩效的持续改进。为了实现这个目标,就应该改变以往的绩效评估方式“向后看过去的结果”,把重点转移到“向前看解决问题”。

二、绩效改进的误区

1.绩效改进就是帮“低绩效者”提升绩效吗?在谈到“绩效改进”时,多数人都是这样认为的。现实中,人们经常将目光聚焦到那些“低绩效者”身上,却忽视了影响员工绩效的内外部环境因素。让员工在这些自身很难控制的因素影响下改进与提升绩效,就显失公平,并难以达到期望的效果。

2.绩效改进谁之责?多数人一直认为绩效改进仅仅是人力资源部的职责。然而,要改进的是全体员工的绩效,高层不动、中层不动、员工不动,绩效又如何改进?

3.绩效改进沟通有效吗?绩效改进重在沟通,而沟通的关键又取决于员工能否采纳管理者的绩效改进意见或建议;否则沟而不通,也是徒劳。管理者与员工之间沟通真的有效吗?

三、绩效改进的策略

1.管理者应准确识别影响员工绩效的内外部环境因素,以规范、具体的职位说明书明确告知组织的绩效期望,通过恰当的绩效评估方法评价员工可以掌控的绩效结果,最终优化整体绩效系统。影响员工参与的一个重要因素是,准确地了解自己在工作上的期望值。如果员工知道自己能做些什么、所做的工作对组织会有什么样的影响时,会更为积极地参与到组织的绩效改进中。

2.高层领导的大力支持和各部门在执行中的积极配合,才能确保绩效改进方案得以切实制定与执行,才能为创造高绩效的企业文化奠定管理基础。要真正让全体员工动起来,还需将绩效改进与薪酬福利、职业发展等与员工切身利益密切相关的机制紧密结合,让员工分享绩效改进的成果。

让员工参与到整个绩效改进过程中来,包括自我发现、共同发现困难与障碍等。让员工在绩效沟通之前,也做一些事前分析,包括分析自我的不足、组织或上司的不足,涉及到工作流程、工作沟通等方面内容。员工在自评结果出来后,要把目标未达成部分的原因,分自我、组织、管理者三个部分,详细列出来,标明改善的时间要求,包括要求组织流程的改善日期等并与管理者进行沟通。绩效改进不只是组织对员工绩效提出要求,员工也会对组织在制度、流程改善方面提出要求,这些都需要员工的参与。

3.绩效沟通是在绩效管理过程中管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行的正式或非正式的沟通过程。绩效沟通是绩效管理的主线,贯穿于整个绩效管理过程中。通过持续不断的绩效沟通,管理者发挥自己的作用和影响力,在理念、目标、方法、结果等方面与员工达成共识,努力帮助员工排除障碍,不断改进和提高员工的业绩,帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。完善的绩效沟通机制是绩效改进的推进剂。绩效沟通的中心及重点应放在解决问题、往前看的层次上。例如,是什么使你的工作变得难以开展?在下一季度,你需要我提供什么样的帮助,才能让你的工作更有效率?你需要我哪些方面的授权?为实现最佳绩效,你希望承担什么样的职责?你提高绩效的计划是什么样的?你准备在多长时间内实现什么目标?等等。同时,进行绩效沟通时,一定要让员工对他们的绩效变化保持应有的敏感性,让他们明确实现高绩效的方法和时间。在这一前提下,管理者再授权,让他们承担相应的职责,使他们深刻理解自己应承担的责任,产生对绩效产出的参与感。这种参与感使他们更乐于主动做出改变,而又不伤其自尊。

4.拟定详细的绩效改进计划,绩效改进计划可以在完成绩效沟通之后,由上下级双方共同完成。绩效改进计划包括双方的期望值、协助资源的到位时间、行为改善的时间表、行为改善的过程沟通等。但是在制定绩效改进计划时,要注意以下几点:一是绩效改进计划可操作性;二是绩效改进计划也要符合“SMART”原则;三是绩效改进计划可以与计划目标制定相结合,目的都是为了员工的绩效提高;四是绩效改进计划的关键是要控制过程,给员工以指导。

总之,在绩效改善计划中,管理人员要进行人性化管理,要注意方式,因人制宜,如提供技术性帮助、创造条件、让员工来找自己帮忙等形式。通过员工工作绩效改进,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队,为企业创造价值。

参考文献:

[1]王 娟:对中小企业绩效管理的几点思考,中国科技信息,2009/08,P147-148.

[2]李芝山:如何制订员工绩效改进计划.中外企业家,2008/12, P36-37.

[3]吕玉胜:浅谈企业绩效考核存在的问题、原因及对策,现代商业,2009/09,P156-157.

绩效改进工作坊 篇7

一、湖南省绩效评价的主要做法和成效

2004年以来,湖南省财政厅注重发挥绩效评价的作用,积极探索,不断进取,把绩效评价作为推进财政科学化、精细化管理的重要手段予以深化和发展,绩效评价在推进财政预算管理改革中发挥了重要作用。

1. 加强制度建设,不断完善工作制度和管理办法

一是编印了《绩效评价文件汇编》,对财政部相关司局2002年以来出台的有关绩效评价方面的政策文件进行归类和整理,为推动全省绩效评价工作的顺利开展提供政策指导。二是适时制定并修改绩效评价管理办法。2005年制定《湖南省财政支出绩效评价管理办法(试行)》;2009年,对试行办法进行了修订,印发《湖南省财政支出绩效评价管理办法》,对绩效评价的管理与组织实施等方面内容进行了明确规范。各市州财政部门也陆续出台了财政支出绩效评价管理办法。其中株洲市还编印了《绩效自我评价工作流程》、《财政支出项目自评报告编写提纲》、《株洲市财政支出项目绩效自评工作评比细则》等配套制度。

2. 加强调查研究,积极推进工作机制创新

近几年,先后到省内外开展多次专题调研活动。2007年,到武汉、上海等地参加公共支出绩效管理研讨会,积极开展财政支出绩效评价的理论探讨和研究,形成了《绩效评价:财政管理的重大变革》调研报告。2009年,到广东等省学习,开展“财政支出绩效评价指标体系”课题研究,形成《财政支出绩效评价指标体系研究》课题报告,基本搭建起省财政支出绩效评价指标体系的总体框架。2010年,到浙江、江苏学习调研,形成了《关于加强湖南预算绩效管理的研究》报告,为推进本省预算绩效管理提供了有益的经验借鉴。与此同时,我们还选择部分省直单位开展财政预算绩效管理专项检查,对绩效评价与预算管理相结合的有关问题进行了实地调查研究。各市州也在财政支出绩效评价方面进行积极思考与探究,发表了相关的调研文章,如株洲发表了《从项目绩效评价入手》、娄底发表了《推进财政支出绩效评价缓解县乡政府困难》、衡阳撰写了《关于财政绩效评价的若干思考》等。

3. 开展项目自评和重点评价工作,充分发挥财政支出效益

一是建立绩效评价自评体系,开展财政支出绩效评价自评工作。按照《湖南省财政支出绩效评价管理办法》的要求,印发各年度《关于开展财政支出绩效评价自评工作的通知》,编制“省直部门预算单位财政支出项目绩效自评报告表(范本)”,选取部分支出项目作为各年度的财政支出自评项目,并组织相关单位开展财政支出绩效评价自评工作。二是在自评的基础上组织开展对部分重点领域、重大项目的绩效评价工作。如2005年的“第二期国家贫困地区义务教育工程”,2006年的“省动物防疫体系建设专项资金”,2007年的“职业教育财政支出项目”,2008年的“省属老水库库区特困移民无房户建房补助资金”,2009年的“新型农村合作医疗基金的使用和管理”,2010年的“全省家电汽车摩托车下乡财政补贴资金”等项目。财政支出重点评价工作的开展,促进了全省各级财政部门预算绩效管理工作上下联动,增强了对重要民生工程的考评力度,起到了较好的监督和引导作用。

4. 开展组织培训,加强人员队伍建设

为建立一支高素质的绩效评价队伍,省在工作实践的基础上开展了多次业务系统培训,取得了良好的效果。一是聘请财政部和高校专家,对财政系统绩效评价相关人员进行分批、分期的培训,不断提高队伍的业务水平。二是利用召开年度工作会议和调研等机会,促进省级和各市州之间的交流和学习,推介成功经验,宣传先进做法,做到相互借鉴、共同提高。

通过以上努力,初步探索了适合省实际的绩效评价模式,形成了较为规范有序的评价方式、程序,建立了具有一般指导性意义的指标体系。同时,通过绩效评价,资金使用部门和项目单位的资金绩效观念得到了强化,人们对绩效评价重要性的认识也在不断提高。

二、目前绩效评价面临的困境

虽然省财政支出绩效评价工作已取得一定成效,然而在多年的工作实践中,我们深刻体会到实行和推广绩效评价的难度仍然很大。究其原因,除绩效评价本身的复杂性外,还存在不少制约因素。

1. 思想认识不到位,观念更新难

单位普遍存在重资金分配、轻绩效管理的思维惯性。有的部门领导对绩效评价工作认识不到位,认为只要资金使用合法合规就行,对使用效果和绩效工作重视不够;有的则将绩效评价等同于审计或财政监督,认为既然有审计、有财政监督,就没有必要再搞绩效评价。思想观念落后成为制约推进绩效评价工作的重要因素和难点。

2. 缺乏科学、完整的评价指标体系

就财政部门而言,目前没有形成完整统一的绩效评价制度体系,评价指标设置不完善,绩效评价的规范性、科学性不足。对各单位而言,没有形成绩效观念,就难以事先主动地设定绩效目标,事中进行绩效监控,更无绩效标准。而科学的指标体系、绩效目标和绩效标准是进行绩效评价的前提和准绳,没有绩效目标和绩效标准,就很难做出科学、客观的评价结论,评价工作也就难以为继,持续性不强。

3. 缺乏统一的法律法规保障

我国的绩效评价较长时期以来处于自发状态,工作的启动和开展主要取决于地方政府领导、特别是财政部门主要领导对这项工作的理解和认识程度。由于没有可遵循的统一的法律依据,使绩效评价失去了强制性的保障,较难得到有关部门、单位的支持配合,也很难保障必要的工作效率和工作质量,绩效评价的广度、力度、深度受到严重影响。

4. 缺乏严格的评价结果应用机制

由于评价体系不健全,缺乏法律规范,应用评价结果的相关制度或机制没有建立,导致绩效评价与预算管理难以紧密结合,突出表现在评价结果应用困难。评价结果难以真正运用到绩效目标设定、预算资金安排上来,从而影响绩效评价工作的权威性,制约绩效评价工作的深入开展。

三、今后推进绩效评价工作的思考

绩效评价是一项理论性、政策性和技术性都很强的非常复杂的系统工程,其推广和发展不可能一蹴而就,必须经由长期的理论和实践探索以及各部门的共同努力才能完成。

1. 加强理论研究和宣传,在全社会形成财政资金使用的绩效观念和绩效意识

加快绩效评价与预算绩效管理改革的进程,首先要加强理论研究和宣传力度。理论研究是非常重要的基础工作,目前绩效评价工作中很多问题的解决有赖于开展理论研究。同时,要对绩效评价的意义、重要性和所取得的成效等内容进行广泛、深入和持久的宣传,增强绩效评价的影响力,使这种理念深入人心,打破人们长期以来只管争钱用钱分钱而较少考虑资金使用效益的思维定势,在全社会树立绩效观念和绩效意识,为绩效评价的实施和推广营造一种良好的社会氛围。

2. 加强立法和制度建设,为绩效评价提供政策指导和法律保障

由于我国目前有关财政支出绩效评价的法律、法规及工作制度建设滞后,极大地制约了绩效评价工作和绩效预算管理改革。在目前条件下,一是要在《预算法》、《预算法实施条例》等法律、法规中增加绩效评价及评价结果应用等相关内容,加强对财政支出绩效管理的约束力,提高绩效评价的法律地位,为绩效评价的实施提供强有力的法律保障;二是加快制定全国统一的绩效评价制度,对绩效评价的原则、内容、方法、指标、组织管理、对象、工作程序及结果应用等进行统一规定。当条件比较成熟时,可制定专门的法律,确保绩效评价工作在法律的规范下健康有序地开展。

3. 建立和完善绩效评价体系,逐步实现规范化管理

一是尽快建立科学完整的绩效评价指标体系和衡量标准。绩效评价指标的统一性、完整性、科学性及衡量标准的准确性是影响评价结论、决定绩效评价工作成败的关键因素。在目前没有完整的绩效评价指标体系和衡量标准的情况下,亟需加快制定符合工作实际的财政支出绩效评价指标体系和衡量标准。当前,应在充分考虑财政支出的特点和运作过程基础上,建立一个多层次、立体的指标体系,包括财政支出投入、过程、产出、效果等四个环节内容,以真实全面地反映和衡量财政支出的绩效。二是要建立财政支出绩效评价指标库。联合相关专业人员,对各类评价指标进行筛选、甄别和再加工,并按照财政支出的功能和特性,细分为不同支出类型,然后对每一类财政支出设置主要的个性指标,形成指标库。三是要建立第三方中介库。充分利用第三方评价机构具有独立性强、整体业务水平高的优势,采用“花钱买服务”的方式,组织第三方评价机构开展绩效评价。

4. 建立“前评审、中监督、后评价”预算绩效管理新模式,充分发挥绩效评价的作用

一是开展专项资金绩效目标管理(前评审)。绩效目标的制定,一般由使用财政资金的部门单位根据有关规划和任务来设定。在预算编制环节建立前评审制度,即根据财政支出绩效评价考评指标,对预算项目资金安排实施绩效论证,组织有关方面专家对项目安排的必要性、资金使用的效益性和项目管理的可行性进行科学论证,以此作为项目预算安排和预算调整的依据。二是进行绩效拨款跟踪管理(中监督)。财政部门组织专家会同预算执行部门按项目预算执行进度、绩效目标实现程度进行事中绩效评价。事中评价结果及时反馈有关部门,以利于加强项目管理,掌握支出进度,乃至调整项目预算。三是实施项目支出绩效评价(后评价)。要求项目单位在项目结束时或预算年度内对绩效目标实现及完成情况进行绩效自评价,并向财政部门提交项目绩效报告和自评价报告。财政部门根据项目单位自评价,对重大、重点项目进行绩效评价。评价结果作为以后年度该专项资金安排和再安排的重要依据。

5. 加大绩效评价结果推广和应用力度,提高绩效评价的权威性

绩效改进工作坊 篇8

目前正采用信息化的管理手段逐步将绩效考核工作改为以网络为平台进行管理,彻底脱离传统的工作方式。绩效考核的核心就是工时申报与审批,绩效考核方法依然处于不断完善的过程中,这就造成了审批流程会定期地发生变动。对于信息管理软件,最怕发生的事情就是需求变更。而流程的变更无疑会对整个系统的维护产生非常大的影响。为了适应这种变化,更科学地对审批流程进行管理,在对比国内外比较知名的工作流引擎后,决定采用SSH结合JBPM的方式开发“绩效考核管理系统”。JBPM业务流程管理技术能够非常好地适应这种变化,是一个比较好的解决方案。

JBPM是一个开源软件,并处于不断的升级过程中。在实际开发过程中,逐步发现了一些JBPM不够完善之处。通过深入研究之后,逐步积累了一些对于此类问题的解决方法。重点介绍一下在绩效考核系统开发过程中,对JBPM业务流程管理技术的应用与改进心得。

2 JBPM工作流技术的应用与改进

JBPM是一款非常优秀的工作流管理和业务流程管理(BPM)软件,将其应用到绩效考核中后,对于整个软件的开发起到了立竿见影的效果。其主要优势有如下几点:

(1)可以很自如地应对流程变化的情况。

由于绩效考核工作会定期进行总结,因此必然会有一些流程发生变动。如果采用常规的流程处理方式,当流程变化后,必然会对成个软件造成很大的冲击。采用JBPM后,只需要修改流程定义部分,以及程序中少量代码即可实现此功能。

(2)采用图形化的方式定义各种流程,让流程的维护非常直观、高效。

目前业界很多工作流管理软件对于流传的定义,都需要非常复杂的的规范逻辑。造成了业务流程的定义和维护非常吃力。而JBPM提供有相应的图形化工具,让流程的定义简单、快捷

(3)对于SSH开发模式的完美支持。

绩效考核系统采用SSH开发模式进行开发,而JBPM的底层数据库采用的正是Hibernate。正是这种底层的数据管理的一致性,为JBPM的应用和改造提供了可能。

在本系统借助JBPM实现了对业务流程的管理与维护。但是在开发过程中,由于软件自身的一些特殊要求,发现使用JBPM无法完成一些比较特殊的功能,因此对JBPM做了些上的改造。下面简要介绍一下在本系统中对JBPM的几处应用与改进。

2.1 待办任务的获取

在本系统中,采用JBPM的候选任务设计机制将任务与任务的执行人进行关联。用户待办任务的获取是业务流程管理中一项非常重要的工作,用户借此能非常清晰、直观地获取自身需要执行的任务。

JBPM自身自身提供有相应的方法可以直接获取用户的任务,例如:

这样的方式虽然很简便,但是存在很大的局限性。开发人员无法对获取到的任务进行相关的筛选。当多流程多任务时,用户同时面对各种各样的任务。

本系统为了对获取任务的能够比较自由地获取待办任务,在研究了JBPM的源代码和库结构后,对Task对象进行继承封装,开发适合自身特点的获取待办任务的方法。

主要的设计查询的HQL如下:

2.2 业务处理日志记录

JBPM中有相关的数据库记录历史任务和相关的审批日志。但其信息更多的是为了维系JBPM自身的业务流程管理而建立,并不能翔实地反映出整个业务流程在各个节点的具体业务处理过程。

为了记录业务流程每个节点的具体处理信息,系统采用拦截器的方式,在JBPM进行业务处理的同时,自动记录需要的历史记录信息。示意图如图1所示。

2.3 流程图的动态显示

在业务流程处理时,用户比较关心的一个问题就是如何用图形化的方式显示流程图走向以及标注当前节点所处位置。对于JBPM的数据文件定义,完全可以使用jsp直接生成图形化的流程图。主要实现步骤如下:

(1)需要使用ZipInputStream的方式发布流程。

(2)编制相应的JSP页面,并在其中获取相应的JBPM环境以及流程的当前所处节点名。

(3)使用输入流的方式获取系统对于流程的ZipInputStream方式的定义,并循环输出到页面上。

(4)利用流程定义,结合当前流程名显示当前节点位置的红框。

流程显示的效果图如图2所示。

主要实现代码如下:

3 结语

本系统简要介绍“绩效考核系统”的开发过程中,对JBPM进行了一些改进。JBPM是一款非常不错的开源软件,但是在使用过程中,还是发现有很多不尽如人意之处。在认真分析的基础上,稍作改造,让JBPM的应用更加灵活多样。对待开源软件,如果能在深入理解其工作原理的基础上,结合自己的需要进行一些改进,哪怕是很微小的一些改动,也能让这些软件散发出不一样的光彩。

摘要：结合实际应用,以在开发“绩效考核管理系统”中的一些问题为例,重点讲述了JBPM在软件开发中的应用及改进方法。

关键词：业务流程,JBPM

参考文献

[1]胡奇.JBPM4工作流应用开发指南.电子工业出版社,2010.

教师绩效改进的策略探讨 篇9

一、教师绩效改进的途径和方法

1. 确立教师绩效改进目标

绩效改进目标是指经绩效改进之后所要达到的绩效标准, 最好能明确地表示为教师在某个绩效指标上的评价得分。盖洛普2005年调查结果表明, 影响员工参与绩效改进的一个重要因素是准确地了解自己在工作上的期望值。即是说, 如果教师知道自己能做些什么、所做的工作对组织会有什么样的影响时, 会更为积极地参与到组织的绩效改进中。”[1]确立绩效改进目标, 需要解决好以下几个问题。

(1) 绩效改进目标应由学校领导和教师共同决定。学校应以教师的需求为中心, 通过学校领导和教师双方的沟通来决定。对于自己选择的, 而不是被强加的目标, 教师的积极性会更高, 动机也更强, 他们将投入必要的时间、精力和感情来实现这些目标。而且, 教师更了解自己的情况, 更明白哪些问题确实需要改进。事实上, 有些在上级眼中认为很严重的问题, 在教师看来可能根本不是问题。但是, 如果教师和学校领导在制定改进目标时不能够达成一致意见, 应根据学校组织使命、愿景和目标最终决策。

(2) 制定绩效改进目标应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的组合, S代表的Specific, 是指具体的, 即对应该完成的任务限定清楚;M代表的Measurable, 是指可度量的, 即达到什么样的程度;A代表的Attainable, 是指可实现的, 即只要通过努力就能实现的, 而且要能够激发最大的潜能;R代表的Realistic, 是指“现实的”, 即改进目标应具有现实意义;T代表的Timebound, 是指“有时限的”, 即什么时候完成。

(3) 应恰当地选择绩效改进突破点。通过绩效诊断环节, 发现教师需要改进的地方可能很多, 如果同时进行, 很可能由于压力大而导致失败。在这种情况下, 就存在挑选绩效改进突破点的问题。实践表明, 选取一项重要且易改进目标率先进行, 如果进展顺利, 就能够树立教师的信心, 有助于后续改进计划的实施。实际上, 选择绩效改进突破点, 就是综合考虑每个拟选项目所需的时间、精力和成本因素, 选择用时较短、精力花费少、成本低、见效快的改进目标, 效率和效益会更高。

2. 设计绩效改进方案

教师绩效改进方案是针对绩效改进目标, 由教师与学校主管人员共同讨论、达成一致意见的行动计划。美国学者韦勒提出, 在设计教师绩效改进方案时, 需要反思以下几个问题[2]:一是“我在哪儿?”这要求在已有资料的基础上对现状进行清晰客观的分析。二是“我想去哪儿?”这个问题是针对未来的, 考虑的是将来情况下的目标, 以及应该达到的具体目标。三是“什么东西妨碍了我前进?”这需要我们去分析改进的障碍, 从而决定怎样才能最好地克服这些障碍。四是“我到达目标的最佳途径是什么?”这需要在现有途径中进行选择。五是“当到达了目的地后, 我们怎样知道?”这个问题需要设计采用什么评价方法。

一般而言, 教师绩效改进方案应包括以下内容: (1) 有待改进的项目。这些项目可能是现在水平不足的项目, 也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多, 但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高, 因此, 在教师绩效改进方案中应选择那些最为重要、迫切需要改进且易改进的项目。 (2) 改进这些项目的原因。通常原因是完成工作任务或教师未来发展, 需要在这方面表现出较高的水平。 (3) 目前的水平和期望达到的水平。在制定教师绩效改进方案时, 需要明确表述改进项目的目前表现水平是怎样的?期望达到的水平又是怎样的? (4) 改进这些项目的途径和方式。改进方式多种多样, 但必须根据自己的实际情况作出最佳选择。教师绩效改进最常用的方法是“标杆超越 (Benchmarking) ”法。“标杆超越”法是教师通过与所教学科最优秀的教师进行对比, 对教师自身的胜任力、教育教学行为和结果等关键因素进行变革, 使之达到最佳教师的系统性改进过程。 (5) 设定达到目标的期限。

任何目标的实现都必须有时限的要求, 否则这一目标就没有实际意义, 教师绩效改进同样如此。

教师绩效改进方案设计出来后, 要与主管领导进行沟通, 主管领导要审查方案是否解决了教师的绩效问题, 是否具有可行性、有效性和及时性, 学校是否负担得起方案实施的费用, 方案对教师其他方面的发展是否有副作用等。在此基础上, 教师还要填写一份书面的正式的绩效改进计划, 学校主管领导和教师各保留一份, 如有必要, 人事部门也可备案。

3. 明确指导者的行为

事实上, 绩效改进就是指导者一步一步地指导、帮助教师改善工作绩效的过程。如果学校领导有这方面的指导能力, 当然最好;如果没有, 可以聘请优秀教师作为指导者。根据国外学者的研究, 指导者作为顾问、教练、支持者、批评者和评价者, 应承担以下角色任务[3]: (1) 发掘教师个人发展的兴趣和需求; (2) 为教师个人发展设计最可行的方案; (3) 为达到发展目标, 确定最适宜的资源; (4) 在评价进步和奉献中, 作为一个可靠的同伴提出建设性的批评意见。

在指导方法上, 建立平等的伙伴关系具有十分重要的作用。常用的方法有:一是示范, 指导者通过上示范课, 言传身教、榜样引领。二是倾听, 倾听教师的诉说, 了解什么事情对他们很重要, 了解他们的情感和他们的忧虑, 而不只是去控制他们。三是反馈, 直接诚实地告诉教师你对他的行为及其后果的看法, 避免那些轻率的判断和指责。四是认同, 帮助教师表达他们的希望和理想, 认同他们更高的目标。五是帮助扫除障碍, 确定是信息、技能、过程还是情感方面的障碍。六是处理教师的抵触心理和责怪心理, 把他们的利益和学校的利益结合在一起。七是跟踪、监控目标和行动步骤的完成情况, 确保问题解决和取得成功。

4. 实施绩效改进方案

实践证明, 许多教师绩效改进计划之所以失败, 并不是选择的方案不优, 而是执行不力所致。实施绩效改进方案的关键在于过程管理, 通过对教师每个微观细节、改进节点和步骤进行监督、检查和质量控制, 从而达到全面质量提升。在此期间, 学校领导或指导者与教师之间的沟通非常很重要, 通过不断沟通和指导, 可以将学校的要求逐步内化为教师的自觉行为。当然, 实施教师绩效改进方案不可能一蹴而就, 可能会遇到各种阻力。阻力或来源于利益冲突, 或来源于旧的观念和行为习惯, 或来源于不安全感等。因此, 学校领导者必须采取有力措施化解这些障碍和阻力。实施过程中的注意事项将在本文的第二部分详细阐述。

5. 评估绩效改进结果

任何一个系统只有在建立了评价反馈系统后, 才能形成一个闭合系统, 才能使结果的可靠性得到增强, 并不断改进。同样, 在教师绩效改进系统中也必须有一个评估环节, 对这个环节对绩效改进方案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行[4]: (1) 反应。教师、管理者、指导者、学生和家长对改进活动, 以及改进活动对他们的影响的反应结果怎样? (2) 学习或能力。在实施之后, 人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能? (3) 转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?教师在工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等? (4) 结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与教育教学行为具有正相关吗?评估结果将反馈给绩效改进过程中的有关人员, 通过进一步分析处理, 又开始进入新的循环过程。

二、教师绩效改进实施过程中应注意的问题

1. 激发教师主动参与绩效改进的愿望和热情

教师主动参与绩效改进的全过程是教师发展的前提条件。实践表明, 大多数教师有渴望提高自身教育教学绩效的愿望, 并希望得到学校的激励和认可, 从而实现自身的价值。如果教师作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去, 则他们的能力提高更快, 学到的东西更多, 获得的满足感更强。因此, 学校应采取相应措施, 不断激发教师的这种热情。心理学研究表明, 促使教师绩效改进主要有两大动机:一是规避惩罚, 二是希望获得奖赏。大部分教师可能因畏惧失败而不敢尝试改变, 这时, 需要学校领导鼓励他们建立信心, 并给予适当的指导, 同时, 领导者也要为改革失败承担一定的风险。当取得了阶段性进步时, 学校领导应充分肯定教师的进步, 给予适当的奖励。奖励要适时适度, 要有针对性, 对于作为知识员工的教师而言, 充分信任、适度授权、增加责任是最大的激励。

2. 营造民主和谐、共同进步的良好氛围

心理学研究表明, 知识员工在自由宽松的环境中, 具有较强的内在使命感, 会主动思考、自我激励, 往往会产生创新的思想火花;而在高度压抑、明争暗斗、相互倾轧的人际环境中, 会大大地削弱知识员工的工作热情, 创造能力会降低。因此, 学校应营造民主和谐的文化氛围, 使教师们懂得在竞争中成长、在合作中发展的原理, 从而不断改进教育教学能力。建立民主和谐的良好氛围, 关键在于构筑有效载体, 即做到“事和”、“心和”与“人和”[5]。首先是“事和”, 即教师的专业知识、能力和兴趣爱好与其所从事的岗位职责要求应基本相符。这是教师取得高绩效的重要基础, 也是教育人力资源有效配置的重要表现。其次是“心和”, 即教师对该岗位乃至对学校具有归属感, 能保持创造性工作热情, 能主动为学校服务。再次是“人和”, 即教师的价值观与学校价值观基本一致, 能与其他教师形成有效合作的工作团队。如果学校构建了“三和”的工作环境, 对教师绩效改进能起到事半功倍的效果。

3. 创新管理机制, 加强过程指导

建立良好的竞争、约束、激励等管理机制可以激发教师绩效改进的内在动力, 调动教师的工作积极性和创造性。在实践中, 我们首先选择建立有效的竞争机制作为推动教师绩效改进的动力。学校内部教师之间的竞争程度很难衡量, 但从理论上可以把竞争分为适度竞争和过度竞争两种情况, 而且理论上应该存在一个关键点, 在这个点之前可以认为是适度竞争, 在这个点之后就是过度竞争。适度竞争给学校带来动力与活力;过度竞争导致教师之间关系紧张, 进一步发展成为学校的内部人事斗争, 学校内部人事斗争导致教师之间相互排斥, 不利于人力资源的有效配置。其次是创新激励机制, 它具有激发动机、鼓励行为、形成动力的作用。按激励的类型来分可分为物质激励、精神激励、成长激励和情感激励。在实践中, 应重点采用成长激励和情感激励的方式。如鼓励教师报考教育硕士、参加短期培训、支持教科研课题研究等, 同时采用“专家引领——行为跟进——同伴互助———自我反思”的校本研修模式, 希望从外在激励逐步向内在激励转变。同时, 绩效改进能否成功, 关键在于学校领导能否控制改进的过程, 能否提供必要的绩效指导。美国联邦人事管理局调查发现, 在各种常见的绩效改进措施中, 派遣指导者协助、提供个人指导、改变工作指派方式等非正式的绩效改进措施比较有效;而各种正式的绩效改进措施, 如制定绩效改进计划书、调职、降职或革职等具有惩罚性质的措施对当事人会造成比较大的负面影响, 改进效果却不甚理想[6]。因此, 学校领导应在绩效改进过程中给予教师指导和帮助, 不断修正改进方案, 才能保证绩效改进的效果。

4. 将高质量的绩效沟通贯穿全过程

目前, 大多数学校在教师绩效改进过程中, 绩效沟通仅仅是停留在表面, 流于形式, 常常是简单地要求教师签字认同学校给予的考评结果或改进方案。在实践中, 我们把沟通的重点放在了教师未来的发展层面上, 注重解决教育教学的实际问题。经常会问教师如下一些问题:目前, 是什么原因使你的工作变得难以开展?下一学期, 你需要我提供什么样的帮助才能让你的工作更加高效?你需要学校领导在哪些方面的授权?为实现最佳绩效, 你希望承担什么样的工作?你制定的绩效改进计划完善吗?你准备在多长时间内实现什么目标?同时, 进行绩效沟通时, 一定要让教师对他们的绩效变化保持应有的敏感性, 让他们明确实现高绩效的方法和时间。在此前提下, 学校领导再授权, 让他们承担相应的责任, 产生对绩效产出的参与感。这种参与感使他们更乐于主动做出改变, 而又不伤其自尊。并且, 绩效沟通的频率, 最好是管理人员每隔几周就与教师做一个非正式的、简短的面谈, 如每隔五周谈上十分钟。每个季度谈的时间稍长一点, 年度沟通则是一个需要花费更长时间的、真正的评估过程, 可能也会涉及之前讨论过的所有问题。

参考文献

[1]金树松.绩效改进的三板斧.人力资源, 2006 (13) .

[2]L.David Weller, Sylvia Weller.学校人力资源领导:中小学校长手册.杨英, 杜睿译.北京:中国轻工业出版社, 2005.

[3]L.Dean Webb, M.Scott Norton.教育中的人力资源管理:人事问题与需求.徐富明等译.北京:中国轻工业出版社, 2005.

[4]威廉·J.罗思韦尔, 卡罗琳·K.霍恩, 斯蒂芬·B.金.员工绩效改进:培养从业人员的胜任力.杨静, 肖映译.北京:北京大学出版社, 2007.

[5]祝波.竞争机制、和谐文化与绩效改进.上海企业, 2007 (11) .

关于绩效改进计划的探讨 篇10

1 制订绩效改进计划的基本原则

在制订绩效改进计划之前, 主管和员工应该对一些问题达成共识, 把握住5个基本原则:

(1) 平等性原则:主管和员工在制订绩效改进计划时是一种相对平等的关系, 他们共同为了员工业绩的提高而制订计划。

(2) 主动性原则:由于员工是最了解自己所从事的工作, 因此在制订绩效改进计划时, 应该更多地发挥员工的主动性, 更多地听取员工的意见。

(3) 指导性原则:主管应从组织目标出发, 结合员工个人实际, 给员工绩效改进提出中肯的建议, 实施辅导, 并提供必要的资源和支持。

(4) “SMART”原则:绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准, 因此一定要有可操作性, 即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

(5) 发展性原则:绩效改进计划的目标着眼于未来, 所以在制订与实施计划时要有长远的、战略性的眼光, 要把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

2 制订绩效改进计划的准备工作

2.1 选择合适的时间

选择什么时间制订绩效改进计划是非常关键的, 不合适的时间, 会影响制订计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲, 能够全身心地投入到制订计划中去的时间, 这段时间不要被其他事情打断。例如, 主管马上要去参加总经理召集的会议, 或员工马上要去见客户, 在这种情况下, 制订绩效改进计划往往心不在焉, 草率收场, 无法展开细致的讨论。要注意时间不能安排得过于紧凑, 有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候, 才抽出半天时间, 与部门中员工走马灯般地进行此项工作, 这样就无法保证绩效改进计划的效果。

2.2 选择适宜的场地

虽然在通常情况下, 主管的办公室是最常用的制订绩效改进计划的场地, 因为办公室给人一种严肃、正式的感觉。但是办公室作为制订绩效改进计划的场地, 也存在一定的局限性, 首先, 办公室经常会遇到各种各样的打扰, 例如电话、来访的客人等等;其次, 办公室的情境会给人明显的上下级感觉, 容易给员工造成层级的压力。因此主管应选择远离电脑、电话和成堆的文件, 到类似于咖啡厅、茶馆等地方, 与员工坐在一起, 喝一杯茶或咖啡, 这样更容易充分表达真实的感受。

2.3 相关资料的准备

在制订绩效改进计划之前, 主管和员工都应准备好制订绩效改进计划所需的各种资料。主管需准备的资料包括:职位说明书、绩效计划、绩效评估表、员工日常表现记录等, 主管必须熟悉资料内容, 当需要的时候可以随时找到相关内容。员工需准备好个人发展计划, 主管除想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结外, 更希望了解员工对绩效考评中不足的方面, 以及如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划, 而不是等待主管为自己制订发展计划, 这样的做法本身就能够得到主管的赞赏, 是应该鼓励员工具备的行为。

2.4 主管的心理准备

在制订绩效改进计划之前, 主管除了准备时间、场地和资料外, 还要对制订计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备, 也就是要充分估计到员工制订计划时可能表现出来的情绪和行为。要做好这一点, 就必须考虑员工的个性特点, 既要考虑本次评估对其的影响, 又要考虑员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中还经常会出现主管与员工意见不一致的情况, 对于这种情况, 主管应事先考虑好将如何解释和对待。

3 制订绩效改进计划的步骤

3.1 回顾绩效考评的结果

每个人都有被他人认可的需要, 当一个人做出成就时, 非常希望得到他人的承认, 所以, 首先应肯定员工在绩效期间工作的成绩和优点, 从而对员工起到积极的激励作用, 接下来要对员工绩效中存在的一些不足之处, 或者目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面, 提出较为中肯的意见和建议, 在双方充分进行沟通并达成一致意见后在开始制订绩效改进计划。

3.2 找出有待发展的项目

有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方, 可能是现在水平不足的项目, 可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目, 这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来讲, 在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目, 因为一个人需要提高的项目可能很多, 但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善, 况且, 人的精力有限, 只能对有限内容进行改善和提高, 所以应有所选择。

3.3 确定发展的具体措施

将某种待发展项目从当前水平提升到期望水平, 可以采取多种形式, 通过多种方法来实现。例如培训、征求他人反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等大部分不需要额外投入费用的方法。

3.4 列出发展所需的资源

“工欲善其事, 必先利其器”, 落实绩效改进计划, 要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等, 作为主管, 一定要统筹安排, 尽量提供帮助, 为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

3.5 明确评估期限

工作能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务, 须在一个较长时间断中才能得到准确评估。如果评估周期过短, 可能造成员工的逆反心理, 既分散了员工的精力, 又影响了工作进度, 还有可能使员工疲于应付评估, 使评估效果适得其反。通常将评估周期设定为半年到一年, 这样的安排也可以与企业半年或年终总结相衔接。

3.6 正式签订改进计划

签订非常正规的绩效改进契约, 也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了公开承诺的, 这样他们会倾向于坚持这些承诺, 履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定, 没有进行正式签字, 那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

4 编制绩效改进计划案例

刘先生是公司的一名销售主管, 在2011年绩效考核中, 他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标, 但工作中还存在着一些问题: (1) 对销售领域的专业知识还不够熟悉, 有时客户咨询相关问题时难免捉襟见肘; (2) 与客户沟通时不太善于倾听, 对客户深层次的需求理解不够; (3) 对自己的岗位角色认识不够清晰, 常常事必躬亲, 不善于向下属授权; (4) 在处理事情的轻重缓急方面不太合理, 常常忙得一团糟而任务还是积压。据此现状, 刘先生在上级领导的帮助下制订了如表1绩效改进计划表。

被评估者:刘××职位:销售主管所属部门:销售部直接领导:王××

5 实施绩效改进计划的要点

5.1 保持持续的沟通

员工与主管通过沟通共同制订了绩效改进计划, 达成了绩效契约, 但这并不等于后序的计划实施过程就会完全顺利, 主管就可以高枕无忧了。在绩效改进计划实施过程中, 主管与员工必须进行持续的沟通, 一方面是计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现时, 就需要对计划进行调整, 使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面, 员工在改进过程中也会遇到各种各样、层出不穷的困难, 他们希望在处于困境、孤立无援的状态下, 能够得到主管的帮助, 有效的沟通有助于问题及时得到解决。

5.2 注意正强化的运用

正强化是指给予一种愉快的刺激, 促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率, 减少或消除不期望出现的行为, 以达到绩效改进的方法。按照行为强化原理, 人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为, 而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。在绩效改进过程中, 对员工行为改善应及时给予认可和称赞, 以鼓励员工取得更大的进步。

5.3 适当采取处罚措施

绩效改进工作坊 篇11

就上述议题CSR Europe官网长期开设“企业2020”博客专栏，每月邀请部分企业、研究者和政府机构代表发表观点和探讨。“CSR Europe动态”专栏今后也将选取部分前瞻性文章进行编译，以飨读者。欧洲“企业2020”倡议由CSR Europe在2010年联合其会员企业、70家全球企业、27个欧盟商业机构发起，旨在贡献“欧洲2020”战略倡导的“智慧、可持续和包容性增长”。

最近，我参加了在达沃斯举办的一场可可产业论坛。期间，十二家可可产业巨头发起了一项名为“可可行动”的联合倡议，意在确保全球可可的安全供应，同时改善可可价值链上下游所面临的棘手的环境与社会挑战。

和其他行业企业一样，全球可可和巧克力制造商正越来越多地开展与社会和环境项目相关的投资，从而改善企业产品和供应链的可持续性，也以资金、时间及实物等形式，努力提升全球公众的健康、教育和生活质量。

事实上，毕马威近期的一项调查显示，包括部分最为知名的糖果制造商在内，2013年全球100强企业累计进行了120亿美元的社会投资。但让我吃惊的是，很少有企业真正评估投资所能产生的真实影响力，除了投资总额外。

毕马威报告还发现，有93%的企业确实量化了所有投资项目的实际投入，涉及资金、员工志愿服务、产品捐赠等，但其中没有一家企业着手量化投资绩效。

如何制定和实施成功的社会投资战略？以下是我的三点建议：

第一，与核心业务结合

重新定义社会投资战略，这一点听起来似乎简单，但以我的经验，这就是不少企业从评估投入跨越到衡量绩效的一大难题。毕马威研究显示，多数企业的社会投资通常集中在某五项领域，其中以教育、健康、赈灾、环境领域最为普遍。大多数情况下，一种是焦点战略，即精心选取与自身核心业务相一致的投资项目，一种是“机关枪式”的选择战略，前一种显然更可能带来经济的社会影响力。

第二，制定长期规划

对于投资人、项目投入方及非政府组织来说，开展社会或环境项目时往往面临一项关键性挑战，这就是缺乏项目的长期规划。要求企业做出今后数年继续某一项社会投资的承诺，这显然不够现实，毕竟这取决于企业自身的收支状况。尽管如此，拥有长期且系统化的投资观，这更有可能帮助企业与各方形成一种成功的伙伴关系，由此产生的效果是真实存在的。

第三，及早确定合作方

浅谈如何改进企业绩效管理 篇12

1.过分重视组织绩效目标的实现, 而忽视绩效在企业经营管理方面建设

由于现在的企业的绩效结果与企业领导人收入, 企业员工收入关联关系不断提高, 造成企业各层领导只重视眼前绩效目标的完成和提升, 考虑更多的是当前的绩效成果, 而没有深入分析这些绩效指标与企业长远战略发展的关系, 忽略了能够长远提升企业经营管理水平的绩效基础管理建设。

2.企业组织绩效与企业个人绩效关系想脱节

对于顶层设计管理体系下, 各单位对于组织绩效都能够十分关注, 对于组织绩效的管理各单位往往都能拿出许多方法和手段, 但是往往只将组织绩效停留在管理层或中层管理层阶段, 或停留在企业中部分与绩效指标相关的人员身上, 并没有与企业所有职工的绩效相关联, 使得企业员工感觉企业的绩效好坏与自己工作无关, 偏离了绩效管理对于员工激励的作用。使企业绩效管理成为一个孤立的个体, 在企业中无法形成凝聚和活力。

3.绩效的文化氛围不够, 全员绩效管理没有得到推广和应用

绩效管理涉及到了员工的切身利益。企业管理层往往希望淡化员工的绩效矛盾, 不愿意打破原来部门内部的利益平衡关系。有的管理者干脆实行平均分, 让绩效考核体系形同虚设。一方面企业内部对于绩效管理体系宣传并不到位, 绩效管理的过程和评价结果又不透明, 另一方面员工对于企业的绩效管理也是一知半解, 让员工对于绩效管理理解的偏差和不支持, 引起更多的猜测和矛盾, 这样又迫使管理层更加不敢进一步推广绩效管理体系, 让绩效管理应用陷入恶性循环。

4.绩效管理应用体系不够健全, 无法形成绩效考核一个闭环管理

电力企业绩效管理的目标每年都在不断变化, 绩效评价方式每年也随之改变。一些企业管理者没有将绩效考核结果与员工的成长很好的联系起来, 忽略了绩效考核整个过程包括对员工的指导, 监督, 培训, 激励和提升等全过程。那绩效考核管理是无法调动员工的积极性。完全依靠员工敬业精神是无法让一个绩效管理取得好的成效。

电力企业想要解决绩效管理过程中面临的问题, 需要从企业经营的高度去看待绩效管理。完善绩效管理的运作体系, 营造全员绩效的企业文化氛围。我个人认为改进的方法主要是对以下三个方面建设进行完善。

1.建立以全员绩效的管理制度, 营造以绩效管理的企业文化氛围

电力企业是处于企业发展的成熟期, 把员工的绩效管理能够推行的好, 首先应该是在企业内部树立起以绩效为先的共同价值观, 通过树立绩效价值典型, 宣传企业绩效人人有责, 员工是企业绩效成功的主动力, 只有当企业的绩效管理文化理念在职工中已经普遍接受的情况下, 绩效管理才能得以推进, 职工才将自己与绩效管理紧密相连。当职工成为绩效管理的主人后, 他也将推动绩效管理的更加完善和贴近职工本身, 以人为本的绩效管理才能创造出适合企业适合职工的企业管理模式。

营造绩效管理企业文化还需要提高绩效评价的透明化, 公开化。加强绩效的监督管理。绩效管理的文化氛围将促进企业的员工更加关注到绩效评价, 俗话说:“人不患寡, 而患不均”, 当职工认同到绩效考核的公平和公正, 对绩效管理体系信任了, 才能引领员工向着绩效目标奋斗, 所以要加强绩效的监督管理。

2.建立以员工岗位胜任力为重点, 以岗位责任为核心, 以战略目标方向的绩效指标体系

电力企业的员工关系相对稳定, 企业组织架构比较清晰, 内部的分工也比较明确, 因此在绩效管理中, 应当围绕着员工岗位职责的履行为基础。建立为企业战略发展目标为方向的绩效考核体系。体系中不仅考虑企业当前的绩效目标, 还应该着眼于企业的长期发展战略, 以发展战略为方向, 建立企业绩效指标库体系, 建立紧紧围绕着企业安全生产和价值提升为核心基础管理指标体系。在企业发展过程中, 通过在调整的指标体系过程中也要相应调整岗位责任体系, 体现出不同阶段, 岗位的目标和岗位的价值。只有不断完善岗位责任体系, 才能建立行之有效的绩效考核, 从而促进员工的能力提升, 使得员工的岗位胜任能力不断提高, 从而推动企业战略的实现。只有这样绩效管理才能成为企业发展的源动力。

3.建立以促进员工成才的绩效考核体系, 形成闭环管理

企业的发展如果脱离了员工的发展是走不远的。绩效考核体系如果只关注了结果, 忽视员工的发展, 那绩效考核将成为阻碍企业发展的因素。在绩效管理中尤为重要的是以人为本, 应该加强绩效的沟通反馈, 对绩效管理过程进行评估, 找出差距的原因, 对症下药开展针对性后的培训。再进行评估考核, 如此达到提高员工的能力同时, 提高绩效的成绩。同时绩效考评的结果应当与员工的提升挂钩, 拓宽职工的发展渠道, 形成以员工提升为基础, 促进组织绩效提升, 组织绩效提升后又促进员工提升的良性循环。只有企业绩效体系真正实现了“考核—评估—培训—改进—提升—成才”的循环发展, 才能让企业职工成为将企业绩效管理的主人, 才能促进员工主动的为实现组织绩效目标而奋斗。