绩效管理中的角色扮演

绩效管理中的角色扮演（精选4篇）

绩效管理中的角色扮演 篇1

企业是一个物质资本和人力资本的特别市场契约。企业的一系列经济活动无非是通过各种生产要素的组合, 最终通过市场活动实现企业价值。那么为何企业内部土地、厂房、设备、贷款等物质资本无须激励, 也无需考核, 而单单遇到人力因素就非谈激励不可?周其仁认为这是由于人力资本的产权特性决定的。非人力资本的产权可以是个人, 也可以是企业组织、家庭等。与非人力资本不同, 人力资本的所有权属于个人, 而且是独一无二的所有权, 如果激励不足, 人力资本的潜在供给也就不足, 最终将制约企业的发展。管理者作为一个有专业知识与技能的人力资本, 他们的绩效关系到企业的发展。因此, 在当前世界经济、金融环境瞬息万变的情况下如何评价管理者的职务绩效, 帮助他们提高工作绩效, 激发思想活力、调动创造潜能, 也就成为企业人力资源开发的一个重要部分。长期以来学者们也十分关注管理者的职务绩效, 并提出了众多的理论, 然而对于管理者的绩效考评仍然存在许多问题。

1 职务绩效基本结构述评

关于职务绩效 (job performance) , 学者们的认识经历了一个由单维到多维的渐进过程。其中最基本的理论框架是1966年Katz和Kahn提出的三维结构。Katz和Kahn认为, 实现组织高绩效包括三个方面: (1) 加入组织并留在组织中; (2) 达到或超过组织对员工所规定的绩效标准; (3) 自发地进行组织对员工规定之外的活动。Katz和Kahn把第三种基本行为定义为事先在特定岗位上未规定的角色外行为, 这些行为有助于组织发展, 但却又不与工作绩效直接相联系。1983年, Organ等人通过大量实证研究, 提出了组织公民行为, 并定义为未被正常的报酬体系明确和直接规定的、非角色内所要求的员工的一种自觉的个体行为, 这种行为有助于提高组织成员间的合作及对组织的责任感。随后, Brief和Motowidlo (1986) 、George和Brief (1992) 分别提出亲组织行为和组织奉献精神两个与之相似的概念。1990年, Campbell等人提出了一个3个参数8个要素绩效结构模型:即陈述性知识、程序性知识和技能、动机3个参数;职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、书面和口头沟通能力、努力程度、遵守纪律、为团队和同事提供便利、监督与领导、行政管理。Campbell等人的这一模型对特定与非特定任务产生的绩效进行了区分, 特定任务绩效更多地渗透在组织规定的角色行为里, 而其他的因素则更多地渗透在组织公民性、亲社会行为里。1993年Borman和Motowildo通过演绎法对美国士兵的组织公民性、亲社会行为和组织奉献精神进行研究, 通过研究他们把特定任务 (角色内行为) 产生的绩效称为工作绩效 (task performance) , 把由组织公民性、亲社会行为和献身组织精神等非特定任务 (角色外行为) 绩效合并为关系绩效 (contextual performance) 。1996年, Scotter和Motowidlo 以美国空军人员为样本进行了实证研究。通过研究发现工作绩效和关系绩效相互独立而又不可分割。因此为了更深入的研究关系绩效对整体绩效的影响, 二人将关系绩效又划分为职务奉献和人际促进。研究表明人际促进对整体绩效有很大影响。职务奉献也影响整体绩效, 但它的作用被人际促进所掩盖。在此项研究基础之上, Conway于1999年又将Scotter和Motowidlo对关系绩效的研究延伸到对工作绩效的研究。

国内学者也对绩效结构进行了大量研究。但与国外研究在实质内容上并没有多大区别。如:孙建敏等人提出的任务绩效、个人特质绩效和人际关系绩效三维模型。王辉的二维模型: (1) 工作绩效; (2) 关系绩效:①人际促进, ②工作奉献。

从Katz和Kahn把自发地进行组织对员工规定之外的活动定义为角色外行为到Borman和Molowildo关系绩效 (角色外行为归入角色内行为) 的提出, 绩效结构理论不断完善, 但仍有诸多问题亟待解决。 (1) 缺乏针对性实证研究依据。目前国内外研究所采用的样本多是军队这个特殊群体, 而对企业组织内的员工研究不足, 特别是对管理者的绩效的研究缺乏充分的实证研究的依据。 (2) 对于工作绩效和关系绩效的界定仍存在许多争议。如创新与学习应属于二者的交集。 (3) 关系绩效理论的提出无疑是对绩效管理理论的充实, 但同时也带来了问题。这种行为易感受和观察, 但却不易衡量。关系绩效具体包含哪些维度、如何考评仍有待深入研究。

对于如何构建一个成功的管理者评价系统, Schneier等人认为重要的是要把握工作的本质。Mintzberg在《管理的本质》一书中把管理工作的本质归纳为三个层次, 即:四个变量 (环境、工作、个人和情景) 、三类活动、十种角色, 而这其中的核心是角色理论。

2 管理者角色理论

最早提出管理者角色这一概念的是Drucker于1954年在《管理的实践》一书中提到的。他认为管理者是赋予企业生命、注入活力的要素, 是专门负责赋予生产资源以生产力的社会机构。企业管理的每一个行动、每一项活动决策和每一种考虑, 都必须以经济绩效作为首要尺度。管理者只有通过自己在组织内取得的经济效益, 才能证明自身在组织内存在的价值。为此要使企业正常运转并取得经济效益, 管理者至少扮演3种角色: (1) 管理管理者; (2) 管理员工和工作; (3) 管理综合性管理者角色理论的繁荣期出现在20世纪 70年代左右。Thomason (1966) 、Thomas和Biddle (1966) 、Sarbin和Alien (1968) 、Choran (1969) 、Costin (1970) 、John Bex (1971) Mintzberg (1973) 都对管理者角色进行了研究。其中管理者角色理论的集大成者应属Mintzberg。他通过观察和记录法对五位管理者所从事的工作进行研究, 并把管理者的角色归纳为三类共10种不同角色:人际角色 (名义领袖、领导者、联络者) ;信息角色 (监听者、传播者、发言人) ;决策角色 (企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者) 。

3 管理者绩效结构分析

虽然对管理者角色的分类难以逃脱主观随意性的嫌疑, 但经过多年的实证检验, Mintzberg的划分类别, 已被纵多的学者所普遍接受和采用。不管如何划分, 各种角色之间都是一个密不可分的整体。一是管理者在企业中的特殊身份赋予其人际关系角色。企业内部生产的仅仅是成本信息, 管理者充分运用这些信息资源开展员工招聘、职业发展、培训;人事决策与研究;薪酬管理等决策。但企业利润的源泉是来自于企业外部客户信息因素。因而作为企业名义领袖的管理者, 代表企业组织出席各种外部活动, 获得相关外部信息。二是管理者联络者角色承担连接外部信息与内部信息的枢纽。信息传递角色则进一步强化企业内部信息与外部信息之间的传递。管理者的传播者角色负责向企业内部传递外部信息, 发言人角色则向外输出企业内部运营状况。三是管理者扮演的各种角色都有着特定的产出。管理者的人际关系角色肩负着收集企业所处行业及相关行业、金融市场、客户等方面的信息;信息通过传递角色得到加强。这些信息是为企业服务的, 管理者依据自身获得的信息, 经过加工、处理, 最后输出有效的信息作为企业决策的依据。

从管理者扮演的人际关系角色、信息传递角色和决策角色三种角色看, 前两者角色的工作对象是各种各样个性鲜明的人, 可以归入工作行为范畴, 表现为关系绩效。而这两种角色皆服务于决策角色。管理者的决策角色更多地表现在科学性上, 其考核可以归入工作绩效;人际角色和信息角色的体现了管理的艺术性的, 对于艺术性的考察一直没有明确的定论, 因而更多的表现在关系绩效上。

现在, 虽然我们明确了管理者绩效结构, 但管理者的绩效考核仍存在一些困难。

(1) “两个权重”难以确定。

管理者工作绩效的结果性指标和关系绩效的行为性指标如何确定之间的比例关系到底如何确定?平衡记分卡的四维考核模型似乎很好的做到了财务与非财务之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡。但在现实考核中, 存在这两种极端:一是以结果性财务性指标为中心。一旦结果性的财务指标与过程性的非财务指标发生冲突, 非财务指标多被忽略。二是以过程性关系绩效为重心。在中国, 由于受传统文化、企业内政治环境及人情关系等因素影响, 关系绩效往往被赋予更大的权重, 考核过程中“艺术性”强, 导致考核结果实用性不高。因而如何从理论上把握公平性是管理者绩效指标设计中的棘手问题。

(2) 管理者工作的特点。

管理者的工作, 不像其他生产人员和技术操作类员工那样可以通过生产率、废品率、事故率等硬指标衡量绩效。Mintzberg (1986) 通过观察法对5位管理者的日常工作进行研究。研究发现管理者工作具有短暂性、琐碎性、复杂性等特点。管理者工作多以口头传达 (会晤、电话等) 、视察和书面文件为主, 这些行为指标都难以衡量。

(3) 考核时间维度难。

管理者的决策是一个依据自己掌握的专业知识, 并以独有的方式诠释自己对企业发展方向的理解, 并不断调整的过程。Mintzberg认为一切管理者的决策行动都可以用一种高级程序语言来描述。管理者用这一程序语言来管理决策行动, 而程序语言从“信息输入——程序语言运算——结果输出”是需要时间周期的。而管理者的决策产品时间周期一般较长, 这也成为管理者绩效考核的困难之一。Drucker也意识到这一问题, 并认为造成这一困难的原因有两个:①管理者的决策从形成到出现结果再到检验, 其所经历的时间跨度变得越来越长。②管理, 也只有管理总是面临着兼顾现在和未来的难题。

4 克服考核难点的对策

(1) 转变对管理者绩效考评的认识。

笔者认为对管理者的考核重工作行为和还是重工作结果之间并不存在矛盾。在前文笔者已经提到, 人际关系角色与信息传递角色可以归入工作行为范畴, 其表现为关系绩效。而二者皆服务于决策角色。因而从逻辑上讲工作行为是服务于工作结果。若对管理者的考核重工作行为, 我们很可能会造就一批碌碌无为的平庸管理者。所以, 笔者认为应把由决策角色产生的工作绩效视为考核的核心。当然这种工作结果并不是指管理者所在部门的工作结果或产出, 而应该指由于管理者自身努力等因素所产生的决策产出。

(2) 构建管理者决策质量评估体系。

管理者有着自身的产出, 那么我们就可以借鉴对生产性员工的考核办法。如作为资源调配者, 应该考核与管理者调配相关部门的生产脱节次数、与协调部门资源之间调配次数达到声场的连续性。作为故障排除者应考察排除故障和问题的平均时长与频数。具体考核指标见表1。

(3) 延长考核周期。

鉴于决策的滞后性特点, 对管理者的考核周期应比一般生产员工长。不同管理层级考核的时间应有所差异。比如高层管理者的战略决策一般在2-3年才能体现出来, 而中低层管理者的决策一般比较具体, 决策对产出的影响周期也比较短。因此对管理者的考核周期与管理层级成正比关系。

摘要：简要评述了目前绩效理论在管理领域应用的不足之处, 并从管理者角色理论角度重新分析管理者的绩效结构。分析认为管理者的人际关系角色和信息传递角色 (二者主要与关系绩效相关) 是服务于决策制定角色 (与工作绩效相联系) 的。对于前两种角色的考核虽存在困难, 但却可以通过决策角色来反映, 即可以通过改变管理者绩效考评的认识、构建决策质量评估体系、延长考核周期来解决管理者考核难题。

关键词：管理者角色,职务绩效,绩效考核

参考文献

[1]周其仁.市场里的企业—一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究, 1996, (6) .

[2]Katz.d.&Kahn.R.L.The Social Psychology of Organization[M].New York:Wiley, 1966.

[3]沈峥嵘, 王二平.关系绩效研究[J].心理科学进展, 2004, 12 (6) :924-931.

[4]Campbell J.P.Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and Organizational Psychology[M]//M D Dunnette, L M Hough ed.Handbook of Industrial and Organizational Psy-chology.2nded.Palo Alto, CA:Consulting Psychologists Press, 1990, 687-732.

[5]Borman.W.C.&Motowidlo.S.J.Task Performance and Con-textual Performance:The Meaning for Personnel Selection Re-search[J].Human performance, 1997, (2) :99-109.

[6]Scotter.J.R&Motowidlo.S.J.Interpersonal Facilitation and Job Dedication as Separate Facets of Contextual Performance Journal of Applied Psychology, 1996, 81 (5) :525-531.

[7]Conway J M.Analysis and Design of Multitrait-multirater Perform-ance Appraisal Studies[J].Journal Manage, 1996, (22) :139-162.

[8]孙建敏, 焦长泉.对管理者工作绩效结构的探索性研究[J].人类工效学, 2002, 8 (3) .

[9]王辉等.任务绩效与情境绩效二因素绩效模型的验证[J].中国管理学, 2003, 11 (4) .

[10]Schneier.C.E, Beatly.R.W, Baired.C.S.The Performance Management Sourcebook[M].Human Resource Development Press, Inc, 1987.

[11]亨利.明茨伯格.方海萍等译.管理工作的性质[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[12]彼得.德鲁克.齐若兰译.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2009.

绩效管理中的角色扮演 篇2

角色间的人际关系，直接影响着管理力度等管理效能的发挥。因此酒店管理者应善于调校好与下属的距离，约束和控制管理者自身的行为，正确处理与员工的关系，发挥最佳管理效能。

一、把握好“角色距离”

一方面酒店管理者必须意识到自己所担当的角色，明确自己的工作职责，在组织、指挥、监督、协调行为中力求“棋高一着”做到决断时不含糊、指挥时不犹豫、协调时游刃有余，力求在考虑问题时站得比员工高一些，在处理棘手问题时，办法比员工多一些，经验足一些，显示出高超的业务素质，拉开与员工的角色距离，使自己的实际角色能趋于或成为员工心目中的最理想角色，真正被员工视为主心骨、顶梁柱和领路人，增强员工对管理者的粘附力和对酒店企业的自豪感。另一方面，酒店员工又希望酒店管理者不象管理者，是一名与员工共患难的朋友。酒店管理者在处理个人得失、员工利益和酒店利益关系上应做到先人后己。首先考虑到员工利益和集体利益，不计较个人得失，真正做到“吃苦在前，享受在后”、“有福同享、有难同当”做员工的贴心人，而不是高高在上的“官老爷”，身体力行，体现出过硬的思想作风，让员工感到管理者与被管理者一视同人消除上、下级关系的隔阂；正确认识并合理使用手中的权利，把管理“角色距离”调至最短。

二、调节好与员工的“感情距离”

从酒店管理工作的实际出发，酒店管理者与员工保持适当的距离。一方面当发现与员工“感情距离”疏远，应主动关心员工，增加同员工接触的机会。多与员工谈心，主动帮助解决员工困难。必要时适当参加有益的娱乐、体育等一些非正式组织活动，努力缩短与员工的距离。另一方面，当 与员工过分亲近时，应注意保持一定的距离。否则管理者有可能丧失权威和尊严，员工也有讨好奉迎之嫌，说话、办事就可能无所顾忌，甚至出现违反原则的越界形为。管理者往往会碍于情面而对某些违纪行为下不了手。保持适度的感情距离，有利于开展工作。

绩效管理中的角色扮演 篇3

随着电力企业管理水平的不断提升，绩效管理成为企业管理的重心，建设一套性能可靠、扩展性强、适用范围广的绩效考核系统已成为电力企业的共识。从绩效考核系统的运行方式来看，不同用户在系统中可操作的业务流程以及对业务数据的操作权限是不一样的，因此，建立一套与业务流程、操作权限相结合的访问控制机制是绩效考核系统的关键。但是，现在应用最广的基于角色的访问控制权限模型(RBAC)，由于存在动态适应性差、最小权限约束假象等缺陷，不能完全满足系统的要求。

在传统的RBAC模型中引入任务的概念，并将任务与部门、计划类型进行关联，形成了基于角色和任务的访问控制权限(RTBAC)模型，并将该模型应用到甘肃电力绩效考核系统中，实现了用户的协同分工以及权限的动态分配等要求。

1 访问控制技术现状研究

访问控制技术按照自身的发展，通常分为自主访问控制(DAC)、强制访问控制(MAC)、基于角色的访问控制(RBAC)、基于任务的访问控制(TBAC) 4种。自主访问控制简单、易用，但由于客体拥有者可随意将客体访问权限授予非法主体，因此存在安全隐患;强制访问控制安全性强，但实现工作量较大、管理不便。下面将简略介绍一下基于角色的访问控制和基于任务的访问控制。

1.1 基于角色的访问控制（RBAC)

基于角色的访问控制基本思想是：在用户和访问权限之间引入角色的概念，用户与1个或者多个角色相关联，角色与1个或者多个访问权限相关联，通过对角色的授权来控制用户对系统资源的访问。结构如图1所示。

基于角色的访问控制采用主客体观点，利用角色和角色层次把企业的组织结构映射到信息系统中，一旦权限设置好之后，就不需要做很大的调整，减少了人事变动对系统产生的影响。但由于角色是个长期的概念，不经常改动，不能完全满足协调性较强，且需要控制任务执行顺序的工作流系统，比如电力绩效考核系统。

1.2 基于任务的访问控制（TBAC)

基于任务的访问控制基本思想是：采用“面向任务”的观点，从任务(活动)的角度来建立安全模型和实现安全机制，在任务处理的过程中提供“动态”实时的安全管理，是一种主动访问控制策略。基于任务的访问策略中的用户权限，不仅依赖主体和客体，还依赖于当前执行的任务、任务的状态、任务活动时用户拥有的权限。基于任务的访问控制拥有主动控制、动态分配权限的优点，适用于工作流、分布式处理等，但对系统总体结构相对稳定的应用，TBAC力不从心，并且TBAC不适合单独作为大型系统的访问控制模型。

由于TBAC作为一种访问控制策略很难单独模型化，实际应用中需要和其他模型相结合，而RBAC模型在总体构架、静态管理、权限方面有很多优点，且理论研究与实际应用已经相当丰富。因而，如何将TBAC策略引用到RBAC模型中，构建基于角色-任务的访问控制模型成为最近几年来的研究热点。

2 基于角色-任务访问控制 (RTBAC) 的设计与分析

2.1 绩效考核系统中的RTBAC模型设计

根据电力绩效考核系统中的实际业务需求，将RBAC模型和TBAC模型进行结合，在RBAC模型的权限和角色之间引入任务的概念，再把任务与角色进行关联，同时将任务和部门机构、计划类型关联，形成了基于角色-任务的访问控制模型(如图2)。在该模型中，用户权限不再直接与角色关联，而必须通过任务与角色进行关联，任务是角色和权限交换信息的桥梁。不同的任务拥有不同的权限，权限随着任务的执行而改变。

该模型可解决审核者在可操作的业务流程中，根据用户角色拥有的权限以及业务进展情况来审核指定部门下的特定任务类型。该模型将用户权限与相应的业务进展情况相关联，并且角色根据部门机构和计划类型来设置的，使权限的分配更灵活。

2.2 绩效考核系统中的RTBAC模型安全性分析

2.2.1 最小特权原则

最小特权原则要求分配给用户的特权不超过用户完成某个任务所必须的权利。在绩效考核系统的RTBAC模型中，任务必须与部门、计划类型关联，然后任务被赋予相应的角色，再将角色赋予用户，用户只有在执行任务实例时，且该任务实例处于执行状态，用户才能通过角色拥有该任务的操作权限。当用户完成对该任务的操作后，用户拥有的权限自动被回收。这样就将最小权限原则细化到任务一级。改进的RTBAC模型保证权限只有在需要时才获得，实现了业务流程运转与动态授权同步进行，很好满足了最小特权原则，实现了权限授予与撤销的动态性和实时性。

2.2.2 职责分离原则

职责分离通过将职责和权利分散于多个用户之间而不是集中在一个用户身上从而提高系统的安全性。由于绩效考核中的某些业务流程比较复杂，不能由一个角色或用户单独完成，必须由多个用户共同负责这项业务，这就需要将职责分离以此来分散权利和责任，减少欺诈行为。绩效考核系统的RTBAC模型利用对任务的部门约束、类型约束等原则，同时将任务的执行权赋予角色，这样能够实现绩效考核系统中任务执行过程的职责分离。

2.2.3 任务操作约束

绩效考核系统的RTBAC模型解决了授权控制中的角色与部门机构、计划类型的约束问题。当具有某个角色的用户执行某项任务时，系统将判断当前角色是否具有审核指定部门任务的权限，然后再根据任务类型的限制，审核指定类型的任务。该模型还支持对指定类型任务定制的操作权限，比如某一角色对“技改”类型的计划，只有“只读”权限，对“科技”类型的计划，具有“读写”权限。

3基于角色-任务访问控制在电力绩效考核系统的应用

3.1 应用背景

为确保各业务部门按时完成公司各项业绩考核指标，突出重点工作和核心业务，充分发挥绩效考核与奖金激励机制的作用，甘肃省电力公司结合本部的工作性质和特点，开发了绩效考核系统，以此来提升公司本部管理水平，调动员工的工作积极性。

3.2 业务流程描述

绩效考核系统包括月度、季度、年度的业绩考核流程和奖金发放流程，业绩考核主要包括重点工作任务加减分、领导评价、服务与指导、同业对标加减分、年度业绩考核等5项内容，在考核方式上实施二级考核，即公司负责对各部门考核，各部门负责对员工考核;奖金发放以业绩考核分数为基础，结合部门的考勤情况以及二级考核情况实现奖金的二次发放，即公司根据各部门月度考核分数考核每个部门的奖金总额，各部门根据员工自评、互评分数来考核部门成员的奖金金额(见图3)。

3.3 绩效考核中访问控制的实现

电力绩效考核系统采用基于角色-任务的访问控制策略，工作机制如下：用户登陆系统后，根据用户ID获取对应的角色数组，然后根据当前绩效考核中各个考核流程的进展情况，动态获取每个角色可访问的业务模块，由于角色与任务之间还必须满足部门、计划类型的约束条件，使得指定角色只能操作对应考核流程中特定部门的指定任务。

在该模型中，用户获取对应角色后，每个角色可以访问的任务集合不是固定的，而是与不同业务流程的完成程度有关。例如在图3所示的月度业绩考核流程和奖金发放流程中，如果思政部未将月重点工作评分提交至人力资源部，则人力资源部专责角色虽然拥有操作计算各部门奖金的权利，但是由于上一环节未操作完毕，拥有人力资源部专责角色的用户在系统中是看不到计算各部门奖金这个业务模块的。采用动态分配任务集合的优点在于，用户每次面对的是当前正要处理的业务，简化了用户的操作。

4 结语

根据电力绩效考核的访问控制需求，在传统RBAC模型分析的基础上，结合TBAC模型的特点，提出了一种基于角色-任务的权限管理模型，并将该模型应用于甘肃电力绩效考核系统，实现了电力绩效考核中人员角色和权限动态管理的要求，同时也证明了该模型的可行性和实用性。

参考文献

[1]沈桂泉, 魏理豪等.电力企业全视角绩效考核系统的设计与实现[J].广东电力, 2007 (2) :52-55.

[2]赵勇, 刘吉强, 韩臻等.基于任务的访问控制模型研究[J].计算机工程.2008 (3) :28-32.

[3]文家福, 王嘉祯, 杨素敏, 彭德云等.基于角色和任务的工作流访问控制模型及其应用.计算机应用研究[J], (24) 3:168-172.

[4]张瑾, 周艳, 谭献海.基于角色-业务-状态方法的工作流系统模型[J].成都信息工程学院学报2005 (6) :257-261.

[5]Sandhu R S, Coyne E J, Feinstein HL, Youman CE.Role Based Access Control Models[J].In IEEE Computer, 1996, 29 (2) :38-47.

[6]蒋永, 蒋玉明, 彭思达.基于工作流用户权限管理模型的研究与设计[J].计算机技术与发展, 2009 (1) :161-165.

[7]云辽飞.基于角色的访问控制技术在统一设备管理中心系统中的应用[N].西安电子科技大学, 2007:81-85.

绩效计划在绩效管理中的有效应用 篇4

摘 要：绩效计划是绩效管理中的一个重要环节，包含绩效目标分解、绩效计划执行、绩效计划检查与调整等活动，强调对工作行为产生结果的承诺。对绩效计划的层级、存在问题和解决问题的方法进行详细的阐述，通过一系列过程管控活动，提高绩效结果的可控性。

关键词：绩效管理；绩效计划；应用

中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2018）18-0125-02

本文所讨论的绩效计划，是广义上的绩效计划管理活动，是绩效管理中的一个重要环节，是一种设定了清晰工作成果的工作任务计划，包含绩效目标分解、绩效计划执行、绩效计划检查与调整等活动。绩效计划与一般的工作计划不同点在于，绩效计划特别强调了对工作行为产生结果的承诺，不仅对做什么进行确定，同时还对做到什么程度、产生什么结果进行明确设定，是在工作计划基础上，结合绩效管理进行改进的产物。

绩效计划按层级分为部门绩效计划、员工绩效计划。部门绩效计划，是部门将公司目标进行分解后形成部门工作目标，再梳理建立完成这些部门目标的对应的任务和行动计划群集，而形成的详细的部门工作计划。员工工作计划是部门经理组织员工分解部门绩效计划，进行分工、确定协作关系、细化员工工作任务和行动计划形成的指导员工的工作计划。绩效计划按时间周期划分可分为、季度、月度绩效计划，部门绩效计划周期一般设定为和季度，员工绩效计划周期一般设定为季度和月度。

绩效计划处在绩效管理中段，是绩效管理有效发挥作用的基础工作。绩效计划的相应工作包括绩效目标的确定、分解，工作任务分解和确定、行动计划编制，工作职责的清晰界定、配合协作关系的确定，工作成果检验办法的确立等内容，绩效计划的执行与检查，绩效计划执行问题反馈等工作。在绩效管理整改过程中，绩效计划的作用主要是提供了衡量绩效的标准、工作任务指引、确定分工协作关系，绩效计划工作包含了绩效管理最核心的部分，是绩效管理最重要和关键的活动。但不幸的是，在大多是企业，实施绩效管理过程中，绩效计划的开展存在很多问题：一是重视绩效目标和关键业绩指标的制定、执行和考核工作，但不重视绩效目标的分解和绩效计划的编制，导致绩效过程管理缺位，绩效目标和经营压力不能有效分解、层层传递至每一个员工；二是绩效计划的编制粗略、不重视绩效标准确立、绩效措施制定和岗位间的分工协作，导致绩效计划无法执行或执行偏差较大；三是各部门编制绩效计划不进行跨部门沟通，部门绩效计划之间不能无缝对接，没有发挥绩效计划跨部门沟通，推进协作的价值；四是缺乏绩效计划执行和过程监督机制，在绩效计划执行偏差时不能及时纠正，导致绩效计划在执行过程中降低指导性，影响绩效考核时的评价客观性。绩效计划发挥应有的作用，应着手解决以上四个问题。

一、规范运用绩效计划工具，有效防范绩效过程管理缺位

企业在推行绩效管理活动时，常犯的错误是重视绩效目标、指标确定和绩效考核，不重视绩效过程管理。有的公司高管甚至认为：“只要组织确立了合适的绩效指标和目标，与中层管理人员的绩效工资紧密挂钩，公司中层为了自己的收入，自然会想尽办法完成目标任务。”这样的观念表面上逻辑很简单清晰，实则是建立在错误的假设前提上的，即“合适的绩效指标和目标是可以确立的，中层管理人员是具备实现目标的能力的”。现实中，这两个假设大多数都是不成立的。所以，必须通过规范的绩效计划工作，来弥补绩效指标目标确立不合理、不全面和中层管理人员能力不能满足实现目标要求可能造成的绩效管理失控。具体的操作为：在制定了公司目标后，人力资源部门组织各部门分解公司目标，找出能与公司目标连接的部门关键业绩指标，分解指标时应注意平衡部门短期目标（特别是财务指标）和公司长期战略的冲突，比如研发投入作为战略性指标和公司利润目标有较大冲突，要找到一个平衡点；注意消除各部门间指标和目标的冲突，使各部门的指标保持高度一致性，比如财务部成本指标和人力资源部人才储备招聘指标、营销部门营销费用指标、采购部门采购费用等指标容易产生冲突，需要部门间充分沟通，以合理的全面预算作为基础确定一致的目标，发挥部门间的协同效应。部门得出合理的指标和目标后，应梳理支?握庑┲副昴勘甑墓ぷ魅挝瘢?并在部门员工间进行分工、确定协作关系，检验员工的横向工作量、工作难度的平衡问题，适当评估每个员工的胜任能力的情况，通过这些活动，找出部门的重点工作并确定难点、风险点，充分发挥部门内部协作效应。部门绩效计划要运用好《部门绩效计划表》《员工绩效计划表》等工具，人力资源部门应根据公司实际情况设计合适的表单，提供给各部门使用，以避免不必要的文字工作占用工作时间、消耗资源。《部门绩效计划表》一般包含以下要素：部门指标名称、目标值、部门重点工作项目、每一项重点工作的起止时间、绩效标准、责任人、监督人、占部门工作的权重、工作成果检验方法、重点工作推进纪律、考核统计情况等要素；《员工绩效计划》一般包含以下要素：工作项目、工作内容、工作措施、起止时间、工作质量标准，协作关系、工作完成情况记录、工作中存在的问题、工作改进计划等要素。结合企业实际将表单相关要素整合设计到一个表格内，形成一个绩效计划和跟踪检查的计划加记录的工具，通过搜集绩效计划执行相关数据和情况，来开展绩效过程管理工作，能取得较好的过程管控效果。

二、绩效计划重点突出、标准清晰，与实际紧密结合“凡事预则，立不预则废。”除了一些内外部环境变化过快或需要极大创新性的行业（如互联网行业）外，对工作的预见性，是控制工作效果的重要前提。在制订绩效计划时，各部门因对绩效计划的态度不一，制订出的计划质量差别巨大。人力资源部门应对绩效计划的制订过程进行充分的辅导，积极参与到各部门绩效计划过程中，绩效应重点突出、标准清晰、贴合工作实际。绩效计划并不是将工作项目事无巨细的罗列出来，要遵循“28原则”，20%的重点工作占80%的篇幅，重点工作项目适当细化，非重点工作可以适当粗略。绩效计划中，要清晰地列示对绩效目标的数据，没有数据的要清晰地定义和描述。例如对于业务部门，指标一般都是定量指标，如销售额、利润等，围绕完成销售额或利润的相关工作活动，是部门绩效计划的核心内容，市场营销竞争策略分析、市场营销策划、营销成本控制、营销人才培养、营销活动开展等推动完成销售额任务的工作是重中之重，要仔细分析并在部门绩效计划中列明。在每一项具体的工作任务中，分解出具体的目标，能够量化的尽量量化，不能量化的要清晰描述。例如营销活动的开展，要列明营销活动的方式，每种营销活动开展的场次和计划时间，每次营销活动达到什么效果，吸引多少顾客参与（或经销商），产生多少营业额，每次营销活动的成本控制在多少数额以内，责任人是谁，确保营销活动顺利开展的主要保障措施是什么等，内容应详细列明。

三、确保绩效计划的一致性，提高部门间、员工间的协作效率

在绩效计划中，还要考虑部门和其他部门的协同，营销部门的绩效计划中，应包括至少两个方面的反馈：一是顾客在使用过程中对产品的相关反馈信息，如何真实及时地反馈给生产制造部门和产品开发部门；二是在营销过程中发现与产品相关的顾客需求，如何筛选并有效反馈给产品开发部门。除了这两个方面，营销部门与财务、人力资源等专业支持部门的协作机制也应在绩效计划中列明。所以，制订绩效计划的过程，不仅是部门将目标分解，统一部门行动和目标的过程，而且是部门与部门间密集沟通，就目标和相关联行动达成一致的过程，各部门通过在制订绩效计划过程中对跨部门工作任务的审视，确立合作关系，明确相关部门职责权限和冲突解决原则，减少在绩效计划执行过程中的冲突，提高部门间协作效率，降低沟通成本。对于员工的绩效计划，制订过程中需要有部门主管领导的辅导，员工除了按“28原则”详细列明工作任务和目标外，同样应注重清晰地界定员工与部门内外部员工的分工协作关系，达到既分工明确又协同一致的目标。

四、适时检查和调整，确保绩效计划与时俱进

绩效计划作为指导工作的文件，是在事前根据目标和对工作任务的评估制订出来的，对执行过程中客观情况的变化，并不能完全?A见，也不会完全符合。这就需要对计划的执行进行定期检查和不定期抽查，重点检查计划是否按时间节点执行，工作任务是否完成，绩效结果是否达到，客观情况是否与制订计划时的预期有重大变化等。同时根据检查的情况，一方面，要记录下相关数据，对没有客观情况变化但制订不到位的，要分析主观原因并查找原因，要求责任人员进行改进完善，必要时也可以适当调整绩效计划；另一方面，要发现与制订计划时预期发生重大客观变化的事实，及时找出应对措施并加以完善。只有在执行过程中加强检查监督和比对分析，及时调整绩效计划不符合客观情况的部分，才能确保绩效计划与时俱进，并发挥出指导作用。