新生代员工的绩效管理

新生代员工的绩效管理（共7篇）

新生代员工的绩效管理 篇1

新生代员工的企业文化管理

(2014-03-06 13:42:37)我们经常听到一些管理者抱怨：这些80、90后小青年太难管了，你根本不知道他们在想些什么；这些年轻人根本没有吃苦精神，只懂得享受，不懂得奉献、感恩；现在的80后新人干什么都谈钱，太现实了……的确，随着时光的车轮滑入21世纪的第二个十年，新生代员工已逐渐成为职场的主力军。由于新生代员工价值观、思维方式等的独特性，及其与以往年龄层次的员工在对待生活、工作的态度和追求方面存在着明显的差异，给企业的管理带来了一定的挑战。如何强化新生代员工对企业文化的认同，已成为时下众多企业必须面临的一个新课题。独特的成长背景造就新生代员工的独特秉性

在抱怨管理难的同时，我们很少有人真正清楚新生代员工的特质到底是什么。其实，想明白这个问题并不困难。只要我们稍加疏理，就会发现四大时代背景对新生代员工的成长发挥着至关重要的作用: 首先是独胎国策时代。1978年以后，计划生育成为中国的一项基本国策，推行一对夫妻生育一个子女。自然而然，也就形成了6:1的家庭养育模式。所谓6:1，即六个成人（父母、祖父母、外祖父母）养育一个小孩。可想而知，在这种情况下，尽管家庭经济状况各有不同，但对小孩的宠爱却是一样的，也就是说，宠爱与家境无关。

其次是市场经济时代。新生代员工生长的年代正是中国市场经济从萌芽到快速发展的时代，一方面表现为物质极大丰富，有钱就能享受一切，另一方面，追求财富已成为这个时代的重要特征，创业家、财富英雄受到全社会的青睐和追捧，“财富至上”的价值观对整个社会产生了巨大的冲击，也必然对新生代的观念烙下了深刻的印记。

第三是偶像崇拜时代。上个世纪80、90年代，正处于社会的急剧转型期，人们从以前的军人崇拜、劳模崇拜、领袖崇拜逐渐转移到对各类明星的崇拜。在商业包装和舆论推动笼罩下，娱乐体育明星

们的生活与个性被极度美化和放大，笼罩在炫目的光环之下，令“追星族”如痴如狂，直接影响了新生代的人生成长。

第四是互联网时代。互联网的兴盛，正是80后从少年到青年、90后从童年到少年的关键转型之际。在这个时代，信息无障碍，娱乐无极限，不说话可以沟通，不出门可以挣钱，网络生活方式逐渐成为新生代员工的主流选择。

在这样四种时代背景的影响下，新生代的就业观发生了根本性的改变:工作的意义不再是养家糊口、不再是理想至上，而是简单的快乐与自我成就。倡导“互联网精神”，强化对新生代员工的人性认同

通过前面的分析，我们就会明白，新生代价值观的变化是时代的产物、是社会发展的必然，这就是现实，是最真的人性。同时，不管我们是否看得惯，还必须正视一个事实：新生代员工代表的就是时代和未来。因此，不是要让他们改变并适应我们、适应既有的企业文化，而是我们自己和既有的企业文化应该改变并适应他们。这种改变和适应，不应只是策略和方法上的，也该是思想观念，甚至是价值观上的。比如，我们必须旗帜鲜明地倡导以心为本、追求快乐的理念，我们的管理思想应该从“先谈职业认同，后谈人性认同”转为“先谈人性认同，后谈职业认同”。具体说来，对新生代员工的管理必须把握“三性”:

首先是尊重人性。因为只有尊重，才会有理解与宽容，才能建立相互间的信赖。这种尊重，指的是尊重他们的人格、思想、兴趣爱好乃至于生活方式、行为模式，与他们平等相处、平等沟通。然后是顺应人性。因为只有顺应，才是积极和平等的理解。这里的顺应，指的是顺应并满足他们合理的想法与需求，真正站在他们的立场想问题，加强对他们的理解与认知。

最后是引导人性。因为只有引导，才是真正的尊重和负责。这里的引导，强调的是要通过合理的方式、有效地手段和良好的沟通途径，加强对新生代员工的正向激励与引导，帮助他们建立符合社会主流价值标准的健全人格与行为方式，让他们真正能够得以健康成长。

其实，我们不妨从 “开放、平等、协作、分享”的互联网精神中汲取营养，以包容的胸怀、开放的态度接纳新生代员工，与之平等相处、平等沟通，建立相互理解的基础，继而通过密切协作，进一步强化彼此间的信任与支持，最后在对成果的分享中体验快乐、证实价值，形成文化认同。总之，不是只有互联网企业才需要重视培育互联网精神，在互联网时代，人人都是互联网“从业者”，每个企业都是“互联网企业”！勤劳的蜜蜂有糖吃

资料来源：深圳新优势企业文化咨询机构首席顾问 孙健耀博客

新生代员工的绩效管理 篇2

关键词：新生代员工,绩效管理,周边绩效

一、新生代员工特征

新生代员工是指1985年以后出生的,包括90后,受过良好教育,生长环境较好,初涉职场的那些员工,因此其具有以下个性特征:

1、极具创新思维,富有想象力和创造力

新生代员工是组织最新鲜的血液,是组织中最具有活力的群体。他们对新的知识和技术有更强的获取和吸收能力,从而能开阔视野、勇于创新,更加愿意接收具有挑战性的工作,在解决问题的时候,不循规蹈矩,勇于运用不同的方式和途径。他们崇尚自由的特性也决定了他们不喜欢被束缚,宽松的工作环境和较为自由的工作方式对他们更具吸引力。

2、注重自我感受,具有较强的成功动机

新生代员工经受过较高水平的系统教育,拥有更高层次的教育水平,在组织中更加追求特立独行,向往自由的工作氛围,以实现自我价值为导向,不喜欢被束缚。相对于物质层次的满足,他们更加愿意获得精神层次的提升,在组织中使自身能力得到提高,希望更快地获得团队和组织的肯定。

3、崇尚科学,更易接受新鲜事物

随着互联网时代的到来和信息的高速发展,海量信息、先进的技术冲击着组织的发展。新生代员工更容易接受先进的科技和更前沿的信息处理技术,他们更相信科学。

4、喜欢富有挑战的工作

向往个性解放的性格特征使得新生代员工更愿意接受高难度的任务,而墨守成规工作方式和简单机械的工作内容使得他们觉得厌烦,个人能力得不到提升,自我目标无法达成。

5、责任意识较差,团队合作意识弱

新生代员工是被父母宠爱的一代,相比较而言,作为独生子女的新生代员工缺乏责任意识,注重个人感受,往往忽略周边人的看法,与他人合作很困难,很难从他人的角度考虑问题,缺乏责任感和包容心。

二、新生代员工周边绩效相关问题分析

1、对新生代员工周边绩效问题认识不正确

新生代员工和周边绩效的概念是学者近几年提出来的观点,相关研究还不成熟。而相对于研究者而言,组织中的管理者对于新生代员工周边绩效问题更加没有一个全面系统的认识。由于组织中多数的中高层管理者为70后,甚至是60后,可能仅有少数的80后,他们没有认识到新生代员工的周边绩效行为给组织绩效和组织管理带来的影响,或者是意识到了这些变化,但是却没有重视这些行为给组织带来的影响。甚至对于新生代员工管理中存在的问题找不到根源,无法解决存在的问题,可能都是由于对新生代员工周边绩效的忽视所造成的。

2、新生代员工周边绩效评价指标和评价标准不明确

新生代员工周边绩效是组织成员的一种无需组织的、角色外自发的行为,这里所说的员工周边绩效评价指标是指对组织目标达成产生影响的因素,多数是在任务实施阶段所体现出来的。周边绩效评价标准则是对新生代员工周边绩效所涉及的各个因素特点的规范性表述。由于周边绩效行为评价维度不明确和因素的不确定性,使得绩效管理部门无法根据组织现有的标准对周边绩效进行评价。所以,组织中目前尚未建立周边绩效评价标准,也没有确定周边绩效评价的指标。

3、缺乏对新生代员工周边绩效行为的引导

根据新生代员工的工作和个性特征、以及周边绩效行为的特征,新生代员工更加关注自我价值的实现,期待拥有个人的发展空间。由于组织缺乏对新生代员工周边绩效行为的关注与分析,并未意识到新生代员工这些工作任务和职务之外的行为正是他们未来发展方向和职业生涯规划的倾向。这就在一定程度上错过了给予员工未来发展方向指导的最佳时机,这样不仅会影响到员工的职业生涯发展,也会给组织的良性发展带来一定影响和阻力。

4、培训体系不健全,培训方式单一

由于没有意识到新生代员工周边绩效行为给组织发展带来的影响,忽略了新生代员工对于新知识和新技能的迫切需求,多数组织仍然沿用之前的培训方案和培训体系,没有做出相应改变。原来的培训可能已经无法满足组织发展和新生代员工学习的需要了,而新生代员工周边绩效行为的出现正是这些无法适应组织发展的培训体系和方式迫切需要改变的表现。

5、员工满意率低,工作流动性大

对于新生代员工来说,工作只是一种生活方式,他们更关注的是在完成组织任务的的同时,个人的价值和追求是否能够得以实现。对于他们来说,没有一个条条框框可以规定和约束他们一定要对组织和工作忠诚,新生代员工对于责任、对于组织的忠诚有着不同于其他员工的解读。他们更加注重自我感受、自由发展以及自我价值的实现,所以,组织一旦在他们极为看中的某方面没有很好地满足他们,这些员工就很有可能离开原来的组织,以致于出现新生代员工满意率低,工作流动性大的问题。

6、薪酬体系不完善,激励方式单一

当前我国多数企业薪酬体系存在很大问题,主要有:(1)薪酬总额中绩效薪酬的占比较低,很难实现对新生代员工的激励;(2)薪酬与绩效的相关性没有很好地体现,无法满足新生代员工想要通过自身努力来获得满意薪酬的目标和期望;(3)绩效工资和奖金一次性发放,容易导致新生代员工日后消极怠工行为。此外,在新生代员工的理解中,薪酬不仅是他们完成工作任务的报酬,还体现了对组织成员工作表现、自身能力的肯定程度,还有可能在特定时间内作为组织成员未来职业规划的参考。薪酬管理理念与实践操作在一定程度上反映了组织人才理念,直接影响到新生代员工的工作态度和绩效。

三、新生代员工周边绩效提升策略

1、鼓励员工参与管理,实施工作多样化

根据员工周边绩效理论,新生代员工参与组织基层管理是组织成员放弃自身休息时间,为组织未来发展自愿工作的一种行为,是有利于组织的发展的活动。因此,部门和团队负责人应该从新生代员工周边绩效行为角度考虑,认真解读新生代员工参加基层管理的深层内涵,积极引导新生代员工融入到组织文化建设中来。为提高员工参与管理的热情,组织应该为新生代员工提供便利,在形式上推陈出新,为新生代员工创造更多的参与方式,通过新生代员工参与组织管理的周边绩效行为来不断增强组织的凝聚力和核心竞争力。对于新生代员工来说,采用多样化的工作方法,在工作过程中给予他们更宽泛的责任和权利,能够极大地提高他们的工作热情和工作满意度。多样化的工作方法有:(1)部门岗位的轮换;(2)工作扩大化;(3)工作内容丰富化;(4)弹性工作计划。

2、完善绩效评价,激发员工活力

新生代员工自主性和独立性的特点,以及周边绩效评价指标的模糊性,使新生代员工周边绩效的考核难度很大。对于他们的周边绩效评价更加应该强调双向沟通、多维度评价,在不同考核方法的运用中增加他们的参与度,多进行持续性的沟通交流,提高新生代员工的工作技能和能力,以提高组织的效益。360绩效反馈评价法通过评价人员的上级、同级、下级、外在客户及本人等多个层次对新生代员工实行多维度评价。这不仅能够使新生代员工意识到自身存在的问题,更加能够提升新生代员工周边绩效评价效果。

3、做好新生代员工职业生涯规划

结合新生代员工自身条件的职业生涯规划不但可以明确组织成员个人未来成长方向,还能提升组织成员对组织的满意度和忠诚度,并能在一定程度上降低员工流动率,留住优秀员工。对新生代员工进行职业生涯规划的管理,应该因人而异。做好新生代员工职业生涯规划,组织应针对新生代员工周边绩效的特点,完善晋升机制,制定科学的职业生涯体系,准确把握新生代员工个人追求和个人成长意愿,注重关注组织成员在完成组织任务是的行为表现和角色外的周边绩效行为,对他们进行积极的引导,综合他们的特点为员工创造充满挑战性的职业发展机遇,设置符合其个性特征和职业追求的成长路径,实现组织绩效与新生代员工成长之间“共赢”的目标。

4、健全培训体系,拓展培训方式

新生代员工所提供的周边绩效是一种组织规定之外的行为,如帮助同事完成一定的工作、提出合理化建议等。由于这些行为并不是员工的本职工作,员工的这种行为能力通常会比较欠缺。因此,组织除了对员工进行常规技能的培训之外,也应高度重视对新生代员工周边绩效能力的培训。企业首先要进行培训需求分析,明确组织周边绩效缺乏的主要原因,然后根据组织新生代员工周边绩效实际情况设计培训内容。同时,新生代员工的培训活动也应采用内容简洁、丰富多彩的启发式、体验式的授课形式,更多地强调在轻松的氛围中学习成长,对其赞扬肯定,进而激发新生代员工的学习兴趣和参与度,为新生代员工更快地适应企业发展做好了准备工作。

5、提高满意度,降低流动率

首先,组织文化、组织环境和工作氛围等因素对新生代员工的吸引和激励有着十分重要的意义。因此,建立独特个性的组织文化,营造轻松、和谐、民主、自由的工作氛围,使新生代员工在组织中感到尊重和平等,能够更有效地吸引、保留和激励新生代员工。其次,组织的人际关系状况,对新生代员工在组织中的稳定性有很大的影响。根据一项调查显示,相当多的一部分员工离职的直接原因是对其直接上级不满。因此,直接上级对新生代员工的管理方式,直接影响新生代员工的行为,影响新生代员工对组织的认可以及满意度。最后,对于新生代员工而言,工作本身的性质也是影响其工作稳定性的重要因素,他们更倾向于具有挑战性、富有创造性的工作。因此,在工作中给予新生代员工肯定和认同,设计符合其个性特征和职业发展的晋升途径,成为影响新生代员工保有率的重要因素。

6、完善薪酬体系

对于新生代员工来说,薪酬不只是简单的工资数额和劳动所得,让新生代员工更为关注的则是薪酬系统更应涵盖精神层次的激励,例如,舒适的组织环境、融洽的人际关系、学习渠道、升职机遇等。新生代员工对于薪酬概念的解读不仅仅局限于物质和货币层次,货币薪酬不再是吸引新生代员工求职的唯一因素,组织的软实力成为新生代员工共同关注的内容。这些都对组织薪酬体系的灵活性和多元化提出了更高的要求。因此组织应实行全面薪酬制度,使内在激励和外在薪酬协调配合。

外在薪酬方面,短期内应采取立竿见影的激励方式,使新生代员工在工作中取得成就,得到组织和团队认可尽快建立信心,发挥物质薪酬的外在激励作用。内在激励是新生代员工的期望报酬和心理满足感,要在组织氛围、工作内容趣味性、企业文化、领导风格、学习与成长机会等非物质激励方面做出改进,以留住员工。对新生代员工,要想充分发挥激励机制的的作用,不只要在物质条件做到相对公平,更应让组织成员拥有相对舒适的工作场所,建立多样化的、更有挑战性和自我管理的激励机制等。

参考文献

[1].王海.知识型员工周边绩效管理研究.市场周刊.理论研究,2012(5)

[2] .侯涛、刘书岑.周边绩效考评体系的建立和应用——以A企业绩效内容改革实践为例.中国人力资源开发,2012(3)

[3] .孙金锋.周边绩效理论在企业绩效管理中的应用.商场现代化,2014(11)

新生代员工的激励管理 篇3

关键词：新生代员工 薪酬福利 需求特征 培训 激励

现阶段，以80后，90后为代表的新生代员工已成为企业发展的主力军，作为未来最具创造力和生产力的人才，为企业储备了强大的发展后劲。但新生代员工也普遍存在自我意识过强，责任观念淡薄，忠诚度低，离职率高等各种问题。因此，如何建立健全符合新生代员工需求的企业管理和激励模式，越来越成为企业管理的重要问题。

现代心理学理论认为，人的一切行为都是某种动机驱使的结果，未满足的需要是产生激励的主要动因。因此，企业在制定激励政策时，不能将新生代模式化、标签化，要用心读懂新生代员工的真正需求，制定适合新生代员工需求特点的激励策略。

1 新生代员工的需求特征

1.1 薪酬福利等物质条件要求高

受市场经济及西方文化的影响，新生代的价值观偏向“经济型”，他们更在乎自己的得失，具有较前卫的消费观念。由于初涉职场，新生代员工资本积累较少，在负担个人消费的同时，还要面临买房、结婚及今后赡养老人、教育子女等经济压力。薪酬福利既体现了对员工物质需求的满足，也体现了对员工社会地位的认可，是大部分新生代员工的首要需求。

1.2 追求自我增值和自我发展

新生代员工正处于竞争激烈，充满大量机会与挑战的社会环境，具有对知识更新和技能提升的迫切需要。为了自身知识资本的保值和增值，他们更在意企业能否提供足够的发展空间和学习的机会，以培育他们成为具有“可转移”的竞争力的人，希望通过自己的努力取得一定的成就，得到领导的认可和赏识，并获得个人工作能力和职位的提升。

1.3 具有较高的创造性和自主性

受教育程度较高的新生代员工往往学习能力和创新能力较强，他们大都思维敏捷，乐于接受新鲜事物，能够充分发挥其技术能力和创造性思维，推动技术的进步，产品和服务的不断更新，提升企业的自主创新能力。他们对新鲜事物处理能力强，期待和向往具有挑战性的工作，以彰显自己的才能，实现自身价值。相对传统员工，新生代员工对于企业的依赖性较低，非常反感被条条框框束缚，更乐于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式，要求给予自主权，强调于工作中的自我引导和自我管理。

1.4 重视情感交流等精神需求

新生代员工追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力。新生代员工成长期所受的挫折较少，心理优越感强，自信心突出，相应的受挫力和承受力较低，缺乏吃苦耐劳的精神，遇到挫折容易产生心理落差，造成情绪上的低落。他们渴望情感交流，渴望得到更多的尊重与信任，更多地需要被企业、领导和同事认可，要求企业对其个人贡献给予正确评价与合理酬劳。

2 新生代员工的激励措施

上述新生代员工需求特征是当前高速发展经济环境下诸多因素共同作用的结果，对传统激励模式构成了一定的冲击，但在客观上对推动管理者转变激励观念，推行科学合理的激励模式，实施有效的激励措施起到了积极的促进作用。针对新生代员工的需求特点，企业要改革粗放僵化的传统激励模式，融入以人本管理为核心的激励理念，在重视物质激励的同时强化精神激励和发展激励的作用，采取多样化的激励策略，通过灵活的激励模式调整实现企业绩效与员工需求的动态平衡。

2.1 具有竞争性的薪酬激励

薪酬激励具有双重功能，它既包含物质激励，也包含了成就激励，能够最大程度地激发新生代员工的工作热情，提高工作业绩。在薪酬分配制度中，提高激励性工资项目比重，对高绩效员工适当提高报酬，对低绩效员工给予一定形式的压力或惩罚，通过利益机制的有效牵引、激励和约束，实现“让工作业绩说话”，调动员工工作积极性。有实力的企业也可以采取股权激励的方式，使新生代员工树立与企业利益共享、风险共担的意识，将员工的个人利益与企业的长期利益捆绑起来，是长期保留和吸引优秀高级人才的有效手段。

2.2 弹性化的福利激励

良好的福利会使员工感到企业的温暖，增强企业的凝聚力。企业应加强与员工的沟通，设计能切实起激励作用的福利项目。企业可以推行较为弹性的福利制度，让新生员工从企业提供的福利方案中，选择适合自己需要的福利，如教育培训、考察旅游等。同时，对一些高业绩，对企业贡献大的员工给予一定的奖励性福利，如解决员工住宿问题、发放具有一定弹性的奖励、带薪年假等。这既体现了企业对员工的关怀，又利于建立长期的福利激励体系。

2.3 助推员工成长的职业发展激励

企业要时刻关注新生代员工的职业发展需要，围绕员工能力开发，把员工配置到自己最感兴趣和最适合的岗位上，并根据员工特点为其提供多通道发展路径，指明其在企业的发展方向并给予辅导，减小员工因上升空间受限或职业发展受阻离职的机率。新生员工在发展中遇到瓶颈或挫折时容易产生怀疑和自卑情绪，甚而盲目地试图通过跳槽突破困境，对此企业要加强对新生员工职业发展的指导，帮助他们制定职业发展策略和行动方案，并通过学习和努力达成自身目标。

2.4 多样化的持续学习培训制度

对于重视个人成长的新生员工，更渴望企业能给其提供一个不断学习和成长的平台，以促进自我发展和完善，为自己未来职业生涯发展奠定更坚实的基础。企业要建立系统的再学习和培训制度，给予新生代员工进行深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，使员工能够在工作中不断更新知识结构、随时学习到最先进的知识和技术，保持与企业同步发展。企业还可以采用导师制，指导人通过“传、帮、带”给予新生员工工作和生活的建议，提供心理上的支持，促进他们的学习和成长，增强他们对企业的认同感和忠诚度，新老员工双向互动，优势互补，共同进步。endprint

2.5 完善的晋升激励

建立一个公正、科学、规范的晋升制度，改变“铁交椅”、突破“关系网”，严格执行晋升制度，重绩效、重能力，不拘一格大胆提拔人才，努力营造能者上、平者让、庸者下的良好竞争氛围。对于工作责任心强，有培养前途的新生代员工，一方面为其提供较多的培训机会，另一方面在工作中大胆使用，给予更大的发展空间，使其在合适的岗位上人尽其才、才尽其用。

2.6 适当授权，满足工作自主的需求

新生代员工自我意识强烈，单纯依靠下达命令和制定条框加以约束的管理方式往往难以收到好的效果。企业管理者应积极与新生代员工分享信息，在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，创造和谐的工作氛围，让员工带着责任感去工作，而不是消极地服从。企业可以根据任务要求进行适当的授权，鼓励创新，放手让其工作，并且为其工作提供所需的物质、资金及人力支持，保证其工作的顺利进行。这一方面给与了员工充分的尊重与信任，有利于企业的员工管理；另一方面也充分激发了员工的主动性和创造性，推动了企业的健康稳定发展。

2.7 体现人文关怀的情感激励

情感需要是人的最基本的精神需要，渴望尊重和理解是新生代员工的共性特征。新生员工在工作中取得的成绩，应及时给予肯定和鼓励，使他们从微小的进步中体验到成功的喜悦，获得精神上的满足，激发出无尽的前进动力。企业要多关心新生员工的精神生活和心理健康，提高他们的情绪控制力和心理调节能力。对他们事业上的挫折，情感上的波折要及时疏导，关注他们的兴趣、情感和价值取向，使信任、友谊、帮助与支持等情感效应得到充分体现，维护新生员工的身心健康，增强其对企业的归属感。

3 新生代员工激励管理的策略

3.1 建立科学合理的绩效考核制度

科学合理的绩效考核是确保激励有效性的关键，它能使个人、部门、企业的业绩持续提升。企业管理者在设计绩效考核时，应以新生代员工的需求为出发点，充分激发其主动性和创造性，同时还要促进他们的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识和技能。绩效考核要有具体的考核指标，科学严谨的考核方式，完善的考核与监督机制，减少考核中人为因素的影响，做到考核工作的公平、公正。

3.2 加强激励制度化建设

激励措施的实施要靠管理制度来保障，没有制度或制度定得不合理、不到位，激励的职责就容易被搁置或忽略，因此，要使得激励长久地发挥作用，必须建立与之相配套的薪酬福利管理制度、人员调配制度、培训管理制度、晋升制度、岗位责任制度、员工行为规范等规章制度，对激励措施的实施进行监控与约束。

参考文献：

[1]伍晓奕.新生代员工的特点与管理对策[J].中国人力资源开发，2007（2）.

[2]姚月娟.新生代员工的多元化激励[J].生产力研究，2008（10）.

[3]王怀津.浅析新生代员工激励思路的新变化[J].内蒙古科技与经济，2011（6）.

[4]宋超，张建成.“80后，90后”新生代员工管理与激励[J].人力资源管理，2011（5）.

基金项目：

怀化学院资助科研项目，项目编号：HHUY2013-19。

作者简介：

新生代员工的绩效管理 篇4

2012年11月28日 10:56 来源：《中国人力资源开发》2012年第3期 作者：李燕萍 杨婷 潘亚娟 徐嘉 字号

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内容摘要：本文从新生代员工成为职场主力军及企业面临日益复杂的管理环境出发，探讨包容性领导在平衡管理的规范性与灵活性的优势。文章提出了包容性领导的内容体系，构建了包容性领导的概念模型，给出了塑造包容性领导的建议，分析了企业实施包容性领导可能会遇到的挑战。

随着在信息技术高度发达时代背景下成长的新生代员工（80、90后出生）逐渐成为职场的主力军，企业管理面临着更多的挑战。笔者通过检索150篇（55篇学术文献，95篇网络资料）资料，基于“包容性思想”，探讨寻求管理的规范性与灵活性的动态平衡之道——包容性领导的构建，这将为企业适应管理复杂性、保持管理稳定性、追求管理灵活性从而实现包容性发展提供一定的借鉴意义。

一、包容性领导的提出

（一）包容性领导的概念

学术界对“包容性”概念的独立阐述很少。亚洲开发银行于2007年首次提出“包容性增长”的概念，其重要的制度特征是国民大众对增长的公平分配和普遍共享，强调增长方式的科学性及成果分配的合理性，使增长成为基础广泛且能够包容一个国家和地区最广大人口的增长。“包容性发展”的首次提出是在在2011年在海南博鳌亚洲论坛上，其涵义是使全球化、地区经济一体化带来的利益和好处惠及所有国家，使经济增长所产生的效益和财富惠及所有人群，特别是要惠及弱势群体和欠发达国家。综上所述，笔者认为“包容性”其精髓是平等地实现每个人应有的发展权利，坚持以人为本，促成和谐与发展。这与现代企业管理的实质和内涵不谋而合，因此将包容性思想引入企业管理是切实可行的。

从管理角度来看，与包容性思想相近的概念可以包括和谐管理及弹性管理。和谐管理假定环境因素是一切管理理论的约束条件，人是管理要素中不确定性的终极源泉，基于非人管理要素的目标实现方式可被无限优化。它探讨的是同时包含人与物动态变化的规律，是组织为了达到其目标在变动的环境中围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。和谐管理具有全局性、相对稳定性、情境依赖性、主观认知性、多样性等特点。弹性管理则是学者在比较了美国和日本企业的管理之后指出的今后企业管理的趋势。它强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式来实现隐性知识向显性知识的转化，是强调灵活性和变通性的艺术化管理，使管理对象在一定条件的约束下具有自我调整、自我选择、自我管理和适应环境变化的余地以实现动态管理的目的。弹性管理具有独特性、留有余地、软硬兼施、随机制宜等特点。提炼与融合上述两种思想，笔者认为，管理视角下的包容性内涵具体如图1所示。

（二）包容性领导的优势

领导者作为企业管理的灵魂，发挥着极其关键的作用，其领导方式也应与时俱进地发展完善。而现有关键词：包容性，包容性领导，平衡，新生代员工 的领导方式诸如魅力型领导、变革型领导、诚信领导等在同时关注人和事两个维度上都存在着一定的局限，难以很好地适应由新生代员工所带来的全新的领导情境。因此，研究能更好地融合人和事、适应管理复杂性的包容性领导方式具有重要现实意义。

包容性领导坚持以人为本、关注管理的复杂性，在新的管理环境下具有其独特的优势。首先，包容性领导有着广泛的代表性。与魅力型领导相比，包容性领导注重情境、事件之间的关联，辩证地审视企业、员工和内外部环境，更能发挥领导的有效性。其次，包容性领导适用范围比较广。包容性领导强调领导情境中各种因素的平衡与和谐，无论企业面临的环境是偏向稳定的还是趋于变化的。从这个意义上说，包容性领导比变革性领导有着更为广阔的发展和应用空间。最后，包容性领导认为领导者应坚持以人为本的管理原则，下属对领导者亦应持有包容性的态度，是双方互为的过程。包容性领导不仅关注领导者应该如何保持其诚信品质或行为，并且强调如何影响下属使之也产生诚信品质或行为。这较之于片面强调领导者自身诚信行为的诚信领导来说也是一大进步。

二、基于新生代员工管理的包容性领导内容体系

针对新生代员工的群体特征，为实现管理规范性和灵活性之间新的平衡，本文提出了三种具有代表意义的包容性领导行为。

（一）平衡式授权

在组织中，权力是一条自上而下的命令链，形成了组织权威，规范性管理在很大程度上依赖于组织权威来实现。权威的基本属性是服从性。新生代员工个性叛逆，不喜欢规则和束缚，所以他们对硬性的组织权威持蔑视和淡漠的态度，同时又有强烈的参与意识和成功欲望，渴望实现自我价值。这是他们与领导者产生摩擦和冲突的来源，在这种新的管理情境下，需要领导者平衡自身和新生代员工对权威不同程度的需求。包容性领导引入平衡式授权可以达到包容刚性的组织权威制度和员工的参与意识的目的，关注和满足员工的成功需求，以期提高其积极性、满意程度和技能水平。

首先，包容性领导者应推动标准化的管理制度的建立，这是平衡式授权的前提。有了完整的管理制度和科学的绩效考核运行机制，在对员工进行授权时，才能保证工作方向不偏离企业的发展目标，真正达到提高提高工作效率和执行力的目的。从制度的层面来讲，标准化的管理制度是外生的制度，是对组织的规范化管理，具有强制性。

其次，包容性领导者应完善动态的组织机制的发展，这是平衡式授权有效实施的关键。动态的组织机制是指组织提供一系列清晰明了且可根据实际情况调整的规章制度，这能帮助员工在工作程序和工作行为不断变化的工作情景中进行有效决策。动态的组织机制强调灵活性，是权变的管理方法，能更好地适应瞬息万变的环境。动态的组织机制是标准化的管理制度和不断变化的外界环境之间持续的博弈而内生出的制度，具有较大的灵活性。

最后，包容性领导者应构建灵活的信息共享渠道，这是平衡式授权的保障。灵活的信息共享渠道是指员工都能够畅通地获取与其工作相关的信息，并易于根据这些信息进行决策，同时领导者也可以通过信息共享渠道来把握授权的进展情况，随时准备给员工提供帮助，保障授权和受权的顺利完成。信息共享渠道的建立就是一个将包容性不断融入组织内部管理运营的过程。

在主题为“组织为授权而建”的专访中，世界电力巨头AES公司高层领导者一董事长罗杰·桑特指出，他领导下的AES等级制度较为淡化：每一位员工都像是一位“迷你CEO”；有着自由而频繁的信息流动；领导者扮演着公司原则的监护人、责任人、员工的顾问和鼓励者这四种角色。正是由于AES领导者有着科学合理的授权理念，恰当地包容和平衡了组织权威与员工参与意识，才极大地提升了员工的积极主动性和责任感，并为企业贡献出自己的最大化价值。

（二）走动式管理

美国著名经济学大师汤姆·彼德斯早在1983年就提出了“走动管理法”。其思想主要体现在“接触”和“关注”两个要点上；具体表现为企业经营管理者走出办公室，深人工作第一线和现场，与员工、顾客、合作伙伴等保持亲密联系和接触，并给予鼓励和关注。在包容性领导中，走动式管理要求领导者“走入”员工中间，较深入地了解员工的工作、生活情况，关注其情感需求，激励和促进员工为达到组织目标而付出更大努力。本质上来说，走动式管理体现了企业管理在法、理、情上的有机融合，也是包容性领导的重要内容。

第一，走动式管理是情感管理和制度管理的融合体。它从制度层面营造了开放自由的工作环境，通过领导者与员工的“零距离”接触，以增进组织与员工的相互了解，掌握员工的思想动态，及时提供支持，这有助于员工组织忠诚度的提升，强化其角色内行为。新生代员工非常渴望与人沟通、得到上级的关注，也会积极、直接地向组织提出自己的要求，走动式管理能很好地契合新生员工的这些特点，满足他们的沟通和情感表达诉求，显著拉近了领导者与其的心理距离。所谓“得人心者昌”，即让员工从内心认可组织并愿意为组织服务才是最为有效的管理，而不是以各种强制性的规则迫使员工服从。新生代员工是富有激情和创造性的群体，走动式管理无疑是能促进其创造力的发挥，从而为组织创造更大价值的有效途径之一。

第二，走动式管理是平衡正式沟通和非正式沟通的新型管理方式。与管理层级少、沟通便捷的小型组织相比，较大规模的组织会更需要走动式管理。规模大的组织侧重于规范化运营，标准化、程序化也是确保其不断壮大的关键因素。这类组织不可避免地存在着领导者和员工之间沟通障碍的问题，透过组织行政体系进行的正式沟通容易产生过滤作用，信息缺乏完整性和准确性。包容性领导者能借助走动式管理中灵活的、轻松的沟通方式更全面和真实地观察组织工作环境与员工状态，及时掌握第一手的信息。

第三，走动式管理是管理规范和领导艺术的结合。走动式管理的真正贯彻，必须要依赖组织权威和制度的支持，而能否发挥实际效用很大程度上取决于领导者的沟通技能、敏锐的观察和判断，即掌控领导艺术的能力。包容性领导者不应拘泥于管理规范，为走动而走动，而应将灵活性充分融入到走动管理的过程中，发挥领导艺术的魅力。

放眼全球企业界，从列维·施特劳斯公司的高级经理亲自到卖场购物，到GE的喷气发动机先驱哈特·诺伊曼让机组维修人员坐在他的腿上进行试飞，再到通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆每三个月就“失踪”一次与各地的经销商沟通，这些商业精英们实践着自己对走动式管理的理解，营造着包容性的领导氛围，带领所属企业走向卓越。

（三）渐进式创新

知识经济和信息时代，企业外部环境的易变性与复杂性凸显。富有创新精神和创造力的新生代员工也成为管理复杂性主要来源之一，但企业的组织结构和组织系统需倾向于稳定，因此包容性领导应兼顾这两者，实施渐进式创新。在瞬息万变的环境面前，领导者只有做先知先觉者，让创新先行，成为机遇的把握者，才能不断取得成功。包容性领导者在组织创新变革中扮演着发起者、推动者等关键角色，可以从以下几个维度来思考创新突破点：

第一，组织结构的渐进式创新。组织应努力实现整体结构由金字塔向扁平化、网络化的“多晶硅”型转变，寻求组织结构和复杂环境间的平衡。传统的金字塔式结构难以迅速响应环境的变化，也无法满足新生代员工的沟通和参与决策的需求，更不能满足新生代员工自我价值实现的需要，从而企业难以赢得市场竞争。而“多晶硅”型结构可以缩短组织的决策距离，促进组织内的沟通交流，形成思想碰撞的火花，实现组织的持续创新，永葆生机。

第二，组织边界的渐进式创新。组织的边界应适应外界复杂环境的变化，实现稳定性和灵活性的统一。由于先进信息技术的运用、培训开发的不断深入，员工技能不断提升，组织的核心竞争力也呈现动态变化。对组织的各种业务而言，领导者首先要识别核心业务和非核心业务，并明确核心业务的变化和发展预期。现有及预期的核心业务都应该由组织自制，维持边界的清晰：非核心业务则根据成本、质量、时间、技术等因素灵活地采取自制或外包，实现组织边界的灵活变动。

第三，组织流程的渐进式创新。随着经济社会的不断发展和科学技术的运用，业务流程也应不断更新，实现有效的价值增值。组织在实现了业务流程的信息化和技术化的基础上实施对其的价值链管理，关注各个流程的价值之所在，不断剔除和优化低价值的流程，创新高价值的流程，实现良性的流程创新机制。

在企业管理实践中，张瑞敏带领海尔开展了以市场链为纽带的业务流程再造，金字塔式的组织结构日趋扁平化，原来的职能型结构转变成流程型的网络结构，获得了企业绩效的巨大改善；索尼电子化人力资源副总裁Patricia Boggi推动了索尼与翰威特的外包服务，大大节省了人力资源管理的成本，顺利实现了软件系统的升级和高效。这些成功的案例是领导者们在综合深入地考察了组织内外部的环境，对组织所面临的挑战和机遇进行了包容性和前瞻性的思考，从而做出的科学决策。

三、包容性领导的概念模型及其实施

（一）包容性领导的概念模型

基于以上论述，笔者建立了包容性领导的概念模型（如图2所示）。

在标注着“规范性”和“灵活性”的双向箭头上，越往左代表组织管理的规范性程度越高，越往右代表组织管理的灵活性程度越高。在平衡传统的工作和关系维度、管理的规范性和灵活性的基础上，本文提出了包容组织权威和员工参与意识的平衡式授权、包容制度管理和情感管理的走动式管理、包容稳定保守和开放变革的渐进式创新三种包容性领导行为。它们有效的平衡和融合了组织的规范性管理和灵活性管理，有助于实现管理的动态平衡和包容性发展。这一整个体系构成了包容性领导概念模型。

（二）实施包容性领导的建议

对企业管理者而言，应如何塑造包容性领导呢？本文从以下几个方面给出建议：

首先，实施基于制度和情感的双重规范管理。“无规矩不成方圆”，制度是保证管理规范性和发挥领导影响力的先决条件。包容性领导者不仅要善于利用制度的刚性力量来有效约束和控制下属的行为，同时也必须要辅以情感上对下属的理解、劝导和鼓励，做到“刚中带柔，柔中有刚”。从制度和情感两个方面双管齐下，促进员工和组织的共同发展。

其次，包容并利用下属的个性化特征。每一位员工都希望得到组织的重视、领导的理解和支持，这样能使他们产生满足感，从而全力以赴地为组织创造价值。每个员工都是个性化的载体，包容性领导者需要以非凡的洞察力去了解下属的差异化需求，包容不同类型下属的个性化特征，并做到识别其特殊专长与能力，做到“海纳百川”和“人尽其长”。管理过程中践行以人为本的工作理念是对包容性领导兼收并蓄特点的完美诠释。

第三，竭力培养发散性思维。包容性领导者应该要勇于突破特定的领导情境和突发性事件，从不同于表象的、新的角度通过思维的纵横发散，使知识串联，深入发掘情境或事件的本质。这体现着包容性领导的无所不包和博大精深。例如新生代员工表达情绪非常直接，方式激烈，易导致顶撞和冲突行为，包容性领导者应敏锐地把握住激烈情绪释放背后的原因，善于思考和发现组织运作各个方面可能存在的问题，较为有效地预警风险。

第四，注重组织的价值创新。包容性领导的最终目的不是为了包容而包容，而是为了组织和员工的共同发展而包容，尽可能追求组织的成长壮大和可持续发展。管理者在塑造包容性领导的过程中，应紧紧围绕组织的价值创新，开辟组织新的发展途径，并有效利用各种新兴的资源和力量，实现组织的创新和包容性发展。

第五，树立榜样力量。领导的本质就是影响力。包容性领导者须努力做到身先士卒，以自身的实际行动表明自己对共同愿景及价值观的坚定信念，通过自身的行为建立和传达组织所倡导的价值观体系，这种榜样能带给员工巨大的影响力。更进一步的，包容性领导是领导者和下属的互为过程，领导者不仅要寻求自身品质和行为的不断提高，更要发挥影响下属的积极作用，逐步培养下属的包容性思维，体现包容性领导交互融合的特点。

（三）实施包容性领导面临的挑战

包容性领导作为管理规范性和灵活性的平衡之道，能够有效化解由于新生代员工个性化的特质所带来的管理的新挑战，兼顾新生代员工和领导者对管理规范性和灵活性的不同需求。包容性领导能帮助企业应对各种管理复杂性因素，通过包容性领导体系的融会贯通，以不变应万变。但企业要真正运用和实施包容性领导将会具有挑战性。

这种挑战一方面来自包容性领导的本质和特点，“稳定与变革”、“制度和情感”、“组织权威和员工参与”等较多地体现为对立或矛盾，在管理中表现为复杂性和动态性，这需要管理者动态地平衡和掌控各方矛盾，对管理者的能力和素质提出了很高的要求。如何把握好包容的“度”，学会识别和判断“度”是运用和实施包容性领导的一个关键点。

另一方面是对组织的挑战，包容性领导需要有与之相应的文化氛围或环境的支撑，需要企业在发展过程不断构建包容性的企业文化，让包容性思想逐步渗入组织的每个层面。但国外学者的研究显示，企业文化建立至少需要10—15年的时间，包容性企业文化构建的时间、企业发展需要稳定性、组织变革所遭受的阻力等因素都是实施包容性领导的阻碍和难点。

注释：

* 本文受国家自然科学基金项目（71172203）资助

参考文献：

1.邱耕田、张荣洁：《论包容性发展》，载《学习与探索》，2011年第1期。

2.席酉民、肖宏文、王洪涛：《和谐管理理论的提出及其原理的新发展》，栽《管理学报》，2005年第1期。

3.田新民、朱静芬、黄竞彦：《现代弹性管理理论的初探》，栽《上海管理科学》，2004年第1期。

4.弗雷德·鲁森斯：《组织行为学》，人民邮电出版社，2009年版。

5.罗东霞、关培兰：《国外诚信领导研究前沿探析》，载《外国经济与管理》，2008年11月第30卷第11期。

6.韩小芸、黎耀奇、张秀娟：《授权管理在企业的多层次运用研究》，载《科学管理研究》，2011年第18期。

员工绩效管理是企业发展的关健 篇5

管理绩效意味着首先要明确目标，然后通过团队合作，通过提高工作态度等等来实现目标。然而问题是很多管理者并未与下属讲清楚具体的任务或目标是什么，该做些什么?如何做。管理者可能自己心里明白该让员工做什么，但是却没有与员工沟通清楚。管理者经常将员工判定为缺乏足够的工作意愿。这种错误的诊断让管理者误认为只有自己对员工发脾气，他们才会将工作做好。然而真正的问题是员工希望了解他们在工作中的角色是什么，他们究竟该怎么做。

员工不清楚该做什么，不知道该如何安排并完成重要的工作任务，那么员工只能靠自己来揣测工作的优先顺序。但是因为不了解自己该做什么，所以就无法达成满意的结果。员工将陷于一大堆的事务中，而这些事务对组织整体的目标结果并没有必要的关联。员工需要更多的沟通，需要清楚自己的工作与组织目标间的关联。然而管理者期待员工自己了解该做什么，相信只要鼓舞了士气，员工的积极性提高了，态度积极了，就能自己完成所有的任务。

员工需要被认可，被重视，必须了解自己的日常工作与组织所期望的目标之间究竟有什么关联。问题的部分原因在于，今日的管理者比以往任何时期都更为繁忙。大多数管理者除了管人的职责以外，还有相当一部分自己要完成的任务，

当他们在这两方面的工作之间徘徊挣扎时，就会产生一种心声：雇佣员工就是指望来完成这些工作的。而员工那里发出的心声往往是，管理者花大量的精力来告诉员工做什么，但是他们很少告诉员工怎样做。问题产生的第二个原因来于，管理者的天性通常倾向于支持型。成千上万的管理者都倾向于四种领导型态(指令，教练，支持，授权)中的一种，大多数管理者的天性是“支持”型的领导者，即大量的支持行为，极少量的指导行为。

支持并非“不良”的领导型态，但是这却使很多员工产生困惑，因为他们不了解自己需要具体怎样做才能成功。这也将使管理者产生困惑，特别当员工抱怨管理者没跟他们沟通。领导者应制定计划来帮助下属沿着员工发展阶段逐步成长起来。许多管理者擅长布置任务，以及庆贺成功。然而有时候，他们并没阐述清楚这两点之间的过程。

管理绩效无疑是一项巨大的挑战，员工有不同的任务等着完成，管理者又面临着时间的压力。然而，机智的管理者可以通过关注下列三个要点来提高绩效表现：其一，明确角色和目标。在个人任务和组织目标间建立关联。使用“达标纲要”把它们连接起来。其二，确认每个关键任务中的员工发展阶段和所需要的领导者行为。员工对处理这项任务有何经验?他或她需要从管理者那里获得哪些指导，哪些支持?其三，约定每周一对一的沟通。别让时间压力阻止每周与员工的沟通，管理者需要了解员工做得如何。每周一次简短的沟通，由员工来主导沟通的内容和过程，这样管理者就能了解到员工所需要的指导和支持究竟有哪些。

新生代员工的绩效管理 篇6

为创建优良的企业文化，实现企业的高效管理，提升企业效益，员工的绩效管理工作必不可少，为此企业该如何开展员工的绩效管理工作呢？

首先，必须确定员工绩效管理的基本思路和做法：

（一）从绩效管理的思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展。

（二）在绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

（三）在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由公司绩效评估小组（占30％）、部门领导（占30％）、部门同事（占20％）和子公司（占20％）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。

（四）在绩效考核的内容上，引入了注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，采用子公司对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工个人的绩效进行了考核，同时也对员工所置身其中的工作团队绩效进行了考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生了积极的影响。

（五）在绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。方案规定，如连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用（以中层正职为上限）；连续三次评为基本称职员工，降一级使用（以三级管理人员为下限）；连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的管理。

（六）在绩效考核的时间上，采用了每半年考核一次的办法，通过缩短考核时段，能够及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题，为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。

（七）在绩效考核比例设置上，方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制，规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在2002年底考核中，财务部8人中有7人被评为良好，在2003年年中考核中办公室8人中有6人被评为良好，较为客观地反映了员工的绩效情况，有效地激励了员工。

（八）在绩效管理的一体化上，重视双向沟通及考核结果的分析和处理，促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的方向。

通过对员工绩效管理的创新和探索，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的情况，为制定未来企业人力资源发展规划奠定了一定的基础。

其次，找出绩效管理工作过程中可能遇到的问题：

（一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统国有企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是“超期望值”的评价却仅仅得到“达期望值”或“未达期望值”的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。

（二）考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

（三）考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。

最后，针对可能遇到的问题开展实施员工绩效管理：

（一）要对开展新形势下国有企业员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。当前，企业竞争十分激烈，要与世界和国内著名企业同台竞技，激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。

（二）要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

（三）选择合适的考核者对于考核工作来说是至关重要的。实践证明，合适的人选可以为员工的业绩作出最真实、客观的评价。合适的人选包括五类人，即直接上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户。

1、部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，所以在绩效考核中，应以直接上级的考评为主，其考评分数可占60％～70％。

2、本部门同事通常与被考核者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，会比上级更能清楚地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，会做出不适当的过高或过低的评价，所以在绩效考核中，同事的评分一般应控制在10％左右，不宜过大。

3、公司绩效评估小组及子公司，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性大打折扣，所以在实际考评中应当慎重考虑，其评分可在10％～20%左右。

（四）制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。职务说明书是绩效管理的立脚点和根基，虽然制定一个科学有效的职务说明书要耗费管理者大量时间和精力，但离开了职务说明书，绩效管理只能是空谈。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。

（五）应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。化工公司办公室因此实行了每月例会制度，每位员工在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划，使部门领导及各位员工能较清楚了解其他员工的工作情况，并有专人作记录，为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

（六）要建立绩效考核投诉制度。可由公司领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等，为绩效考核的客观公正提供了进一步的保障。如果部门领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由评估小组仲裁，达致客观公正。

新生代员工的绩效管理 篇7

【摘要】各企事业单位的思想政治工作采取的都是以人为本的工作理念，主要是针对企业员工的思想、观点及政治立场等问题，帮助员工提高思想觉悟和自身素质，以积极饱满的心态去迎接工作中的一切挑战，并秉着严于律己、以身作则的工作态度，将岗位职责发挥到极致，更好的为企业做出贡献。

【关键词】思想政治工作；人力资源管理；青年员工；管理研究

人力资源是各企业管理部门中最重要的组成部分，对企业员工的配置、协调和管理工作都有着很大的影响。进入新时期以来，各企业运用了现代化的科学管理方法，将思想政治工作有效的融入到人力资源管理中，使其发挥以人为本的优势，积极调动青年主力军员工的工作热情，让其在岗位中发光发热，为企业的发展培养更多优秀的人才。本文也会针对人力资源管理融入思想政治工作后对新生代青年员工的管理问题进行全面的探讨。

一、人力资源管理与思想政治工作的关系

在各企事业单位管理工作中，思想政治工作和人力资源管理都对员工有着很大的管束和教育作用，主要是以促进员工工作热情为主要目的，以实现企业的经济效益和市场地位。其中思想政治工作是以人力资源管理为前提，通过对员工进行政治教育、思想宣传来调节员工情绪、调动其工作热情，将企业文化深入到员工的内心中，有效的将员工思想和行为引入到企业发展的轨道上来。而人力资源管理则是通过对人员的合理分配、组织、协调及指导等工作，对员工的职业生涯做出科学的规划，使其充满积极性主动的参与到企业各种发展活动中，体现自身的价值，为企业的壮大和稳定提供良好的途径。

二、新生代青年员工管理过程中遇到的难题

（一）崇尚自由以自我为中心

目前我国大多数企业的员工都是以80、90后为主力，由于他们大多数都是独生子女，有着很强的个性和自私心理，因此在步入职场后，常常以自我为中心，行为上不习惯被约束，崇尚自由，对过于严厉的领导有着很大的抵触情绪，一旦涉及到工作中的难重点，就会自动躲避，产生理想太丰满、现实太骨感的思想意识。对上级的安排不予以服从，常常出现顶撞领导、矿工、厌工的现象。

（二）随意性强缺乏责任感

由于新生代员工在家里养尊处优的习性，在工作中的表现也是随意散漫，认为现实与理想差距太大，没有岗位意识，对上级交代的任务经常是盲目的实施，草草了事。严重拖延了企业的各项发展速度。同时以自我为中心，不会换位思考，不站在大局处考虑问题，总是对企业的各项设施提出不满的要求，如：宽带网速慢、空调设施少、宿舍条件差等，严重者还会因此离职、空岗。种种表现说明新生代员工缺乏责任感，随意性太强，不利于企业的经济发展。

三、把思想政治工作融入人力资源管理对新生代青年员工实行有效的管理措施

（一）尊重青年员工个性提高团队协作能力

人力资源通过引入思想政治工作，坚持以尊重为重要工作理念，对新生代员工采取人性化的管理，尊重他们的个性和爱好，全面了解青年员工的需求，结合实际的企业运营情况，最大程度上使其满足。尽量给员工分配有新鲜感、符合其爱好的相关工作，以此提高其工作热情，提升青年员工的业务水平。其次企业工会还可通过开展各种文艺活动、拓展训练、体育比赛等活动来丰富青年员工的业余生活，发挥他们的才华。同时通过开展各种活动让企业管理者认可青年员工的组织能力和协调能力，使其在工作中体现自身价值，为早日实现企业制定的目标创造优质的条件。

（二）加强与青年员工的沟通提升企业凝聚力

人力资源管理部门要加强与青年员工的沟通与交流，让员工明确工作目标，提升工作理念和责任意识，使其在岗位中发挥优势，很好的完成领导分配的各项任务。此外通过沟通还可以全面了解员工的感受和需求，使员工感受到领导赋予的尊重和关怀，从心理上打消对上级抵触的情绪，有效的形成轻松、平等的企业氛围。同时企业团组织在与青年员工进行沟通时，要注意沟通方式和沟通地点，少用命令、批评的语气，最好选择非办公场所进行，以谈心、表扬、鼓励的方式来进行正确的引导，让员工在最短的时间内取得进步，完美实现工作目标。在交流过程中要因人而异，不同性格的员工采取不同的交流方式，如对表现优秀、工作积极的员工给予及时的鼓励和表扬，让其在日后工作中更为出色。对好大喜功、以自我为中心的员工则施以适当的引导，让他们懂得做人、做事的道理，有效的促进其尽快成长，在企业工作中体现自身价值。

（三）关心新生代员工的工作提高工作能力

人力资源在对新生代员工实施管理过程中，要采取主动的姿态，去了解员工的实际工作状态，对在工作中出现的难题给予及时的帮助和鼓励，提升员工的工作能力，让他们尽快适应快节奏的工作方式。为了降低青年员工的压力，在工作之余，企业管理者要积极的参与到新生代员工感兴趣的活动中，深入的了解员工喜好和想法，适当的可根据这些了解的结果为员工成立各种活动组织，如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会等，还可在员工宿舍中安装宽带、无线网络等设施，增加员工的娱乐活动，增强企业的文化氛围。将思想政治工作和人力资源管理工作充分贯彻到各项工作环节中。

四、结束语