新生代员工的激励机制

新生代员工的激励机制（精选7篇）

新生代员工的激励机制 篇1

创业型企业是指“处于创业阶段, 高成长性与高风险性并存的创新开拓型企业”。企业新生代员工, 主要指出生于1980年之后的员工, 包括“80后”和“90后”员工。这股新生力量已经进入职场, 成为中国企业一个重要的组成部分, 可以预见的是, 在未来的几年至几十年中, 新生代员工将成为中国企业人力资源构成的主力军。如何对这股职场的有生力量进行深刻的认识和卓有成效的激励, 不仅仅是当前企业所面临的挑战, 也是未来企业构建竞争优势的关键所在, 特别是针对创业型企业, 企业规模小, 资源少, 而吸纳的新生代员工数量多, 在这种条件下, 对新生代员工的激励措施就尤为重要。

1 新生代员工的特点

1.1 新生代员工的个性和行为特点

新生代员工由于其特殊的生活和成长背景, 形成了不同于前辈的个性和行为特点。从新生代员工的优点来看, 主要有三个方面。首先, 新生代员工具有较强的成就动机。作为改革开放以来中国取得的伟大成就的见证者和受益者, 新生代员工渴望实现自我的价值, 取得成就并获得社会的认可。其次, 新生代员工具有较强的学习和创新能力。得益于日益丰富的社会物质文化基础和较好的教育条件, 新生代员工积累了丰富的知识, 掌握了先进的学习理念、方法和工具, 这使得他们能够快速学习并以创新的思维来解决问题。最后, 新生代员工具有包容的文化价值观。改革开放以来, 新生代的成长伴随着全球化进程的深入, 这促使他们有更多的机会接触到多元的文化和价值观, 并学习和理解这种文化和价值观的差异, 从而形成相对于老一辈更加包容的文化价值观。

新生代员工也存在自身的缺点, 主要在于以下三个方面。一是缺乏责任心。新生代员工成长环境的相对优越性以及父母的溺爱使得他们较少地对事情承担责任[1], 容易犯推诿责任和依赖别人的毛病。二是抗压能力弱。新生代员工的成长经历较为平顺, 没有经历过大的挫折, 在遭遇到困境时难免会产生挫败的心理状态, 继而选择退缩[2]。三是缺乏合作意识。新生代员工有很强的自我意识, 追求个性, 有很强的表现欲, 这种过于以自我为中心的倾向会使得他们忽视了与他人协作共赢的处事方式。

1.2 新生代员工在职场中的特点

初入职场之后, 新生代员工表现出其较明显的工作特质。第一, 奉行工作与生活相平衡的观念[3]。新生代员工有着更开放的工作价值观, 认为工作不是终极的目的, 人不应当被工作所束缚, 在努力工作的同时还应当充分享受生活, 他们致力于达成工作和生活的平衡。第二, 希望承担重要工作。新生代员工相信自己的能力, 也希望得到上司和同事的认可, 所以他们很愿意被委以重任, 承担具有挑战性的工作。第三, 工作的流动性大。一方面新生代员工面临着越来越激烈的就业竞争环境, 在就业过程中无奈秉承着“先就业, 再择业”的策略, 使得他们中的不少人在就业时缺乏长期工作的打算, 一直等待机会跳槽;另一方面, 自身急功近利、希望马上成功的思想也助长了工作的流动性, 总以为换了一家用人单位就可以重新开始, 大展身手。第四, 职业忠诚度较低。新生代员工并不认为他们是为企业工作, 他们其实是为自己工作。新生代员工更多地把实现自我视为核心, 企业只是一个平台, 谁能够提供这个平台就为谁工作, 无所谓忠诚与否。

2 创业型企业在激励新生代员工过程中存在的问题

2.1 人本管理思想的缺失

不少创业型企业在对新生代员工进行激励时并没有树立以人为本的激励理念, 这使得新生代员工的潜质受到抑制, 激励因此而失效。主要表现在以下三个方面。第一, 缺乏对员工的认识, 激励没有针对性。创业型企业在采取激励措施时常常忽略新生代员工的特质和需求, 简单地把对老一辈员工的传统激励方式移植到新生代员工身上, 使得激励流于形式。第二, 忽略了企业氛围的塑造, 新生代员工没有归属感。很多创业型企业迫于生存和竞争的压力, 过于强调任务导向, 管理层与员工、员工与员工之间只是单纯的工作关系, 缺乏工作之外的人际沟通和交流, 难以形成互信互助的工作氛围。第三, 不注重对新生代员工的投资。创业型企业在用人时更关注新生代员工的当期业绩表现, 不惜以高压的方式推动员工工作。同时, 又在激励过程中缺少对新生代员工的培训教育, 这不利于人才的培养和企业的长期发展。

2.2 激励机制不健全

创业型企业在发展过程中的尚难以充分进行规范化的管理, 各项规章制度还在完善过程中, 特别是激励机制的不健全导致新生代员工的工作积极性和绩效不能进一步提高。创业型企业激励机制的不健全主要体现在绩效评定、奖惩、培养和晋升等方面没有形成制度, 在实施激励时不免带有随机性, 标准不统一, 因而难以服众。由于在创业型企业中创业者本人对于企业拥有巨大的影响力, 这使得其主观感受和意见会对激励产生很大的影响, 员工可能在工作中“投其所好”来获得好的印象分, 从而左右绩效的评估, 这对于企业来说并不是好事。

3 有效激励创业型企业新生代员工的建议

3.1 塑造企业文化

相比大型企业, 创业型企业在发展过程中面临着更多的不确定性因素, 在业务方向、流程和组织架构等方面都处在探索和调整阶段, 很难形成规范的管理制度, 这时候就更加需要发挥企业文化的引导、凝聚和激励作用。首先, 通过塑造创业型企业文化, 引导新生代员工认同企业的愿景和价值观, 把自我价值的实现和企业的发展结合在一起, 使新生代员工产生对企业的认同感, 愿意与公司一起齐心协力, 共同开拓事业。其次, 创业型企业应当塑造创造尊重、共享和团结的文化氛围, 使新生代员工能够更好地融入企业, 在创业型企业中有归属感, 从而激发新生代员工的工作积极性和创造性, 形成良好的人际关系, 并帮助企业留住人才。最后, 创业型企业文化的建设应当强调包容性, 对新生代员工在工作的错误予以宽容, 鼓励创新实践, 毕竟创业的过程中有太多的不确定性因素, 在工作过程中难免会出现错误, 不能单纯因为出现错误而责备和惩罚, 令新生代员工产生挫折感, 继而裹足不前。

3.2 加强职业生涯规划和培训

新生代员工由于初入职场, 对自己的职业生涯缺乏长期目标, 对自己的职业定位还很模糊, 这会制约新生代员工对工作的专注和投入。创业型企业应当结合新生代员工可塑性强的特点加以指导, 帮助他们成长, 明确自身职业发展的路径。良好的职业规划让新生代员工的职业选择不再是短期行为, 而是有长期性和可持续性。此外, 基于新生代员工非常重视自己在工作中的成长, 创业型企业还要加强新生代员工的培训, 让他们在工作过程中持续学习, 满足其成长和发展的需求。因为创业型企业工作压力大, 资源有限, 所以在培训的方式上可以结合正式培训和非正式培训, 灵活安排。重点是识别员工的培训需求, 并保持培训的持续性和针对性, 形成良好的学习氛围, 保障培训成果。

3.3 采用参与式管理

新生代员工渴望企业提供属于自己的发展平台, 创业型企业实行参与式管理是一种有效的管理和激励方式。参与式管理可以让新生代员工感觉受到重视, 对于增强新生代员工的主人翁意识和归属感有很大的帮助。通过参与式管理, 新生代员工可以加入到工作任务的制定、决策和分配过程中, 对于自己的工作内容、工作目标和评价标准有了更多的主动权, 使得新生代员工不是局限在相同的工作中, 而是可以根据自己的兴趣和特长扩展工作领域, 丰富工作内容。这不但能够激发员工的工作激情和创造力, 而且能够形成良好的沟通机制, 促进创业型企业的信息交流和分享。实施参与式管理要和授权结合在一起, 创业领导层要对新生代员工给予信任并充分授权, 提供完成任务所需要的资源, 让员工主动完成自己承诺的工作任务, 达成工作目标。在这个过程中, 管理层对新生代员工的表现予以跟踪, 在必要时提供指导, 提高任务完成的成功率, 增强新生代员工的自信。

3.4 实施差异化激励

因为新生代员工有很强的个性, 同样的激励方式对不同的个体就未必产生激励作用, 所以, 创业型企业可基于员工的特质、需要和工作成绩实行差异化的激励方法。在设计和实施差异化激励时可从四个方面着手。第一, 物质激励与精神激励。创业型企业开展新生代员工激励活动时要把物质和精神激励糅合在一起, 不仅从工资待遇方面强化, 还要给予员工认可和关怀。第二, 团队激励与个人激励。要让习惯单干的新生代员工明白团队协作的重要性, 明确团队导向, 应结合团队绩效和个人绩效实施奖励。第三, 长期激励与短期激励。激励不仅仅针对当期或短期的业绩, 也要考虑较长时期里同创业型企业发展相关的绩效表现, 因此, 对长期为公司做出突出贡献的新生代员工以股权激励, 但要注意股权的兑现期应相对较长。第四, 制度激励与个性激励。创业型企业一方面要按照公司的激励制度进行激励, 以保障激励的公平公正;另一方面也可以根据新生代员工的具体要求, 结合企业的实际, 在同等激励标准下提供可由新生代员工自由选择的激励手段, 体现激励的灵活性和个性化。

4 结语

企业员工是企业最重要的资产之一, 新生代员工未来必定是职场的中坚力量, 卓有成效的新生代员工激励管理对于创业型企业的管理效能和效率的提升, 对于企业获取竞争优势, 对于企业的稳定和长期发展是不可或缺的重要一环, 对于创业型企业的经营有非常重要的战略意义。

参考文献

[1]肖婧梅, 张宏山.新生代员工对人力资源管理的冲突研究[J].科技经济市场, 2013 (9) .

[2]傅红, 段万春.我国新生代员工的特点及动因——从新生代各种热门事件引发的思考[J].社会科学家, 2013 (1) .

[3]白晓君.如何有效激励新生代员工[J].价值工程, 2012 (10) .

[4]何仙玉.创业型企业员工激励机制的构建[J].商业文化, 2015 (4) .

新生代员工的激励机制 篇2

摘要：当今，心理契约已成为企业管理的热点话题，本文以新生代员工为研究对象，探讨新生代员工心理契约与工作投入的关系。采用问卷调查及访谈相结合的方法，通过对调查结果的统计分析，发现新生代员工心理契约的五个维度，包括忠诚归属、绩效提升、自主奉献、成长发展和人际互动均与工作投入呈显着正相关关系，而且不同的领导风格对心理契约和工作投入的关系具有调节作用。

关键词：心理契约 工作投入 领导风格。

一、引言。

随着时代的发展，新生代员工渐渐的进入了职场，他们成长在政治环境稳定、社会经济迅速发展、网络媒体技术发达的时代，注定有着与往代员工不一样的性格特征、生活习惯和工作行为，他们思维敏捷，极具创造力，又有着鲜明的个性、新锐的价值观念，他们喜欢特立独行，勇于表达自己的观点。这些新生代员工独有的特征既会给企业创造价值，但更多的是给企业领导者带来了新的管理挑战；企业现有的传统管理模式显然已经无法适用于新生代员工这个群体，企业必须创造出新的管理模式，才能使他们发挥自身特有的优势，心甘情愿为企业创造价值。因此，新生代员工的管理已成为企业刻不容缓去解决的首要问题。

心理契约是指组织与员工之间未成文规定的、内隐的相互期望。新生代员工由于出生在物质条件相对丰富的家庭，物质性的激励已无法满足他们的需要，他们更加需要的是尊重及自我价值的实现等高层次的需要。因此，本文在我国特定文化背景的基础上，以新生代员工为研究对象，从心理契约这一热点话题出发，探究如何加强双方的心理契约承诺，来提高新生代员工的工作投入程度。并且作为企业与员工的重要纽带的企业领导者也会在其中起到一定的影响作用，所以本文也探讨了在领导风格的调节效应下，心理契约对工作投入影响的变化，并为组织更好地管理新生代员工提供一定理论依据。

二、概念界定。

1960年，Argyris在《理解组织行为》中首次提出“心理契约”的概念，他以“心理性的工作契约”（Psychological Work Contract）这个词语来描述员工与其工头的相互关系以及双方对这种相互关系心照不宣的理解。虽然他并没有明确定义心理契约的概念，并指出其研究范围，但他创造了心理契约理论研究的先例。即心理契约是指组织与员工之间，未成文规定的、内隐的相互期望。由于研究局限，本文仅从员工角度进行研究，并在文献梳理的基础上，结合国内外学者的研究将心理契约归纳为五个维度，分别为忠诚归属，绩效提升，自主奉献，成长发展和人际互动。

，Schaufeli等人提出了工作投入是一种积极的、持久的、充实的情感--认知状态。它由三个因素构成：活力（vigor）、奉献（dedication）和专注（absorption）。其中，活力表现为工作中的心理韧性和高能量水平，以及面对困难时的坚持和为工作努力的意愿；奉献是指高度的融入到工作中，能体验到激情、骄傲、意义和挑战的感觉；专注则是开心的融入工作并能够完全的集中注意力，员工不容易从工作中分离，并会感受到时间过得飞快。

Avolio与Bass（1991）提出了“全范围领导理论”,该理论吸取了马斯洛需求理论的精髓，并依据Bums理论的基础上结合了情境理论，是一种更加完善的混合测量的领导风格理论，因此该理论具有一定的适用性和稳定性。全范围领导理论将领导风格分成三种类型：变革型、交易型和放任型。

三、研究过程。

通过对新生代员工的问卷调查和访谈，验证心理契约的五个维度与工作投入之间的相关关系，以便了解哪个维度对新生代员工的工作投入影响大，找出主要矛盾，指导管理实践。同时考察变革型、交易型、放任型等不同的领导风格对新生代员工的心理契约与工作投入之间关系的调节程度，发现主要影响因素，为不同领导风格的团队提高工作绩效提供科学的理论依据。

1.数据收集。

本研究发放600份问卷，共回收问卷580份，其中有效问卷为557份。有效问卷回收率为96.0%.其中，女性占比65.2%,男性占比34.8%;学历本科居多，占比62.9%,其次是研究生，占比21.0%,最后是大专及以下学历，占比16.1%;从岗位类别来看，从事管理工作的居多，占比50.2%,其次是专业技术类，占比26.6%,再次是销售类，占比13.1%,其中最少的是从事生产操作类的，占比1.9%;从成长环境来看，城市与乡镇比率相差不大，城市占比57.7%,乡镇占比42.3%;从是否为独生子女来看，非独生子女与独生子女比率基本持平，独生子女占比45.7%,非独生子女占比54.3%;从婚姻状况来看，未婚多于已婚，占比58.4%,已婚占比41.6%.

2.信度效度分析。

（1）信度分析。

信度分析是指检验变量的可靠性与稳定性，测量各个项目之间是否具有较高的内部一致性。如果信度较高，意味着所评估的项目之间一致性较高，则评估结果是可信的，反之，则是不可信的。本研究采用的检测标准是Cronbach α系数大于0.7.

（2）效度分析。

本研究从557个样本中随机选取279个样本及数据，对其在18个题项的数据进行KMO抽样适当性检验和Bartlett球形检验，结果：KMO系数为0.789,高于0.70（要求所达到的最低标准），说明该数据非常适合做因子分析；此外，Bartlett球形检验的Sig.值为0.000,达到了显着水平。

3.心理契约与工作投入的相关性分析。

心理契约与工作投入的相关性分析是用来说明两个因素中的变量之间的关联度，即心理契约中的忠诚归属、自主奉献、绩效提升、成长发展和人际互动与工作投入之间的密切程度，做此相关分析是为了回归分析做准备。本研究采用Person相关分析法进行检验。

心理契约五个维度与工作投入要素之间存在显着正向相关关系。即心理契约中的忠诚归属、自主奉献、绩效提升、成长发展和人际互动对于工作投入都起到了正向的影响作用。

4.领导风格对心理契约与工作投入之间的调节作用分析。

（1）变革型领导风格作用下的心理契约对工作投入的回归分析。

在变革型领导风格的影响作用下，心理契约五个维度对工作投入的`回归方程为：

工作投入=0.099忠诚归属+0.407自主奉献+0.032绩效提升+0.386成长发展+0.077人际互动+0.001

在变革型领导风格的作用下，心理契约五个维度对工作投入的回归方程中，系数均有一定程度上的增加，尤其是在自主奉献和成长发展两个维度上明显增加，这说明变革型领导风格加强了自主奉献和成长发展对工作投入的影响程度。

（2）交易型领导风格作用下的心理契约与工作投入回归。

在交易型领导风格的影响作用下，心理契约五个维度对工作投入的回归方程为：

工作投入=0.051忠诚归属+0.119自主奉献+0.614绩效提升+0.123成长发展+0.093人际互动+0.037

在交易型领导风格的作用下，心理契约五个维度对工作投入的回归方程中，绩效提升的系数明显增加，意味着交易型领导风格加强了绩效提升对工作投入的影响程度。

（3）放任型领导风格作用下的心理契约与工作投入回归。

在放任型领导风格的影响作用下，心理契约五个维度对工作投入的回归方程为：

工作投入=0.041忠诚归属+0.087自主奉献+0.005绩效提升+0.104成长发展+0.763人际互动+0.049

在放任型领导风格的作用下，心理契约五个维度对工作投入的回归方程中，人际互动的系数明显增加，这说明放任型领导风格加强了人际互动对工作投入的影响程度。

四、研究启示。

本研究在阅读大量国内外文献以及理论书籍的基础上，以企业新生代员工为研究对象，试图探讨新生代员工心理契约与工作投入之间的关系，以及领导风格在这个关系中起到的调节作用，并建立了三者之间的关系模型。本研究采用定性与定量相结合的方法，运用SPSS软件进行了数据的统计与分析。得出以下具体结论：

第一，本研究运用Person相关分析法对新生代员工心理契约与工作投入之间的关系进行了检验，分析结果显示：新生代员工的心理契约五个维度与工作投入之间均存在相关关系，并具有显着正向影响作用。这意味着强化新生代员工的心理契约是激发他们工作投入热情的重要措施和手段。

第二，不同类型的领导风格对新生代员工心理契约与工作投入之间具有调节作用。具体表现为在变革型领导风格下，心理契约对工作投入的回归模型中，每一项系数均有所增加，并且自主奉献和成长发展的系数增加的最显着，这说明变革型领导风格增强了心理契约对于工作投入的影响的整体水平，尤其是增强了自主奉献与成长发展两个维度对于工作投入的影响作用。由于变革型领导风格不仅关注员工的工作情况，对于员工的个人发展和生活情况与给予了很大的关注与关怀，帮助员工不断提升工作能力，并给员工提供了很好的职业发展机会，这些都使员工更加忠诚于他们的领导，也因此而对企业会无私的奉献。

在交易型领导风格下，心理契约对工作投入的回归模型中，绩效提升系数显着增加，这说明了交易型领导风格增强了绩效提升对于工作投入的影响作用。这也不难解释，由于交易型领导风格比较重视工作任务的完成情况，并时刻关注员工在工作中的表现与失误，这种领导风格在工作绩效上给员工施加了一定的工作压力，促使员工不断提升绩效，从而也就提升了工作投入的程度。

在放任型领导风格下，心理契约对工作投入的回归模型中，人际互动系数显着增加，这说明了放任型领导风格增强了人际互动对于工作投入的影响作用。由于放任型领导的风格允许员工自由发展，对于工作也是较少干预的态度，反而增加了员工之间的人际互动，使得员工拥有一个轻松自由的工作氛围，虽然对于工作绩效和员工自身发展有一定的局限性，但对于当代的新生代员工来说，也有一定的正向作用，在一定程度上会提升员工的创新思维与能力。

参考文献：

[1]Argris.C.（1960）“Understanding Organizational Behavior”.London: Tavi stock Publications, 24:491-509.

[2]Bledow, R., Schmitt, A., Frese, M., & Kühnel, J. 。 Theaffective shift model of work engagement. Journal of AppliedPsychology, 96（6）：1246-1257.

问对问题，当好新生代员工的教练 篇3

因此，如果我们想要用好新生代员工的优势以及新经济带来的机会，领导者需要采用新的领导风格。同时，现实非常需要员工参与到管理中来，让他们感受到自身工作是有明确目标的。让员工参与管理，没有比倾听他们的信息和意见更有用了。要想促使领导者倾听员工的声音，教练就是最好的方式。

提问比答案更重要

高效领导主要做的工作是提问题，成为一个更好的倾听者。问正确的问题，比给人们正确的答案更有力量。这种方式对年轻的、充满好奇心的新一代来说尤为有效，他们希望自身有一种价值感、被他人倾听、得到尊重。事实上，新一代员工推动着领导把他们视为有价值的伙伴，而不是雇员。

教练式领导帮助员工解决深层次的、重要的问题。领导需要提出正确的问题：谁？什么？如何？这些问题帮助员工进行更多的思考。同时也会打开讨论的大门，使领导者像剥洋葱一样，帮助他们发现和解决所面对的真实问题。

提问的四个关键步骤

这些关键的提问，将贯穿在如下四个步骤中：定义问题（issue）、确定影响（impact）、描绘理想（ideal）、促发行动（intention）。

1.问题的发现（issue discovery）

通过提问，教练式领导者辅导员工去发现和学习真正的问题是什么。通常，员工只看到问题的表象，而不是根源。

2.现状的影响（impact of the present state）

接下来，教练式领导者辅导员工搞清楚问题的现状，并量化问题对所有相关人员的影响。比方说，用1-10来量化问题产生的影响程度。

3.理想的未来状态（ideal future state）

教练式领导者帮助员工想象一下未来的理想状态是什么样子的。这么做会使员工把更好的未来视觉化在眼前，这将让员工脑洞大开，想出一些之前没有考虑到的解决方案来。在启发员工寻找解决之道时，教练式领导者常常会问：“还有别的办法吗？”这是一种非常有效的教练技巧。

4.推进问题解决的动机（intention going forward）

最后，当被辅导的员工对于理想的可能未来有了一个具体的愿景时，教练式领导需要激发员工的动机和承担责任的勇气。此时，还要把事情简单化，不要把他们压垮。比方说，你可以这样问：“为了解决问题，你可以向前跨出的简单一步会是什么？”为了确保能够激发员工解决问题的动机和担当意识，教练式领导可以问如下三个点：你将做什么？你将什么时候做？我怎么知道你做过了？

如此，学习教练式领导模式的真正价值就会显现。最终，会促进问题解决及教导文化的形成。在教练式领导的帮助下，通过这四个过程，员工也能学会自己解决问题。管理

（本文作者系北京智鼎管理咨询公司首席咨询师、心理学博士后）

责任编辑：庄文静

新生代员工的激励机制 篇4

一、90后新生代员工的特点

(一)个性独立,自我价值感强。在良好的经济发展环境和互联网信息时代成长起来的90后新生代,他们视野开阔,个性独立,追求个人价值。由于开放的信息环境,他们接触的信息更多,思想也更加成熟务实,尤其在价值观上,自我实现、彰显个性、崇尚自由的欲望更加强烈。

(二)勤奋好学,学习能力较强。良好的社会环境和教育资源为90后的成长提供了肥沃的土壤,他们基础扎实,也善于运用先进的工具,随时随地了解各类信息,信息时代的发展,给他们打开了“足不出户就可以认知世界”的窗口。他们普遍英语、计算机、电子设备使用等通用技能基础扎实,多才多艺,且他们心态年轻,好奇心、兴趣感较强,学习欲望非常强烈,注重自身品牌形象,追求自我塑造、提升与成长。

(三)思维活跃,创新能力强。90后群体兴趣广泛,有独立见解,不墨守陈规,不喜欢教条和条条框框的束缚,他们年轻、活跃、前卫、有激情、勇于创新及接受新事物,喜欢交流与展示自我,通过争论和碰撞交流,脑洞大开,迸发出新点子、新方法、新创意,并勇于尝试去实现自己的创新。

(四)敢闯敢拼,善于开拓。90后新生代喜欢有兴趣、挑战、冒险的工作,讨厌乏味、重复、机械的工作。他们敢闯敢拼、敢作敢当,适应能力强,勇于创新创业,开辟自我发展的一片天地。

(五)抗压性差,心理素质不稳定。90后绝大多数为独生子女,家庭环境相对优越,父母和长辈的宠溺及过度保护,使他们的承压能力较差,在职场上遇到困难和挫折,容易产生挫败感,情绪化较为严重,而且人际交往能力较弱,常常以自我为中心,不考虑他人感受。另外,大多数90后特别喜欢宅,宅在家里打游戏、追韩剧、逛淘宝、刷微信、聊QQ、睡懒觉,生活随性,内向孤僻,独来独往,与他人合作意识不强。

二、现阶段90后新生代员工企业管理问题

随着我国改革开放及经济发展,逐步成长起来的90后新生代被其成长的社会环境、家庭环境以及教育背景打上了深深的烙印,以至于他们有着60、70、80后所没有的鲜明的特点,既“自信热情”、“勇于挑战”,也“注重个性”、“张扬叛逆”。在职场中他们的表现独立特行、率性而为,企业在90后新生代员工管理上面临着一系列的新问题、新形势。

(一)个性张扬,自控力强,忠诚度不高。90后新生代员工注重个性张扬、崇尚自由,由于过于强调自我、任性、情绪化,缺乏抗压能力和客观上分辨是非的能力,忠诚度不高,在职场辞职问题上任性、浮躁、说走就走,且离职理由千奇百怪,比如上班不准挂QQ、8点上班太早不能睡懒觉、不能穿新潮衣服等。90后群体的频繁跳槽,使企业员工流失成本不断增高。

(二)务实理性、功利性较强,做事情强调自我利益。90后新生代员工往往比较现实,“给多少钱做多少事”是社会对他们最真实的评价。在工作上,过于强调自我利益,他们的想法很现实,给我多少钱,我做多少事;我做这件事情能得到什么好处;公司先给予好处我再做……而且他们往往着眼于短期利益,对公司的长期的激励不是特别感兴趣。

(三)自由散漫,我行我素,不喜欢被约束。注重自己的私人时间,不喜欢被安排加班,不愿意上夜班,喜欢开会玩手机,做事情三分钟热度,喜欢非主流的事物和做非主流的事情。

(四)自我意识较强,缺乏团队合作精神。由于独生子女的成长环境,大部分90后都过于以自我为中心,很难接受别人的观点和看法,合作意识和团队忠诚度不高,往往喜欢单干,不喜欢合作,而且有的90后员工有心机重、疑心重、拖延症、幻想症等毛病,在团队人际交往过程中体现的较为明显。

(五)好高骛远,眼高手低,责任感不强。90后绝大多数为独生子女,家庭环境相对优越,缺乏吃苦精神,怕吃苦,怕活累,心理承压能力较差,遇到困难和挫折就打退堂鼓。同时,在工作和生活上爱攀比,爱装逼,喜欢各种炫耀,比如炫富、炫男友、炫美食、炫宠物、炫游玩、炫车等等,导致上班时玩心过重,精力不能精中在工作上,往往做事成效不高,应付了事,敷衍交差。

三、90后新生代员工福利激励形式设计建议

在人力资源开发与管理中,激励是其核心要素之一,无论是选人、育人、留人、用人,激励都贯穿其中。因此,作为重要生力军的90后新生代员工的激励问题,成为企业管理者非常关注的课题。现阶段,大部分90后员工对就业的标准是以福利为导向,具有一定的务实和功利性,福利激励不仅代表对他们生存需要的满足,还代表企业对他们的肯定。面对90后新生代,单一的福利激励模式已经远远不能满足他们的需求,根据阿尔弗德的现代激励理论ERG理论,我们从三个方面的需要动机出发,对90后新生代员工进行福利激励形式设计,以探索出适应他们的个性化、特色化、差异化的福利激励模式。

(一)生存需要福利激励。

1.打造有特色的衣、食、住、行员工福利体系。90后员工的生活消费观念“求潮”、“求变“、”求质”。因此在与员工生活紧密相关的衣、食、住、行方面,要根据90后员工喜好打造有特色的员工福利体系。一是推出有特色的食堂福利服务。民以食为天,公司的食堂福利非常重要,除了干净舒适的环境外,正餐多种荤素自助搭配,并提供汤、酸奶或水果、糕点等精致菜谱,食堂要尽可能提供每日下午茶和水果,并在午夜为加班的员工提供夜宵,另外不定期推出各种福利,如圣诞节等节假日的布置或者重要球赛时播出赛况等;二是着装管理制度创新。针对90后新生代员工,可以根据最新的时尚元素设计不同风格的工装,并且可以将工装的洗烫清洗工作外包给清洁公司,员工只负责穿即可。三是提供多种方式解决员工住宿需求。除每月的住房公积金外,员工可以根据职级享受每月的住房补贴,或者公司可以统一租房并装修给员工居住,工龄越长的员工可享受的居住条件越好。另外,在办公室开辟员工娱乐休息区,放置懒人床、折叠床等设备,以便员工加班或午休使用。四是推出实惠的解决出行的福利方式。除每月上下班交通补助外,对私车公用也要有补助,同时针对父母在异地的员工每两年提供一次探亲交通费补助,另外,公司可以统一替有购车需求的员工申请团购优惠及贷款提保,解决员工的出行需求。

2.推出差异化、丰富化、多样化的节日福利。90后的员工大部分是“节日控”,大大小小的国内外节日都有跟风的热情,希望企业能根据员工喜好,推出有个性特色的节日福利。建议企业每年能策划推出节日主题特色活动,如组织节日主题爬梯(Party)、服装比赛、歌唱比赛、创意大赛等,同时企业要针对员工的喜好发放节假日礼品、健身卡或红包福利,礼品的选择要个性化、多样化、特色化,满足90后员工“节日控”的需求期待。另外,员工生日要组织月度员工集体生日会,并赠送生日贺卡和生日蛋糕。

3.设置弹性工作时间和特色假期管理。一是在日常上下班时间管理方面,推出弹性工作时间制度,建议企业将业绩考核的关注点转向员工任务结果上,在保质保量完成工作的前提下,员工可以选择灵活的上下班时间,让员工有更多自主掌握的时间进行支配。二是在假期时间管理方面,除法定节假日外,90后崇尚自由的个性使他们常常有“世界那么大,我想去看看”的想法,而做为上班一族,又苦于没有太多的假期。建议在任务结果导向的前提下,针对90后员推出个性化的特色假期,比如女生经期可选择超假,阶段性任务完成可选择工作任务奖励假,年度业绩优秀的员工可以选择带薪读书假等,满足90后员工追求自由的时间需求。

4.困难援助计划。每个人都有遇到困难需要资金的时候,尤其是家人出事或生重病的时候,而作为独生子女,工作年限不长的90后,显然面临很大的经济压力,昂贵的费用开销会使他们不堪重负。公司可以设置家庭基金,当员工家里出事需要资金时,提供相应的证明可以找公司进行无息贷款,在一定程度上可以缓解员工面临的经济困境,让员工感受到企业大家庭的关爱与温暖。

(二)相互关系需要福利激励。

1.构建交叉式的团队关系合作平台。企业可以与优秀的企业组织建立青年联谊平台,定期组织各类联谊活动,如歌舞比赛、球类比赛、棋类比赛、骑行、爬山、野营、辩论赛、交流讲座、撕名牌游戏、户外拓展等丰富多彩的团队联谊活动,增强企业间年轻人之间的信息、情感之间交流,加强不同团队之间的人际关系,促进企业间的合作与发展。

2.推出团队旅游特色福利。90后员工大部分酷爱旅游,喜欢在繁忙的工作中,按暂停键,去旅行游玩,活跃思维,开阔眼界。建议企业每年给员工组织至少2次团队旅游福利,尽量推出2-3条的旅游线路让员工自主挑选。在团队旅游过程中,一方面可以促进员工的交流与沟通,增进彼此之间的了解,加强人际关系与团队凝聚力,另一方面可以给员工休闲放松的机会,缓解工作疲劳,促进身心健康。

3.建立上下级融洽、民主、和谐的关系通道。公司每月可组织一次员工代表和公司领导层之间的座谈会,在座谈会上与员工之间进行有效沟通,倾听员工的心声,谈谈工作,谈谈公司现状,谈谈公司未来的发展,谈谈大家各自的想法等,通过这种方式,一方面让员工有主人翁意识,有参与公司管理的机会,另一方面加强沟通交流,增进上下级之间的关系。

(三)成长发展需要福利激励。

1.满足员工的梦想,设立梦想成长基金。90后崇尚自由,追求自我,可以鼓励他们去追求自己的梦想,支持员工去做一件他们一直想做的事情。只要员工入职满一年,即可以申请梦想成长基金,公司给予一定的带薪假期,且随着为公司服务年限的增长,梦想基金也在增长,每年可以申请一次。员工可以利用梦想基金去实现自己的梦想,满足自我价值的需求。

2.建立工作岗位轮换申请机制。90后员工不喜欢重复、枯燥、机械的工作,好奇、喜欢新鲜、挑战。为了避免他们的职业倦怠,可以给予90后员工从事自己喜欢的有挑战性工作的机会,让他们在同职级的岗位中申请岗位轮换,原则上一年可申请调整一次,这样可以在很大程度上减少员工离职率,调动他们的工作热情和活力。

3.导师分享成长福利计划。公司可以给基层员工每月一次与公司高层领导或资深管理者共进午餐的机会,在午餐会上可以向他们学习知识和经验,请教工作中遇到的困惑和问题,倾听他们的意见和建议,以促进员工的快速成长。

4.提供丰富的学习资源,满足不同的学习需求。90后员工是爱学习的群体,大多渴望学习成长,公司可以提供学习成长基金,为员工搭建不同的学习成长通道。比如每月可以给员工提供一次国内外最新知名课程的学习机会,课程不仅限于工作相关内容及素质、技能方面培训,还包括红酒、摄影、高尔夫等兴趣类课程,课程内容根据90后员工喜好选取;不定期组织员工到优秀企业参观、交流、学习;优秀员工每两年可以申请到名校学习深造的机会;另外,实行内部导师及培训师制,选择优秀的员工担任内部导师及培训师,给他们提供更多锻炼的机会,促进他们的职业成长和发展。

人力资源是企业的第一资本,现代企业的生存和发展离不开有效的人力资源管理,企业应当珍惜与管理好员工这笔宝贵的资源,90后新生代员工作为企业未来发展最重要的生力军,我们应当重视对90后员工群体的研究,了解他们的特点和需求,并在此基础上建立适合90后新生代的个性化、特色化、差异化的科学员工福利激励体系,并实施有效的福利激励管理,从而迸发其职业热情,发挥员工最大潜能,激发员工创造力,获得企业发展的人力红利,使企业在激烈的市场竞争中赢得可持续发展的优势。

摘要：随着中国社会劳动力资源的更新换代,使90后新生代逐步成为社会劳动力的生力军,他们在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。作为中国的新生代,90后群体有着他们鲜明、独特的风格,本文主要基于90后新生代员工的个性特点,从人力资源开发与管理的角度出发,分析现阶段90后员工管理中普遍存在的问题,通过对员工福利管理和激励理论的研究,设计适合90后新生代个性化、特色化、差异化的员工福利激励体系,并实施有效的福利激励管理,以增强90后新生代员工对企业的归属感、满意度与吸引力,有效激发员工的潜力,发挥其创造力,为企业的可持续发展做出更大的贡献。

关键词：90后新生代,员工福利,激励设计

参考文献

[1]丁雯,童丽,邹备战.薪酬管理项目化教程[M].大连:东北财经大学出版社,2014

激励员工的话 激励员工的短信 篇5

倾材足以聚人，量宽足已得人，身先足以率人,律己足以服人，得人心者得天下！

人生的关键在于思想、精神和心情，努力让自己的思想明澈，让自己的精神充实而有所支撑，让自己每天都有一个害达、平和、开朗的心情，这很重要。

如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。

心底无私天地宽

星光依旧灿烂，激情仍然燃烧。因为有梦想，所以我存在。你在你的领域里不惜青春，我在我的道路上不知疲倦。

阳光下做人风雨中做事

一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。

用快乐带动心情，用观念导航人生，用执着追求事业，用真诚对待朋友，用平淡对待磨难，用努力追求幸福。用感恩对待生活。

成功属于永远不放弃的人

船停在港湾是最安全的，但这不是造船的目的；人待在家里最舒服，但这不是做人的目的；只有不断自我挑战，自我突破，一定能实现人生的价值。

凡事回归原点，不懂就不懂，努力学习；懂了也要相信人外有人，放下架子，谦虚，能力提升方可最大化！早晨

换一个角度就能得到快乐，丢掉生活的负面情绪，要有一种认识挫折和烦恼的胸怀。祝您快乐每一天！

机会总在怀疑犹豫中产生在叫好后悔中结束

经历的人生越长久，我就越坚信人与人之间，强者与弱者之间，伟人与凡人之间，最重要的区别就在于无敌的决心一旦确定目标，就不要轻言放弃，坚持到底，直到成功。与您分享

历经几雨洗礼，盼你始终坚强如昔。我把思念化为祝福，伴随你三百六十五天。

用心血铸就辉煌的明天！

这个世界并不是掌握在那些嘲笑都的手中，而恰恰掌握在能够经受得住嘲笑与批评仍不断往前走的人手中。

真诚沟通互助学习态度积极快速行动

走自的路让别人去说吧

人生的每一次付出就像在山谷当中的喊声，你没有必要期望要谁听到，但那绵绵长悠远的回音，就是生活对你最好的回报，新的一周愉快！与您一起每天进步一点点

人生多有福，想开就知足。思量愚昧苦，聪明就是福。思量饥寒若，饱暖就是福。思量劳累苦，清闲就是福。思量孤独苦，友多就是福。福禄系于心，心正得大福。

人因为梦想而伟大，早日达到自己的目标

新生代员工的激励机制 篇6

【关键词】　“90后”；　健康发展；和谐发展

当我们津津乐道地给“90后”讲述青年时代，讲过去的传统经验，并希望给年轻人一些教育时，“90后”似乎并不太以为然，甚至会冒出一句“时代不同了”来回应你。他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。他们虽然还不成熟，但明天一定是他们的！我们需要正确引导好他们，并耐心地期待着他们成的熟。

一、就当今企业主要力量的三大时代层次突显特点及思想特质成因进行剖析对比：

70后，“夹缝”中出生，正好处于一个独特的过渡情境之中。他们是在一个传统的计划经济时代的最后阶段出生，在全球化和市场化的巨大的变革中成长。经历过历史上的匮乏和压抑的过程，却又在一个异常活跃和饱含变化的时代里从青春度向中年。

80后，是伴随着改革开放成长的第一代人，具有鲜明的时代特色。物质生活由匮乏到丰富；生活环境由封闭到开放；信息获得由单源变为多源；社会文化由官方主导转变为大众主导；家庭结构由大家转变为小家等等。

90后，生活环境优越，没有经历过历史和政治上的动荡，也没有经历过大的经济波动。由于计划生育政策的影响，90后的大部分都是独生子女，除父母外，亲情观相对淡薄，在这样的生长环境里，有相当一部分人比前几代人来说，更显得有些孤僻。但由于“经济全球一体化”的原因，对新事物的接受能力较强，在审美观和价值观方面也与前人有很大不同。

二、“90后”员工的思想特征

整体上看，“90后”具有良好的精神风貌、较高的文化知识和发展潜质，在工作和思想上带有明显的时代特点。

1、个性张扬观念开放。与正在迈入而立之年的第一代独生子女“80后”不同，“90后”成长在中国社会的“黄金时代”和“网络纪元”，一个经济腾飞、物质丰富、互联网普及的时代，自小受西方文化的熏染，个性显得张扬，思想较为开放。他们身上的文化呈现出多元性，不迷信权威，不墨守成规，具有相当的创新性和创造力。

2、教育程度总体较高。受到大学扩招等政策影响，“90后”员工是迄今为止个体素质最高的员工群体，大专毕业程度以上的员工早不罕见，他们具有较高的适应性和一定的学习能力，在当今知识爆炸、变革创新的时代，无疑是最具竞争力的人力资源。

3、网络生活时刻相伴。QQ、E-mail、博客、微博、团购、淘宝、百度等网络工具，在给人们带来巨大的信息量和新的生活模式的同时，正在改变人们对于世界的看法，尤其极大地影响了“90后”员工的行为模式乃至价值取向。

4、漠视传统强调自我。绝大多数是独生子女的“90后”，从小生长在“4+2+1”的独特呵护的环境里，挫折感少，加之從小学习压力大，童年玩伴少，比较任性骄气，缺乏团队合作意识。他们常常以自我为中心，自尊心十分强，要求他人认可的意识强烈。

5、强调公正注重维权。新生代员工讲求公平、公正、合法、合理，其维权意识不断增强，在遇到矛盾时，更注重自己的尊严，注重付出是否得到合理的回报。而当受到不法侵害或不公正待遇时，他们大多不会沉默，而是能够通过合法的渠道维护自己的权益。

6、刻苦奉献精神缺乏。“90后”员工重视学习和技能培训，认同知识的力量，在工作中注重技能的运用，但怕累怕苦，缺乏吃苦耐劳的精神，自我追求的期望较高，对苦、脏、累工种承受力差，面对挫折和压力的承受力差，容易情绪波动，对企业的满意度和认同度下降，流动性大成为新生代员工的家常便饭。

三、面对“90后”员工，工会工作的对策与措施

针对“90后”员工的行为和人格特征，工会工作只有与时俱进，认清新时期员工队伍的时代特征，转变传统的观念，因势利导，引导和激励其积极因素，降低、化解甚至消除其消极因素的影响，才能有效地扭转面对“90后”的职工思想工作上的诸多尴尬局面，增强企业的凝聚力。

1、了解包容是前提。我们要用时代的眼光去看待“90后”的职工，不能把“特点”当“缺点”。应该充分尊重他们的个性，用多元的思维去分析他们，不把“丰富”当“复杂”，不把“瑕疵”当“通病”。

积极营造适合“90后”员工工作和生活的企业文化，多方面创造适合新生代员工的需求和个性的企业人文环境。对于“90后”员工表现出来的自我意识和以自我实现愿望为特点的利己本性应该成为我们工作的关注点和出发点，倡导一种包容的企业文化，实现“90后”员工和企业的共赢，这也是实现以人为本的企业文化的一种体现。通过了解、理解“90后”员工的行为和人格特征，在包容其某些思想和行为的同时，引导其关注社会公德、组织承诺，使其融入集体，融入这个几代人共同生活和工作的企业和社会。

2、宣传引导是主线。包容并不等于纵容。在理解“90后”员工存在问题的同时，对他们的思想工作必须从宣传导向上予以加强，使他们在人生的道路上保持正确的航向。

要注重需求导向。可通过开设专用微博、飞信平台、QQ群等他们习惯的、适应社会潮流的交流方式架设员工与企业之间的“民意直通车”，及时了解“90后”的个人需求，掌握他们的思想动态和心理状况，以解决各种实际的热点、难点和焦点问题为立足点，做好扎实工作，不断提高思想工作的说服力和感染力。

要突出价值导向。借力深化企业文化建设，引导员工弘扬行为规范、道德高尚的核心价值观，注重职业道德修养，让企业文化的顶层设计真正落地，让企业倡导的价值观念、管理理念真正在员工中做到“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”。

要贯彻成才导向。搭建员工成才平台，引导“90后”在满足其专业技能、兴趣爱好、发展意向的前提下，将其个人目标与企业目标相结合。同时，要针对“90后”的性格特征，提升他们的抗压能力和耐挫折能力，提高他们的职场竞争力，鼓励他们“hold”住今天，成就明天。

3、强化管理是关键。通过制度严格管理，使“90后”尽快适应角色转化、找准工作定位，把精力用在工作和学习上，努力形成健康向上的工作生活方式和严谨敬业的工作态度，成为企业主导力量。

建立健全完备的制度体系，能够让员工非常清晰地知晓个人的职责权限、责任边沿。工会要倡导、会同企业切实进行有的放矢的制度改良建设，在体制和规范上创造一个适合“90后”员工生存的企业环境。要加强公司领导的法律法规意识，以身作则，凡不规范、不合法的事情，都不要去做，这样也减少了员工维权的机会。对于“90后”员工来说，提供一个平等、规范的发展平台，比起拿高一点的薪酬更为重要。

结束语：他们是一群和“80后”一样被贴上标签的年轻人，他们是舆论中“非主流、叛逆、自我”的“90后”，但在他们自己看来，叛逆是因为有性格，自我是因为没有兄弟姐妹与他们一同成长。现如今他们已然踏上职业道路，寄望于企业这个大“家”正确引导他们的成长，我们工会，做为企业与员工，员工与员工之间的桥梁－工会，如休让他们早日成为企业的主力军，是我们义不容辞的责任。

作者简介：徐彬，山西省太原市人，现就职于江苏省徐州市江苏徐矿综合利用发电有限公司，目前主要从事工会工作

新生代员工的激励机制 篇7

关键词：85、90后 新生代员工 流失率 管理

近年来，职场中逐渐出现一些稚嫩的新生面孔，“85、90后”新生代员工已俨然成为当下甚至未来相当长一段时间内企业发展不可或缺的生力军，他们通常个性突出、思维活跃，有着更强的创新力和好奇心，同时又个性自我、张扬，不安于现状，团队意识薄弱，他们是让企业管理者表露出欣赏眼光的新知识群体，同时又是情绪化、抗压力差，让人头痛不已的“闪辞族”。那么，作为未来几年劳动力的生力军，如何留住“85、90后”新生代员工，成为企业当前亟待探索的新课题。

一、“85、90后”员工性格特征

“85、90后”是指出生于20世纪80、90年代的年轻人。他们因与传统社会理念、意识和个性的不同，而被称为新生代。他们大都是独生子女，处在改革开放硕果累累，社会稳定，市场繁荣，国民经济步入高速发展轨道的历史新时期，是真正开始享受现代文明的一代。成长于特殊时代和教育背景下的他们，在光环与争议的夹杂中登上了时代舞台，表现出双向鲜明的性格特征。

1.学习能力强，充满热情

“85、90后”员工由于受信息时代大爆炸的冲击和影响，对大千世界充满了极大的好奇心和求知欲，他们急于解开社会这个神秘面纱。因此，他们普遍个性张扬，充满激情活力，对任何新事物都抱有浓厚的兴趣和热情，学习理解能力强，只要设定追求目标，都会义无反顾，勇往直前，他们是一群充满激情与霸气的“新新人类”。

2.见多识广，创造力强

“创造力强”是“85、90后”职场新人的显著特点，由于身处便捷的网络时代以及拥有更多出国交流、实习、社会实践的机会，“85、90后”比他们的前辈更加见多识广，视野开阔。同时，他们的教育是正开始提倡赏识教育的一代，不再压抑束缚个性的发展。因此，他们的思维模式也更为开放活跃，颠覆传统，追求个性化，追逐‘标新立异’，这使得他们更加容易接受新事物，更加会利用创新思维。

3.个性自我、张扬，心理承受力差

在这个建国以来最开放的时期，大量西方文化的涌入，冲击着他们正在形成的价值观和人生观，他们有着尖锐的棱角、张扬的个性，自信又自我，渴望被认可，希望在新环境中脱颖而出。但同时，挫折教育的缺失，物质条件的优越，家庭的过分娇宠，导致“85、90后”员工心理承受能力较差，在顺境中，很容易激发他们的潜能，但处于逆境时，就很难保持良好的适应性，运用正面情感去应对，并从中恢复过来。这就导致两个后果，一种是从此情绪低落，缺乏工作热情；另一种就是呆不下去，直接辞职。

4.自律性较差，团队意识薄弱

当“85、90后”强烈的自我意识，与企业组织内部提倡的团队协作精神产生碰撞时，问题就会出现。“85、90后”员工入职后往往过于追求个性，突显自我，自律性较差，处理事情时喜欢按照个人意愿行事，经常忽视同事及相关部门的协调配合，企业目标、集体荣誉对于他们似乎显得并不重要。

二、“85、90后”员工频换工作原因分析

据2012年中国人力资源发展与管理论坛发布的《2012年度中国薪酬白皮书》显示，从去年离职员工的年龄分层来看，“80后”、“90后”的职场新生代群体整体离职率偏高，达到30%以上。根据社会调查显示，导致“85、90后”员工频繁跳槽的原因，可归结以下几点：

1.职业定位模糊，就业盲目

对于刚走出“象牙塔”，踏入社会的他们，面对社会中形形色色的行业，大都是迷茫、彷徨的。他们缺少理想和信念，大部分人对未来发展的规划还不成熟，最初的动机大都是为获得短期内稳定的工作，而盲目地选着企业。但当时机成熟，有挑选的机会时，就会另谋他路，选择有着更高报酬、良好工作环境的企业。

2.期望与现实存在反差

“85、90后”大多成长于独生子女家庭，从小备受呵护，接受高等教育，有着优越物质条件的他们对外部环境要求更高，存在不合理的期待，同时难以正视自身的不足。一旦发现现实与内心的期望相违背，就会出现强烈的期望落差，导致自我否定以及沮丧、焦虑等消极情绪，从而影响正常工作，甚至离职。同时，予取予求的家庭也让他们无后顾之忧，他们由于社会角色还未成熟，因此生活压力暂时不大，工作也就不一定是“谋生”的必然手段。

3.崇尚自由，定性不足

“挥挥衣袖，不带走一片云彩”这句话可形容“85、90后”员工对辞职的态度。他们更注重未来的职业发展，但缺乏在同一岗位长期工作的“定力”。在这个制造概念和高度符号化的时代，他们被称为“不安分一代”，他们更为关注自己的生活、自由、娱乐、幸福，“厕所太少、没有停车位、电梯太挤、上班不自由……”都可能导致他们离职的理由。

4.强调自我价值实现，追求平等

“85、90后”员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，他们更注重强调自我实现和存在感，不愿为了企业目标牺牲自身利益。对于领导命令、员工执行的传统管理模式，已不再被他们接受。具有一定的民主思想的他们，追求平等、藐视等级，敢于向权威挑战，且一旦认为工作束缚了自我才华的发挥，就会毅然地选择放弃工作，投奔自由。

三、稳定“85、90后”员工队伍的措施

“役其所长，则事无费工；避其所短，则世无弃材”。作为一个现代化企业，必然存在形形色色、性格年龄迥异的人群。因此，要针对不同人群的特点，采取差异化管理方式，以最大限度发挥各群体的优势，弥补劣势，产生联动效应，最终实现企业战略目标。“85、90后”员工以其独特的外显特征和特殊成长背景，使得现代企业管理者必须顺应时势，采取行之有效的管理策略，真正助其健康发展，成为企业发展进程中的核心推动力。

1.完善职业规划，提供发展平台

作为企业，关注“85、90后”员工的职业发展通道和成长，为其量身定做一套科学、合理的职业规划，给予提供一个公平、公正、公开，能够助其长远发展的平台，有时比物质激励更为重要，因为这满足他们对职业的期望和追求。合理的职业生涯规划会促进企业和员工共同发展，实现企业与员工的良性互动，真正了解掌握“85、90后”员工的内心需求，有的放矢提供多样化的职业发展阶梯，努力为他们的成长成才开辟道路、搭建平台，使他们在实现“企业梦”贡献力量的同时成就个人梦，没有人愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

2.改变管理方式，体现人文关怀

由于时代的造就，“85、90后”员工热情开朗，思路开阔，敢说敢做，这是他们的优点。但也相对导致了更加强调组织规则，忽略员工个体需求和个性的传统管理方式已不适合他们，管理者需要适时调整自己的管理方式，多采用参与、授权、鼓励式的管理风格，改善以往命令和教训单一的管理方式，才能更加激发他们的工作活力和热情。要加强彼此间沟通，善于用更加人性化，如朋友谈心、网上聊天、电子邮件、组织活动等情感交流方式，尽量避免会议、传统说教方式。可充分发挥党团组织和工会的职能作用，开展形式多样、寓教于乐的文体活动，营造平等、信任、愉快的文化氛围，做其“友”，不做其“官”，才可激发出“85、90后”员工的干事热情和创造潜能。

3.创新工作机制，激励常态化

“85、90后”员工个性前卫，崇尚自由，厌倦朝九晚五一成不变的生活。因此，企业可根据自身实际，适当采用弹性化工作制，取消考勤制度，限定工作总量，只要确保在规定时段内完成既定任务目标即可，这样更能调动他们的积极性。“年终奖金”、“期股期权”，不要指望他们会对这些感兴趣，无论是物质奖励或精神鼓励，他们都喜欢立竿见影，立时兑现，适当调整传统的马拉松式激励方式，不要吝啬表扬，要将即时奖励、即时兑现常态化，相信会收获意想不到的结果。

4.注重精神需求，正确心理引导

作为企业，希望得到为人诚恳、做事踏实、积极上进的员工；作为员工，希望能轻松、体面的工作，快乐享受生活，而当两者碰撞拼出火花时，企业管理者在埋头叹气之余应更多去了解“85、90后”员工的精神需求，甚至一些比较“另类”的思维模式。以导师身份指导、以同事身份帮助、以朋友身份关心，在他们的工作生活中适当转换不同角色加以正确引导，体现出更大的包容心和耐心，便能激发他们的潜力，发挥他们体内的正能量。

参考文献：

[1] 林晓妮. “80后”员工特征即激励机制研究[J].消费导刊，2007（11）126-127.