电化教学误区管理

电化教学误区管理（共12篇）

电化教学误区管理 篇1

摘要：人们生活水平不断提高,旅游成为了热门活动,促进了国家新经济增长点。由于受到传统教育影响,旅游管理专业人才相对匮乏,不能够满足社会发展需求。所以,中职旅游管理专业开始面向社会培养应用型技能人才,为旅游行业输送大批有些人才中职教育的新使命。

目前,第三产业也正迅速崛起,旅游行业成为社会发展新领域。旅游行业逐渐发展,对旅游管理人才需求量也会增大,但是现阶段中职学校旅游管理专业学生不符合社会市场对人才的要求。所以,根据中职旅游管理专业教学误区,对其教学改革,纠正其教学方面上的缺陷,从而为社会提供一批又一批高素质应用型人才。

一、旅游管理专业教学误区

(一)校企脱节

中职旅游管理专业教学最突出问题就是校企脱节,阻碍了学校间信息交流合作。由于受到很多社会因素的影响,中职旅游管理专业还未走向“校企合作”进程中。如果企业与校方之间的合作严重脱节,会流失很多旅游管理人才,双方对此都有责任。从校方角度分析中职旅游管理专业教学误区:

1. 课程设计不合理

中职旅游管理专业教材内容过于传统,分析案例也比较陈旧。教材虽然经过改版或修订,但是根据社会对人才的需求来说,现校本教材盲目性较大。企业单位和旅游管理行政部门之间联系和沟通较少,学校教学过于刻板,而忽视了学生作为个体的可持续发展需求。

2. 课程设置与企业联系较弱

学校培养人才是为了满足社会需求,学生进入社会要贡献自己的一份力量。社会在发展进程中不断的调整发展目标和方向,因此,学校教学内容也要不断更新,如果两者不同步进行,学生在学校无法学到实用性专业技能,无法适应社会节奏。企业创新和陈旧教学内容间矛盾,课程教学内容和专业没有绝对联系,势必给二者合作带来了阻碍,给旅游管理专业教学也增加了难度。

3. 实习课程和企业要求存在差距

这种误区会影响学生对知识的运用能力,学生实际操作能力不强。而实习目的是让学生在实践中运用所学知识,在社会环境模拟中学生能够掌握一定技能。但是在中职旅游管理专业实习中,根本目的和实际操作存在一定差距。

(二)技能培养误区

1. 缺少技能培养课程体系

大多数中职学校没有开发以能力为本位的旅游管理课程体系,在一定程度上浪费了教育资源。由于我国对中职教育重视度加深,为中职教育发展提供大量资金。但是缺少较为完善教学体系,在培养学生能力方面没有根本落实。并且,中职旅游管理专业在课程设计上没有从企业需求角度出发,课程设计缺少科学性,学生及时投入精力也有可能得不到相应的“结果”,教育资源严重浪费。

2. 理论与实践差距较大

我国中职旅游管理专业是一门以实践为基础的学科,重点培养学生实际运用能力和临时发挥能力,课程设置上需要结合理论与实践两方面内容。可是,目前大多数中职旅游管理专业在这一点上比较欠缺,校内缺少一定完善的实训基地和旅游企业合作体制,在教学上缺少创新理念,以及操作性比较强的教学内容。

二、中职旅游管理专业教学矫正

(一)教学内容设置的改革

1. 根据市场需求,安排工作岗位和对应的教学内容,并编写校本教材。

中职学校应该组织自身教师对景区、旅行社、酒店等进行岗位实践,了解当前旅游行业发展形势,以及岗位对从业人员行动能力、技能和知识要求。以岗位服务工作作为任务导向,联系学生实际情况,中职学校应该邀请资深人员和旅游企业管理人员对教学内容进行研究和组织安排,必要时也要对校本教材进行编写。

2. 以学生为本设置课程。

注重学生可持续发展。中职旅游管理专业教学中应该多设计一些学习活动,将团队合作、解决问题能力、交流能力、操作能力和主动参与性等软性技能融入到实际教学中。并且通过开展英语口语、形体课程、普通话等提高学生审美能力与个人修养,从而培养学生终生学习能力与意识。中职学校对学生的职业生涯规划应该贯穿在教学全过程中,根据职业发展目标和职业理想让学生树立适宜自己发展的明确目标,在教学上应该使用科学方法,以全面提高学生综合竞争实力为基准,培养应用型人才。

(二)打破传统教学方式

学生应该从教学方式上深入改革:一,请相关旅游企业进入校园参与“合作教学”,优化课程;二,课程进入到旅游企业进行教学,例如:可以将酒店服务课程设置在宾馆,高级服务员示范给学生,且由专门负责人教学授课;也可以将旅游管理专业课程搬到景区中,现场实践教学往往比书本教学效果好得多,更能够强化学生动手能力的培养。

(三)完善教学考核评价

1. 过程学分为主。

过程学分是将教学目标细化处理,学生学习过程中就可以得到学分,可以提高学生积极性和信心。中职文化课教学基础较为薄弱,但是学生有其他特长。如果英语、数学等不及格,可以利用其他学科代替,总学分达到毕业要求即可。

2. 考试分为技能和理论两种形式,改变传统“一把抓”局面。

校企合作是指学生在校学习一段时间后,可以定期到旅游社等单位企业实践,企业评价可划到成绩考评范围内,并作为考核指标之一,学生在学习或工作中严格要求自己,培养自己良好职业素质和职业习惯。

结束语:

中国旅游行业需要大量旅游管理人才,高素质旅游管理人才是旅游行业持续发展的基础。中职学校培养的高素质应用型人才是社会需求,满足了旅游企业用人需求的同时,促进了中国旅游业发展,推动了社会经济增长。

电化教学误区管理 篇2

1．工作这么忙，天天加班赶交期，没有时间做6S

这种观点是把生产与6S对立起来，认为6S不是工作的一部分，是分外的事，在企业推行6S的过程中，经常能够听到，有的员工和中层管理人员会这样讲，也有个别高层领导也会有这样的想法，这种意识很可怕，表面是强调生产的重要性，实质上是对6S管理认识不足。6S管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解决生产中的忙乱问题。当然，在6S推行初期，许多事务性工作要处理，6S管理还没有完全发挥作用的情况下，处理好6S与生产之间的关系。

2．6S就是简简单单，就是做做卫生

6S管理是一个系统的管理方法，不仅仅是做好卫生工作，进行大扫除，而是应用各种技巧，建立管理体系保证管理方法的实行，达到提高员工素质最终目的，使员工革除马虎之心，养成良好的习惯。

认为6S管理就是大进大扫除，做做卫生，这是造成6S管理失败的原因之一，有一家公司老总这样讲过，我们的企业不需要再继续做6S了，我看现在卫生搞的不错了，注定这家公司的6S只能停留在做卫生这个层面，6S管理的作用无法发挥出来，最终宣告失败。

3．公司做过6S了，没有什么好的效果。

可以说，这家公司以前做的6S管理是失败的，6S是一个长期的、持续改进的基础工作，不是短期的工作，要达到保持管理水平，员工养成良好习惯，不是搞运动能解决的问题。有的企业半生不熟地做了一段时间的6S管理工作，或请顾问推行了一些时间，但没有坚持下来，没有与企业实际结合起来，造成最终效果不好，而怪罪在6S上来。

只有深刻地理解并灵活地运用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企业当前的主要问题是质量问题，就要从质量问题入手，在建立体系过程中，专项进行质量攻关，取得明显效果，让公司领导和员工对6S管理的成效有所信服。

4．公司员工素质差，搞不好6S

一张白纸作画，在推行6S过程中，从农村来的员工文化水平不高，接受能力不行，但他们善良纯朴、积极性高，6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。

做好6S管理要发动全员参与，6S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，以员工素质差为理由，认为搞不了6S是完全错误的。就是文化水平高的员工。如果不认真地执行6S管理规定，同样，会造成6S推行障碍。所以，推行6S成功的关键在于能够各级管理人员决心和有正确的意识。

5．用威胁、考核，让员工全力工作

财富管理三大误区 篇3

在金融危机的惊涛骇浪之下，财富管理市场同样遭受重创，中国的理财机构同全球同行一样，经历了不堪回首的2008年。不少银行的理财产品出现零收益、负收益，保险公司的理财产品使投资者损失惨重，而跌破面值的基金也是俯拾皆是。

除去对系统性风险缺乏管理等原因，理财机构在道德边界、产品开发模式、内部激励机制上的三大误区，是导致理财市场受到严重冲击的重要原因。

痛定思痛，中国的财富管理机构该着手行动了。

误区一：利润为先还是道德第一?

不是所有的错误都可以归因于美国的金融危机。正如牛津大学商学院院长科林·梅尔教授所说，金融危机的部分原因在于一些缺乏监管的金融机构滋生了欺诈，并导致客户信任的崩溃。

如果对于道德和诚信的命题还没有清晰的认识，所有的救援行为和努力将是建筑在沙滩上的城堡，即便辉煌如众人仰视的华尔街百年明星，也难逃被破产兼并的结局。

2008年10月，雷曼迷你债的亏损一度使香港理财市场陷入巨大混乱，根据香港证监会的数据，香港市场陔类债券总额高达127亿港元，占全香港同类型投资工具的三分之一，受影响人数高达数万，其中包括众多中老年投资者。多家商业银行被指控在销售此类债券过程中存在欺骗误导行为，甚至在明知雷曼兄弟可能面临破产的情况下，还将雷曼迷你债券描述为一个保本、低风险、高利息的稳健型产品向客户推销。

雷曼迷你债事件只是金融机构极端趋利性的一个体现。在过去几年间，金融机构冒险逐利行为愈演愈烈，相比过去为资产进行风险定价的专长，它们更热衷于包装并转移风险资产。只要这些资产的最后一棒不是在它们手中，这些机构都将获得巨大收益。被层层包装的复杂产品即便是同行也很难辨认，但这并不妨碍它们将这些产品推销出去。因为在所有的过程中，唯有利润两字。

但道德的缺失最终将受到市场的惩罚。上一轮熊市之下，多达28家内地证券公司因违法违规问题触礁。那些打着代客理财的名义支撑自己做庄、甚至直接挪用客户保证金的券商最终被破产清算或是兼并重组。

中国社科院理财产品中心今年初所作的评价测算结果发现，在熊市中，商业银行的信誉资质与其理财业绩开始表现出明显的相关性。道德风险和信用风险成为影响2008年银行理财产品收益高低的两个主要因素。普通类产品和部分“伪”结构产品是道德风险和信用风险的多发地带，原因在于它们的资金运用方向和投资组合比例模糊不清。

中国社科院理财产品中心副主任袁增霆认为，一些发售银行在部分类型理财产品中所申明的预期收益，与评估的投资价值有很大差异。而从理财产品的实际收益情况与可见的理财资金运作模式来看，除了原本评估投资价值不佳之外，在理财业务的委托代理关系中，也存在着明显的信誉问题。

国际金融理财标准委员会(简称FPSB)为理财师设置了“4E”的全球行为规范，即教育(education)、考试(examination)、经验(experience)和道德(ethics)。FPSB董事会主席塞尔文-费尔德曼(Selwyn Feldman)称，前三个“E”是指作为理财师具备的专业能力，而信守承诺并坚决执行，是认证国际金融理财师(CFP)的最高职业道德。这也意味着理财师的做事方式、提供给客户的建议和推荐的解决之道，应该以客户的利益为重。不论是个人的还是任何其他机构的获利，都不能与客户利益发生冲突。

“忠诚是财富与资产管理业务的生命线。”原央行副行长吴晓灵在不久前举行的“财富与资本市场论坛”中同样再次强调。

误区二：产品开发的盲点

成熟理性的理财机构应以客户需求作为产品开发的核心。在过去，一些银行理财中心往往置客户信息和需求分析于不顾，盲目跟随市场的热点甚至是外资机构的推荐，或以完善机构本身产品线为理由进行产品开发，因此造成大量理财产品同质化以及生命周期过短的现象。

2007年大部分银行和基金公司发行的ODII产品至今几乎全部深度亏损。尽管一些专家认为，此类情况并非完全是产品本身的问题，部分原因是巨大的市场波动甚至是监管当局放行产品的时机不佳。但对市场情况和发行时机的把握能力，本来就是衡量发行机构资产管理能力和产品投资价值高低的重要决定因素。如果理财产品的设计能够考虑到极端情况出现的可能性，添加保本或者保息性的条款，客户投资QDII产品的亏损或许会降低不少。

而对于2008年中资银行出现的多款负收益产品，中国社科院理财中心主任殷剑峰指出，其中多款产品的源头均来自于境外金融机构针对境外成熟市场设计的一款产品。多家中资银行在引入此产品后，没有对相关基础资产(港股)和产品结构进行认真研究，仅仅简单替换了一下股票类别，并对相应参数稍加修改。随着后期港股市场的变化，此类产品均变成零收益甚至负收益。这种并非建立在客户需求基础上的产品创新，仅靠生搬硬套和简单模仿，成为理财产品的发行方的惨痛教训。

误区三：医生还是药品推销员?

尽管现在多数银行会根据客户资产的多少进行简单的分类，但真正能够做到对客户资产进行深入分析、并发现其真实需求的理财机构并不多。正如中国银行业协会副会长杨再平的一个形象比喻，理财机构的定位原本应该是医生的角色，深入分析、了解客户，并根据客户的需求推荐产品，而不是像药店推销员，去推销各种各样连自己都不是很了解的理财产品。

由东方财富网和中国社科院金融研究所联合发布的《2008年中国银行理财产品投资者调查问卷报告》显示，对2008年理财产品市场暴露的诸多问题，25％的投资者认为，是理财经理的资产管理能力不高，近11％的受访者认为，在于自身投资理财知识的欠缺(图1)。事实上，这两类原因都可以归于理财机构对客户需求的认识不足。

客户的需求即风险偏好，理财产品形式各异，正是为了与不同客户的风险偏好相匹配。优秀的理财中心应该做到在产品整个生命周期中都能够保持与客户的通畅沟通，使其及时了解市场的波动、趋势，并对客户进行期望值管理。

一位银行界人士认为，去年一些银行理财产品因为预期收益过低遭到投资者投诉，其实未必是产品本身设计有问题，很可能是产品没有卖给正确的对象。有这样一则笑话：同样一元钱，北京人拿到手会存银行，上海人则五毛钱存银行，五毛钱买股票，广州人会再借一元钱，用两元钱买股票。不同地区、不同职业、不同年龄的人在风险偏好上都有极大差异。

理财师有时会遇到这样的困惑：明明是一个风险厌恶者却要买风险度很高的产品怎么办?招商银行上海分行副行长郁蓓华认为，理财师首先应该帮助客户分析其风险承受能力、理财目标，在详细了解他的投资需求的基础上，推荐合适的产品，寻求客户在风险与收益之间的最佳平衡点。

理财产品实际是一种市场观点，首先需要理财师理解市场，看清市场的方向。光大银行财富管理中心总经理张旭阳认为，如果客户认同某产品的市场观点而理财师不认同，就需要向客户解释清楚，这个产品适合于怎样的市场表现，使客户全面看待市场。即便客户观点比较强烈，理财师也要从负责任的角度出发，根据客户资产组合做出建议。

电化教学误区管理 篇4

关键词：教学档案,新建本科院校,二级学院,管理误区

教学档案是监测新建本科院校办学质量水平、教学管理水平的重要手段和依据。近年来, 教育部对新建本科院校开展了五年一度的评估考核工作, 二级学院的教学档案资料作为评估考核的重点之一, 发挥了越来越重要的作用。教学档案真实地再现了高校的成长和发展历史, 翔实地记载了高校教育发展和教学管理的足迹。在新形势下, 新建本科院校二级学院如何提高教学档案的管理水平, 是目前亟待解决的重要课题。笔者拟以新建本科院校二级学院为视角, 结合自身工作经历, 反思二级学院教学档案建设中的管理误区, 并对如何走出误区, 构建科学系统的档案管理机制提出建议。

一、新建本科院校二级学院教学档案的管理误区

教学档案是指“高校二级学院在教学管理和教学实践活动中直接形成的具有保存利用价值的文字、图表、音像等载体材料”, 它涵盖了各教学管理部门下发的文件、规章制度, 师生在“教”与“学”过程中积累而成的各类教务相关材料, 学生的学籍资料、教师个人业务水平资料等。教学档案具有来源分散、内容复杂、有明显周期等特征。由于新建本科院校多由高校合并、专升本或成人本科转制而来, 普遍重教学轻管理, 同时在管理上承载了以往诸多陋习, 导致在教学档案管理上问题频发、存在误区, 主要体现在以下几个方面。

1.对教学档案定位不清, 认识水平不够。由于校、院各级领导对教学档案管理工作不够重视, 把重心放在教学和科研上, 某些高校甚至没有校级档案馆、院级档案室, 或没有明确界定教学档案工作的地位, 更没有设置责任机制和责任领导, 导致教学档案工作一直处于被动边缘状态。

2.重数量、轻质量, 注重形式忽视内涵建设。由于平时资料没能及时搜集、整理装档, 导致每次在迎接评估或检查的关键时期, 全院上下相关人员在短时间内突击搜集资料、加班加点, 集中装订编成档案。由于时间紧、任务重, 在短时间内追溯相关档案材料难免会出现漏洞, 导致整个教学档案质量令人质疑。虽然档案数量颇多、装帧美观, 其中内涵却难以保证。

3.将教学档案管理纳入行政管理范畴, 没有构建科学系统的教学档案管理体系。面对评估、检查等重大任务时, 学校一般动用行政命令来推动教学档案建设进程, 没有构建科学管理体系, 缺乏统筹管理。高校的教学档案一般由学校档案、二级学院档案和教研室档案三个层面构成, 由于学校没有明确统筹归档范围, 导致同一档案多处存档, 或者散布在各层面的档案参差不齐。

4.教学档案管理欠缺制度约束。有的档案管理制度被束之高阁, 形同虚设, 无法落实。由于有的高校没有出台系统科学、过程监管、职责分明、反馈到位的教学档案管理制度, 导致学院层面抓不住内涵, 摇摆不定, 即便设置学院层面的档案管理制度, 往往收效甚微, 落不到实处。

5.二级学院教学档案管理人员专业水平普遍较低。有的学院档案管理人员由教务秘书或办公室主任兼任, 有的虽设置了专任档案管理人员, 但其普遍缺乏专业素质, 业务能力有限。由于教学秘书忙于其他具体事务, 精力有限, 且其岗位流动性大, 缺乏专业水平, 导致学院教学档案管理工作难以展开。

6.认为电子档案成本高、投入大, 成效不明显。随着时代的发展和高校自身逐渐壮大, 纸质档案已越来越不能满足原有的发展模式, 所以运用现代化的教学档案网络管理平台势在必行。但由于新建本科院校在转制过程中投资过大、负债过多, 校领导不重视等诸多原因, 导致电子档案推行困难, 有的高校虽进行了电子档案建设, 但在数据对接、软件维护、网络安全保障等方面力不从心。

二、对新建本科院校二级学院教学档案管理的建议

1.更新教学档案管理观念, 提高对教学档案的认识。首先, 学校领导要转变观念, 要从过去被动落后的观念中转变过来, 认识到教学档案建设在学校发展战略中的重要作用, 从顶层制度建设到专项资金投入都应加大对教学档案管理的扶持力度。学校层面要设置分管校领导来管理教学档案建设工程, 加大教学档案的宣传力度, 在顶层设计上重视教学档案管理。其次, 各二级学院领导要增强教学档案管理认识, 加大宣传教育, 将教学档案管理纳入长效管理机制, 并设置分管教学档案的院领导和专业的档案管理员来参与管理。最后, 各位教师和档案管理人员要提高对教学档案的认识。教学档案建设是人人参与、关系人人的一项长期庞大的历史工程, 每位教师都是档案的创造者和学院发展的见证人, 有责任和义务对教学档案负责。

2.创新管理模式, 加强制度建设和过程管理建设。学校应从行政命令管理的误区中走出来, 创新管理模式, 增强激励效应, 跳出“做好做坏一个样”的圈子, 加强教学档案的系统化、标准化、规范化、制度化建设, 构建科学管理体系。学校和二级学院要明确各自归档范围和职责, 建立长效机制。学校层面应该从宏观上界定学校档案的主管范围及各二级学院的业务范围与职责。杜绝以往同一档案多处存档, 或者散布在各层面的教学档案参差不齐。一般来说, 学校层面保管的档案应该包含学校文件精神、专业人才培养、师资队伍、科研成果、招生计划、实习实践、就业服务等重大方面, 而各二级学院应该在宏观指导下从微观方面来全面系统构建教学档案的各个目标体系。二级学院教学档案一般涉及教务相关材料、专业学科建设、学籍学位、教改项目、师资培养、人才培养方案论证、学风建设、教学质量管理与监测、就业情况等。如此明确系统分类后, 今后无论遇到何种指标体系的评估或检查, 各学院都能轻松从教学档案体系中获取资料, 避免反复加班、突击搜集、追溯补充, 既节省成本与精力, 又提高档案的管理效益。

3.加大培训力度, 重视档案管理人员人力资源开发与利用。首先, 各二级学院在教学档案管理上应该设置独立的图书档案管理岗位, 尽量避免聘用兼职档案管理员来管理。教学档案管理工作是一项长期系统且繁琐的工作, 兼职档案管理员由于主业繁忙, 无暇顾及, 或因为业务能力水平有限, 往往无法胜任。其次, 要加大教学档案管理人员的培训力度, 多提供其档案方面进修学习的机会。再次, 多创造机会让学院的档案管理员到其他优秀高校学习观摩教学档案的优秀成果, 吸取其精华, 将其推广到本院的教学档案建设上来。档案管理人员的专业与否, 直接关系到教学档案工程的成败。只有加强教学档案管理人员的培养和人力资源开发, 才能保障教学档案工程的长期、高效运行。

4.加大对电子档案建设的投入。有计划地构建开放式教学档案网络管理平台, 大力开发教学档案资源。随着时代的进步与发展, 越来越多的高校加大了对电子档案的投入和教学档案网络管理平台的开发。新建本科院校二级学院在专业发展和学科壮大的背景下, 也应加大对电子档案的投入, 有目的性地构建教学档案管理网络平台, 最大程度地开发教学档案资源, 将纸质档案转化为电子档案, 将师生关心程度较高的课表、教学任务通知书、学年学期成绩、优秀教师教案、教改项目成果、教学质量评价报表等不涉密材料放在教学档案管理平台, 为师生提供方便快捷、人性化的服务。其次, 要有目的性地开展教学档案资源的编研工作, 深度挖掘和整合教学档案资源, 以监测二级学院教育教学改革和教学管理的进程, 同时也为领导决策提供重要参考依据。

三、结语

高校教学档案是监测新建本科院校办学质量水平、教学管理水平的重要手段和依据, 在高校评估等重大活动中起着重要作用。在新形势下, 新建本科院校应跳出旧有的管理模式, 走出管理误区, 从管理理念、制度建设、技术改革、人力资源开发等方面创新管理模式, 构建科学系统的教学档案管理长效机制。

参考文献

[1]程卫民, 刘音.浅议高等学校二级学院教学档案的作用及其管理[J].陕西教育, 2009 (10) .

[2]连红.当代高校二级学院教学档案集成管理模式透视[J].档案学研究, 2008 (2) .

[3]梁丹.教学档案管理:意义、特点及路径创新[J].钦州学院学报, 2007 (3) .

绩效管理的八大误区 篇5

1.绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

2.绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

3.重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

5.过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

6.过于注重公平、公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用

7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

8.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

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走出科学管理与人本管理的误区 篇6

我们今天所倡导的人本管理理论是对泰罗思想的丰富和补充，而不是对泰罗思想的否定。如果说，今天泰罗制已经不作为一个独立学派而存在，那是由于在很大程度上它已经不再是某个学派的财产，因为它的基本学说已经渗透到所有学派观点之中，并具有以下几个显著特点：

1．实践性。泰罗认为管理实践先于管理理论，是管理理论的源泉，泰罗本人就是一个实干家，他重视实践，强烈希望从实际出发来改革企业管理，创建管理理论。他的科学管理思想就是20多年的工厂管理实践的结品。他的每一项成果，无一不是来自于实践又在实践中得到检验和提高的。为了探索最佳的管理方法，他率助手开展长期的实验。为了提高企业的生产效率，他进行了各种实验，采用了各种方法，联合了各方面的专家，使学者与管理人员相结合，创建了一整套至今仍然起着重要作用的效率措施。他的40多项发明专利，都是直接实践的结果。

2．科学性。泰罗把科学引入管理实践，用科学研究和方法代替纯粹的个人经验，把传统管理中的感性上升为理性，冲破了人们几千年形成的“管理是不可传的艺术，是天赋才能”的神话，使管理成了一门可供研究和传授的科学。在具体管理方法上，他主张在科学的工时研究和动作分析的基础上，制定合理工作定额，主张对工人的工作和环境进行科学研究，以确定标准化的工具、材料和操作方法，并对工人的劳动和休息时间进行科学搭配。他认为科学研究和科学数据不单是标准和制度的基础，而且也是企业和睦协作的基础。因此，呼吁在管理的各个方面用科学方法代替旧的个人判断。

3．规范性。泰罗认为：“最佳的管理是一门实在的科学，基础建立在明确规定的法律、条件和原则上。”他的管理实际上是一种规范化、标准化的管理。用培养来教给工人完成任务的技能，用科学研究来制定标准和规章制度并据此规定和下达任务，用奖惩等激励机制来保证任务的完成。这是泰罗科学管理的三部曲，其核心就是工作任务的标准化、规范化和制度化。泰罗认为，规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求，是任何先进管理思想得以实施的基础。是实现科学管理的依据。只有制定严格而明确的规范，企业具体工作按章进行，主管人员才能集中精力制定企业的大政方针和处理少数“例外事件”，工人的行动才能有章可循，当然，严格的规范是建立在科学研究的基础之上的。只有科学、合理的规章制度，才能得到工人的理解支持和贯彻执行。

4．效率性。提高生产效率是泰罗科学管理思想的出发点和归宿。泰罗认为，生产效率的巨大增长是文明国家与不文明国家的区别，是人类社会巨大进步的标志。因此，他千方百计地提高劳动效率。他的管理思想的实践性、科学性、规范性，都是为效率性服务的。他认为提高效率的前提是劳资双方的亲密合作，有效途径就是把科学研究和知识引入管理实践，在各方面的工作中，用科学的方法代替经验的方法。他的计件工资制，各种管理原则和规范，他所设计的职能组织结构，他所进行的科学研究和实验，他的各种发明，无一不是提高效率的具体措施。在他看来，管理的根本目的就是为了提高效率。整个工业史就是一部效率史，任何提高效率的措施，无论遇到多大阻力，最终都会胜利。

总之，泰罗的科学管理思想是从实践出发，以科学研究为根据，从而使企业行为标准化、规范化、制度化，最终以提高生产效率为目的的管理思想。企业行为的标准化、规范化，正是现代企业制度的基础。泰罗完成了这个框架和基础，今天任何先进的现代化的管理制度都是在这一基础上建立起来的，可以说，没有管理的标准化、规范化，就没有管理的现代化。人本管理的内容

第一，感情管理。现代管理是建立在“复杂人”假设的基础上的。感情管理是研究人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行感情投资。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足社会的心理需要，以调动职工的积极性和创造性。

第二，民主管理。民主管理的核心是让职工参与管理。也有人称之为“全员参与”。在现代科学管理中，管理者与被管理者之间的界限正在模糊，越来越多的被管理者参与管理，管理已不再是少数专职管理者的事。一种新型的管理模式——全员参与正在兴起。

第三，自主管理。这种管理方式主要是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划，实施提纲，实现目标，即所谓“自己管理自己”。它是民主管理的进一步发展，把职工的个人意志与企业的统一意志结合起来，从而使每个职工自觉自愿地积极为企业做贡献。

第四，人才管理。这是人本管理的最重要的内容。人才是最重要的资本。管理者要掌握人才管理的规律。这就是要善于发现人才，积极培养人才，合理使用人才，最大爱护人才，使人才管理科学化、合理化，做到人尽其才，才尽其用。

第五，文化管理。这是人本管理的最高层次，这是指通过企业文化的培育，使企业形成共同的价值观，让全体职工在这种价值观的约束下自主地管理，充分发挥每个职工的主观能动性。

总之，人本管理强调尊重人、关心人、爱护人、激励人，以人为中心开展管理工作，成为现代企业管理的核心。作为一种更先进、更现代的管理思想、管理理念，被越来越多的人所接受，成为当代西方管理理论中的主流，其先进的管理模式，上世纪80年代初，风靡世界，被日本、欧美等发达的资本主义国家的企业所采纳，成为企业发展的动力。改革开放后，关于人本管理的理论和经验逐步传人我国，并引起了我国理论界和企业界的高度重视。认真解决有关问题

人本管理作为现代企业管理的核心，回答丁现代企业制度对人的管理的要求以及如何使这个要求成为现实并达到预期目标。无疑它是更先进、更高层次的管理思想，理应受到推崇。何况，我国企业深化改革的目标就是建立现代企业制度。因此，企业内部重视人本管理和完善人本管理是我国国有企业建立现代企业制度的必然要求。同时，把人作为一切企业活动的出发点、着眼点和归宿，也是社会主义制度的本质要求。体现了社会主义制度的规定性。因此，坚持人本管理是我国企业管理中坚持的根本方向和追求的更高境界。

那么，离我们的年代相去已远的泰罗的科学管理思想是否已经过时了呢?是否不再适合我国国情了呢?笔者认为：企业管理是生产关系的一个组成部分，是由生产力的发展水平所决定的。当前在发达国家广为流行的人本管理，是在各种管理规范已经健全，社会生产效率和职工生活水平大大提高，职工素质较好，且精神需求超过了物质需求的状况下实施的。而我国目前的现状是正在处于社会主义初级阶段，经济发展水平还较低，劳动还是谋生的手段，企业职工的生活水平相对不高，员工素质参差不齐。尽管我国经济经过40多年特别是近20年的发展，生产力有了很大提高，各项事业有了很大进步，但总的来说，人口多、底子薄、地区发展不平衡、生产力不发达的状况并没有根本改变。尤其是企业普遍存在管理混乱效率低下的现象，除少数大型企业、特大型企业经过改革开放和强化管理，基本上进人了科学管理的阶段，有的甚至登上了人本管理的台阶外，我国绝大多数企业，特别是中小企业和乡镇企业，目前仍然停留在经验管理(指没有摆脱小生产方式的影响，主要靠个人经验进行生产和管理)的阶段上。有些企业连最基本的规章制度都不健全。无章可循、有章不循、甚至明知故犯、违章指挥、违章操作、岗位职责模糊不清、工作标准似是而非、对待工作的态度“大概齐”、 “差不多”、“人治代替法治”的现状随处可见。实际管理还常常依赖于主要领导的一句话。更为可叹的是，一些企业单位的主要管理者，别说是制定科学的管理制度，就连对泰罗科学管理理论的基本内容都所知甚少。因此，决策缺乏科学性、管理基础薄弱、组织机构不规范、规章制度不完善、管理稳定性差、劳动生产率低下也就不足为怪了。试想如此现状，连企业管理的基础都没有打好，又何谈人本管理呢?即便实施“人本管理”，也需要有科学的制度和规范作保证，也不能完全抛开科学管理。

西方资本主义国家的工业经济扎扎实实地搞了一百多年，才探究出科学管理的真谛，又严格地实施了近百年，取得了举世公认的成绩。在国际上，正是科学管理支撑了美国企业的高效率，把经济送上快车道；日本汲取科学管理的精华，成为经济大国。美、日等发达国家的经验证明：科学管理是企业管理现代化不可逾越的必要阶段。我国现在正处在并且将要长期处在初级阶段，摆在我们面前的首要任务就是要集中力量发展社会生产力，围绕着这个中心就要做许多工作，其中最重要的一个方面就是要加强和改善我们的企业管理，提高生产率。而要实现这个目的，必须认真学习和借鉴科学管理理论，打好现代企业管理的基础，因为离开了科学管理这个基础，而奢谈人本管理，只能是脱离客观实际的纸上谈兵，无异于建造空中楼阁。不经过科学管理的洗礼，任何先进的管理方法都无法得到切实贯彻和运用。

当然，实施泰罗的科学管理，并不是照搬硬套，泰罗的年代毕竟与我们不同。我们必须坚持借鉴与创新相结合，既不能见“人”不见“物”，更不能见“物”不见“人”。必须是科学管理与人本管理的有机结合。只有这样，才能走出具有中国特色的现代企业管理之路。

走出人才管理的误区 篇7

关键词：人才管理,大人才观,组织文化,用人制度,职业管理

近年来, 人才管理受到广泛重视, 讨论有关人才管理的问题几乎已成为当今的一种时尚;人才是组织成败的关键, 人才资源是最重要的资源已成为人们的共识。然而, 实事求是地说, 在这种时尚浪潮中有不少误区, 既包括观念上的, 也包括实践上的误区。

一、人才管理观念上的误区分析

目前, 组织人才管理观念存在许多误区, 主要表现在以下几个方面。

(一) 传统的人才观把人才局限在狭窄“学者名流”的小范围

国内近年来随着组织间人才竞争日益激烈, 人力资源管理日益受到重视, 什么是人才成为一个仁者见仁、智者见智的问题。不少讨论人才的文章认为, 人才应该是指那些有特殊贡献的人、有高学历的人、有高职称的人、有高精尖技术的人、有特别才能的人、有令人羡慕的成就的人等等, 即所谓的学历论、职称论、资历论、职位论、岗位论、年龄论、能力论、贡献论等人才观。本文认为, 这些传统的人才观把人才局限在狭窄的“学者名流”的小范围内, 对人才的理解比较片面。它一方面不利于调动组织中普通员工的积极性, 不能鼓励员工在不同的岗位上成才;另一方面容易使组织脱离实际, 盲目吸收高层次人才。

(二) 陈腐的人际观念增加了组织的内耗

中国人历来崇尚人文科学方面的知识, 重视伦理人际关系方面的学问, 而忽视科学理论和自然法则, 在处理人际关系时左右逢源, 行为得体, 是人们追求的目标, 从而导致多数人重人伦、轻科技, 重关系、轻业绩的倾向。这种倾向使得企业无论做什么事情, 处理什么问题都得先从人际关系出发, 在人际关系上打主意, 使正常的人际关系越搞越复杂, 于是防人、整人、治人的本领也就有了市场, 在人际关系上做文章成了最直接、最有效的手段, 手腕、策略、权术、心计, 乃至一套一套的用人之道和驭人之术应运而生。企业中的员工自上而下在这方面动的脑筋太多了, 必然影响企业的管理水平和员工积极性的发挥, 降低企业整体的效率。

(三) 官本位倾向和论资排辈的思想影响了人才的成长

中国有一条传统的人才使用原则, 即“学而优则仕”。这种传统到今天成为一种惯例, 凡是成就大、水平高、名望高的人便被提升为单位领导, 好像这样才能体现重视人才的政策, 把升官视为一种奖励, 反映了官本位意识。这种使得很多人不图工作业绩, 专攻投机取巧, 把升官作为人生的追求目标, 实质上是为了权力和自身的利益。相反, 一些勤勤恳恳、扎实工作的人得不到重用, 严重影响了人才的成长。另外, 一些管理者往往不是按照管理高效的法则运行, 而是按资历高低排队。长此以往, 人们都认为这样做是合理的, 反而认为打破论资排辈这种先来后到的顺序是错误的。这种思想的禁锢, 使得员工没有进取心, 没有积极向上的力量, 窒息了个人活力, 阻碍了组织发展。

二、人才管理实践上的误区分析

从实践上看, 人才管理误区突出表现为以下几个方面。

(一) 对人才求全责备

现行人才选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯的影响, 缺乏激励、优化和高效的用才机制。这主要体现为:第一, 以“稳”而任用平庸干部;第二, 以“全”而忽略有特长干部;第三, 以“太嫩”而挤掉青年干部;第四, 以“有争议”而摒弃冒尖干部。

(二) 人才使用的能上不能下

长期以来, 影响用人工作进入良性循环轨道的最大问题, 就是干部能上不能下, 好上不好下, 愿上不愿下。对干部队伍建设只有知人善任的政策而没有知人善免的要求。许多干部都认为一旦坐上了官位, 就是进了保险箱, 就可以高枕无忧、逍遥自在和安逸享受了。德才平庸没关系, 工作被动、落后、没有效益也算不上原则问题, 只要是没犯啥大错误, 没触犯党纪国法就不能、也不应该被调整下来。干部能上不能下, 能进不能出, 既堵塞贤路又影响事业的发展, 实际上保护了庸才, 摒弃了人才, 客观上造成了干部队伍越来越庞大, 机构膨胀, 人浮于事, 以致效益和效果都十分低下, 并形成干多干少一个样、干好干坏一个样的惰性心理。现职领导干部出口不畅, 使不少优秀人才因为没有位子而不能进入适当岗位, 成为制约优秀人才选拔使用的瓶颈, 也使其他许多改革措施因此而阻塞。

(三) 人才选用无科学标准

当前, 仍有一些选人者还不能很好地运用实事求是、一分为二的态度去全面、准确地看待和评价人才, 不能以科学的德才标准选用人才。而造成这种用人标准主观随意的原因又包含着两种不同的起因。一种是因为选人者本人的素质、知识和个性所限, 造成的非故意性的标准变异;另一种是选人者明知故犯, 随意改变自己的用人标准, 借以行私权、谋私利, 是用人中的不正之风。此外, 人才使用上的“相马而非赛马”, 也反映出现行人才选用的人治的轨迹, 缺乏规范和科学的机制。标准上的随意性, 助长了人才选用上的非公平竞争。加上监督机制的不完善, 难以做到事前防范、事中减少、事后追究用人上的失误, 因而难以有效地防止惟利是图和权钱交易等负效应对人才队伍的侵蚀和影响。

三、走出人才管理误区的对策

(一) 树立“大人才观”

本文提出“大人才观”, 认为凡能够适应企业发展需要, 能给企业创造效率、效益和财富的人就是人才, 要求管理者充分开发和培养人才, 扬长用人。

1.“大人才观”要求树立人人都可以成才的现代理念, 强调员工在不同的岗位上成才。

第一, “大人才观”在定义上不再带有局限性, 把人才广义化;第二, 淡化学历、资历、职称等外在要素, 强调各项素质的综合输出———符合企业发展需要;第三, 给出唯一的人才评判标准, 那就是要给企业创造效率、效益和财富;第四, 强调人才的时间性和阶段性, 注重的是现在及其延续状态。这里的“能够适应企业发展需要”, 就是指不仅为企业当前实际需要, 还能够适应企业未来发展的需要。

人才不仅包括高层次的杰出人才, 而且包括低层次人才和那些默默无闻、兢兢业业在自己岗位上取得优异成绩的实干家。可以说, 三百六十行, 行行出人才, 行行有人才。现代企业是社会化大生产及分工协作的结果, 是由不同岗位组成的多维系统, 该系统内有不同层次的职能、不同层次的职能需要不同层次的人来执行, 缺了哪个层次的人都不行, 哪个层次的人不好好干也不行, 否则企业这家协作性的机器就会运转异常。所以, 以岗位职责表现考核人, 承认在岗位上尽职尽责就是人才, 鼓励在不同的岗位上成才, 是盘活企业整盘棋的杠杆。例如, 在惠普看来, 惠普公司的全体员工都是“博士”, 每个人的尊严和价值构成了“惠普方式”极其重要的组成部分, 确信“不分男女, 大家都想有一个富有创造力的好工作, 有一个好的工作环境, 大家都会把工作做好”。这也许是惠普成功的秘诀。

2.“大人才观”强调要挖掘人的潜力。

每个人身上都蕴藏着巨大的潜力, 一般健康的人只动用了其潜能的极小部分。美国学者通过调查发现:按时计酬的员工每天只需发挥自己20%—30%的能力, 就足以保住个人的饭碗。前苏联心理学家在20世纪60年代首次对人的大脑的能力进行估算, 他们依据人类学、心理学、逻辑学和生理学的研究成果说明, 如果使大脑发挥出一半能力, 人们就会迅速学会四十种语言, 熟记苏联大百科全书的所有内容。可见, 在每一个人身上都蕴藏着巨大的潜力, 管理者必须创造使员工发挥自己能力的环境和条件。优秀的企业都强调在用人中如何充分挖掘人的潜力:松下公司提出“把平凡的人造就成非凡的人”, 强调的就是挖掘人的潜力;土光敏夫的用人哲学是“重担主义”原则, 强调的也是要挖掘人的潜力。

3.“大人才观”强调要用人所长, 扬长避短。

每个人都有自己的长处和短处。管理者如果能正确地认识每一个员工的特点, 用其特长, 把每个员工安排到最能发挥其特长的工作岗位上, 那么企业内的每一个人都将是人才。有一句名言:“放错位置的财富是垃圾, 垃圾是放错位置的财富。”企业内不存在无用之人, 关键是管理者如何看人和用人。所以现代管理特别强调, “只有无能的管理, 没有无用的人才。”反之, 如果用非所长, 人的长处得不到发挥, 有用之人也会变成无用之人。杜拉克指出, 有效的管理者从来不问:“他不能做什么?”而是问:“他哪些方面做得特别突出?”

4.“大人才观”强调人才是培养出来的。

一是每一个员工都应当有在企业中成才的机会。“大人才观”要求尊重每一个员工, 把每一个员工视为可造之才, 因材施教, 因才而用。二是要用各种方式对员工进行教育和培养。企业的人才从每一个员工中来, 企业的人才从每一个岗位中来。“大人才观”要求不断的给员工施展才能的空间, 为员工提供各种跑道, 满足员工的不同需求, 引导员工在工作的不断发展中获得尊严, 获得学习的动力。

(二) 营造优良的组织文化

优良的组织文化能够在单位集体内产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围, 产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气, 激发单位成员的创造热情, 从而形成一种强有力的激励环境和激励机制。这种环境和机制在某种程度上胜过任何行政指挥和命令, 它可以有效地解决单位集体目标与个人目标的分歧、领导者与被领导者之间的矛盾。营造优良的组织文化应遵循相应的心理规律来进行, 以收到事半功倍之效。管理者可以运用心理定式、重视心理强化、利用从众心理、培养认同心理、激发模仿心理、化解挫折心理等方法营造优良的组织文化。

一个优秀的企业, 就是要创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值理念和使命感, 一个能够促进员工奋发向上的心理环境, 一个能够确保企业绩效不断提高、能够积极地推动企业变革和发展的企业文化。让那些不良的文化如腐朽的人际关系、论资排辈、官本位等在组织中没有生存之地。

海尔就是通过长期努力成功地构建了自己特有的优良的企业文化体系。海尔的核心价值观: (a) 海尔精神———敬业报国、追求卓越; (b) 海尔理念———只有创业, 没有守业; (c) 海尔作风——迅速反应, 马上行动; (d) 海尔人才观———人人是人才, 赛马不相马; (e) 海尔市场观———只有淡季的思想, 没有淡季的市场; (f) 海尔质量观———高标准, 精细化, 零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的; (g) 海尔服务观———用户永远是对的; (h) 海尔资本运营观———东方亮了再亮西方; (i) 海尔名牌战略———要么不干, 要么就要争第一;国门之内无名牌; (j) 海尔发展方向———创中国的世界名牌;等等。

无独有偶, 华为的企业文化也堪称典范。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是华为凝聚力的源泉;责任意识、创新精神、敬业精神和团结合作精神是华为企业文化的精髓;实事求是是华为人行为的准则;华为的追求是在电子领域实现顾客的梦想, 并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求, 使华为成为世界级领先企业;为了使华为成为世界一流的设备供应商, 华为将永不进入信息服务业, 通过无依赖的市场压力传递, 使内部机制永远处于激活状态;认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工, 是华为事业可持续成长的内在要求;华为主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体;努力探索按生产要素分配的内部动力机制;华为决不让雷锋吃亏, 奉献者定当得到合理的回报;等等。

(三) 重视员工个体成长, 建立多重职业发展路径

在传统职业发展途径中, 一个人在职业发展中就像一个“小齿轮”, “他们依附于较低的职位, 并通过各种努力向较高一层的职位缓慢地爬去……这种情况足以把一个人驱使到绝望的境地。”马克斯·韦伯形象地描述了一个人在缺乏发展空间之时的悲惨情景。

随着信息传递技术、管理技术以及办公技术的发展, 组织越来越向扁平化发展, 这就意味着企业所需要的管理人员的数量会比以往少很多, 以往员工比较单一地追求在管理层次上晋升的职业生涯模式会越来越难以成功。个人的能力、价值取向、气质以及性格等因素的差异, 决定了每个人能做和乐意做的工作有所不同, 这种情况要求企业开辟多重职业发展路径。为了促进员工的发展, 企业应根据员工的年龄、特长、兴趣和心理需要等, 建立多重职业发展路径, 包括领导路径、科学家路径、工程师路径、职业经理路径、专业人员路径等等。多重发展路径的建立, 为员工提供了更为广阔的发展空间。这样, 员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 并与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

(四) 改革干部制度及用工制度

在干部管理制度上要大胆地进行创新, 全系统、全方位招标竞聘, 运用激励机制, 激励优秀人才脱颖而出, 让素质欠佳的员工经受锻炼, 退出去继续提高素质;企业对员工可采用百分考核, 末尾淘汰机制等, 大胆启用有能力、有创新精神的新人。这样的机制运转起来, 企业自然有了活力, 重关系、轻业绩, 官本位及论资排辈问题就会迎刃而解, 真正实现高能力、高报酬, 低付出、低收获, 以及干部的能上能下。企业在人才管理方面还可以从多方面来做, 如搭建人才施展才能的平台, 建立富有激励性的报酬体系, 营造令人才心情舒畅的文化氛围;等等。

总之, 企业要想在市场竞争中取胜, 就必须走出人才管理误区, 采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式。

参考文献

[1]林枚.企业人才管理的误区[J].企业管理, 1999, (3) .

[2]王献玲.学会营造优良的组织文化[J].领导科学, 2003, (13) .

[3]张萌物.基于知识型员工特点的柔性管理研究[J].前沿, 2004, (9) .

行为安全管理“八大误区” 篇8

目前许多企业都实施了针对员工行为的“行为安全管理” (Behavioral-Based Safety, 简称BBS) , 特别是在海洋石油工业, 有些公司在20世纪90年代末期就引进了行为安全管理方法, 在预防事故方面取得了显著的成效。国际上推行行为安全管理及其“行为安全观察”工具的企业有很多, 如美国杜邦公司 (DuPont) 的STOP (Safety Training Observation Program) 工具、英国BP石油公司的ASA (Advanced Safety Auditing) 、美国道氏化学公司 (DOW) 的BBP (Behavior-Based Performance) 活动、德国巴斯夫公司 (BASF) 的AHA (Audit, Help, Act) 工具、德国拜耳公司 (Bayer) 的BO (Behavior Observation) 工具、丰田汽车公司 (Toyota) 的STOP6 (Safety Toyota zerO accident Program6items) 活动。行为安全管理行为安全管理的核心是针对不安全行为进行现场行为观察、分析与沟通, 以纠正或干预的方式, 促使员工认识不安全行为的危害, 阻止并消除不安全的行为。行为安全管理的核心过程是现场行为沟通与纠正, 也即通常称为“行为安全观察”。该过程的基本步骤包括:●观察:观察员工正在进行的作业行为。●分析:分析有哪些不安全的行为 (冒险行为) 。●沟通:让员工停下手中的工作, 通过表扬与纠正, 与员工展开有关安全的讨论。●消除:让员工主动采取措施消除不安全的行为。八大误区笔者发现许多企业在实施行为安全管理过程中存在误区。行为安全管理是从西方引进来的, 是基于心理学、行为学、组织行为学等学科的管理理论与原理。行为安全管理有其应用的基础与前提, 换句话说, 它不是包治百病的“万能药”, 甚至在某些企业、不同文化氛围中还会产生“过敏作用”。在美国政府最新公布的《深水地平线钻井平台爆炸事故调查报告》中, 甚至有人抱怨管理层过多依赖于行为安全管理, 而忽视设备本身的工艺安全管理。在我国, 许多企业在实施行为安全管理过程中, 同样存在误区。策略与流程误区1策略失误多数企业实施行为安全管理都是匆忙上马, 一纸令下, 一哄而上。行为安全管理方法的准备、动员、实施与改进的全过程都需要全员参与。其前期过程本身就是一个非常好的、从下往上、鼓励全员参与、长期持续改进的文化熏陶过程。美国能源部2004年对某战略石油储备基地的一份关于行为安全的研究报告显示, 在经过近10年的努力, 行为安全管理在降低“可记录伤害事故率”和节省费用方面的成效才逐渐显现出来。行为安全管理从准备、实施、到初见成效, 并不是一蹴而就, 可能要经历较长的时间。误区2准备不足, 缺少分析评估在实施行为安全管理前, 缺少对企业安全事故历史数据 (教训) 、作业危害、冒险行为特点、管理现状等因素的系统分析。不同企业的行业危害与风险不一, 因此, 其不安全行为的表现及类别也相互区别。影响行为安全管理的实施因素包括:企业安全氛围 (尤其是管理层与员工之间相互信任的程度) 、安全标准是否完善、设备的完好程度、安全意识与技能水平等多种因素。英国政府健康安全环境管理局 (HSE Executive) 的研究报告《健康安全管理体系之推广行为安全的策略》 (Strategies to promote safe behavior as part of a health and safety management system) 中 (如图1) , 列出了企业推广行为安全管理的10个核心步骤与流程:实施前准备:1.评估企业文化氛围和前期准备。2.获得管理者和员工支持。3.提供行为安全培训。4.识别关键行为。5.设定目标与标准。观察与反馈:6.开展行为安全观察。7.提供现场反馈。8.目标设定与再次评估。9.员工绩效监控。10. (重新) 评估关键行为。误区3缺少投入很多企业实施行为安全管理的方法就是程序与文件。缺乏人力 (管理人员定期走现场, 现身说法) 、物力 (缺少配套的工具、指南及沟通平台) 、财力 (缺少对管理人员与员工提供相关培训) 投入。一旦企业决定实施行为安全, 首先是最高管理层的投入, 不仅是财力, 更多的是时间、精力和对安全的关注程度。通过沟通提示员工安全意识与安全技能。对于冒险的行为现象, 利用分析工具进行A (Antecedents前因) 、B (Behavior行为本身) 、C (Consequences后果) 分析。对于行为安全观察中发现深层次的问题, 如工作流程、工艺设备设计缺陷、程序标准错误等问题时, 企业将要投入更多的经费及技术力量来解决。因此, 许多企业聘请专门的咨询公司来协助评估、培训和推广, 这本身就必然会增加投入。误区4流程错误很多企业对于行为安全观察卡的设计与实施, 完全照搬国外企业的条目, 一字不漏。行为安全观察卡的设计应该与企业的实际作业特点相结合。比如:有一个自己的名字, 量身定做的观察条目等。观察条目应该随着行为安全的推广, 在不同时期进行修订。许多公司千篇一律用某种形式的观察卡, 知其然而不知其所以然, 囫囵吞枣。《行为安全观察卡》的设计, 通常以安全现状评估为基础, 在了解和分析现场作业危害、员工冒险行为特征、事故事件性质等的基础上而设计的。这里笔者介绍一种结构性的观察卡的编制方法, 可以将人的行为按照结构性依次划分为以下几个类别 (5Ps方法) , 见表1。行为安全观察按照实施主体的不同, 可以区分为3种形式, 见表2。如果企业同时实施上述3种类别的观察, 笔者建议运用行为安全观察专门的统计分析小工具, 分别进行统计。美国著名的行为安全专家Thomas R.Krause在其所著的《行为安全管理过程》 (The Behavior-Based Safety Process) 一书中, 曾经提到这样一个例子:某运输公司在推行行为安全管理图1行为安全观察方法实施10个核心步骤与流程的过程中, 同时推广了“班长观察” (Spervisor’s Observation) 与“自我观察” (Operator’s Self-Observation) 。统计结果却发现, 即便在同一时段、针对同一对象, 观察的结果与数据截然不同。如图2:这说明即便是同一个行为, 不同的观察人, 可能有不同的看法, 而做出不同的选择。因此, 区别分析与统计, 将有助于专业人员进行分析和对比, 从而进行更深层次的分析研究。实施方法误区5依赖统计数量, 疏于沟通整改许多管理人员认为收集到观察卡的数量越多, 行为安全实施就越是成功。数量可以在一定程度上反应员工的参与程度, 但是, 作为衡量行为安全管理成效的关键性指标是:有没有分析到某一冒险行为的前因后果?现场沟通有没有达到预期目的?是否有举一反三识别更深层次管理原因与追踪整改?一定时期企业安全事故是否稳定下降?通常行为安全观察的数据统计分析可以包括以下4类:●观察卡每月数量统计。 (如图3) ●观察卡每月数量与滚动年事故率对比分析。●班长“行为安全观察卡”与员工的“行为安全观察卡”每月数量统计对比分析。●所观察到“关键行为”的“不安全行为 (冒险行为) ”与“安全图2Thomas R.Krause对“班长观察”与“自我观察”的研究图4饼状图图3柱状图观察记录卡总数量时间观察类别观察的项目人 (Position) 人的位置:是否处于跌落、滑倒、击中、打中等机 (Parts) 工具与设备:有没有工具?会不会用?工具本身安全吗?料 (PPE) 个人防护:头和脸、五官、躯体有防护吗? (PPE:针对化学品物料的防护) 法 (Procedure) 标准与程序:是否有标准?是否遵守?标准与程序是否及时更新?环 (Place) 作业环境:光线、桌面、通道、物体堆放等表1《行为安全观察卡》观察条目设计类别主体实施人企业安全氛围与适用条件班长观察班长及以上级管理人员的观察实施初期员工安全意识较低设备与标准程序有待完善依赖管理人员推动安全同伴观察工作中的同伴进行相互观察安全氛围较好员工之间建立了相互信赖与合作的关系安全标准体系等比较完善与明晰自我观察自己对自己工作过程中行为的自我思索与评估员工安全意识很高员工具有非常好的安全氛围与参与意愿系统处在良好的持续改进过程中表2三种不同的观察类型行为”的发布类别与数量分析。 (如图4) 误区6混淆行为与隐患将物的不安全状态等作业场所设备、工具与管理上的隐患与人的行为混为一谈。现代企业安全管理将事故的直接原因分为“人的行为”“工具与设备”和“作业环境”。人的冒险行为或安全行为与个人的体能、技能、意识、心理等因素有关, 而工具与设备的缺陷等与企业本身的工艺安全管理、设计、作业安排等管理因素有关系。二者相区别, 有助于分析员工个人与企业管理上不同的原因, 从而区分并纠正系统管理上的缺陷。误区7批评与指责笔者曾经发现有些企业将发现冒险行为员工的照片公布于众, 并且每周更新。这种做法可能会极大地伤害员工的自尊心、缺乏信任, 与行为安全的理念背道而驰。最终, 行为安全管理的推广可能胎死腹中, 徒有其表。误区8孤立单一将行为安全管理作为企业安全管理的“万能药”, 医治百病。行为安全管理本身有其局限性, 它不能解决所有安全问题, 应该与其他的安全管理工具或方法相辅相成, 作为企业安全管理系统的一个组成部分。这样, 行为安全管理才能事半功倍, 药到病除。行为安全观察比较多地应用于工作现场, 许多企业在作业现场还实施和推广其它的安全工具。比如:将隐患管理、6S作业场所、根源分析、专项整改、师傅带徒弟等现代与传统的方法结合起来。从管理上建立一套完整的现场安全管理系列工具。安编辑袁辉

规模猪场饲养管理的误区 篇9

1 消毒观念淡薄, 不定期消毒、消毒药物单一

(1) 生猪规模养殖场, 尤其是新建规模养猪场, 由于前期投资大, 认为未发生疫病不进行消毒, 还可减少投入成本。适得其反, 消毒的主要目的是杀灭传染源的病原体, 疫病发生要有三个基本环节:传染源, 传播途径, 易感动物。在畜禽养殖中, 有时没有疫病发生, 但外介环境存在传染源, 传染源会释放病原体, 病原体就会通过空气、饲料、饮水等途径, 入侵易感畜禽, 引起疫病发生。如果没有及时消毒, 净化环境, 环境中的病原体就会越积越多, 达到一定程度时, 就会引起疫病大发生。因此, 未发生疫病地区也应进行定期消毒, 防患于未然。 (2) 消毒前, 环境不进行彻底清除。由于养殖场存在大量的有机物, 如粪便、饲料残渣、畜禽分泌物、体表脱落物、粪便、污水或其它污物, 有机物中藏匿有大量病原微生物, 会消耗或中和消毒剂的有效成分, 严重降低了对病原微生物的作用浓度, 所以彻底清扫是有效消毒的前提。要重视清扫, 要彻底清扫之后再消毒。 (3) 长期固定使用单一消毒剂, 细菌、病毒可能产生抗药性;同时由于杀菌谱的宽窄, 可能不能杀灭某种致病菌, 使其大量繁殖, 对消毒剂也可能产生抗药性;因此最好用几种不同类型的消毒剂轮换使用。因此, 要合理规范使用消毒药物, 定期进行彻底消毒, 有效阻断病源的发生。

2 免疫知识缺乏, 凭感觉使用疫苗

有些猪场老板由于不懂免疫学知识, 使用疫苗凭感觉, 存在着很多误区:一是认为疫苗使用得越多越好, 没有制定合理的免疫程序;二是使用疫苗前后使用抗菌药物及其他具免疫抑制作用的药物如抗病毒化学药物、地塞米松等皮质激素;三是消毒不严, 疫苗成了传播疫病;四是注射疫苗的方法存在问题, 没有按要求注射, 想当然地认为疫苗注射到猪皮下就有效;五是对需要冷藏、冷冻的疫苗没有严格执行储藏条件, 或者疫苗反复冻融使用, 或稀释的疫苗使用时间过长, 所有这些都有可能导致疫苗失效。因此要制定科学规范的免疫程序, 注意疫苗合理运输与保管, 严格按照不同疫苗的使用说明书进行规范操作, 以便达到免疫的最佳效果, 减少疫病的发生。

3 重视单个猪病的治疗, 不重视群体猪病的控制

一些规模猪场, 治疗猪病没有全局观念, 当本场只有几头猪发病时, 就只对该发病猪治疗, 结果患病猪治愈, 过几天又有另外几头猪发病, 继续治疗发病猪, 于是, 过几天又增加新的发病猪, 这样, 循环往复, 最后全群发病, 增加药费损失尤其是生产性能的损失。因此, 当猪场里有猪发病时一定要分析原因, 做出较为准确的诊断, 然后采取包括生物安全措施在内的全群药物控制措施。这样虽然增加了表观的治疗费用, 实际上防患于未然, 大大节省后续的治疗药费又节省人力物力, 还减轻了因疾病而产生的精神负担。

4 驱虫搞不搞无所谓

4.1 驱虫上的误区

(1) 重视肥猪驱虫而不重视母猪的驱虫, 其实母猪是一个猪场寄生虫的带虫者和传播源, 重视母猪驱虫尤其是母猪产前驱虫就能更好地阻断寄生虫由母猪向仔猪的传播; (2) 驱虫药的用量上总认为一次大剂量比小剂量长时间添加要好。目前广谱、高效、安全的驱虫药往往小剂量长时间添加比一次大剂量添加效果要好; (3) 认为伊维菌素是目前最好的驱虫药, 伊维菌素是由阿维链霉菌发酵产生的半合成大环内酯类多组分抗生素, 对体内外寄生虫特别是线虫和节肢动物有良好的驱杀作用。不足之处是对绦虫、吸虫、原生动物无效, 对线虫, 尤其是节肢动物产生的驱除作用缓慢。有些虫种, 要数天甚至数月才能出现明显疗效。

4.2 注意的问题

寄生虫的危害不仅仅是严重影响生长猪的生长速度, 还可以引起仔猪顽固性腹泻甚至死亡, 导致母猪的繁殖障碍, 传播血液感染性疾病。尤其是还可以影响疫苗的免疫效果。规模化猪场寄生虫的感染, 不仅仅是蛔虫的感染, 鞭虫、结节虫、球虫的感染率在上升, 体表寄生虫如疥螨对母猪的危害也不可小视。因此, 使用抗寄生虫药物, 必须考虑如下因素: (1) 对猪体内外寄生虫都要有驱虫效果; (2) 对寄生虫的各发育阶段都要有杀灭作用; (3) 要能克服寄生虫对目前用量较大较普遍的伊维菌素、阿维菌素、多拉菌素产生的耐药性; (4) 稳定性好、分散性好、适口性好。

5 用便宜、新奇药, 要“一针见效”

目前由于猪场疾病复杂, 猪场管理者急切想要猪病恢复的心情是可以理解的。但“一针见效”的药物不一定是好药。比如市场上的粉针先锋, 5g小包装, 其中3g是青霉素, 2g是安乃近。用这种药治疗猪发热性疾病, 确实可以一针见效。短暂退热, 热退后, 猪自然会吃。但可能会头一两天有效, 两天后, 就不见效了, 继续使用出现“低温症”。其原因, 一是安乃近不可以连续大量使用, 否则会导致粒细胞减少、贫血、胃溃疡、抵抗力低下;二是用这种复方治疗某些猪病, 起作用的可能不是青霉素, 而是退热药安乃近, 这样一方面导致药物的浪费, 另一方面耽搁了疾病的有效治疗;三是这种复方只用青霉素不用安乃近还不行, 导致退热药滥用。实际上, 发热、腹泻是机体在疾病压力下的一种病理性保护反应, 是机体动员防御力量对抗病原入侵的一种方式。在体温不太高, 不严重危害生理过程的情况下, 不要急于使用降体温的药物。在明确诊断, 分析病因, 针对病原体选用敏感抗菌药物的基础上使用既能增强生理机能, 增强体质, 又能增进食欲、缓和降体温的药物—牛磺酸类产品等, 可以起到迅速缓解病情, 标本兼治的作用。

6 看到猪咳嗽, 马上使用止咳药物

异地就医管理误区与难点分析 篇10

1 服务与监管的理念误区

衡量基本医疗保险的优越性, 离不开公平性、普遍性、可得性和便捷性。然而, 由于对医疗保险基本原理甚至基本概念的理解有误, 或对保险与福利、保障民生与民粹主义的界线分辨不清, 导致行动发生偏差。

1.1方便与制约。民众参保缴费、就医、报销等应该方便可及, 但这些环节上的方便都是有前提的, 缴费的标准、就医的定点、报销的比例等, 就是前提, 也是规矩。守规矩才有秩序, 讲秩序才有方便。时下出现的“方便最大化”, 其实质就是不讲秩序和规矩的自由化, 就是不讲定点管理, 不讲本地就医, 不讲分级诊疗, 崇尚就医“漫游”。人社部调研测算得出结论, 将县级统筹提升为市级统筹, 即可减少60%的异地就医。全国已有80%以上的地区实现了市级统筹, 异地就医减少了还是增加了, 有关部门没有这方面的统计。如果增加了, 那是不正常的, 说明管理有问题。如果减少了, 也不应该“漫游”。笔者以为, 医疗保险就医管理的关键在于理念科学, 即管理有道。这个道就是方便与制约的统一。制约是管理学的核心要义, 没有制约就没有方便。制约是为了实现真正的、整体的、持续的方便。如果不讲定点就医和本地就医, 全国68亿就医人次 (2012年总诊疗人次) 都往京沪的大医院挤, 还有方便可言吗?“方便最大化”的直接结果只能是断送方便, 最终结果将断送制度的可持续。

1.2服务与监管。必须正视一个现实:在异地就医上, 监管缺失才是目前的要害所在, 是迫切需要解决的急事、难事和要事。尽管有些地方搞起了协作, 实际上仅仅是结算而非监管, 结算也是照单付款, 并非讲成本、讲绩效、讲考核基础上的结算。这一点, 协作双方都心知肚明。异地就医之所以成为欺诈骗保的频发地, 不足2%的异地就医人次之所以滋生30%以上的欺诈骗保案件, 关键就是监管缺失。但又难以解决。监管需要人力、经费等成本的投入, 不是双方的经办机构力所能及, 亟待从政策、机制上加强顶层设计。

2服务与监管的体制机制障碍

异地就医中的服务与监管状况, 离不开体制机制现状。笔者研究发现, 影响异地就医服务与监管的主要难点“七不通”, 无不与现行体制机制关联。

2.1 上下左右政策不通

以江苏为例, 由于全省经济社会发展和医疗卫生资源分布不平衡, 医保统筹层次市地级和县级并存, 且总体较低, 部分地区仍为县级统筹。地县级之间、县县级之间政策差异较大。以门诊特殊病为例, 统筹地区之间从十几种到二十几种不等, 甲地能报销的医疗费, 乙地不能报销;住院费用起付线、共付比例、封顶线等, 苏南与苏北同级别医院差异甚大。这些都成为医疗保险异地就医管理的瓶颈。

2.2 信息系统不通

在医保信息网络系统设计中, 各统筹地区自行其是, 缺乏统一的设计思想和规划, 统筹区域间医保信息网络不联通, 相关的信息和数据资源无法共享, 信息孤岛问题突出。参保人员的医保信息只能保存在其参保地的数据信息库中, 当发生异地就医行为时没有统一标准掌控医疗费用, 给结算带来困难, 也成为制约监管的瓶颈之一。

2.3 社保卡险种之间、地区之间不通

居民医保、 新农合与职工医保、职工养老、居民养老在制度设计上有着本质区别, 筹资水平、缴费比例、缴费年限、保险待遇水平都不同。加之目前全省没有实现社会保险“一卡通”服务, 各地的待遇水平、财政补贴、技术标准差异较大, 居民医保参保地与就医地实行不同的医保政策, 难免会有部分医疗费用超出或不属于参保地医保规定范围, 最终只能由参保人员独自承担, 加大了个人的经济压力。医疗保险与医疗救助方面, 有的市早就实现了一体化和一卡通, 而大部分统筹地区分别管理, 互不衔接, 削弱了其整体功能。

2.4 经办机构之间职能、定位不通

国家没有就经办机构的设置作统一规定, 缺乏统一、规范的职能定位。中央和各级政府在社会保障方面的事权和责任划分不清晰, 各地医保经办部门异地就医管理职能存在较大差异。有的统筹地区在异地就医人员较多的地区建立了协作机制, 有的全凭参保人员自己联系异地医院, 既加重了参保患者负担, 更不利于管理, 从服务的角度看也缺乏人本化。职责不统一必然导致矛盾突出, 超政策范围治疗、自费项目增加、欺诈骗保等问题时有发生。加之缺少相应人力和财力支持, 异地就医结算和监管往往有心无力。

2.5 经办流程、标准不通

主要存在“两无”:一是统筹地区间没有执行统一的基本医保诊疗项目目录、药品目录和医用耗材目录等, 而是根据本地实际情况制定了各自的目录、住院服务标准, 造成异地就医报销存在差异性。二是各统筹地区没有统一的异地就医业务经办流程, 异地就医的审批权限、报销必备的票据、证明材料等要求也不一致, 全省异地就医管理难以有序、协调进行。另外, 由于各地医疗服务项目不统一, 导致项目收费存在明显差异。

2.6 政务信息不通

一方面, 政策信息不够公开, 居民难以通过便捷有效的渠道和方式了解医疗保险报销政策和异地就医结算方案;另一方面, 由于医保信息宣传不到位, 导致居民对政府的管理政策多有误会, 如回原籍居住和随子女异地居住的退休人员, 希望像居住地的参保职工一样随就医随报销, 并享受居住地的医保政策。他们虽知道参保地与居住地的缴费标准、待遇标准有差异, 但又认为同为国家职工和一国公民, 享受同一项制度, 不应该有差异, 且差异是政府决策造成的, 不能由个人来承担差异导致的不公平。

2.7 城乡居民医保不通

城乡分设、分建的居民医保, 造成新的城乡二元差别, 形成不同的医保待遇, 从而加大了异地就医结算的难度。据最新全国人口调查显示, 我国流动人口达14735万人, 与第五次全国人口普查相比增加296万人。由于城乡和地区经济社会差距, 在这些流动人口特别是在城镇就业的农民工中, 其本人和子女的医保关系介于城乡之间, 实际上不少人“两头失保”。可以预料, 如果不能加快城乡医保整合, 城乡分割的居民医保和不断扩大的流动人口规模, 还会加深城乡医保鸿沟, 给异地就医服务和监管增添新的难度。

3 异地就医管理亟待研究的问题

3.1 异地就医重点解决的对象应该是哪些?

异地就医问题的矛盾焦点主要是回原籍居住和随子女异地居住的退休人员, 主要问题是医药费需个人先行垫付、办理手续复杂、报销需来回跑腿等。建议将解决的重点定位在异地安置的退休人员群体上。治本之道在于转移其医保关系, 纳入居住地管理。

农民工作为流动性最强的群体, 解决其医保关系转移接续是重中之重。建议将农民工纳入务工地或居住地的参保范围, 实现刷卡就医, 减轻其负担。同时, 既要防止其在流动就业中“断保”, 又要防止在户籍所在地和务工所在地重复参保。

3.2 如何平衡优质资源需大于供的矛盾?

解决异地就医问题关系到优质医疗资源的配置。目前优质医疗资源主要集中在省会城市和京沪等大城市。这些城市的大医院, 就医人满为患, 恰恰又是异地就医人员的选择目标。如何积极平衡这一矛盾, 亟待探讨。笔者之见, 在现有优质医疗资源严重紧缺的情况下, 要本着有所为有所不为的原则, 重点解决异地居住退休人员医疗费用的联网结算问题。

3.3 异地就医应由参保地还是就医地监管?

应以参保人员就医地实施监管为主, 参保地承担协同责任, 以节省管理成本, 省时高效。但优质资源比较集中的大中城市将承担大量的监管任务。建议在异地就医比较集中的省会城市和上海、北京等市设立省级统一领导的异地就医专属管理机构, 解决异地就医监管的组织缺失问题。实施顶层设计, 对参保地、就医地应承担的责任、经费来源等作出明确规定, 解决事权与支撑条件的匹配问题。多年来的实践证明, 没有经费来源和激励机制支持的委托协作, 只能在医疗费用报销上有所作用, 监管难有作为。

3.4 如何实现政策标准统一, 信息共享?

在没有实现省级统筹的情况下, 实现省辖市内的医保政策、支付标准、信息标准、流程规范的统一。逐步建立跨险种、跨地域 (省、市、县三级) 的统一数据中心, 积极促进联网协同, 实现设备资源、数据信息、技术资源的统一管理, 从而合理配置资源, 真正实现全省联网结算。

研究制定全省统一的医疗保险管理信息标准, 建立覆盖城乡全体居民的基本医疗保险数据库。以电子方式记录和传递信息, 实现信息电子记录和传递的标准化, 规范指标体系和相关的信息记录、传递、共享, 推进医保的智能化建设, 逐步实现“智能医保”。

3.5 如何完善经办管理体制, 实现经办职能统一?

推进异地就医联网结算不仅是个技术问题, 还涉及到政策制定、经办指导、资源配置、标准统一等, 应以医保行政部门牵头, 经办机构配合, 协调规划财务、信息中心等部门, 切实加强对异地就医联网结算工作的领导和指导, 实现医保行政、经办的职能统一, 以有效提高运行效能, 打造效能政府。逐步实现医保经办和管理职能的整合, 推进五险统一管理运营, 通过“五险整合”, 真正实现“五险统一”, 有效解决异地就医过程中不同险种、地域之间的差别待遇问题。

摘要：异地就医管理要有整体性、系统性、协同性的视角, 正确把握服务与监管、方便与制约等关系, 走出“方便最大化”和就医“漫游”的误区;实施顶层设计, 明确异地就医监管的权责问题;深化体制机制改革, 破解政策、标准、信息系统建设、经办管理体制和职能等不统一给异地就医管理造成的障碍, 推进治理体系和治理能力现代化。

关键词：异地就医,管理误区,难点分析,对策思考

参考文献

[1]邓建胜.我国城市化率达44.9%[N].人民日报, 2008-11-17 (09) .

[2]王庆彬, 姜宝法.关于我国医疗保障制度城乡整合的思考[J].中国卫生事业管理, 2010 (02) :95-118.

走出用人误区，摆脱管理孤独 篇11

事实上，民营企业从创业期发展成为一定规模的成长期的企业，除了企业家自身素质需要提升外，企业家更需要转变观念与角色，必须有一支职业化的核心团队。中国的民营企业走不出“十年生命”的阴影，“用人”问题始终是一个难以突破的瓶颈，民营企业家的“孤独感”也是缘于人才选拔、使用的苦恼，他们常常感到难以找到合适的人才，找到看似合适的人才后，在合作中又会陷入“蜜月期”的怪圈。从民营企业家自身的角度来看，“用人”问题来源于人才观、对人才期望、识别人才和使用人才等方面的误区，企业家只有走出这些误区，选好人、用好人，才能摆脱“孤独”。

“用人”的误区首先体现在人才观的误区。中国人的权力欲、控制欲普遍极强，民营企业家又缺少机制、制度的强制约束力，往往会把企业家与职业经理人团队看成纯粹的“君臣关系”或“主仆关系”。民营企业家需要转变这个观念，民营企业家有远见与梦想、有资源、有企业平台，职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力，二者之间是一种既互相需要、又互相排斥的合作伙伴关系，应将双方看成是一种“战略合作关系”， 越是优秀的人，对相互选择的过程中受到尊重的需求和愿望越是强烈。民营企业家只有充分认识到这一点，才能给予职业经理人以应有的尊重，才有可能建立起良好的合作和沟通基础。

其次是对人才期望的误区。民营企业家在两种情况下迫切希望引进人才，建立职业化团队。一是当企业规模不断扩大，企业家感到孤家寡人已经力不从心时。民营企业在创业期，企业家往往承担多种角色，他们既是企业的老板，又是管理者、执行者，甚至要充当业务员的角色，随着企业规模的扩大，企业家无法游刃于各种角色，需要任务分担者。二是当企业家认识到自身的管理缺陷、管理瓶颈时。有远见、对商业有敏锐的嗅觉、富于想象力和创造力的企业家往往不擅长管理，无法建立起有效的组织运营保障体系，企业家自身的“短板”也限定了企业的发展空间，需要与企业家能力互补的管理者、执行者。因此，企业家对人才、对职业化的团队的期望一方面是希望人才能够迅速担当责任，提升企业的业绩，保持和加快企业的高速成长。另一方面则是快速解决企业的管理问题，解决组织运营体系问题。但是，民营企业家通常会对人才期望过高，希望他们既能充分理解老板的意图，将老板的设想落实到可实施的计划和操作方案，又能建立起有效的组织体系，严格管理，关注细节，甚至希望他们能够同样具备战略视野，能够与企业家碰撞出思想的火花，也就是希望他们是既具战略思维、又有执行力、管理力的完美的人才。同时，民营企业家又期待他们的人才、职业化的团队能够迅速解决企业的所有问题，短期内不见效或者见效不明显，便开始怀疑人才，甚至否定人才。事实上，民营企业的问题多是由于用人机制、企业家局限等深层原因造成的，是企业长期积累的结果，从根本上解决问题也是一个长期的过程，是从企业家自身到企业内各个层次变革的过程，如果急于求成，希望通过引进一个或几个职业经理人在短期内解决所有问题是非常盲目和不现实的，其结果将造成合作的失败，无法解决企业的瓶颈问题，陷入失败了再引进、引进了又迅速失败的“蜜月期”怪圈。

第三是识别人才的误区。民营企业普遍缺乏科学的、符合企业实际的人力资源规划，往往是等到岗位缺什么人的时候再匆忙从外部招聘，不太注重企业关键岗位人员的储备。而在招聘过程中，往往仅根据岗位工作需要去找“能人”， 从最初的“唯学历论”到“唯经验论”、“唯背景论”，都存在贪大求洋的现象，而对企业自身的发展状况及组织环境认识不清，无法明确自己的企业到底需要什么样的人才，造成人才与环境不匹配，人才不适应环境，他们的背景在企业中发挥的作用很有限，最终是企业投入巨资引进的人才在企业环境中发挥不出能力。所以，民营企业在引进人才中应该考虑自己的企业是否具有这些人才生存的环境和空间，有没有能够让他们发挥才能的基础条件。

“用人”的误区还体现在使用人才时的误区。民营企业的组织运营体系通常不完善、用人机制普遍不健全，对于引进的人才很难做到根据人才的职业能力准确地安排职位角色，并且缺乏有效的激励、约束机制。在“蜜月期”常把职业人才看成全才，委以各种责任，施加过度压力，职业经理人很难按部就班地进行业绩提升的努力和管理的逐步改善。而在短期内没有见到明显的效果时，便产生了信任危机，企业家便把注意力转向了从各个角度挑剔经理人的问题。同时，由于缺乏有效的授权、激励、约束机制而走向要么责任大却无相应的权力和激励、要么过于放权而无相应的约束两个极端。这些都将导致合作失败。

只有选好人、用好人，才能很好地摆脱“孤独”。任何一家民营企业都会深深地烙上老板的影子及习惯，而老板的工作风格是相当难以改变的，企业的核心能力也可能是他的能力的体现，要完成由这个能力向企业价值的转换，企业家需要引进与之在专业、能力上互补，在个性、习惯上匹配的职业人才。而企业在不同的发展阶段需要解决的问题各不相同，对人才的需求差异也非常大，人才不是越优秀越好，而是最合适最好。另一方面，就职业经理而言，他们需要一个职业化的氛围、一个适宜的生存环境。民营企业家与职业经理人合作成功的基础是共同的理念、共同的价值观。职业经理人是民营企业家的合作伙伴，必须有相应的激励约束机制来明确双方的权利义务、维护双方的利益。企业家需要考虑设定什么样的目标，通过什么方式进行合理的授权，通过什么机制进行有效约束，如何正确评价职业经理人的贡献，以及如何最大限度地激励职业经理人，同时降低企业风险，达到互利共赢、职业经理人与企业共同成长的目的。

绩效管理的常见认识误区 篇12

一、绩效就是工作结果

绩效的直接表现是工作结果或产出, 如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效, 人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果, 有利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。但是, 如果将绩效单纯视为工作结果, 会造成不公正的考核。影响工作结果的, 包括可控因素, 也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和政策, 可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为, 但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度政策可以促进工作结果的形成, 不利的环境和制度政策则相反。

过分强调结果会使员工只注重结果, 忽视结果的形成过程。为了更好的结果, 员工的行为可能趋向短期化和自利化, 甚至会不择手段, 出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例如, 生产中偷工减料、掺杂使假, 销售中坑骗顾客、损人利已, 工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员工的素质能力的意愿降低, 缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现, 也就难以形成突出的工作业绩。因此, 管理者应对绩效概念做出全面的理解, 把绩效视为一个多维结构, 工作结果只是其中一个维度, 员工的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是, 工作结果受制于工作行为, 工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩效考核时, 应以这三个维度为依据。

二、绩效管理就是绩效考核

有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈, 认为绩效管理等同于绩效考核, 绩效管理就是绩效考核, 绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节, 绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念, 绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存, 绩效管理为绩效考核的实施提供前提和归宿, 绩效考核为绩效管理的目标实现提供保障。

将绩效管理同绩效考核割裂开来, 是一种孤立偏误。反之, 如果将绩效考核放大为绩效管理, 以考核代替管理, 则会犯等同偏误的错误。只进行绩效考核, 会忽视绩效实施中的上下沟通, 上级对下级会疏于指导, 考核结果得不到及时反馈, 管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计划, 以前的问题可能重复出现, 员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效, 具有滞后性、阶段性, 是反馈控制, 绩效管理则承前启后、面向未来, 具有前瞻性、整体性, 是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过程控制。因此, 绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核, 试图将绩效管理过程简单化, 是管理者不负责任的行为。

三、绩效管理与目标管理无异

目标管理是通过建立目标体系, 利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先于绩效管理, 二者的思想一脉相承, 在管理方法上有很多相通之处。例如, 目标分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点, 使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。

目标管理是绩效管理的理论基础, 绩效管理继承和发展了目标管理的思想。但是, 二者并不完全相同。首先, 目标不同于绩效, 目标强调的是工作的结果, 绩效的内涵则更为丰富。目标管理具有强烈的结果导向, 比较注重组织短期目标的实现, 员工容易出现短期行为。除了结果导向, 绩效管理还有显著的能力发展导向, 注重组织战略目标的实现, 强调企业长期的持续发展。其次, 目标管理要求员工在实施目标时进行自我控制, 突出目标责任对员工的约束作用。绩效管理则要求在绩效实施中, 管理者和员工实行合作和持续沟通, 管理者承担绩效指导职责, 绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次, 在目标实现情况评价上, 目标管理十分注重定量评价, 但方法较为简单。绩效管理则有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方法, 如关键绩效指标法、平衡记分卡法等, 方法的系统性很强, 并且以定量评价为主, 适当结合定性评价。基于以上不同点, 绩效管理不能简化为和还原于目标管理, 正确的做法是吸收目标管理的思想内核, 在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。

四、绩效管理的惟一目的是实现组织目标

绩效管理的最终目的是实现组织目标。其基本思想是, 通过对员工绩效进行客观公正、全面准确的评价, 及时向员工提供绩效反馈信息, 改进员工个人的绩效, 员工绩效的改进可以保证部门绩效的改进, 部门绩效的改进进而可以保证组织绩效的改进, 从而不断提升组织竞争力, 最终保证组织目标的实现。

不过, 实现组织目标并非是绩效管理的惟一目的。绩效管理具有管理目的。绩效管理应与薪酬管理相联系, 绩效薪酬的确定要与绩效考核的结果挂钩, 真正做到高绩效高薪酬。绩效考核的结果应成为员工晋升降职、续约解聘、留任调整等人事决策的依据。通过分析归纳高绩效员工的特征, 考核结果还可以应用到岗位聘用条件的确定上。实现绩效管理的管理目的, 是为了建立员工行为的激励和约束机制, 促进员工绩效的改善。管理目的要求将绩效考核的结果应用到员工的日常管理中, 让绩效管理落到实处。如果对考核结果不予应用, 绩效管理就难以收到好的效果, 变成一种形式。

绩效管理还有开发目的。通过绩效考核, 可以发现员工素质能力在哪些方面存在不足, 限制了员工绩效的提升, 也可以发现员工素质能力突出的方面, 从而制定有针对性的培训开发计划促进员工发展, 制定适合的职业生涯发展规划使员工的个人能力得到充分发挥。在绩效管理中, 组织和员工的目标和利益是一致的。有效的绩效管理应将员工目标和组织目标紧密联结起来, 在实现员工目标的基础上实现组织目标, 在实现组织目标的前提下实现员工目标。绩效管理的理想状态是组织和员工的共同发展。只重视组织发展、漠视员工发展的绩效管理, 不会得到员工的有力支持。

五、绩效管理的实施效果与组织文化无关

组织文化是绩效管理系统运行的平台。组织文化是一个组织在长期的发展中形成的为全体员工共同认可的价值观和行为方式。优秀的组织文化, 有利于绩效管理的实施和推行。在不良的组织文化条件下, 无论绩效指标和标准设计多么科学, 绩效评价手段多么先进, 实施绩效管理都不会获得令人满意的效果, 组织可能投入很多时间和资源, 然而却收效甚微。例如, 在一个讲资历不讲能力的组织中, 绩效管理的设想和做法很可能会遇到老员工的抵制。在一个员工彼此互不信任的组织中, 很难确信各绩效评价主体会做出客观真实的评价, 关于考核结果的信息很可能是失真的。

优秀的组织文化首先是一个信任合作和开放沟通的文化。在这样的组织文化下, 员工才能有积极乐观的心态, 才会畅所欲言, 表达真实想法, 才能形成团队合作精神, 上下级之间和同事之间才能充分地交流和沟通, 集思广益、群策群力地解决问题。优秀的组织文化还是一个追求高绩效的文化。高绩效的组织通常具有考核公平、奖惩分明, 良性竞争、比学赶超, 鼓励学习、提倡变革等特点。在高绩效的组织中, 员工可以获得较多的发展机会和良好的工作环境, 在满足客户需求的过程中体现个人价值。实施绩效管理的组织, 首先要审视组织的文化状况。如果组织文化达不到绩效管理的要求, 就要强化组织文化的建设。

六、绩效目标的确定就是一个目标分解过程

绩效目标的确定, 需要一个自上而下进行目标分解的过程。组织的战略目标首先要转化为较为短期的年度绩效目标, 组织的年度绩效目标可分解为部门的绩效目标, 部门的绩效目标再向下分解为员工的绩效目标。这样, 形成一个自上而下层层分解、自下而上层层保证的绩效目标体系。不过, 绩效目标的分解不是上级向下级硬性派发目标, 每一级目标的确定都要通过上下级协商的方式进行, 给予下级员工绩效目标制定的参与权和发言权, 上下级意见统一后才能签订绩效合同。

绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程。它也与岗位本身的职责有关。岗位规定了怎样的职责, 工作就要完成相应的绩效目标。按照岗位职责, 应该由该岗位员工完成的绩效目标就由该岗位员工承担, 不该由该岗位员工完成的就不能做出由其承担的决定。当岗位职责发生调整时, 岗位人员承担的绩效目标也要随之调整。绩效目标的确定还要兼顾业务流程的要求。业务流程中的内部客户和外部客户需求是员工工作的驱动力量。每个岗位的员工都要认真考虑为哪个部门或岗位提供服务, 提供什么服务, 客户对服务的数量、质量、成本、时间和速度要求怎样, 如何工作才能令客户满意。同时, 每个岗位的员工都要考虑其接受哪个部门或岗位提供的服务, 接受什么服务, 对服务的数量、质量、成本、时间和速度的具体要求是什么, 服务提供者如何工作才能令其满意。只有按照客户需求设置绩效目标, 才能使员工的工作对市场的变化做出快速反应。

参考文献

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[2].付松军.绩效管理体系建设初探[J].经济师, 2011 (1) .

[3].鲍春梅.绩效管理的真相[J].管理@人, 2011 (1) .

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