施工企业的成本控制

施工企业的成本控制（通用12篇）

施工企业的成本控制 篇1

摘要：施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题,涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天,企业之间所比拼的就是质量加价格,而成本又是制定价格的基础,所以如何在保证质量的前提下,降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析,提出了进行成本控制的一些建议,希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。

关键词：施工企业,施工阶段,成本控制

随着建筑业市场的竞争加剧,如何搞好成本控制,使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。

一、施工企业施工阶段的成本控制

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在施工过程中,所耗费的生产资料、转移价值和劳动者的必要劳动,所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目在施工过程中,所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质,工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中,耗费构成的工程实体,包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出,包括:管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费,还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制,是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

二、施工阶段成本控制的方法措施

(一)强化成本控制理念,完善成本控制体系。

成本控制的各项指标都有综合性,项目经理作为项目的直接负责人,负责项目的一切经济活动,包括成本的控制。首先,施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施,奖罚分明,提高项目经理和项目组人员的积极性。其次,项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施,对项目小组的成员进行培训,强化成本控制的理念,建立适合工程项目的成本核算岗位责任制,规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法,还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查,找出成本控制中的问题,及时总结经验和工作中的不足,并使之与项目组人员绩效挂钩,进行奖罚,制定项目组内部的奖罚措施,对工程项目进行全过程的成本控制。

(二)明确施工过程中工程成本控制的内容,有针对性地进行成本控制。

对工程成本进行控制,不能靠喊口号,或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中,进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

1.合同控制。

在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标,详细地编制好施工组织设计,作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程,要进行严格审核,及时申报。

2.材料控制。

施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右,显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;采用精益的管理原则,合理堆放现场材料,减少二次搬运;对材料的领取做好管理工作,杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括:(1)坚持按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,施工人员只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;(2)改进施工技术,推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料;(3)加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括:(1)对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构,了解材料的市场价格,在保证质量的前提下,货比三家,选择较低的材料采购价格;(2)对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输,材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;(3)要合理地确定进货的批次和批量,还要考虑资金的时间价值,确定经济批量。

3.质量控制。

在施工过程中,要严把质量关,项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中,施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测,做到工程一次合格,杜绝返工现象的发生,造成不必要的人力物力的浪费。

4.费用控制。

工程项目的费用主要是管理费用。我们要精简管理机构,减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对一些低值易耗品要做好记录,按计划支出;对业务招待费更要严加控制,避免大吃大喝,或者中饱私囊。

(三)做好施工阶段的索赔工作。

施工索赔是由于业主或其它方面的原因,致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失,施工单位通过合法途径和程序,要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有:(1)不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔;(2)由于业主和工程师方面的原因,引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔;(3)业主和工程师发布加速指令,要求承包商投入更多资源,加班赶工来完成施工项目,导致工程成本的增加;(4)业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔;(5)由于物价上涨因素,带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长,导致工程成本大幅度上升引起的索赔;(6)其它方面的索赔:如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识,加强索赔管理,做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录,有关部门签字,然后存档。

施工企业的成本控制 篇2

国家电力体制改革的推进，使电力施工企业面临的竞争也越来越激烈，除了政策、市场等外部因素外，电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。因此项目成本控制在整个项目目标管理体系中就处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强电力施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，经过对目前电力施工企业的成本管理现状进行了调查，提出了如何在项目实施阶段进行成本控制，消除电力施工企业成本控制的局限性，通过组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本等各个环节的控制管理，全面推进目标成本管理，将各项成本控制与企业管理紧密结合起来，提升电力施工企业的整体核心竞争能力，以期达到项目综合效益最大化的目标。

「关键词」电力施工企业 成本管理 成本控制

一、绪论

随着国家电力体制改革的推进，厂网分开后，逐步打破了电力建设市场的格局，电力施工企业所面临的竞争也越来越激烈，受政策、经济、市场等各种因素的影响，加上企业管理不善、历史包袱过重，使越来越多的电力施工企业举步维艰。投标市场的无序竞标加速了恶化的进度，使电力施工企业生产陷入困境。对目前的一些电力施工企业的成本管理进行了调查，发现除了政策、市场等外部因素外，许多电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。如何加强项目实施阶段的成本控制就是解决成本失控问题的关键所在。

二、电力施工企业成本控制的局限性

目前我国电力施工企业在成本控制方面的局限主要表现在以下几个方面：

1.控制对象与决策对象不配比

在承接工程项目之前，电力施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。

2.控制范围狭窄

成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控

制。

3.控制手段落后

由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。

4.责任部门范围太窄

成本控制的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等部门在成本控制中的作用。

由于工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。

5.未建立灵活的成本控制体系

目前许多电力施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。

三、电力施工企业成本控制的措施

综上所述，我们可以将工程项目划分为以下几个阶段进行成本控制：

项目跟踪与投标时的成本控制，制定施工组织及技术方案时成本控制决策，材料采购及存货管理阶段成本控制方法，生产过程成本控制，工程竣工及质量保修成本核算与控制。

成本控制的对象包括：组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本、管理职责、纠正措施、技术方案等。

（一）目标成本的管理

目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差。采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。

⑴建立责任成本中心、加强业绩考核

建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。

组建项目经理部，项目经理对工程项目的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过分解成本指标，可以发现经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高电力施工企业的管理水平。

⑵确定目标成本、进行成本预测

施工预算是项目成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人材机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证项目获得预期效益。

（二）成本计划执行过程中的管理

成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。

⑴加强业内管理

工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。加强内业管理是成本计划执行过程中管理的重要环节之一。

⑵生产资料耗费的控制

在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同

时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

⑶分包成本及人工成本的控制

分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。还可学习国内外工程项目管理的先进经验，积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质。

⑷向工程质量、安全、工期要效益

“企业是利润中心，项目是成本中心”。电力施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。

⑸在项目施工过程中的其他方面的控制与管理

在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设是十分必要的。节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。因此，索赔也是相对降低成本的措施之一。

（三）及时竣工结算、加强成本核算

技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。

⑴技术资料的准备与竣工决算的管理

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

⑵加强应收帐款的管理

工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。

⑶成本核算、分析与考核

强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

四、结论与建议

浅谈施工企业施工阶段的成本控制 篇3

【关键词】施工阶段;成本控制;施工企业

0.引言

随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。

1.施工企业施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

2.施工阶段成本控制中存在的问题

（1）对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。

（2）施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。

（3）忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。

（4）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

3.施工阶段成本控制的方法

（1）强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

（2）明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。

材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此項目大吃大喝，或者中饱私囊。

（3）做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。

4.结语

施工企业的成本控制 篇4

关键词：施工阶段,成本控制,项目控制

1 概述

随着建筑企业经营环境所发生的巨大变化, 如何搞好成本控制, 使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性, 没有将成本控制工作落到实处, 或者是成本控制的体系不够完善, 致使工程项目施工过程中出现了很多浪费, 增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少, 减少企业的内部积累, 也会降低施工企业的竞争力, 从而阻碍企业的长远发展。施工阶段成本控制, 就是在完成一个施工项目过程中, 对所发生的成本支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等, 进行科学管理的工作, 对生产经营所消耗的物质资源和费用开支, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。

2 施工企业施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象, 在施工过程中, 所耗费的生产资料, 转移价值和劳动者的必要劳动, 所创造的价值的货币形式, 或者说是工程项目在施工过程中, 所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质, 工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中, 耗费构成的工程实体, 包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出, 包括:管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费, 还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对工程项目实施过程中所发生的费用, 通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制, 是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

3 施工阶段成本控制中存在的问题

对成本控制不重视:

在施工项目成本管理中, 对成本控制重视度不够, 认为成本控制没有必要, 没有制定切实有效的成本控制措施, 成本控制责任不落实, 工作不到位, 成本管理意识不强, 缺乏法律意识、责任意识, 没有合同观念。

3.1 对成本控制认识上存在误区。

工程成本控制是对工程施工全过程进行控制, 需要所有的施工人员参与, 绝非像有的人所认为的那样, 成本控制是财务人员的事情, 和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情, 就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题, 采购人员只关心设备、材料的采购问题, 虽然这看起来分工明确, 但如果他们都不关心工程的成本, 就会为了将自己的工作干得最好, 而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说, 每个职能部门工作达到最优, 对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下, 使企业利润最大化。

3.2 施工阶段成本控制体系不够完善。

现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前, 成立项目小组, 由项目小组定期向企业回报工程的实施情况, 权力下放了, 但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢, 有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程, 因为成本控制所带来的效益是企业的, 而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分, 直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系, 从项目全局进行成本的控制。

3.3 忽视了工程项目的质量控制。

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本, 但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里, 质量的提高必然是以增加成本为代价, 所以项目经理为了免于承担质量责任, 往往就片面地强调质量, 而不进行成本的控制, 这就降低了施工企业的经济效益;有的项目经理片面强调工程的成本控制, 致使质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 还给企业带来了名誉上的损失。

3.4 缺乏相应的激励机制。

施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外, 还应该建立相应的激励机制。奖罚分明, 是促进施工企业成本控制的动力, 也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面, 尤其是成本控制的绩效考核方面, 很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性, 使成本控制做不到实处。

3.5 对施工过程缺少有效管理, 尤其是对材料的管理。

工程项目中成本的主要构成因素有材料成本, 人工成本等。但在施工过程中, 由于施工企业对施工过程缺少有效管理, 导致材料的浪费和窝工现象, 这大大增加了工程项目的成本。

3.6 缺少索赔的意识, 致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。

由于工程项目涉及的合同项目很多, 就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识, 就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

4 施工阶段成本控制的方法

4.1 强化成本控制理念, 完善成本控制体系。

成本控制的各项指标都有综合性, 项目经理作为项目的直接负责人, 负责项目的一切经济活动, 包括成本的控制。首先, 施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施, 奖罚分明, 提高项目经理和项目组人员的积极性。其次, 项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施, 对项目小组的成员进行培训, 强化成本控制的理念, 建立适合工程项目的成本核算岗位责任制, 规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法, 还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查, 找出成本控制中的问题, 及时总结经验和工作中的不足, 并使之与项目组人员绩效挂钩, 进行奖罚, 制定项目组内部的奖罚措施, 对工程项目进行全过程的成本控制。

4.2 明确施工过程中工程成本控制的内容, 有针对性地进行成本控制。

我们要对工程成本进行控制, 不能靠喊口号, 或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中, 我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制:在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 要进行严格审核, 及时申报。

材料控制:施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;采用精益的管理原则, 合理堆放现场材料, 减少二次搬运;对材料的领取做好管理工作, 杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括:a.坚持按定额确定的材料消费量, 实行限额领料制度, 施工人员只能在规定限额内分期分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;b.改进施工技术, 推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料;c.加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括:a.对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构, 了解材料的市场价格, 在保证质量的前提下, 货比三家, 选择较低的材料采购价格;b.对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输, 材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本;c.要合理地确定进货的批次和批量, 还要考虑资金的时间价值, 确定经济批量。

质量控制:在施工过程中, 要严把质量关, 项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中, 施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测, 做到工程一次合格, 杜绝返工现象的发生, 造成不必要的人力物力的浪费。

费用控制:工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构, 减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对一些低值易耗品要做好记录, 按计划支出;对业务招待费更要严加控制, 避免蛀虫借此项目大吃大喝, 或者中饱私囊。

4.3 做好施工阶段的索赔工作。

施工索赔是由于业主或其它方面的原因, 致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失, 施工单位通过合法途径和程序, 要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有:a.不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔;b.由于业主和工程师方面的原因, 引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔;c.业主和工程师发布加速指令, 要求承包商投入更多资源, 加班赶工来完成施工项目, 导致工程成本的增加;d.业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔;e.由于物价上涨因素, 带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长, 导致工程成本大幅度上升引起的索赔;f.其它方面的索赔:如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识, 加强索赔管理, 做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录, 有关部门签字, 然后存档。

5 结论

施工企业的成本控制 篇5

一、工序计划成本管理的内涵

计划成本制度就是通过对成本中心各项成本指标及其成本影响因素的的细化分析，测算并制定相应的计划成本，运用计划成本与实际成本对比并进行差异比较分析，揭示形成差异的原因，并努力寻找调整差异的方法，着力于成本改善，确保实际成本都控制在目标计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。实施对成本的事前、事中和事后的全过程控制，通过对成本中心成本绩效的衡量，并运用计划成本服务于经营决策的成本管理体系。

工序计划成本控制为适应精细管理、规范化管理的要求，对项目经理层的目标责任成本和作业层工序计划成本的确定改变以往以分项工程或单位工程为对象进行成本核算的方法，推行以工序为控制点，进一步细化成本构成，确定工序计划成本，然后进行成本核算;施工企业工序计划成本的测定，主要由预算人员或造价人员牵头，结合财务人员、工程技术人员、施工员和统计人员，对照国家、地方和行业定额、标准，以工序为对象，按照施工企业的实际消耗量水平测算，达到先进水平的按实际水平确定工序标准成本，低于平均水平按平均水平确定工序计划成本，按这种方法制定出先进合理的目标成本指标,通过事前的目标成本预测控制、事中的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标计划成本比较分析控制,把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预测的成本指标之内,从而确保降低项目成本,实现企业目标利润。工序计划成本提供了成本中心绩效衡量的手段，通过差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，起到了有效控制成本的目的。实际上，工序计划成本控制是作业班组负责各类消耗量的控制，项目经理层和企业层负责各种价格和费用计划的控制。

二、工程项目成本控制的途径

降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支;只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。投标阶段是施工企业开源阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。同时必须健全成本管理责任制。施工企业必须从下几方面的做好工程项目的成本控制工作，才能取得较好的经济效益，使施工企业立于不败之地。

1、投标阶段工程成本控制。投标阶段是施工企业获取工程项目的源头,是开源阶段.在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制,确定工程项目的成本期望值,然后考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸分解工程项目,一直分解到工序,结合施工现场的踏勘情况,按照工序计划成本确定方法预测投标成本,该成本是施工企业的成本期望值,然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润,确定投标报价,这样的报价反映了施工企业的先进水平,预测事前的目标成本期望值尽可能底,利润就有较大的弹性空间,竞争力优势明显,而且一旦中标,利润非常客观,极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。

2、施工准备阶段工程成本控制。工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作,然后按照工序计划成本制定方法制定好事中的目标成本计划,这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平, 用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本,提高效益。

(1)编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标过程中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

(2)合理确定项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制工序计划成本确定作业层的考核指标。

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，根据投标报价中预测的事前的目标成本，该目标成本是预测的，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在预测的事前的目标成本的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，

结合项目经理部的管理水平确定其目标责任成本,目标责任成本不能突破投标报价中成本期望值,在此基础上做好事中的目标成本计划。

3、施工过程中的工程成本控制。施工期间的成本控制是事中目标成本控制，在项目经理的领导下, 就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。主要有以下几个途径：(1)技术措施。为保证工程顺利实施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来控制成本，技术措施主要是确定施工方案，不同的施工方案使用不同的施工机械、施工方法、施工技术等技术措施和不同施工工艺组织措施，就会产生不同的工期，发生的费用也不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易复杂程度、现场情况、设备供应情况和人员供应情况，制定几个施工方案，然后进行相互对照比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本;此外，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。(2)经济措施。经济措施推行工序计划成本经济承包责任制，按工序计划成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序计划成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序计划成本。同时严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制在目标计划成本之内。及时做好签证和索赔工作并进行成本分析，同时调整目标计划成本。确保低成本、高效益目标的实现。

4、结算阶段的工程成本控制。工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚

加强施工企业成本控制的思考 篇6

摘要施工企业成本控制是成本管理的核心，施工企业成本控制主要包括施工准备期控制、工程施工过程中控制、竣工验收期控制。但目前我国施工企业在成本控制中还存在许多问题，针对于这些问题，本文提出了施工企業成本控制方法。

关键词施工企业成本控制存在问题解决策略

在建筑市场日益竞争的大环境下，对施工企业大多采取BT、BOT、招投标的管理模式下，成本管理的优劣成为企业的生存关键，成本控制的好坏直接影响利润点的高低。施工企业只有不断加强成本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力，实现企业的利润最大化。

一、加强施工企业成本控制的意义

1、有利于提高施工企业的市场竞争力，扭转亏损的被动局面，使企业步入良性循环。

2、促进企业施工成本管理水平提高。

3、有助于建立完善的责任成本考核体系，使责任成本落实到每名员工，提高员工的积极性。

二、目前施工企业在成本控制中存在的漏洞

1、资金超付现象。为了赶工期，加大人力物力的投入，造成资金超付；清退劳务队伍，一再让步，使得资金超付。这些都是在施工企业普遍存在的想象。这些现象的发生必然导致企业成本的加大。资金超付使得工程项目资金链断裂，他是企业发展的毒瘤。

2、合同管理不规范。在项目管理中与劳务队伍签订的大多是范本合同，对特殊情况的发生缺少预见性，缺乏针对性，无法制约劳务队伍。最终出现扯皮想象，被劳务队伍牵制。造成项目成本增大，背离预算成本。

3、施工质量差。施工过程中工艺粗糙，作业不规范，造成质量差，加大了后期缺陷修补成本。

4、违反集体决策制度。三重一大原则要求在重大事件和大额资金的拨付下，必须经过集体决策。但在施工企业普遍存在在关键问题上，某些主要领导主观臆断，错误导向，给企业带来不可估量的损失。最终决策失误导致成本加大。

三、加强施工企业成本控制的措施

1、在投标开始前期，必须加强对招标文件的解读。

招标文件制定是未来施工管理特别是成本管理过程中最为重要的环节，对招标项目投标报价要求、采用的材料价格和评标标准等所有实质性要求和条件进行全面深入的解析是非常重要且必要的，同时它也是工程建设单位和施工单位双方签订合同和进行工程结算的主要依据。2、重视工程合同签订关，是把握施工生产过程中的重要环节。

工程合同签订是施工管理工作中必须把好的一重要关口，因为工程合同不但明确规定了施工单位和工程建设单位及劳务队伍三方的权利和义务，还包含有要求工程必须达到的质量等级、建筑工期、采用何种材料、何种价格以及价款支付期限等重要内容，这些内容对建筑工程成本的高低有着非常直接的影响。

3、周密进行前期准备工作，为圆满完成施工生产任务奠定良好的基础。

当企业中标某一工程项目后，首先要进行现场和市场调查，编制施工组织方案。同时工程、预算等部门进行合同后评估。根据评估结果编制成本预算，确定目标利润并下达目标责任书，主管项目经理将与本企业签订目标责任书，确保目标利润的实现。其次要制定工期目标、职业健康环境管理目标、安全环保目标、文明施工目标、质量及信誉评价目标。最后要通过招投标方式选择合格的劳务队伍进场。

4、重点监控施工过程中的成本控制，努力降低各项费用的发生。

施工过程中的成本控制是企业成本管理的关键点，施工企业需要从以下几个方面层层把关，严加控制。

人工费控制要点：现代的施工企业大多采用劳务分包方式进行施工，因此劳务分包合同的签订显得尤为重要，合同总额一定要在可控范围之内，条款的签订对工期、质量、安全文明施工及突发事件上要有明确的约定。一定要通过招标方式选择合格的劳务队伍进场，了解劳务队伍的业绩，报价最低的劳务队伍并非是最佳选择，一定要看劳务队伍的综合实力及合理报价。

材料费控制要点：材料消耗一般占工程成本的60-70%，目前施工企业的主材采用甲供料方式，因此甲供料的领发料及专人保管显得由为重要。首先要做好甲供料的领发料及专人保管及定期盘点制度，防止材料丢失给企业带来的损失。努力降低消耗，使材料用量控制在合理的设计范围内，杜绝偷工减料及浪费材料的发生。辅料的采购要货比三家，阳光采购。

机械使用费的控制要点：施工企业的机械设备分两种，企业自有机械设备及租赁的机械设备。对自有的机械设备企业要使用熟练的操作手，加强设备的维修养护，提高使用寿命。租赁的机械设备分为长期租赁和短期租赁，长期租赁的机械设备一般为包月，按月进行结算，因此在使用过程中尽量不要让其闲置，昼夜安排好，提高其使用效率。对于短期租赁的机械设备属于应急时使用，因此要速战速决，统筹兼顾，抓紧使用，做好台班的签认记录。

非生产性支出的控制要点：非生产性支出包括管理费用及现场经费的支出。其控制的好坏直接体现施工企业的管理水平，首先要严格执行成本预算，控制明细项的发生。其次要精简机构、精简人员避免职能部门重叠设置，使每个人养成良好的职业习惯。

5、做好竣工结算工作，为企业的最终经营结果提供有力的依据。

在竣工结算办理之后，企业还有许多后续工作要做，第一要加大力度做好变更索赔工作，变更索赔当前的通用语叫二次经营，二次经营的结果将直接影响企业的最终经营结果，因此在施工过程中要注重合同数量、施工图数量、实际数量的三量对照工作，及时发现施工图数量有缺失漏项的地方，一定要注重资料的搜集、整理、签认工作，这将为今后的索赔工作的顺利推进打下坚实的基础。

6、确保质量、工期、安全三位一体目标实现，是有效控制成本的重要手段。

施工企业追求的目标就是获取最大限度的经济效益,以促进企业的生存和发展,工程成本控制的最终目的,就是向成本要效益。所以,施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题,加强全员的效益观念和成本意识,根据施工企业实际情况,周密组织施工,对工程项目的每个环节进行严格的成本控制,以获得最佳的经济效益。参考文献：

[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社.2004.2.

[2]吕淑波.施工企业会计.金盾出版社.2005.

[3]中国中铁财务部.中国中铁会计核算手册.中国财政经济出版社.2011.

[4]万寿义.成本管理.中央广播电视大学出版社.2003.

浅析施工企业施工阶段的成本控制 篇7

一、施工企业施工阶段成本控制概述

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对工程项目实施过程中所发生的费用, 通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制, 是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

二、施工阶段成本控制中存在的问题

(1) 对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制, 需要所有的施工人员参与, 绝非像有的人所认为的那样, 成本控制是财务人员的事情, 和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情, 就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题, 采购人员只关心设备、材料的采购问题, 虽然这看起来分工明确, 但如果他们都不关心工程的成本, 就会为了将自己的工作干得最好, 而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说, 每个职能部门工作达到最优, 对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下, 使企业利润最大化。

(2) 施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前, 成立项目小组, 由项目小组定期向企业回报工程的实施情况, 权力下放了, 但没有明确和权利对应的责任。没有形成一套完善的成本控制体系, 从项目全局进行成本的控制。

(3) 忽视了工程项目的质量控制。保证质量往往会增加成本, 但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里, 质量的提高必然是以增加成本为代价, 所以项目经理为了免于承担质量责任, 往往就片面地强调质量, 而不进行成本的控制, 这就降低了施工企业的经济效益;有的项目经理片面强调工程的成本控制, 致使质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 还给企业带来了名誉上的损失。

三、施工阶段成本控制的方法

1. 强化成本控制理念, 完善成本控制体系。

成本控制的各项指标都有综合性, 项目经理作为项目的直接负责人, 负责项目的一切经济活动, 包括成本的控制。首先, 施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施, 奖罚分明, 提高项目经理和项目组人员的积极性。其次, 项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施, 对项目小组的成员进行培训, 强化成本控制的理念, 建立适合工程项目的成本核算岗位责任制, 规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法, 还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查, 找出成本控制中的问题, 及时总结经验和工作中的不足, 并使之与项目组人员绩效挂钩, 进行奖罚, 制定项目组内部的奖罚措施, 对工程项目进行全过程的成本控制。

2. 明确施工过程中工程成本控制的内容, 有针对性地进行成本控制。

我们要对工程成本进行控制, 不能靠喊口号, 或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中, 我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、质量控制和费用控制。

合同控制:在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 要进行严格审核, 及时申报。

质量控制:在施工过程中, 要严把质量关, 项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中, 施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测, 做到工程一次合格, 杜绝返工现象的发生, 造成不必要的人力物力的浪费。

费用控制:工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构, 减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对一些低值易耗品要做好记录, 按计划支出;对业务招待费更要严加控制, 避免蛀虫借此项目大吃大喝, 或者中饱私囊。

3. 做好施工阶段的索赔工作。

施工索赔是由于业主或其他方面的原因, 致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失, 施工单位通过合法途径和程序, 要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。施工企业一定要增强索赔意识, 加强索赔管理, 做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题做好记录, 有关部门签字, 然后存档。

四、结语

施工企业的成本控制 篇8

一、施工会计成本的实施计划与控制

要将施工工程的成本预算或成本计划进行分解, 预算出施工方案、采购、设计等各项工程费用的限额, 并要求施工过程中要按此预算进行执行。同时施工成本控制包括对各项工程费用进行成本控制及对各项工程支出费用的审核, 确定工程款的支付, 监督已支付的工程项目是否完工, 保证每个月的资金可按实际施工工程情况定量定时的支付, 以便得出实际施工成本的报告, 并进行施工成本审计的工作。在审计结束后要作详细的成本核算分析报告, 对每个项目的成本提供详细的不同要求及不同程度的报告。包括:工程成本趋势分析和剩余工作所需成本预算、超支量及原因分析。

二、施工项目的成本预测及成本控制措施

首先, 一般施工工程项目的中标价是施工工程造价的上限, 如果没特殊情况是不可以突破此上限。施工企业会计在施工成本预算中要对中标价进行分析及研究以降低工程成本, 对各施工单位、项目工程师列出成本预算值, 以成本预算值控制工程成本的支出。一般根据工程的报价或工程量的清单计算该工程完工所需要消耗的现场管理费、机械数量、材料和人工。一是临时设施费:如施工现场的临时用电、临时用水、临时生产设施及临时办公室、仓库、宿舍等。二是其他费用:如检验试验费、仪器使用费、二次搬运费、夜间施工增加费、冬季雨季施工增加费等。三是现场管理费:后勤及办公费用、职工生活保障费及差旅交通费等按规定不可以超出工程总价的1.5‰。四是确定机械费:根据施工作业计划及方案确定机械种类及使用天数, 按当地市场价格计算出机械费。项目施工用电、燃油、机械工工资等应计入机械费中。五是确定材料费:材料费根据预算工程量及现场施工配比计算出粉煤灰、石子、砂子、水泥用量, 按照当地市场价格计算出材料费。六是确定人工费: (1) 执行实物量直观单价结算时, 按项目部提供的“实物量×直观单价”计算出该项目的人工费总额。 (2) 执行定额工日结算时, 按确定的“实际工日单价×实际消耗定额”计算出人工费总额。

其次, 实施项目成本控制措施首先要提高工作人员对成本控制的意识, 施工企业会计要对施工整个工程过程进行成本分析, 达到控制施工成本的目的。在施工项目的全部过程中, 根据会计核算、业务核算、实际成本核算、计划成本编制、成本预测、统计核算提供的材料, 对施工项目成本的形成过程及影响成本升降的原因进行细致分析。施工企业在施工过程中要做好收集原始资料的基本工作, 各部门及工程项目部要准确的提供相关数据及材料, 这样会计在成本核算时才能做好成本分析, 做到有据可依, 对象有比较, 用数据说话, 达到控制成本的目的。

第三, 建立健全的责任权利互相结合的考核制度, 从工序、工艺等环节上控制成本支出, 从进度、质量上控制成本费用。在施工中, 应该注重工期和质量的管理。其中没一个目标的改变, 都势必给另外两个目标带来的改变, 并受到它们的制约和影响。所以, 在确立项目建设的目标时, 应该先对整体建设项目存在的各种客观因素及执行人能采取的可能行为等这些可能带来的后果进行细致的综合性研究, 经过对每一个环节的具体情况研究分析, 制定科学、地项目建设的最终目标。

第四, 对机械、材料费用的成本控制。主要有构件、主要材料、低值易耗品、其他材料、机械、周转材料等一些必须的材料, 这些材料在施工生产的经营当中的消耗费用占总成本的比例很大, 是施工企业费用成本的主要构成部分。除了材料费用涨价因素之外, 工作人员还要严格管理材料的质量、采购、验收、运输、领用和结算等六大关。强化物质保管、收发、领退等环节的管理, 限额领取材料, 防止不必要的损耗、浪费和超耗。

第五, 对其它费用开支的控制。其它费用从其习惯上看可以分为半变动费用和固定费用, 从费用的使用上看大多数属于期间费用。想控制好费用管理的开支, 就要实施好财务审核制度和项目经理审批制度。

三、结语

综上所述, 探讨施工项目成本的控制和管理的意义在于合理利用人力、财力、物力这三方面的因素, 以取得最大限度的经营利润。只要遵循客观价值原理, 进行动态控制、科学决策、采用严格到位而确之有效地成本控制管理制度, 就能够将项目施工管理成本控制在科学的目标范围。财务部门的工作人员可以根据会计资料中提供的成本计算数据, 查出成本控制的结果是否脱离目标成本范围, 能够对最终数据进行合理分析, 得出减少成本投入的最佳途径。财会部门、项目部门和其他多个部门之间要交换成本控制信息, 沟通成本控制方面的经验, 企业内部上下级之间也要相互配合相互支持, 形成纵横交错的成本控制网络, 才能达到成本控制的预期效果。

摘要：现代建筑工程建设的步伐加快, 使得工程施工单位在经营管理、资金应用、资产结构、施工方式、施工组织、任务取得等方面都比较重视, 尤其在工程施工中实施工程项目的成本控制尤为重要, 是施工企业发展和生存的前提和重心。在施工阶段企业会计要做好成本核算及控制, 以施工单位的效益增收为目的, 施工成本控制是施工企业经营项目活动中比较重要的环节。

关键词：核算,会计成本,施工企业

参考文献

[1]钦培豪.水电施工企业财务管理模式探讨——论对会计从业人员的监管[J].水利经济, 2011, 17 (13) :216-217.

[2]霍冀豫.对施工企业加强工程项目管理的几点思考[J].施工企业管理, 2010, 21 (18) :23.

[3]杨继波.浅析施工企业会计成本核算[J].中国外资 (上半月) , 2011, 32 (23) :134.

施工企业的项目成本控制 篇9

1.1 牢固树立成本意识

在项目的推进过程中, 成本意识是施工项目全员都必须树立的一个标杆, 在项目管理的各个方面都要突出成本意识的重要性, 将对成本控制的意识落实到施工项目的各个方面和整个施工过程。

1.2 建立健全完善的组织机构

在施工项目开始或者进行中, 施工项目部一定要成立由以下有关本门的人员组成的成本管理领导小组, 来完成对项目部的成本管理还有指导和考核: (1) 工程技术; (2) 施工管理; (3) 财会; (4) 合同; (5) 物资; (6) 审监; (7) 人力资源等。

由以上各业务部门人员组成的成本管理小组, 在工作中要加强横向联系和配合, 使业务部门的职能作用得到充分的发挥, 让项目部的各项工作有条不紊的顺利进行, 项目内工作人员自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施

施工时, 若要使项目成本管理由死板的管理制度转化成员工的日常工作行为, 在项目建设过程中得到实践, 首先要使项目成本管理在项目中制度化, 进一步细化成本管理制度, 同时采取一定的配套措施, 从而增强成本管理制度的可操作性, 更好的应用在工程实践中。以责任成本管理为主要方式, 建立一套合理的财务管理体系, 加强制定会计关于固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等的内部控制规范。为切实推行成本管理, 要对预算管理、效绩考核、项目部财务管理、资金账户管理等方面的办法进行制定和完善, 使成本管理的方法和程序具有可操作性和实践性。

2 施工过程中以及竣工验收阶段的成本控制

2.1 工程施工中的成本控制

2.1.1 人工、材料、机械及其它间接费控制

在成本控制中, 一些基本消耗费用要进行全面的控制, 主要进行以下几方面的费用控制: (1) 人工费用的控制:施工中雇佣劳务人员数量的多少决定了人工费用的消耗量, 施工初期, 施工企业成本核算部门要根据劳动的定额量计算出相对准确的定额用工量, 尽量避免在用工环节的浪费。在具体的施工过程中, 要组织企业高技术人员有效的监督和提高施工人员的工作技术水平, 在组织管理施工班组方面有所加强, 提高劳动效率, 做到减少和避免无效劳动。遇到技术含量要求不高的单位工程时可以包干控制, 让分包商分包, 减少工费。 (2) 材料成本的控制:在施工中对材料成本的控制是很重要的一方面, 材料成本的控制主要有两方面, 即:施工材料的用量控制和施工材料的价格控制两方面。除此之外材料运输要选用最经济的运输方法, 要考虑资金的时间价值, 尽量减少资金投入和存货成本。 (3) 机械费用的控制:施工机械的使用费, 要参照工程建设的需求, 选用合适的机械, 对现有的机械设备要充分的利用, 避免浪费。 (4) 其他间接费用的控制:其他间接费用中开支大的主要是工资, 差旅费和业务招待费, 这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来, 就需要项目部工作人员, 尤其是审监部门的人员, 加强对各项事务的细致审核, 避免工作人员投机和浪费。

2.1.2 加强施工组织, 合理使用资源, 降低工期成本

施工项目在工期确定的情况下, 工程完成时间的提前竣工或者拖后竣工会造成工程成本的提高, 而在合理工期下, 项目成本支出较低。所以, 施工项目负责人安排工期时, 要保证在合理使用资源的前提下, 考虑工期与成本的辩证统一关系, 组织均衡有节奏地进行施工, 以求保证工期, 降低成本。

2.1.3 加强安全、质量管理, 控制安全和质量成本

安全和质量成本可分为控制成本、事故成本两大类。施工时, 若要确保安全生产、文明施工, 就一定要对施工成本进行严格的控制。在发生安全或是质量事故后项目成本会提高, 而当它不发生时这部分成本就会消失。所以, 为保证安全施工, 最大限度的节约工程成本, 一定要强化过程管理。

2.1.4 采取工程项目内部承包经营责任制, 加强成本控制

对于施工部位和关键线路, 要做好技术交底及质量控制工作。不仅要严格审查负责分包工程的施工队伍, 而且要确保分包工程的造价经济可行。

2.2 工程竣工后的验收阶段的成本控制

施工企业在施工项目竣工结尾阶段, 往往会把主要的技术力量抽调派遣到其他刚开始动工或者是动工一段时间还未完工的在建工程中去。致使工程的竣工扫尾工作没有足够的人员完成各项结尾工作, 使得结尾工作拖拖拉拉, 结尾时间也会拉长。无法转移施工中的机械设备, 这会产生一部分成本费用, 相应的也会减少应得的经济效益。因此, 施工企业要对工程的扫尾工作进行精心安排, 在保证扫尾工作正常进行的情况下, 抽调人员, 最低限度的缩短竣工扫尾时间, 以降低竣工阶段成本支出施工工程的竣工验收工作也是需要施工企业特别重视的, 工程验收前, 将验收所需要的所有书面资料送甲方备查;对验收中甲方提出的意见, 应根据设计要求和合同内容认真处理, 确保顺利交付。

在一些施工企业中, 往往会出现前一个工程项目还在进行中, 这个项目的一部分工作人员或者机构转入另一个项目。这种情况在第一个项目完工后, 就会造成一个账目不清, 出现某些遗留问题, 甚至搞不清是哪一方的责任, 人员机械转入新项目, 财务账目也转入新项目, 几个项目下来, 遗留问题一大堆, 甚至发生大数额亏损。因此, 必须落实项目责任, 认真做到按期完工、及时清理、严格考核, 从而明确责任, 更好的控制项目成本。

3 目前项目成本管理中需要重视的问题

3.1 加强项目收入管理

狭义的成本管理是指严格管理成本控制支出, 降低工程消耗。既合理的降低了成本耗费又扩大了项目收入, 这是广义上的运行成本概念, 为此, 势必要转变观念, 对项目收入管理是成本管理的重要组成部分有充分认识。在管理中加强对施工合同、工程变更特别是项目索赔的管理, 提高工程收入。

3.2 加强项目成本预算工作

成本预算员要及时收集整理发生在施工生产中的相关施工成本变更并办理签证手续, 定期上报公司经营部门审核, 这样就能及时准确的了解施工情况控制成本, 有效防止竣工结算的不必要损失。

为保障成本核算员的职权, 公司相应的应当制定约束激励机制。职能部门在监督力度方面要有所加强, 提升核算员的责任感, 促进他们工作能力的充分发挥。并且, 核算员的技术业务素质要全面提高, 没有经过专业学习培训, 持证上岗不符合规定, 不熟悉业务, 能力不够的工作人员无法保证核算成本的质量, 必须及时培训, 尽快提高。

在工程开工前, 由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》, 把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价, 交纳风险抵押金, 项目竣工后按照签订的《责任书》, 进行全面的考核与审计, 如果出现了亏损, 没收风险抵押金。如果完成指标, 则按比例兑现利润超额奖, 并返还风险抵押金。

在项目实施过程中强化检查考核。每年度内, 公司分两次对项目经理进行综合考核评价, 考核内容包括工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面, 以此强化公司的日常监督和管理, 及时发现偏差与漏洞, 纠正堵塞后保证项目健康发展。提高对工作的责任感, 关注他们的业务素质和道德水平, 避免出现敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员。

3.3 加强风险控制, 提高索赔水平

企业在市场化进程不断加快的过程中, 不仅要面对价格、需求、技术变化等种种市场风险, 同时各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险也在考验着企业, 在这种情况下, 对项目风险控制的重视程度就至关重要, 为识别、规避、控制进而化解风险, 定要将风险成本纳入项目成本管理范畴。而施工索赔是规避客观因素引起项目成本增加的对策之一, 也是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段。随着建筑市场自计划经济转为市场经济后, 索赔应居于项目管理的一项核心工作。具体要做到:一是要掌握真实的索赔证据, 以防在工程审计中虚假证据不过关;二是收集的证据要全面, 否则会被退回;三是索赔证据的特定性, 与特定条件不符合的证据将会无效;四是提交索赔证据的及时性, 证据不及时会被否认。

摘要：近年, 建设事业在我国得到了迅速发展, 对于现在的建筑施工企业而言, 价格竞争将继产品质量竞争之后成为企业间竞争的新方向。本文针对当今一些项目成本管理的现状, 对施工企业成本控制的一些方面做出探讨, 并提出了加强项目成本控制需要重视的问题和建议。

公路施工企业成本控制的探讨 篇10

1 公路施工企业成本控制的内容和原则

提到公路施工企业成本控制, 首先应该明确成本控制的概念。对公路施工企业来讲, 成本控制就是指在公路建设项目成本的形成过程中, 对公路工程在施工过程中所消耗的各种费用支出进行监督、调整和及时纠偏, 通过这些手段和方法将公路工程的各项费用控制在计划成本的范围之内, 从而实现对成本目标的控制。对于公路施工企业来讲, 做好施工成本控制, 对降低企业的生产成本, 提高企业经济效益具有重要的保障, 同时, 也是公路施工企业建立现代企业制度的重要项目和内容。

通常情况下, 公路施工企业要做好成本控制, 主要是要从以下3个方面进行控制:

1) 工程项目合同方面的成本控制

在进行工程项目合同方面的成本控制时, 务必要根据合同的相关要求及指标做好工程项目的各项工作。同时, 合理和详细地对工程项目施工组织设计方案进行设计和安排, 对合同中存在的有争议或者变更的工程要及时汇报, 尽量采用合同给与的相关权利来减少工程的支出。减少因出现意外而引起的成本增加, 从而增加企业的收入和利润。

2) 工程施工技术方面的成本控制

主要从2方面进行:一方面, 根据公路工程所在现场的实际情况, 对施工场地的布置进行科学化的规划, 从而减少因不合理规划而引起的成本浪费, 节约施工成本;另一方面, 施工企业应该结合自身的施工技术和水平, 充分和广泛调动广大企业管理人员和施工人员的积极性, 同时开展合理的建议活动, 从控制范围和深度方面增加成本控制的力度。

3) 工程质量和人员安全方面的成本控制

严格根据国家工程相关技术规范和准则进行施工, 严格按照安全操作规程进行施工, 尽最大可能减少因工程质量和安全事故导致的损失, 将损失降低到最小程度, 确保公路工程的效益和利润。

公路施工企业在进行成本控制的过程中, 应该遵守以下几个原则:

1) 全面控制原则:涉及参与工程施工的各部分和成员, 对工程施工的整个周期都要实施工程项目的成本控制, 增大成本控制的全面性。

2) 开源与节流相结合的原则:主要是提高施工企业的经济效益, 降低成本支出。

3) 节约原则:这是公路施工企业进行成本控制中的一项最基本、最重要的原则。

2 公路施工企业成本控制存在的问题

受传统企业管理体制和方法的限制, 目前, 施工企业在成本控制方面还存在诸多问题需要解决, 这些问题主要表现在以下3个方面:

1) 施工企业进行成本控制的理念存在不足

对于公路施工企业来讲, 进行成本控制不是单方面的事情, 而是包括到一个施工项目工程在施工前、施工过程中和施工结束后整个周期内的成本控制。然而, 在实际的工程施工过程中, 很多施工企业只注意对施工过程中进行成本控制, 忽略了施工前和施工结束后这两个环节, 导致成本控制效果不佳, 搞不好还会增加企业的成本支出, 一方面影响企业员工的办事效率, 另一方面给施工企业造成损失。

2) 施工企业在成本控制的工作中存在一定难度

与其他企业相比, 公路施工企业由于其自身的特殊性, 在进行成本控制的过程中存在很多问题, 导致在进行成本核算时特别复杂, 这主要是由于施工的技术性、材料的多样性、价格的差异性等原因导致。同时, 公路施工过程中受天气及气候影响很大, 未知的天气情况可能给施工企业在成本控制方面带来挑战。

3) 在进行成本控制的过程中企业执行力度不够

一般来讲, 公路施工企业内部人员良莠不齐、鱼龙混杂, 人员之间在职业素质和专业知识方面存在一些问题, 导致一些非管理专业或者会计专业出身的人直接进行生产经营。同时, 施工人员在职业精神和责任感方面缺乏一定的认知度, 从而导致在进行成本控制的工作中没有执行力, 导致成本控制的效果微乎其微。

3 公路施工企业成本控制的方法

对于公路施工企业来讲, 要做好企业成本控制, 主要是从工程项目在施工前、施工过程以及施工后整个过程进行控制, 做到全过程、全方位的开展成本控制工作。

1) 做好公路工程项目的投标和合同管理工作, 是进行成本控制、保证企业获得合理利润的前提。公路工程项目的招标和投标对于公路工程施工企业的经济效益有着举足轻重的作用。根据国家相关要求, 大部分工程项目都将根据《招标投标法》进行公开招投标。因此, 投标成了施工企业获得工程项目的最重要途经, 投标过程的一系列环节就成了关键因素。在进行编制投标文件时, 需要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额、材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析, 了解工程所在地的气候特点、原材料供应和工程现场三通情况。同时, 还应对采用的定额、有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明。

2) 搞好施工预算管理工作是控制施工成本、提高经济效益的重要途径

搞好施工预算的编制工作, 能够预测完成工程所需要的人工、材料、机械台班以及大型工具的数量, 可以确定工程应投入的实际成本 (即计划成本) 。再通过与施工图预算进行对比, 可以确定单位工程的目标成本和实现的利润, 做到心中有数, 从而想方设法采取有效措施降低成本, 使工程实际成本控制在计划成本之内, 以获得计划利润。因此, 搞好施工预算管理工作能够更好地加强企业内部管理, 提高企业经济效益。

3) 做好施工过程中成本控制的几个主要方面

(1) 公路施工项目季节性、流动性的特点, 决定了施工企业人员的流动性, 因此, 特别需要注意对分包及人工成本的控制。

(2) 由于材料费一般占全部工程费的65%~75%, 做好材料成本、外委加工的控制。

(3) 机械费占工程成本的5% 左右, 工程施工中要做好对机械工程费用的控制。

(4) 质量成本和安全费用的控制。

(5) 施工进度的控制。① 编制工程进度计划;②结合实际认真分析, 编制各个阶段的进度计划;③ 实施动态控制。

4 结 语

公路施工企业成本控制对提高企业人员做事效率、增加企业经济效益具有重要影响。公路施工企业在进行成本控制的过程中, 需要克服传统管理制度的约束, 提高成本控制的执行力度, 从工程项目施工前、施工过程中、施工后整个周期内进行成本控制, 确保进行成本控制的全面性和深入性, 最终实现施工企业的利润最大化。

摘要：该文首先对公路施工企业成本控制的原则和方法进行了说明, 然后对目前公路施工企业成本控制存在的问题进行了阐述, 最后从工程项目投标、工程施工预算和施工过程3个方面对成本控制进行了重点分析。

关键词：公路施工企业,施工成本控制,控制措施

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[8]曹建亮.公路工程施工项目成本的管理与控制[J].科技资讯, 2007 (23) :58-59.

论施工企业工程项目的成本控制 篇11

【关键词】工程项目；项目成本；成本控制；成本管理

一、引言。

项目成本管理，是指为了确保在日常生产中企业工程项目的成本的有序可控性，施工单位进行有计划、可预测，并进行控制、分析、核算、考核等的管理活动。目前我国施工行业还普遍存在利润回报过低等问题，再加上一些单项目工程的投资数额大，施工过程的环境因素多变，因此造成的潜亏因素较多，导致施工单位在项目施工中承担风险较大。而因工程项目成本监控失效造成的亏损现象比比皆是，这种低于各行业平均利润率的高风险严重制约着建筑行业的发展。因此在工程项目成本控制与管理在建筑施工过程中显得尤为重要。

二、工程项目成本控制的对象和内容。

工程项目的成本控制对象可以分为三各方面：以工程项目的职能部门和管理人员为对象。以成本形成过程为对象，以分部分项工程为对象。在对以工程项目的职能部门和管理人员为对象的成本控制时，要完善职能部门的成本控制规划和手段，提高项目人员的管理素质和成本意识，在对以成本形成过程为对象的管控时，要做好施工组织设计和技术方案的优化，在根本上节约成本，同时过程中严把工程质量关，避免计划外成本的发生。即抓好项目施工前的准备阶段，又需重点抓好项目施工的阶段。

三、工程项目成本控制所存在的问题。

1、从成本控制意识的角度来进行分析。

从意识的角度看来，一些工程项目的管理人员和施工人员缺乏成本控制的意识。在大多数工程案例中，能否按时履约是取得信誉的重要条件，对施工企业的二次营销和长远战略部署起着重要作用，为了保证工期，或者追求提前完工，往往会不计成本的投入，导致造成工程成本的额外增加。

2、从成本控制机制的角度来进行分析。

从机制角度来看，许多项目工程的成本控制缺乏成熟系统的管理机制。工程项目的经理人员主要关心的是工程资金的到位问题；职能部门、技术人员则认为自己的主要工作是确保顺利移交；财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。其实，成本控制与项目每个职能部门都息息相关，且环环相扣，没有科学和系统的成本控制体系在工程施工过程中发挥作用，成本管理将会成为空谈。

3、从成本控制手段的角度来进行分析。

从成本控制手段来看，如何将的成本控制机制贯彻到每一个环节当中，是一个重要课题。建筑企业在进行成本管理时往往存在一些管理问题，如事前成本管理与事中管理严重脱节，建立的制度无法实现等现象。建筑企业缺乏一种能适应社会主义市场经济需要和符合项目施工特点的成本管理方法。

四、工程项目的成本控制方法。

1、对工程项目全过程管理业务链进行了解与整合。

对于施工项目管理人员而言，对自己业务水平的提高和对项目整体的把握至关重要。在项目施工前首先应该充分了解到每项工作需要的前提条件、每项工作之间的联系、产生的结果及牵扯各关部门的职能范畴，加强施工全过程的认识和管理。

2、引入先进的管理理念与适合的管理方法。

目前我国项目管理和施工企业管理还算是一个较新课题，管理理念与管理方法也在不断变化完善。因此，适当引入学习一些先进管理理念和选择一种切实可行的管理方法将是至关重要的。

3、优化资源配置，合理组织工程项目施工。

在施工时，工程项目运作的合理安排、先进技术的引用、劳动的组织以及资源配置不仅能加快工程项目的进度，而且能合理利用人材机等资源，从而达到项目成本节约最大化。工程项目的成本形成于施工生产全过程中，因此对施工组织设计的优化，合理组织劳动力，优化资源配置，采用先进的施工技术等措施是成本控制的前提和重点。

4、加强工程质量管理，控制工程质量成本。

现代化的建设项目成本控制需要有着严格的管理，对其中的每一个细小环节进行明确的把控，并且从实际的角度出发对管理的对策和基本的方案进行研究，促进成本控制项目水准的提高。合理的把控施工建设的水准，促进成本和施工管理效益的进步，为后续各项工作的开展提供坚实的保障，并且促进施工水平的不断改进，加强新工艺和新技术的操作水准、加强新的施工环节和新的施工技巧的使用效率，为施工管理质量的增强做出必要的贡献。对于建筑企业来说只有保证工程的质量，才能在市场竞争中处于不败之地。而工程质量成本则是为了保证工程质量而支出的一系列费用。其中包括些未达到质量要求而产生一些质量事故的损失费用。在项目施工中，要采取相应措施，加强工程项目质量技术的监督，不断提高质量检测人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严格把控各道工序质量关，提高经济效益。

5、对管理机制和制约机制的进行完善。

完善的管理机制和制约机制也是项目成本能否管好的主要因素，因此企业要做到对整个工程项目的寿命周期进行控制管理，在承接项目之前，可采取风险预测技术，利用价值工程，分析工程的功能要求，加强管理机制的约束性和各项工作开展的监督性，完善监督工作的职能和监督项目的管理效率。在确保工程质量的前提下提出各种施工方案，并从经济和技术上进行对比评价。所以增强约束机制的管理水准，有着巨大的价值和意义，应当加强在实践操作和具体工作之中的全面应用。

6、建制奖惩制度并真正落实。

建制奖惩制度可以使项目管理人员承担相应的成本管理风险，而相应的奖励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益。因此，建制完善的奖惩制度是管好项目成本的基本保证。

五、工程项目的成本控制原则

在对工程项目的成本进行控制时应坚持几个原则，首先是成本最低化原则，应从实际出发，挖掘各项降低成本的可能性。二是动态控制的原则，即应注意在施工的过程中的成本控制，因为在施工初期知识制定成本目标，为今后的成本控制做准备，而在竣工阶段，所有成本的盈亏已经成定局，不可更改，因此成本控制应强调过程控制，及时预防、发现和纠正偏差。三是全面成本控制原则，即项目成本控制应该有一个实质性的内容，包括所有的部门和每一个项目管理人员，每个人在做本职工作的同时都要考虑成本，进行经济核算，都要承担责任。四是责、权、利相结合的原则。各部门和项目经理在肩负控制工程成本的责任的同时，也要对其控制的成果进行经检查和实际的奖惩。

六、结语。

工程项目的成本控制是一个全员，全过程，全系统的控制过程，成本控制直接关系到企业的经济效益，针对施工建设项目成本的控制是确保整个项目可以有效运转的关键点之一，同时也是确保施工企业的经济效益和社会效益最大化的关键点之一，所以应当加强管控，加强实践的控制和监督的力度。成本控制的最关键就是要把控制贯穿落实到施工项目的全过程中来，也只有这样，企业才能从中获得最大利润，逐步提高企业的综合实力和增效能力，在激烈的市场竞争中充满活力，保证可持续发展。

参考文献：

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[2]王卓甫.工程项目风险管理理论一理论、方法与应用[M].北京：中国水利电力出版社，

试论施工企业的成本控制 篇12

投标阶段的成本控制是确保项目盈利的前提和基础, 其主要任务是编制适合本企业实际施工管理水平和施工能力的报价。

在传统经济模式成本管理理念的影响下, 许多企业在进行项目投标时, 只要能获取项目往往是不考虑价格风险的。从长远来看, 这样是不利于企业发展的。目前有大多数施工企业在测算项目的目标成本时是由造价员以建筑工程预算定额为依据, 参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费, 而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量, 而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量, 没有结合施工实际情况进行项目单价的组价。

投标阶段要控制好成本, 施工企业必须根据招标文件、合同、设计文件、现场情况 (尤其要重视) , 认真研究施工方法、施工工序、施工形式和工、料、机的配合问题。通过精心分析, 制定出针对性强、科学实用的技术标书;按照定额、并根据本企业内部施工定额出编制详细完备的预算 (即商务标书) 。然后充分分析竞争对手的情况和业主的中标原则, 最终确定商务标书的报价。

二、事中:施工阶段的成本控制

施工阶段的成本控制是确保项目盈利的关键, 其主要任务是下达标后预算, 制定管理目标, 加强过程管理和控制, 确保目标实现。

(一) 充分发挥施工项目经理责任制的作用

项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人, 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。项目中标后, 施工企业应根据本企业内部的成本核算办法、价格体系和实施性施工组织设计等编制出项目的成本计划, 经过公司审批后, 以公事通知或文件形式下达给项目部, 明确项目部的目标、责任和义务等。项目责任成本一旦确定, 公司管理层和项目经理部必须采取各种措施加强过程控制, 以实现目标成本。

(二) 分解成本控制指标, 明确成本责任

责任成本下达后项目经理部要实现成本控制的总体目标, 必须对责任成本进行进一步的分解, 明确各个部门的成本控制指标。

按经济用途分, 工程项目成本的构成包括直接成本和间接成本。直接成本是构成工程项目实体的费用, 包括材料费、人工费、机械费和其他直接费。直接费的成本控制指标主要应分解到作业层和管理层的工程技术、材料、机械、试验室、财务和安全质量等部门。间接成本是企业为组织和管理工程项目而分摊到该项目上的经营管理性费用。这类费用主要由经理部管理层控制。对这些费用的分解应按公司下达的管理人员工资及工资附加费、办公费、电话费、车辆等各项费用, 以及财务费用和意外费用等项分解到管理层各个职能部门。

(三) 开展开源节流活动

成本指标确定后, 项目部必须在施工过程中从开源和节流两方面入手, 通过有效管理和控制才能确保成本目标的最终实现。

开源就是深入研究招标文件、设计文件、合同条件等合同内容, 以达到增收的目的。首先施工方案应同时具有先进性和可行性, 并要适应当前及未来的发展要求, 通过对工期的合理调整, 均衡施工, 在确保工期达到合同条件的前提下, 尽可能降低工期成本, 切不可盲目抢工、赶进度。再者, 成本控制小组应组织有关部门在满足业主要求和确保工程质量的前提下认真会审设计图纸, 结合项目施工的实际, 在施工过程中有针对性、有目的地向监理工程师提出变更意向。及时报监理工程师批准后, 计算出变更项目的工程数量增减和合同价的增减。认真研究合同条件, 积累、分析各类施工原始资料, 整理和记录合同范围内的工程变更资料, 及时发现索赔线索, 及时向监理工程师提出索赔报告。如果报告一经批准, 应及时详细地计算因此带来的工程数量的增减和合同价的增减, 并在定期计量支付时报给监理工程师。即使没批准, 也可为项目竣工后索赔提供依据。

节流就是通过加强内部管理, 实现对直接成本和间接成本的控制, 提高劳动生产率, 降低消耗, 从而达到降低工程成本、实现内部的成本控制目的。

1、加强工、料、机的成本控制。

(1) 控制人工费的根本途径是提高劳动生产率, 改善劳动组织结构减少窝工浪费;提高员工的劳动积极性和工作效率;压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 根据施工进度、技术要求, 合理搭配各工种工人的数量。

(2) 在施工项目的成本构成中, 材料成本占项目成本的比重一般可达60-70%左右, 因此降低成本的潜力也最大, 是施工项目成本控制成败的关键。要加强管理, 杜绝“跑、冒、滴、漏”, 合理堆置, 避免和减少二次搬运等。实行施工任务单和限额领料单制度, 做好每一个分部分项工程完成后的验收及实耗材料数量的核对工作, 以保证工程实体数量、任务单、领料单、现场余料几项数据的真实性。建立材料的回收台账, 注意余料的回收再利用。

(3) 机械使用费在整个工程项目的成本费用中所占的比例不大, 但因为工程项目施工中的机械费用实际支出一般都要超过预算定额的取定水平, 因此, 要加强机械设备的使用和管理力度。正确选配和合理利用机械设备, 提高机械使用率和机械效率。对租用的机械设备要做好工序衔接, 使其满负荷运转, 做好使用台班的原始记录, 保证计量精确, 不多结费用。

2、间接成本的管理和控制程度直接反映出整个工程项目的管理水平, 影响到企业经济效益的提升。

应通过精简管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 业务管理部门的费用实行节约承包来落实, 同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账。项目经理部要按项目要求组建, 除去必要岗位之外, 其他人员按工程流程合理使用, 提高工作效率。

(四) 适时考核, 完善奖惩措施

适时考核, 奖罚到位。为了调动各责任者的积极性, 还要与成本分析结合, 做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种:一是按时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的形象进度, 。要严格实行奖惩制度, 激励先进、鞭策后进。责权利的有效结合是现代企业管理的基本手段, 是提升管理水平的有效途径, 对于施工企业来说更加重要。坚持责树利相结合的原则, 奖罚分明, 是促进施工成本管理健康发展的动力。

三、事后:竣工阶段的成本控制

竣工阶段的成本控制是成本控制中的事后控制, 也是确保项目效益不流失的不可忽视的阶段, 是降低成本的有效补充。

工程竣工决算之前, 成本核算人员应计算出分部分项工程的直接成本, 将之与预算成本对比, 看看是否存在预算外需要业主签证的费用, 在向业主提出最终结算额前, 预算人员必须进行认真全面的核对, 互相补正以免出现漏洞。盘点各种材料, 要求做到工完料清。编制竣工资料, 编制好竣工资料确保顺利交工, 为工程结算提供证据。合同计量部门应会同财务部门根据竣工图和合同、计量资料做好工程决算, 及时向甲方进行工程结算。一般来说, 对于单价合同来说:工程结算总价是合同价、变更设计增减额、索赔金额这三者之和。项目工程总收入, 应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证, 不得以收入入账。未签证的工程量及时请监理工程师签证, 该批的变更、索赔报告, 及时请监理工程师签字并跟踪业主及时批复。分包工程, 按合同逐一清算, 弄清各合同完成总价、已付款、欠付款, 对超合同付款必须查明原因, 落实责任。清理各种往来款项, 分清性质进行处理。内部单位和人员借款, 必须清理完毕。外部单位往来, 能清算的清算, 实在不能清算的, 落实责任人员清理。

四、结束语

施工企业的成本管理贯穿于施工企业的全部管理过程中的每一个环节, 是一项复杂的系统工程。成本控制过程与施工生产过程是同步进行的, 在时间上保持一致, 这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性。一定要牢固树立全过程成本管理的概念, 加强各阶段的成本管理和控制, 并且各项成本控制制度必须从上到下贯彻执行, 这样才能真正达到成本控制的目的。总之, 施工成本管理是现代企业制度的重要组成部分, 施工企业只有做好施工项目成本的管理, 才能提高经济效益、社会信誉, 从而获得更为广阔的生存和发展空间。

参考文献

[1]《财务管理》中国财政经济出版社

[2]梁世连《工程项目管理》中国建材工业出版社