施工企业成本控制策略

施工企业成本控制策略（通用12篇）

施工企业成本控制策略 篇1

1 送变电施工项目的成本构成以及成本控制的影响因素

(1)送变电施工项目的成本构成。施工阶段的工程项目成本就是指在施工的过程中发生的一切费用的总和,它的核算对象是施工单位,主要包括材料费用、设备费用、人力成本费用以及管理费用等。根据成本的经济性质还可以将施工工程项目成本分为3 种类型,及直接成本、隐性成本以及场地征用和清理费用。(2)送变电施工企业进行成本控制的影响因素。送变电施工项目成本控制属于一项非常复杂的系统工程,涉及到的层面较多,因此受到多种因素的影响,主要包括以下几个方面:一是工程施工的质量以及安全对成本产生的影响。二是工程项目的施工周期对成本产生的影响。施工的周期直接对施工成本产生影响,周期越长,施工成本越高。三是市场因素对成本产生的影响。原材料或设备受市场经济的影响,波动较大,从而对施工的成本产生较大的影响。四是工程项目管理水平对成本的影响。在工程项目管理的过程中,项目管理的水平越高,越有利于降低管理费用,使建筑施工企业实现利益最大化。

2 送变电施工企业成本控制策略分析

(1)坚持成本控制的基本原则。在工程项目成本管理和控制当中,存在一定的管理原则,主要包括3个方面:1坚持节约的原则。节约原则是成本管理和控制工作当中首先需要坚持的原则,有利于减少不必要的投入,提高企业的经济效益。但是,要注意一点就是有效的节约管理并不是偷工减料,缩减一些施工中必要的投入,而是减少一些不必要的投入,减少材料的浪费,提高对材料的利用效率,根据工程量配置合理数量的施工人员,减少窝工、怠工情况的发生。2坚持规避风险的原则。在进行所有的决策之前,企业都有综合考虑各方面的影响因素,将决策的风险降到最低。同时,在施工的工程中一定要尽量选择可靠性较高的施工技术,保证施工的质量和安全,减少质量成本和安全成本。3坚持动态控制的原则。成本管理是一个动态管理的过程,涉及到施工的全过程,因此,要想提高成本控制的质量,一定要做好各个环节的成本控制工作,只有这样才能将成本控制在预期之内,避免出现超出成本限额的情况。(2)建立健全成本控制组织机构,为成本控制提供重要的组织基础。首先,实行项目经理制度,成立项目经理部,并设立成本管理和控制小组,以项目经理为第一责任人,选拔高素质的成本管理人才,制定成本控制方案,并及时掌握和分析工程项目的盈亏情况,从而迅速的采取有效的措施,尽量将成本控制在合理的范围之内。其次,项目经理部门要根据工程项目施工中成本控制工作的具体情况来制定有效的成本管理和控制制度,并注意制定管理细则,保证各项成本管理工作有序进行,提高成本管理和控制工作的质量,实现成本管理和控制的目标。再次,实行成本控制责任制度。施工企业要将成本管理和控制的责任层层细化,对各个岗位、各个工作人员权利和义务进行明确,建立起权责利一体的成本管理体系,对于出现问题的环节一定要追究具体的责任人,从而端正员工的工作态度,提高成本管理和控制工作的质量,降低施工项目的成本,提高企业的经济效益。最后,一定要做好工程结算工作,强化索赔意识,维护企业的合法权益。在工程结算时,施工企业一定要提高索赔的意识,对于在施工的过程中出现的不是施工单位原因而造成的设计变更以及增加工程量的情况做好材料收集和整理工作,交由建设方进行审核,并严格按照合同规定要求建设单位赔偿,从而提高施工企业的经济效益。(3)加强对材料和设备的成本管理和控制,严格控制材料进场的时间。在整个工程项目成本当中,施工材料成本占据着绝大部分,约为80%,因此,做好对原材料的成本管理和控制工作可以取得事半功倍的效果。首先,在施工之前,施工单位要组织专业的人员将施工中所需要的原材料列出,编制合理的材料清单,减少材料的剩余,避免造成不必要的浪费,提高工程项目成本。其次,施工单位在购买原材料时要派遣专业的采购人员负责,选择性价比较高的原材料,从而在保证材料质量符合要求的基础上降低材料费用,降低材料成本,并且还要做好对材料的储存和管理工作,防止材料在施工现场被损坏,造成材料浪费,同时还要做好对原材料使用的记录工作,保证所有的原材料取向明确。另外,还需要严格控制材料的进场时间,对材料的进场时间进行科学的安排,既不能太早进场,也不能太晚进场,太早会增加企业的贷款利息,同时储存也会增加材料管理的费用,并且二次搬运还会造成材料的浪费,太晚会耽误施工,延误工期,是项目成本增加。(4)运用全寿命周期管理思想对施工成本进行控制。工程项目施工成本管理和控制是一项非常复杂的系统工程,涉及到施工的全过程以及全过程的各个环节,同时它也是一个动态管理的工程。因此,可以利用全寿命周期管理思想对工程项目成本进行控制,以实现工程项目成本控制最优化的目标。首先,明确全寿命周期成本控制的目标,建立集成化的信息管理系统,提高信息共享的程度,减少由于信息沟通障碍而导致的成本增加的情况。其次,在全寿命周期管理理念下,一定要尽量减少业主对工程进行运行维护管理的费用,提高客户的满意度,树立良好的企业形象。最后,还需要对有效的资源进行审核,构建以项目为核心的资源与计划平台,实现资源的优化配置,提高资源的利用效率,降低工程项目建设的成本。另外,施工企业一定要提高风险意识,对施工中有可能出现的风险进行预测和评估,并制定相应的防范措施,从而减低风险,减少损失。(5)严格控制施工现场管理费用,提高施工技术水平,降低施工的成本。一方面,对施工现场的管理费用进行优化。管理费用也是工程项目成本的重要组成部分,做好管理成本的控制工作有利于降低工程项目成本。首先,建立专门的管理小组,严格审核项目费用,防止不必要的费用支出;其次,要精简施工现场的工作人员,提高人力资源的利用效率,降低人力成本。另一方面,提高工程施工的技术水平,降低施工成本。首先,不断对施工技术进行改进,制定多种施工技术方案,并对各种技术方案进行经济性分析,从而在保证工程建设质量的要求下选择出最佳的技术方案,缩减施工成本。其次,加强对技术人员的培训,提高技术人员的专业素质,提高施工的效率和质量,进而缩短工期,提高企业的经济效益,将施工成本控制在合理的范围内。

3 结语

总而言之,对于项目施工企业来说,加强成本管理和控制具有非常重要的现实意义,有利于提高施工企业的经济效益,获得竞争优势,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。因此,送变电施工企业一定要重视成本管理和控制,积极采取有效的措施做好全过程的成本控制工作,只有这样才能充分发挥成本控制的积极意义,实现企业经营利益最大化,促进施工企业更快更好的发展。

摘要：在电力工程项目管理当中,文章研究的成本管理是一个重要的管理内容,有利于使施工企业实现经济效益最大化,提高竞争力。在这种情况下,如何对电力工程项目进行成本管理和控制,已经成为施工企业面临的重要问题。

关键词：成本,控制,构成

施工企业成本控制策略 篇2

3.1建立科学、合理的控制体系

电力工程应具有合理的建设目标和成本预算，以保证施工过程的安全性和经济性。

3.2完善相关制度，加强监督

科学的监管体制和合理的员工管理制度是电力建设施工工程完整性和高效性的保证。此外，科学、合理的施工安排也有利于调动员工的积极性和主动性。

3.3保护施工现场周边的环境

应在施工前期做好合理、文明的施工计划和安排，将对周围环境的破坏和污染程度降至最低，以保证周围居民和自然生态不受伤害。

4结束语

园林建设中施工成本控制策略研究 篇3

关键词：园林建设;施工成本;控制策略

1、前言

随着人们生活水平的不断提高，人们对居住环境的要求也越来越高。在城市建设中引入了园林绿色生态建筑理念，绿地、花园、景观道路等都出现在城市建筑之中，从而也对园林工程建设提出了更好地要求。而作为园林工程建设管理的重要组成部分，园林工程建设施工的成本控制对于工程项目的总成本控制起着关键作用，直接影响着园林工程建设经济效益的高低。加强园林工程建设的成本控制，能够显著提升企业的经济效益，增强企业的市场竞争力，推动园林工程建设更快更好地发展。因此，加强园林工程建设施工的成本控制，具有十分重要的现实和研究意义。下面，笔者根据自身工作的实践经验，从以下几个方面谈谈园林建设中施工成本控制策略研究。

2、园林建设施工成本的控制原则

园林建设是一项特殊的工程建设，因为其涉及的对象是有生命的绿色植物，植物会随着季节的变化、内部环境的变化而变化，因此其工程项目需要一定的建设、维护周期。这也对城市园林建设施工成本控制提出了更高的要求，城市园林建设施工成本的控制需要遵守以下的原则（见表1）。

表1  城市园林建设施工成本控制原则

序号

成本控制原则

主要内容

1

经济性原则

在园林建设过程中，我们需要考虑园林的整体经济效益和社会经济效益。并要在保证园林苗木、花草质量、成活率的同时，对建设成本进行控制

2

综合成本控制原则

园林建设中的成本控制是一个复杂的过程，涉及到诸多方面，如设计、施工、管理等，其整个过程中事项繁杂。因此，成本的控制要渗透到各个环节

3

动态控制原则

园林的建设和维护需要一个漫长的周期，在各个建设环节中都可能会超出成本，因此，成本的控制需要遵循动态控制，技术调整、处理，实现成本控制

3、园林建设中成本控制的策略探究

3.1 强化工程施工中成本控制

（1）重视园林施工管理

在园林施工过程中加强施工管理，能有效地控制成本。主要可以从以下几个方面进行：

1）园林建设中主要的资金投入是材料成本投入，而有生命力的植物占据了整个材料成本的主要部分。因此，采购部人员可以根据园林工程建设的实际需要，选择苗木质量好，运输价格低的供应单位，以控制成本。另外，对于苗木质量差、数量不足的情况应该予以索赔，加强材料的管理。2）工程技术人员应该根据施工现场的实际情况，对施工现场进行合理规划。这样就能合理安排施工进度，缩短工期，从而有效控制施工成本。3）在苗木的种植环节，应该做到“随起、随运、随种、随养”，对于一些购置数量不多的苗木，尽量集中采购，减少车辆的运输费用。另外，在暴雨、严寒、高温等恶劣天气期间，要对种植的苗木采取一定的保护措施，加强后期维护管理，提高其成活率，从而达到控制成本的目的。

（2）充分利用最佳的种植季节

园林绿化施工建设关键工作是园林绿化植物的栽植过程。绿化植物的成活率、植株的长势情况是绿化施工的重要指标，也极大的影响到绿化植物的成本投入。而植物的成活率与移植期密切相关，在绿化植物栽植的过程中，一般需要按照植物生存的规律出发，最佳的植物栽植时间有两个时间段：①每年的三月中旬到五月初;②每年的十月中旬到十一月下旬，这两端时间是绿化植物种植的最佳季节，因此绿化园林建设选择在这两段时间施工，将会大大节约施工成本。如果在另外的时间段进行施工，如植物生长旺盛的夏季或者根系正在休眠的冬季，都会导致植物移植成活困难，造成植株大面积死亡，增加施工成本。选在在植物最佳的移植期间施工，植株的根系生命力顽强，再生能力旺盛，植株移植的成活率会大大提高，从而达到了有效控制成本的目的。

3.2 强化工程竣工中的成本控制

（1）重视竣工验收的成本控制

城市园林工程在竣工结算阶段，审计人员需要对送审的相关资料进行全面的审核，如检查会议纪要、合同、招标文件、投标文件、工程变更通知单等等相关的文件是否真实、完整。要防止施工单位篡改竣工图的行为或者在签证上造假的行为。在园林工程竣工结算阶段，为了提高审计人员的工作质量，有必要让审计人员亲临施工现场对园林施工进行认识，扩大审计的工作范围，从而有效控制成本。

（2）分段多次对成本进行核查

在园林工程施工过程中，分段多次进行成本的核查和记载。在园林工程竣工之后，项目的支出数额最终确定，汇总成本核算资料，报给公司审核。在园林施工阶段，分段多次的对整个工程成本进行核查，建立起坚固的成本监督防线。

4、结束语

总而言之，园林绿化建设施工与其他的工程建设相比，具有自身的独特之处，其施工工成本控制更加地复杂并具有专业性强的特点。在建设施工过程中设计到设计单位、建设单位、是施工单位，人员复杂成本控制的难度也加大。因此，在园林建设施工中要想有效控制施工成本，就需要遵循园林建设施工成本的控制原则，并采取相应的对策如建立完善的园林建设工程成本控制管理体系;充分利用最佳的种植季节等。这样才能保证园林建设施工成本的有效控制，促进城市园林建设更好地发展。

参考文献：

[1]应金妲.园林施工管理及成本控制浅析[J]-现代园艺2011（7）

[2]董玲玲.关于园林绿化工程项目成本控制的思考[J]-黑龙江对外经贸 2010（11）

[3]王素君.谈园林工程建设项目的成本控制[J]-现代农业科技 2010（01）

[4]赵习伟.园林建设中施工成本控制策略[J]-研究房地产导刊2014（24）

[5]赵金荣.浅谈园林施工中的成本控制[J]-科技创新导报2010（16）

施工企业成本控制策略 篇4

一、施工项目成本控制概述

(一) 含义

施工项目成本控制指的是, 在施工过程当中, 施工企业采用必要的技术以及管理方式, 对生产活动中所消耗的成本进行严格的监督、调节, 对于出现的偏差进行及时的纠正, 从而最终把项目施工中各个环节所耗费的费用控制在计划成本范围之内, 确保成本目标的实现[1]。

(二) 作用

首先, 施工企业在项目施工中实施项目成本控制, 能够有效地把施工中各项工作的质量反映出来, 降低施工企业在项目施工中的成本, 并且能够及时发现项目施工中存有的问题, 以便于采取有针对性的措施, 避免成本浪费;其次, 实施施工项目成本控制能够较好的实现项目经理承包责任制, 提高对施工项目的管理力度, 对项目成本投入进行有效的控制, 实现施工质量、周期以及成本等三者之间的有机结合, 从而实现综合控制;最后, 由于施工企业经济效益的主要来源是项目施工的利润, 实施施工项目成本控制能够在确定项目价格的前提之下, 降低所用的成本, 使得企业的经济效益得到明显的提高。

二、施工企业施工项目成本控制的现状

(一) 成本控制意识不足

自改革开放以来, 我国建设施工企业得到了快速发展, 但由于起步较晚, 影响了项目成本控制的发展, 并且, 大部分的施工企业往往会受到传统观念的影响, 总是想方设法的扩大项目的产值、缩短施工周期, 以便于能够取得更大的经济效益, 这就使得许多的施工企业在进行成本管理之时, 往往会停留在成本核算这一环节, 没有科学的成本管理意识, 导致成本科目没有进行细致划分, 在进行成本核算的过程中, 无法有效的核算出企业实际使用的成本, 同时, 成本的核算与控制之间没有做好的衔接工作, 无法把核算与控制有效的连接在一起, 这就导致成本核算无法为项目成本的控制提供准确的数据, 对施工企业管理者的决策造成影响[2]。

(二) 缺乏明确的控制体系

就目前来看, 我国大部分的施工企业往往对成本的事后核算较为重视, 把成本管理交给财务部门的人员进行负责, 只注重项目成本事后核算分析, 容易造成成本控制缺乏有效的指导性。另外, 一部分施工企业错误的把成本当成是工程造价的成本, 把成本的管理工作交给项目工程预算部门进行负责, 而预算部门只能够参照项目开发的面积对建筑工程成本进行估算, 这样做就把其他项目工程参与人员排除在外, 导致成本管理的不准确。

三、提高施工企业施工项目成本控制的策略

(一) 提高项目成本控制的意识

在对施工项目进行成本控制的过程当中, 需要施工企业全体人员的参与, 因此, 要想提高施工企业项目成本控制, 就必须要把项目成本控制的理念渗透到企业的各个部门当中, 这就要求要加强企业各个环节的团结协作, 调动起企业全体人员的积极性, 使其都能够参与到施工项目成本控制的过程当中。同时, 企业还应当加强对员工的培训, 不断提高员工的综合素质, 使得员工能够与所从事的工作相契合, 为项目成本控制的顺利实施做好铺垫[3]。

(二) 建立健全项目成本控制体系

一个有效的项目成本控制体系, 对施工企业项目成本控制有着极其重要的作用, 因此, 施工企业在进行施工项目成本控制之时, 需要建立责、权以及利相结合的成本控制体制, 并且建立与之相适应的管理措施, 把成本控制的责任以及权力落实到每一位相应人员身上, 确保项目成本控制工作的顺利开展, 对项目施工中的成本消耗进行合理的控制, 促进企业经济效益的提升。

(三) 制定成本控制方案

施工企业在进行施工项目成本控制之时, 相关的财务管理、审计以及技术人员必须要进行共同合作, 做好市场情况的调查分析, 从而根据市场收集的情况以及以往建设中的成本资料制定合理的成本控制方案, 在制定时要注意:一方面, 做好项目利润的制定, 这就要求施工企业的财务人员应当根据企业的中长期发展规划, 确定好施工项目的利润;另一方面, 做好目标成本的制定, 这就要求施工企业需要根据施工项目的预期利润, 利用成本计算公式, 得出项目施工所需要的成本, 并做好多次计算的准备, 以便于能够达到最佳的成本, 从而为项目成本控制的实现奠定基础[4]。

(四) 建立成本控制责任制

在加强项目成本控制的过程中, 还应当建立成本控制责任制, 这就要求由项目经理组建项目管理的团队, 确定好项目成本控制的管理人员及其职责, 在满足项目施工质量的前提条件之下, 尽可能的降低项目施工所用的成本, 对开支进行节约并进行精细计算, 同时项目经理需要明确自身所担负的成本控制责任, 充分把握好项目施工的进度, 确保在一定的时间内做好对项目成本的控制工作, 对施工的过程进行严格的把控, 使得项目施工按照合同要求执行。

(五) 建立成本核算机制

在施工企业进行项目成本控制工作时, 最为重要的是对成本的核算, 成本的核算工作是项目成本控制的重要基础, 也是实施项目成本控制的重要依据, 缺少了成本核算, 就是使得项目成本控制的其他工作无法顺利进行。因此, 在实际的工作中, 施工企业的核算部门, 应当把自身的职能充分发挥出来, 把核算人员的工作积极性充分调动起来, 使得工作人员能够清晰的认识到成本核算对项目成本控制的重要作用, 同时也能够正确认识项目成本控制在实际的建筑工程项目中的意义。同时, 相关施工企业也要有针对性的对成本核算制度进行改革, 对成本核算人员进行集中化的管理, 制定一系列的奖惩制度以及考评制度, 激发工作人员的竞争意识, 从而为项目成本控制提供必要的帮助, 使得项目成本控制能够顺利进行。

四、结语

随着社会经济的发展, 建筑施工项目越来越多, 施工企业要想提高自身的经济效益, 需要加强施工项目成本控制工作, 这就要求, 施工企业需要不断提高项目成本控制的意识, 建立健全项目成本控制体系, 制定有效的成本控制方案, 为施工项目成本控制奠定坚实的基础, 增强自身的市场竞争力, 在激烈的市场竞争中占据有利的地位, 实现长远发展。

摘要：随着社会经济的发展, 城市化进程越来越快, 工程项目越来越多, 施工企业得到了蓬勃发展。在施工企业的管理过程中项目成本控制具有重要的地位, 就目前来看, 施工企业在进行施工项目成本控制过程当中存在着一些问题, 影响了成本控制工作成效的发挥, 使得施工成本偏高。在当前形势之下, 施工企业要想实现长远发展, 就必须要加强对项目成本的控制。本文从施工项目成本控制着手, 分析施工企业施工项目成本控制的现状, 探究有效的改进策略。

关键词：施工企业,施工项目,成本控制,现状,改进策略

参考文献

[1]乔秀海.浅谈施工项目成本控制的有效措施[J].价值工程, 2013, 32 (4) :117-118..

施工企业成本控制策略 篇5

一、影响成本管理的因素

一个建筑项目的开展往往包含多个环节，因此影响建筑成本的因素也不是单方面的，这与市场环境、企业的内部环境都有着很大的关系，大致可以分为以下几个方面。

1.设计因素

建筑的设计理念是影响建筑成本的一个关键因素，设计理念若是在建筑采用的科学技术、建筑的外观和建筑的环保性能方面要求都比较高，那么该项目的建筑成本也会相应的提高，建筑的美观性和环保性的保持都是会增加一定的建筑成本的。而相对应的，若是建筑的设计理念偏向于经济性和适用性，那么建筑成本就会比较低，可以有效的节约建筑成本。另外设计何种建筑方案也影响着建筑成本，采用直接外包或是公开招标来选择施工单位对成本的影响也不同，一般而言，公开招标更有助于选择合适的施工单位进行工程项目建设，有助于企业节约成本。

2.建筑因素

建筑结构和建筑用途的不同，都影响着建筑的施工方式和建筑用料，因而也影响着建筑的成本。同样的建筑面积，比较复杂的建筑结构，例如居民楼或是写字楼，对施工方式的要求比较高，同时建筑用料也会更加复杂，因此成本也会比较高。而简单的建筑结构例如用于厂房的建筑，施工方式相对简单，而用料也比较少，因而建筑成本也比较低。

3.管理因素

管理因素主要体现在施工管理过程当中，施工单位进行有效的施工管理，可以保证工程的顺利进行，减少施工过程中的材料的浪费，减少工程返工的概率，从而可以有效降低施工成本。在后期的维护工作中也可以减少许多的工作量，降低人工成本，提升整个工程的效益。4.其它因素除以上三个主要影响因素以外，不同的地质条件在施工中难易程度也不相同，也会给建筑成本带来影响。再有不同的气候条件、天气因素，也可能会造成工期的延长，从而增加时间成本。以及合作双方的信誉程度、项目参与方是否能良好的配合等，都会从一定程度上影响建筑成本。

二、成本管理中存在的问题

当前许多建筑企业在建筑成本的管理方面还存在许多的问题，导致建筑成本管理不能得到有效的控制，这些问题大致可以分为以下几个当面。

1.成本管理目标不科学

一些建筑企业在成本管理工作中存在管理目标的不科学现象，在成本的管理中，企业并没有根据建筑的设计、施工图纸进行详细的分析，同时也没有对市场环境进行针对性的考察。因而制定的项目成本预算不具有科学性，在实际操作中无法有效实行，给成本管理带来的阻碍。

2.管理手段相对落后

建筑成本的管理包含了建筑项目进行的各个环节，从项目的设计环节到施工再到最后的检测、验收环节都需要进行成本管理，因此，建筑成本管理是一个复杂的系统工程。有效的建筑成本管理不仅需要各部门的配合，同时也需要先进的管理手段和合理的管理工具。许多建筑的管理手段还比较落后，没有能很好的利用当前先进的科学手段，很少将计算机技术、网络技术等用于成本管理中，造成陈本管理的效果不够好。

3.缺乏成本分析

许多建筑企业在进行成本管理中并不进行有效的建筑成本分析，这主要表现在财务人员没有对工程项目进行有效的数据统计，因而不能给成本管理提供可靠的数据依据。这就导致建筑的成本管理具有一定的盲目性，企业在进行建筑成本管理中不能进行合理的盈亏分析，致使成本管理无法有效开展。4.成本管理体制不健全许多企业在开展成本管理工作的过程中，并没有建立健全的成本管理体质，对项目的成本管理中各部门的分工以及承担的责任分配不明确，因而有些方面的成本问题会出现无人进行管理的情况。甚至部分企业直接将成本管理全部依赖于财务部门进行，缺乏科学性和有效性。

三、成本管理的控制方式

1.科学制定成本控制目标

成本目标是成本管理的导向，成本目标的制定需要企业对市场进行良好的调查，对建筑施工材料的价格，市场环境等进行熟悉，然后采用计算机技术，对成本进行合理运算，保证成本目标能够在实际中得到实行。另外目标还要具有一定的弹性，根据市场环境的变化，项目的调整及时进行调整，保证与项目的实施具有一致性。

2.采用更先进的管理手段

现阶段，随着科技的发展，计算机网络等高科技技术已经逐渐引入建筑行业。计算机技术不仅能够运用于企业的账目管理等方面，在成本管理中可以发挥有效的作用。企业可以建立自己的成本管理系统，利用计算机网络技术对成本进行有效的运算，使建筑成本的制定更加具有科学性，同时也可以通过计算机系统对成本管理中涉及的各部门进行沟通以及责任的分配，并制定相关的考核机制，使成本管理更加方便，从而更有效的开展成本管理工作。

3.进行有效的成本分析

成本分析是制定成本管理目标的有效依据，为企业的成本管理提供了关键数据。企业的财务部门应该在每一个项目的完成后进行相关的数据总结和整理，然后对项目的盈亏进行分析。分析一个项目的开展过程中哪些部分的资金使用是合理有效的，哪些环节存在材料和资金的浪费，以及如何操作可以更加有效的节约成本，这些数据和结论对企业在下一个项目的开展中进行成本管理有着很大的帮助。可以使得成本目标的制定更加合理，成本的管理更加有效。

4.降低施工材料成本

施工材料的在一个项目的开展中占据着大量的资金比例，降低材料成本可以有效降低整个项目的施工成本。一方面企业要选择合适施工的材料进行采购，根据建筑结构和用途的不同，采购不同的材料的，避免高档的建筑材料用于普通建筑的施工中，浪费材料成本。同时采购部门要进行详细的市场调查，对材料的价格有一个充分的了解，在采购过程中要与供应商进行良好的谈判，致力于压缩采购成本。同时对材料的质量进行严格的监控，不合格材料的使用会造成工程质量的不过关，返工不仅会浪费人力成本和时间成本，同时也会造成二次使用建筑材料的成本。

5.制定完善的成本管理制度

完善成本管理制度需要企业对各部门在成本管理中的工作内容、所负责的部分进行详细的界定。同时设置专门的成本管理人员，对项目的成本管理从设计到施工到验收进行全方面管理。另外要制定一定的考核机制，对于成本控制进行严格的考核，对于每一个环节出现的资源浪费情况给予相应的处罚，促进成本管理的有效性。监督部门也要进行严格的监督，保证项目的开展按照预算进行。

四、结语

建筑企业的成本管理直接关系着项目的盈利，因此企业要加强建筑成本管理，制定完善的成本管理制度，各部门相互配合，提升成本管理工作的效果，从而提升企业的经济效益。

作者:周志扬 单位:常州天越会计师事务所有限公司

参考文献:

[1] 李恩华.浅析如何控制建筑成本[J].科技信息，2011，(3)：298.

[2] 肖振东.优化房屋建筑成本管理策略分析[J].企业导报，2011，(9)：129-130.

施工企业成本控制策略 篇6

关键词：机电工程；企业；安全成本；成本优化；控制

一、机电工程施工企业安全成本的定义和分类

安全成本就是与安全有关的费用总和， 即安全成本是为保证安全而支出的一切费用和因安全问题而产生的一切损失费用的总和。机电施工企业安全成本就是施工企业在从事机电施工活动过程中所发生的与安全有关的一切费用的总和， 即机电施工企业为保证安全生产而支付的一切费用和因安全问题而产生的一切损失， 是机电施工企业生产经营过程中的附加成本。要进行企业安全成本的优化管理， 首先应该明确其安全成本的分类。企业安全成本分类方法很多， 从安全成本优化角度考虑， 最典型的分类是将安全成本分为保证性安全成本和损失性安全成本。保证性安全成本是指为保证和提高安全生产水平而支出的费用， 损失性安全成本是指因安全问题影响生产（ 或因安全水平不能满足生产需要） ， 以及安全问题本身而产生的损失。机电施工企业的保证性安全成本包括： ①安全管理费： 安全管理所发生的人员工资、办公设备、收集信息、制定标准、编制文件、专项方案设计论证、开展检查等支付的费用。②安全培训费： 为提高人员素质， 对管理人员、操作人员进行的各种安全培训费用。③安全设施费： 各类脚手架、防护栏、防护棚用材料、电气安全装置、机械设备安全装置、消防器材、劳动保护用品等购置与安装费用、场地硬化费用。④安全宣传费：安全标志、标语、张贴画、板报等费用。⑤安全奖励费： 为鼓励安全达标创优而支付的各种奖励费用。⑥安全检验费：对安全防护用品、设施、装假、机械设备进行检验所支付的费用。⑦意外伤害保险费： 投保建筑工程施工从业人员意外伤害保险的保险费。⑧应急救援费： 应急救援器材、演练所发生的费用。企业的损失性安全成本又可分为内部损失性安全成本和外部损失性安全成本。内部损失性安全成本包括设备装置损失费、事故处理费、停工损失费、返工损失费、复检费和间接损失费。外部损失性安全成本包括诉讼费、被索赔费用、罚款、维修费、复工安全条件认证费和保险费增加。

二、机电工程施工企业安全成本优化和控制的基本理论依据与相应做法

机电工程施工企业安全成本的优化主要是根据企业目的经济技术水平， 确定期望安全保证程度， 以此确定最佳安全成本投入量， 达到安全总成本经济的总目标。可见，揭示安全成本与安全保证程度的关系和变化规律， 成为安全成本优化工作的关键。很多文献表明构成安全成本的保证性安全成本和损失性安全成本是相互联系和影响的， 并随安全保证水平的变化而变化。一般来讲， 安全保证水平越高， 保证性安全成本越高， 损失性安全成本越低， 并且安全成本总额随安全保证程度的由低到高变化，而由高到低、又由低到高变化。

三、机电施工企业安全成本优化和控制存在的主要问题

（一）安全成本优化缺乏动态性

由于安全成本包含了为保证安全而支付的一切费用和因安全出现问题而发生的一切损失费用， 安全成本综合反映了各种技术经济因素的共同影响和各项安全工作的总体质量。目前， 建筑施工企业安全成本的优化是静态的， 没有考虑期望安全保证程度的提高前提下的安全成本的动态优化。一般地， 随着社会经济的发展和科技的进步， 期望安全保证程度是逐步提高的， 与此适应， 安全成本的优化工作和策略应该作相应调整， 否则不可能达到安全成本真正优化的目的。

（二） 安全成本最佳投入量重视总量控制和结果分析， 忽视构成控制和过程分析

企业安全成本控制不能仅限于产品建设实施过程的控制， 它必须贯穿整个产品生命周期（ ProductLife-cycle） 的全过程， 所以， 安全成本最佳投入量既要进行总量控制又要进行构成控制， 既要进行结果分析又要进行过程分析。

四、机电工程施工企业安全成本优化和控制的策略构想

（一）重视技术创新， 实现安全成本的动态优化

对于变化的安全成本保证程度来讲， 可以采用不同的方法， 不同的方法所采用的安全方案不同， 安全成本曲线也不同。对此， 可以通过改变安全方案和生产技术条件的途径来实现安全工作优化。所以， 在实际工作中， 可以根据所处历史时期的社会、经济、科技条件， 合理确定期望安全保证程度， 继而根据期望安全保证程度， 合理选择不同的方法。

（二）基于全生命周期的安全作业成本构成控制， 实现安全成本过程分析和优化

基于作业实施全过程安全成本管理模式， 这是实现安全成本构成控制和过程优化的基础。

（三）研发基于整体信息化考虑的安全成本管理系统， 实现安全成本优化和控制的信息化

机电施工企业安全成本的动态优化和基于全生命周期的作业安全成本过程控制， 需要模型的支持和复杂的运算， 都离不开先进的计算机技术。只有建立基于企业整体信息化考虑的安全成本管理系统， 安全成本管理的先进理念和方法才能得以充分体现和有效实施， 才能使建筑施工企业实现安全成本的真正动态优化和过程控制。

五、结语

施工企业成本控制策略 篇7

一、建筑施工企业项目成本控制过程中出现的问题

所谓项目成本控制, 其实就是对工程项目建设过程中产生的不同费用进行科学系统化的管理和控制。企业只有强化项目成本控制, 才能够最终保障经济效益。但从目前来看, 出现了不同的问题, 具体可从以下方面进行分析。

1. 项目成本控制意识淡薄

虽然项目经理负责制在一定程度上有助于提升项目经理以及相关管理人员的成本控制意识, 以便实施具体的手段和方法, 最终提升企业的经济效益, 从具体的实践来看, 效果并不是非常明显。譬如在项目经理部门, 尽管从外部来看, 建立了非常科学有效的负责机制, 但实质却是匮乏系统的成本控制理念。

2. 匮乏系统的成本优化与控制机制

一般情况下, 建筑施工企业都会建立项目经理负责制, 建筑项目也会成立工程项目部, 工程项目部会按期向企业上报工程的具体进度情况。在这样的模式下, 尽管企业将权力进行了下放, 但是项目部未将成本构成按照类别进行细分, 工程项目不同部门的成本控制责任同样没有按照各项费用类别、项目施工阶段细化到位, 要实施严格的管控机制就无从谈起。

3. 项目成本控制手段滞后

在建筑施工企业中, 都是财务部门负责项目工程成本控制工作, 虽然也会制定较为系统的项目成本控制机制, 但在具体实践过程中, 没有起到应有的效果。最主要的因素就是项目成本的控制方法较为滞后, 缺乏有效性。目前大部分施工企业的成本依然依靠手工的方式逐月、逐条去归类统计, 信息化、便捷化的项目管理系统, 在施工类企业未得到普及, 使得项目施工过程中的相关数据很难进行及时有效的传输和反应, 无法迅速的了解项目成本费用情况, 也无法根据费用发生的情况, 及时采取成本优化与控制措施[1]。

二、建筑施工企业项目成本控制原则

项目成本控制准则通常都是建立在企业成本管理前提之下, 在具体实践过程中, 必须要遵循以下原则。

1. 节约原则

对企业来说, 项目成本控制最有效的方式就是节约, 这也是提升企业经济效益最重要的内容。具体来说, 首先是按照项目成本开支范围以及其他财务制度进行落实, 对于施工过程中不同类别的成本费用的开支情况进行有效的控制;其次是不断提升施工项目的管理水平, 科学调整施工方案, 以期能够提升项目的生产效率;最后制定科学的防成本失控的技术组织手段, 减少施工过程中的不必要的浪费。

2. 动态控制准则

由于项目施工都是一次性的, 因此对其进行成本控制必须要注重项目的中间控制, 也就是动态控制。由于项目工程在施工准备阶段的成本控制都是按照预期制定的计划内容来明确成本目标以及成本控制措施, 为工程后续的成本控制打下坚实的基础;在项目施工过程中, 不断根据施工组织方案的实施, 动态滚动调整项目整体成本分布情况, 对项目的整体成本控制起着关键性的作用。对于工程竣工阶段的成本控制, 因为工程的盈利情况已基本都确定, 所以很难进行变化。因此, 其过程控制水平对经济效益会产生较大的影响[2]。

3. 责任明确准则

责任明确准则是项目成本控制过程中最关键的前提条件。一方面, 施工项目的成本应当按照各项费用的发生原因, 进行详细类别划分;另一方面, 相关的管理人员都应该按照成本费用类别明确自身的成本优化与管控责任, 项目经理对总体的成本控制负责, 建立起部门之间相互监督与成本牵制的机制。明确类别与职责, 才能够促进成本优化与控制系统的良性发展。当然要想成本责任实施的效果更好, 项目经理以及各类成本控制负责人可以获得一定范围内的授权, 譬如在权利范畴内, 具有哪种费用的使用、调配权。调动各个负责人的积极性与能动性, 才能真正对项目成本进行灵活把控, 而并非用不变通的成本机制将人的能动性固定住。

三、建筑施工企业项目成本的控制措施

1. 加强项目管理人员对于项目成本控制的意识

一般而言, 建筑施工企业必须按照不同工程的详细招投标情况, 明确具体系统的成本控制目标。这种目标的构建, 必须确立在工程项目基础之上, 让成本控制目标具有较强的实用性。所以企业要强化不同项目部门的成本控制意识, 注重全面的成本控制, 从工程项目的不同环节上对成本费用进行把控, 企业中的每一个工作人员都可以是成本控制的主体, 且都会在一定程度上影响到企业的经济利益。项目经理拥有较强的成本控制能力, 能够将项目成本的控制作为工作的重点内容来抓, 利用工程的预算资料和其他相关的资料, 对一些不必要的成本费用进行控制。同时, 还应激发每一个工作人员参与到项目成本控制过程中[3]。

2. 健全成本控制机制

首先, 确立项目成本控制以及质量控制等方面的具体办法, 项目部必须从制度规章方面表明不同责任部门和工作人员的具体责任, 确定其成本控制的对象;其次, 项目小组提出详细的成本控制有效手段, 构建适应项目工程成本核算机制, 规定项目小组成员在核算中的具体责任以及奖励措施, 把项目成本控制的具体情况同项目组工作人员的成绩关联, 制定严格完善的奖励和惩罚手段, 以期实现对工程项目进行全面的成本控制。再次, 要不断提升项目成本管理意识, 使施工企业的所有工作人员都可以培养科学的成本控制意识, 最终构建系统的成本控制机制, 提升成本控制质量。

3. 完善项目成本控制制度

完成建筑施工企业项目成本控制目标最重要的方法就是构建和健全相关制度。具体来看, 首先要构建科学的项目监督机制, 确立工程项目经理以及项目组工作人员的不同责任, 确保能对工程项目成本进行系统把控。其次, 为更好的对项目部进行绩效考核, 必须要构建系统的责任追究机制, 对不同的项目部的资金流转以及相关的情况进行登记, 对不同项目部进行全面的监督和考察。只有这样, 才会在一定层面上将成本控制目标以及责任落到实处。另外, 企业还应从自身实际出发, 构建严格的工程项目成本计算机制, 对不同的成本费用情况进行研究, 依据管理等级的不同落实责任, 并制定严格的考核制度, 以此来提升施工人员的工作热情。

4. 构建系统的项目成本控制信息系统

随着社会经济的不断发展, 信息的流通对于任何企业的发展都具有显著效果。所以企业想要在白热化的竞争中占据一定的市场份额, 则必须在不同的项目部门以及生产环节上构建成本控制信息系统, 利用迅速高效的信息反应, 让企业的决策层能够做出及时的反应, 同时按照相关的信息对成本控制的方向进行优化和改革, 提升企业实施成本控制的效率。如果企业想在竞争中杀出重围, 那么应该取得全面的市场消息并充分参考, 从而制定出合理方法, 同时在不同项目部门进行具体实施。所以构建健全的项目成本控制信息系统, 能够在很大程度上提升项目成本费用控制的有效率以及整体质量, 让建筑施工企业取得更大的市场竞争力[4]。

5. 工程竣工验收阶段的成本控制

大多施工企业对施工过程的成本非常注重, 而对工程竣工阶段的成本控制有所放松。因为工程完工之后, 对收尾工作没有像施工过程那样严格操作, 很多机械设备都很难得到转移, 此类因素会对项目成本费用产生一定的影响。因此, 相关的管理人员必须进行妥善安排, 以便最大限度的将竣工扫尾时间缩短, 这样才能更多的减少竣工阶段成本费用支出。尤其是竣工验收工作更需要做在工程验收之前, 要充分的准备好验收所需的各种文件材料, 同时在验收过程中, 对验收单位提出的相关意见进行严格的分析和处理, 保障工程能够按期交付使用。工程项目完工之后, 必须要对项目责任成本执行情况进行充分的考察。对相关的项目责任进行明确, 严格的做好按期完工等方面的工作, 有效的控制项目成本。

6. 继续完善信息化、内控管理工作

加大集团信息化管理系统的全面推广力度, 继续监督和指导各分公司和项目部机料人员全面掌握信息化管理平台的操作应用, 为物资施工机具管理工作全面进入信息化管理打下坚实基础;利用已建立的物资信息交流站, 继续加强集团与各公司、各项目, 各公司与项目, 项目与项目之间的广泛交流, 及时公布各类价格信息和最新业务动态, 使材料价格更加透明, 供应渠道更加通畅, 闲置资源能得到充分利用, 真正做到资源共享, 提高工作效率。

四、结语

综上所述, 本文主要从当前建筑施工企业项目成本控制过程中出现的问题入手, 提出企业项目成本控制的原则, 最后制定出有针对性的解决措施。项目成本控制是项目管理的主要内容, 强化项目成本费用管理, 培养系统的成本管理意识和科学处理成本管理中存在的问题, 最终对项目成本进行有效把控。

参考文献

[1]孟昭辉.建筑施工企业安全成本控制研究-以天津地铁三号线某车站工程项目为例[D].山东大学, 2013.

[2]王莉.建筑施工企业工程项目成本控制方法研究[D].山东大学, 2013.

[3]柳朝阳.建筑施工项目成本控制研究-以W建筑公司为例[D].重庆大学, 2010.

施工企业成本控制策略 篇8

关键词：施工企业集团,成本控制,策略

一、引言

现今施工企业的生存压力来自同行业的激烈市场竞争, 在低投标的情况下怎样把施工企业做大、做强是企业管理者和员工必须思考的重要课题。施工企业做大、做强必须考虑工程施工项目成本控制管理。工程施工项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工企业集团项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

要有效地控制项目的成本, 就要在项目决策和实施的各个阶段, 从前期立项、项目定位、规划设计方案确定、工程施工过程管理、合同管理、竣工结算等各个环节采取措施, 通过技术方案比选, 经济分析等, 把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各项工作之中。成本的有效控制对于保证施工企业集团的利润空间甚至行业的持续发展都有重要意义。

二、施工企业集团项目成本控制的内容与关键

研究施工企业集团成本控制, 其实质就是对施工企业集团成本的分析研究。总体而言, 一个项目的开发成本大体可以下五大部分:1.前期费用;2.财务成本;3.工程成本;4.管理成本。从成本的属性来看, 管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定, 其波动幅度微小, 可控性相对较小;前期费用、工程成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况, 如采取有效措施, 则可压缩性 (可控性) 较强。因此, 工程成本是施工企业集团在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。本研究主要重点介绍施工企业集团在工程成本方面采取的成本控制措施。

三、施工企业集团项目成本控制的总体思路

第一步, 建立成本控制目标。施工企业集团在各个项目的开始阶段, 即及早建立成本控制目标, 并将目标分解, 制订出各项成本的具体控制指标, 责任落实到部门;公司成立成本控制小组, 组长由公司总经理担任, 定期 (每半年) 对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨, 对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。

第二步, 设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及;在保证设计质量的前提下推行成本限额设计, 控制设计对成本的影响;严格规范工程分判程度, 及早进行招标准备;设计、合约、项目相互配合;规范材料样板、工料规范, 减少合约履行纠纷和风险, 降低工程成本;完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度, 明确各相关人员的签字权限;开源节流, 严格控制管理费用开支。

四、施工企业集团项目成本控制的具体办法及策略

(一) 前期费用管理策略

前期费用 (约占项目总成本的2～3%左右) , 主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用, 其中成本控制的重点为设计费 (报建费、勘察费等比重较小, 且一般有相关收费标准) 。

对于设计费用, 主要从以下几方面进行控制:1.无论是规划设计还是一般的装修设计, 均采取多单位、多轮次招标, 以争取最佳的性价比;2.严格控制设计质量, 在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数, 防止因设计自身失误原因导致成本增加, 设计费用的审核、支付亦与之挂钩;3.在满足设计质量的前提下, 限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;4.在满足建筑效果的前提下, 控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。设计部门自身应以项目定位为原则, 在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计, 注重进行设计成果性价比分析, 着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

(二) 工程成本控制策略

工程成本 (约占项目总成本的50～55%左右) , 主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。分判工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。主要通过以下具体措施来控制分判成本:

首先, 在项目前期 (项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等) , 根据设计的深度, 以及过往工程建设经验数据、市场价格因素, 结合项目市场定位、销售市场预测情况, 通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。

其次, 成本控制目标一旦确定, 成本管理部门 (合约、财务) 应及时对成本测算值作进一步拆分 (如按土建、安装、消防、弱电、铝合具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用。举例来说:设计图纸要求外墙采用花岗石, 则国产材料、进口材料, 效果不一样, 价格差异也很大, 决策时就需要根据分解后的成本控制目标结合有关项目定位情况进行综合评判、选择, 或进一步的选取替代品, 达到设计效果与建造成本的平衡、统一。

再次, 在工程分判和材料采购过程中, 坚持“三堂会审、货比三家, 最低价中标”的原则。各分判工程均编制标底, 作为报价评议的重要依据。同时, 加强分判商管理工作, 完善投标单位的资格预审、考核制度, 本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商, 以实现充分的市场竞争, 最终实现降低成本的目标。

最后, 加强对投标单位的议标制度。一方面, 通过议标, 解决了招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题, 避免了将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、价款争议事项;另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利, 成本下浮。另外, 施工企业集团应充分进行建材市场调研, 了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息, 厂家单位, 以充分协助设计部门进行设计、选样、封样, 并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代, 降低工程成本。设计图纸、材料样板提早开始研究、完善, 招标准备工作也应早开始。金无赤金、人无完人, 我们的造价管理人员、设计管理人员避免不了对某些专业存在生疏、不了解的情况提早开始这方面的工作, 实际上是在学习的过程中完成了准备工作, 为下一步的正式操作过程积累了必要的专业知识和管理经验, 少走了弯路减少了后期成本增加的可能机会, 间接实现了成本控制目标。

(三) 管理成本控制策略

管理成本 (约占项目总成本的2～3%左右) , 是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用, 主要为人力资源成本及行政成本。

人力资源成本由人力资源部负责, 依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案, 预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标, 按项目分拆到各部门, 作为部门考核指标。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念, 全方位对项目的开发间接费进行监控, 如提高工作效率, 减少浪费、减少管理费用的开支等。

(四) 进行财务成本管理

财务成本 (约占项目总成本的6～8%左右) , 主要为资金成本和税务成本, 由项目总成本确定。财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通, 争取税收优惠, 在可控范围内最大限度降低税金成本。依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》, 合理安排资金计划, 发挥集团资金统筹的优势, 保证项目资金供求平衡, 最大限度降低项目资金成本。另外, 与合约管理部配合, 采取适当缓付分判商粮款的方式也可以降低财务成本。

总之, 由于项目开发周期较长, 投资额巨大, 成本管理与造价控制是一项复杂而烦琐的系统工程。要有效地控制建设工程造价, 就要把控制重点转移到建设前期的投资决策和设计阶段, 尤其应抓住设计这个关键阶段, 以取得事半功倍的效果。加强对工程造价的主动控制, 强化全过程的动态管理和监督, 对进一步提高建设工程项目投资效益具有很重要的意义。只有这样才能在激烈的国际、国内竞争中立于不败之地, 项目成本管理与造价控制才能真正取得满意的效果, 更好地适应我国社会主义市场经济发展的需要, 更好地为企业发展做贡献。

参考文献

[1]徐斌论我国企业集团财务控制模式的现实选择[J]山西财经大学学报2007年第1期, 183-183页

[2]梅琳, 王红锦企业内部财务控制体系完善程序和方法[J]统计与决策2004年6期, 128-129.

[3]郑玉洁刍议新形势下现代企业内部财务控制体系的完善[J]商场现代化2008年33期, 342-343页

企业研发成本控制策略探讨 篇9

一、企业研发成本控制存在的主要问题

(一) 缺乏研发成本的战略规划

很多资金实力雄厚、产品收益较高的企业, 因研发资金比较宽裕, 缺乏对研发的投入及成本的战略规划, 造成不必要的资源浪费。而那些研发资金或资源不足的企业虽然重视对研发成本进行控制, 却由于缺乏对研发成本的战略规划, 导致研发成本控制目标和方向不够明确, 研发成本控制的效果欠佳。

(二) 缺乏科学的研发预算控制方法

在研发成本管理过程中, 多数企业沿用了传统的标准成本制预算管理方法, 未针对研发活动高投入、高风险、高难度等特征采取更加行之有效的预算管理工具, 使得成本预算控制效果不佳, 甚至导致预算失效。

(三) 忽视研发生命周期成本控制

很多企业对于研发的生命周期性缺乏正确的理解, 甚至对于研发周期内的阶段性特征不了解, 很少分具体阶段、具体流程进行控制, 而是在整体控制下对各个项目或项目的各个阶段进行微调。

(四) 缺乏研发成本控制预警机制

大部分企业虽然能够认识到研发项目高风险的特点, 却并未建立有效的研发成本控制预警机制, 缺乏对研发风险的实时监测和科学预警, 难以及早采取规避风险的应对措施。

三、企业研发成本控制策略

(一) 强化研发成本战略控制

研发成本战略控制是参考以往类似研发产品成本发生情况的相关资料, 根据企业总体发展战略的要求, 依据对成本发生趋势的科学预测, 从战略角度来分析、选择、优化企业研发成本控制的方式和方法, 实现有效控制的战略过程。具体而言: (1) 研发成本控制应与企业基本战略相匹配。研发成本控制战略要以企业战略为核心展开, 要有助于企业战略的实施。如企业采用成本领先战略, 研发成本控制战略的重点应是确保新产品基本功能实现的情况下从源头上有效控制研发成本, 尽可能消除研发活动中不必要的支出, 赢得成本竞争优势。若采用差异化战略, 其核心是实现产品的差异化, 重点在强调可持续研发效益增加的同时, 适当增加研发投入, 加大创新力度, 提高产品的差异优势, 赢得差异化竞争优势。若采用目标聚集战略, 则既要重视研发产品的创新力度, 满足特定市场的差异化需求, 又要重视研发成本投入与收益的平衡。 (2) 从战略的角度强化研发成本控制。首先, 建立研发成本控制战略分析体系。一是宏观环境分析和产业环境分析, 重点揭示企业研发成本控制方面面临的机会和威胁;二是自身资源和能力与竞争对手的对比分析, 明确研发成本方面的优势与劣势。具体分析方法是SWOT分析、标杆分析和成本抉择关系分析。其次, 控制成本驱动因素。成本控制不是控制成本本身, 而是要探索引起成本发生的原因, 从研发成本发生的源头着手, 确立关键控制点, 即控制成本动因。最后, 强调全局观念。研发成本控制需要各部门的协同, 必须从全局出发, 整体考虑控制策略。因此, 企业应建立研发成本控制机制和体系, 使采购、设计、生产、销售等部门加入到研发项目团队, 充分沟通信息, 有效整合和利用资源, 从全局出发强化成本控制。

(二) 实施研发成本作业预算控制

由于企业研发活动具有高度的不确定性、高风险、高难度等特征, 传统标准成本制预算管理模式在实践中很难满足研发成本控制的需要。可以考虑采用能有效实现目标控制与过程控制的作业成本预算控制模式, 其基本原理是将研发活动看成是以开发新产品或新技术为目的的作业集合, 并将研发各阶段、各环节的作业作为成本消耗的基本单元, 基于“作业消耗资源, 研发消耗作业”的原理, 根据对计划期研发作业量和资源需求量的科学预测, 结合各单元的作业消耗标准和资源消耗标准, 将研发预算从目标层一一分解到阶段层和作业层, 对各阶段或任一作业进行有效控制, 实现研发项目总体预算成本控制。、具体模型如图1所示。

为了做好研发成本作业预算工作, 首先要根据企业发展战略和市场预测确定研发项目及预期实现的目标, 形成项目计划书, 确定企业研发项目总的预算目标。其次, 根据企业自身或主要竞争对手以往研发的实际成本发生和控制情况, 结合各阶段的特点采取相对应的手段来控制成本。再次, 通过对各阶段作业的分解, 建立作业库, 结合各作业的动因分析和资源动因分析, 确定作业消耗率 (即研发各阶段消耗的作业量) 和资源消耗率 (即每单位作业消耗的资源量) 。要注意区别增值作业与不增值作业, 尽力降低非增值作业量, 以提高成本控制的效果。第四, 根据“作业消耗资源”计算所需资源数量和种类, 用资源消耗量乘以预计单价得出资源需求成本。最后, 根据得出的成本数据与研发预算目标进行对比分析, 如果成本指标低于或等于预算指标, 且达到了预期收益, 则意味着达到了财务平衡。否则需要重新调整资源价格或成本, 直到实现财务平衡为止。需要注意的是, 由于研发活动自身的不确定性会产生实际作业和计划作业的差异, 为此要及时掌握研发过程中的各种成本信息, 阶段性地进行差异分析, 并在项目前景和成本收益比较分析的综合权衡下, 在研发过程中根据实际情况有效控制资源消耗, 及时作出增加、调整或中止一些作业活动及调整相应的作业量等相关决策, 实现有效的研发成本控制。

(三) 实施研发成本周期控制

研发成本周期控制是对其不同阶段进行的成本控制。由于各阶段活动内容及风险特点不同, 相应的成本控制方式也有所不同, 具体包括: (1) 研发项目立项阶段的主要活动是对研究开发项目的技术、市场、经营等情报信息展开调查, 进行可行性分析, 其主要风险是决策风险, 因此研发成本控制重点要科学判断企业所处的战略环境, 并制定适宜的研发成本控制战略, 分析成本动因, 规划研发资源。 (2) 在开发与设计阶段, 主要是根据市场需求动向对关键技术进行研究、设计、试验, 实现研发项目的商品化开发。由于这一阶段主要面临技术、市场和质量风险, 研发成本控制重点一是考虑技术和市场风险, 评估研发项目成功率, 考虑项目继续进行的可行性, 适时中止某些项目或活动, 降低风险成本, 二是评估质量风险, 完善项目质量的检验与保证工作, 强化项目质量失败的补救和恢复工作, 降低质量控制成本。 (3) 在工业试验及结束阶段, 主要是为批量生产的准备进行生产设计、模具设计, 以及正式生产前的生产试制和试销。由于该阶段主要风险是隐含成本带来的检测风险, 因此研发成本控制重点是确定研发产品的目标成本, 通过修正产品设计, 进一步寻求达到目标成本的途径。

(四) 实施研发成本预警控制

预警控制是研发成本控制中的重要监控环节, 属于事前控制。由于研发成本预警控制符合挣值分析的四个限定条件 (清晰的项目目标和路径、劳动因素含量高、工作具有创造性、成本和工期限制) , 可以通过建立挣值分析预警指标, 实施研发成本预警控制。具体包括: (1) 设定基本指标值。一是计划工作的预算成本 (BCWS) , 即根据批准认可的进度计划和预算, 到某时点应当完成工作所需投入资金的累计值。二是已完成工作的实际成本 (ACWP) , 即到某时点已完成工作所实际花费的总金额。三是已完成工作的预算定额 (BCWP) , 即根据批准认可的预算, 到某时点已经完成的工作所需投入资金的累计值, 也就是项目挣得值。 (2) 综合利用三个基本指标设定成本、进度及资金使用额度等预警指标, 当各指标绝对值超过规定指标值时发出预警信号。一是成本偏差CV (CV=BCWP-ACWP) 。如果成本偏差为负值, 则表示项目的研发成本超支;反之则表示项目成本节余。超支和节余绝对值可反映出预算成本执行状况。二是进度偏差SV (SV=BCWP-BCWS) 。如果偏差为负值, 则表示项目进度落后;反之则表示项目进度超前。三是成本支出进度 (ACWP÷总资金额-计划工作进度) 。如果结果为正, 则表示成本支出可能存在提前或超支了;反之则表示成本支出可能出现延后或节约。四是工作完成效率指标:成本执行指数CPI (CPI=BCWP÷ACWP) 、进度执行指数SPI (SPI=BCWP÷BCWS) 。如果CPI或SPI=1, 说明项目是按进度计划进行;如果CPI或SPI>1, 说明预期表现会好;若CPI或SPI<1, 说明表现不佳。这两个指标从成本金额和进度两方面反映临近预算边界的情况, 即对临近预算限额边界但未出现超支时进行预警。

参考文献

[1]官小春、梁莱歆、严绍东:《企业研发预算模式创新——基于作业基础预算原理》, 《科技管理研究》2008年第10期。

[2]梁莱歆:《企业研发预算模式的改革出路——基于ABB的探讨》, 《上海立信会计学院学报》2009年第1期。

[3]王迎迎:《基于研发项目生命周期的成本管理模式研究》, 中南大学2007年硕士学位论文。

施工企业成本控制策略 篇10

一、当前铁路施工企业物资成本控制现状

由于铁路工程具有该种独特的经济利益, 其竞争者也越来越多, 因此, 如何合理控制物资成本便成为各大铁路施工企业予以重视的一个问题。铁路施工成本由采购成本、使用成本、运输成本三种成本构成, 因此要加强企业对物资成本的控制, 需要关注这三部分内容, 通过分析这三个条件的现状提出合理建议。

1. 采购成本设计管理规范导致执行力度较低

当今铁路工程不断发展壮大, 许多企业都想来分一杯羹, 他们所形成的竞争也越发激烈, 因此这些企业还是比较关注采购环节成本的耗费问题, 制定了相对较为详细合理的购资制度。但其在采购过程也存在很多不足, 例如, 购资职员并无明确的职责分工, 他们自身的素质和能力也并不高, 并且采购中的供货方也相对固定, 可选择性降低, 商品价格难以得到有效控制。除此之外, 采购过程中制定的合同也不是很合理, 对一些重要的款项并没有严格的约束, 因此导致对采购成本很难控制和把握。

2. 缺少对使用成本中限制与超限问题的分析

物资成本在使用过程中产生的一些问题也是造成物资成本过分消耗的一个重要因素。铁路工程企业在进行铁路建设的过程中, 可能由于人员用料不善, 而导致施工材料的过分消耗与浪费。由于铁路建设所需的材料品种广用量多, 企业财管人员很难对使用物资进行综合详细的统计, 即使财管人员统计出了相关数据, 企业对使用过程中成本的使用状况也并不十分关注。此外, 由于在物资保存过程中的疏漏, 也可能导致物资浪费, 增加物资成本。

3. 大物流管理成本与实践没有得到应有的重视

在物资流转运输过程中实施严格管理也是有效降低物资成本的一个重要途径, 但企业在这一方面做的显然还不够完善。一方面, 许多企业对于物流管理的内容并不十分了解, 不能形成一个高效的物流管理体系, 因此就不能为企业降低成本、提升利润。另一方面, 铁路企业因为工程量庞大而设有许多分公司, 这些分公司之间的联系并不十分密切, 他们的交流也不是十分及时, 因此他们在物资管理方面不太合理。

4. 铁路施工企业物资的信息化管理水平较低

随着信息化在全世界的不断普及与发展, 各个行业都投身到信息化的改革进程中来, 铁路施工企业也是其中一员, 并且收益颇丰。但由于铁路工程与信息化的接轨时间并不长, 信息化管理在企业中的应用并不完善, 铁路部门并未能充分利用信息化的优势来提升企业综合实力。铁路建设过程中的数据工作仍然采用以前的人工记录, 而且施工过程十分复杂, 数据量很大且不精确, 因此影响了铁路企业物资管理与信息化的接轨。

二、提高铁路施工企业物资成本控制能力的有效对策

如上所述, 铁路施工企业在物资成本管理方面存在许多不足, 这些不足并不是永恒不变、捉摸不透的, 可以针对不同的改进形式制定相应的改进措施, 这就需要企业通过内部管理与外部控制的方法来提升改进。如何在采购、使用、物流等方面严格控制物资成本, 降低物资消耗, 是企业应长期追求探索的内容。因此只有从成本投入上降低企业投入, 才能相对提升企业的利润, 获得较高的投资回报率, 以此来刺激和带到铁路建设的发展。

1. 完善物资采购平台, 降低采购成本

提升铁路施工企业物资成本控制能力是一项长期而艰巨的任务, 而控制成本首先就要从控制企业对施工材料购买成本的支出方面入手。要在物资采购方面控制企业成本, 就要建立健全物资采购平台, 减少购资开销。一方面, 企业可以根据建设工程需要的物资种类以及数量等, 详细的罗列一个物资采购清单, 按照清单上预算的材料数量以及价格购资, 有目的的采购物资。另一方面, 企业要扩大目标供货商的范围, 通过整合分析各供货商的产品利弊来选择最优供货商, 降低所购物资的价格, 或者采取大规模购资或者签购资合同等方式协商议价, 缩小购资开支。也可以利用网络购物的方式采购铁路施工材料, 利用网络销售成本低, 售卖价格低的特点, 用较低物资成本购进大量施工材料, 控制成本投入。另外, 企业要通过新闻、网络等条件获取铁路施工物资的价格调整信息, 通过分析比对从各个渠道获取的物价信息来预期将来物价变动趋势, 确定物资价格变动范围, 控制购资成本投入。

2. 设立阶段性定额消耗策略, 严格控制物资使用量

铁路工程建设是一项非常庞大复杂的任务, 施工人工素质水平参差不齐, 施工监督工作也很难普及, 因此难免会造成物资浪费。这就需要企业制定严格的定额消耗策略, 通过控制施工过程中材料的消耗量以及不合理应用情况, 加强物资使用管理。定额消耗规划首先就要监控采购物资的质量高低, 力求购进质量好、利用率高的施工材料, 从而保证物资能够充分利用, 减少不必要损耗与浪费。其次, 要在材料储存过程中实施管理, 仔细记录材料的储存量以及使用量, 并做好材料的维护保管工作, 防止材料腐蚀变质。在材料挪用时谨慎监督材料使用情况, 及时制止材料超额使用以及人为占用物资的行为。此外, 还有做好施工材料的回收再利用工作, 并对回收物品进行整理记录, 充分发挥施工材料的效能, 使施工材料发挥其最大的效益, 这也相对降低了材料的使用量, 降低了施工的物资成本。

3. 严格控制企业物流体系, 减少运输成本

在企业进行了物资采购工作之后, 就要进入到材料配送的阶段, 该阶段要求材料供应方能够在提供建材之后及时配置相应的送货人员以及配送车辆, 通过购买方支付运输费来提供运输服务。铁路物资在运输过程中会产生一笔巨大的费用支出, 直接构成铁路施工企业的物资成本, 因此, 调整材料运输费用支出也是一项艰巨的任务。首先, 要从运输管理人员方面入手, 加强对职工的培训教育, 培养专门的物流管理职员, 在物流体系中的主体因素上监控运输形式与支出。还可以引进一些高效便捷的物流管理软件, 利用软件及时便捷的特点监控物资运输过程, 及时掌握运输情况, 并根据现时情况作出合理的调整与改进。在增强物流管理体系方面, 企业还应运用合理的方法管理材料运输系统, 以此来提高物流管理水平。企业还可以通过联合或借鉴其他企业的物流管理方式, 通过企业之间的合作对话规划物流体系, 降低行业物资成本。

4. 加强铁路施工企业物资信息化管理, 全方位控制企业支出

铁路施工物资管理要加强与信息化之间的联系, 就要从各方面发挥效力、转变职能, 促进信息化与企业管理接轨。信息化管理需要由专业的人员来操控监理, 因此, 铁路施工企业要提升信息化应用进程, 必须从人员管理与培养入手, 不仅要吸收专业的高素质人才, 还应注重在职人员的素质培训, 不断提升更新企业人员的综合素质, 跟上信息化建设的进程。由于旧的物资采购模式中相关采购数据并不完整、公开透明度较低、物资供给商范围狭窄, 企业急需加速物资管理与信息化的连接进程, 通过电子网络渠道获取大量的供货商信息, 快速准确地匹配供求信息, 最大限度的控制采购成本。在对库存及施工应用材料的管理过程中, 也加入信息化管理的因素, 使职能设备代替职工的一部分劳动, 不仅能剔除物资存货与支出中不合理事项中的人为因素, 还能提升数据的精确度, 是一种便捷高效的物资管理措施。

三、结束语

通过上述内容分析, 我们了解到铁路施工企业在物资成本管理方面存在诸多问题, 无论是在物资采购方面, 还是物资使用、运输方面, 都存在一定的缺陷, 都需要进行一定的改进与调整, 文章从扩大材料供应商范围来解决采购问题、从确定消耗数量来解决材料使用问题、从引进物流人才与软件来解决运输问题, 并从现代信息化视角来论述物资成本控制措施。只要严格遵循以上各项因素, 就能有效降低企业生产经营成本, 提高资金使用效率, 提升企业运营利润。

参考文献

[1]陈银彬.关于铁路施工企业物资管理存在的问题及对策分析[J].科技与企业, 2014, (9) :17.

[2]李昂.探讨如何提升铁路施工企业物资信息化管理水平[J].现代经济信息, 2014, (17) :24.

论企业内部控制策略 篇11

【关键词】内部控制 内部会计控制

企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，提高劳动生产率，而且更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为。因此，建立和完善企业内部会计控制策略是当前企业管理面临的一个重要问题。

一、企业内部控制的内涵

（一）企业内部控制的概述

内部控制作为企业管理活动中的一种自我调整和制约的手段，从其形成至完善，大体经历了内部牵制的采用—制约机制的建立—控制体系的形成三个阶段。企业内部会计控制是企业为保证经营业务活动的有序进行而制定和实施的会计政策和程序，它的主要作用是确保资产的安全完整和会计信息的真实准确，以及确保国家有关法律法规和企业内部各项规章制度的贯彻执行，约束企业内部涉及会计工作的各项经济业务活动及相关岗位，它由于管理目的与企业价值最大化目标保持高度一致而成为企业内控体系的核心组成部分。

（二）企业内部控制的作用

1.解决会计信息失真，保证国民经济正常运转的客观要求。当前我国会计信息失真现象较为严重，它不仅影响着企业生产经营正常持久地进行，而且有碍于宏观经济的发展。失真现象的背后，体现出在日常工作中，单位的各项制度有章不循或无章可循，各项批准授权不清，相互牵制不到位，财务制度缺乏科学性和连贯性，缺少事前控制制度，多为事后补救措施等问题。

2.统合企业整体的有力工具。现代企业的经营成功，离不开生产、营销、物资、计划、财务、人事等部门的通力合作，各部门的业务虽有单独的系统，但其个别作业与整体业务又必然发生联系，并受其他部门作业的牵制和监督。内部控制正是基于这一点，利用会计、统计、业务、审计等部门的制度规划及有关报告等作为基本工具，以实现企业统合与控制的双重目的。

3.防范财务风险的客观要求。企业应当建立规范的对外投资决策和程序，通过重大投资决策集体审议联签责任制度，加强投资项目立项、评估、实施及投资处理等环节的会计控制，以防范投资风险。

二、企业内部控制实施中存在的问题  

（一）对内部控制制度的认识不足，使得企业内部控制制度弱化

有的企业领导认为，建立控制制度需要耗费人力、物力，而这种人力、物力的耗费所能带来的经济效益又难于确定，因而对建立企业内部控制缺乏积极性、主动性；有的企业领导把成本控制，或者对内部资产安全性进行的控制等某个方面的控制当成企业内部控制；还有的企业领导，则干脆对内部控制没有认识，觉得那一堆堆的手册、文件、制度，实属繁琐多余之物。

（二）法人治理结构不规范

国有企业改制以后，形式上也建立了法人治理结构，但很多公司的董事长、总经理由一人担任，董事担任监事，董事会成员大多由企业的经理人员担任，董事会难以发挥监督作用。监事会成员的薪水和职位的升迁大都由总经理或董事长决定，使监事会也形同虚设，难以有效发挥其监督职能。

（三）内部控制机制运行缺乏行之有效的监督

仅靠内部控制制度本身还不能自动发挥管理效能，切实实施内控制度并严格按制度办事，并在运行过程中适时加以审计和评价，才能真正实现提高效能的目的，保证内部控制的有效性。

三、加强企业内部控制的措施

（一）提高认识

领导重视是发挥内部会计控制作用的前提。企业单位负责人要深刻认识到实施内部控制不仅是会计管理部门的要求，而且也是规范经营、降低企业风险、提高管理效益以保证企业目标顺利实现的重要举措，必须亲自挂帅组织本单位内部会计控制的建设。

（二）深化产权制度改革

内部控制能否真正成为管理者的内在需求，是企业内部控制制度会否流于形式的关键。而要使内部控制成为企业的内在需求，主要取决于企业是否通过提供真实的会计信息取信于社会。但是目前许多企业尚未做到。

（三）明确控制目标

内部控制制度重点是围绕会计核算和会计监督环节来设置的。一般说来，健全的内部控制制度应能有效预防错误和舞弊的发生。即使发生了，也容易及时发觉和纠正。

（四）提高会计人员素质

会计人员素质是加强内部控制的关键，企业要通过科学合理的聘用、培训、轮岗、考核、奖励、晋升、淘汰等办法，提高财会人员整体素质。在聘用会计人员上，要制定严格的招聘程序，不仅要选择业务能力强的人，更要注意选择那些具有良好的道德观、价值观的人才。

（五）建立一个有效的会计系统

建立一个有效的会计系统，实施会计控制是内部控制制度的关键。在企业以会计准则为指导，自行设计会计制度日渐成为国家对会计的管理体制的情况下，会计系统的建立也就是企业会计制度的设计。

（六）充分利用会计电算化

会计电算化是现代会计发展的必然，因此我们要利用会计电算化建设，有效地加强会计内部控制，防范风险。在工作中要运用计算机对各项会计业务进行检查，建立一套先进的会计内部控制信息系统，用现代化手段对会计数据进行整理分析。

总之，加强实施内部控制能够规范社会主义市场经济秩序，确保国民经济稳定、持续、健康地向前发展。加强企业内部控制是出于企业自身竞争发展的要求，是经济社会发展的迫切要求，也是政府监督部门落实科学发展观、服务企业改革与发展的职责履行的要求。强化内部控制是方向、是趋势、是进步，但不能一蹴而就，一劳永逸。企业要逐步推广、建立和完善企业各项业务和层次的内部控制制度。

【参考文献】

［1］刘然. 关于完善企业内部控制措施的探讨[J]. 中国高新技术企业，2010（06）.

［2］纪景涛. 浅谈企业内部控制与风险管理[J]. 经济研究导刊，2010（01）.

［3］秦琦. 新形势下加强建筑企业内部控制的探讨[J]. 商业经济，2010（03）.

民营制造企业成本控制策略 篇12

民营制造企业成本控制的误区

当前，我国大部分民营制造企业的原料采购、产品制造、产品营销等成本都明显偏高，企业当然也明了成本管理和控制的重要性，但是在实际工作中对成本内涵的认识却普遍比较模糊，即对成本控制的真正作用认识不清，问题集中反映在以下几个方面。

1.对成本概念的认识缺乏深度

企业管理者往往认为成本管理只局限于日常生产经营过程中，这样势必对企业在筹资管理、组织管理等方面的成本观念比较淡薄，忽视对影响企业收益的资金成本、投资成本等因素的控制。

2.产品成本控制存在片面性

民营制造企业在产品成本管理方面，单纯注重生产领域，忽视销售和管理等领域的成本控制;力求生产性费用的节约，缺乏对市场营销和售后服务等过程中费用项目节约潜力的挖掘。

3.成本核算方式简单化

为了便于成本核算，一些企业习惯使用单一的费用分配比例用于多个产品的生产成本核算，比如对不同的产品使用同样的间接费用和制造费用的分配比例。这样容易导致部分产品的成本高于实际成本，而其他产品的成本就可能低于实际成本。成本核算过于笼统，将最终导致企业的财务数据无真实性可言，更无成本决策、成本控制的可操作性。

4.隐藏较高的决策失误成本

民营制造企业的管理过程简单而粗放，企业内部通常没有决策层，只由单一的决策者对企业的经营进行决策。单一的决策者很容易造成决策失误，而且一旦决策失误，给企业造成的损失会远远超过职工努力节约的成本费用额。

企业成本控制的基本特征

1.市场竞争是企业成本控制的原动力

企业只有以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品并以最低的价格提供给客户，才能在市场竞争中处于不败之地。因此，企业要取得市场竞争的先机，首先必须进行成本控制。

2.效益最大化是成本控制的终极目标

在市场经济环境下，经济效益是企业追求的首要目标，有效的成本控制使企业的产品具有市场竞争力，给企业带来更大的经济效益，同时，良好的社会效益也将有助于改善企业的形象，促进企业健康发展。

3.“人”是企业成本控制的首要对象

从表面看，企业成本控制的对象是某个成本项目或费用项目，而实际上成本控制的首要对象是人，成本控制的重点也是人。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为都影响着成本支出的多少。因此，最好的成本控制方法，就是激励员工关心企业的效益，将企业的利益跟员工的个人利益挂起钩来，员工自觉履行控制成本的义务并获取更多的劳动收益，同时企业的成本也就控制住了。

4.成本控制是全员参与和贯穿全过程的控制

成本控制需要树立全过程管理的观念，对设计、采购、制造、质量、管理、销售、售后服务和财务等环节的费用进行全过程跟踪核算，而且对每一环节都要进行事前、事中、事后的控制，成本控制工作应贯穿于各个工作环节的始终。

5.资源最佳配置及最优利用是决定成本控制成败的首要条件

每一个企业都必须追求以最少的资源投入获得最大的产出，企业成本控制的成败将取决于企业的资源是否处于最佳配置及最优利用状态。因此，企业必须不断优化企业经营全过程，让企业生产经营的各种要素，包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳配置，让有限的资源发挥最大的利用价值。

6.成本避免是成本控制的高级境界

传统的成本控制表现为穷尽各种手段最大化地节省成本，比如力求在工作现场不浪费任何资源、改进制造技术以节约生产成本等，但这些只是企业成本控制的初级形态，属于战术层面的成本控制。而现代企业是从战略层面寻求更高形态的成本控制方式，试图通过成本避免从根本上控制成本，比如以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本;以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本。成本避免的实质在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，强调事前预防重于事后调整。因此，需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，实现最高形态的成本控制。

民营制造企业成本控制策略

采购成本、生产成本、期间费用和库存成本，是成本控制的主要目标对象，成本控制策略应针对这些对象进行分别设置。

1.采购成本控制

采购成本是指企业在采购商品或材料过程中所发生的费用，包括买价和采购费用。就民营制造企业的采购而言，节约采购成本的方法有很多，归纳起来主要有以下几种：

(1）价值分析和成本分析。

价值分析是指针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。成本分析就是采购者通过了解所买物品的成本结构，确定该物品的价格是否合理，这样就不会失去降低采购成本的机会。

(2）谈判及邀请供应商早期参与设计。

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。在产品设计初期，选择关系紧密的供应商参与新产品开发小组，这样可以使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

(3）为便利采购而设计及标准化采购。

在产品的设计阶段，利用外协厂的标准与技术，方便原材料取得的便利性，可以减少自制所需的技术支援并降低生产成本。实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，并配合规模经济量，以实现降低制造成本的目的。

(4）利用内部信息系统和互联网采购。

利用内部信息系统可以形成完整的物料采购和评价体系，可快速在系统中找到价格最低、服务最好的供应商。利用互联网可实现实时采购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，减少资金占用和仓储成本，同时还可提高采购效率，节省人力和避免人为因素造成的损失。

上述降低采购成本的策略和方法运用于实践中，应考虑以下几个方面的因素： (1) 所采购物品或服务的形态。需要考虑所采购物品或服务的型态是属于一次性的采购，还是持续性的采购。如果采购的型态有所转变，策略也必须随之调整。持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但如果一次性采购的金额较大，也不可忽视其成本节省的效能。 (2) 年需求量与年采购总额。年需求量与年采购总额是关系到与供应商议价时能否获得较大议价空间的关键数值。 (3) 与供应商之间的关系。从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而成为策略联盟，对成本的分享方式是不同的。如果与供应商的关系一般，就不容易得到详细的成本结构资料;反之，与供应商维持较密切的关系或彼此合作，则就有可能得到。 (4) 产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品从导入期、成长期到成熟期，采购量会相应逐渐放大，直到衰退期出现，采购量则逐渐转向萎缩。

2.生产成本控制

在生产环节所发生的生产成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。直接材料是指生产过程中消耗的原材料、辅助材料、燃料及动力等;直接人工是指生产过程中所耗费的生产人员的工资、补贴和福利费等;制造费用是组织和管理生产所发生的各项费用，即除直接材料和直接人工外的各项费用支出。由于原材料消耗水平、劳动生产率高低、设备利用好坏等，都会通过生产成本反映出来，因此生产成本的控制可反映生产经营工作的效果。

制造企业生产成本控制的首要手段是建立定额考核制度，即依靠原材料用量定额标准和人工耗用量定额标准，进行成本控制。

(1）原料用量定额标准。

制订原料用量定额标准就是在一定量的生产和技术条件下，确定企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过严谨计算来确定原料用量定额标准，并依据此标准加以控制。

(2）人工耗用量定额标准。

制订人工耗用量定额标准就是在最佳的用工效率下，确定每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。直接员工成本可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较来确定;间接人工成本可通过计算不同产量下的限额后与实际成本比较而得到。

对于制造费用，在生产过程中进行控制外，还需要配合会计部门的控制。重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。

在具体实施生产成本控制的过程中，要关注以下控制点： (1) 提高材料利用率。制造业的原材料大都是各种型材，减少边角余料的产生，可以提高材料的利用率，直接降低生产成本。 (2) 修旧利废。对于一些旧的替换下来的备件，在原有的基础上进行修补，使其恢复原有性能，可以在一定程度上减少成本的发生。 (3) 盘活积压物品。对于生产中可以利用上的积压物品，可以低价出库，提高生产部门使用的积极性。 (4) 控制非直接生产费用的发生。降低辅助工人数，减少办公费、差旅费、招待费的发生，控制水、电费用的浪费现象;设立节约奖、效率奖，对于提高材料利用率及生产效率的员工给予相应的嘉奖。只有让职工把聪明才智充分用于生产中，才可以真正地提高生产效率，降低生产成本。

3.期间费用控制

期间费用包括三项内容：在产品销售过程中发生的销售费用，为组织和管理生产活动所发生的管理费用，为筹集生产经营所需资金而发生的财务费用。

(1）销售费用的控制。

(1) 实施营销精细化管理。精细化营销着重于提高营销组织的效能，从销售人员的配置，营销策略的执行，营销费用的控制上下工夫，使整个营销生态体系中的人、组织都能发挥最大的作用。 (2) 加强销售费用预算管理。销售费用预算是以销售收入预算为基础，通过分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。同时，应严格规定审批额度和权限，建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。 (3) 建立销售费用管理制度，健全财务部门监督作用。销售费用管理制度应确保销售费用的支出科学合理，并杜绝舞弊行为。同时，财务部门应积极监控应收账款周转率、存货周转率、销售费用率和销售费用增长率等指标。 (4) 完善销售人员薪酬体系。公平合理的薪酬体系可以激发销售人员的潜能，薪酬体系的设计要充分考虑员工的稳定性和连续性，同时要体现当前营销管理的重点，比如，为加大新产品的销售力度，就要在薪酬上对新产品和老产品区别对待。

(2）管理费用的控制。

(1) 支出程序复杂化。对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。 (2) 明确每笔支出的目的性。管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。 (3) 建立定期检讨制度。企业应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本。 (4) 消除系统损耗。消除系统损耗就是消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。

(3）财务费用的控制。

财务费用控制的重点是合理确定负债与权益的比重，控制利息费用支出，同时企业付款业务尽量使用网上银行，以减少手续费用的支出金额。

4.存货成本控制

库存是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。库存成本由库存持有成本、库存获得成本、库存缺货成本三部分构成，而库存持有成本又包含运行成本、机会成本和风险成本三个方面。对制造企业来说，如果没有足够的原料库存，将会产生库存缺货成本。但是，存货过多又需要占用较多的资金，会使利息支出增加并导致机会成本上升，同时增加仓储费、保险费、维护费、管理人员工资等开支。而且一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，给企业带来更多负担。因此，库存管理的最佳策略是确定维持正常运行所需的最小库存量。

摘要：缺乏有效的成本控制体系, 是制约民营制造企业实现可持续发展的一个重要内在因素。民营制造企业应转变对成本控制的认识误区, 制定成本控制策略。

关键词：成本控制,民营制造企业,可持续发展

参考文献

[1]祝立宏.试论民营企业的全面成本控制.商业研究, 2002 (18) .

[2]赵权.企业成本控制技术.广州:广东经济出版社, 2003.

[3]王艳芹.现代企业成本管理与成本控制方法.长春师范学院学报自然科学版, 2005, 24 (2) .

[4]孟丁.中国民营制造企业的竞争力分析.生产力研究, 2007 (24) .