论文—浅谈施工企业责任成本管理

论文—浅谈施工企业责任成本管理（通用11篇）

论文—浅谈施工企业责任成本管理 篇1

浅谈施工企业责任成本管理

浅谈施工企业责任成本管理

王 飞（中铁三局建安公司财务会计部助理会计师***）

【摘要】施工企业的市场竞争日益激烈，成本压力持续增大的同时利润率逐渐降低。在这样的背景下，如何控制成本成为施工企业需要考虑的重要问题。全面推行责任成本管理正是企业进行低成本战略的重要一步。本文旨在通过介绍责任成本管理的概念，然后就实施责任成本管理的必要性及现阶段实施的现状进行详细阐述，最后提出加强责任成本管理的措施。

【关键词】 施工企业责任成本管理

随着全球经济一体化以及市场经济的快速发展，建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业也越来越重视管理水平和综合竞争能力的提高。施工企业之间竞争首先便是价格的竞争，而隐藏在价格之后的竞争则是成本管理水平的竞争。因此，加强成本管理是现代施工企业经营管理的一个重点和核心问题，施工企业要想在如此激励的市场竞争中取得胜利，就必须采取有效的措施降低工程成本。责任成本管理是现代工程项目全过程成本管理和全面管理的理论基础，建立完整的责任成本管理体系对于施工企业提高项目管理水平，提高企业综合竞争力和经济效益具有重要的意义。

一、责任成本管理的含义

项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。

工程项目的成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保：一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润；二是确保总收入与总支出之差足额上交公司，公司再根据事先合同约定按一定的比例还返项目后项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。

二、责任成本管理的核心

责任成本管理的核心是提高管理者的成本意识。项目责任成本管理的好坏关键在于管理者的观念、意识。只有管理者具有强烈的成本意识才能自觉的承担成本的责任，认真的控制成本，主动地探求提高成本管理效益的有效途径和方法。因此，成本意识问题是施工企业现在推行责任成本最大的瓶颈。

三、施工企业实施责任成本管理的必要性

施工企业项目大都由单项工程构成,成本支出繁多,施工成本难以控制,如何降低工程建设过程中的耗费,使投入资金达到优化配置,是当今所有企业所共同关注的问题。责任成本管理是将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息,并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较

分析,形成全员参与,保证企业总体目标的实现一套科学化的管理方法。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核,做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合,并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工,充分发挥其作用,这样就能有力保证企业经济效益有新的增长,企业资产能保值和增值。因此,在现代施工企业的管理中迫切需要建立责任成本管理。

现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争,而价格竞争的背后,实质上是成本的竞争。尤其是当今的建筑市场,建筑企业之间都在比拼成本，可以说谁的成本低,谁的价格就低,谁就能占有市场。因此,低成本战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重要手段。推行完全责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益来自收入和成本的差额是多少,增加收入和减少成本都是提高效益的有效手段,但收入是由市场确定的,而少支出则是企业自己可以控制的。责任成本管理是在当今市场经济环境下的贯串整个项目施工全过程的动态的成本管理,是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理,具有综合性;传统的成本管理是业务部门算帐,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实,参加工程项目的全体人员参加算帐,参加管理,真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管进度不管效益的现象,提高全体职工的全面管理意识,调动全体职工的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本，为企业赢得“最大化效益”。

四、施工企业责任成本管理现状

现代施工企业越来越意识到重视责任成本管理的重要性，大部分企业针对各自行业内的特征一一编制了符合各自特征的操作规程，因地制宜的创建了一套责任成本管理措施，尽管不断的努力实施责任成本管理，然而和期望的效果仍有较大的差距，究其原因，大致有以下几点：

(1)畏难情绪严重。鉴于工程企业行业的特征,员工流动性大,项目管理复杂,跨度大,项目经理部基本上都是临时组建的,再加上其产品较为单一，同质性不好，以至于责任成本管理的推行困难重重。然而一味的以客观原因为借口，不去重视现实存在的问题和缺陷，还沉醉于过往的预算包干、以包代管,或者是事后算账，究其原因在于思想上畏首畏尾。没有迎难而上的信心就不会有能力去解决问题。所以，充分重视责任成本管理的宣传，有利于促进员工积极的配合责任成本的实施。

(2)绩效考核不全面。预算部门应在明确规定各个工作流程中的预算指标的基础上编制责任预算，对员工绩效考核时要细致到各个环节。然而具体实施过程中，分部预算不清晰，大多数绩效考核仅仅重视结果，忽略了过程，这样即便到达综合考核指标，实际上掩盖了某些过程中没有达到的目标。

(3)编制责任预算不细。对于责任成本管理来说，编制责任成本预算是非常关键的工作，它的核心任务是确定责任中心成本控制额，建立责任单元考核标准，所以，要细化此项工作，落实责任至每个员工。当前大多数工程企业相关人员，在做责任预算时运用都是粗放式的模式，忽略了某些重要的预算成本，以至于现场只有一个大体的责任中心，而不是每个现场人员都有精确的成本责任。

五、施工企业加强责任成本管理的有效措施

(一)完善责任体系，深化成本管理

将投标部门纳入成本管理中心。好的工程造价决定着好的效益预期。消灭投标部门只管承揽不管效益的错误观念。项目在承揽之前我单位应组织评估小组对项目进行综合评估。切忌盲目承揽。过去投标部门为了完成指标不计效益盲目的承揽项目导致项目从预算就开始亏损，直到项目结束一亏到底。这样惨痛的教训不得不让我们深思。因此，要想加强成本管理必须从源头做起。

（二）建立项目经理培训班

建立项目经理培训班，按照各项目类别进行培训，让项目经理成为职业经理人。施工企业项目经理普遍都是从基础干起的技术人员中提拔起来的，就技术方面一般都已比较过关，其缺乏的就是“项目管理能力”。现代企业管理拥有精通管理的领导，这样能将一个体系当中的各个要素充分的链接起来然后发挥其最大优势。而作为我单位的基层项目领导，在管理方面并没有经过培训，他们的管理能力完全由自身的天赋和自学能力来决定。想想就知道公司将动辄几亿的项目的重担压在一个自学成才的管理者身上有多么冒险。

（三）建立项目内部责任管理体制

明确责任中心的责任和划分原则实行责任成本核算，要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。责任中心作为责任成本核算的主体，其建立要科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则，以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时，要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都要做到能清晰界定责任范围，便于核算、考核和奖惩兑现。

（四）设立专业的项目评估小组

现在很多企业已经公开对外招聘项目成本概算和项目成本评估专业人才了，这些人才将对工程项目的成本进行动态评估，出具评估报告，使项目成本更加透明化。有了透明化的成本才能想出相应的对策进行节约，才能进行有效的分配。组建这支评估小组的必须是独立于其他相关部门的责任小组。

由项目评估小组对项目进行成本的动态评估。现在我公司项目大多都是自项目上场有计划部门甚至直接用投标部门提供一个项目预估总成本，然后一直用到项目结束，最后以“肉烂在锅里”的方式调整一下预计总成本然后成本对冲销项。这种老套的管理方法对项目的成本管理十分不利。首先是项目的预估成本跟项目的实际情况已完全脱离，更谈不上成本控制了。进行项目成本的动态评估就是由项目成本评估小组定期（根据项目的投资额和工期来定）对项目的预测总成本进行跟踪式评估，对项目的变更（成本调增调减，收入调增调减）进行科学化的分析，并重新调整各部门的责任成本。

（五）提高财会人员业务素质

推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的。因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

（六）严格执行责任成本效益考核

责任成本的成果要给予考核和评价。结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，工程产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。

推行责任成本管理是企业管理中的重大变革，因为人们对新生事物的发展需要有一个长时间的认知和认同的过程，由于没有太多的现成的经验可寻，或者受陈旧思想和观念的束缚，责任成本管理不可能一蹴而就。但只要各级领导坚持不懈的强调和推广，相信责任成本管理的方式方法必将在施工生产过程中取得扎扎实实的效果。相信只要坚持以责任成本管理管理为中心，坚持成本预控，就一定能够实现企业增效、职工增收的目标！

参考文献

[1]姜占福.浅谈施工企业责任成本管理[J].现代工业经济和信息化,2012,(08):50-51+58.[2]魏贵芳.施工企业责任成本管理探讨[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2012,(01):44.[3]贺政恩.施工企业责任成本管理研究[J].科技与企业,2012,(07):83.[4]朱雪峰.关于施工企业责任成本管理的思考[J].当代经济,2012,(04):12-13.[5]钟青仙.施工企业责任成本管理存在的问题及解决对策[J].现代商业,2011,(12):201-202.[6]宋利勇.浅谈施工企业责任成本管理[J].中国市场,2011,(19):47-48.[7]杨正春.浅谈施工企业责任成本管理[J].甘肃科技,2010,(08):85-86+78.

论文—浅谈施工企业责任成本管理 篇2

一、责任成本管理的含义

项目成本作为施工企业的主要产品成本, 主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式;简言之, 就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中, 以工程项目部, 班组和职能部门为责任中心, 以项目成本中的可控成本为对象, 通过预算管理、定额管理、会计核算等方法, 确定目标成本和目标利润, 对成本、费用的发生进行控制和考核。

工程项目的成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来, 进而计算出完成这个项目的最低的总成本, 并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定, 最终实现两个确保:一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内, 并通过责任的锁定实现责任利润;二是确保总收入与总支出之差足额上交公司, 公司再根据事先合同约定按一定的比例还返项目后, 项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。

二、责任成本管理的核心

责任成本管理的核心是提高管理者的成本意识。项目责任成本管理的好坏关键在于管理者的观念、意识。只有管理者具有强烈的成本意识才能自觉的承担成本的责任, 认真的控制成本, 主动地探求提高成本管理效益的有效途径和方法。因此, 成本意识问题是施工企业现在推行责任成本最大的瓶颈。

三、施工企业实施责任成本管理的必要性

施工企业项目大都由单项工程构成, 成本支出繁多, 施工成本难以控制, 如何降低工程建设过程中的耗费, 使投入资金达到优化配置, 是当今所有企业所共同关注的问题。责任成本管理是将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息, 并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析, 形成全员参与, 保证企业总体目标实现的一套科学化的管理方法。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核, 做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合, 并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工, 充分发挥其作用, 这样就能有力保证企业经济效益有新的增长, 企业资产能保值和增值。因此, 在现代施工企业的管理中迫切需要建立责任成本管理。

现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争, 而价格竞争的背后, 实质上是成本的竞争。尤其是当今的建筑市场, 建筑企业之间都在比拼成本, 可以说谁的成本低, 谁的价格就低, 谁就能占有市场。因此, 低成本战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重要手段。推行完全责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益来自收入和成本的差额是多少, 增加收入和减少成本都是提高效益的有效手段, 但收入是由市场确定的, 而少支出则是企业自己可以控制的。责任成本管理是在当今市场经济环境下的贯串整个项目施工全过程的动态的成本管理, 是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理, 具有综合性;传统的成本管理是业务部门算账, 算、干分离, 职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实, 参加工程项目的全体人员参加算账, 参加管理, 真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念, 克服那种只管进度不管效益的现象, 提高全体职工的全面管理意识, 调动全体职工的积极性, 提高工作效率, 降低施工成本中的工费成本, 为企业赢得“最大化效益”。

四、施工企业责任成本管理现状

现代施工企业越来越意识到重视责任成本管理的重要性, 大部分企业针对各自行业内的特征一一编制了符合各自特征的操作规程, 因地制宜的创建了一套责任成本管理措施, 尽管不断的努力实施责任成本管理, 然而和期望的效果仍有较大的差距, 究其原因, 大致有以下几点:

1. 畏难情绪严重。

鉴于工程企业行业的特征, 员工流动性大, 项目管理复杂, 跨度大, 项目经理部基本上都是临时组建的, 再加上其产品较为单一, 同质性不好, 以至于责任成本管理的推行困难重重。然而一味的以客观原因为借口, 不去重视现实存在的问题和缺陷, 还沉醉于过往的预算包干、以包代管, 或者是事后算账, 究其原因在于思想上畏首畏尾。没有迎难而上的信心就不会有能力去解决问题。所以, 充分重视责任成本管理的宣传, 有利于促进员工积极的配合责任成本的实施。

2. 绩效考核不全面。

预算部门应在明确规定各个工作流程中的预算指标的基础上编制责任预算, 对员工绩效考核时要细致到各个环节。然而具体实施过程中, 分部预算不清晰, 大多数绩效考核仅仅重视结果, 忽略了过程, 这样即便到达综合考核指标, 实际上掩盖了某些过程中没有达到的目标。

3. 编制责任预算不细。

对于责任成本管理来说, 编制责任成本预算是非常关键的工作, 它的核心任务是确定责任中心成本控制额, 建立责任单元考核标准, 所以, 要细化此项工作, 落实责任至每个员工。当前大多数工程企业相关人员, 在做责任预算时运用的都是粗放式的模式, 忽略了某些重要的预算成本, 以至于现场只有一个大体的责任中心, 而不是每个现场人员都有精确的成本责任。

五、施工企业加强责任成本管理的有效措施

1. 完善责任体系, 深化成本管理。

将投标部门纳入成本管理中心。好的工程造价决定着好的效益预期。消灭投标部门只管承揽不管效益的错误观念。项目在承揽之前单位应组织评估小组对项目进行综合评估。切忌盲目承揽。过去投标部门为了完成指标不计效益盲目的承揽项目导致项目从预算就开始亏损, 直到项目结束一亏到底。因此, 要想加强成本管理必须从源头做起。

2. 建立项目经理培训班。

建立项目经理培训班, 按照各项目类别进行培训, 让项目经理成为职业经理人。施工企业项目经理普遍都是从基础干起的技术人员中提拔起来的, 就技术方面一般都已比较过关, 其缺乏的就是“项目管理能力”。现代企业管理拥有精通管理的领导, 这样能将一个体系当中的各个要素充分的链接起来然后发挥其最大优势。

3. 建立项目内部责任管理体制。

明确责任中心的责任和划分原则实行责任成本核算, 要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分。责任中心作为责任成本核算的主体, 其建立要科学, 规范、无责任交叉, 要本着“负责什么, 就控制什么”的原则, 以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时, 要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解, 不论哪一个层次的责任中心, 都要做到能清晰界定责任范围, 便于核算、考核和奖惩兑现。

4. 设立专业的项目评估小组。

现在很多企业已经公开对外招聘项目成本概算和项目成本评估专业人才, 组建评估小组对工程项目的成本进行动态评估, 对项目的预测总成本进行跟踪式评估, 对项目的变更 (成本调增调减, 收入调增调减) 进行科学化的分析, 并重新调整各部门的责任成本, 出具评估报告, 使项目成本更加透明化。有了透明化的成本才能制定相应的对策, 才能进行有效的分配。

5. 提高财会人员业务素质。

推行责任成本核算管理、必须有一支业务素质高、决策能力强的财务队伍。因此, 在项目管理中, 财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训, 提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

6. 严格执行责任成本效益考核。

责任成本的成果要给予考核和评价。结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收, 本着公平合理的原则, 对责任预算执行情况, 人员收入, 工程产品中的安全、质量给予综合性评价, 从中找出成功的经验和存在的问题, 并据此给每个责任成本中心兑现经济效益, 以有利于进一步加强管理, 改进工作, 提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价, 可以为编制下期责任预算提供依据, 从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算, 推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。

推行责任成本管理是企业管理中的重大变革, 企业领导干部和员工对新生事物的发展需要有一个长时间的认知和认同的过程, 由于没有太多的现成的经验可寻, 或者受陈旧思想和观念的束缚, 责任成本管理不可能一蹴而就。但只要坚持不懈的强调和推广, 坚持以责任成本管理管理为中心, 坚持成本预控, 就一定能够实现企业增效、职工增收的目标。

摘要：施工企业的市场竞争日益激烈, 成本压力持续增大, 利润率逐渐降低。在这样的背景下, 如何控制成本成为施工企业需要考虑的重要问题。全面推行责任成本管理正是企业进行低成本战略的重要一步。文章简述了责任成本管理的概念, 论述了实施责任成本管理的必要性, 分析了现阶段实施责任成本的现状, 提出加强责任成本管理的措施。

关键词：施工企业,责任成本管理,含义,必要性,现状分析,对策措施

参考文献

[1]姜占福.浅谈施工企业责任成本管理[J].现代工业经济和信息化, 2012, (08) :50-51+58

[2]魏贵芳.施工企业责任成本管理探讨[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012, (01) :44

[3]贺政恩.施工企业责任成本管理研究[J].科技与企业, 2012, (07) :83

[4]朱雪峰.关于施工企业责任成本管理的思考[J].当代经济, 2012, (04) :12-13

[5]钟青仙.施工企业责任成本管理存在的问题及解决对策[J].现代商业, 2011, (12) :201-202

[6]宋利勇.浅谈施工企业责任成本管理[J].中国市场, 2011, (19) :47-48

论文—浅谈施工企业责任成本管理 篇3

关键词：责任会计；市政企业；成本管理；分析；应用

随着社会主义市场经济体制的不断建全与完善，企业在日益激烈的生存和发展的竞争过程中更进一步的意识到对成本进行必要管理的重要性。这就使很多的市政企业将自身发展的实际情况作为出发点，为进一步加强对企业成本的控制而采取了不同的管理办法对企业的成本进行管理，以此来提高企业的竞争力及其经济效益。在众多不同的对市政企业成本管理的方法当中，责任会计有着更为明显的优势。

一、了解责任会计

责任会计作为一种会计制度，它是在分权管理的条件下，为了适应经济责任制的要求，在企业内部建立相关的责任单位，并对其相应所负责的经济活动进行规划、控制以及考核与评价。其职能就是除了要计算企业内部产品财务账之外，还要根据企业内部经济责任制的相关原则及指标对企业成本进行核算、控制及监督。责任会计遵循的三个基本原则分别是责任原则、定价结算原则以及利益原则。

二、责任会计在成本管理中的优势

（一）责任会计可以紧密结合责任主体的责、权、利。如今，随着时代的快速发展，市政企业的施工也逐渐地现代化，对于原来只是依靠相关管理者的集权式的管理来说，它既不能调动众多职工工作的兴趣又不能有效地深入挖掘企业的潜力，降低企业成本增加效益。责任会计根据相关的原则划分出三个责任中心，它们分别是项目责任中心、施工队责任中心和施工工段责任中心，从而清晰、明确的界定了企业中的责、权、利。在分解了责任预算之后，使得每一个部分的责任主体都能够更清楚的知道自己的责任所在，企业还可以将一定的原则作为工作的出发点，将职工的利益与承担的责任二者相挂钩，使劳动与所得报酬相适宜，从而调动管理工作者的积极性。

（二）推行责任成本管理有助于树立良好的思想观念。其一，多劳多得的观念。要想在推行责任会计管理中取得多一些的报酬就需要拿相等的代价来换取相应的报酬，也就是要想得到的多就一定要多劳动；其二，想多拿工资就要节约企业成本的观念。现在有许多人都改变了原来那种与己无关的思想观念，认识到企业成本管理并不仅仅只是领导阶层应注重的事情。

（三）增强了廉政建设的力度。推行和考核责任成本的好处就在于使职工的工资与自身的行为相挂钩，与职工自身利益有关的事情在很大程度上都会调动职工的积极性，从而使职工主动的参与到企业生产经营管理当中来。

三、责任会计在市政企业成本管理中的应用

（一）划分责任中心

要想建立健全合理有效的责任成本管理体系，首先要解决的问题就是要对责任中心进行科学的划分，这样是为了使各个部门更清楚明白各自的责任，避免各责任之间因为权责划分不清而出现推责争权问题。在设置责任中心时应该在遵循相关原则的基础上，根据市政企业现有的相关机构编制、组织以及企业内部的管理层次来最终确定责任的中心。根据市政企业项目的实际情况及其施工的工艺和特点的前提下，可以将责任中心分为三个部分，他们分别是项目部责任中心、工程队责任中心、施工工段责任中心。

1、项目部责任中心。它除了是本级的责任中心之外，还作为下一级施工队的管理及汇总部门，其实际的最高领导者及负责人就是项目经理，然后在管理班子的协助下对企业进行管理并对企业的整个施工工程担负责任。

2、工程队责任中心。它实际上的责任中心是工程队队长，在坚持贯彻相关原则的基础上，因权定责，以责定利。

3、施工工段责任中心。这一责任中心在通常情况下会分为三个施工工段责任中心，他们分别被称作第一、第二以及第三施工工段责任中心，而每一个责任中心的负责人就是每一工段的段长。虽然企业在施工时其工段都是独立施工，但是在具体的施工过程中，每一工段都要遵从相关的施工工艺进行施工。正是因为企业施工阶段、施工环节以及企业对成本控制考核的内容都有所不同，所以面对的责、权、利也就都有所不同。

（二）责任成本预算和分解

责任成本预算的存在为每一个成本中心提出了明确的努力目标和控制依据的同时也为责任中心的业绩考核提供了必要的依据。

1、分解企业工程预算价。分解企业的工程预算价作为企业成本管理中的基础工作，是为企业在对成本管理、控制以及考核时提供合理有效的依据。从企业施工总成本的构成角度来看，可以将其分为项目部责任成本和项目部上级责任成本。对于如何掌控这两部分的成本这一问题，企业可以选择由项目经理部以及对应的上级机构来掌握和控制。企业可以对项目部提供相应的管理和指导，从而使项目部在成本限额之内顺利的完成任務。

2、要预算直接责任成本。从企业自身发展的实际情况出发，考虑到企业的工艺特点、项目工程施工用料情况以及事先制定的责任预算单价等因素，最终确定出企业工程的责任预算成本。

3、其他费用的预算。其他费用大体上包括直接费、现场经费以及间接费。企业在面对不同的工程，不同的施工时间和地点时，其取费的标准难免会有所不同，这就需要对其进行相应的预算，以便企业能够更顺利的开展工作。

（三）责任控制和考核

对于市政企业来说，其工程通常都具有几个鲜明的特点，比如较大的投资规模、较长的建设周期等，而企业对成本的控制与企业工程项目的进度、质量等相关问题之间有着密切的联系。因此，当下达责任指标之后，在施工的过程中想要按照目标责任成本完成项目工程，除了要对施工的主体进行必要的约束之外，还要对其进行科学的管理和指导，对责任成本进行有效的控制。

1、材料费的控制措施。要想完成目标成本就一定要对企业项目工程的材料费进行必要的控制，避免出现采购权分散的现象，从而难以控制成本。

2、人工费的控制。要想有效的控制人工费就需要尽可能地减少劳动力的占用。因此，为了顺利实现目标成本管理就要对劳动力进行合理的安排，尽可能在投入最少的人力的情况下能够取得最大的经济效益。

3、直接成本的考核。在分解了预算责任成本之后，只是对成本管理的目标和标准加以明确，但是还要注重的就是执行的好与坏，这就需要企业加强对施工项目工程的控制，对实际情况一定及时地进行分析与考核，必要时采取恰当的措施来确保目标责任成本的实现。

四、小结

总而言之，因为责任成本管理会受到传统观念、管理方法以及会计人员自身素质等各个方面的影响，使得企业在推广责任成本管理的过程中难免会遇到阻力和障碍，这就说明责任会计在市政企业的实际应用中还需要做许多的工作来达到想要达到的目的，发挥出应有的作用。

参考文献：

[1]甄玉清.责任会计在施工企业成本管理中的应用[J].现代商业.2011（18）

[2]谢小平.责任会计在施工企业应用的必要性及具体应用措施[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2009（01）

论文—浅谈施工企业责任成本管理 篇4

近年来责任文化作为企业文化的一个方面逐渐被企业发展所重视。特别是对于煤炭企业，责任文化作为企业文化建设的核心资源，是员工共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范，通过上下共同遵守，渗透于企业的各个领域和每个人的思想。所以说，一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有责任的企业是没有希望的企业。责任文化既是市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。

一、找准定位，如何提高责任文化认识。

责任文化是企业文化建设中一个突出的子文化品牌。在企业文化整体建设中起着重要的作用。责任，从本质上说，是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。我们每时每刻都要履行自己的责任，即对家庭的责任，对工作的责任，对社会的责任。如果说智慧和能力像金子一样珍贵的话，那么还有一样东西更为可贵，那就是担当责任的精神。责任是每个企业的文化之源。企业要想成就百年基业，责任必须贯穿始终。如果在企业文化中强调员工做事必须从小处培养员工的责任心，从大处培养员工的责任感，并使员工养成自觉的行为，那么这个企业员工的责任文化就已经形成。

二、明确重点，如何发挥企业文化作用。

（一）责任文化可以激发员工潜能。强烈的责任意识，是履职尽责的巨大精神力量，是完成各项工作的重要保证。从一定意义上说，员工的责任意识在很大程度上能够决定一个企业的命运，员工责任意识的匮乏，往往会成为一个企业运营不善的直接原因。深化责任文化培育，会引爆员工的内

1在潜能，使员工抛开任何借口，将自己的忠诚、责任和热情内化为尽职尽责的动力，彻底融入企业的发展之中。

（二）责任文化可以凝心聚力。责任是凝聚力量的纽带，人人主动履行职责，才会形成整体合力，才会想法设法为企业发展尽心尽力、同甘共苦、荣辱与共。一旦员工形成明确的个人责任意识和勇于负责的理念，企业的执行力会大幅度提高，企业的运转会更加流畅、高效。只有共同担当起责任，形成人人都管事、事事有人管的工作氛围，才能保障公司安全生产。

（三）责任文化可以提高工作质量。煤炭生产工作担负着重大责任，工作质量的好坏直接与煤炭安全生产直接相连，每一个细小的失误，都可能造成不可挽回的损失。因此，打造具有企业工作特性的责任文化，让责任贯穿工作全过程，能够使员工按时、按职、按量完成工作任务，从而提高工作效率和质量，减少和避免责任事故的发生。

（四）责任文化可以抵抗企业风险。大力加强责任文化培育，增强员工的责任感、使命感，对于进一步认清严峻形势，增强应对挑战的信心，提高企业抵抗风险的能力，具有十分重要的意义。特别是针对煤炭企业来说，在发展过程中需要全体员工共同担当起责任，立足本职工作，严格执行流程，认真落实工作计划，严把工作质量，安全高效，全力以赴做好各项工作，积极推动企业又好又快发展。

（五）责任文化可以推动企业发展。企业犹如一个生命体，由数以百万计的细胞组成，这个生命体要健康发展就必须做到每个细胞都充满活力，每个细胞都能承担起自己的责任。对煤炭企业来说全面履行主体责任，提升安全生产保障

能力，是共同面对的目标责任。这就要求以企业利益为重，处处为企业着想，全身心投入工作，明确本职工作责任，全力以赴保证安全生产，促进企业发展再上新台阶。

三、紧贴实际，如何加强责任文化建设

（一）深化责任理念宣传，构建核心价值观。

一是加强责任文化宣传。行之有效的责任文化宣传，是提高干部职工责任意识的有效途径。针对企业各个时期发展战略目标和不同阶段任务要求的需要，充分发挥网络、宣传手册、电子屏幕、展示标牌、宣传板报等宣传工具作用，宣传企业责任文化理念及成果，让员工明白企业的责任，清楚自身承担的责任，形成责任共担、责无旁贷、不找借口、不打折扣的干事创业风气，增强企业发展的动力。此外，通过开展责任文化征文、辩论赛、演讲比赛等活动，加大宣传力度，统一全体员工对责任文化的认识，为责任文化的执行打下坚实的群众基础。

二是强化责任文化教育。员工的责任意识不是与生俱来的，也不是自发形成的，和其他任何美好品格的形成一样，教育培养是必不可少的。因此，增强员工的责任意识，必须结合企业实际需要，企业在教育培训形式上要不拘一格，采取专题授课、交流学习、现场参观、典型引导、主题演讲等形式，深入开展形势任务教育、主人翁意识教育、职业道德教育、发展意识教育等一系列的教育培训。通过一系列的教育活动，使员工把自己的工作当作一种不可推卸的责任担在肩头，全身心地投入其中，为企业做出更大的贡献，成就更辉煌的自我。

三是发挥典型示范教育。榜样的力量无穷的，企业在责

任文化建设过程中先进典型是非常多的，这就需要企业本身会发觉、会挖掘、会宣传，通过宣传干部职工身边的人和事，让员工学有榜样、比有实例，从而把责任转化为自觉遵守的行为准则，全身心地履行职责，形成事事有人管、人人都管事的氛围。

（二）建立完善责任体系，强化管理规范行为。一是构筑安全责任管理文化。煤炭企业的责任文化离不开安全，因此，我们要进一步完善安全管理制度，用“流程”来驱动，用文化来感召，使企业发展走上良性循环的轨道。要让广大员工从被动承担转化成“我要负责”的创造性工作，每名员工从理念，到机制，再落实到行动，进而不断强化责任意识，提高安全生产管理上水平，达到安全生产上的日臻完善。

二是完善工作机制。长期保持和不断增强员工的责任意识，要不断完善工作机制，充分发挥正激励的作用，引导每一个员工承担起应有的责任，并使之形成自然习惯。通过机制的建立和落实，引导和鼓励员工承担起应有的责任，从而严格按照标准，落实责任，充分发挥自己的聪明才智，创新性地开展工作，以坚韧不拔的信心和勇气攻坚克难，努力完成工作任务。反之，如果不尽责，就会造成失责、失职、渎职行为，将受到责任追究。

（三）坚持以人为本思想，营造舒畅和谐氛围。一是公平一致。企业责任文化培育摒弃居高临下的工作方式，从尊重员工的立场出发，以润物无声的方式激励干部职工的潜能，营造人人负责的文化氛围。特别是在责任文化的执行和实施上，企业要从高层做起，班子成员、管技人员

首先落实。

二是贴近实际。责任文化培育不是空泛的口号，企业要结合发展实际，将大道理分解、将大目标分解，转化成员工能够切实感受到的实实在在的事，转化成可以实现的小目标。以贴近干部职工的具体工作为切入点，让干部职工感受责任文化的氛围，让责任成为干部职工自觉的行为。

三是心情舒畅。努力建立人与人之间良好的人际关系，创造适宜的工作环境和主动承担责任的氛围，让干部职工心情舒畅，乐于奉献。在这种和谐的环境中，每个干部职工才能自发地形成对企业的忠诚感和责任感，发自内心地认同并接受企业倡导的价值观念，最终实现员工自我控制，充分发挥其潜能和实现自我价值。

四是奉献社会。培育责任文化要兼顾各个方面，对社会要勇于承担捐助、救助、扶助责任，不断塑造企业信誉度、美誉度，激发干部职工回报社会和被社会所关注的自豪感、幸福感。

论文—浅谈施工企业责任成本管理 篇5

为贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发„2010‟23号）等法律法规，切实履行监管服务职能，促进企业健全规章制度，加强安全管理，夯实安全基础，预防一般事故，杜绝较大以上事故的发生，现对企业如何落实安全生产主体责任提如下几点意见。

一是牢固树立安全发展理念，落实安全生产责任制。作为一个企业，安全生产是首要的任务，是各项工作的保障，抓安全就是抓经济效益，应当把发展经济建立在安全生产可靠保障的基础上。企业负责人要高度重视安全生产工作，把安全工作放在重要位置常抓不懈。企业负责人为单位第一责任人，领导班子成员对分工分线的安全工作负责，落实生产过程中领导干部轮流带班制度；组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程；强化企业安全班组队伍的建设；强化企业技术管理机构的安全职能，按规定配备安全技术人员，切实落实企业负责人安全生产技术管理负责制，强化企业主要技术负责人技术决策和指挥权。加快安全生产技术研发，在财务预算中必须确定必要的安全投入，并确保有效实施。

二是加强安全宣传教育培训。充分利用全国“安全生产月”等重大活动，广泛宣传安全生产法律法规、自救互救常识和技能，提高作业人员的自我防范意识和安全操作技能。企业用工要及时与职工签订劳动合同，组织职工参加岗前培训，企业负责人、安全生产管理人员和特殊工种要经过考核后，持职业资格证书上岗。深入开展以岗位达标、专业达标和企业达标为内容的安全生产标准化建设活动。

三是坚持日常检查与节日排查相结合，及时消除各类事故隐患。重点加强对生产现场监督检查，杜绝违章指挥、违规作业、违反劳动纪律的“三违”行为和超能力、超强度、超定员“三超”组织生产。加强建设项目安全管理，严格落实审批、监管责任。企业新、改、扩建工程项目的安全设施要与主体工程同时设计、施工、投入生产和使

用。企业应经常开展安全隐患排查，做到有布置、有检查、有落实，并切实做到整改措施、责任、资金、时限和预案“五到位”。鼓励职工监督举报各类安全隐患，对举报者予以奖励。建立以安全生产专业人员为主导的隐患整改效果评价制度，确保整改到位。

四是建立预警机制，完善应急预案。建立健全安全生产动态监控及预警预报体系，及时进行风险分析。发现事故征兆立即发布预警信息，落实防范和应急处置措施。对重大危险源和重大隐患要主动报市安监局备案。定期进行应急预案演练，并赋予企业生产现场带班人员、班组长和调度人员在遇到险情时第一时间下达停产撤人命令的直接决策权和指挥权。

五是分散工伤风险，依法办理工伤保险。企业和职工应当遵守安全生产和职业病防治的法律法规，执行安全卫生规程和标准，预防工伤事故发生，避免和减少职业病危害。根据新修订的《工伤保险条例》第三十九条，一次性工亡补助金标准为上一全国城镇居民人均可支配收入的20倍，应当而未参加工伤保险的用人单位职工发生工伤的，由该用人单位按照条例规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。

六是明确生产安全事故的处置、责任追究和行政处罚有关规定。

根据《生产安全事故报告和调查处理条例》事故一般分为以下等级：

（一）特别重大事故，是指造成30人以上死亡，或者100人以上重伤（包括急性工业中毒，下同），或者1亿元以上直接经济损失的事故；

（二）重大事故，是指造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故；

（三）较大事故，是指造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故；

（四）一般事故，是指造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者1000万元以下直接经济损失的事故。（本条第一款所称的“以上”包括本数，所称的“以下”不包括本数）

事故发生后，事故现场有关人员应当立即向本单位负责人报告；单位负责人接到报告后，应当于1小时内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。情况紧急时，事故现场有关人员可以直接向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。

事故发生单位对事故发生负有责任的，依照下列规定处以罚款：

（一）发生一般事故的，处10万元以上20万元以下的罚款；

（二）发生较大事故的，处20万元以上50万元以下的罚款；

（三）发生重大事故的，处50万元以上200万元以下的罚款；

（四）发生特别重大事故的，处200万元以上500万元以下的罚款。

事故发生单位主要负责人未依法履行安全生产管理职责，导致事故发生的，依照下列规定处以罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

（一）发生一般事故的，处上一年年收入30%的罚款；

（二）发生较大事故的，处上一年年收入40%的罚款；

（三）发生重大事故的，处上一年年收入60%的罚款；

（四）发生特别重大事故的，处上一年年收入80%的罚款。

论文—浅谈施工企业责任成本管理 篇6

5.1责任成本管理思想推广

首先要注重责任成本管理思想上的宣传推广，因为责任成本管理制度是一种比较先进的管理机制，需要管理人员及群众的参与和支持，才能够使该种机制发挥作用。相关领导小组可以通过召开工作会或交流会等方式，实现对责任成本管理的推广。项目责任成本管理制度，能够有效明确各自的责任权利，从而改变传统项目管理模式中存在的粗放和责任模糊问题。各级领导及员工都要对责任成本管理模式有全新的认识，建立项目管理团队的价值标准和职业道德。

5.2责任中心划分和建立

根据不同的职能，可以将责任中心划分为计划合同中心、工程管理中心、财务中心等，责任与其部门职责分工相对应。该施工单位采用列表法将成本因素全部标明，并分散至每一个部门和岗位上，确保每一个岗位都需要承担一定的责任。如财务责任中心的责任范围是负责成本的归集、核算，保证财务报表的真实性和准确性。工程管理中心的责任范围是实现对工程数量的控制，负责技术交底、制定施工方案等。计划合同中心的责任范围则是根据施工单位与建设单位所签订的合同内容，进行验工计价和各类成本的直接管理。通过上述责任成本管理活动，该项目取得了良好的经济和社会效益。

6结语

综上所述，虽然目前我国铁路建设规模在不断扩大，然而铁路施工企业还是存在经济效益低下的问题，因此在不改变市场环境的情况下，通过加强对自身的管理来实现经济效益的提升，是施工企业的当务之急。通过上述分析可知，铁路施工企业可以通过管理体系的完善和重点环节的提升，来加强项目责任成本管理。

参考文献

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[2]李继强.铁路施工企业如何加强项目管理来控制成本[J].科技视界,2015(16):92-94.

[3]张程.谈施工企业工程项目责任成本管理[J].黑龙江科技信息,2011(7):97.

[4]王金玲.浅谈铁路施工企业工程项目成本管理[J].中国城市经济,2011(5):185-186.

[5]赵红艳.关于铁路工程施工企业项目成本管理的几点思考[J].技术与市场,2011(7):369-371.

浅谈企业责任会计 篇7

一、责任会计体现为以下三个基本原则

1、责任原则。

要确定责任单位, 明确责任指标, 使企业内部的各个单位都有定量的经济责任指标 (资金、成本费用、利润) , 企业的总指标都能分解落实到责任单位。

2、定价结算原则。

按一定价格, 分各个责任单位进行核算, 包括各单位之间往来结算和各责任单位的责任指标完成情况的核算。

3、利益原则。

对各责任单位指标完成情况要进行考核, 在考核的基础上进行奖罚。

这三个基本原则也就是实际工作中的事先确定目标、事中核算监督、事后考核奖罚三个环节。

二、实施责任会计的基础和条件

实施责任会计的基础和条件, 主要包括以下几个方面:

(1) 各个责任中心具有明确的责、权范围, 要为他们在企业授予的权力范围内独立自主地履行职责提供必要的条件; (2) 科学的分解企业生产经营的整体目标, 使各个责任中心在完成企业总的目标中明确各自目标和任务, 实现局部与整体的统一; (3) 各个责任中心工作成果的评价与考核应仅限于能为其工作好坏所影响的可控项目; (4) 为明确区分经济责任, 便于正确评价各自的工作成果, 各个责任中心相互提供的产品和劳务, 应按合理制定的内部转移价格进行计价、结算; (5) 一个责任中心的工作成果如因其他责任中心的“过失”而受到损害, 应由后者负责赔偿; (6) 制定合理而有效的奖惩办法, 按各自的工作成果进行奖惩, 鼓励先进, 鞭策落后; (7) 建立健全严密的信息收集、加工系统, 落实责任, 分析偏差, 指导行动, 充分发挥信息反馈作用, 促进企业的生产经营活动沿着预定目标卓有成效地进行。

三、责任会计的作用

公司责任会计的作用是在财务会计的基础上, 为适应现代企业管理的要求, 真实客观地评价公司内部各成员单位的经济效益, 在统一的会计原则下, 通过对财务会计核算调整, 为各单位的绩效考核提供准确的报告依据。各单位每期财务分析报告须以责任会计报表为报告依据。

四、责任会计的原则

1、收益与费用 (成本) 配比的原则

在财务核算基础上, 责任会计按照收益与费用 (成本) 配比原则进行会计调整, 对于不属于当期的费用与成本进行扣减, 对于应在当期反映而未反映的费用与成本进行调增处理, 以客观反映经营单位收入与支出的正确配比, 并在确定收益时, 严格鉴定收益与费用的对应关系, 对于没有与费用成本对应关系的收益进行客观的调整。

2、可控性原则

指各经营单位对其职权范围内可以控制的经济活动及其经营成果负责, 对于各单位非控制范围内产生的收益与费用 (或是不属于各单位通过经营产生的收益与费用) , 通过合理的会计调整, 及剔除总公司给予的各种补贴, 以真实反映其经营效果。

3、一致性原则

指公司内部各责任单位经营结果的会计计量必须与公司总部的核算口径保持一致, 公司计财中心审核认为核算结果不符合责任会计的原则时, 有权进行调整.以达到在同一标准体系下考核评价各责任单位工作绩效的目的.

五、企业实行责任会计的体会

浅谈企业与社会责任 篇8

国内生产总值（GDP）：1952年只有679亿元，到1978年增加到3645亿元，2008年超过30万亿元，达到了300670亿元，年平均增长8.1个百分点，比1952年增加了77倍。2009年，GDP总量达到了33.5万亿元人民币，折合49100亿美元，人均3776.9美元。没有30多年前的改革开放政策的扶植，世界上就不会有如此的中国，一针针商业强心剂的注射，使中国非农业产业得到翻天覆地的变化，从无到有，从弱小到强大，从依赖到独立，从低端到科学先进。然而，过多的关注经济的发展，GDP的增长率，非农业飞跃的发展，却明显的忽略了其中的道德伦理问题。

一串令人惋惜的名单：2010年1月23日，富士康员工马向前（19岁）坠楼身亡；2012年3月11日，富士康一男员工坠楼身亡；2010年新近女职工田玉从三楼跳下受伤；2010年4月等多起事件。全国各地大媒体，闻风而动，涌向我国一直引以为傲的深圳龙华门前，记者日夜守候，打算第一时间报道跳楼时间的最新进展。整个富士康，整个深圳都笼罩在一片阴霾之中！

我们不能否定，拥有90多万员工的富士康不是没有它独特的地方。先进的设备，严格的管理，齐全的公共设施，合理的工薪……都说明，富士康公司是中国加工业中的佼佼者。在富士康工作的员工中，大多是80、90后，他们受过良好的教育，思想风格较为前卫，个性比较张扬。在富士康这种比较严格的管理环境下，确实是有很多员工的心理承受能力较弱的会做些消极的动作。但是，作为一个重量级的公司，对于这种情况之间的矛盾，采取缓慢的反应是非常不应该的。

青年人是中国以后的希望，肩负着历史伟大的使命，我们不能娇惯他们，但是也不能不理解他们内心的感受。严格的要求是对军人的要求，工厂的利润和效率固然是重要的，但是也不能让手无寸铁的“孩子”去打仗啊……

从“富士康员工跳楼”事件可以看出，在中国企业转型过程中，并没有将企业对员工，企业对社会的责任放在一个很重要的位置，将员工“遗忘”，只是把他们当做移动的机器。只将社会充作充满机器人的口袋，是对社会的极其的不负责任，是对中国人良心的考问。企业的社会责任问题并不是由“富士康跳楼事件”引发出来的。2008年南方雨雪冰冻灾害，四川汶川地震，三鹿奶粉事件等事件的发生足以说明社会责任的重要性。

关于企业的社会责任，学术界有不同的看法，一般的认为企业只对法律负责，只是做财物交易，做好本职工作，还有事认为企业在依法履行好社会责任的同时，还要从多方面提供多层次，多角度的义务帮助。笔者认为，后者才是符合现代社会的看法。

中国企业的快速发展，离不开中国政府各种政策的实行。目前，中国有10余地区将继续加大对本土企业的资金支持，比去年增长16.7的百分点，各大银行也积极组织相关工作，开展一系列的金融服务，对纳税困难的企业进行减免税务，对企业的技术创新更有提供分担风险的帮助等等。在农村基层开办乡镇企业的，乡镇府更会热情的招待，并提供大量的劳动力等等。尽管社会公共方对企业的大力支持，可是个别企业似乎对这种帮助不怎么感冒——并没有肩负起对社会的义务，相反的，还有些企业变本加厉的毒害着社会。

我国企业的发展起步较晚，相对各方面较不成熟。改革开放后由于打破“大锅饭”的制度，使我国非公有企业蓬勃发展，并且由于受到十年文化大革命的影响，传统与现代企业伦理一度处于“真空”状态。另一方面，随着政策的扶植，经营者收到了竞争带来的甜头和残酷，使其利润的最大化成为其最终的目标。

对此，在此提出为推动我国企业社会责任建设的建议：

一、转变政府职能，强化政府作用。①制定完善企业社会责任行管的法律法规；②推动企业层面的社会责任制度的改革；③完善利益协调机制；④规制企业社会责任度行为。总之，转变政府职能，角色的变化是政府提供界定产权的法律政策，公平裁决维护各方合法利益的平台。关键是树立正确的观念，建立一个具有超越性的公共服务为基本职能的政府。具体扮好四个角色：制度制定者、制度推进者、制度协调者、市场规范者。

二、传承利益主体，推动利益博弈。①完善劳资关系的谈判；②推动社会责任的投资；③引导消费者运动；④发展非政府组织。对于社会中的某些“黑店”，最重要的角色就是我们，作为一个社会人，我们拥有公民普遍的权利，积极的争取自己的合法利益不受侵害，积极地要求企业对社会负有责任，施加公共的压力，也未尝不是一种好的方法。

三、传承儒家文化，融入社会公共道德

儒家文化作为我国的正统文化，是我国人民意识形态和价值观的体现。笔者认为，应该让企业认识到自己的行为是对社会的毒害，才是“王道”。认识到企业文化中应该有“公正，爱与尊重”才是最好的办法。当然道德需要他律，建立完善的监督反馈制度是必不可少的。

和谐转型带给我们金钱和挑战，做好社会各界的和谐正是这次转型的最终目的。做好每一环节，才能使中国真正的崛起。

施工队责任人安全管理责任书 篇9

为确保我合同段安全施工，按着安全第一、预防为主、综合治理的安全生产工作方针，以人为本，依据《河北省安全生产条例》的规定，签定安全管理责任书如下：

一、本人为本施工队安全管理第一责任人。

负责对本队员工的安全教育、安全管理，保证安全规章制度的落实，对伤亡事故的发生负全责。

二、我施工队保证认真遵守安全生产规程，不违规违章操作，杜绝违章指挥、违章作业和安全事故的发生。

如有故意或过失违反有关安全管理规定、玩忽职守、工作不作为的行为，造成机械设备工具损坏、材料浪费及安全责任事故，我愿承担相应责任。

三、经常检查本队和自身安全生产、文明施工落实情况，定期对安全设备和安全设施进行检查，保证设施设备安全正常使用。

对可能发生的安全隐患，做到早预防、早发现、早处理，把各类安全事故消灭在萌芽状态。

四、严格遵守施工安全操作规程。

按要求戴安全帽、系帽带、戴防护手套、穿工作服。电工和电焊工必须穿绝缘鞋、戴绝缘手套。从事.作业时切实遵守公安机关民爆管理有关规定，保证.物品不外借、不外流、不丢失、不损坏。.后检查工作面，发现盲炮和其他不安全因素及时上报和处理。

五、遵守项目经理部的各项规章制度，自觉服从负责人工作分配和调动指挥，不无理取闹、聚众闹事、打架斗殴、酗酒滋事，遵守劳动纪律，有事请假，事后销假。

不迟到、早退、旷工、消极怠工或空岗，圆满完成生产任务计划目标。

六、自觉遵守国家的法律法规和治安管理条例，遵纪守法，管理好本班组职工及个人，不参与黄、赌、毒活动，不出现治安和刑事案件。

七、要时刻保持安全防范意识，认真执行安全管理各项规定，不私拉乱接电线及使用电器，不到河沟池塘内洗澡，不搭乘工程用机械车辆，严禁无证驾驶车辆，严禁将车辆擅自转给他人驾驶。

不断提高安全意识，确保安全无事故。

八、此责任书自双方签字后生效，一式两份，各自存档。

九、奖励与处罚按项目经理部相关规定执行。

LJ-11项目经理部

责任单位：

安全负责人（签字）：

责任人（签字）：

责任书签订时间：二O一三年

月

论文—浅谈施工企业责任成本管理 篇10

一、单项选择题 来源：

1．(    )全面负责施工过程的现场管理，他应根据工程规模、技术复杂程度和施工现场的具体情况，建立施工现场管理责任制，并组织实施。

a．项目经理    b．技术人员

c．总工程师    d．法人代表

2．项目经理全面负责施工过程的(    )，他应根据工程规模、技术复杂程度和施工现场的具体情况，建立施工现场管理责任制，并组织实施。

a．安全管理    b．设备安装

c．技术管理    d．现场管理

3．项目经理全面负责施工过程的现场管理，他应根据工程规模、技术复杂程度和施工现场的具体情况，建立(    )，并组织实施。

a．安全管理责任制        b．质量管理责任制

c．施工现场管理责任制    d．材料质量责任制

二、多项选择题来源：

1．对于建设工程实行总包和分包时，下列说法正确的有(    )。来源：

a．总包单位负责施工现场的统一管理，监督检查分包单位的施工现场活动

b．分包单位向总承包单位负责，服从总承包单位对施工现场的安全生产管理

c．分包单位应当在总包单位的统一管理下，在其分包范围内建立施工现场管理责任制，并组织实施

d．总包单位可负责协调施工现场内由建设单位直接发包的其他单位的施工现场活动

e．分包单位确需进行改变施工总平面图布置活动的，应先向总包单位提出申请，经总包单位同意后方可实施

2．项目经理全面负责施工过程的现场管理，他应根据(    )，建立施工现场管理责任制，并组织实施。

a．工程规模    b．工程投资

c．设备配置    d．技术复杂程度

e．施工现场的具体情况

考点155自测题答案：

一、单项选择题：1．a  2．d  3．c

论文—浅谈施工企业责任成本管理 篇11

关键词：油田企业；党员干部；“责任”意识

油田企业面对全面深化改革的形势和精细管理的要求，需要有一种强大的“责任”意识，党员干部只有要适应管理要求的理念，才能推进油田企业不断创新与发展。

一、党员干部要自觉担当“责任”的原由

一是强化同责理念。企业的中心任务就是保证高质量、高效益发展，提升企业价值。企业党委、行政分工不同，抓工作的角度不同，但目标一致。党建思想文化工作是一个完整的体系，但不是封闭的系统，必须要服务保障生产经营中心任务。要融入中心、进入管理，一定要变围绕为融入，实打实地去做工作、下功夫，实现政治优势转化。党政分工不分家，党政共同关注、一起来做，才能形成工作合力。下一步要通过推进交叉任职、严格问责制度、追究连带责任等方式，落实“党政同责、一岗双责、齐抓共管”，做到党政目标同向、步调一致、同频共振。特别是党务政工干部既要想融入更要会融入，要加强对生产经营、企业管理、法律法规等方面知识的学习，提高融入中心工作的能力，真正发挥作用。

所谓敢于担当，就是要事不避难，义不逃责。现在企业管理的难度很大，油田企业在发展过程中也面临一些矛盾和问题。改革是发展的最大红利，但改革红利的释放具有滞后性，改革带来的优势好处往往是逐步显现，带来的矛盾问题却是当期发生。改革到了深水区，摸石头摸不着了，而且越往下潜压力越大。这就要求各级干部用心工作，靠智慧推动改革，做到既敢于出招又善于应招。要坚持态度积极、步子稳妥、守住底线、突出重点，本着有利于提高企业效率和效益，有利于油田可持续发展，有利于干部员工的根本利益，加强统筹规划，搞好顶层设计，使各项改革措施更具系统性、整体性、协同性，防止“阵痛”、避免“长痛”。要坚持员工是改革的主体而不是被改革的对象，统筹兼顾企业的整体、长远利益与群众的当前、具体利益。推进改革的过程中要引导舆论、减少议论，把主要的精力放在生产经营管理上，干好本职工作，真正“安安静静搞改革”。

二、党员干部要强化适应管理要求的新理念

油田企业面对全面深化改革的形势和从严管理、精细管理的要求，各级领导干部在思想认识上还需要主动适应，许多管理企业必备的理念需进一步强化，以引领推动油田改革发展。

强化效益至上的理念。从当前和长远来衡量是否有利于企业提升价值、效益越来越好。

建立注重回报的投资管理机制、效益导向的考核分配机制，包括企业排名、工资总额，都与利润、效益直接挂钩，引导企业提高发展质量和效益。

效益至上的理念，企业经营管理干部要强化，党务政工干部同样要强化，每一个系统、每一个单位、每一路工作都要重视价值创造。

强化从严治企的理念。从严治企首要的是依法治企。建设法治国家，企业也要树立法治企业的形象，一定要强化法治国企的思想观念，始终对法律保持敬畏，一切行为都要无条件地服从法律规定。

现代管理倡导人性化管理，人性化管理是以严格的制度为前提的。要强化制度执行，完善监督检查机制，明确违反制度规定的处罚标准，加大处罚力度，做到制度面前没有特权，制度约束没有例外，使一切工作都照章办事、遵章操作，堵塞管理漏洞，防范管理风险。

三、党员干部要持续加强作风建设

领导干部自身有正气，抓管理、带队伍才有底气。党的十八大以来，中央管党治党最突出的特点就是从严，从严就不能也不会一阵风。油田各级干部落实中央八项规定精神，投身教育实践活动，聚焦“四风”，立行立改，作风建设取得了阶段性成效，干部队伍整体作风形象进一步提升，得到了员工群众的一致认可。

纠风之难，难在防反弹。作风问题一旦反复，会损伤组织形象，挫伤群众信任，严重影响队伍的向心力和凝聚力。油田企业开展“作风再转变、潜力再认识、对标再分析、办法再创新，打造一流上水平”主题活动，把“作风再转变”放在首位，就是要突出作风建设的重要性，着力推动作风建设常态化、长效化，以钉钉子的精神，巩固教育实践活动成果。

当前最重要的是抓好整改落实。既要整改具体问题，又要抓好建章立制。要认真总结教育实践活动经验，推动成功做法经验化、零星探索系统化。比如，这次教育实践活动专题民主生活会，创新使用批评和自我批评的武器，既指出了问题又帮助了同志，达到“团结—批评—团结”的目的。要认真总结经验，完善党员领导干部民主生活会制度，健全党支部组织生活会制度，提高领导班子和党员干部队伍建设水平。

立足爱护干部，坚持用制度管权管事管人，为权力运行立规矩、定底线、划红线，真正把权力关进制度的笼子里。中央八项规定等禁令出台后，一些干部感觉戴上了“紧箍咒”，不适应、不舒服，甚至感慨当干部不容易。实践证明，这些禁令就像权力使用手册，规定得非常明确、具体，实际上是为大家减轻了压力，规避了风险。做一些事情增加了难度，但只要用心去做，就会经得起老百姓全方位多角度监督、评判。作为领导干部，一定要学会在约束中工作，习惯在监督下生活。