施工企业人力资源管理论文

施工企业人力资源管理论文（通用12篇）

施工企业人力资源管理论文 篇1

一、企业绩效管理激励相关理论

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

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施工企业人力资源管理论文 篇2

1建筑施工企业人力资源的特点

1.1人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。

1.2人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。

1.3有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身的特点和国际市场的开拓，目前施工企业的工程项目除遍及国内，还涉

及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。

2建筑施工企业人力资源管理中存在的问题

2.1企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

2.2企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

2.3人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机

制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。

2.4企业人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进。很多建筑施工企业人力资源管理thldl.org.cn仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。

3加强建筑施工企业人力资源管理的措施

3.1在意识上重视企业人力资源管理，建立科学的企业人力资源管理制度。只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的企业人力资源管理制度，才能更好地提高企业人力资源管理的水平，为施工企业提高工作效率创造更高的效益，促进企业进一步的发展。这之中的重中之重是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行标准化的企业人力资源管理流程，例如利用计算机管理信息系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的企业人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。另外，施工企业为了更好地利用好人才资源，企业对人力资源部员工进行培训或引进经验丰富的人事工作员工，为公司的人力资源建设做好实质性的工作。

3.2塑造好的企业文化管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。

3.3高效人才激励机制提高员工的工作积极性。企业人力资源管理的终极目标就是通过各种手段激发员工的积极性和主观能动性，在约束员工行为的同时，全方位地激励员工与企业共同发展，共同进步。在目前大部分的施工企业中，激励手段主要是与薪酬挂钩。从目前来看，这种激励手段还是卓有成效的。但是，在日渐发展的当代，青年人要的不只是物质上的激励，还包括对精神上的追求，以及是否实现了自我的人生价值。因此，施工企业在激励员工精神上的满足时，应加大员工对企业的认同感和忠诚度。马斯洛的需求理论指出，人们满足了基本需求后，会更加注重社会、集体的认同感。因此，人力资源的激励方向应转向提高的员工的忠诚度和提高员工自身价值上来。让员工在参与企业管理的同时，体会到自己是企业的主人公，极大地提高了自身工作的积极性。在激励模式的探讨中，我们应该结合中国当前企业的实际情况，借鉴其他国家成熟的经验，建立长期激励机制，减少员工离职率，将员工与企业捆绑在一起，更好的稳定人才队伍。

论施工企业人力资源管理 篇3

关键词：施工企业人力资源管理

1施工企业人力资源的特点

1.1人力资源组成的复杂性对于大多数施工企业来说，其人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人，也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验，此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。

1.2人力资源布局的分散性作为工程项目的建设者，施工企业的一个显著特点就是生产的流动性，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项且的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上呈现分散明显、流动性强的特点。

2施工企业人力资源管理存在的问题

2.1人才大量流失已成为施工企业可持续发展的最大障碍近几年，随着经济全球化趋势不断加快，科学技术日新月异，产业结构优化升级加速进行，建筑市场人才竞争日趋激烈，作为国有建筑施工企业人才外流的现象也日益严重。突出表现在：目前，一些依靠企业的财力和物力培养出来的科技人才纷纷”跳槽”外流；一些本来是由单位花钱培养的大学本科、硕士研究生，学成毕业后，却不愿回原单位工作；一些大学生毕业生分配到企业培养几年，即将胜任工作或已成为企业的技术骨干，却千方百计想办法调走：有些大学生毕业分配工作后，看到企业工作艰苦，效益差，没住房，就自动离岗外出打工；还有的看到企业管理存在种种弊端而丧失工作信心，刻苦自学考研深造，逃离原单位，等等。这些现象在目前一些国有企业是比较普遍的现象，尤其是流动施工建筑企业显得更为突出。这些年轻技术干部当中绝大部分是一些有能力、有拚劲、有创新精神的优秀人才，人才的流失，不仅带走了技术，带走了一些科研成果，更有甚者一人走，带走一批优秀人才，给企业的发展造成了不可估量的损失，已成为是企业生存和发展的严重障碍。

2.2施工企业人员结构的严重失衡，冗员过多由于历史原因，在80、90年代，国有建筑企业受人多实力强观念的影响，没有严格控制人员增长，造成企业冗员过多，包袱沉重。结果造成一方面效益增长与人员增长的比例失调，职工收入水平难以得到更快提升，一些优秀人才的薪酬与付出不成正比，冗员过多造成收入偏低，收入偏低造成人才流失。另一方面，部分年轻大学生的思想政治素质不够高，遇到一点困难和挫折，就在心里产生落差，怨声叹气，情绪低落，以致工作热情不高，以至于“身在曹营心在汉”，树立不起坚定的理想和信念。

2.3一些单位人才意识到位，但缺乏实质性内容人才资源是第一资源，已成为大家的共识。但是由于各方面的原因，吸引、稳定和用好人才工作，国有企业包括国有建筑企业远远落在外资企业、合资企业、民营企业，用人机制不灵活，奖惩机制不健全，没有为各类人才施展才华提供一个充分的优厚空间，优秀人才在国企找不到实现自身价值的满足感、贡献企业的成就感。特别是我们一些建筑施工企业，有些单位甚至把新分配的大学生当民工一样使用，严重挫伤了他们的积极性和自尊心。

3加强人力资源管理的几点建议

人力资源是企业各种资源中最具潜能、最具活力的宝贵资源，要想使企业在竞争中立于不败之地，毖须想方设法全面加强企业人力资源管理，以人力资源的优化管理带动和促进企业全面建设，当前尤其要抓好以下几项工作：

3.1创新人力资源管理理念，树立以人为本的管理理念牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才就是财富，人才就是竞争力”以及“科技以人为本”等一系列管理理念，彻底摒弃传统企业管理重物不重人的陈旧模式，建立一种以人为本、唯才是用、充分发掘人力潜能的现代人力资源管理模式，把人力资源的管理重心迅速转移到人力资源的战略职能上来。要通过制定和实施企业人力资源管理规划，实现企业发展战略与人力、物力、财力资源的合理流动与优化配置，进而促进企业综合实力的不断提高。

3.2深化企业薪酬制度改革，实施科学合理的职工薪酬政策薪酬制度是企业对员工进行物质激励的重要手段，关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。要坚持把“注重收入公平，适当拉开差距，收入分配要逐步向一线、向管理技术骨干、向有突出贡献人才倾斜”作为企业薪酬制度改革的方向与目标，摒弃以往不合时宜的工资制度，强化岗位责任和绩效考核，实行责任与收入挂钩、绩效与薪酬连锁。要积极尝试按劳分配与按生产要素分配相结合的分配原则，试行知识、技术、能力入股的期权激励分配方式，鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。对临时聘用的高技能人才，实行协议薪酬。要建立健全以品德、知识、能力、业绩等要素为依据的人力资源考评指标体系，完善评价机制，加大考评力度，严格兑现奖惩，真正体现出绩效考核合理性、公正性的激励作用，彻底打破干与不干一个样、干好干坏一个样的大锅饭机制。

3.3完善员工教育培训体系，提高人力资源质量要把员工培训列入企业重要议事日程，全方位、多层次的员工培训，不仅意味着员工综合能力的提高，而且意味着人才资源再生能力的增强。完善员工培训体系，重点要做好三方面工作：第一要抓好全过程培训，坚持把对员工的教育培训贯穿到员工在企业供职的整个过程，积极鼓励专业技术人员参加执业资格考试，鼓励员工接受继续教育；第二要抓好多样化培训，即坚持走出去与请进来相结合、岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合、长期培训和短期培训相结合的路子；第三要加大内部培训力度，培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主，同时也要加强与高校科研机构的横向联系，进行专题讲座和科技培训，为企业培养专业技术骨干和管理人员。总之，要通过对员工进行系统的教育培训，充分挖掘企业现有人力潜能，实现员工综合素质和人力资源利用率的同步提升。

施工企业人力资源管理探究 篇4

现代企业管理中, 人力资源管理越来越受到重视, 许多企业的管理者越来越意识到人力资源是企业发展、经济增长的重要因素。“人力资源是第一资源”的思想已被企业高层管理人员普遍接受。只有抓住第一资源, 才能够推动企业的发展, 谁拥有人才, 谁就拥有竞争的优势。只有充分调动了管理人才和技术骨干的积极性和创造性, 才能使企业在市场的激烈竞争中立于不败之地。

1当前施工企业人力资源管理中存在的主要问题

1) 人力资源无法满足项目管理需求。目前很多施工企业人力资源部还没有完全从开发人的能力的角度, 制定培养符合企业未来发展的人力资源中长期规划。虽然有的施工企业近2年推出了很多培训开发人才的措施和制度, 但是未能从施工企业发展的高度制订人才开发战略。近年, 工程项目招投标要求每年都在提高, 部分施工企业开始涉足各种各样的BT、BOT等管理模式的项目施工, 需要配备大量精通资本运作、项目运营的法律、金融、证券、海外工程承包等专业知识的人才, 因此, 对人才的要求越来越严格, 人力资源无法满足日益增长的项目管理需求, 人才匮乏是目前企业面临的一个严峻的问题。有的施工企业一线工人和技术人员非常抢手, 而管理人员冗余, 缺少高精尖类型的人才, 而文化水平和技能水平较低的人员冗余, 致使企业一度陷入困局, 人才队伍缺乏市场竞争力, 人力资源结构无法满足生产需要, 企业无法承接更多科技含量高、技术要求严谨的施工项目, 在经营领域上局限性很大。

2) 人才流失严重。施工企业中的人员频繁流动, 人力资源结构分散, 而且施工项目多在偏远地带, 工作和生活环境艰苦, 有的施工生产周期较长, 形成了人力资源评价不够及时、不够准确、不够公平的特征, 通常无法留住技术人才和管理人才, 使得人力资源结构不够稳定, 流动性较大。一些单位对人才管理意识不强, 重视人才、培育人才的观念较淡薄, 宽容性较差, 粗暴管理, 忙于施工生产, 忽视职工的思想工作, 致消极情绪蔓延。一部分人员经过几个项目的历练后最终都选择去待遇较好的私营企业和工作相对稳定的施工单位就业, 致使施工企业人才流失现象非常严重。

3) 人力资源管理机制弱化。一是缺乏科学的人力资源规划。二是人力资源投入不足。尚未形成良好的育人机制、成才环境, 重管理轻培养、重使用轻开发, 对新工艺、新技术、新材料、新设备的培训滞后。三是人才选拔任用模式单一, 在用人制度上论资排辈, 缺乏竞争, 竞争上岗和公开竞聘选拔力度不够。四是员工的考核制度和激励机制不完善。没有建立系统、 科学的绩效考核体系, 薪酬分配不够合理, 没有建立多元化薪酬管理模式, 激励机制不灵活, 员工的积极性、创造性没有最大程度地发挥出来。

4) 管理方式落后, 管理观念陈旧。目前, 很多施工企业缺少专业管理队伍, 面对员工的发展大多通过粗放式进行管理, 让员工进行自由发展, 人力资源的管理水平仍停留在传统的人事管理水平上, 没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。同时, 很多施工企业的管理者是因人情安置的, 而不是真正符合岗位需要的管理者。还存在着平均分配多, 考核激励机制少等现象。职工的绩效与报酬在不同程度存在着脱节现象, 体现人才价值的分配和进退的机制尚未形成。

2加强人力资源管理的主要对策及措施

企业要大力推进人才强企战略, 提升人力资源管理水平, 建立健全人力资源管理机制, 实现企业的快速发展。

1) 放眼未来, 树立人才强企战略。一是要科学制定人力资源发展规划, 企业要根据市场形势发展和变化, 对市场开发人才结构的需求进行综合分析, 超前考虑、周密安排, 要确定各类专业技术人才、职业技能人才、关键岗位人才的比例, 制定合理的人才培养发展规划, 确定主攻方向, 引进和培养满足企业发展需要的素质优良、结构合理、专业配套的各类人才队伍。二是要培养核心人才队伍, 重点突出抓好管理干部、专业技术、职业技能人才及项目经理、总工程师、财务负责人、技术负责人、 安质负责人、预算负责人、物资负责人、劳资定额等负责人关键岗位人才, 形成了企业生存与发展的核心。通过培养一批高级决策型、项目管理复合人才、专业技术人才、高级技师、技师等操作型人才, 促进企业快速、持续、健康发展。

2) 引进人才, 优化人力资源配置。基于施工企业的生产特点和战略规划, 结合市场调研结果有针对性地引进人才, 扩大人才储备量。深化人本管理思想, 根据人才的专业结构、技术水平合理调配人力资源结构, 避免资源浪费。同时, 与高校谋求人力资源合作, 利用高校的教育资源培育人才。另外, 要有条件地吸收中技、高职毕业生充实技术工人队伍。三是引入人才竞争机制。通过市场化方式选择, 有计划地从社会上引进和招聘各类优秀人才, 推进专业人才职业化, 依靠人才资源优势, 谋求企业长远发展。

3) 培训创新, 搞好人力资源储备。一是要加大人力资源培训与开发, 树立“人力资本”的理念, 为人力资源培训开发提供资金保障。要把教育培训作为员工个人的职业生涯和企业生存发展连接的纽带, 根据员工素质基础、学习发展的意愿, 考虑企业资源、经济条件, 制定相应的教育培训规划, 以满足企业和员工两方面的需求。二是创新培训的方式方法, 例如以项目为依托, 以重点工程项目建设为载体, 选择典型项目、关键工序和新技术新工艺等, 组织企业各项目的技术骨干亲临现场学习和交流。重视员工的再教育工作, 督促其立足本职, 加强专业学习, 实现知识的补充教育, 为企业未来发展做好人力资源储备。

4) 以人为本, 构建科学的人才选拔体系。面向市场公开招聘专业人才, 除个别特殊岗位外, 都要实行公开招聘, 做到招聘信息公开、过程公开、结果公开。建立晋级机制。在用人问题上要以绩为先, 重能力重业绩, 大胆培养、选拔、使用年轻优秀干部, 让一些德才兼备的年轻人在公司、在项目部担当重任。 注重用人之长和人才组合两个基本原则, 使项目经营班子逐步达到结构合理化。引入竞争机制, 采用上岗测试、岗位选拔、岗位轮岗等手段, 通过竞争, 逐渐形成“优秀人才有成就感, 平庸人员有压力感, 不称职人员有危机感”的良性循环。建立内部市场, 内部挖潜, 降低总量和成本, 促进人才有效、科学地流动。

5) 加强人员培训, 建立绩效考核体系。在人员培训方面, 针对不同层次人员的不同特点和要求, 制定有针对性的培训体系。针对技术工人, 把培训地点从教室转移到工地, 当日收工后进行现场授课, 并在工地进行实地鉴定。同时基于管理目标建立绩效考核体系, 量化考核指标。注重团队与个人业绩的综合平衡。根据考核结果落实奖惩措施, 进一步巩固考核成果, 提高全员素质。

6) 建立合理的薪酬管理体系, 完善各种机制。逐步完善薪酬管理机制, 合理确定薪酬水平, 健全薪酬监督机制, 统筹规范薪酬外的福利待遇, 实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、 监督有效。要加强组织领导、督促指导和宣传引导, 分类、分级、分层、分步有序推进改革, 切实把改革各项措施落到实处, 促进企业持续健康发展。

3结语

人力资源不仅是第一资源, 而且还是企业生存与发展的必备资源, 越来越多的企业家都认识到“人才”的战略地位。企业要发展, 就要具备一流的人才。所以, 企业间的竞争, 实质上是人才的竞争。目前建筑施工市场竞争激烈, 施工企业若想开拓市场, 促进自身发展, 更要关注企业人才方面的竞争力, 有了人才, 如何能让他们发挥最大的作用, 这就要求施工企业必须大力加强人力资源管理, 建立一套完整有效的企业人力资源管理模式和激励机制, 只有通过加强认识, 制定科学合理的人力资源管理制度, 充分发挥人力资源的能动性、创造性、积极性, 全面提高企业的竞争力, 最终通过提高生产率达到企业的经济利益的最大化。

摘要：人力资源是企业最具竞争力的资源, 近年随着施工市场的放开, 企业的竞争压力加大, 施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须依靠科学的、有效的人力资源管理来逐步形成企业的竞争优势, 使企业真正实现可持续发展。分析了施工企业人力资源管理中存在的主要问题, 并提出相应的解决对策。

施工企业人力资源管理论文 篇5

近些年来，国内的学者逐步的开始重视和研究企业文化与人力资源管理的关系，发现企业文化与人力资源管理之间有着千丝万缕的联系，得出了如下的结论:

第一、在本质上，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系—以人为本企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本;基于对人的崭新认识:人是企业的核心，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。

第二、企业文化是人力资源管理体系的向导

众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量这就意味着，一种管理理念或管理方法，比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。

第三、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关，有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，加强认同感.由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一

第四、两者是一种互相促进的管理活动关系。

不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过 员工为纽带，彼此促进.企业文化与人力资源之间密不可分的特性应该使得对企业文化难以落地生摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引导向作用。

2、人力资源管理需要更加关注员工的需求和价值实现

人力资源管理近年来已经越来越得到企业管理者的认同，人力资源的优劣决定了企业的优

劣。企业人力资源主要体现为企业管理者和企业员工的素质、能力及其发挥程度，人力资源是现代企业最为宝贵的能动性资源。美国钢铁大王卡内基曾自豪地说过:“将我所有的工厂、设备、资金、市场全部夺走，但是只要我公司的人还在，组织还在，那么，四年后，我将仍然是钢铁大王。”可见人力资源对一个企业成败的重要性。

企业管理者们不断的加强企业的人力资源管理，但是一系列的问题仍然没有得到解决:为什么设置了一道道的招聘关口仍然难以选对人?为什么有相当市场竞争力的薪酬政策依然无法避免高跳槽率?为什么绩效考核总是有着太多的抱怨，无法真正发挥作用?再进一步的分析，我们发现，人力资源的模块化使人的工作支离破碎，虽然更便于管理，却使得各模块之间无法整合起来发挥协同效应;人力资源的程式化使得人力资源管理者们成为人力资源管理的技术蓝领，埋头于微观层面的数据和表格操作，为了流程而流程，却忽略的人力资源管理真正的意义在于以人为本和开发潜能;人力资源的数据化使人力资源管理者们寄希望于完善的人力资源测评技术，但环境变量和人自身的变量使人力资源测评技术无法支撑对人的全面评价。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，却无法关注员工不同的需求，我们必须建立一种新的、适合现代企业特点的人力资源管理模式。这种管理模式是以员工的需求、价值实现为最终目标的。

第一，我们应审视一下企业是如何选拔人才的第二，我们应审视一下企业是如何培育人才的，我们在培育人才上做了些什么？

第三，我们应审视一下企业是如何使用人才的。不少国有企业都有一个普遍现象：“忙的人忙‘死’，闲的人闲‘死’”，为什么？我们企业思考过吗？长期以往，我们的企业将如何呢？因此，我们必须建立起合理使用人才的机制：首先，我们应避免大材小用——浪费，小才大用——造成企业损失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作环境，使其丰富化，以使员工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大锅饭”是用人的慢性自杀剂，在长期吃“大锅饭”的企业中，必然造成劳动生产率低下，必须杜绝。

第四，我们应该认识到：晋才的重要性。

第五，我们应清醒地认识到：人才留不住是企业及人力资源开发和管理的失职。

从人力资源管理角度评析：薪酬福利体系本身就是吸纳、留住和发展人才最有效的方法之一，同时也是激励员工努力工作、追求卓越并使企业获得最大经济效益的主要方式之一。学习和了解现代人力资源管理方面的知识，树立正确的用人观念是企业决策者和管理者所必备的基本素质；建立基础机制，在人才的招聘、培训、使用上投入适当的资源，是企业持续稳定发展的前提条件

当企业文化的价值观与人力资源管理的措施相融合，就会使员工的价值观念发生反应，强化原有企业文化的同时，利用创新理念，完善积极向上的企业文化；当企业文化内化作用于员工身上，且企业处于稳定的发展环境当中时，人力资源管理就应以企业文化为向导。企业价值理念、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的依据，也为企业培育高素质、强能力、勇创新、敢发展的员工队伍制造了充实的环境和氛围。一个企业要创建自己的文化，离开有效的人力资源管理体系是不可能的事情。综上所述，人力资源管理和企业文化两者互相依赖、互相依存。企业的发展离不开人才的强大作用，而相应地，企业中的普通员工，若要成为企业的高级人才，也需要企业特定的环境和文化氛围。

（行为）

（组织目标）（个人目标）

1.3基于组织文化的激励机制

惠州神田从满足人的多层次、多元化需求出发，针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。公司的人力资源管理激励机制如图：

1.4基于组织文化的薪酬管理

惠州神田的薪酬设计符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；在参照同行业的薪酬水准的同时也与公司总体的战略目标相结合。惠州神田在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险。公司把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

在进行职业培训中，应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、管理游戏等方式，将企业的共同意识、价值观念、道德规范、行为准则在这些培训活动中融入员工的思想，影响员工的行为。在整个培训的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促进新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需要。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。

民营企业管理者在残酷的市场竞争中，应充分意识到没有学习、没有创新的企业必将被淘汰。学习与创新对于民营企业能否实现可持续发展至关重要。而学习型组织的构筑对于提升民营企业学习能力和创新绩效有着十分重要的推动作用。学习型组织的构建，首先必须加大培训和学习的投入，将人力资源的培训开发视为事业持续发展的前提，也是培育企业核心能力的重要手段；其次必须制定周密的学习规划和目标，将内培和外训结合起来，从管理者到普通员工都要有学习目标，将员工教育及培训提升到一个较高层次。

。企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是非常危险的事情。

1、无意识阶段

这时期，公司刚刚起步，企业的运行处于靠情感、义气维持的经验管理时期，创业者大多不了解企业文化理论，也没有在企业内部进行文化建设的意识，创业者的经营思想和管理理念即代表了本企业的文化。这一阶段属于典型的老板文化。

由于企业创始者是一名香港人，所以在管理层的选择上都是以香港人为主，据统计管理层中香港人占的份额高达83%。企业创业初期，管理者都表现出了比较“强势”的管理风格，再加上这种香港与内陆之间的背景差异，内陆底层员工在有意无意之间普遍表现出仰人鼻息的心态和凡事不敢做主、事事请示汇报的工作作风，导致了公司“人治”化管理的文化氛围。造成这种现象的根源在于公司违背了“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，违背了人力资源管理角度所倡导的团队力量与合作文化。

2、模仿阶段

这一时期公司的管理者开始意识到需要通过建设企业文化树立企业形象。但由于这一时期正值公司的高速发展时期，业务的增长和规模的壮大使公司的管理者无心专注于文化理念建设，只是在企业形象上下功夫。公司模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志等，并请广告公司做CI形象设计。他们简单的认为这样就塑造了企业文化，而忽略了这些形式下所蕴藏的内涵和理念基础。这一阶段公司的企业文化建设陷入了模仿的浪潮。

3、理性建设阶段

这一时期是公司发展相对成熟阶段。激烈的市场竞争刺激公司不得不进行制度创新、管理创新和技术创新。公司的管理者开始意识到企业文化对于企业发展的重要性，并有意识地理性地进行企业价值观和企业精神的塑造，使得企业文化逐步完善。公司的企业文化建设自此走向理智和成熟。

企业文化的建立是在企业人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在这个过程中，企业管理者把经营理念、价值指向、行为方式等方面内容整合到员工管理中去

In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management

最终目标是使企业得到长远的发展壮大

The ultimate goal is to make the enterprise get long-term development and growth

In this process, The enterprise managers make the management idea, value direction and

施工企业人力资源管理论文 篇6

【关键词】油田施工企业；人力资源管理；问题；措施

油田企业的发展对于我国社会经济具有非常重要的作用与意义。近年来，随着油田企业发展的步伐越来越快，更多的油田企业开始走出国门，到世界各地去发展。在发展过程中，如何有效的调动人力资源，使人力资源发挥更大的优势，不断提升自身的竞争实力，就成为各油田施工企业研究的一个重要课题。通过对当前油田施工企业在人力资源管理方面存在的问题进行阐述与分析，并结合当前我国实际状况，提出油田施工企业提高人力资源管理水平的措施，以期对我国社会发展有一定的借鉴意义与帮助。

一、油田施工企业海外人力资源管理存在的主要问题

1.理念缺失，人才流失现象较严重

马斯洛在需求层次理论中分析，将人的需求可以分为五个层次。物质上的需求是较低层次的，精神上的需求是高层次的。但从当前我国油田施工企业在海外管理方式上来看，大都属于物质上的，在精神层面还没有引起足够的重视。一些管理者对人力资源管理只是重视物质层面的事物，没有将人力资源作为第一资源，重视程度不够，使得一部分人得不到组织的关怀，归属感不强，纷纷跳槽。在海外人力资源管理上只是单纯的看作人事管理，这种管理模式只是要求人对工作具有适应性，对员工绩效的考核机制不完善，这不利于提高员工的主动积极性，难以在工作质量上有一定程度的提高。

2.国际化人才不足，员工结构不合理

从当前我国油田施工企业海外人力资源整体现状上来看，从业人员的构成中技术人员较多，懂经营、善管理、会外语的人员相对缺失，人员知识结构上，复合型人才较少。所以，这种单一化的人才结构模式，不利于海外企业的拓展，参与的竞争力不强，与国外的油田企业相比，竞争的后劲不足。在越来越激烈的市场竞争中，如果不能够改变现有的面貌，我国油田企业很难在国际竞争中展现主体地位。此外，在海外人才结构上来看，还存在着员工队伍结构不合理的状况。从年龄结构上来看，部分油田施工企业海外人力资源整体上存在着“老中青”人员比例失调的现状，没有能够形成良好的梯次结构，有一定的结构性缺陷问题，这种形象如果不能够解决，就会出现人才队伍“青黄不接”的局面，影响着人力资源水平的提高。

3.人员系统化培训力度不够

系统化培训可以使员工更好的掌握知识，赢得发展主动权。但从当前我国油田企业海外培训的实际来看，培训的内容大多都是技术性知识，对于可以提升员工潜能的培训较少。许多石油企业在培训的系统化程度上还不够，往往都是随意性培训，并没有制定有效的计划，缺了什么补什么，主动适应的培训还没有。培训内容、方式及对象与实际需求不能够做到有效衔接，缺乏一定的灵活性，无法适应海外石油市场的变化。海外市场变化具有一定的随意性，如果企业员工不能够在变化的市场环境中，保持相对较高的知识体系与敏锐的观察力，就会丧失竞争机会，延误发展时机，这对于油田施工企业的海外发展是非常不利的。

4.国际油价低迷，收入降低

近年来，石油市场一直处于低迷的状态，国际原油价格持续下降，在这种局面下，导致油田施工企业在国外的市场成本越来越高，且所占的市场份额较以往相比都有了一定程度的下降。在这种相互矛盾的现实下，必然会导致油田企业人员收入降低，收入持续减少，一些油田企业的技术人员纷纷离开岗位，转而投向其它相关行业或补充行业，这样也不利于油田企业更好的发展與竞争。

二、强化人力资源管理的措施

1.拓展人才引进渠道，提升人力资源管理水平

海外市场是油田企业发展的重要阵地。在油田施工企业海外发展的过程中，必须要进行充分挖掘、培养和利用优秀的中方人才，同时还需要结合外籍专家和当地人员相结合。要充分认识到人力资源的价值，把实现人力资源价值作为一项重要工作来做，不断优化人力资源的配置水平，有效促进企业发展。当前，我国许多跨国企业都已经把员工国际化与当地人才发展相结合作为一项重要的指标来考核，通过内外结合的方式，实现人力资源发展的最大化，有效提升企业经济效益。要不断的拓宽人才引进的渠道，通过人才招聘会、猎头公司、推荐等方式，选择一批业务能力强、管理能力水平高的人充实到人力资源队伍中来，有效提升人力资源管理水平。要注重引进一批年轻的人才，形成“老中青”相适应的人才梯形队伍结构，源源不断的为企业发展提供活力。要形成以老带新的工作环境，让年青员工在老员工的带领下能够更好的成长与发展，知识水平形成结构互补的局面，只有这样，企业发展才更具有生机活力。

2.健全人力资源培训体系

提升人力资源的培训水平，可以有效增强企业竞争力，为企业发展带来源源不断的财富。油田施工企业在海外发展的过程中，必须要注重对人力资源的培训，培养一批既懂技术又掌握国际工程管理知识的高级人才，要想培养造就这种高素质人才，就必须要强化培训水平，学会与国际市场接轨，走国际化、市场化的道路。通过邀请石油施工行业方面的专家对技术、管理、商务等人员进行授课，增强他们管理的水平。从标书制作、谈判技巧、合同签订等方面着手，全方位提升培训水平。要将企业内一些优秀人才输送到高校、跨国公司等进行培训，更好的提高他们的管理水平与能力。要注重发掘有潜力的员工进行重点培养，充实到人才队伍中去，形成有持续竞争力的人才队伍结构。

3.建立健全激励机制

建立健全有效的激励机制可以有效解决企业内部缺乏竞争力的问题。激励主要分为物质激励和精神激励。要在本质上使员工与企业形成一种风险共担、利益共享、共同发展的新格局，通过一系列措施最大程度的提升员工工作的积极性。要推行具有竞争力薪酬模式，使企业员工看到吸引力，让国内的员工能够到国外去、到一线、到艰苦地区去。实行项目经理年薪制，经营业绩实行差异化分配，根据贡献大小来分配利润，切实与国际相接轨。要用事业与感情来留人，不断提高精神激励水平，使人才成为企业竞争力的重要因素。要为员工提供良好的发展空间，提升员工工作的积极性与主动性，真正实现人力资源管理的目标。

4.营造国际化的项目文化模式

企业文化是提升企业软实力的重要因素，它具有凝聚人心、使员工找到归属感的作用。特别是在海外项目中，有良好的企业文化可以让其具有高度的归属感，可以在外找到家的感觉，这样会有效提高他们的工作积极性，要根据国外工作的特点，根据不同的地域，充分考虑文化传统和风俗习惯，正确处理好员工的思维模式与行为方式，建立有效的多元化文化氛围，使员工充满信心，最大程度的调动员工积极性，提升企业的品牌竞争力，更好的促进油田施工企业海外人力资源管理水平的提高。

三、结束语

随着我国经济发展的步伐不断加快，将来会有越来越多的石油企业走出国门，去海外拓展脚步会越来越快，如何在经济发展新常态的大背景下，保持企业的竞争力，让中国企业能够在世界竞争中展露头脚，就成为当前我国石油企业发展的重要课题。在这样的背景下，发展人力资源就成为重中之重，作为企业发展的重要推动力量，人力资源对于企业发展具有至关重要的作用与意义。通过对当前人力资源管理水平进行有效的分析，通过拓展人才引进渠道、提升人力资源管理水平，健全人力资源培训体系，建立健全激励机制以及营造国际化的项目文化模式等方面来进行重点管理，着力提升油田施工企业海外人力资源管理水平，强化竞争实力，不断发展我国社会经济，以此来更好的推动我国社会进步。

参考文献：

[1]文国平.我国油企业人力资源管理创新研究[D].中国石油大学硕士论文.2007年

[2]林广庆.油田企业人力资源管理与开发研究[J].中国城市经济.2011，（05）

[3]陈国学.谈油田企业人力资源开发与管理[J].现代管理科学.2004，（05）

作者简介：

施工企业如何推进人力资源管理 篇7

一、人力资源危机的现状

1. 人力资源结构不合理, 总体素质令人担忧。

改革开放以来, 施工企业员工总体素质偏低的情况日益突出。人力资源结构不合理, 普通型员工相对富余, 高素质的人才匮乏, 加上人才流失, 使得人才的总体素质令人担忧。

2. 缺乏高素质的经营管理人才。

施工企业管理者大多是技术专家, 重技术、轻管理往往是他们的特点。导致有能力的经营管理人才经常没有发展的空间, 而那些没有经营管理能力的人员却占据着管理岗位。

3. 人力资源流失严重。

人力资源在大量流失的同时又缺少补充, 无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失, 不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报, 而且重新招聘、培养相应人员又要投入非常高的成本。

二、人力资源危机成因分析

1. 企业人力资源管理观念落后。

现代人力资源管理的核心是“以人为本”, 应当从人的自然属性出发, 实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长, 实现了企业与员工的“双赢”。

2. 缺乏合理的淘汰机制。

由于缺乏合理的淘汰机制, 一方面, 富余人员较多, 劳动生产率较低, 人工成本不堪重负;另一方面, 熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺。

3. 缺乏科学的激励机制。

国有施工企业在员工激励认识上存在误区, 注重人力资源职位的提升, 忽视人力资源专业技能的发挥。

4. 沿袭旧有的分配制度。

经营管理者和广大员工的积极性、创造性因为不能得到合理的激励, 没有最大限度地发挥出来。

5. 人力资源培训落后。

在对人力资源的使用上, 很多国有施工企业没有认识到人力资源是一种增量资源, 不舍得把人力资源培训作为重点加大投入。

三、加强人力资源管理的措施

1. 加强对企业人力资源管理的重视, 建立科学系统的人力资源管理制度。

要想提高施工企业人力资源管理水平, 使之发挥促进企业发展的作用, 首先企业要加强对其重要性的认识, 同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。尤其“入世”之后, 人力资源开发与管理制度的竞争与人力资源开发与管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代施工企业, 应当充分利用计算机管理信息系统, 对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理, 对企业的人力资源进行分类, 确定出待开发、培养的以及急需引进的人才, 并制定企业人力资源评价标准体系, 注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息, 建立起流畅的企业人力资源管理信息网络, 通过人力资源管理制度的建立与实施为企业选择、培养、使用人才提供依据。

2. 建立高效多元的人才激励机制。

人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源, 使员工最大限度地发挥其积极性、主动性、创造性。要实现这个目标, 首先, 企业应建立以目标实现为导向的激励机制, 加强对员工的精神激励, 具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工的积极性。让员工更多参与企业管理, 使员工产生主人翁责任感, 从而激励员工发挥自己的积极性。其次, 应借鉴国外先进激励模式, 制定具有长期性的激励机制。企业若想得到稳步发展, 就必然需要一支相对稳定的人才队伍, 因此施工企业必须建立高效的长期激励机制。目前, 许多施工企业已经进行或正在进行股份制改造, 这也应成为进行长期激励的一种重要手段。施工企业进行人力资源管理时, 通过加强对员工的长期激励, 可以刺激员工的长期行为, 减少离职率, 从而稳定人才队伍。

3. 强调“以人为本”的管理理念, 注重员工的职业生涯设计。

在传统的管理模式中, 对员工的管理主要强调控制和服从。加强施工企业的人力资源管理, 应当强调“以人为本”的理念, 以“人”为中心, 加强管理者和员工的双向沟通, 把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。

4. 加强培训工作, 提高岗位技术技能。

实施人员培训有利于提高员工的素质和能力, 提高组织的整体水平和工作效率。在这项工作上, 可以采取多种形式, 对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练工作。主要培训形式有入场教育、在岗培训、待岗培训、转岗培训、上岗证书培训等。通过有效的培训既可建立稳定的人才队伍, 也可提高企业的内部凝聚力和对外竞争力, 使企业和员工实现双赢, 有效地进行人力资源管理。

5. 加强劳动合同管理, 实行优胜劣汰。

劳动合同是员工与企业劳动关系的法律文书, 是维系个人与组织关系的纽带。只有通过对劳动合同的管理, 才能使“人员能进能出”这一用工政策落到实处, 才能在现有国家政策条件下建立一种较为有效的“退出”机制。

6. 充分发挥工资杠杆作用。

工资是激励员工工作积极性的重要手段, 是稳定员工队伍的主要方法。如何使工资能真正起到激励作用, 通过工资杠杆, 促进广大员工学习技术、增长才干、努力工作, 在满足企业生存发展的前提下提高员工收入水平, 这是企业工资改革工作的重点。从而真正打破“大锅饭”现象, 既稳定了队伍, 又促进了企业发展。

7. 建立内部竞争机制, 搭建内部人才流动平台。

建立企业内部人才市场是使企业人才实现合理流动的重要途径, 它不仅能够做到人尽其才, 而且可防止人才“部门所有”。加强对人力资源调配工作的管理, 实行“双向选择”上岗机制, 通过“空岗发布, 竞争上岗”程序, 打破以往“工作靠安排”的思想观念, 改变计划经济下“安排工作”的传统做法, 使企业内部人才市场功能得到较好发挥。

8. 通过契约形式, 加强对待岗人员的管理, 使其成为企业储备力量。

企业内部待岗人员数量比重过高是目前施工企业一个不争的事实。对这部分人的管理是企业管理的一大难题, 是目前人力资源管理的一个重点。为了克服目前社会上普遍存在的“两不管”现象, 针对一些员工不愿意回企业参加竞争上岗的倾向, 可实行“待岗人员协议”的办法, 企业作为一方, 待岗员工作为另一方, 就双方权利、责任和义务, 用书面形式明确地界定下来, 明确规定待岗人员在待岗期间向企业交纳的各项费用及交纳时间, 规定待岗人员在协保期间, 如发生意外事故企业不承担承任, 从事违法犯罪活动, 企业有权将其除名及解除劳务合同等。通过双方自愿签订协议办法, 对员工进行约束, 使企业的不利因素尽量减少, 一旦发生纠纷, 有双方签字认可的文字契约, 可以帮助企业处于主动地位。另外, 还可以利用这一方法使企业待岗人员成为后备资源, 保证企业生产经营规模扩大时能够尽快地组织起项目管理班子, 使队伍组建渠道畅通。同时, 这样还可以激励在岗人员珍惜自己的工作机会, 更加努力工作。

9. 引进市场竞争机制, 加强对农村劳务队的评价和选择工作。

面向社会使用劳务, 劳务队的选择工作至关重要。通过建立劳务分包队伍管理制度, 实行“分包方评价”程序, 加强对劳务分包队伍的考核和选择, 对每一个进场的劳务队, 都从技术工人力量、信誉度、从事过的施工工程、工作业绩等几个方面进行认真细致地调查, 并做出评价。队伍进场要签订分包合同, 明确双方的权利义务, 并对劳务队伍资质资格进行严格把关, 通过双方磨合, 建立较为稳定的合作关系。建立有关台账, 掌握人员情况, 使分包队伍管理纳入公司人力资源管理范畴。

市政施工企业人力资源管理初探 篇8

1 市政施工企业的行业特点

市政施工企业主要承接城市道路、桥梁、给排水等工程施工项目,相对于其他行业企业而言,市政施工企业对自我发展没有支配权,很大程度上受到国家的宏观调控、区域经济发展水平、城市发展格局和基础设施建设规模的限制。当前,国家对城市的基础设施建设重点关注,有特批的重大建设项目和财政拨款,或地方财力雄厚,城市改造、拓展规模大的省、市的市政工程就多,市政施工企业制造产品的机会就大。反之,没有国家政策扶持,区域经济发展水平低,城市基础设施建设规模小,市政工程项目就少,市政施工企业就英雄无用武之地,形成“巧妇难为无米之炊”的尴尬局面。简而言之,市政施工企业是有了工程项目才能生产产品的被动型生产企业,只有通过招投标获得工程项目,才能获得生存发展的空间。

2 市政施工企业人力资源状态

在社会主义市场经济的特定环境下,市政施工企业的人力资源状态基本呈现以下态势。

2.1 人员结构多元化

在市政施工企业特别是国有市政施工企业中,人力资源主要由以下人员构成:一是普通员工。约占员工总人数的48%,包括特殊工种,如电工、混凝土工、沥青工、司机,挖掘机、装载机、压路机操作员,施工员、安全员、材料员、保管员等。二是专业技术人员(包括科室人员)。约占员工总人数的52%,包括从大专院校毕业的研究生、本科生、大专生、中专生,以及普通员工通过深造、进修取得专业文凭并从事技术管理和行政事务的各类人员。

2.2 人力资源布局分散化

区别于市政施工企业其他生产型企业,例如工矿企业有固定的厂房或生产基地,人力资源相对集中。而市政施工企业以承接城市道路、桥梁、给排水等工程施工项目为主,市政工程分布于城市的四面八方,一些市政施工企业还必须到外市外省甚至国外承接工程,人力资源很难集中在一处。一般情况下,市政施工企业是按项目组织施工,即承接到一个项目后,临时组建一个满足项目施工的项目管理机构,由该项目部人员完成该项目的施工,工程完工后,该项目管理机构自行解散。如果同时有多个项目,则组建多个项目管理机构,人力资源布局根据工程施工需要而变化,长期处于分散状态。

2.3 人力资源使用自然化

《建筑法》颁布实施后,我国的所有工程项目都必须实行招投标。市政施工企业通过招投标获得工程项目的过程是一个复杂的、操作性极强的过程,存在不少的变数。确切地说,相当一部分工程是由企业内部的个人全程操作中标获得,此后该项工程由中标者承包施工,人力资源的使用由承包者组合。在此过程中,形成了项目经理选择工程技术人员(含其他人员),工程技术人员选择项目经理的双向选择。其间,如果有其他项目同时开工,各类人员还可能通过协商自由流动。

3 市政施工企业人力资源管理存在的问题

3.1 人员结构不合理

国有市政施工企业大多成立时间较早,不少企业建于中华人民共和国建国之初,部分为事业单位,吃的是“皇粮”,因此很多人通过各种渠道争相进入。事业单位改制为企业后,人员过多的问题凸显,人员结构不合理现象比较普遍,工程技术人员偏少,40、50岁且无一技之长的员工偏多。在此状况下,企业在激烈的市场竞争中缺乏竞争力,经济效益低下,而一些优秀的技术人才得不到预期的住房、工资待遇,对工作失去信心。

3.2 人才流动无序

在市场竞争中,市政施工行业由于科技含量不高,无法形成有效的自我保护。加上某些招投标不规范等诸多因素,行业外企业乃至个体包工头纷纷进入市政工程施工领域,形成粥少僧多,众人分割“蛋糕”的局面。为了在竞争中取胜,相当一部分项目承包人千方百计挖国有市政施工企业的“墙脚”,以高于市政施工企业2～3倍的薪酬聘用市政施工企业的专业人才。在利益的驱使下,人才无序外流令国有市政施工企业束手无策。

3.3 人事制度改革滞后

长期以来,人满为患,机构臃肿,人浮于事,吃大锅饭是国有企业的通病。国有市政施工企业虽然不断提出改革改制,但雷声大雨点小,人事制度改革收效甚微。由于条件不成熟而未完成改制的国有市政施工企业的人事制度改革仍然是换汤不换药,没有行之有效的激励机制,企业的分配制度尚未摆脱平均主义。在收入偏低,拉不开距离,干多干少相差无几的分配模式下,企业调动不起有能力的专业技术人员和有特殊能力的管理人员的工作积极性。

3.4 企业文化建设缺乏创新

市政施工企业工作地点分散,人员流动性大,很难集中开展企业文化活动,或者开展的文化活动落于俗套,内容陈旧,对员工没有吸引力。相当一部分市政施工企业对开展企业文化活动的目的和意义认识不到位,不愿意花时间和精力去思考创新企业文化活动。在搞不搞无所谓的思想指导下,企业每年仅开展一些职工游园活动、小型运动会等,而且内容几乎一成不变。没有创意的企业文化,令员工的业余文化生活枯燥无味,留不住优秀人才的心。

3.5 员工继续教育流于形式

近年来,建设主管部门针对施工企业出台了一系列关于员工培训的有关规定,其中包括项目经理培训、“三类人员”培训、特殊工种培训等方面的规定。未经过培训及未持有与施工管理密切相关证件的施工企业不能通过年审。迫于证件年审的需要,市政施工企业每年都要组织多次员工培训。从培训的实际情况来看,组织培训的一方旨在以培训为由创收,每一次培训就是随便请老师轻描淡写讲几天课。参加培训的人员缺课的情况比比皆是。考试前,上课老师往往故意将考试题目泄露出去。考试时,参加考试的人员存在互相抄袭和代考的现象,员工继续教育根本达不到预期效果。

4 市政施工企业人力资源的开发与管理

人力资源是市政施工企业的宝贵财富,尤其是市政道路、桥梁、房屋建筑等施工方面的专业技术人才,是市政施工企业发展的中坚力量。加强人力资源管理,实施人才战略,是市政施工企业必须高度重视的工作。笔者认为,市政施工企业人力资源的开发与管理应从以下几个方面着手。

4.1 树立“以人为本”的管理理念

毛泽东同志曾经说过:“世间一切事物中,人是第一宝贵的,在共产党领导下,只要有了人,什么人间奇迹也可以造出来。”随着科学技术的不断进步,除了良好的社会环境、经济环境和机遇以外,人是企业生存与发展的重要依靠。作为市政施工企业的决策层,在企业管理过程中,要始终将人放在核心的位置,尊重员工、依靠员工、信任员工,把企业员工放在管理的主体位置,在充分利用和开发人力资源的过程中,做到以人为本、唯才是用,充分发掘人力潜能,使广大员工树立“企业兴亡,人人有责”的主人公精神,想企业之所想,急企业之所急,与企业同舟共济、荣辱与共。只有充分调动广大职工的积极性和创造性,激发企业员工的活力和创新精神,才能实现人的全面和自由发展,使企业的目标和员工的发展目标一致,实现企业发展战略与人力、物力、财力资源的合理流动与优化配置相合,进而促进企业综合实力的不断提高,使企业获得最大的效益。

4.2 不断完善激励机制

在企业“三项制度”改革中,薪酬制度改革是最实际、最敏感的“神经中枢”,因为它牵涉面广,与员工的切身利益息息相关,从来都是员工关注的焦点问题。长期以来,市政施工企业在深化企业薪酬制度改革方面进行了大胆的尝试,但由于每个企业情况不同,改革的深度不同,达到的效果也不同。应该说,企业薪酬制度改革的核心内容就是分配方式的改变,就是激励机制的完善。实践证明,现代企业制度纵然千变万化,却万变不离其宗,最终还是体现在分配制度上。实施科学、合理的职工薪酬政策,不断完善激励机制,是企业对员工进行物质激励的重要手段,关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。制定和实施激励机制要从大处着眼,考虑周全,做到收入公平又适当拉开差距,收入分配侧重向一线工作人员、向管理技术骨干、向有突出贡献的人才倾斜。摒弃以往“一碗水端平”的思维理念,实行绩效工资,即效益工资加奖励制度。真正做到责任与收入挂钩,绩效与薪酬连锁,多劳多得,按劳分配,按贡献大小分配。工程技术人员、管理人员、生产经营人员是市政施工企业的重要支撑,没有他们的努力,其他工作便没有了落脚点和实际意义。所以,在不断完善激励机制的过程中,可以试行知识、技术、能力入股的期权激励分配方式,鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。对临时聘用的高技能人才,实行协议薪酬。操作时,要加大考评力度,严格兑现奖惩措施,真正体现绩效考核的合理性和公正性。

4.3 加强员工培训

市政施工企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,谋求发展,必须以质量、安全、信誉取胜。以质量、安全取胜,就是保证所承建的工程项目质量优质,达到设计要求,施工过程不出现任何质量、安全事故;以信誉取胜,就是按照项目业主要求,在合同工期内按质、按量圆满完成施工任务。而优秀的工程管理人才则是保证项目以质量、安全、信誉取胜的关键要素。所以,加强员工培训,提高员工业务素质,是企业必不可少的制胜法宝。市政施工企业要把员工培训列入企业重要议事日程,全方位、多层次开展员工培训,重点要做好3个方面工作:一是要抓好全过程培训,坚持把对员工的教育培训贯穿到员工在企业供职的整个过程,积极鼓励专业技术人员参加执业资格考试,鼓励员工接受继续教育;二是要抓好多样化培训,即坚持“走出去”与“请进来”相结合、岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合、长期培训和短期培训相结合的路子;三是要加大企业内部培训力度,培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主,同时也要加强与高校科研机构的横向联系,开展专题讲座和科技培训,为企业培养专业技术骨干和管理人员。总之,要通过对员工进行系统的教育培训,充分挖掘企业现有人力潜能,实现员工综合素质和人力资源利用率的同步提升。

4.4 建设良好的企业文化

企业文化说到底是一种人的文化,而文化力则是一个企业持久的竞争力。为此,一是要大力加强企业文化建设,注重用企业发展目标、共同价值观、企业精神、经营理念来营造文化氛围,倡导忠诚理念,增强团队意识,引导员工树立正确的人生观、价值观、道德观,不断增强企业的凝聚力和向心力。二是要大力宣传“尊重知识、尊重人才、优待人才”的政策,为人才施展才华搭建舞台。善于抓住企业快速发展的机遇,坚持把人才放到合适的岗位上锻炼成长,通过开展评优创先、宣扬典型等活动,努力在企业形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚。

5 结语

新经济时代给市政施工企业带来了诸多挑战,网络化、知识化改变了衡量企业财富的标准,知识成为企业的战略资产,作为知识承载者的人力资源,是企业最重要的资源,是企业的财富和资本,企业人力资源管理因此成为企业兴旺发达,保持恒久竞争力的关键。因此,市政施工企业要根据自己的具体情况,在深刻理解人力资源创新理念的基础上,进行积极探索和大胆尝试,创造出适合本企业的人力资源管理模式。惟有如此,才能使市政施工企业在市场经济的残酷竞争中稳扎稳打,立于不败之地。

摘要：市政施工企业是一类特殊企业。在市场经济条件下,人力资源管理是企业管理工作中的重要组成部分,直接关系到企业的生存与发展。分析人力资源管理的现状,创新人力资源管理的方法,是促进企业健康发展的重要途径。

关键词：市政施工企业,人力资源管理

参考文献

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施工企业人力资源管理的思考 篇9

1、人力资源组成复杂

施工企业较其他性质的企业, 其人力资源的组成更为复杂, 既有学历低但实践经验丰富的技术工人, 也有知识水平较高的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标, 对于自身价值的实现要求也有所不同, 因此, 由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。

2、人力资源布局分散, 流动性强

施工企业作为工程项目的建设者一个显著的特点就是流动性强, 它不同于一般的生产型企业, 具有固定的生产场地和生产部门。企业的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化, 通常是根据工程项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构, 而随着工程项目的结束, 新项目的开始, 人员组成又要进行新的调整。因此, 施工企业的人力资源在其布局上呈现分散明显、流动性强的特点。

二、施工企业人力资源管理的现状及成因分析

1、施工企业人力资源管理的现状

我国真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年, 处于一个推广期的阶段, 无论在理论上或是在实践上都十分欠缺, 再加上由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响, 依靠人治的方法和非理性的管理意识, 在国内企业中依然很普遍, 这也影响了现代人力资源管理的技术与方法在企业中的应用。人力资源管理仍停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为, 还没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计, 对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划, 更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标, 不仅易造成人力资源的浪费, 且人员的素质也不能得到足够的保证, 从而不能满足工程质量对人员素质的需求。此外, 许多企业人力资源管理都缺少自我评定, 一项新的薪酬制度或培训制度, 采用从一而终的管理思路, 在运行很长时期后, 未能对其适用性、有效性进行评定。

2、施工企业人力资源现状的成因分析

(1) 内部人力资源结构不合理, 冗员多。市场竞争的加剧, 决定了企业发展对人员素质要求越来越高。一直以来, 施工企业大多是执行计划体制下粗放型经营模式, 由于过去计划经济体制影响, 员工基本以固定职工为主, 一方面, 文化素质和水平高的专业技术管理人员占职工总人数的比例偏低, 另一方面, 操作层职工占员工总人数的比重相对较大, 这增加了总承包企业两层分离工作的难度。人力资源结构不尽合理, 普通型员工相对富余, 高素质的人才匮乏。

(2) 人力资源的开发力度不够, 人才流失严重。随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强, 人力资源流动逐渐频繁。由于施工企业长期野外作业, 工作条件艰苦, 收入待遇相对不高, 不仅人才引入比较困难, 而且业务精、能力强的骨干大批跳槽, 造成人才培养断层, 不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报, 而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。当前状况来看, 施工企业人力资源的培训和使用未实现制度化和规范化, 尤其是对人才的开发力度不够, 重使用不重培训, 重经验不重潜力, 造成员工个人发展和企业发展需要不能形成统一整体。

(3) 对人才的培养缺乏引导。企业管理者大多是技术起家, 因此他们往往重视技术, 忽视经营管理, 这已经成为施工企业的一个通病, 没有重视和培养全方位的复合型人才。目前, 施工项目普遍存在着技术与经济没有有机结合的现象, 搞技术的只负责施工生产, 搞经营的只负责投标报价, 技术与经济分了家, 导致人员潜力也没有得到充分的发挥, 企业核心竞争力不强, 持续发展的后劲不足。

(4) 缺乏有效的激励机制。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。部分企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段, 职工个人的收入与贡献大小不紧密, 收入往往单一的依照行政职务的大小、学历职称高低, 而对不同职位的价值重要性考虑不足。使核心骨干会感到极度不公平, 导致人才的严重流失。不同程度平均主义的存在, 使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性。

三、国有施工企业人力资源管理改进措施

企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作, 并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合, 达到企业增值、员工增收的效果。笔者认为, 对施工企业人力资源管理的改进可以采取以下几个措施。

1、加强重视程度, 着力构建人力资源管理体系

要想提高施工企业人力资源管理水平, 使之发挥促进企业发展的作用, 首先要加强对人力资源管理重要性的认识, 同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。作为现代施工企业, 应当充分利用计算机信息系统, 对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理, 对企业的人力资源进行分类, 及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息, 建立起流畅的企业人力资源管理信息网络, 使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。

2、树立以人为本的理念, 实施人性化管理

施工企业实施人力资源管理措施时, 应当强调“以人为本”的理念, 要创造良好环境吸引人、留住人, 必须营造良好的内外部人力运行环境, 特别是内部软环境建设, 塑造企业形象, 强调尊重人、理解人、关心人、爱护人, 倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范, 以此来统一员工思想、行为, 以“人”为中心, 提高管理者和员工的双向沟通, 把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。“以人为本”就要充分考虑员工的基本需求, 如薪酬、福利、工作环境等。通过加强员工培训, 为员工进行职业生涯设计, 一方面为企业建立稳定的人才队伍, 另一方面提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力, 实现企业和员工双赢的局面。

3、建立人力资源的有效激励机制

要实现充分开发利用企业的人力资源这个目标, 单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的, 必须采用多方位的激励手段。针对施工企业的具体情况, 主要有以下几种激励方式。

(1) 薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式, 把员工的薪酬与绩效挂钩, 以经济利益的形式来激励员工的积极性, 让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关, 愿意为企业整体利益服务。

(2) 工作激励。尽量把员工放在他所适合的位置上, 同时在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲, 不断丰富员工的视野和阅历, 从而赋予工作以更大的挑战性, 进一步激发员工的工作激情。

(3) 智力激励。主要方式有参与决策、赛评比等。领导者吸引员工参与决策, 可以实现决策的民主化科学化;通过职工的自我管理、自我约束, 形成职工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自我实现的需要。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情, 增强员工的集体荣誉感和责任心。

4、建立公正合理的价值评价体系

价值评价体系既是价值分配体系的基础和依据, 也是企业牵引和约束员工的机制。要坚持两个原则:一是公认原则, 即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才的原则。能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加入企业。同时, 还要把价值评价体系指标作为灌输企业文化, 传递企业方针、目标和任务的载体, 作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力, 约束员工按规程办事。

人力资源管理作为企业的核心管理, 对提升企业管理水平和企业长远发展都具有深远的价值。人力资源的数量、质量以及配置机制是企业稳定、增长和可持续发展能否顺利进行的决定因素。施工企业要在市场竞争中生存与发展, 就必须重视人力资源管理, 建立行之有效的人力资源制度, 推动企业实现又好又快发展。

摘要：在市场竞争越来越激烈的今天, 人力资源作为最宝贵的资源, 在企业经营管理中的作用越来越重要。然而, 施工企业由于体制因素等历史原因, 普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和管理, 已成为施工企业首先要考虑的问题。本文通过对施工企业人力资源的特点进行分析, 指出了存在的问题, 提出了施工企业如何加强人力资源管理的若干建议。

关键词：施工企业,人力资源管理,现状,建议

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施工企业人力资源管理现状探讨 篇10

1.1 资源结构不合理, 员工知识层次偏低

目前中小型建筑企业人力资源现状主要表现在低层次人员富余, 高层次人员缺乏, 人员结构不合理。从表1可以看出, 建筑业中具有初中文化层次的比例最高为60.9%, 其次是小学文化的占17.2%。从整体来看, 建筑业小学及以下文化程度的人员比例低于全国水平, 初中文化程度的人员比例高于全国水平, 高中、大专及以上文化程度的人员比例低于全国水平。由此反映, 建筑业从业人员中受过高等教育的人员比例非常低, 只有6.7%, 绝大多数是没有受过高等教育的人员。

1.2 施工企业人力流动性大, 人才流失

施工企业现在管理一般实行项目制, 即项目成立时组织一部分人员集中施工, 施工完成后原人力小组解散。在项目人力结构中, 特别是东部沿海发达地区的农民工多来自于中心部偏远贫困地区, 员工距离家乡较远, 本来就属于流动人口, 如果施工企业项目周期比较长, 很可能会出现人员流动的情况。而且很多高素质人才因为建筑业生活条件艰苦、工作环境恶劣、薪酬待遇较低等难以长时间留任。因此, 建筑业人力资源布局分散且流动性强。

1.3 越来越多的女性人员加入建筑企业人力队伍

在当前的建筑企业施工现场, 总可以看到女性职工的影子, 虽然人数占总体人数比重较小, 但距往年仍然有所提升。以往农村女性多在家中务农或者闲置在家, 但是随着工业用地占用农业用地的增多, 家庭经济压力的增大, 越来越多的农村妇女出来务工, 鉴于较多施工企业按照日薪发工资, 且工资相对于其他劳力劳动较高, 所以成为很多农村妇女的选择。同时很多女大学生, 迫于工作压力, 也有很多选择到施工现场监工等等。但是施工环境的恶劣, 基础设施的不便, 带给女性职工很多不利, 比如基本晚上休息场所, 洗澡问题, 如厕问题等等, 都影响女性职工的基本生活。

2 施工企业人力问题的原因

2.1 观念陈旧, 对人力资源认识不到位

虽然在当前管理学理论发展中, 人才是企业最重要的资源早就作为基本理论, 但是在现实施工企业里面大部分领导者还是运用最基本的管理学思想。领导者重视的是员工是否按时按期完成工作任务, 而忽略了员工的生存环境和内心需要。从当前的情景来看, 虽然建筑企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性, 但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点, 而忽略了如何更好地进行人力资源管理。

2.2 绩效评估和激励机制不完善

目前, 大部分小型和中型的施工企业对员工的奖励主要是根据其是否服从领导命令和高效完成任务。这种单一的、不完整的评价体系, 挫伤了员工的积极性、主动性和创造性。而且由于管理基础比较薄弱, 在一些小型和中型的建筑企业中, 很难将福利计划和激励措施做得很详尽, 不能满足员工的具体需求。

2.3 施工企业缺乏真正的管理人才

在现实施工企业里面, 对于人力的管理还处在非常初级简单的阶段。人力资源部门的管理人员大都缺乏过硬的专业知识, 很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上, 大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习。对于其他企业较为广泛运用的绩效管理, 在施工企业运用得也不够。

3 改善施工企业人力资源管理现状的对策

3.1 运用需求层次理论激励员工

根据马斯洛需求层次理论, 特别是对于施工环境恶劣, 生活条件艰苦的施工人员, 企业提供其相对舒适的生活工作环境非常重要, 也有利于施工进度的开展。其次要充分满足马斯洛需求层次理论人的情感和归属的需求, 施工单位必须创造一个和睦、坦诚的工作氛围, 以提高集体的凝聚力, 减少人员流失。同时对于技能较高或者素质较高的施工现场管理人员, 要给予其足够的重视与尊重。最后, 重视员工职业发展规划。要十分注重他们自我实现的需求, 给他们压担子, 使他们在工作中施展自己的技能和天赋。

3.2 重视改善对女性员工的生活工作保障问题

女性员工作为建筑企业, 特别是施工企业人力资源中特殊的群体, 需要管理者的格外重视。首先由于女性员工身体素质和心理素质都与男性员工有较大差别, 在恶劣的工作环境之下承受能力相对较差, 因此管理者在分派工作时应多加注意, 尽量安排稍微轻松一些的工作于女性员工。其次在整个建筑施工企业内部人力资源中, 女性员工比例非常小, 因此在心理方面和基本生活设施方面, 要充分考虑到女性员工的特殊性。

3.3 慎重选择劳务公司, 管理好临时工

目前市场上的劳务公司数量很多, 规模不一, 其所拥有的劳动力也是来自不同的地域, 不同的背景以及技能和文化素质。如何选择信誉有保障的劳务公司, 如何挑选符合项目规定的临时工成为项目经理的工作重点。因为施工人员素质的好坏直接关系到项目的质量以及能否如期交工。项目负责人应该在临时工的工作工程中, 记录其工作中的表现及优缺点, 为其后的临时工工作选拔提供参考。对于表现比较好的临时工, 进行适当的培训或者经济奖励, 以培养他们成为自己公司的专业队伍。

3.4 创建良好舒适的工作和生活环境

根据双因素理论, 一般情况下工作生活环境被界定为基本保健因素, 但是介于施工企业艰苦的工作环境来说, 其完全可以作为激励因素来激励员工的工作积极性。施工企业除了保证员工有舒适的生活环境之外, 也要注重施工现场文明管理和文明生活区的建设, 添置有关文体活动器材, 开辟文体活动场所、图书室, 创造电脑上网条件等方式组织开展各种有益身心健康的文体活动, 丰富职工工作、学习和生活, 增强凝聚力。

参考文献

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施工企业人力资源管理论文 篇11

2008年，国家启动四万亿投资，加大基础设施建设，铁路施工企业迎来了企业大发展的时代，而到了2011年又经历了收缩投资，工程建设趋缓的情况，一热一冷，施工企业深深感受到在热时练好内功，提高抗风险能力，储备好各种资源，冷的时候才能不挨饿、不受冻。

下面通过对某些建筑施工企业的调查，浅析施工企业在人力资源的管理上存在的问题与改进建议。

1存在的问题

1.1人才结构不合理：调查表明，企业职工整体素质较高，这表现在技校以上毕业人员已占74.2%，专科以上人员接近职工总数的六成，但核心的“高、精、尖”人才缺乏，特别是单一人才多，复合型人才少；精通管理的人才多，但技术型攻关高新技术的人才少；擅长项目管理的人才多，而掌握整体公关、综合承揽工程的经营人才比较少，特别是适应国内国际市场所需要的商务谈判的人才少；拥有技术职称的职工多，能现场解决问题上手实干的技能工人少。

1.2职工结构不合理

1.2.1技术人员总量与技能人员总量相差大，表现在企业中拥有技术职称人员比技工多出近五成，企业技能人才总量不足。由于历史原因，现有铁路施工企业的技能工人中有大多数是兵改工过来的老职工，有一些已经退休，而他们中在职的也都50多岁，多数因为年老体衰已不适合在一线工作而内退。另一方面，这几年企业招收毕业的中专生、技校生及职工子弟中，因缺少必要的奖励激励措施、缺少注重效果的培训措施，他们中学习钻研技能的、能够成为称职的专业技能人才少之又少。

1.2.2职工配置刚性化。由于干部、工人严格的身份界线和岗位工种的终身不变，在企业内没能形成岗位工种之间的有序的自由的转移，职工不仅在单位内部难以流动，而且有流动也仅仅是单向流动，即只能从工作条件差的岗位向工作条件好的岗位流动，而无法逆向流动。

1.2.3人力资源的制度建设与企业经营发展目标的不和谐。针对铁路施工企业目前的发展状况以及所面临的形势，经营承揽工作已经是关系到企业长远发展的全局性、战略性的任务，随着企业经营规模的扩展，经营承揽任务越来越重，需要在做好现有市场的同时，做好新市场、新领域的开发，而作为龙头地位的经营工作必然对所从事其工作的经营人才队伍有很高的要求。经过多年的培养，企业拥有了一批有责任感、有上进心的经营人才，企业却缺少能够担负起重要职责的“高、精、尖”型经营承揽人才。

2存在问题的主要原因

2.1社会改革原因。

2.1.1由于国家政策调整，企业不再接收新工人，而只是接收一些从学校毕业的中专生和技校生，这些80后、90后由于在较好的环境中长大，缺乏对从事辛苦的野外一线工作的兴趣，不能真正静下心来，放下身段去钻研技能，同时企业也缺乏针对于一线技能职工有竞争力的薪酬激励措施，使一线中拥有专业技能的人才就更少了。2000年前后，企业又一次性清退了一批有技能的农合工，使企业的一线技能工人大批减少。

2.1.2在激烈的市场竞争中，企业为提高效益、降低成本，逐步采用劳务外包替代自己职工的一线生产。采用项目管理+劳务外包的生产模式，项目部配齐技术、物资、财务等必要的管理人员后，许多原本由本企业职工干的活都分给了劳务承包队来干，企业职工也失去了学习锻炼的机会。虽然企业提高了管理效益，但劳务外包造成了企业生产能力空心化，施工质量与安全风险大为提高，对企业的技术进步形成掣肘，不利于企业的长期健康发展。

2.2企业机制原因：虽然国企的现代企业制度不断地向前推进，但企业缺乏有竞争力的薪酬制度、缺少形式多样的激励措施、缺少为实现企业经营目标而进行严格考核绩效的岗位目标管理，影响了企业职工学习业务、钻研技术，提高技能的动力。

3适应新形势下企业发展经营目标的人力资源改制的建议

3.1建立科学合理的薪酬配制体系。根据岗位、工作内容设制形式多样的薪酬制度，在薪酬设计中要始终坚持公平、竞争、激励、合法、战略、经济的原则。在设计薪酬时先要进行人力成本核算，把人力成本控制在合理的范围内，以工作内容为基础，在不同工作岗位之间、不同技能水平之间报酬水平应相互协调，更有侧重。对于施工企业，整个薪酬设计要避免平均主义，重点提高一线、重要部门职工工资。企业设计的薪酬要具有竞争力，适当拉开职工收入差距，对于企业核心部门、核心人才要给予具有激励效力的工资收入。高薪、优厚待遇对优秀人才具有很强的吸引力。3.2构建精干高效人才队伍模式。根据目前企业队伍模式，在人力资源管理上要抓好三种人才的培养。一是：企业经营承揽人才；二是：适应企业发展模式的、适应技术进步、熟悉国际惯例、具有开拓创新精神、勇于创建精品工程的复合型高层次管理人才；三是：“高、精、尖”型适合企业发展、紧跟行业发展前沿、适合企业重点发展专业的技术、技能复合型人才。

3.2.1企业要高度重视经营承揽人才队伍建设，把经营人才作为企业关键人才来对待，加大对企业经营人才的选拔、使用力度；大胆在社会中引进企业急需的核心的经营人才，提供他们具有竞争力的高薪、优厚的待遇。努力构建市场化的经营激励约束机制，畅通经营人才的发展通道和发展空间。

3.2.2设立健全的职业发展通道。根据每个职工个人职业发展规划，设立管理岗位晋升通道、技术技能晋升通道。在技术技能通道中取消企业中技术干部、技能工人身份之别，在这个通道中有由国家认定的技术员、助理工程师、工程师、高级工程师，也有企业通过技能鉴定的初、中级工、高级工、技师、高级技师四个层次，一个学员可以按照技术水平及年限进技术职称，为了促进他学习掌握专业的技能，也就是动手能力，可以同时参加企业组织的技能鉴定而评定技能水平，拥有技术技能的人享受双倍的技能津贴。在设计技能津贴时，要有意识的拉大技能津贴各档间的差距，从而拉大各岗位间收入间的差距，产生正激励效应，提高职工钻研技术、锻炼技能的积极性、主动性。企业要重视职工技能鉴定工作，严格技能鉴定标准及考核程序，严把质量关，做到公平、公正、公开。

3.2.3全面推行师徒制。在企业中对新入职职工全面推行师徒制，选拔任用一批经验丰富、业务素质强的拥有工程师高级技师以上人员任师傅，新入职职工与师傅建立长期的训导关系，签订师徒合同，训导内容由公司技术管理部门统一评估制定，对选定的师傅发放带徒费，培训费由公司人力资源管理部门依据徒弟在施工现场对技能的掌握运用程度等评价指标每半年进行一次评估，根据测评结果，对双方进行奖励，成绩大奖励多，成绩小奖励少。

3.2.4技能比武，岗位练兵制度化，技能竞赛常态化。加大企业学技术、比技能的宣传力度。把技术比武、岗位练兵与技能鉴定有机结合起来，形成比赛与生产相互促进的局面。加大对技能人才的表彰力度，选拔高、精、尖技能人才到管理岗位，提高他们在企业中的待遇，从而引导更多职工走技能成长之路，激发职工学技能的积极性。

3.2.5强化人力资源的开发和培训。建立科学系统的职工培训计划。培训内容要有针对性、前瞻性，企业根据自身长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。使职工获得完整的知识结构和工作技能。

3.2.6做好企业职工岗位的科学、有序的流动机制。不搞岗位终身制，能上能下，推行职务轮换制度。

3.3提高经营管理的工作效率，强化企业各项制度的执行力度，建立健全目标管理、绩效考核制度建设，做到奖惩严明，令行禁止，使企业管理制度不流于形式，深入落实到职工的工作中去。以企业战略目标为导向，对各部门、各系统、各岗位、各职工中进行绩效管理，通过绩效管理过程，将企业战略目标层层分解为各部门的目标，并进一步将部门目标分解为岗位目标，从而落实到职工个人，提高各层绩效考核，在绩效管理中促进职工工作能力和专业水平的提高，及时发现职工间工作能力的差距，找出职工在工作中存在的问题，使职工能扬长避短，促其在工作中不断进步，从而提高整个企业的效率。

3.4提高企业人性化管理的水平。现代人力资源管理的核心

是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的双赢。

3.5要为员工创造参与企业管理的机会。鼓励员工积极参与

企业管理，一方面可以提高企业的决策和管理水平，最大限度地避免企业决策失误。另一方面让员工及时了解企业运行状况，鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值的实现，增加员工的责任感，提高职工的士气，形成思想活跃、气氛民主的氛围。

施工企业人力资源管理论文 篇12

一、施工企业人力资源的特点

1. 人力资源组成的复杂性。

就大多数施工企业而言, 其人力资源的组成是比较复杂的, 既有学历低但实践经验丰富的技术工人, 也有知识水平较高的大中专毕业生, 他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质, 但相对缺乏经验;此外, 还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标, 对于自身价值的实现要求也有所不同。因此, 由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。

2. 人力资源的布局呈分散性。

工程项目一个显著的特点就是流动性强, 它不像一般的生产型企业, 具有固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者, 它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化, 通常是根据某个工程项目的具体情况, 比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构, 而随着工程项目的结束, 下一个项目的开始, 人员组成又要进行新的调整。因此, 施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。

3. 人力资源评价信息的收集相对困难。

随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓, 同时由于施工行业自身的特点, 现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地, 其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达, 但是由于许多工程项目的所在地相对较为偏僻, 加之施工企业在信息网络建设方面还比较落后。因此, 对分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门, 即使获得的信息也具有明显的滞后性。这给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。

二、施工企业人力资源管理存在的主要问题

1. 企业对人力资源管理的重视程度不够。

目前来看, 虽然施工企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性, 但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点, 简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了, 而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此, 就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多, 但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。

2. 缺乏专业的人力资源管理人才。

在施工企业一般都设有专门的人事部门和组织部门, 但由于观念上的原因, 很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上, 缺少专业的人力资源管理知识, 大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习, 而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为加入世贸组织后, 企业的竞争表面上是人才的竞争, 但实际上却是人力资源管理优劣的竞争, 这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。

三、加强施工企业人力资源管理的措施

1. 加强对企业人力资源管理的重视, 建立科学系统的人力资源管理制度。

要想提高施工企业人力资源管理水平, 使之发挥促进企业发展的作用, 首先企业要加强对其重要性的认识, 同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。随着加入世贸组织, 人力资源开发与管理制度的竞争给人力资源开发与管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代施工企业, 应当充分利用计算机管理信息系统, 对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理, 对企业的人力资源进行分类, 确定出待开发、培养的以及急需引进的人才, 并制定出对企业人力资源的评价标准体系, 注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息, 建立起流畅的企业人力资源管理信息网络, 使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。

同时, 为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度, 企业也要加强培养专业化的人力资源管理队伍, 可以对现有的人事管理人员进行专门的培训, 或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。总之, 只有建立起科学的人力资源管理制度, 才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。

2. 建立高效的多方位的人才激励机制。

人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源, 使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标, 单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的, 必须采用多方位的激励手段, 实现激励体系的多维化发展, 通过提高员工的生活质量, 真正实现人力资源管理的目标。

施工企业在传统上主要采用薪资激励的手段, 这虽然是一种十分有效的手段。但随着社会的发展, 人们对自我价值实现的标准也有所改变, 特别是对年轻一代的技术性人才, 仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此, 施工企业应注意从其他方面对员工进行激励。

首先, 企业应建立以目标实现为导向的激励机制, 加强对员工的精神激励, 具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。在市场经济条件下, 虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用, 但也缺少企业对员工的内在吸引力, 员工也缺乏对企业的忠诚度。根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论, 当人们的基本需求得到满足时, 人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此, 在目前建筑市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下, 人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上, 建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理, 使职工产生主人翁责任感, 从而激励职工发挥自己的积极性。

其次, 施工企业应借鉴国外先进激励模式, 制定具有长期性的激励机制。企业若想得到稳步的发展, 就必然需要一支相对稳定的人才队伍。因此, 施工企业必须建立高效的长期激励机制, 在这方面, 国外有很多成熟的经验。例如, 目前许多发达国家正在进行“为员工设立长远福利计划”的改革, 这些企业除了政府规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外, 还为员工办理了各种各样的商业保险, 不少股份企业还采取了股权奖励等手段, 使员工与企业的长期发展紧密结合。而目前随着许多国内施工企业的股份制改造, 这也应成为进行长期激励的一种重要手段。施工企业进行人力资源管理时通过加强对员工的长期激励, 可以刺激员工的长期行为, 减少离职率, 从而稳定人才队伍。

3.“以人为本”的管理理念, 加强员工培训, 注重员工的职业生涯设计。

在传统的管理模式中, 对员工的管理主要强调控制和服从。而施工企业由于体制和其他一些原因, 比如有些企业是军转工形成的, 因而在这方面表现的就更为突出一些, 更加强调员工对组织集体的服从性, 而忽略了对员工的引导性。因此, 要加强施工企业的人力资源管理, 应当强调“以人为本”的理念, 以“人”为中心, 提高管理者和员工的双向沟通, 把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。

加强员工培训, 为员工进行职业生涯设计, 就是实现“以人为本”管理理念的一个有效手段。知识经济时代, 科技文化知识日新月异, 加之我国刚加入WTO不久, 国际建筑市场进一步开放, 这些都使得广大施工企业需要更多与时代发展要求相适应的人才。所以, 加强员工培训, 既为自己建立了稳定的人才队伍, 也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。例如, 国内某大型路桥施工企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训, 经过一年后, 这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识, 而且一次性全部通过WSK考试, 企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础。由此可见, 通过为员工提供培训机会, 企业和员工实现了双赢的局面, 有效的进行了人力资源管理。

总之, 施工企业若想在建筑市场开拓市场, 促进自身发展, 不仅要提高财力、物力方面的竞争力, 更要关注企业人才方面的竞争力, 这就要求施工企业必须大力加强人力资源管理, 虽然目前大多数施工企业在这方面水平还存在不足, 但通过加强认识, 制定科学合理的人力资源管理制度, 就能做到利用后发优势, 实现高效现代的人力资源管理。

参考文献

[1]吴照云.管理学原理[M].北京:经济管理出版社, 1997.

[2]王东升加入WTO对人力资源开发的影响[J].经济管理与研究, 2002, (4) .