工商管理毕业论文：中小企业人力资源管理的困境及对策研究(吴凯)

工商管理毕业论文：中小企业人力资源管理的困境及对策研究(吴凯)（通用7篇）

工商管理毕业论文：中小企业人力资源管理的困境及对策研究(吴凯) 篇1

四川农业大学

Sichuan Agricultural University

题 目

毕 业 论 文

中小企业人力资源管理的困境及对策研究 院 系 商学院 专 业 工商管理 姓 名 吴 凯 年 级 11秋 指导教师

二零一三年八月

I

摘 要

中小企业是国民经济的重要组成部分，是推动我国经济发展的重要力量。但随着世界经济全球化、知识化、信息化日益加快，中小企业的生存与发展面临着更大的竞争压力。中小企业要加快发展，就必须加强人力资源管理。目前中小企业人力资源管理在“人－岗”匹配、培训开发、绩效考核、激励机制、薪酬管理等方面存在一些问题，中小企业唯有采取科学的人力资源管理对策才能使企业顺利成长。

【关键词】：中小企业；人力资源管理；问题；对策

ABSTRACT

II

Medium-sized and small enterprises is the national economy important component , is the strength driving our country economic growth importance.But globalization, be intellectualizing , informationize peanuts in being accelerated gradually, survival is confronted with with developing bigger competition pressure with world economy.Medium-sized and small enterprises needs to accelerate the development , must reinforce Human Resource Management right away.“The post at present medium-sized and small enterprises human resources is managed in people” mates , that training develops , the achievement effect checks , incentive mechanism , salary payment manage the Human Resource Management countermeasure ability waiting for problem , That medium-sized and small enterprises only adopts the science Human Resource Management countermeasure ability makes enterprise grow up smoothly.【Key words】Medium-sized and small enterprises Human Resource Management Problem Countermeasure

III

目 录 引 言..........................................................1 2 人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位...........2 2.1 市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理.............2 2.2 人力资源竞争力是中小企业的核心竞争力.......................2 2.3 中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障.3 3 目前中小企业人力资源管理存在的问题.............................4 3.1 职位分析不到位导致“人－岗”不匹配.........................4 3.2 培训开发不重视导致活力不足.................................4 3.3 绩效考核不科学影响员工成长................................5 3.4 激励机制不完善影响员工潜能发挥.............................5 3.5 薪酬偏低导致竞争力不足.....................................5 3.6 员工学习意识比较差影响企业经营效益.........................6 3.7 缺乏产生凝聚力的企业文化...................................6 4 加强中小企业人力资源管理的对策.................................8 4.1 加强职位分析，实行“人－岗”匹配...........................8 4.2 重视培训开发，做到人尽其才.................................8 4.3 加强绩效考核，实行绩效管理.................................8 4.4 完善激励机制，发挥员工潜能.................................9 4.5 规范工资分配，提高薪酬水平.................................9 4.6建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间................10 4.7 加强企业文化建设，为企业人力资源管理提供一个良好的环境....10 结束语...........................................................12 参考文献.........................................................13 致 谢............................................................14

0 引 言

我国的中小企业萌芽于19世纪末20世纪初，成形于20世纪末，其规模随着改革开放的步伐迅速扩大，数量急剧攀升，中小企业已经成为推动我国国民经济和社会发展及构建和谐社会的重要力量，但是其发展却极不稳定，特别是在企业规模扩大之际，人力资源管理方面存在严重的缺陷已成为制约企业发展的障碍，只有给予人力资源管理更多的重视和扶持，健全绩效考评制度，完善多重激励机制，制定科学的培训计划，营造良好的企业氛围，才能实现企业人力资本的不断增值，从而使中小企业实现可持续发展。人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

人力资源管理是指组织有效利用其拥有的人力方面的资源而进行的相关活动。这些活动主要包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行相关的人员安排、绩效评定、员工激励、培训开发及规定薪酬等相关内容。中小企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。到目前为止我国工商注册登记的中小企业已有1000多万家，占全国注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业总产值和贡献利税中分别占60%和40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机会。然而长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理方法落后和管理机制不够完善，导致相当一部分企业仍停留在传统的生产经营管理模式上，对市场的适应性严重不足，盲目生产，员工文化素质也普遍较低，技术人才和管理人才严重匮乏，因此许多中小企业只能从事劳动密集型的相关产业，而生产的产品竞争力非常差。2.1 市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理

由于中国加入ＷＴＯ、国际巨头的进驻中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务和网络时代的到来,国内的中小企业迎来了一次前所未有的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞争中，中小企业只有从人力资源的竞争力着手，企业才能获得自身的特色优势与发展。在新的国际经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，企业需要一定的时间去积累，而这个过程中的每一步都不能省略，也就是说中小企业一步一步循序渐进的进行人力资源方面的改革，才能激烈的商业竞争中拥有一席之地。

2.2 人力资源竞争力是中小企业的核心竞争力

随着我国整体经济的不断向前发展，中小企业也在整体经济的带动下快速向前发展，其中大量的社会人才开始向有潜力的中小企业涌动，中小企业的人力资源竞争力得到不断提升，为中小企业核心竞争力的形成奠定了基础。而人力资源的核心竞争力主要表现在以下几个方面：首先，强大的人力资本其他

公司很难模仿，并且人力资本可以为企业带来可观的价值增值，也可以将其优势扩展到公司其他领域。其次，人力资本是企业的最大资本，企业拥有了优秀的人才，企业的生产、技术、销售、创新、财务、信息等各个领域将会获得比较优势。可见，中小企业通过人力资源管理的深入挖潜，完全可以构建起人力资本方面的核心竞争力。

而所谓核心能力也就是说企业独具的长期并形成于企业内质的推动企业可持续发展的核心能力。它具有难模仿性、难替代性、差异性、优越性。随着中国加入世贸，中小企业面临更多的机遇和挑战。人力资源是企业生存发展的心脏，任何企业的发展都需要优秀的人力资源和有效地人力资源管理，中小企业更是如此。招聘人才、培养人才、留住人才，为企业的发展提供持续动力和竞争力，实现企业的目标规划是中小企业人力资源管理的重要目标和现实要求。2.3 中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障

人力资源规划战略从企业发展战略的实际出发，针对在目前在市场环境的影响下所出现的人力资源管理方面的问题提出与之相对应的解决方案，人力资源规划实现了企业人力资源战略与经营战略的有效结合。

人力资源管理的第一步就是以企业经营战略为出发点，制定一整套的人力资源规划。人力资源规划是一种战略计划，它的着眼点是企业未来的一段时间所需要的人事方面的计划，预测企业未来一段时间人力资源需求，并制定一套合理的人力资源供求计划。

在企业人力资源管理的各项职能中，人力资源规划最具有前瞻性和全局性，它位于人力资源管理的初始时期，是人力资源管理的坐标。企业通过实施有效的人力资源规划，可以达到多个预期目标：第一，企业可以顺利等到想要的技能人才，并充分利用现有的人力资源；第二，能够对企业现有的人力资源做出预测，解决企业未来一段时间人员过剩或人力不足的问题；第三，可以成功建立一支适应能力强目标明确的团队；第四，可以减少企业对外部招聘的依赖。目前中小企业人力资源管理存在的问题

3.1 职位分析不到位导致“人－岗”不匹配

职位分析是企业人力资源管理的基础，是企业战略发展的基石。但是我国很多中小企业目前还未建立科学的职位分析系统，各职能部门工作内容重叠严重，执行难度大，很多具体措施很难落实。此外，中小企业在人员的选用上也缺乏科学的操作体系，而主要采取领导一人决断的方式，致使企业中“任人唯亲”的现象十分严重，远离企业核心的优秀员工难以发挥其自身才能，大量的无能之辈占据重要职位，优秀员工的晋升可能性比较小，对优秀的员工不够爱惜和重视，造成大量的优秀员工流失。

3.2 培训开发不重视导致活力不足

第一，中小企业培训开发的设计和规划都不够科学。培训的目标、内容、方法都不够明确；培训方面的各项投入都比较少，许多重要的培训内容而往往在培训过程中只成为一种形式，培训很难达到指定的目标和预期的效果。并且中小企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，未能制定相应的人力资源战略与之相组合。

第二，中小企业在对外招纳人才方面处于相对弱势。由于中小企业受资源的限制，很难在市场上吸引足够多的优秀人才，同时出于信任度的考虑，企业更会为关系较近的内部员工提供晋升培训的机会，而不会考虑外部的优秀人才。

第三，中小企业对内部培训方面也很不重视，培训方式单一，主要以讲说的模式运作，缺少必要的实践操作内容，而使培训只停留在理论上不具有实际意义。在培训的过程中，忽视员工的实践能力，员工的入职培训与日后的实际工作严重脱节，员工的实践能力并没有得到本质的提升，这也为企业未来留住人才埋下了严重的隐患。由于中国的中小企业受传统人事管理方式影响出现了了许多问题，如：重视人才的利用，轻视人才的培训，重临时性培训，忽视战略性开发，投入明显不足，培训的专业人员匮乏，培训理念也十分落后等问题。

3.3 绩效考核不科学影响员工成长

绩效考核是企业人力资源管理中一项十分重要的内容，绩效考核的效率直接关系到企业未来领导的选拔进而影响企业的未来发展。而在我们的中小企业中许多部门管理者对绩效考核并不重视，未能制定出一项科学可靠的绩效考核体系，考核的各项指标也十分模糊、标准极不规范。

在中小型企业人员考核的过程中，企业考评人员往往只注重定性考核，忽视定量考核。具体表现为考核者没有从公司各岗位、各部门的实际工作情况出发，以至于许多员工造成一种错误的认识——干好干坏一个样，未能充分调动员工的工作积极性。考评结果与使用脱节。现在许多中小企业在对企业优秀等次与合格等次在奖金、晋升方面没有拉开档次，未能充分发挥绩效考核的激励作用。同时，企业缺乏科学合理的淘汰机制，导致员工的工作积极性不高，缺乏竞争意识，员工的素质难以提高，不利于企业价值观的形成。3.4 激励机制不完善影响员工潜能发挥

其一，中小企业普遍缺乏长期有效的激励机制。企业只有当遇到问题时才会临时制定一些激励政策，等问题解决以后又回到原来的样子，缺乏持续激励的动力。员工的工作积极性又随着政策的结束也回到原点。

其二，中小企业的激励政策也缺少针对性，未能真正做到从本公司的实际出发，往往忽视员工一些自身的特点，如：心理承受能力、年龄、性别、专业、籍贯等相关因素，从而制定出来的措施达不到预期的效果。

其三，中小企业激励方式比较单一，经常采取一些简单的物质激励方式，而这些物质激励措施有经常与企业的发展相背离，不具有可持续性。同时员工在精神激励方面严重缺乏，没有深刻认识到其重要性，一个员工首先是一个人而且是社会人，然后才是企业的员工，而中小企业却往往忽略这一点，并没有考虑到员工的一些实际工作情况，如：员工参加工作，并没有给予与工作环境相适应的职工保险和生活保障，是员工在工作的时候缺乏足够的安全感，并对自己的未来发展前景比较忧虑，难以肯定自己在公司的价值。3.5 薪酬偏低导致竞争力不足

首先，薪酬管理没有与企业的发展战略紧密联系起来。很多中小企业没有从 5

公司的整体发展战略出发，而是单单只考虑薪酬管理系统的建立，简单地把控制工资成本作为节约企业成本的一项重要内容，而结果却是恰恰相反，企业在薪酬花费大量的人力和财力，但对公司经营目标的实现没有什么作用。

其次，公司的薪酬规定很不科学。在薪酬的制定方面存在十分严重的“人治“现象，几乎是由公司领导随意决定。员工工资核算缺少科学的方法和透明度。薪酬的形式比较单一主要就是基本工资加上奖金或提成，而且基本工资甚至低于所在城市的最低工资标准，而一般岗位人才的薪酬水平却在高位运行。同薪酬分配的依据大多根据职位、资历，缺乏知识能力的标准体现。薪酬的弹性很差，基本上是呈现一条平滑的曲线，分配上的这种平均主义在一定程度上抑制了员工的工作积极性和创新能力。

再次，忽视非经济性报酬。相当一部分中小企业将经济性薪酬当作是对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段，而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。3.6 员工学习意识比较差影响企业经营效益

在中小企业里，主要都是一种纵向升迁模式，这样就导致员工多是专一性人才，复合型人才十分短缺，由于这种原因，导致中小企业十分缺乏创新能力，于是只能模仿一些大企业做一些技术含量低的产品，在市场上严重缺少竞争力，由于中小企业的员工大部分文化水平偏低，缺少主动的学习意识，对所生产和销售的产品不能够充分认识其特色，对于市场上的竞争产品也缺乏足够的认识，以至于在生产和销售产品的过程中都难以发挥其独特性。

中小企业的领导自身知识水平不是很高，只注重企业利润而忽视人才的培养，没有把企业员工的学习再深造放在一定高度，相反觉得这是增加企业的无用成本，在对员工的管理过程中也比较宽松，企业也没有深刻认识到员工能力对企业发展的重要性，不能正确处理顾客和员工与企业的关系，这将影响企业的长远发展。

3.7 缺乏产生凝聚力的企业文化

企业文化是企业持续发展的动力和源泉所在，企业文化的作用在于能够形成促进企业成长和员工所认同的价值观。而我国的中小企业在制定企业文化方面缺 6

乏科学的认识以至于出现许多问题。首先，许多中小企业的领导者认为本企业没什么企业文化也可以照样赚钱，企业现在处于初始阶段规模比较小，没有必要高谈什么企业文化，等有了一定规模再搞文化也不迟，其次，什么“企业文化”只是一种形式对公司的发展没有什么实际意义等等！这将直接影响员工对企业发展的认可，许多员工会认为本企业的前景并不乐观，自身发展空间有限，即使目前在为公司效力，但是处于长远考虑，他们也会离开，人才流失在所难免，从一定的角度而言，这些中小企业只是人才路过的中转站，许多中小企业经常借用一些著名的大企业的价值理念作为本企业的企业文化，而并没有从本企业的实际出发制定一些符合自身的价值文化体系，以至于很多理念只是停留在形式上而并没有将其落实到实处，许多员工在对公司的文化认识很迷糊，觉得这些都是形式没有任何实际意义。加强中小企业人力资源管理的对策

4.1 加强职位分析，实行“人－岗”匹配

首先，要对公司各部门进行调查，进行相关的职业分析。确定公司各部门所需人员的数量、类别、任职条件、工作条件和工作规范等。定期对公司员工的工作业绩 工作态度 职务能力等进行全方面的综合测评，以此来掌握员工对现在所在岗位的适应情况，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。其次，根据职位的具体情况选择相匹配的员工。为了能够实现企业人力资源的优化配置，中小企业必须要坚持“公平、公正 ”的原则聘用人才，使企业能够真正实现任人唯贤，广纳贤良，有针对性地选择适合本公司岗位发展需要的优秀人才。再次,加强职位考核和监督是“人－岗”匹配的保证。中小企业还要加强对员工岗位适应性的考核及监督，确保把合适的人放到合适的岗位上，做到“人尽其才”。4.2 重视培训开发，做到人尽其才

培训开发是企业人力资源工作的重点内容，培训开发将直接影响到人力资源在企业中的地位。因此企业必须建立相应的科学的培训开发体系。

首先，要从公司的实际情况出发，根据公司的实际需要制定一个切实可行的中长期人力资源规划。把企业的战略目标与员工的需求有效地结合起来，并将其作为培训开发的出发点，培训的内容更要符合公司的实际要求和员工的实际情况，分阶段分步骤进行，使得员工能够掌握一些实实在在的行之有效的工作方法，极高员工的工作业绩，进而促进企业的向前发展。

其次，要加强引进外部的优秀人才。中小企业由于自身的条件有限，内部提升的空间有限，可以通过人才市场招聘和高校或科研部门展开合作来弥补自身的不足。

再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。中小企业每年都要根据培训规划对不同工作岗位的新老员工进行培训，培训内容要合理安排、循序渐进、重点突出。要根据企业的实际情况，从改变员工的观念入手，提高他们自主学习的意识与动力。

4.3 加强绩效考核，实行绩效管理

首先，要建立科学的绩效考核体系。一是确定考核层次，如三级考核制：上层考核中层、中层考核基层、基层考核员工，层层考核，人人被考核；二是丰富考核内容。尽可能地把“德、能、勤、绩、廉”五个方面揉入考核标准中，年度考核和平时考核相结合，禁止在考核中排资论辈的现象出现，而是用效率和事实来说话，科学量化考核指标；三是明确考核标准。考核应建立在客观事实的基础上，尽量避免掺入主观性和感情色彩；四是选定科学考核方法。中小企业常用的绩效评估方法有:生产记录法,评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。其次，要认真对待绩效考核结果，中小企业各级领导人员要切实重视绩效考核结果的反馈和使用，不仅要与被考核人积极沟通，反馈考核结果，还要将考评结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，只有这样，才能使广大企业人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。4.4 完善激励机制，发挥员工潜能

首先，中小企业的激励机制应照顾个性化的需求。要考虑到企业的特点，根据不同的岗位、不同的员工群体采取不同的激励措施。要在完善物质激励的同时重视非物质激励的作用。

其次，要根据员工需求建立多元化的激励机制，根据马斯洛的“需要层次论”，人在不同的阶段有不同的需要，当一种需要获得基本满足时，其对人的行为的促进作用会降低以至消失，而高一级的需要会对人产生更大的影响力。因此，企业应该根据员工的不同需求，以多元化的激励机制满足其正当需求，发现、培养和留住企业所需人才。

再次，对于基本层次需求较强的员工，应以加薪、奖金、公费旅游及社会保险等物质奖励为主要激励方式；对于中间层次需求较强的员工，应以晋升、表彰、嘉奖等精神奖励为主，并兼顾物质激励；对于高层次需求较强的员工，应提供相关的培训、晋升机会，并适当地提供舞台、分配有挑战性的工作等，以此作为激励方式。

4.5 规范工资分配，提高薪酬水平

首先，薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。中小企业在不同的生命周期有不同的战略目标，薪酬结构应该根据企业自身情况，结合企业各个阶段 9 的战略目标加以设计和调整。中小企业要把工资决定及其管理问题放到人力资源管理的总体框架当中去考虑，在尽可能提高薪水的情况下做到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性。

其次，薪酬结构及水平要规范化。中小企业要在对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、工作中的责准，同时还要把同行业的工资作为参考标准来制定工资标准来保证薪酬水平的整体公平性。制定一套有其特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“基本工资＋奖金”的模式：“基本工资”基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。

再次，要重视非经济性薪酬，走向福利多元化。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀和激励。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业应该在重物质薪酬的同时给予更多的精神关注，同时我们也应深刻认识到精神鼓励将会成为员工将来留在本公司的重要因素，所以我们在企业的管理过程中应采用物资管理与情感管理相结合的方式。4.6建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间

企业建立学习型组织,鼓励员工参加多种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间、不同部门之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。组织对员工训练及发展投入不应只是口头上，而应落实到实处。领导者应认识到企业人力资源发展对企业提高其整体竞争力有其重要性，而建立学习型组织又是企业人力资源工作的一项重要内容。学习型组织对企业的影响非常大，是企业能够进行持续创新举措的源泉。

“人”才是企业的支柱，他们为企业提供不可动摇的基础，企业利润的创造和顾客的增加都要靠他们。作为企业的领导者应认识到“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，细心的人会发现企业里成本突然增加的部门，基本都是与相关部门员工的工作士气有关。4.7 加强企业文化建设，为企业人力资源管理提供一个良好的环境

许多中小企业都没有自己的企业文化，更没有深刻认识到企业文化队公司发展的重要性，不知道怎么去建立企业文化。有些企业只是在书面上或口头上提了一下公司的企业文化，在员工的入职培训中对于企业文化这一块只是略微提一下

或者根本就没有，有许多中小企业的领导者认为有没有企业文化一个样，也不影响企业赚钱。这一点从表面上看好像没什么错误，可是仔细想想这与企业获利发展壮大有着千丝万缕的关系，看一看世界五百强企业，再看一看那些正在不断发展壮大的知名企业，他们都有其自身独特的企业文化。

企业文化作为现代企业管理的一项重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化的基础上，从本公司的实际情况出发，考虑公司各部门的实际工作情况和自身特点，制定与之相符的价值理念，只有这样员工在实际工作中对这些价值理念才能接受并理解，并且在企业的发展过程中适时对企业原有的价值体系做出合理的调整，以适应企业的长远发展。但是企业的核心价值观不应改变。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

结束语

总而言之，随着经济全球化一体化时代的到来，人力资源的竞争已成为21世纪企业之间竞争的关键，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。而中小企业在作为商业竞争中相对弱势的一个群体，有必要认识自身存在的问题，制定科学有效的人力资源管理政策并迅速实施，只有这样才能在日益竞争的商海大战中立于不败之地。

参考文献

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致 谢

这篇论文是在李老师亲自指导下完成的，从论文的选题到完成，李老师一直仔细耐心地指导着我，为我解除疑惑，帮助我设定论文框架结构，指导我如何去搜集资料，如何利用资料。我在此对李老师表示忠心的感谢。

工商管理毕业论文：中小企业人力资源管理的困境及对策研究(吴凯) 篇2

国有企业是指由国家出资成立并由政府实际控制的企业, 出资形式有独资、控股和参股, 一般狭义上将国家独资或者控股, 即有实际控制权的企业视为国有企业。按照企业的管理主体不同, 可分为央企和地方国企, 央企是由国务院国资委直接管理的企业, 地方国企则所属于各地方政府国资委。文中的N公司是一家地方国企, 其前身是某市公用事业有限公司, 因政府部门职能调整, 在原单位的基础上, 通过资源整合新成立了N公司。

人力资源管理起源于20世纪70年代, 从80年代开始逐渐流行和兴盛, 到了今天, 人力资源管理不仅有着自己独立的理论研究对象, 还有着完整的学科体系, 在实践上越来越被社会和组织重视。经济学家将人力也视为一种资源, 并逐步形成了一种普遍看法即人力资源是国民财富的最终基础, 只有掌握了知识和技能的人才资源才是一切生产资源中最重要的资源。在组织内, 人力资源也同样重要, 它是一个组织发展和进步的不竭动力, 是产生和创造价值的最直接动力。人力资源在我国的兴起是由于外资企业的推动, 我国改革开放, 实行市场经济, 大量的外资企业进入, 不仅带来了先进的生产技术, 也带来了先进的管理方式和理念。在外企负责人力劳资工作的部门是人力资源部, 而我国的企事业单位在人力资源概念引入前都跟随机关的机构设置和称谓, 如人事部、人事处或者人事科等。所谓人事即是传统意义上负责劳资关系的部门, 主要工作内容为规章制度的制定、工资核算发放和管理人事档案, 从工作内容来看, 为程序性和日常业务性工作, 以“事”为中心;而人力资源管理, 不仅包含传统意义上的人事管理内容, 还通过各种激励或考核方式等对组织内的人力进行充分开发, 实现组织发展和个人发展的最大化。

2 国有企业人力资源管理中存在的问题

在现代企业管理理论的广泛影响下, 很多企事业单位也紧跟人力资源管理发展的步伐和趋势, 将本单位的人事管理部门改为了人力资源部, 但这样的改变过于形式化, 仅是为了展示公司的对外形象, 表明公司实行的是现代化和人性化的管理。以N公司为例, 在重组成立之时, 各部门也重新划分和定位, 原人事部改为了人力资源部, 但工作内容却没有实质性的变化, 由此也能看出国有企业在由人事向人力资源转变的过程中存在的一些问题。

2.1 缺乏人力资源管理的意识和理念

虽然人事部改了名称, 但先进的意识和理念没有跟进, 主要工作方式、方法依然按部就班, 缺乏人力资源理念。对部门职责的意识也仍然停留在人事层面, 缺乏人才观、缺乏竞争意识, 长期忽视员工的能动性和创造性, 没有建立起相对完备的人力资源管理制度和施行办法。对员工个人的能力缺乏有效认识, 比如在招录新员工时, 一味地只注重个人的教育背景、学历和外表等外在条件, 如高学历, 211或985名校, 却降低了个人综合素质在面试成绩中的比重。笔者认为, 学历越高, 毕业学校越好并不意味着这个人就一定适合本单位或本岗位的需求, 我们应该寻找与组织或岗位匹配度高的人, 即选择“对”的人, 而不是“贵”的人。除部门意识和观念没有转变外, 管理者的意识也没有转变过来, 往往只重视事情本身和结果, 另外, 公司的管理者也是继续沿袭了传统的人事管理思想, 认识还是停留在事务性工作上, 极大地忽视了人力资源的可开发性和能动性。

2.2 缺乏科学的考核和激励机制

N公司的绩效和薪酬体制还停留在过去的人事管理制度上, 薪酬体系也是深深的烙有机关、事业单位的印记。原来的薪酬主要有固定工资、奖金和福利, 薪酬按级别和岗位来定, 共分为三个分系, 普通人员, 中层和领导。后来N公司对此做了一些改动:第一系列仍为普通人员系列, 每个人在入职时会根据其相关的资历定级, 定级之后即按照工作年限升级, 职级序列和晋级年限对内公开, 一目了然;第二个序列是中层干部序列, 这一序列有两个职位, 部门主管和经理, 每个职位都有正副职, 各对应初、中、高三个级别;领导系列不变, 即正职待遇和副职待遇。这一次改革的唯一变化之处是新加了主管职级和经理三个级别, 主要是为解决中层人员的待遇问题, 没有实质性意义。

N公司考核体制上仍采用原来的旧式考核办法, 每个月由领导对各自的下属进行考核, 考核方式为在员工个人的月度考核表上进行打分, 考核等级为合格和优秀, 一般都评为合格, 很少有优秀, 即使是优秀, 也只是多了几块钱工资, 毫无激励性可言, 对员工完成工作的认真度、积极性和主动性都产生了消极作用。年底的优秀员工也由各部门的经理推荐, 最后由领导通过“形式上的民主”来确定最终人选, 也就是人选实际上都已经内定, 且最后评比的依据也不惟平时的工作表现和态度等, 最后只凭领导的个人意愿和喜好。这样的考核多是由领导完成, 流于形式, 很难真正地形成激励作用, 是呆滞机械的不符合现代人力资源管理的考核方式。

2.3 培训制度缺失

培训实际上是企业对员工的业务知识和各种技能再提高的过程, 对员工来说, 培训也是一个定期学习的过程, 通过培训给自己充电, 使自己的能力和综合素质不断地提升。从人力资源开发的角度看, N公司的培训制度所体现出来的效用非常低, 这也是国有企业中的通病。对各类岗位技能和专业知识培训得非常少, 而各类思想政治教育、工作报告和上级的讲话精神却学习得非常多, 不定期地开展学习讨论活动。笔者认为这些学习对国企而言是必要的, 但绝不应该成为一个现代企业培训工作中最主要的部分, 否则就失去了培训的意义。

2.4 滞后的内部用人机制

在N公司内部, 任人唯亲的现象非常严重, 在选人、用人时首先看的不是员工个人的能力和综合素养, 而是与领导关系的远近, 领导对员工个人的看法占据了评价的全部, 这种做法显然不科学、不公平。摒弃任人唯贤, 也就堵塞了企业内部提拔、晋升的通道, 使一些真正有能力、有想法、有素质的人得不到认可, 会导致员工对未来职业的发展陷入迷茫, 同时也增加个人的消极情绪和集体的不满。

3 产生问题的原因

笔者认为以N公司为代表的国企无法进行实质性变革的原因有众多, 但究其根本原因主要有以下几个方面。

3.1 企业的政府背景导致无市场意识

这类企业有着自身的特殊性, 他们本身就是隶属政府部门或者是由政府部门出资建立的, 公司经营的业务和人们的生活息息相关, 很多企业自身也属于特殊的“垄断行业”。垄断意味着没有市场竞争意识, 失去了竞争意识的组织也就意味着失去了发展和创新的动力, 长期的养尊处优也势必会造成组织内部的懒散和缺乏活力。

3.2 企业自身无法脱离行政化

这些组织的去行政化是个难题, 虽然政企分开的口号喊了多少年, 但在实际执行中却鲜有成效, 其根源就在于隶属关系的行政化色彩浓重, 上下关系还是以行政主管和命令的方式, 并没有真正地实行分开, 做到让企业充分地自主经营发展, 同时机关的官僚体制和作风也被带到了企业中, 使企业无法实行优质高效的管理。

3.3 企业管理者的人力意识缺乏

在国企中, 企业领导的来源和任用几乎都是来自于体制内, 用组织部门的标准所选拔出来的干部大多都是缺乏企业工作经验的, 企业管理知识也相对储备不足, 更何谈人力资源的内涵。例如N公司的领导原是某机关的普通干部, 通过组织部门的选拔和考核, 被任命为公司总经理兼党支部书记, 并没有丰富的市场经验和企业管理能力。这一问题在日后的企业运营中便暴露了出来, 如在2011年, 为配合业务升级, 公司进行了组织架构调整和人事调动, 引起了公司上下的不满, 使人力资源部门的工作陷入了被动之中。另外, 我国传统文化在管理上表现为“人治”和“官本位”色彩较浓, 忽视员工的个性、能力和需求的差异, 管理缺乏统一的、公平的规范系统, 决策倾向感情, 缺乏理性和科学性, 容易滋生凭人情、靠关系来处理问题的不良企业文化[1]。传统的人治文化, 加上相应管理知识的不足, 导致了管理者不够重视人力资本问题, 缺乏现代人力资源意识。

4 对策及建议

4.1 企业要从根源上去行政化

要改变国有企业人力资源管理的困境还是要从解决根源问题入手, 可以从两个方面着手。第一个方面是企业要在组织形式上去行政化。应当避免上级机关或主管部门对企业的行政化干预, 平时减少形式化的会议和活动, 避免将官僚作风影响到企业, 让企业甩开不必要的包袱, 提高工作效率, 专注于市场和发展。第二个方面是要解决企业领导任用时的资质问题。体制内选拔的干部并不一定都适合领导处于市场竞争中的企业, 他们的战略眼光、市场阅历和以顾客为导向的服务意识都很逊色, 专业知识和管理方式、方法也较为滞后, 选用这样的人对组织的创新发展和管理会起到一定的负面作用。

4.2 充分认识人事与人力资源的内涵

要切实转变传统观念, 认识到人事与人力资源两者之间的异同, 前者以事为主, 后者以人为主。人力资源聚焦的不再是传统的事务性工作, 如简单地计算工资, 办理档案交接, 组织考核评价等, 而是以人为中心, 以人的发展为第一要义, 充分认识和开发人的潜能。事实上传统的人事管理是一种静态管理, 就是等着事情出现, 然后按部就班地完成工作即可, 是相对被动的接受工作;人力资源要求的是动态管理, 是主动性的开展工作, 不是“守株待兔”式地去等待问题出现, 而是不断地根据组织目标与企业的人力资源现状进行“互动”, 主动地寻找问题、解决问题。传统的人事是为企业生产服务的, 一切以企业的生产和效益为主, 而人力资源既为企业服务, 也为员工个人服务, 通过科学合理的管理方式、方法, 谋求企业与员工的共同发展、共同受益。人力资源对企业的发展非常重要, 达到了企业战略层面的高度, 重视人力资本的开发和使用, 会给企业带来意想不到的收益, 使企业的发展得到质的飞跃, 提高企业自身的竞争力, 打造属于自己的竞争优势。

4.3 实行科学、有效的人力资源管理制度

4.3.1 做好人力资源配置和规划

要做好人力资源的规划工作, 就是要将企业组织的总目标、不同发展阶段的分目标以及各个实行阶段的具体目标与企业的实际情况相结合, 制定出人力资源的总计划和各实施计划, 确保彼此呼应, 达到循序渐进、相辅相成的作用。做好人力资源配置工作就是要将人、财、物协调均匀, 来保证各个目标和计划的实现、完成, 通过动态的岗位设置和人员调配, 将人、事、岗三者有机统一起来, 人尽其才, 以最合理的投入达到最大的产出。同时, 人力资源配置工作也要做好企业内部的人才储配和人才梯队建设, 人才储配是企业获得新鲜血液的保证, 人才梯队建设可以避免青黄不接的局面出现, 这是支撑企业全面创新发展中不竭动力的重要因素之一。

4.3.2 建立科学、合理的选人用人机制

国有企业的人力资源工作应该遵循现代人力资源管理的步伐, 建立一套从进到出的科学管理制度。招聘用人方面, 杜绝关系用人、面子用人, 不能任人唯亲, 应该注重应聘者的个人能力和综合素质, 特别是学习、沟通和解决问题的能力。对应聘人员的要求与岗位任职资格的匹配度相合适即可, 不能大材小用, 也不能小材大用, 否则只会适得其反。在用人方面, 可以拓宽选拔思路和方法, 不仅仅只采取通过传统的笔试或者面试即可, 要注重民主化, 让企业的员工积极参与进来, 有投票或者发表意见的权利, 让提拔上来的人无论在工作能力、表现还是在其他方面都是出色的, 让绝大多数的人都能够诚服。

4.3.3 完善培训制度, 打造学习型组织

在培训方面, 应该少一些八股形式的学习, 而多一些实质性的内容, 应该认识到培训是人力资源开发和建立学习型组织的重要途径, 对员工进行知识的提升和精神上的激励, 也可以从侧面增加员工个人对企业的认同感。培训内容应该注重业务知识和工作技能, 业务知识包括基础知识、专业知识、商务礼仪知识等, 工作技能包括岗位技能、语言技能、执业资格等, 也可以有某一领域知识的专项培训等, 总之, 培训内容应该立足实际, 切实能够帮助到员工个人在工作或者精神文化上有所提高。通过完善的培训制度, 打造学习型组织, 当今的社会是一个充满竞争、落后就要被淘汰的社会。对员工而言, 通过不断地培训、再学习, 员工个人能获得源源不竭的新知识, 使自己能跟上时代的步伐, 不能因为自己是国企的职工, 工作稳定, 就放松了自我学习要求, 学习在任何时候都不是件坏事;对企业而言, 通过培训、学习, 员工的能力和素质提高了, 那么整体工作效率也会得到提高, 企业的精神面貌也会焕然一新, 有利于企业更好、更快地发展, 彼此都在学习的过程获益, 共同得到了提升。

4.3.4 实行积极有效的绩效考核体系

在绩效考核方面, 要建立有效和人性化的考核制度, 可以选用KPI或者360等外企常用的绩效考核方法来结合实际情况, 制定出符合企业自身的考核方式, 通过考核, 达到真正体现员工个人工作能力和综合素质的结果导向。良好的绩效考核体系应该立足于公司具体情况, 具备实际的可操作性, 遵循公正、公平的原则进行, 同时在效度和信度方面都应该让员工有所信服。另外, 考核应该摒弃过去的单项通道, 即上级对下级打完分或者写完评语就结束了考核工作。合理有效的考核应该实行双向沟通机制, 即在考核后应该对员工进行反馈, 就考核的结果与员工进行沟通, 指出目前所存在的问题及今后的工作改进, 这既能让员工个人认可考核结果, 又能增加上下级之间的坦诚和信任感。

4.3.5 实行富有竞争力和公平性的动态薪酬制度

传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求, 难以激发员工的内在潜能及价值创造能量, 激励手段太过单一, 缺乏员工的互动参与, 绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等[2]。在薪酬方面, 应该打破原有的旧制, 以激励为导向, 实行有竞争力的浮动薪酬制度, 薪酬与个人的工作能力和工作价值相匹配, 让薪酬成为动态的激励方式。在制定薪酬制度时, 应该注重外部的竞争性和内部的公平性。外部的竞争性是指将本企业各岗位的薪酬标准与同地区或者同行业其他经营业务类似或者有相关利益的企业相比较, 使之薪酬较其他企业具有一定的竞争力和吸引力;内部的公平性就是要使本企业内部的薪酬等级与各职位的定级划分标准趋于合理, 同一个等级之内的幅度不能过大, 不同等级之间的幅度差额也不能超过明显的必要限度, 否则薪酬制度会因缺乏公平感而引起员工的消极情绪。所以企业在不同的发展阶段和环境下, 应当及时调整薪酬体系, 使薪酬具有动态性, 同时也要和企业自身的实际经营状况结合起来, 具备自身的可承受性。

4.3.6 建立良好的员工关系, 创造和谐的劳动关系环境

建立良好的员工关系对一个企业的发展非常重要, 良好的员工关系可以增加员工的认同感和归属感, 还可以让员工感受到他们在这里工作的被尊重感。同时, 也能影响工作氛围, 使其变得温馨、和睦, 同事之间相处融洽, 使大家能够心往一处想, 劲往一处使, 极大地增加了凝聚力。创造和谐的劳动关系也有助于建立良好的员工关系, 和谐的劳动关系也是人本理念的体现, 要充分认识到和谐劳动关系的意义和重要性。人力资源管理对劳动关系调整的重视与融合需要通过企业内部劳动关系调整、制度的建立健全与有效运行加以保障[3]。可以从两个方面着手:第一, 企业的人力资源部门必须提高法律意识, 遵守相关劳动法规, 企业制定的各项规章制度和劳动管理制度等都要符合法律的规定, 切实保护好劳动者的基本权益, 法律规定赋予劳动者的权利, 企业应该坚决执行, 这是创造和谐劳动的前提;第二, 建立劳动争议的预防机制和解决机制, 预防机制是指预防劳动争议的形成, 扑灭出现争议的苗头, 将争议在事前解决, 即便错过了预防机制, 也要在事中, 本着尊重、理解的态度与员工协商解决, 避免将争议升级。

摘要：随着改革开放的不断深化和市场经济的快速增长, 国有企业在国民经济中发挥的作用不言而喻, 而现在国企改革问题被提上国家议事层面, 通过业务整合和资产重组, 最大程度地发挥出经营和效益上的优势。人力资源作为国有企业管理改革中的一部分, 应该得到足够的重视, 应该重视人力资本的作用。人力资本不仅仅只是停留于经济学科上的概念, 从整个大的社会到某个小的组织, 终会将人作为生存和发展的第一要素。因此, 在国有企业改革的过程中, 必然要改变传统的管理方式和思维模式, 进行科学、合理的人力资源开发和管理, 以便更好地实现组织目标。

关键词：国有企业,人力资源,困境,对策建议

参考文献

[1]徐莉.国有企业人力资源开发与管理存在的问题及对策[M].中国青年政治学院学报, 2005 (4) .

[2]彭剑锋.中国企业进入人力资源效能管理时代[M].中国人力资源开发, 2013 (21) .

工商管理毕业论文：中小企业人力资源管理的困境及对策研究(吴凯) 篇3

【关键词】中小民营企业；人力资源；困境；对策

在经过三十多年的改革开放， 中小民营企业得到迅猛发展，已经成为推进我国经济社会可持续发展、缓解就业压力、促进市场繁荣的重要力量。目前，在工商部门注册的中小企业占全部注册企业总数的90%，中小企业创造了60%的国内生产总值，几乎贡献了全国一半的税收，提供了近75%的城镇就业岗位。但是在近年来的金融危机和各地层出不穷的“用工荒”的打击下，中小民营企业面临着严峻的生存挑战，而人力资源管理问题严重制约了企业进一步的发展，急需解决。

一、民营中小企业存在的主要人力资源问题

1.民营中小企业的员工素质不高，效率低下。中国企业的员工素质低下早已是世界公认的事实。“人均绩效不到美国的五分之一，甚至连印度都不如”，这就是最好的证明。许多人认为在中小民营企业工作不需要太多的知识以及技能。长此以往，就有比较少的大学以上学历的人员能够自愿的留在民营企业中任职。只有一些较低学历的人会考虑在企业中就职，这就间接的导致了企业员工整体素质不高。而现如今素质差还表现在专业能力和职业化程度低，诸多企业都受制于此。因此，提升人力资源素质是现在中小民营企业持续发展的当务之急。

2.人员招聘、甄选和人才培训机制不健全，缺乏科学性。人员的招聘甄选是人力资源管理的首要环节，同时也是其他各个环节顺利实施的基础。很多中小企业没有详尽的人力资源规划和招聘计划，企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都由企业所有者决定，人治的成分居多。在具体的招聘方式上，大多数中小民营企业往往采用现招现用的形式。在招聘渠道上也只是在当地的人才市场上寻找劳动力，而且没有做过多的宣传，采用筛选与录用的方式主要就是面试。这在很大程度上制约着中小民营企业吸纳人才的能力，同时也不利于企业的日后的发展。此外，更为严重的是，大多数中小民营企业对于招进的员工，企业也没有完整的、全面的培训规划，这就导致员工的技能无法得到提升，员工的个人发展受到限制，从而厌恶在企业中的工作，进一步导致了企业流动率过高，而企业继续招人，恶性循环由此产生。

3.人才不合理流动，造成企业人力资本的流失。当今我国人才的大流动，已经成为中国企业重要的特征之一。由于中小民营企业大多数集中在劳动密集型行业，员工受自身的兴趣爱好、工作强度以及收入方面的影响，中小民营企业的跳槽率一直居高不下，甚至有部分企业的员工流动性超过了50%。而现如今，中小民营企业人才过度频繁无序的流动，增加了企业的招聘与培训的费用。由于人员的过度流动，给企业的日常管理和经营带来极大的挑战。过度的人员流动也带来企业知识和技术资源严重的损失，带走了企业的核心技术与市场竞争力，破坏了企业发展的可持续性。

4.部分企业招工困难，呈现人员招聘危机。近几年来，我国沿海地区的多个省份频频爆出了“用工荒”现象，当今中国经济结构的转型，用工短缺、劳动力成本上涨的形势日趋严峻，这使得东部沿海地区制造业的“用工荒”现象近年来屡屡成为舆论的热点话题，几乎所有企业都在反映一个同样的问题：就是招工难、留工难。“用工荒”给民营企业发展带来了前所未有的阻力，要想高速发展，必须重视一线生产工人的流失率问题，一旦企业人才招聘面临困难，企业的前景将会令人堪忧。而员工的离开，不仅会造成企业成本增加，还会使企业的竞争力减弱。在竞争日益激烈的今天，一旦竞争力下降，将直接影响企业的未来发展。

5.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性。激励不足是目前中小民营企业中存在的最大问题。中小民营企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较大型企业仍有很大差距，而且大多数中小民营企业没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员跳槽、员工出工不出力、企业效率低下等。同时中小民营企业中的奖惩不分明现象也很严重，这就导致大多数员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，大大挫伤了员工的积极性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。

二、对策建议

1.树立正确的人力资源管理观念，建立以人为本、和谐的企业文化。在现今，我国大多数的中小民营企业对于人力资源管理缺乏正确的认识，这就表现在我国的大多数民营企业只有人事管理，而缺乏人力资源管理，而人力资源作为企业发展的动力，往往在错误观念的指引下，没有得到最大程度的利用。因此，企业要树立正确的人力资源管理观念，建立完善的人力资源管理体系并能够积极的引入创新机制。同时，民营中小企业也应该建立符合企业发展的企业文化，给员工成长与发展的机会，使员工在为企业做贡献的同时，也能感受到企业对自己的关怀，激发员工对于企业的认同感，达到稳定军心的作用。

2.注重员工的外部招聘，加强员工的培训与开发工作，完善企业的培训体系。从外部招聘的员工能够为企业带来新技术、新思想、新方法，人才的选择余地比较大，能够招到符合公司宗旨的一流员工，也可以减少公司的培训费用。在外部招聘过程中，应该注重员工的创新能力，尤其要吸引高校的大学生，这些人才可能成为企业的后备人才资源。培训与开发是提高员工素质和职业能力的重要手段，同时也是组织获取竞争优势应对激烈的市场竞争的重要途径。由于人力资源在企业各类资源中所具有的独特地位，而员工的培训与开发在内的人力资源开发与管理显得比以往的任何时候都更加重要。民营中小企业应该建立起一整套完善的培训机制，积极的提升员工的素质，尤其是基层员工的素质。同时，注重员工的再培养，让员工在知识和技能上不断更新，从而促进企业的发展。

3.建立健全企业的职业生涯开发系统，留住企业的核心人才。由于中小民营企业的人力资源系统并不完善，所以在大多数的民营企业中都没有职业生涯开发系统。职业生涯开发系统就是针对特定的工作岗位，在企业内挑选出最合适的候选人，将他们置于职业生涯路径上接受培养或训练。职业生涯开发系统可以有效的留住企业的核心人才，而中小民营企业80%的产值都是有这20%的核心员工来创造的，可以说核心人才是中小民营企业竞争力的重要来源。因此，建立职业生涯开发系统，对于留住核心人才有重要作用。

4.大力推行弹性工作制。弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间的长度的前提下，员工可以自由的安排自己的工作时间，以代替统一的固定的上下班时间的制度。要实现组织业务的发展，必须要释放员工的压力，而弹性工作制能给员工在工作需求、家庭需求、教育需求和外部活动之间找到平衡，传递柔性管理气氛，提升员工心理资本，大大激发他们的工作热情。但是需要注意的是针对不同岗位的员工实行不同程度上的弹性工作制，并进行适度的控制和管理。

5.建立健全绩效评估体系，完善企业激励制度。为了使绩效管理变得更加有效，中小民营企业必须改变以往凭个人印象来判断员工业绩、工作能力、工作态度的做法，并克服认知所带来的在绩效管理中的各种认知偏差，与员工保持及时、真诚的沟通，建立上下级之间双向交流的通道。在实际操作中，人力资源管理部门可以采用KPI+360度绩效反馈考核+BSC相结合的方式，这样就更能清楚不同员工为企业所做出的贡献，也能够有效的保证绩效评价的公平性。同时，企业也应针对不同绩效的员工，采用合理的激励措施，不仅要使用薪酬激励制度，更要在心理上给予员工鼓励，比如可以给优秀的员工发放全家某个几日游的奖励等等。

希望中小民营企业能够及早的突破人力资源管理的困境，迎来发展的战略机遇。

参 考 文 献

[1]赵黎明.国有企业人力资源管理的改革策略[J].电子科技大学学报（社科版）.2004（4）

[2]张文斌.中小民营企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].企业导报.2010（9）

[3]孙雯.战略转型期厦门电信人力资源管理对策研究[D].厦门大学.2006

工商管理毕业论文：中小企业人力资源管理的困境及对策研究(吴凯) 篇4

摘要：我国建筑行业属于劳动密集型行业，在劳动力市场放开的大环境下，建筑企业与工程技术及劳务人员都能够进行双向选择。这就在一定程度上使建筑企业的人员流动性较大，从而加大了建筑企业人力资源管理的难度。本文对建筑企业人力资源管理中存在的问题及对策展开论述，只有充分发挥企业的人才优势, 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业要树立“人力资本”的观念, 结合企业人力资源现状和中长期发展规划, 合理制定人力资源发展战略规划, 实现建筑企业经济效益和社会效益的双丰收。

关键词：建筑企业；人力资源管理；对策；创新

1合同管理中存在的问题建筑企业人力资源的特点

1.1人力资源组成复杂

在大部分建筑企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑建筑企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑建筑企业人力资源系统的复杂性。

1.2人力资源流动性大

建筑企业主要是以工程项目为主，其特点是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性。企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等问题的变化。其生命周期仅限在当前项目，当开始下一个项目的时候，机构又开始了新的调整，这些都决定了建筑企业的流动性和布局分散性的特点。

1.3人力资源评价信息收集困难

由于行业自身的特点和国际市场的开拓，目前建筑企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是基于上述原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获取和管理有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来了很大的困难。

2建筑企业人力资源管理中存在的问题

2.1人才结构不合理, 高素质人才短缺

建筑企业人力资源现状主要表现为低层次的操作人员富余, 高素质的技术人

才、管理人才缺乏。人才结构不合理具体体现在以下方面: 文化程度不合理。建筑业从业人员高中以下教育程度占绝大多数，大专、本科及以上仅占一少部分；技术人员紧缺。目前工程技术人员占建筑业的从业人员15%不到, 高级技术人员占技术人员总数的比例不到5%, 与发达国家的技术人员占40%以上的比例相差甚远；年龄结构不合理。建筑企业技术人员的年龄结构呈现老化趋势,据统计, 我国建筑企业47岁以上的专业技术人员占了45.41%, 其中57 岁以上占76%。这部分技术人员经验丰富, 是行业的骨干力量, 但大多面临着退休, 而中青年技术人员又严重流失, 导致我国建筑行业技术人才的后备力量不足。

2.2技术落后, 知识老化

面对建筑领域新技术、新材料、新工艺、新方法的大量产生和使用, 我国建筑企业从业人员无论在技术上还是管理上都存在明显的不足。如一些企业采用了信息管理系统(MIS), 许多工作可以通过计算机完成, 这就要求技术人员具备很高的计算机水平, 而建筑行业这方面的人才又严重不足, 许多高校毕业生在计算机信息技术和建筑专业技术的结合上还存在欠缺。随着国内建筑企业逐渐参与到国际建筑市场, 迫切需要既懂专业技术又懂外语还要懂FIDIC(国际咨询工程师联合会)条款的高素质人才。

2.3人才流失严重

建筑企业流失的大多是中青年技术和管理人才, 特别是许多刚毕业不久的大学生, 企业招进来容易想留住难。他们的离职造成了企业信息、技术、客户、人才多重损失。也影响企业的凝聚力、士气和声誉。大批量的人才流失不仅加剧了企业人员结构不合理状况, 也给人力资源管理带来种种困难, 企业不得不重新招聘、增加成本。

2.4项目经理紧缺

项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性的授权管理者和责任主体, 自1990年建设部开始实行项目经理资质管理制度以来, 有50多万人取得了政府核准的项目经理资质证书, 其中15万人取得了一级项目经理资质证书, 已经形成了一支庞大的队伍。但是由于目前我国基本建设固定资产投入量大, 项目经理数量与工程建设的迅猛发展相比, 仍旧杯水车薪。同时目前项目经理队伍的结构和素质已经不适应经济建设发展的需要, 存在“四多一老”(即低资质多、年龄偏大多、初级职称多、低学历多、知识老化)现象[1]。

2.5企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求

主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

2.6人力资源开发尚未形成制度化和规范化

重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。很多建筑建筑企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。

3提高建筑企业人力资源管理质量的对策

3.1在意识上重视企业人力资源管理，建立科学的企业人力资源管理制度

只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的企业人力资源管理制度，才能更好地提高企业人力资源管理的水平，为建筑企业提高工作效率创造更高的效益，促进企业进一步的发展。这其中的重中之重是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行标准化的企业人力资源管理流程，例如利用计算机管理信息系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的企业人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。另外，建筑企业为了更好地利用人才资源，企业对人力资源部员工进行培训或引进经验丰富的人事工作员工，为公司的人力资源建设做好实质性的工作。

3.2塑造好的企业文化管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。

强调管理和技术的重要性，而且更加强调企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。

3.3高效人才激励机制提高员工的工作积极性

企业人力资源管理的终极目标就是通过各种手段激发员工的积极性和主观能动性，在约束员工行为的同时，全方位地激励员工与企业共同发展，共同进步。在目前大部分的建筑企业中，激励手段主要是与薪酬挂钩。从目前来看，这种激励手段还是卓有成效的。但是，在日渐发展的当代，青年人要的不只是物质上的激励，还包括对精神上的追求，以及是否实现了自我的人生价值。因此，建筑企业在激励员工精神上的满足时，应加大员工对企业的认同感和忠诚度。马斯洛的需求理论指出，人们满足了基本需求后，会更加注重社会、集体的认同感。因此，人力资源的激励方向应转向提高的员工的忠诚度和提高员工自身价值上来。让员工在参与企业管理的同时，体会到自己是企业的主人公，极大地提高了自身工作的积极性。在激励模式的探讨中，我们应该结合中国当前企业的实际情况，借鉴

其他国家成熟的经验，建立长期激励机制，减少员工离职率，将员工与企业捆绑在一起，更好的稳定人才队伍。

3.4做好对员工的培训，合理规划员工职业规划

建筑企业主要是不断创新强调“以人为本”的理念，尊重每一位员工，加大对员工的指导性。加大对企业人力资源管理的投入，提高两者的沟通并指出要加强建筑企业的企业人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通；加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。例如国内某大型路桥建筑企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训，经过一年后，这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识，而且一次性全部通过ＷＳＫ考试，企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础。让内部客户作为考核者, 可以在企业内部倡导一种客户至上的理念, 从而促进企业不同部门之间的相互协调, 提高效率[3]。由此可见，通过为员工提供培训机会，企业和员工实现了双赢的局面，有效地进行了企业人力资源管理。

4建筑企业人力资源管理创新能力的对策

4.1明确人力资源管理创新的目标

人力资源管理创新目标的确定是人力资源管理创新工作开展的根本方向所在，将有助于创新工作的有序开展和顺利进行。一旦目标不清晰或不明确，将大大影响企业人力资源管理工作的开展。当前建筑企业要认识到当前建筑业人力资源管理的不足在很大程度上导致建筑行业从业人员整体素质不高，人力资源结构不合理，对于人海战术过分依赖，创新意识不足，在运用新理念、新技术及新产品方面往往导致存在着许多问题，难以有效提升企业国际竞争力。因此，建筑人力资源管理创新目标应重点放在做实做好人力资源管理的各项职能工作，建立健全一套符合建筑企业特色和发展需求的人力资源管理机制上面，通过人力资源管理的创新，创造良好的企业人事环境，最大限度地调动和激发全体员工的积极性、创造性和主动性，为企业的发展提供一支优秀的员工队伍和有效人力资源支持，实现企业综合效益的最优化。其次，当前创新作为一个企业管理领域的热点问题，建筑企业要绝对避免和彻底摒弃为了创新而创新的作法，导致人力资源管理创新工作流于形式，既难以达到提升建筑企业人力资源管理水平的目标，更无法通过人力资源管理的创新带动企业的创新转型。因此建筑企业人力资源管理创新活动的开展需全体员工的共同参与和支持，尤其是企业高层的关注和重视。

4.2坚持人力资源管理创新的几个重要原则

4.2.1以人为本原则

人力资源管理活动是围绕企业人力资源的招聘、录用、培训、任用等各个环[4]

节所开展的具体工作，而建筑企业人才需求的多样性、多元化更加凸显出人力资源管理的创新必须更加关注员工需求的重要性，要切实做到以人为本，以员工导向为主，转变企业经营理念，尊重员工、理解员工、信任员工、重视员工，从而提高职工们的稳定性和归属感，实现员工队伍的稳定性和高效率。

4.2.2实效性原则

建筑企业人力资源管理创新工作的开展要遵循人力资源管理的一般规律和相关创新原理，保障创新成果的有效性和适用性，能给建筑企业和员工带来切身的利益。同时人力资源管理的创新并不是一项单一的活动进程，建筑企业在进行人力资源管理与开发创新时要关注人力资源管理创新与企业内部其他创新活动的相互配合，提高创新的实效性。

因此，对于建筑企业来讲，通过人力资源管理创新活动，提高建筑企业的人力资源管理水平和能力，同时以人力资源管理创新的开展为切入点，全面提升企业的创新能力，并最终促使建筑企业向创新型企业，提高企业效益，实现可持续发展[4]

4.2.3制度性原则

人力资源管理创新活动的开展离不开有效的制度机制的支撑，而建筑企业人力资源管理创新活动相关原则的真正贯彻与落实，更离不开制度化、科学化及标准化相关规定的有力支持。人力资源管理职能部门要更加关注人力资源管理创新相关制度的建立与健全，为创新活动的开展提供有利的企业氛围。

5结论

综上，对于建筑行业而言, 人力资源已经成为重要的战略资源, 如何做好建筑企业的人力资源管理与开发是企业长远发展的关键。企业只有适应时代发展和市场需求了，才能把人力资源管理的作用发挥到本来的职能，才能充分运用自己的人才为企业的生存打下坚实的基础，才能实现企业的最终目标及企业利润最大化，实现建筑企业经济效益和社会效益的双丰收。同时要大力发展建筑业职业经理人队伍, 这对推动我国建筑企业经营管理者的市场化、职业化过程, 提高建筑企业管理者的素质, 规范建筑企业人力资源管理, 减少各种裙带关系带来的不利影响有重要作用。

参考文献

[1]中国建筑业协会等.关于进一步加强项目经理职业化建设的指导意见[EB/ OL].http: /, 2006-02-18.[2]魏建新.建立以KPI为核心员工业绩考核体系[J].中国劳动,2006,(3):48-50

工商管理毕业论文：中小企业人力资源管理的困境及对策研究(吴凯) 篇5

行对策研究 引言

1.1 研究背景及意义 1.1.1 研究背景

近年来，随着互联网科技的进步、“互联网思维”概念的兴起与移动通信技术的普及，我国互联网行业出现了迅猛的发展。2017 年 1 月 22 日，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布了第 39 次《中国互联网络发展状况统计报告》，报告显示，截至 2016 年 12 月，我国网民规模达 7.31 亿，互联网普及率达到 53.2%。其中，手机网民规模达 6.95 亿，占比达 95.1%，手机网上支付用户规模增长迅速，达到 4.69 亿。可见，绝大部分网民有着随时、随地上网的需求。

互联网的迅速发展不仅催生了新的商业模式与组织模式，也从商品的流通、交易模式，消费者的消费、支付习惯等商品、资本流通的多个方面产生了根本性的影响。仅仅十年间，互联网信息技术就从单纯的被银行作为一种内部信息化渠道发展成为全社会范围内的支付、消费与融资新模式——互联网金融。与传统金融相比，互联网金融重视作为其基础支撑的“大数据技术”的优化整合，具有操作便捷高效、客户体验优越、平台开放共享等许多新特点。在这种模式下，金融业的信息壁垒被打破，市场参与程度大大加深，互联网金融市场有效的拓宽了传统金融市场的服务渠道，使更多的老百姓享受到金融服务，并从中获益。同时，基于互联网基础发展的各种融资平台为小微企业解决融资难题，推动民间金融规范化、阳光化，有效的激发金融市场的活跃性、促进了经济的发展。硕士毕业论文辅导老师Q : 1966715440的成功，并对传统商业银行带来了巨大的挑战。商业银行目前正在借鉴互联网企业金融业务创新的优秀经验，积极布局渠道、电商平台的构建与优化，结合自身优势，增强核心竞争力，以在这轮互联网金融浪潮中领航争先。随着国内商业银行积极融入到互联网金融的变革之中，以互联网技术为“武器”的银行业同业竞争也将逐步展开，从过去的“双方对战”变成“多方厮杀”，商业银行面临的局面将变得更加扑朔迷离。.............................1.2研究思路与研究方法 1.2.1 研究思路

本文从商业银行与互联网企业的竞争角度出发，阐述国内外互联网金融的产生渊源与发展现状，剖析互联网金融对商业银行的多方面影响，揭示商业银行所面临的挑战，并结合商业银行应对互联网金融浪潮的策略、方法和 SWOT 评估，探讨商业银行在互联网金融浪潮中能够采取的策略方向和应对举措。本文共分为六个部分：

第一章，引言。阐述本文的研究背景与研究意义，对国内外相关文献进行综述，明确研究思路与选择恰当的研究方法。第二章，国外互联网金融概述。本章对欧美发达国家互联网金融行业的发展现状进行了剖析总结，具体可分为欧美互联网金融（国外又称为电子金融）的业态、国外征信行业的发展现状两个方面。第三章，国内互联网金融业务的现状及其对商业银行的影响。本章简要描绘当前我国互联网金融行业的发展现状，并着重介绍了其对商业银行的影响。

第四章，商业银行的对策研究。针对互联网金融对商业银行所产生的复杂影响，本章立足于商业银行自身特点，利用 SWOT 分析法，归纳当前商业银行融入互联网业务的举措。第五章，当前我国商业银行融入互联网金融的策略分析。剖析商业银行应对互联网金融冲击的可行策略，总结商业银行融入互联网金融发展的策略方向。最后，是对本文的研究结论进行总结。.............................欧美互联网金融发展概述

2.1 欧美互联网金融业务的发展现状

上世纪 90 年代，随着互联网技术的发展与普及，欧美金融市场开始创新其业务模式，一批以互联网技术为核心的金融企业或金融业务纷纷显现，包括 1992年创立的最早的电子券商 E*Trade、1995 年成立的全球首家网络银行：第一安全网络银行（SFNB）、1995 年成立的全球首家保险电子商务网站 INSWEB 以及1998 年 Paypal 开辟的网络基金销售业务等等，这些构成了互联网金融的雏形，并在十多年的实践中走向完善。21 世纪以来，随着通信技术的飞速发展与信息基础设施的不断完善、移动互联网逐步开始普及，电子商务发展获得了新的动力，由此引发的更大的巨大市场需求带来金融业对于新服务的探索；同时，电子商务公司与互联网公司开始基于自身平台，涉足金融业务。

当前，互联网支付、互联网银行、P2P 网络借贷、互联网证券、众筹、融资以及互联网保险，是美国主要的互联网金融业务模式。尽管我国互联网发展迅猛，各种金融创新产品层出不穷，但是金融业务理念与模式主要还是借鉴于国外互联网金融。相对于我国互联网金融还处在不断的摸索当中，国外的互联网金融市场更加健全、业务模式更加合理，配套法规更加科学完善，所以本节从支付、间接融资与网络资产管理三个方面去解读欧美国家的互联网金融现状，对于我国互联网金融发展路径有着重要的借鉴意义。2.1.1 支付领域

Brett King 在其 2013 年的著作《Bank3.0》中，对部分国家的移动支付服务的时间进行总结：随着云计算技术与全新基于 IP 的零售 POS 服务的普及，越来越多的商户将会接受使用手机支付，这使他们不必限制在 VISA、美国运通与万事达信用卡的使用中，他预测这一现象将使得消费者与零售商在未来占据支配地位，并且 P2P 支付以及云计算 POS 系统对商店的冲击将使 VISA、美国运通与万事达信用卡等产品丧失实际价值。并且一旦满足条件的支付技术条件成熟出现，那么基于实体卡的支付模式将被迅速取代，到那时，围绕“移动”为中心打造的金融生态系统将会成为金融行为的重要核心。Brett King 清晰的指出了未来支付的发展方向：从基于“卡介质”及其“相似介质”的支付方式正向无卡/无钞情景支付模式的转变。

.............................2.2 欧美互联网金融征信现状

美国信用体系分为商业信用与个人信用，对应的征信体系分为机构征信与个人征信，本段在这里主要介绍个人征信现状。美国在早期，由于对于信用数据的处理能力有限，对融资方的选择往往是其“资质”更易于统计、量化与处理的商业客户，形成了商业信用。当时，整个社会对个人信用的规范十分不到位，欺诈现象普遍。但是随着计算机技术的发展，信息存储与处理能力有了显著提高，直至 1860 年，美国第一家信用局在纽约诞生，美国个人征信市场开始发展。在 150多年的发展与整合过程之中，当前美国个人征信市场主要以艾可飞（Equifax）、益百利（Experian）和环联（TransUnion）三大信用局为主，呈现三足鼎立的市场结构。

FICO 模型美国是信用评分体系的标准，是美国信用局对个人信用评分是最广泛运用到的评分模型，因其开发公司 Fair，Isaac and Company(费埃哲公司，简称 FICO）而得名。尽管美国很多公司开始尝试引入外部数据以加强其评分模型的评价能力，但是其模型的核心指标还是依赖于 FICO 而设。

FICO 评分模型的核心原理是：将用户信用的历史记录与自身数据库中的全部信用记录相比较，检查目标信用记录与那些经常违约、恶意透支乃至申请破产的那些陷入财务困境的信用数据之间是否存在相似性，如果存在相似性，那么目标信用记录在未来有可能变得更坏，向该信用拥有者借款风险会比较高。FICO评分模型所关注的个人行为的信用信息主要包括：以往偿还历史（past paymenthistory）、信贷欠款数额(amount owed)、立信时间长短(length of credit history)、新开信用账户(new credit)以及信用组合类型(type of credit use)。可以说，FICO 关心的个人以往行为产生的信用信息，并且对于近期发生的行为会赋予更好的权重。FICO 评分模型实际上是基于上述原理，建立数学模型并对个人标准化信用信息进行量化分析的过程。

.................................我国互联网金融发展现状及其对商业银行的影响........17 3.1 国内互联网金融业务发展现状............................17 3.1.1 第三方支付................................17 3.1.2 互联网融资...........................19 4 商业银行应对互联网金融冲击的 SWOT 分析.............28 4.1 竞争情报分析方法——SWOT 分析法.....................28 4.2 商业银行的优势分析............................29 5 当前我国商业银行融入互联网金融的策略分析..........40 5.1 商业银行应对互联网金融冲击的可行策略..........................40 5.1.1 围绕客户需求，加强渠道建设........................40 5.1.1.1 线下业务线上化............................41 当前我国商业银行融入互联网金融的策略分析

5.1 商业银行应对互联网金融冲击的可行策略 5.1.1 围绕客户需求，加强渠道建设

渠道建设核心思想就是通过整合商业银行的柜台、客户经理、电话、短信等多种渠道，形成统一的渠道网络。借此，商业银行可以通过多样化渠道与客户产生联系，并且通过渠道的选择减少业务操作的重复性。渠道建设在银行业早已有之，但是并没有受到重视，国内商业银行一直将之看作是物理网点的延伸，其对于金融产品营销渠道的认知与互联网企业截然相反。商业银行追求“大而全”的物理网点，利用员工面对面的营销实现产品的销售，通过网店的分布，实现“物理空间”转化为利润；而互联网企业，依托于互联网平台，从客户角度出发，通过创造良好的“客户体验”吸引与凝聚客户，实现“用户粘性”创造利润。

随着互联网已经覆盖经济生活的各个方面，经济社会走进了“渠道为王”的时代，对于营销渠道的精准解读直接决定者成败。以淘宝、京东为代表的线上B2C 电商平台的成功为商业银行带来了灵感，即依托于自身强大的线下渠道，拓展线上渠道，实现“线上线下一体化”。因而，传统商业银行需借助大数据技术，整合现有业务和管理流程，推动自身互联网平台与移动互联网平台的建设，不断扩大客户服务口径，开拓新渠道。..............................结论

互联网金融起源于欧美国家，在美国和一些欧洲国家较早就出现了互联网金融的实践与研究，当前互联网金融在欧美国家有着较成功的商业案例、健全的征信体系、以及包容的监管体系。近几年来，随着互联网技术的不断革新，国内互联网金融也得到了非常快速的发展，创造出了许多与传统商业银行不同的、满足客户个性化需求的金融产品服务。在此背景下，发展势头迅猛的互联网金融对商业银行造成了多方面的影响和冲击，对商业银行在金融体系中的传统稳固地位产生了挑战，商业银行在经营理念、服务模式等方面，不得不进行一系列的调整与改进。

目前，国内互联网金融主要包括第三方支付、互联网融资、互联网投资等形式，并且正在开辟重视客户体验、强调交互式营销的更多新业务。互联网金融的兴起与发展，使得商业银行作为支付中介、信用中介的金融中介职能被弱化，撼动了商业银行的传统经营模式，还带来了用户消费习惯、金融竞争格局等商业银行所面临商业环境的大幅改变。

运用 SWOT 分析法发现，从内部来看，商业银行具有资金规模优势、网点渠道优势、银行业牌照优势、风险管理与控制优势等方面的优势，同时也具有体制僵化、人才流失严重，业务流程繁琐、效率低下，产品集成度低，云计算、大数据等信息储存与处理能力整体落后等方面的劣势。从外部来看，商业银行具有把握政策优势、稳固领先地位，以及发力移动金融、卡位客户资源的外部机会，以及金融脱媒加速、利率市场化、互联网思维颠覆银行商业模式与商业环境等外部风险。因而，商业银行应当科学研判自己所处的环境状况，从重视客户需求、加强渠道建设、抢占支付市场、发力供应链金融等多个方面采取有效的举措。

工商管理毕业论文：中小企业人力资源管理的困境及对策研究(吴凯) 篇6

企业家人力资本稀缺。中小企业的中高层管理人员普遍缺乏现代化管理的知识和思维, 对市场经济体制及其机制了解甚少, 缺乏长远眼光, 导致决策短视甚至决策的某些失误;人员配置不合理, 某些重要岗位被占用, 阻碍真正有用的人力资源进入;人员素质不适应专业化的工作, 造成企业的低效率。

人员流失严重。由于中小企业在制芳安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题, 使其难以留住优秀人才, 尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才, 跳槽现象比较普遍。这一现象导致了人力资源损耗加载, 使人力资本使用成本上升, 企业正常的生产经营秩序难以维系, 影响企业员工队伍的结构优化。更主要的危害是在日益国际化的今天造成企业发展机会均等的丧失。

漠视人才资本的投入, 人才培训急功近利。在我国, 中小企业对人力资源的开发和培训的投资很少。一方面源于企业资金实力的限制, 另一方面主要源于管理者对人力资源开发、培训的错误认识。他们认为培训是一种成本, 应该降低, 能省则省。如果企业效益好, 根本不用培训;效益差时, 又没钱培训。而且认为只要是人才, 根本不用培训, 不是人才培训也没用。即使企业拿出有限的资金对员工进行了培训, 也往往没有整体规划, 或多或少都存在着一些短期行为, 更没形成与企业发展相匹配的系统性、持续性的培训机制。

人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理制度方法, 又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。而中小企业的人力资源管理部门, 目前一般还存在独自为政, 主动服务意识不强, 内功修炼不够等缺陷。

2 对策与措施

中小企业的发展一般来说, 其所面临的市场环境是复杂多变的, 如何有效解决上述困境, 顺应形势, 不致被淘汰, 我认为, 其人力资源管理模式应该具备随着环境因素的变化而变化的特点, 重视和实施个性化管理, 形成独具特点的人力资源管理模式:

设立专业的人力资源管理部门, 建立规章制度并组织实施。既然是人力资源部, 就要执行其部门职能。从制度的制定到实施到监督, 要有一套完整而紧密的体系。与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核、岗位评估, 监督等制度都要做详细的规定。

建立科学合理的授权与激励机制。根据马斯洛需求理论, 当人的一个低层次需求被满足后, 就不能再来推动受激励的对象, 他会追求更高层次的满足。因此, 管理者在设计工作内容和奖励时, 可以针对不同员工的需求, 加入需重视的激励成分, 如是应该多些金钱还是多些挑战等来提升效应。完善的激励机制可以为企业的长远发展奠定了墓础。把人力作为一种资探, 激发人的潜能, 巳成为国外许多大公司争取企业发展机会的主要途径, 努力营造互相尊重、和谐、愉快、进取的氛围, 使每个人都能有一种归属感、成就感。

改良企业文化, 注重企业文化建设, 营造人力资源建设的良好氛围。良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情, 统一企业成员的意念和欲望, 齐心协力地为实现企业战略目标而努力, 而且是吸引和留住人才的一个有效手段。优秀企业文化的核心是“以人为本”。企业文化是将企业战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量, 但同时, 企业文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断做出调整和改变。总之注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化是企业最宝贵的无形资源之一, 也是企业获得竞争优势的基础。因此, 每个中小企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化, 同时“以人为本”, 树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想, 使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

坚持管理创新, 不断适应竞争需要。创新是根本, 我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法, 学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面, 也要注重东方文化, 创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。

总结

本文从新的高度以新的眼光, 采取断然对策。以求突破性地开拓中小企业人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑: (1) 属于企业个性方面的, 由企业改进内部管理结构, 把人力资源开发提高到关系企业命运的位置, 重视对人力资本的投入, 形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。 (2) 属于企业共性方面的, 需联合起来, 优势互补, 利益分享, 共同促进普遍性问题的解决。

中小企业要走一条符合自身特色的人力资源管理之路, 提高企业的核心占战斗力, 更好的实现企业的战略目标。我国的中小企业人力资源管理还有很大的发展空间。通过这次研究使我对人力资源管理有了更深层次的认识。

总之, 进行科学的人力资源管理, 减少跳槽现象发生, 避免人才流失, 提高人力资源利用效率。克服企业不擅长现代经营的困境。只有两方面同时并重, 双管齐下, 中小企业才会在中国经济高速发展的大势下走得更快、更稳、更好。

摘要：我国中小企业约占企业总数的99%, 在国民经济中占有举足轻重的作用。我国中小型企业面临着种种困境, 导致中小企业的生存与发展过程中遇到种种障碍, 尤其是人才问题。因此, 本文提出人力资源管理困境所在, 并提出解决的对策

关键词：中小企业,人力资源管理,困境,对策

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工商管理毕业论文：中小企业人力资源管理的困境及对策研究(吴凯) 篇7

关键词：中小企业 人力资源 对策

我国加入世贸组织后，经济逐步融入到世界经济中。但是我国的企业所面临的是一个全球化的商业环境特别是人才环境的竞争，因此国际间的竞争趋于激励。而我国大部分的企业也逐步深刻认识到，在这种激励变化的环境中，要想获得企业的生存和发展的关键所在，就是获得和保持人力优势。这也是决定企业的生存和发展的最核心最关键的因素。因此人力资源是第一大资源，也是特殊的资源。而人力资源作为组织战略管理最重要的组成部分，正日益受到中小型企业领导者的关注。中小企业是国民经济的重要组成部分，也是推动经济发展的重要组成力量。在中小企业发展的同时，其人力资源管理的状况却存在很多的不足，这成为制约中小企业进一步发展的重要因素。因此，中小企业人力资源管理势在必行的条件就是采取有效的对策进行完善。

1 中小企业人力资源管理存在的问题及原因分析

中小企业与大型国有企业及外资企业相比，其生产规模、人员素质、生产性固定资产总额、社会美誉度和影响力都不在一个等级，有着非常大的差距，无法提高优美的工作环境、先进的工作设施、优厚的薪资待遇，进而致使我国中小企业就无法吸引到高水平的人才。从另一个角度讲，我国目前的中小企业与国有中兴企业及外资企业相比，在企业稳定性、抗变能力、适应能力等方面都有较大的距离，进而导致优秀人才就会优先选择大型企业和外资企业，从而导致中小企业在人力资源管理过程中缺乏优势。那如何进一步提升我国中小型企业的水平呢？就有必要对人力资源管理问题进行深入的研究，进而弥补中小企业先天的不足。

1.1 人力资源管理理念和管理模式落后

目前，我国绝大多数中小企业并没有有针对性的根据自身的发展战略，进而为之量身定做一套与之相适应的，且相互作用、相互联系的配套的人力资源规划方案，进而导致中小企业在战略层面就略逊一筹。另外，目前，我国的中小型国有企业在人才开发方面，通常缺少有远见的策略，所指定的方案经常缺乏前瞻性、预见性和计划性，只能与近年的规划相适应，没有长远规划。我国中小企业的人力资源管理由于缺乏中高级管理人员和相应的技术骨干，进而导致存在一定的盲目性和不规则性，在一定程度上深深的制约着中小企业人力资源管理水平的提高。

1.2 人力资源管理缺乏规范性

目前，我国的中小性企业在人力资源管理过程中，其操作方法缺乏一定的规范性。譬如在用人制度上，一般采用聘用制形式，但名义上是聘用制，其实没有规范的操作措施，导致员工在中小企业里工作缺乏一定的安全感和归属感，譬如与员工之间没有合法的合同加以约束，且为了节省费用，经常钻空子不给企业员工缴纳相应的三金或者五金，导致员工工作没有安全感。在我国中小企业人力资源管理中，其招聘方式也很随便，只要跟老板打个招呼，不管应聘者是否具备能力，只要老板同意就可以进入企业工作，这样导致了工作效率的下降，也致使企业人力资源形同虚设。退一步讲，即使中小企业与员工签订了劳动合同，但因主客体之间相互关系不明确，也致使人力资源管理不规范。另外，如培训管理，目前的人力资源管理工作主要集中在“选人”和“用人”的层面上，对于“育人”和“用人”则缺乏行之有效的体系和办法。我们可以从以下几点分析：培训的制度不够健全，员工所接受的培训时间较短，对培训结果的评估较为单一。

1.3 人力资源工作者专业素质较低

人力资源管理工作是近两年才真正步入中小企业的，无论是中层管理者还是广大员工，对人力资源管理的工作依然停留在传统的“人事”观念中，虽然接受服务，但是却对员工考勤、绩效考核等方面工作有着强烈的抵触情绪，并不清楚人力资源管理的工作性质，也不明白自己的工作就是成为高层管理者与员工沟通和交流的纽带，以实现企业利润、员工利益从而达到“双赢”的桥梁，还要积极配合和支持人力资源管理的工作。

作为企业内部的纽带与桥梁，人力资源管理工作者的整体素质需要提高，因为他们不仅要有人力资源系统的理论知识和实践经验，还要了解部门职责与岗位职责，最重要的一点就是要具备将企业特点与理论相结合的应用能力，并化复杂为简单、化繁琐为一目了然、化重复为精炼的创新能力以及对信息设备设施的充分利用和运用能力。在制度制定上，人力资源管理工作者既需要熟悉法律法规，又需要熟悉企业的文化、了解企业的管理模式和员工的各自特点。

1.4 人员招聘选拔机制不科学

很多中小企业的“任人唯亲”的现象普遍存在，很多人是凭靠“走后门”而不是实力进入公司并占据管理层位置，这使得一部分在普通岗位上的优秀员工难以发挥才能，不容易得到晋升，导致人才流失严重。我国一些中小企业没有规范的招聘规程，出现“现招现用”的情况。并且，人员选拔方式单一，只采用面试而忽略笔试、心理测试、情景模拟等科学的测试方法来综合考验应聘者的综合素质。而目前很多中小企业存在只重学历不看能力的现象，殊不知，学历不代表能力，错过很多有能力的人才。

2 中小企业人力资源管理问题的应对措施

2.1 为中小企业人力资源管理提供有利环境

环境对中小企业人力资源管理而言是至关重要的，但是如果没有一个有利的环境，那么中小企业的人力资源管理活动将无法开展。根据我国中小企业具有的特点，为之营造良好的氛围和环境可从调整完善相关的政策法规及构建有利于提高人力资源管理水平的市场平台等两方面入手。

在建立健全相关的政策法规的时候，我们需要尽快落实我国中小企业促进法中的相关规定，为中小企业有力推行人力资源管理工作构建合理完备的法律政策体系和社会化服务体系。在此基础上，进一步加大人事制度改革的力度，盘活用好企业现有的各级各类人才。全面推行聘任制度，完善竞争上岗制度，以此促进人才结构优化，使优秀人才能够脱颖而出、充满生机与活力，并能够形成合理的用人制度。建立形式多样、自主灵活的分配机制，充分调动人才的创业热情。建立人才的产权激励机制，鼓励企业对做出突出贡献的人才实行股权激励制度，以此鼓励企业各类人才与科研成果的有偿转移，更好地促进人才资源向人才资本转变。endprint

在提高人力资源管理水平的市场平台方面，我们认为可以从整合信息资源、完善人才市场和劳动力市场的服务功能、把人力资源纳入国民经济和社会发展整体规划、加大对人力资源开发工作的投入等方面入手设法儿提升中小企业人力资源管理水平。

2.2 建立健全科学有效的中小企业人力资源管理保障机制

虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且这些也都是企业不能够避免的，但是中小企业与国有大型企业相比较，在吸引人才方面有着自己的优势，那就是中小企业具有体制灵活、对环境反映灵敏以及发展潜力较大等相应的优势。而员工在企业工作，其发展机会和就业发展前景较好，很容易发挥出个人的潜力和特长，从而更好地体现出自己的能力。因此，在激烈的市场竞争环境下，中小企业应该尽量扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。但是由于我国的历史与社会遗留的原因，中小企业普遍认为人才就是技术人才，因此导致很多企业认为在经营中所出现的问题都要归根于技术人才的缺乏，这种狭隘的人才观，就使得中小企业形成了一种对技术人才的依赖性，但是很难发现自身面临的真实问题，也不能够重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。此外，我们认为中小企业还应该进一步为员工提升各方面的待遇，为优秀人才提供优厚的工资待遇以及良好的工作环境，为进一步留住人才提供保障。

2.3 建立中小企业独特的企业文化

企业文化是中小企业获得可持续发展的一个有效源泉，所以要想建立健全企业文化这一大环境，就直接关系到中小企业人力资源管理的运行体系成功与否。通过利用企业文化进行企业管理是人力资源管理发展的必然要求，也是企业在管理活动过程中追求的最高境界。由于企业文化作为导向，中小企业的人力资源管理会更加有效，二者之间也是相互促进、相互制约的关系。

在现代社会的企业发展过程中，中小企业应该尽量使得文化和人力资源管理实现有效的融合，这样才能在未来的全球竞争过程中，占据优势，我们可以从以下几个方面分析：

首先，企业新员工招聘过程中纳入企业文化，并尽量避免应聘者进入企业后与企业文化的格格不入，如果招聘人员不能够融入到企业文化中，那么也很难融入到企业团队中，这样就不能够有效节约中小企业人力资源管理的协调成本。

其次，在企业员工培训中融入企业文化。中小企业的员工培训分为职业培训和非职业培训，都是将企业价值观念通过这些培训以及日常的一些企业活动不经意间传达给员工的，并能够潜移默化地影响着员工的行为，使员工能够更加认同企业文化，从而默认公司的“办事方式”，以此能够有效避免员工之间的分歧。

最后，员工考核和评价与企业文化相融合。在企业绩效考核中融入企业文化，有助于巩固员工对企业文化的认识和认同。在实际操作过程中，员工可按照企业文化的要求，对自己的行为进行检查。考核中不断进行对比、校正，进而导致员工自觉融入企业，认同企业的各种做法，从而能在企业内部形成团结和和谐的气氛，发挥企业人力资源整体的竞争力。

3 结束语

人力资源管理对于提升纺织企业的整体管理水平，实现企业的战略意图，以及改善企业的文化环境，提高企业员工的业绩素质、技术水平和劳动积极性都有着重要的意义。但是，人力资源管理的引入首先是高层管理理念的转变，主要是从战略意义和整体角度上出发，即从企业战略、企业文化、组织、领导者以及本企业人力资源的特点等角度进行分析，进行人力资源系统的设计和实施。人力资源管理理念的提出和发展都有着各自的规律和过程，纺织企业对人力资源管理的引入和实施是一个与企业相互融合的过程。如果我们脱离了纺织行业企业所特有的特点和企业个性特征的话，也会导致人力资源管理方法引入到纺织企业后的失败。因而抓住人力资源管理的核心内容，逐步建立健全人力资源管理系统，使当前纺织企业进行人力资源管理应当“有所为，有所不为。”在管理过程中，我们更加应当重视人性化管理和科学化管理相互结合的办法，重视物质奖励和精神奖励的相互协调。相信只要做到这些，澳云一定会发展的越来越好，以其所具有的优势走在所有纺织企业的前端！

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