施工企业人力资源管理

施工企业人力资源管理（精选8篇）

施工企业人力资源管理 篇1

【摘 要】近年来，随着火电大容量高参数机组的陆续投产，火电企业需要更多的技术和经营型人才，而一方面，由于“市场煤计划电”的矛盾，火电企业出现大面积亏损，员工福利待遇降低，对人才的吸引力减弱;另一方面，火电企业大多脱胎于原来的老国有企业，人力资源管理模式呆板，员工晋升通道只有从事行政管理，职工提升按先来后到或按级别提升，员工上升通道狭窄。本文全面分析了目前火电企业人力资源管理的现状和存在的问题，对如何进行火电企业人力资源管理进行了深入的探讨，提出了解决问题的对策。

【关键词】火电企业 人力资源管理 对策。

火电企业是资金和技术密集型企业， 随着火电企业体制改革的深入，大容量高参数机组的普及，设备的自动化水平的提高，设备的制造加工技术水平要求也越来越高， 火电企业需要更多的技术型和经营型人才，近几年，国有火电企业大量高素质人才流动到了其他企业，给本企业造成较大损失， 人力资源问题已经成为现在火电企业的危机问题。

作为我国国民经济支柱产业的火电企业， 要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展， 就必须要重视人力资源管理。

一、火电企业人力资源管理存在的问题。

1 、人力资源管理机制问题。

火电企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前，在大多数火电企业的人事机构已经改革，成立了人力资源部门，可是人力资源部门还是沿袭以往的人事和劳资部门职能，还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。没有把人力资源开发、规划等职能发挥出来， 没有和企业发展战略规划结合起来。忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就， 以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。

2 、用人机制存在问题。

人力资源管理的核心， 是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分企业习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。

3 、激励措施不到位。

在物质激励方面， 没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可，才有较高的收入。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面， 火电企业的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。另外， 福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果， 诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

4 、缺乏严格、科学的绩效考核标准。

有的企业实行了绩效考核， 但大多存在以下问题。①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行， 考评结果主观随意性大成为必然。③绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响， 与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限， 不足以充分调动职工的积极性。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。④考评方法不得当，致使火电企业出现领工资的人不少，干活的人不多， 效益不明显， 制约了火电企业的发展。

5 、缺乏急需的人才。

在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为火电企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。企业发展急需的经营、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员， 这使得人才强企的战略难以落实。

二、火电企业人力资源管理对策分析。

1 、把好选人关。

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一， 为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价， 才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力， 最终实现企业的整体目标。火电企业要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主观因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评， 对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

2 、把好用人关。

改变人力资源管理传统理念， 树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源， 要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则， 必须按照德才兼备、注重实际、群众公认和公平、公正、公开的原则， 进一步完善干部考核评价体系， 实行能者上、平者让、庸者下，不拘一格、量才使用，提高选人、用人的公信度。让想干事的人有充分发挥的舞台， 要去除只能从事管理职位才能晋升的唯一人才成长通道，建立技术、经营等各类专业人才成长通道，对各学科或专业技术带头人不但给予政治待遇， 相应给予精神和物质待遇。

3 、把好留人关。

始终坚持工作上严格要求， 生活上热情关怀的原则。要关注优秀人才和广大职工工作、生活条件的改善， 并通过工资、待遇、福利和企业文化建设等手段来满足干部职工不同层次的需要。要建立动态薪酬制度，对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能;对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

4 、建设有特色的企业文化。

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色， 这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象， 才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。

因此， 火电企业要根据企业的需要， 从企业的切身利益出发， 量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

参考文献。

[1]刘玮着：《满足员工需求：人力资源管理之根本》中国经济出版社，。

[2]解进强，史春祥：薪酬管理务实[M].北京：机械工业出版社，.

施工企业人力资源管理 篇2

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

[1]王雪玲, 包红芳, 隋玉明.振兴龙江经济与黑龙江省外语外贸人才培养研究[J].黑龙江对外经贸, 2009 (2) .

[2]姜春碧, 隋玉明, 吕海东.东北老工业基地企业应收账款的风险防范[J].商业经济, 2007 (5) .

[3]隋玉明, 张万全, 姜春碧.振兴东北老工业基地资本运营效益研究[J].经济研究导刊, 2007 (2) .

[4]隋玉明.中小企业内部控制的管理[J].北方经贸, 2006 (10) .

[5]隋玉明, 张万全, 沙晨鹏.一人有限责任公司的财务管理[J].商业经济, 2006 (10) .

[6]王雪玲, 隋玉明, 张万全.振兴东北老工业基地知识产权战略研究[J].商业经济, 2008 (5) .

[7]王雪玲, 隋玉明, 张万全.东北老工业基地企业并购问题研究[J].商业经济, 2008 (6) .

[8]王雪玲, 杨琪, 隋玉明.大学英语专业复合型人才培养与振兴东北老工业基地[J].经济研究导刊, 2008 (8) .

施工企业人力资源管理 篇3

【关键词】施工企业；人力资源管理；薪酬管理；创新；绩效考核

一、薪酬管理概述

薪酬可以分为货币性薪酬和非货币性薪酬。货币性薪酬指的是员工的工资、福利、津贴、社保等。非货币性薪酬指的是员工的社会地位、个人成长、弹性工作时间等。薪酬管理是在企业的战略目标的指导下，制定出合适的薪酬支付标准、原则，薪酬发放策略，薪酬结构等，它是一种动态的管理，是伴随着企业的发展状况和员工的工作情况而不断变化的。

薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部分，是促进企业优化人力资源配置的重要环节。

做好薪酬管理可以促进企业尽快实现战略目标，可以使员工获得一定的经济收入，保障其基本生活，并不断提高其生活水平，激发员工的工作热情，提高企业绩效。

在企业发展中，良好的薪酬管理可以为企业增强活力。而严重的薪酬矛盾则会阻碍企业的健康发展。制定出科学、合理的薪酬管理体系和薪酬管理制度，可以促进企业留住人才，提高企业的人才竞争力；可以改善企业的绩效，促进企业超额完成发展目标；可以促进企业文化建设，增强企业的文化软实力。同时，良好的绩效管理还可以吸引来更多优秀人才，提高企业的人才竞争力，促进企业在激烈的市场竞争中做大做强。

二、施工企业人力资源管理中薪酬管理存在的问题

（一）薪酬策略与企业发展战略不一致

良好的薪酬策略是与企业发展战略一致的，薪酬管理是为实现战略目标服务的。良好的薪酬策略可以传递出企业的发展战略，可以使员工更好的理解公司战略，并在企业内部形成相互合作相互竞争的工作氛围，从而促进员工价值的发挥。但是，许多企业制定出来的薪酬策略却并没有反映出企业的发展战略，与企业发展战略的脱节使企业难以优化配置人力资源。

（二）平均主义严重

虽然说改革开放之后，薪酬分配变成了按劳分配，兼顾公平。许多企业也采用绩效的方式努力提高员工的工作热情和积极性，充分发挥员工的价值。但是，却依然有很多企业采用传统“大锅饭”的分配方式，存在严重的平均主义，尤其是在国有企业中，平均主义的薪酬管理非常严重，亟待解决。

（三）激励机制不完善

激励机制是薪酬管理中的重要组成部分，良好的激励机制可以激发员工的潜能，可以提高员工的工作热情。而我国企业的激励机制不完善，没有根据岗位的特点制定出针对性的激励机制，没有将正面激励与负面激励有机结合起来，员工的工作热情和潜能难以调动起来。

（四）薪酬管理缺乏公开性、透明性

很多企业在薪酬发放上有一个误区，认为采取公开付薪的方式，有可能导致优秀员工降低收入，从而脱离原来的团队，同时还可能造成普通员工自尊心的伤害，产生自卑感或嫉妒等不良心理，不利于搞好企业内部人际关系。因此采取发“红包”等秘密发放薪酬的方式，其实大可不必。秘密发放薪酬实际是在暗示该企业有事情需要隐瞒或不信任掌握信息的人。同时，隐秘薪资可能产生“暗箱操作”，并导致腐败，使员工对于企业薪酬制度不信任，这些无疑对组织凝聚力损害更大。

三、施工企业人力资源管理中的薪酬管理创新

（一）实现薪酬管理结构的创新

薪酬管理的核心目的在于充分利用经济调节作用调动员工的积极性。目前我国许多企业的薪酬结构不合理，是因为没有“以人为本”来设计薪酬结构，注重外在薪酬而忽视了内在薪酬。这种情况下，员工往往就表现出缺乏价值取向和企业精神。因此，可以尝试使用宽带薪酬制度，为员工拓展发展的空间。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内一些企业所认识和实践。它采用将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别的方式，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成的一种新的薪酬管理系统及操作流程。

（二）福利政策设计需“人性化”与“个性化”相结合

企业面对激烈的人才竞争，在设计福利制度时应给员工提供众多选择的“灵活性福利制度”，让员工根据自己的需要有限制地选择一些福利项目。同时，由于给了员工自由选择的权利，在一定程度让员工感觉到自己被企业所尊重，进而激发员工为企业发展服务的潜能。对企业而言，由于这种福利制度能提高员工的满意度，进而也会提高企业的竞争力。

（三）建立完善的绩效考核体系，充分发挥薪酬的激励机制

施工企业应根据其战略决策和经营环境的各种信息，建立科学、完善的绩效考核体系，将个人的薪酬与对企业所创造的价值、贡献直接挂钩。企业通过对员工的进行绩效考核，使员工的晋升或降级有了量化的考核依据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

（四）不同阶段实行不同的薪酬管理

任何企业的管理都要本着发展的原则，薪酬管理也是如此。在企业发展的不同阶段实行不同的政策，切莫一概而论。处于创业阶段的企业创业者多为管理者，

员工多为自己所热爱的事业和目标聚到一起。这时的薪酬管理只要多营造和谐氛围，更为重要的是要考虑建立起未来与企业发展相匹配的管理结构。处于成长阶段的企业初具规模，员工不断增加，企业也需要各类专业人员。因此，此时应逐步完善管理体系，形成一个有竞争力的薪酬战略。处于成熟阶段的企业经营是以保持稳定性、维持利润和保护市场为目标。此时应充分利用现阶段现金流入多的特点，在薪酬设计上花费一部分资金用于培训、学习进修等才能储备。当企业处于衰退阶段时，就应该充分利用经营成熟期时的人力、物力和财力，开放新的领域，寻找新的增长点。

（五）建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度

灵活的奖励制度可以给人们更多不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励广大员工力争上游的作用，同时根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感更有危机感。另外，秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测，引起员工之间的不和谐；公开化、透明化的薪酬支付制度才能让员工体会到平等，并且这也会提高薪酬管理的有效性。因此，建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度极为重要，通过必要的奖励和合理支付，管理者将正确的薪酬信息传达给员工，形成对企业的薪酬的正确认识，从而直接影响员工的工作状态。

四、结语

综上，企业薪酬管理方面的变革是一项重要的管理变革，通过这一创新，可以促使企业不断地转变发展战略，改变管理模式，增强员工对企业的认同感和责任感，增强其团队意识；可以有效地调动员工的积极性，激发其工作潜能；同时能够激励雇员更加努力地学习新知识、新技能和新的工作技巧；既适应了组织和员工多样化的需求，又为企业制定新的发展战略和激励机制提供了可靠的保证。

参考文献：

[1]李晓彦.浅析项目管理模式在企业人力资源管理方面的应用[J].品牌（下半月）.2015（11）.

[2]王威.企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J].商场现代化.2015（Z1）.

施工企业人力资源管理 篇4

近些年来，国内的学者逐步的开始重视和研究企业文化与人力资源管理的关系，发现企业文化与人力资源管理之间有着千丝万缕的联系，得出了如下的结论:

第一、在本质上，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系—以人为本企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本;基于对人的崭新认识:人是企业的核心，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。

第二、企业文化是人力资源管理体系的向导

众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量这就意味着，一种管理理念或管理方法，比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。

第三、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关，有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，加强认同感.由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一

第四、两者是一种互相促进的管理活动关系。

不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过 员工为纽带，彼此促进.企业文化与人力资源之间密不可分的特性应该使得对企业文化难以落地生摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引导向作用。

2、人力资源管理需要更加关注员工的需求和价值实现

人力资源管理近年来已经越来越得到企业管理者的认同，人力资源的优劣决定了企业的优

劣。企业人力资源主要体现为企业管理者和企业员工的素质、能力及其发挥程度，人力资源是现代企业最为宝贵的能动性资源。美国钢铁大王卡内基曾自豪地说过:“将我所有的工厂、设备、资金、市场全部夺走，但是只要我公司的人还在，组织还在，那么，四年后，我将仍然是钢铁大王。”可见人力资源对一个企业成败的重要性。

企业管理者们不断的加强企业的人力资源管理，但是一系列的问题仍然没有得到解决:为什么设置了一道道的招聘关口仍然难以选对人?为什么有相当市场竞争力的薪酬政策依然无法避免高跳槽率?为什么绩效考核总是有着太多的抱怨，无法真正发挥作用?再进一步的分析，我们发现，人力资源的模块化使人的工作支离破碎，虽然更便于管理，却使得各模块之间无法整合起来发挥协同效应;人力资源的程式化使得人力资源管理者们成为人力资源管理的技术蓝领，埋头于微观层面的数据和表格操作，为了流程而流程，却忽略的人力资源管理真正的意义在于以人为本和开发潜能;人力资源的数据化使人力资源管理者们寄希望于完善的人力资源测评技术，但环境变量和人自身的变量使人力资源测评技术无法支撑对人的全面评价。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，却无法关注员工不同的需求，我们必须建立一种新的、适合现代企业特点的人力资源管理模式。这种管理模式是以员工的需求、价值实现为最终目标的。

第一，我们应审视一下企业是如何选拔人才的第二，我们应审视一下企业是如何培育人才的，我们在培育人才上做了些什么？

第三，我们应审视一下企业是如何使用人才的。不少国有企业都有一个普遍现象：“忙的人忙‘死’，闲的人闲‘死’”，为什么？我们企业思考过吗？长期以往，我们的企业将如何呢？因此，我们必须建立起合理使用人才的机制：首先，我们应避免大材小用——浪费，小才大用——造成企业损失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作环境，使其丰富化，以使员工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大锅饭”是用人的慢性自杀剂，在长期吃“大锅饭”的企业中，必然造成劳动生产率低下，必须杜绝。

第四，我们应该认识到：晋才的重要性。

第五，我们应清醒地认识到：人才留不住是企业及人力资源开发和管理的失职。

从人力资源管理角度评析：薪酬福利体系本身就是吸纳、留住和发展人才最有效的方法之一，同时也是激励员工努力工作、追求卓越并使企业获得最大经济效益的主要方式之一。学习和了解现代人力资源管理方面的知识，树立正确的用人观念是企业决策者和管理者所必备的基本素质；建立基础机制，在人才的招聘、培训、使用上投入适当的资源，是企业持续稳定发展的前提条件

当企业文化的价值观与人力资源管理的措施相融合，就会使员工的价值观念发生反应，强化原有企业文化的同时，利用创新理念，完善积极向上的企业文化；当企业文化内化作用于员工身上，且企业处于稳定的发展环境当中时，人力资源管理就应以企业文化为向导。企业价值理念、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的依据，也为企业培育高素质、强能力、勇创新、敢发展的员工队伍制造了充实的环境和氛围。一个企业要创建自己的文化，离开有效的人力资源管理体系是不可能的事情。综上所述，人力资源管理和企业文化两者互相依赖、互相依存。企业的发展离不开人才的强大作用，而相应地，企业中的普通员工，若要成为企业的高级人才，也需要企业特定的环境和文化氛围。

（行为）

（组织目标）（个人目标）

1.3基于组织文化的激励机制

惠州神田从满足人的多层次、多元化需求出发，针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。公司的人力资源管理激励机制如图：

1.4基于组织文化的薪酬管理

惠州神田的薪酬设计符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；在参照同行业的薪酬水准的同时也与公司总体的战略目标相结合。惠州神田在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险。公司把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

在进行职业培训中，应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、管理游戏等方式，将企业的共同意识、价值观念、道德规范、行为准则在这些培训活动中融入员工的思想，影响员工的行为。在整个培训的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促进新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需要。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。

民营企业管理者在残酷的市场竞争中，应充分意识到没有学习、没有创新的企业必将被淘汰。学习与创新对于民营企业能否实现可持续发展至关重要。而学习型组织的构筑对于提升民营企业学习能力和创新绩效有着十分重要的推动作用。学习型组织的构建，首先必须加大培训和学习的投入，将人力资源的培训开发视为事业持续发展的前提，也是培育企业核心能力的重要手段；其次必须制定周密的学习规划和目标，将内培和外训结合起来，从管理者到普通员工都要有学习目标，将员工教育及培训提升到一个较高层次。

。企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是非常危险的事情。

1、无意识阶段

这时期，公司刚刚起步，企业的运行处于靠情感、义气维持的经验管理时期，创业者大多不了解企业文化理论，也没有在企业内部进行文化建设的意识，创业者的经营思想和管理理念即代表了本企业的文化。这一阶段属于典型的老板文化。

由于企业创始者是一名香港人，所以在管理层的选择上都是以香港人为主，据统计管理层中香港人占的份额高达83%。企业创业初期，管理者都表现出了比较“强势”的管理风格，再加上这种香港与内陆之间的背景差异，内陆底层员工在有意无意之间普遍表现出仰人鼻息的心态和凡事不敢做主、事事请示汇报的工作作风，导致了公司“人治”化管理的文化氛围。造成这种现象的根源在于公司违背了“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，违背了人力资源管理角度所倡导的团队力量与合作文化。

2、模仿阶段

这一时期公司的管理者开始意识到需要通过建设企业文化树立企业形象。但由于这一时期正值公司的高速发展时期，业务的增长和规模的壮大使公司的管理者无心专注于文化理念建设，只是在企业形象上下功夫。公司模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志等，并请广告公司做CI形象设计。他们简单的认为这样就塑造了企业文化，而忽略了这些形式下所蕴藏的内涵和理念基础。这一阶段公司的企业文化建设陷入了模仿的浪潮。

3、理性建设阶段

这一时期是公司发展相对成熟阶段。激烈的市场竞争刺激公司不得不进行制度创新、管理创新和技术创新。公司的管理者开始意识到企业文化对于企业发展的重要性，并有意识地理性地进行企业价值观和企业精神的塑造，使得企业文化逐步完善。公司的企业文化建设自此走向理智和成熟。

企业文化的建立是在企业人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在这个过程中，企业管理者把经营理念、价值指向、行为方式等方面内容整合到员工管理中去

In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management

最终目标是使企业得到长远的发展壮大

The ultimate goal is to make the enterprise get long-term development and growth

In this process, The enterprise managers make the management idea, value direction and

现代企业人力资源管理 篇5

□作者：浙江东方职业技术学院吴磊

内容摘要：本文通过论述现代企业人力资源管理模式的人学理论基础，阐明了管理过程的二重性和人力资源与企业管理模式的关系。由此论证了现代企业人力资源管理应是建立在人学理论基础之上的企业文化管理，并指出企业文化管理模式的核心内容是把企业员工塑造成具有文化力的企业文化

人。

关键词：人学理论企业人力资源管理文化力企业文化人好范文版权所有

企业是现代社会发展的微观经济主体，同时也是现代社会的微观文化载体。因此，企业的现代化是社会现代化的重要体现和组成部分。而企业的现代化实质是管理的现代化。如果说物力资源和人力资源是承载企业运行的双“车轮”，那么，企业人力资源管理就是推动企业“车轮”转动的原动力。企业管理的现代化不仅应包括建立在现代自然科学、社会科学和思维科学基础上的管理方法的科学化，以及计算机、网络、多媒体通信技术为辅助管理手段的自动化和面向市场、适应市场的管理组织在开放化等方面为人们所熟知的内容和特征，更应该包括建立在人学理论基础之上的人力资源管理理念的人性化。

人学理论的主要内容

人的需要

需要，是人的生命体存在和发展对环境、对象和自身的一种依赖关系。有需要是人的现实存在的一种本性，只要有生命就有需要，没有需要也就意味着人的生命中止。需要是人性的内在动机和动力源泉，它引发着人的活动力量，规定着人的行为方向，直接导致人的各项活动，成为人的本质活动的内在规定。激励是根据人的需要，有针对性地采取某些措施来引发人产生某种动机、愿望和行为积极性的过程。因此，需要是构成激励的人性基础的动力要素。正确地探讨和界定“人性”需要是激励论的逻辑起点。

人的需要具有客观性和丰富多样性。它的产生和实现是由人所处的社会地位、社会关系、经济水平和实践活动所决定的。但是，需要更突出的特性在于它的主体性。这种主体性体现在作为主体的人的活动的“为我”倾向。受到这种“为我”倾向的制约，人的能动性和创造性的活动总是以满足主体自身的某种需要为目的。需要的主体性还体现在人的需要意识上。动物的本能需要不为动物自觉意识到，而人的需要则是能被主体自身自觉意识到的，从而产生需要意识。需要意识是主体对自身需要进行评价和追求的自觉能动性，它对主体需要的实现起着评价、调控和激励的作用。人的需要是丰富多样的，也是高低有序的。按性质分，需要可分为物质需要和精神需要。物质需要是较低层次的需要，它是主体要求实现自身物质价值的需要。精神需要则是主体要求得到理解、尊重、信任、关爱、社会交往、自我实现等表现自身精神价值的需要。人的价值由物质价值和精神价值两部分组成。

人的思想的自我组织系统

人的思想是一个高度自我组织的有机系统。人脑是一个具有多极反馈功能的自调自控的自我组织系统。在人脑的生理基础上形成了人的思想活动的驱动系统，信息接受、加工分析和存储系统以思想的自我认识、自我评估、自我调控系统。人的思想系统的这种内部结构以实践为中介与外部环境进行着信息交换。“人的思想的自我组织就是以思想系统内部所具有的自我发动、自我加工和自我调控功能为依托，以外部环境提供的源源不断的信息为条件，自主、独立进行的思想结构的调整和整合，是思想的自主运动、自己发展。”

由思想的自我组织原理可以得知：企业员工是具有意识能动性的主体，因而企业目标战略、企业价值观、企业精神、企业文化等只有为企业员工自我理解、接受并认可才会发生作用。因此，企业要尊重员工的自觉能动性，把他们看成有情感能动的人，而不是“赚钱工具”、“经济动物”等异化的人。

企业管理过程的两重性

企业的生产经营管理是一个物质投入与产出和精神（文化）投入与产出的过程，且精神（文化）投入—产出控制物质投入—产出。但是，这种区分只能在观念中进行，在现实中，这两个过程是无法分割地结合在一起的。企业的生产经营和管理活动是企业人的一种能动的实践活动，其中交织着人的思想、文化、情感和意志等人的本质力量因素，这些因素主导着企业管理的全过程。因而，企业管理的关键是理顺人“心”，即理顺员工的思想、观念、情感和意志，保持其方向的总体趋向，形成合力受这种精神（文化）投入—产出调控的物质投入—产出才会形成最佳效应。从管理角度讲，物质投入—产出过程是对物—物的管理过程；精神（文化）投入—产出过程是对人—人的管理过程。对人—人的管理过程决定着对物—物的管理过程。因此，企业中对人—人的管理过程是企业整个管理活动围绕的中心。企业的生产经营管理活动便是以人为主体和核心的，物质与精神（文化）双重投入—产出过程。它力求最大限度地开发利用企业的人力资源和物力资源，形成科学、高效的投入—产出，是企业全体员工参与的整体行为过程。

人学理论在企业管理中的体现

现代企业管理模式中的“人力资源”

由上述分析可知，管理不仅是一种劳动方式，更是一种文化方式。它涉及用何种态度和方法对待人，以及人在企业中的地位和作用。这里所谓的“人力资源”其概念的外延是宽泛的，它既包括企业内部人员—企业股东、企业管理者和企业员工，也包括企业外部人员—企业产品的消费

者（顾客、客户）和其它社会公众。

员工——企业发展的动力，企业利润创造的源泉。依据美国著名经济学生产函数公式：q=akαlβ（q为产量，a为常量1.4，k资本生产要素、l为劳动力生产要素，α、β为系数分别约为0.35、0.70），从这一个公式中可以看出：在生产一个单位产品的各生产要素的贡献中，其劳动力生产要素的贡献占了近70，劳动力生产要素是其它生产要素发挥作用的实施者，是企业家才能实现的载体。

消费者——实现企业利润的源泉。一般而言，企业的生存和发展要以效益为依托，因为效益是支持企业生命存在的血液。而企业欲使自己的生产经营和管理成果最终转化为实实在在的效益，就必须使自己的产品和服务在市场上适销对路，即要有顾客青睐企业的产品和服务。而顾客对企业产品和服务是否青睐，取决于顾客的消费心理和价值判断。在买方市场占据主导地位的今天，消费者有了越来越大的自由选择权和主动权。

承担社会责任——最富魅力的企业文化影响力。社会责任是指企业在追求自身利益的同时应承担的社会义务。企业对其所处的环境应做出积极的反应，成为社区活动的积极参与者。这是因为：企业既是一个以追求经济利益为主要目标的经济组织，也是一个社会组织。企业总是在一定的社会环境中求得生存和发展，其行为也总会对社会产生影响。这种“影响”既包括正面的也包括负面的，其负面影就是社会问题。对于本企业所造成的社会问题，不管是有意的还是无意的，企业都应该负起责任。

企业人力资源管理模式

企业人力资源管理是以人学理论为基础的现代管理模式，它强调以人为中心，以人为本，主张“科学”精神和“人文”精神在管理中的有机结合。管理中的“科学”精神基本内容包括理性精神、求实精神和探险精神。管理中“人文”精神的核心是对人性、人的主体地位和价值的关注，是关于人生的一种终极关怀。“人文”精神尊重人的需要、价值和尊严，承认人格平等，肯定人的意志的自由独立性和人谋取正当利益的合理性，并主张普遍的仁爱精神。管理中的“科学”精神有利于保证企业的基本的秩序和效率，但在缺乏“人文”精神的情况下，企业员工长期处于消极被动状态，企业缺乏内在活力。但是单纯的“人文”精神支持下的管理模式也难免造成企业的低效率和混乱状态。因此，现代先进的管理模式必须实现“科学”精神与“人文”精神的有机融合与平衡统一，即科学以人性为基础，人性以科学作保证。好范文版权所有

企业人力资源管理模式主要通过文化的适应和结合力量整合企业内部各生产要素，力求使其形成最大合力效应。企业文化具有一种隐性的力量形态—企业文化力。企业文化力具体表现为企业文化的导向力、开发力、凝聚力、规范力和控制力。正是这些企业文化力促使企业文化能够逐渐沉淀为个体企业人个性心理的一部分，即每个企业人个性文化心理中都有一部分是为全体企业人所共有的共性文化心理。这种共性文化心理就是企业价值观、企业精神、企业道德等企业文化形态。这时，原来的一般意义上的劳动力企业人就转化为文化力企业人。

企业的生产经营管理过程是一个要素的投入—产出过程，产出结果的物化形态就是企业产品和服务。根据马克思的政治经济学原理，这一过程是一个价值的创造性增值过程。根据本文前面的分析：这一过程可分解为物质投入—产出和精神（文化）投入—产出两个过程。而从价值运动的状态分析，实现创造性增值的是精神（文化）投入—产出过程。但这并不是说精神（文化）直接创造了价值，而是指精神（文化）支配和驱动企业人创造了价值。也就是说，直接创造价值的是企业人，而不是精神（文化），但企业人总是要在合理的精神（文化）支配下才能创造价值。因此，可以说，精神文化通过企业人这一媒介间接创造了价值。企业人创造了价值也就创造了企业生产力。

塑造现代企业文化人

现代化的管理方法手段可以引进或移植，但是现代人的思想、态度、道德等精神文化心理却无法移植，只能依靠逐步培养和塑造。企业人力资源管理的核心内容就是把一般传统人事管理意义上的劳动力企业人塑造成现代企业人力资源管理学意义上的具有文化力的企业人，即企业文化人。企业文化人不仅要具有一定的体力和现代科学技术与技能；更要具备良好的心理文化素质和思想道德素质，也就是使企业文化内化到每个劳动力企业人的个性心理之中，使其形成适应企业生存与发展的企业品质和企业风气，从而在全企业形成稳定的倡导真善美，抑制假恶丑的企业氛围。

人是自然属性与社会属性的辩证统一体。企业文化人也是一种人，因而他也具有自然属性和社会属性——他的生理结构及建立在其生理结构之上的本能需求无不体现着他的自然属性，他又总是处于一定的社会关系中，具有社会性。企业文化人也是一个政治人，他总是处于一定的政治关系中，因而总是直接或间接地、或多或少地受到国家政治生活的影响和制约。

每一个企业文化人都是企业文化的一粒“种子”，因为他可以释放自己内在的企业文化能量去感染、教化、诱导他周边的劳动力企业人，使之逐步转化为具有文化力的企业人。这些被感化的企业人又会同样地去感化其它的劳动力企业人。这样，久而久之就形成了一个企业文化场，而多个这样的企业文化场之间的相互作用便会形成一个更大的企业文化场，直至最后形成覆盖全企业的整体企业文化场。最终形成便是企业全体员工整体人生观、价值观的文化形态，即企业文化，是企业内聚力、外引力和竞争力的动力源泉。

参考文献：

1.余凯成.人力资源管理[m].大连理工大学出版社，2003

企业人力资源管理论文 篇6

关键词：企业政工工作；人力资源管理；问题

人力资源管理在现代企业管理中占据着重要地位，做好人力资源管理一方面可以为企业带来高精尖人才，一方面可以有效提升企业的经济效益。而政工工作是对员工思想进行塑造，改变员工原有的思维，塑造员工顺应企业发展趋势的新思维。目前，企业的发展前景不容乐观，为了推动企业的良好发展，必须革新原有的企业管理模式，将政工工作和企业人力资源管理在企业管理中有机结合，使二者发挥其最大价值，为企业的稳步发展奠定基础。

一、企业政工工作和人力资源管理不可分割

企业政工工作指的是由企业政工人员调查企业内部员工的思想状况，并有针对性的进行思想培训、培养企业全体员工的思想意识，使其思想同步于企业发展，从而更积极的开展工作，为企业的良好发展提供保证。企业人力资源管理指的是通过考核以及奖惩制度，对员工的工作进行督促管理，从而保证企业工作的高效率。从企业的可持续发展上看，政工工作和人力资源管理是密不可分的：首先，企业政工工作的目的同企业人力资源管理的目的是保持一致的，二者通过不同的方式规范员工思想和行为，从而提升员工工作效率和企业经济效益。其次，企业政工工作和人力资源管理是相互交汇融合、不可分割的。

由于企业人力资源管理对企业员工管理属于硬性的管理制度，其必然会对员工的个人利益造成损害，企业员工容易因此在思想出现问题，此时就需要开展政工工作。反之，政工工作的思想管理对于自我约束力不高的员工来说规范效果较差，所以需要硬性的人力资源管理进行强制约束。就目前而言，政工工作和人力资源管理中普遍存在着一些弊端，比如：没有将企业政工工作做到位、不具备完善的政工工作团队、忽略企业员工的工作热情等。这些问题严重影响到了企业政工工作和人力资源管理的开展，因此需要采取相应对策，保障管理工作的成效[1]，二者在企业管理中各有利弊，想要实现企业最终的发展目标，则必须结合二者的优势进行管理。

二、如何在企业管理中整合政工工作和人力资源管理

1.在人力资源管理中利用政工工作进行辅助

企业人力资源管理过程中往往会出现各种各样的问题，由于其属于硬性管理，其制度规范必然都会对员工的私人利益造成一定的影响，员工很容易存在思想问题，导致企业的经济效益受到负面影响。所以，要在企业人力资源管理中利用政工工作进行辅助。在进行人力资源管理过程中，员工时刻都存在出现思想问题的可能性。因此政工工作必须时刻进行，在人力资源管理工作中穿插。并且在人力资源管理制度执行前期，要对企业员工可能出现的思想问题进行分析，同时还要在制度诗性之前，对企业员工的思想进行稳固教育，保障制度实施后能够得到预期的成效。

2.开展政工工作要抓准人力资源管理中的要点

在人力资源管理中会出现很多问题，而政工工作正是要抓准人力资源管理中要点问题解决。企业人力资源管理涉及范围很广，例如企业环境、市场形势、员工信息等等，如果涉及领域发生变动，企业人力资源管理很有可能会进一步规范员工的行为，导致员工出现各种各样的心理问题。当上述情况出现时，政工工作要主动抓准人力资源管理工作问题中的要点，并采取相应措施解决问题。在找出并解决了各项重难点问题之后，将会形成一套完善的心理问题解决系统，并将其在企业其他管理工作中灵活应用[2]。

3.双方部门密切合作

政工工作和人力资源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，双方部门应密切的开展合作和交流。两个部门工作观念要突破传统工作理念局限，不再各自为政，而是联手工作。在企业问题解决过程中实现两个部门之间资源共享和集合，二者共同努力，达到最好的工作成效。人力资源管理部门在施行新的管理方案前期，政工部门要对员工的思想进行稳固教育工作，并向员工明确新的人力资源管理方案，让员工能够理解和认同方案，降低方案实施过程中出现问题概率。

4.实现刚柔并济管理模式——企业文化在政工工作和人力资源管理的运用

企业管理办法中的文化管理也是一种科学的管理方式，其很好的顺应了当前的社会形势。企业文化柔性的对员工行为进行管理，而同柔性管理相对的，规章制度管理则是硬性管理。尽管在各个企业中规范员工行为的规章制度较为完善，但只使用刚性管理是无法达到很好的管理成效。而政工工作是通过对员工思想的扭转行为进行规范。进行企业文化管理，是为了让柔性的文化管理取代硬性的制度管理，让企业的核心价值观鼓励员工规范自身行为，提升企业的凝聚力[3]。

5.以人文本——人力资源管理和政工工作中人文理论的体现

人文理论指的是以人为本。在人力资源管理和政工工作中要始终贯彻这种思想，考虑员工的实际情况，实现人性化管理。在制定管理制度过程中，要充分掌握员工实际情况，从员工的实际需求出发，有针对性的制定最科学、合理的管理制度；对于政工工作来说则要充分考虑员工的心情和需求，有针对性的对员工进行心理教育，从而让每位员工都可以发挥自身的长处、体现个人的价值、促进企业健康发展。

三、结语

综合全文所述，对于企业的可持续发展来说、人力资源管理和政工工作有着不容小觑的作用，二者在企业的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到将企业人力资源管理和政工工作相互融合，必须要让两个部门充分交流、共同确定工作重心、重难点问题共同商议解决对策，同时还要在二者中融入企业文化、坚持人文理论，从而在满足员工实际需求的基础上，帮助企业实现可持续发展。

参考文献

[1]闫少华，李鄂.企业政工工作与人力资源管理问题的思考[J].东方企业文化，，（18）：268.

[2]王宁.企业政工与人力资源管理工作的难点和对策解析[J].中国集体经济，，（18）：116-117.

市政施工企业人力资源管理初探 篇7

1 市政施工企业的行业特点

市政施工企业主要承接城市道路、桥梁、给排水等工程施工项目,相对于其他行业企业而言,市政施工企业对自我发展没有支配权,很大程度上受到国家的宏观调控、区域经济发展水平、城市发展格局和基础设施建设规模的限制。当前,国家对城市的基础设施建设重点关注,有特批的重大建设项目和财政拨款,或地方财力雄厚,城市改造、拓展规模大的省、市的市政工程就多,市政施工企业制造产品的机会就大。反之,没有国家政策扶持,区域经济发展水平低,城市基础设施建设规模小,市政工程项目就少,市政施工企业就英雄无用武之地,形成“巧妇难为无米之炊”的尴尬局面。简而言之,市政施工企业是有了工程项目才能生产产品的被动型生产企业,只有通过招投标获得工程项目,才能获得生存发展的空间。

2 市政施工企业人力资源状态

在社会主义市场经济的特定环境下,市政施工企业的人力资源状态基本呈现以下态势。

2.1 人员结构多元化

在市政施工企业特别是国有市政施工企业中,人力资源主要由以下人员构成:一是普通员工。约占员工总人数的48%,包括特殊工种,如电工、混凝土工、沥青工、司机,挖掘机、装载机、压路机操作员,施工员、安全员、材料员、保管员等。二是专业技术人员(包括科室人员)。约占员工总人数的52%,包括从大专院校毕业的研究生、本科生、大专生、中专生,以及普通员工通过深造、进修取得专业文凭并从事技术管理和行政事务的各类人员。

2.2 人力资源布局分散化

区别于市政施工企业其他生产型企业,例如工矿企业有固定的厂房或生产基地,人力资源相对集中。而市政施工企业以承接城市道路、桥梁、给排水等工程施工项目为主,市政工程分布于城市的四面八方,一些市政施工企业还必须到外市外省甚至国外承接工程,人力资源很难集中在一处。一般情况下,市政施工企业是按项目组织施工,即承接到一个项目后,临时组建一个满足项目施工的项目管理机构,由该项目部人员完成该项目的施工,工程完工后,该项目管理机构自行解散。如果同时有多个项目,则组建多个项目管理机构,人力资源布局根据工程施工需要而变化,长期处于分散状态。

2.3 人力资源使用自然化

《建筑法》颁布实施后,我国的所有工程项目都必须实行招投标。市政施工企业通过招投标获得工程项目的过程是一个复杂的、操作性极强的过程,存在不少的变数。确切地说,相当一部分工程是由企业内部的个人全程操作中标获得,此后该项工程由中标者承包施工,人力资源的使用由承包者组合。在此过程中,形成了项目经理选择工程技术人员(含其他人员),工程技术人员选择项目经理的双向选择。其间,如果有其他项目同时开工,各类人员还可能通过协商自由流动。

3 市政施工企业人力资源管理存在的问题

3.1 人员结构不合理

国有市政施工企业大多成立时间较早,不少企业建于中华人民共和国建国之初,部分为事业单位,吃的是“皇粮”,因此很多人通过各种渠道争相进入。事业单位改制为企业后,人员过多的问题凸显,人员结构不合理现象比较普遍,工程技术人员偏少,40、50岁且无一技之长的员工偏多。在此状况下,企业在激烈的市场竞争中缺乏竞争力,经济效益低下,而一些优秀的技术人才得不到预期的住房、工资待遇,对工作失去信心。

3.2 人才流动无序

在市场竞争中,市政施工行业由于科技含量不高,无法形成有效的自我保护。加上某些招投标不规范等诸多因素,行业外企业乃至个体包工头纷纷进入市政工程施工领域,形成粥少僧多,众人分割“蛋糕”的局面。为了在竞争中取胜,相当一部分项目承包人千方百计挖国有市政施工企业的“墙脚”,以高于市政施工企业2～3倍的薪酬聘用市政施工企业的专业人才。在利益的驱使下,人才无序外流令国有市政施工企业束手无策。

3.3 人事制度改革滞后

长期以来,人满为患,机构臃肿,人浮于事,吃大锅饭是国有企业的通病。国有市政施工企业虽然不断提出改革改制,但雷声大雨点小,人事制度改革收效甚微。由于条件不成熟而未完成改制的国有市政施工企业的人事制度改革仍然是换汤不换药,没有行之有效的激励机制,企业的分配制度尚未摆脱平均主义。在收入偏低,拉不开距离,干多干少相差无几的分配模式下,企业调动不起有能力的专业技术人员和有特殊能力的管理人员的工作积极性。

3.4 企业文化建设缺乏创新

市政施工企业工作地点分散,人员流动性大,很难集中开展企业文化活动,或者开展的文化活动落于俗套,内容陈旧,对员工没有吸引力。相当一部分市政施工企业对开展企业文化活动的目的和意义认识不到位,不愿意花时间和精力去思考创新企业文化活动。在搞不搞无所谓的思想指导下,企业每年仅开展一些职工游园活动、小型运动会等,而且内容几乎一成不变。没有创意的企业文化,令员工的业余文化生活枯燥无味,留不住优秀人才的心。

3.5 员工继续教育流于形式

近年来,建设主管部门针对施工企业出台了一系列关于员工培训的有关规定,其中包括项目经理培训、“三类人员”培训、特殊工种培训等方面的规定。未经过培训及未持有与施工管理密切相关证件的施工企业不能通过年审。迫于证件年审的需要,市政施工企业每年都要组织多次员工培训。从培训的实际情况来看,组织培训的一方旨在以培训为由创收,每一次培训就是随便请老师轻描淡写讲几天课。参加培训的人员缺课的情况比比皆是。考试前,上课老师往往故意将考试题目泄露出去。考试时,参加考试的人员存在互相抄袭和代考的现象,员工继续教育根本达不到预期效果。

4 市政施工企业人力资源的开发与管理

人力资源是市政施工企业的宝贵财富,尤其是市政道路、桥梁、房屋建筑等施工方面的专业技术人才,是市政施工企业发展的中坚力量。加强人力资源管理,实施人才战略,是市政施工企业必须高度重视的工作。笔者认为,市政施工企业人力资源的开发与管理应从以下几个方面着手。

4.1 树立“以人为本”的管理理念

毛泽东同志曾经说过:“世间一切事物中,人是第一宝贵的,在共产党领导下,只要有了人,什么人间奇迹也可以造出来。”随着科学技术的不断进步,除了良好的社会环境、经济环境和机遇以外,人是企业生存与发展的重要依靠。作为市政施工企业的决策层,在企业管理过程中,要始终将人放在核心的位置,尊重员工、依靠员工、信任员工,把企业员工放在管理的主体位置,在充分利用和开发人力资源的过程中,做到以人为本、唯才是用,充分发掘人力潜能,使广大员工树立“企业兴亡,人人有责”的主人公精神,想企业之所想,急企业之所急,与企业同舟共济、荣辱与共。只有充分调动广大职工的积极性和创造性,激发企业员工的活力和创新精神,才能实现人的全面和自由发展,使企业的目标和员工的发展目标一致,实现企业发展战略与人力、物力、财力资源的合理流动与优化配置相合,进而促进企业综合实力的不断提高,使企业获得最大的效益。

4.2 不断完善激励机制

在企业“三项制度”改革中,薪酬制度改革是最实际、最敏感的“神经中枢”,因为它牵涉面广,与员工的切身利益息息相关,从来都是员工关注的焦点问题。长期以来,市政施工企业在深化企业薪酬制度改革方面进行了大胆的尝试,但由于每个企业情况不同,改革的深度不同,达到的效果也不同。应该说,企业薪酬制度改革的核心内容就是分配方式的改变,就是激励机制的完善。实践证明,现代企业制度纵然千变万化,却万变不离其宗,最终还是体现在分配制度上。实施科学、合理的职工薪酬政策,不断完善激励机制,是企业对员工进行物质激励的重要手段,关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。制定和实施激励机制要从大处着眼,考虑周全,做到收入公平又适当拉开差距,收入分配侧重向一线工作人员、向管理技术骨干、向有突出贡献的人才倾斜。摒弃以往“一碗水端平”的思维理念,实行绩效工资,即效益工资加奖励制度。真正做到责任与收入挂钩,绩效与薪酬连锁,多劳多得,按劳分配,按贡献大小分配。工程技术人员、管理人员、生产经营人员是市政施工企业的重要支撑,没有他们的努力,其他工作便没有了落脚点和实际意义。所以,在不断完善激励机制的过程中,可以试行知识、技术、能力入股的期权激励分配方式,鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。对临时聘用的高技能人才,实行协议薪酬。操作时,要加大考评力度,严格兑现奖惩措施,真正体现绩效考核的合理性和公正性。

4.3 加强员工培训

市政施工企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,谋求发展,必须以质量、安全、信誉取胜。以质量、安全取胜,就是保证所承建的工程项目质量优质,达到设计要求,施工过程不出现任何质量、安全事故;以信誉取胜,就是按照项目业主要求,在合同工期内按质、按量圆满完成施工任务。而优秀的工程管理人才则是保证项目以质量、安全、信誉取胜的关键要素。所以,加强员工培训,提高员工业务素质,是企业必不可少的制胜法宝。市政施工企业要把员工培训列入企业重要议事日程,全方位、多层次开展员工培训,重点要做好3个方面工作:一是要抓好全过程培训,坚持把对员工的教育培训贯穿到员工在企业供职的整个过程,积极鼓励专业技术人员参加执业资格考试,鼓励员工接受继续教育;二是要抓好多样化培训,即坚持“走出去”与“请进来”相结合、岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合、长期培训和短期培训相结合的路子;三是要加大企业内部培训力度,培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主,同时也要加强与高校科研机构的横向联系,开展专题讲座和科技培训,为企业培养专业技术骨干和管理人员。总之,要通过对员工进行系统的教育培训,充分挖掘企业现有人力潜能,实现员工综合素质和人力资源利用率的同步提升。

4.4 建设良好的企业文化

企业文化说到底是一种人的文化,而文化力则是一个企业持久的竞争力。为此,一是要大力加强企业文化建设,注重用企业发展目标、共同价值观、企业精神、经营理念来营造文化氛围,倡导忠诚理念,增强团队意识,引导员工树立正确的人生观、价值观、道德观,不断增强企业的凝聚力和向心力。二是要大力宣传“尊重知识、尊重人才、优待人才”的政策,为人才施展才华搭建舞台。善于抓住企业快速发展的机遇,坚持把人才放到合适的岗位上锻炼成长,通过开展评优创先、宣扬典型等活动,努力在企业形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚。

5 结语

新经济时代给市政施工企业带来了诸多挑战,网络化、知识化改变了衡量企业财富的标准,知识成为企业的战略资产,作为知识承载者的人力资源,是企业最重要的资源,是企业的财富和资本,企业人力资源管理因此成为企业兴旺发达,保持恒久竞争力的关键。因此,市政施工企业要根据自己的具体情况,在深刻理解人力资源创新理念的基础上,进行积极探索和大胆尝试,创造出适合本企业的人力资源管理模式。惟有如此,才能使市政施工企业在市场经济的残酷竞争中稳扎稳打,立于不败之地。

摘要：市政施工企业是一类特殊企业。在市场经济条件下,人力资源管理是企业管理工作中的重要组成部分,直接关系到企业的生存与发展。分析人力资源管理的现状,创新人力资源管理的方法,是促进企业健康发展的重要途径。

关键词：市政施工企业,人力资源管理

参考文献

[1]郑晓明.人力资源管理导论[M].北京:机械工业出版社,2005.

[2]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2007.

[3]刘大卫.现代人力资源管理[M].北京:中国人事出版社,2003.

施工企业人力资源管理 篇8

【关键词】油田施工企业；人力资源管理；问题；措施

油田企业的发展对于我国社会经济具有非常重要的作用与意义。近年来，随着油田企业发展的步伐越来越快，更多的油田企业开始走出国门，到世界各地去发展。在发展过程中，如何有效的调动人力资源，使人力资源发挥更大的优势，不断提升自身的竞争实力，就成为各油田施工企业研究的一个重要课题。通过对当前油田施工企业在人力资源管理方面存在的问题进行阐述与分析，并结合当前我国实际状况，提出油田施工企业提高人力资源管理水平的措施，以期对我国社会发展有一定的借鉴意义与帮助。

一、油田施工企业海外人力资源管理存在的主要问题

1.理念缺失，人才流失现象较严重

马斯洛在需求层次理论中分析，将人的需求可以分为五个层次。物质上的需求是较低层次的，精神上的需求是高层次的。但从当前我国油田施工企业在海外管理方式上来看，大都属于物质上的，在精神层面还没有引起足够的重视。一些管理者对人力资源管理只是重视物质层面的事物，没有将人力资源作为第一资源，重视程度不够，使得一部分人得不到组织的关怀，归属感不强，纷纷跳槽。在海外人力资源管理上只是单纯的看作人事管理，这种管理模式只是要求人对工作具有适应性，对员工绩效的考核机制不完善，这不利于提高员工的主动积极性，难以在工作质量上有一定程度的提高。

2.国际化人才不足，员工结构不合理

从当前我国油田施工企业海外人力资源整体现状上来看，从业人员的构成中技术人员较多，懂经营、善管理、会外语的人员相对缺失，人员知识结构上，复合型人才较少。所以，这种单一化的人才结构模式，不利于海外企业的拓展，参与的竞争力不强，与国外的油田企业相比，竞争的后劲不足。在越来越激烈的市场竞争中，如果不能够改变现有的面貌，我国油田企业很难在国际竞争中展现主体地位。此外，在海外人才结构上来看，还存在着员工队伍结构不合理的状况。从年龄结构上来看，部分油田施工企业海外人力资源整体上存在着“老中青”人员比例失调的现状，没有能够形成良好的梯次结构，有一定的结构性缺陷问题，这种形象如果不能够解决，就会出现人才队伍“青黄不接”的局面，影响着人力资源水平的提高。

3.人员系统化培训力度不够

系统化培训可以使员工更好的掌握知识，赢得发展主动权。但从当前我国油田企业海外培训的实际来看，培训的内容大多都是技术性知识，对于可以提升员工潜能的培训较少。许多石油企业在培训的系统化程度上还不够，往往都是随意性培训，并没有制定有效的计划，缺了什么补什么，主动适应的培训还没有。培训内容、方式及对象与实际需求不能够做到有效衔接，缺乏一定的灵活性，无法适应海外石油市场的变化。海外市场变化具有一定的随意性，如果企业员工不能够在变化的市场环境中，保持相对较高的知识体系与敏锐的观察力，就会丧失竞争机会，延误发展时机，这对于油田施工企业的海外发展是非常不利的。

4.国际油价低迷，收入降低

近年来，石油市场一直处于低迷的状态，国际原油价格持续下降，在这种局面下，导致油田施工企业在国外的市场成本越来越高，且所占的市场份额较以往相比都有了一定程度的下降。在这种相互矛盾的现实下，必然会导致油田企业人员收入降低，收入持续减少，一些油田企业的技术人员纷纷离开岗位，转而投向其它相关行业或补充行业，这样也不利于油田企业更好的发展與竞争。

二、强化人力资源管理的措施

1.拓展人才引进渠道，提升人力资源管理水平

海外市场是油田企业发展的重要阵地。在油田施工企业海外发展的过程中，必须要进行充分挖掘、培养和利用优秀的中方人才，同时还需要结合外籍专家和当地人员相结合。要充分认识到人力资源的价值，把实现人力资源价值作为一项重要工作来做，不断优化人力资源的配置水平，有效促进企业发展。当前，我国许多跨国企业都已经把员工国际化与当地人才发展相结合作为一项重要的指标来考核，通过内外结合的方式，实现人力资源发展的最大化，有效提升企业经济效益。要不断的拓宽人才引进的渠道，通过人才招聘会、猎头公司、推荐等方式，选择一批业务能力强、管理能力水平高的人充实到人力资源队伍中来，有效提升人力资源管理水平。要注重引进一批年轻的人才，形成“老中青”相适应的人才梯形队伍结构，源源不断的为企业发展提供活力。要形成以老带新的工作环境，让年青员工在老员工的带领下能够更好的成长与发展，知识水平形成结构互补的局面，只有这样，企业发展才更具有生机活力。

2.健全人力资源培训体系

提升人力资源的培训水平，可以有效增强企业竞争力，为企业发展带来源源不断的财富。油田施工企业在海外发展的过程中，必须要注重对人力资源的培训，培养一批既懂技术又掌握国际工程管理知识的高级人才，要想培养造就这种高素质人才，就必须要强化培训水平，学会与国际市场接轨，走国际化、市场化的道路。通过邀请石油施工行业方面的专家对技术、管理、商务等人员进行授课，增强他们管理的水平。从标书制作、谈判技巧、合同签订等方面着手，全方位提升培训水平。要将企业内一些优秀人才输送到高校、跨国公司等进行培训，更好的提高他们的管理水平与能力。要注重发掘有潜力的员工进行重点培养，充实到人才队伍中去，形成有持续竞争力的人才队伍结构。

3.建立健全激励机制

建立健全有效的激励机制可以有效解决企业内部缺乏竞争力的问题。激励主要分为物质激励和精神激励。要在本质上使员工与企业形成一种风险共担、利益共享、共同发展的新格局，通过一系列措施最大程度的提升员工工作的积极性。要推行具有竞争力薪酬模式，使企业员工看到吸引力，让国内的员工能够到国外去、到一线、到艰苦地区去。实行项目经理年薪制，经营业绩实行差异化分配，根据贡献大小来分配利润，切实与国际相接轨。要用事业与感情来留人，不断提高精神激励水平，使人才成为企业竞争力的重要因素。要为员工提供良好的发展空间，提升员工工作的积极性与主动性，真正实现人力资源管理的目标。

4.营造国际化的项目文化模式

企业文化是提升企业软实力的重要因素，它具有凝聚人心、使员工找到归属感的作用。特别是在海外项目中，有良好的企业文化可以让其具有高度的归属感，可以在外找到家的感觉，这样会有效提高他们的工作积极性，要根据国外工作的特点，根据不同的地域，充分考虑文化传统和风俗习惯，正确处理好员工的思维模式与行为方式，建立有效的多元化文化氛围，使员工充满信心，最大程度的调动员工积极性，提升企业的品牌竞争力，更好的促进油田施工企业海外人力资源管理水平的提高。

三、结束语

随着我国经济发展的步伐不断加快，将来会有越来越多的石油企业走出国门，去海外拓展脚步会越来越快，如何在经济发展新常态的大背景下，保持企业的竞争力，让中国企业能够在世界竞争中展露头脚，就成为当前我国石油企业发展的重要课题。在这样的背景下，发展人力资源就成为重中之重，作为企业发展的重要推动力量，人力资源对于企业发展具有至关重要的作用与意义。通过对当前人力资源管理水平进行有效的分析，通过拓展人才引进渠道、提升人力资源管理水平，健全人力资源培训体系，建立健全激励机制以及营造国际化的项目文化模式等方面来进行重点管理，着力提升油田施工企业海外人力资源管理水平，强化竞争实力，不断发展我国社会经济，以此来更好的推动我国社会进步。

参考文献：

[1]文国平.我国油企业人力资源管理创新研究[D].中国石油大学硕士论文.2007年

[2]林广庆.油田企业人力资源管理与开发研究[J].中国城市经济.2011，（05）

[3]陈国学.谈油田企业人力资源开发与管理[J].现代管理科学.2004，（05）

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