企业成本管理（精选12篇）
企业成本管理 篇1
成本管理是一个古老的话题, 企业成本文化是一个全新的名词, 之所以将二者放在一起来论述, 是因为它们有着内在的本质的联系。说到底, 是企业管理领域和企业文化的联系。成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化;良好的企业成本文化是进一步强化成本管理的助推器, 企业应设法通过构建良好的企业成本文化来强化企业的成本管理。本文主要针对企业成本文化的内涵、企业成本文化与成本管理的关系以及如何构建良好的企业成本文化进行了阐述, 希望对于有关企业的内部成本管理有所借鉴。
一一、成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化
关于成本管理的话题虽不再年轻, 但却经久不衰, 原因是它对于任何一个企业都极其重要, 但却始终难以做到位。科学有效的成本管理的结果显而易见, 即增加利润, 问题是如何才能科学有效的加强成本管理呢?一直以来, 人们在理论上探索, 在实践中摸索。在我国, 从认识到成本管理的重要性, 到了解和学习成本管理的科学方法, 但一旦和实际工作环境结合起来, 总是难以达到预想的效果。目前, 从宏观角度上看, 强调战略成本管理, 从微观角度看, 强调作业成本管理, 这两种成本管理理论都具有极强的科学性和系统性, 被许多理论界和实业界人士看好, 也不乏成功的例子, 像海尔集团、联想集团等。如果仔细分析这些管理成功的企业, 他们都渗透着极强的文化气息, 以海尔集团为例, 最开始的海尔并没有今天
“追求卓越, 敬业报国”的宏大精神, 而是面对内部管理松弛的现状, 为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念, 以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制, 使海尔迈上了飞速发展之路。通过狠抓质量管理, 海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌, 海尔的品牌得以初步树立。在此基础上, 海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学, 不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据, 海尔创造了“OEC管理”模式, 实行全面质量管理和“看板生产”, 要求“日事日毕, 日清日高”, 使整个管理更加严谨;同时, 海尔人以市场为导向, 以用户需求为目标, 不断开拓进取, 充实其服务意识和创新意识, 提出了“先卖信誉, 再卖产品”、“只有淡季思想, 没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进, 并逐步走出国门, 打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中, 海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化, 并最终形成独具特色的企业文化。
也有一些企业, 整天在喊着降低成本, 在提着先进的管理理论, 但在实际管理运作中收效甚微。原因自然不少, 但一个重要原因, 就是把成本管理看成是少数领导者的事, 与广大职工没有多大关系, 在企业没有形成一种成本管理的环境氛围, 也就是没有良好的企业成本文化。
随着市场经济的发展, 同行业之间竞争到最后关头, 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到的成本控制不是以降低质量为代价, 而要在保证质量的基础上降低成本, 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向, 从统一员工认识上花功夫, 强调成本管理的重要性, 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。这就是一种企业成本文化。
二二、良好的企业成本文化是强化成本管理的助推器
关于企业文化的定义, 理论界具有不同的看法。有人说企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成并为全体员工认可奉行的理想信念、价值取向和行为准则等精神财富的总和。另有人说企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。笔者认为, 各种存在支配人们所产生的系列意识和理念都叫文化。企业文化是企业发展到一定时期, 在企业管理不断提高和企业素质综合发展基础上的必然产物, 是企业自身特征物质财富和精神财富的总和, 它包含着十分丰富和深厚的内涵, 很难用一句话来简单概括。
企业成本文化是企业文化的一个组成部分。它是指企业运作过程中涉及全员、全过程的一种注重细节、讲究节俭、严格管理的企业文化。这里的“成本”, 不仅仅指“新会计制度”中所定义的成本, 而应该是广义的成本, 它是会计制度所定义的成本与费用的总和。良好的企业成本文化通过其丰富的内涵来促进企业成本管理。具体体现在:
1. 良好的企业文化体现“以人文本”的管理思想, 以此来强化成本管理。
在知识经济时代, 人的地位和作用不断提升, 人的因素是企业成败的关键。构建企业成本文化, 应首先从企业人的素质抓起, 从企业管理者到普通员工, 都应具备一定的财务素质。企业文化本质特征是倡导以人为本, 全力开发人力资源, 最大限度地发挥人的创造性和自觉性。企业成本文化必须是一种“以人为本”的企业文化, 它是企业凝聚力的核心。它在企业内部营造出一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围, 使每一个主体都热情地、积极地、富有责任感地从事创造性的实践, 把严格的成本管理体制和内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。它鼓励员工创造企业新的成本价值理念, 提高对理念的认同度, 达到从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 和自觉遵守企业制度的目的。
2. 良好的企业成本文化提倡企业全员参与成本
管理, 使成本控制和成本效益的思想和作风在企业深入人心。企业成本文化是涉及企业全员、全过程的一种企业文化。绝不仅仅是财务人员和少数管理者的事。在企业中, 产、供、销任何一个环节都会涉及到成本费用的支出, 如何降低这些成本费用, 或者在投入一定的成本费用的情况下如何使收益增加, 这是任何一个企业人都会涉及到的问题。所以, 要培养员工的参与意识, 使每一个员工都参与到企业共同的成本管理目标中去。要让每一个职工都知道:成本是可以控制的, 成本管理需要大家的共同参与, 并在工作中时刻注意节约成本。例如, 企业的工程技术人员和生产工人直接影响着产品设计和生产成本的耗费水平, 供应、销售部门人员的业务活动则影响着材料物质的采购成本及产品销售费用水平, 财务部门的融资方式也影响着资金的使用成本。因此, 企业在进行成本管理时, 应将全体员工, 特别是对成本负有责任的管理者视为成本控制的主体, 并将成本控制意识作为企业文化的一部分, 自上而下树立成本和效益意识, 只有职工具备了良好的成本意识, 才能树立起降低成本的主动性, 才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。
3.企业成本文化有利于成本管理思想和方略在企业的落实。没有这些科学的管理思想做依据, 良好的企业成本文化就不可能长期存在。即便是一时出现, 也是有形无实, 并且很快消失。企业不但要抓外部成本, 也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本, 也要控制好作业成本;不但要注重短期成本, 更要注重长期成本;不但要讲企业成本, 更不能忽视顾客成本, 这些成本文化所蕴含的思想和企业战略管理的思想有着千丝百缕的联系, 它既是战略管理思想的进一步具体应用, 又翻过来推动了战略成本管理的进一步发展。
4.企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风, 这正是成本管理所必须具备的条件。具体到成本管理和成本控制中, 成本的降低和生产工艺、生产流程的优化有关, 和生产材料的充分、合理使用有关, 和生产工人的技术素质有关;另一方面, 要使一定的成本支出得到更大的收益, 需要科学有效的管理, 需要准确的市场定位和和高效的市场运营, 总之, 不管是在生产、经营还是管理方面, 要在同行业中技高一筹, 就需要创新, 所以, 良好的企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风。
可以说, 一个企业的真正成功是其企业文化的成功。哈佛大学教授约翰—科特说:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用, 在下一个十年很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素”。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒曾说过“未来将是全球竞争的时代, 这种时代能成功的公司, 将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司”。有人讲资本经营是企业经营的最高境界, 还有人讲企业经营的最高境界是人力资本的经营, 其实, 企业文化的经营才是企业经营的最高境界, 它经营的是人的思想, 人的心, 人的主观世界。
每一个追求发展壮大的企业都应该高度重视企业文化的建设工作, 要从企业发展战略的高度认识企业文化建设的意义, 要积极探索、构建和培育自己的企业文化。
由此可见, 成功的企业管理和良好的企业文化具有天然的、密不可分的联系。我国古代的“孙子兵法”中指出:“不战而屈人之兵, 善之善者也。”古代思想家老子思想精华中的“无为而治”也常被管理界所称道。那么, 在成本管理中, 如何能够实现这一境界呢?通过事例分析和理论阐述, 不难看出, 良好的企业文化是助推器。它推动着企业管理不断走向科学化、规范化。
三三、如何形成优良好的企业成本文化
1.引导员工学习是形成企业成本文化的基础。良好的企业成本文化的核心特征是:企业全体员工在整个企业运作过程中对成本及其相关的财务知识有一个正确的共性的认识, 形成一定的成本控制和成本管理的理念, 并且自觉地落实到行动中。要做到这一点, 全体职工必须具有较好的专业素质和综合素质, 而职工素质的提高主要靠学习。企业管理者要通过各种途径, 包括激励学习、制度约束、学习绩效考评等方式, 促进职工学习, 使得学习成为每个职工的习惯, 成为企业的一种风气。通过学习, 从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 来促使员工自觉遵守企业关于成本管理的制度, 来鼓励员工业务创新, 形成企业新的价值成本理念。在知识经济和市场经济不断发展的今天, 企业要形成良好的文化氛围, 就要首先构建学习型企业和推崇学习型人才。构建“学习型企业”, 实际上是通过一种柔性的管理方式来引导和激励职工不断学习, 进而提高其业务水平和综合素质, 并且在共同学习和进步中形成一种协调和凝聚力。这种柔性的管理无疑是一种先进的科学的管理手段。
2.企业成本文化的培育应和切实可行的制度建设相结合。企业成本文化不是孤立的, 而是企业经营管理活动的重要内容, 是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实, 它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的, 是一种观念的生成和升华的过程。没有形成文化氛围的制度往往是对员工的强制性或是物质刺激性约束, 而文化则是超越了制度的强制性和物质的刺激性, 成为员工的自觉之物, 它的根本标志在于它的自动整合功能, 它强大得无需再强调或者强制, 它不知不觉地影响着每个人的心理和精神, 从而最终成为一种自觉的群体意识。但在文化形成过程中, 甚至形成以后, 必须要有切实可行的管理制度。只有在管理制度的约束和激励下, 员工首先形成一种良好的认识和行为习惯, 这时候才能上升到企业文化的高度。否则, 这种文化就不可能形成。
3. 企业成本文化的培育必须持之以恒。
企业成本文化建设不是一蹴而就的短期行为, 不能像搞运动一样集中强化, 而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培养, 还是自下而上的归纳式的培育, 企业成本文化都必须达到员工认同并反过来整合员工理念的目的, 从而使企业成本管理的理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系, 由自发的个人行为成为自觉的集体意识。
4. 构建完善的企业文化体系。
企业文化涵盖范围很广。可以说, 每一个企业行为都可以上升到文化的视角去研究。企业文化从总体上有:效益文化、质量文化、成本文化、环境文化等。形成和优化企业成本文化, 不能单一的围绕职工对成本管理来展开, 而是要不断营造良好的企业文化氛围。特别要分析和成本文化相关的有关因素, 例如, 降低成本不能以偷工减料、降低质量为代价, 所以同时要强调质量文化。另一方面, 降低成本往往需要工作流程上创新和生产工序上创新来实现, 那么, 就要强化职工的创新意识, 在企业形成一种创新文化。因此, 构建良好的企业成本文化, 是一个系统工程。
总之, 上升到企业文化的高度来研究和探讨成本管理, 有利于成本控制观和成本价值观在企业中深入人心, 有利于企业成本管理更加有效、科学。但愿成本文化如一缕清新的春风, 吹进每个企业, 化解成本管理的种种谜团, 促进企业效益的提高。
企业成本管理 篇2
企业危机管理的浅谈
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二0一0年六月
企业危机管理的浅谈
摘要：
随着经济市场化、全球化、信息化进程的明显加快，市场竞争日趋激烈，企业稍有不慎就会滑入市场危机中，现代企业加强危机管理，不仅有利于企业化解危机，变危机为商机，而且有利于企业素质的提升，进一步提高竞争力，促进企业可持续的发展。
关键字：
企业危机管理； 原因； 现存问题； 措施； 危机管理总结;
1、前言
“危机管理”是美国学者于20世纪60年代初提出的，首先运用于外交和政治领域，尔后引进了企业管理的范畴。
现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢？
2、企业危机形成的原因分析
企业要加强危机管理，首先必须确认危机的成因。
（1）不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失或伤害，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。
（2）经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误，将会使企业犯方向性的错误，给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。
（3）媒体失实报道。在信息化时代，媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变，市场信息的不对称及立场角度不同，媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大，致使企业名誉一落千丈。
（4）不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的，可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展，给企业带来危机。
3、企业危机管理存在的问题
（1）危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。
（2）缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。
（3）处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。
（4）漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。
（5）缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53．8％、50．0％和38．7％的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。
4、企业加强危机管理的措施
成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的措施增加外界对企业的了解，并利用此机会重塑企业的良好形象，化危机为商机。
（1）树立正确的危机意识
全员危机意识。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，都应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。
营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
加强危机教育。树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。
（2）建立危机预警系统
现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。企业的危机预警系统应包括四个方面：
（组建高效的危机管理小组。成立一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。
建立高度灵敏准确的信息监测系统。监测系统及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况。捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。
建立自我诊断制度。从不同层面，不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
开展职工危机管理培训。增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较
强的心理承受能力和应变能力。
（3）构筑快速有效的沟通机制
虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因的复杂和多变，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。一般说来，由于危机事件时间急，影响面广，处理起来难度较大所以在危机处理中应主要做好以下工作：
快速反应，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注，因此企业组织在遇到危机时要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况作一个全面的分析：危机产生的原因何在：危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的：综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众，如何对待媒介，如何具体行动等。
安抚公众，缓和局面。企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予一定的精神和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。
联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻，猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立发言人，条件允许应由主要领导人亲自出面，在危机事件出现后及早举行新闻发布会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道，以此去影响公众，引导舆论。企业只有在危机处理过程中真诚坦率的迅速发布各种相关信息，及时满足公众先睹为快的心理，才能争取公众的同情，强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。内部沟通，稳定员工。真正做好危机处理工作，还需要企业高度重视内部人力资源的利用和潜力挖掘，在内求团结的基础上使员工为企业的转危为安贡献才智。危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉，平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发，所以各种问题可能接踵而来，加大了危机的破坏强度。危机爆发时通过有效的内部沟通，可以使员工详细地了解危机状况，减少对企业的胡乱猜测，避免谣言从内向外传播，而且有效的内部沟通还可以激发员工对企业处境的同情和责任感，激发员工团结一致，克服困难的信念，进而安心于本职工作，保持积极的工作态度，塑造众志成城的团结气氛。
有效行动，转危为安，维护企业信誉。危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响，使企业形象受到不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。企业要特别做好危机的善后工作，要通过大量细致入微的工作，采取必要的措施，来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对企业的不良印象，恢复和重建良好的公众形象。在危机中，企业很容易犯的一个错误就是没有积极的危机意识，不注重信息的收集与分析，漠视危机中的机会把握。其实，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是消费者协会、新闻媒体等机构的从中协调，也许是公众的一点让步，都会使危机得到转机。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，企业的危机管理才能画上完满的结局。
5．危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
总之，危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划，任何一种临时性措施和权宜之计的做法都是不可取的。企业有危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂，危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端，看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么危机就有可能成为企业的转机，从而不断提高企业的综合实力和整体素质。
参考文献：
1.杨善林，企业管理学，高等教育出版社，2009.6
2.李中军，对我国企业危机管理现状的思考，商业研究，2003.3
企业管理文化与企业精益管理 篇3
关键词：企业管理文化；精益管理；内涵
中圖分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0130-02
2012年3月以来，国资委在中央企业中开展管理提升活动。通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。应该说，在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的，但是管理提升应该是每个企业在经营中应该有的，而不应只是一个活动，更不能搞成阶段性的运动。企业精益管理，要常抓不懈，并培育形成企业自身的管理文化，才能真正地抓好企业管理，因此，作为企业管理者，既应该了解什么是真正的精益管理，更应该了解企业管理文化以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，只有将管理形成企业自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。
一、精益管理的内涵
精益管理从题意理解，所谓的“精”，就是手段，少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费；所谓的“益”，追求的是效益，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。精益管理的核心概念就是消除浪费、贴近顾客、持续改善。
精益管理包括以下主要内容：
1.精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产。在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产。以市场需求拉动企业生产，以后道工序拉动前道工序生产，准时地组织各环节的生产，生产既不超量也不超前。准时化生产是一项系统的管理工程，有效地调动企业各项生产顺利进行，减少中间环节的浪费。
2.精益管理强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性，强调协同作战，团结协作。精益管理是一项系统性的管理工程，在这个工程中，有一整套的有利于企业管理的规章制度和各项操作基准，但是再好的规章制度以及操作基准，如果没有人的执行都等于零。因此，精益管理从人的思想入手、提高全体员工的素质，通过企业文化，建立企业共同的价值观念，培养集体荣誉感，强调全体员工的参与意识，充分调动员工的积极性。一方面，企业注重培养复合型人才，一专多能，提高效率；另一方面，强调人与人之间、部门与部门之间的协调。企业是一个团队，互相之间要协同作战，使“1+1”大于2。只有各个环节、各个部门协调作战，才能够发挥整体合力，减少不必要的浪费。
3.核心思想是彻底消除浪费。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业生产经营活动中的浪费现象很多，常见的有：因无需求盲目生产、采购而造成了积压和多余的库存；产品质量有缺陷而返工，或者服务不满意而引起客户不满；未按操作基准而过度加工，或者流程基准不完善而导致实际上不需要的加工和程序；流程缺乏科学化，多余搬运，造成不必要的物品移动；设备不完善或工位设置不合理，造成人员在工作中不必要的动作，产生多余的运动；生产各环节衔接有问题，造成人员、设备等候；由于各部门或不同工位之间协调不强，工作中扯皮推诿，造成不应该的时间上的浪费等等。努力消除这些浪费现象是精益管理的最核心的理念和最重要的内容，消除了浪费，也就等于生产流程科学化，减少超长距离移动，减少停工待料，提高设备的稼动率，最大限度地发挥人、物料、设备能力，提高效率；让没有浪费环节的价值流真正流动起来。
4.强调全面的自主管理。抓精益管理的企业一个最明显的标志是强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的每位员工的自主的质量管理来保证最终质量。注重培养每位员工的质量意识，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，保证及时发现质量问题，此道工序有质量问题的产品不会流到下一道工序，发现问题，及时解决，保证流到下一道工序的产品是合格的产品，决不出现对不合格品的无效加工。最终保证到客户手中的产品是满足质量要求的。每个部门、每个班组、每个岗位，岗位职责清晰、计划周密。每个人都知道自己每天该干什么，而不需要领导每天布置、监督员工去做什么。
5.精益管理的最高境界是形成企业管理文化，持续改善，追求卓越。企业管理追求的应该是没有最好，只有更好。因此，要形成一种文化理念和氛围，全体职工都积极参与，全体职工都有一种理念，那就是要持续改善。通过持续改善，形成持续改善、自主改善的文化氛围，谁发现问题都可随时提出。管理大师詹姆斯在接受《当代经理人》采访时指出：精益管理是一种思维的方式，主旨在动员全体员工，不断地去发现过程中的问题，解决问题，持续改善。我们谈的“精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断地改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想与长期奋斗的目标（《当代经理人》2007年2月）。
二、企业管理文化的内涵
企业管理和企业的文化建设从来都不是孤立的，一个企业如果想真正地进行精益管理，而不是将之变成一时的运动，企业的管理就必须植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，称之为管理文化，是企业在长期的生产经营管理过程中所形成的具有本企业特色的价值观念和行为方式，企业管理文化是将该企业的全体人员结合在一起的标准和行为方式。企业管理文化代表本企业的目标、信念、价值观念，是本企业管理中最核心、最本质的成份。一个优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，鼓励员工积极进取，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。相反，落后的企业管理文化，企业的价值观念跟不上社会发展的进程，就会使员工与企业目标不一致，员工之间不能互相协调，缺乏积极进取的精神，从而使企业每况愈下。
企业管理文化内涵主要包括以下内容：
1.努力培育积极向上的企业共同的价值观念。主要包括：使企业获得良好的经济效益，并创造社会效益，承担一定的社会责任；对外树立企业良好的形象和优质的品牌效应；对内创造一个使广大员工身心愉悦、和谐团结、互相尊重的工作环境；形成系统完善的规章制度、工作流程、操作基准；全面提高员工的素質，充分发挥人的积极性和创造力，挖掘和开发人的潜力，使企业成为一个具有生机、活力、富有创造力的企业。
2.企业管理文化分为三个层次。第一个层次是表层管理文化，主要包括企业名称、标志、代表色案、对外形象宣传等等。第二个层次是中层管理文化。企业制定战略性的方针目标和与之相适应的完善的规章制度；企业形成一套严格的工作流程和作业基准；加强执行力，培养员工自主管理能力，作业标准化；企业有一套自己的行为规范和道德准则，倡导广大员工在日常的生产经营管理过程中，要共同遵守。这是企业的管理核心所在，也是提升管理水平的基础。第三个层次是深层文化，这是一个企业追求的最高境界，是企业长期积累形成的思想理念上的东西，形成企业特有的管理思想、哲学观念、价值体系。
三、企业管理文化与精益管理的关系
管理文化对企业精益管理的影响主要有以下几个方面：
1.管理文化与企业精益管理的目标与核心是一致的。二者的最终目标都是企业获得良性发展，取得最大的经济效益，为员工创造一个和谐、团结、使人得到尊重的工作环境。企业追求的利润不是一时的回报，而是追求卓越的企业文化，以形成精益管理的长效机制。这也就是我们通常所说的小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。只有追求卓越的文化，才能保持大企业的生机和活力。海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成了特色的海尔文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔精神是敬业报国、追求卓越，海尔作风是迅速反应、马上行动。海尔的每一位员工在实现海尔的大目标中，也不断实现个人的价值与追求。
2.管理文化建设也是一种管理手段，而且是一种高层次的管理手段，企业管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。管理文化建设以及精益管理都要以人为中心，只有建立了优秀的管理文化，“人”这个中心，才能真正与企业一条心，才能够按照精益管理的各项规章、流程、基准去操作，才能发挥机器设备所不具有的积极性、创造性。在企业的资源中，设备、技术、规章制度等都可以模仿，但唯一人力资源不可以模仿。
3.管理文化是企业精益管理的驱动力。在一个优秀的企业中，优秀的企业管理文化理念自始至终贯穿企业管理之中，发挥着无形的灵魂作用。要想推动企业管理创新，实现企业持续发展，必须要有内在驱动力，而这种内在的驱动力，最主要的来源就是优秀的企业管理文化。优秀的企业管理文化能够通过企业的价值观，团结广大员工，与企业同呼吸、共命运，不断发现企业经营生产管理中存在的问题，持续改善，追求卓越。
4.企业管理文化在企业管理中发挥导向、引领和约束作用。一个企业的企业管理文化一旦形成，它就建立起了自身的价值体系和规范标准，所有企业成员就必须处于这个价值体系中，共同遵守企业的规范、标准、行为准则。企业管理文化的导向、引领和约束，既具有制度式的硬约束，也有意识形态方面的软约束，软约束的力量往往要大于硬约束，并形成一种员工自愿奉行的力量。这种软约束会形成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，从而形成所有成员都自觉积极向上的氛围。
5.优秀的管理文化能够增强凝聚力和激励作用。以精益思想为核心的企业管理文化，它所形成的价值观被企业员工共同认可后，无形之中就会成为一种强大的合力，把企业中来源于五湖四海，兴趣爱好、性格脾气迥异的成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
国内很多企业把精益管理搞成一场运动，抓了一个阶段，好像就完事大吉了，而没有形成企业的管理文化并长期坚持下去，因此做事总是不到位或不长久。
要想真正实现精益管理，企业必须转变思想观念，以人为本，以人为中心，按照现代企业制度建立完善、系统的系统管理体系和自主控制体系，将企业管理文化的建立自始至终贯穿其中，发挥灵魂作用，不断驱动企业追求卓越，追求完美。
参考文献：
[1] 张舸.企业文化以精益思想为导向[N].中国石化报，2010-09-13（4）.
[2] 张敏捷.浅谈新经济与企业文化[J].魅力中国，2009，（9）：53-54.
[3] 程政，杨福东.精益管理文化体系研究[J].价值工程，2012，（1）：310.
企业成本管理与企业目标分析 篇4
一、企业成本管理应始终服务于企业目标
任何一项管理行为, 都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标, 即获利。企业的目标能否实现, 其受到企业内部与企业外部的共同影响, 众所周知, 利润= (单价-单位成本) *销量, 对不同企业生产的同一产品, 在单价、销量相同时, 成本低的企业获利一定是最多的;在利润、销量相同时, 低成本企业的卖价一定低于高成本的企业, 也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此, 低成本理念是每个员工都应该具有的, 只有树立低成本理念, 企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地;只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理, 企业的成本管理才能始终服务于企业目标。
二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容
在任何一项事业的背后, 必然存在一种无形的精神, 那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈, 为使企业在竞争中立于不败之地, 企业的所有员工都应该树立低成本理念, 从我做起, 从身边的每一件事做起, 拓展思路, 勇于创新, 不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节, 都存在降低成本的可能, 问题的关键是在你做事的时候, 你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度, 制度也固然重要, 但制度是强制人达到标准, 理念、意识却能引导人超越标准。因此, 低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。
三、企业成本管理重在实施
一个企业, 没有执行力, 一切事情都是空谈。首先, 要使企业能够持续经营下去, 并取得较好的经济效益, 企业的生产经营决策至关重要。但是, 再好的方案如果贯彻不好, 或者没有执行力, 那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效, 关键在于实施和监督, 建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统, 其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中, 奖励制度应该规定明确的奖励办法, 让被考核人明确业绩与奖励之间的关系, 知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业, 尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中, 仍然存在着奖励制度的不完善问题, 或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大, 原来不被人们重视的一些小事, 只要细细的算一算, 其数字是惊人的, 这又何止是一个数字, 这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如, 在采购过程中, 假设某种原料年需求量60万吨, 产品单位消耗为2, 000KG/吨, 在价格上每吨比平均市价少1元, 1年可节约采购成本60万元, 吨产品可降低成本近2元, 可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位, 这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中, 年降低采购成本又何止这60万元;同样的道理, 在生产、销售过程中, 增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之, 在企业的生产经营过程中, 由于规模的扩大, 我们应该细化管理, 注重规模效益和成本管理, 不断建立健全成本管理体系, 在各个环节充分发挥成本控制的作用, 不断增加企业的效益。
四、企业成本管理应不断创新
降低采购过程的采购成本, 降低生产过程的消耗、增加产量和提高产品质量以及减少废品损失等是大家较为熟知的降低成本的方法。这些方法固然重要, 但是, 降低的空间毕竟是有限的, 由于市场经济竞争的激烈, 再加上国家宏观政策的调控, 为确保企业持续经营, 企业的成本管理应不断创新, 寻找降低经营成本、增加效益的新途径。在生产过程中, 由于各产品的加工成本是有差异的, 各产品的售价也不一致, 在资源和能源一定、加工能力有剩余的情况下, 合理利用资源和能源、调整产品结构、开发利用生产新工艺是企业获利的关键。在比较产品和售价与加工成本时, 当售价差大于加工成本差, 及时调整产品结构能增加效益。在销售过程中, 应及时了解国家政策、市场的需求变化, 并及时做出决策。总之, 企业目标能否实现, 重在对企业生产经营的决策正确与否, 同时, 企业的成本管理影响着企业目标的实现, 降低成本是企业增效的源泉。
摘要：成本战略是现代企业取得产品竞争优势的基本策略之一。在成本管理与企业目标创新方面, 要体现成本管理理念和目标创新导向, 坚持成本领先策略, 建立基于企业目标的成本控制制度。
企业管理，现代企业管理的趋势 篇5
品质改变了商业的竞争的本质，决定了企业要怎样制造产品或提供服务。产品的品质好坏能让小企业迅速成长为大企业，也能让大企业口碑一落千丈。在公司组织中每个人都要认识到产品品质的重要性。
同时，对于大企业来讲，品质更是让其迈入全球经济的门票，如果你的产品不过关就会被挡在门外。
2、企业的转变
企业的内部重整，也可以将其说成是企业的再造。
现在越来越多的企业开始进行大刀阔斧的改革，对于社会各职场个人的影响深远。很多是因为发展需要，还有一些是到了不变不行的地步。直线管理咨询帮助很多企业做个营销战略调整、顶层设计和体系搭建，企业越来越需要借助外力进行自我换血。老式垂直的金字塔组织过于老旧而缓慢，营运成本又太高，很多企业组织必须扁平化，淘汰层层管理。然后，舍弃以功能分工的组织方式，改以流程为导向，这样才能够在竞争中保持优势。
3、真正全球化的来临
“地球村”这个概念叫了几十年，人人都说全球化，但很多人根本不知道全球化是个什么东西。
全球化带来的冲击就是，如果你的产品做不到世界一流水准，那么你就会被淘汰。在全球化后，所有的经济活动都成了“要做”或“要买”的基础上。企业管理者应该认真考虑外寻资源的可行性—任何活动，如果你不能做到世界第一流的水准，那么与其自己做，还不如向别人买。
4、电脑的个人化
早期电脑让人们效率提高的原因是把人的工作联系了起来，让企业更加流程化了，但现在电脑开始逐渐发挥资讯化的功能。电脑提供的有用资讯，让同在网路商的人共享这些资讯，发挥创意。
电脑资讯化的力量，从此开始超越企业与国家的疆界。而全球网路灯新的传播方式，也带来了全新的商业模式。未来资讯科技不再只是企业的生意帮手而已，它就是企业的生意。
5、资讯革命
电脑资讯化的力量将带来全新的商业模式，咨询的存在让高层管理不再是唯一能够踪观全局的特权阶层;负责上下传递资讯的中阶管理，现在逐渐失去了存在的理由。
浅析企业成本管理 篇6
摘 要 每一个企业的生存与发展都围绕收支两方面进行的。支出就是成本，成本控制在企业中占有举足轻重的地位，成本控制是一门花钱的艺术，如何将每一分钱花的恰到好处、将企业每一种资源用到最需要它的地方，是企业在新的商业时代共同面临的难题。在复杂多变的经营环境下，越来越多的企业开始加强成本控制来增强企业抗风险的能力，而传统与狭义意义上的“开源节流”思想早已无法满足现代企业的发展需求。
关键词 成本预测 成本核算 成本控制 降低成本的途径
成本管理开始走上了前台，“开源节流”更多的与企业发展整体战略融为一体，成本结构应与战略相配合，使成本管理与企业目标真正实现“无缝对接”。企业应有效地建立成本分析与控制系统，让管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解公司的成本构架、盈利情况，进而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。
根据成本核算和成本管理的不同要求，按不同的标准对成本所做的分类也不相同。企业成本的管理主要根据围绕成本预测， 成本核算，成本控制,降低成本的途径而展开。
一、成本预测：随着生产日益社会化和现代化，企业规模不断扩大，经营过程中某一环节或者是某一短暂时期内的成本管理一旦失去控制，都有可能给企业造成无可挽回的经济损失。鉴于此，为了防止成本费用管理的失控现象，首先必须科学地预见生产耗费的趋势和程度，以便在此基础上采取有效措施，从而搞好成本管理工作。 在现代成本管理中。成本预测采用了一系列科学的程序与方法，基本上是能够把握成本变化的规律性的，因此，成本预测的结果是比较可靠的。但是，由于根据历史资料推测未来，成本预测就具有不可避免的局限性，这种局限性主要体现在不准确也即近似这一点上。可靠性与近似性的对立统—是成本预测的显著特点。
成本预测的程序包括以下四点：
1.根据企业总体目标提出初步成本目标。
2.初步预测在目前情况下成本可能达到的水平，找出达到成本目标的差距。其中初步预测，就是不考虑任何特殊的降低成本措施，按目前主客观条件的变化情况，预计未来时期成本可能达到的水平。
3.考虑各种降低成本方案，预计实施各种方案后成本可能达到的水平。
4.选取最优成本方案，预计实施后的成本水平，正式确定成本目标。
成本预测的方法包括定量预测法，趋势预测法，因果预测法，定性预测法以及成本预测的高低点法。
成本预测是成本管理的重要一环，也是企业全面生产经营管理的重要组成部分。进行成本预测固然要努力挖掘降低成本的潜力，但是也不能孤立地、片面地单纯只顾降低成本，而不顾及周围和全社会的利益。对企业来说，在进行成本预测时必须本着提高微观经济效益与宏观经济效益相结合的原则。
二、成本核算：把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。
成本核算的方法：
1．设立材料明细帐，按主材，辅材分类
2．确定工时单耗(可以是计划工时，也可是实际工时)
3．按生产计划(或作业单)投料
4．汇总直接费用，(动力费，制造费，直接人工费),并按工时分摊费用
5.按完工产品品种数量结转完工成本(在产品材料核算可以分步投料或全额投料或约当比例，生产周期短的在产品可以不分摊费用，待完工时时在分摊费用)
6.期初在产+本期投产-本期完工=本期在产(生产成本借方余额)
三、成本控制：成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。 成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。
开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。
成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。
成本控制对象虽是会计经理、成本会计、财务分析人员、成本分析人员和预算责任中心负责人，但应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。
成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
四、降低成本的途径：从利润表中我们不难看出成本包括两方面，主营业务成本和期间费用。降低成本也应从主营业务成本和期间费用两方面着手。其途径包括以下几方面：
（一）降低物资采购成本 ，严格控制采购成本。一要分析供货市场，调整采购策略。二要通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息及时调整成本控制指标，指导采购成本控制工作。三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。
（二）严格控制，节约费用开支。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，实施定额管理管理制度，加强企业财务管理和经降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，实施定额管理管理制度，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。
（三）提高产品质量，提高领导和员工的管理意识及技能。产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。为满足人们的需要，企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严格把握质量，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品。
（四）提高设备的利用程度，建立健全科学的企业成本管理体系，加强企业内部管理，提高劳动效率。随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。这不仅可以提高产品产量，而且可以减少单位产品的固定资产折旧费用。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。
参考文献：
[1]刘英.成本会计学.西南交通大学出版社.2007.
企业成本管理 篇7
一、影响矿山企业成本管理的客观因素
1. 矿产资源秉赋较差, 采选成本较高
我国矿产资源分布不均, 平均品位大约30%左右, 且埋藏深, 开采难度大。国外铁矿石平均品位50%左右, 且资源集中度高, 具有规模效应。目前我国矿石储量逐年减少, 质量也在下滑, 造成采选成本不断提高。
2. 生产条件变化频繁, 削弱了管控力度
(1) 生产工艺复杂, 生产系统及辅助生产系统较多。铁矿产品生产工艺复杂, 生产系统及辅助系统较多。主要有采掘、风水电、运输、充填、破碎、磨选、提升、通讯等系统。随着矿体的延伸, 矿石提升、通风排水和巷道维护、下料等费用会相应增加, 并且所发生的成本多为固定成本。当产量不变时, 单位生产成本是增加的。并且只要井下矿山处于生产状态, 这些系统就要消耗成本, 制约了成本降低的空间。
(2) 矿产品开采条件和作业地点复杂多变。矿山地质构造复杂, 矿层厚度、埋藏深浅、地质条件也不尽相同, 使得生产、技术管理难度增大, 投入增加。不同的作业项目如开拓、采准、回采等要形成多个作业地点和作业面, 各作业面的矿岩硬度及其稳定性经常变化, 使得实际成本不断变化, 增加了成本控制的难度。
3. 企业税负较高, 降低了竞争能力
自2009年1月实施增值税转型后, 企业的税负增加, 每年要增加大量的现金流出量。冶金矿山企业平均销售税费 (综合税费) 负担率达到25%以上。2013末全国30家大型矿业公司的平均销售税费负担率为25.18%。国外同行业综合税负一般都在10%左右。矿山企业现行的资源税是按矿产品销售量从量征收, 当矿产品品位下降时没有做相应的调整, 这样就与矿产资源补偿费的实质含义是类似的。因此资源税和矿产资源补偿费属于重复征收。
4. 企业办社会职能没有完全移交政府, 增加了企业的支出
部分企业还保留着幼儿园、医院、物业等部门。公安挂牌的企业, 费用基本上还由企业承担。随着市场经济体制的发展, 一些新的社会保障职能如五险一金等等, 都需要企业出资, 增加了企业的支出。
5. 安全生产费用及环境治理费用投入逐年增大
国家、社会、企业对矿山安全的监管越来越严格, 企业在生产过程中要投入大量资金进行采空区的安全治理, 为了在矿山生命周期结束时做好环境保护和生态恢复, 还要提取高额弃置费用, 这些因素制约了降本增效的空间。
6. 工农关系费用支出较多
由于矿山企业所处的环境复杂, 因各种诉求支付给附近村镇的土地占用费、房屋道路维修费及各种赔偿费等经常发生。
以上因素加重了企业的负担, 一定程度上影响了成本控制的效果, 降低了矿山企业的竞争力。
二、影响矿山企业成本管理的主观因素
1. 成本管理意识不足
企业一部分职工的成本意识不强, 浪费现象时有发生。成本控制体系设计不科学, 成本控制主体单一。成本管理需要全员参与, 只有财务部门及部分职能人员参与是远远不够的。
2. 成本全过程控制不足
在成本控制中过于关注产品生产过程的控制, 对项目投资、工程预算、生产准备等环节重视不足。常见的问题有:投资开发新矿, 选择了质量不高、产品适销不对路的资源, 使得后期采矿成本及选矿成本偏高, 还要解决销售难的问题;工程建设预算不准, 出现漏项。经常要增加投资, 无法有效的控制投资成本。
3. 成本基础工作薄弱
由于矿山企业生产工艺复杂, 工序繁多, 生产组织安排与工序划分不统一, 使得一部分辅助材料分配不合理, 造成成本消耗定额偏离实际。一些企业成本管理人员素质参差不齐, 难以编制高质量的成本预算。成本管理方法和技术不够先进, 成本管理的信息化控制手段还不完善。
4. 成本控制缺乏市场观念
许多企业只注重企业内部的成本管理, 对企业外部环境的变化重视不足。这种成本管理观念不能适应市场经济环境的要求, 更削弱了企业的竞争能力。有些企业没有考虑市场需求, 盲目扩大生产导致产品大量积压, 资金沉淀, 严重影响资金的周转和生产的正常运行, 最终使企业效益受损。
5. 科技投入不足
许多矿山企业为了短期效益, 一味追求成本最低化, 放弃一些必要成本的投入。不重视科技创新、人员培训、设备升级等投入, 影响了企业的长期发展。
三、改善矿山企业外部环境的建议
影响矿山企业成本控制的客观因素主要由矿山自身的特点及国家宏观政策决定, 短期内很难解决。仅陈述几点建议:
1. 控制总量平衡
对不符合产业政策、矿产资源总体规划布局、安全生产条件、浪费破坏资源以及造成生态破坏的小型矿山均应依法进行整顿, 使矿产资源开发步入正常有序的轨道。确定准入条件, 控制最低开采规模。加大对无证开采、越界开采、滥挖乱采以及破坏性开采行为的处罚力度。
2. 税收减负
国家应该通过降低税率、减少税种、减免税收、减少地方性收费等方法缩短与国际矿山税负的差距, 因此建议:
(1) 适当降低增值税率。矿山企业增值税转型改革后, 税率提高了四个百分点, 使得现金流出量增加, 而增加数远大于转型前抵减的应纳所得税额。
(2) 按照国际通用标准降低资源税, 即资源条件好的多征税, 资源条件差的少征或不征税。建议取消矿产资源补偿费, 它是一种重复征税。
(3) 减少不必要的地方性收费。
3. 逐步解决矿山企业办社会问题
依托当地政府, 根据相关职能部门的不同性质采取不同办法解决问题。将一些福利性机构从矿山企业生产主体分离出去, 使其由无偿服务变为有偿服务, 由单纯为企业服务, 改为面向社会服务。
4. 改善工农关系
改善工农关系的最终目的是既维护好企业的合法权益, 又照顾好地方正当的利益。建议企业和当地政府组织工农共建活动, 共同整治矿区环境, 共建和谐矿区。共建活动主要围绕着以下三个课题展开:加强法制建设, 整顿社会秩序, 对本区域的社会治安齐抓共管, 联防联治;增进工农情谊, 开展区域内以思想建设、环境建设和文化教育建设为主要内容的精神文明建设活动;在经济领域内利用各自的优势开展经济技术协作与联合, 以工带农, 以农促工, 互惠互利, 结成利益共同体, 促进双方经济建设共同发展。
四、提升矿山企业成本管理效果的办法
根据矿山企业生产特点及成本管理的现状, 控制成本要从提高成本管理意识入手, 更新成本管理理念, 完善成本控制的基础工作, 以市场化为原则为导向, 使成本控制更加有效。同时, 还要加大科技和职工技能培训投入, 提升成本控制优势。
1. 实施全员参与成本管理
将成本管理意识作为企业文化的一部分, 加以宣传。消除认为成本无法再降低的错误思想, 对企业全体员工进行培训教育, 让企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是巨大的, 使每个人都做到对成本控制足够重视。现阶段, 企业必须在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制, 实现自主管理。首先要划分成本控制实体, 根据生产特点、部门工作特点、各类人员的职权范围, 划分出若干不同层次的责任实体, 与绩效考核相结合, 营造全员参与、人人有责的氛围, 真正做到控制成本不再是财务部门自己的事。
2. 实施全过程成本管理
建立从产品设计、产品生产、销售等各环节的全过程全方位的控制网络, 对成本要素及生产环节的关键控制点设计保护性措施, 做到“防患于未然”。
(1) 项目投资时, 应做好投资前的尽职调查和项目的可行性研究工作, 实行项目法人责任制, 实行专人专项监管, 确保项目投资和施工进度按预算实施。
(2) 采购成本控制是成本控制的重要一环, 在目前复杂的市场环境下, 企业应当建立相对稳定的供应商体系, 比价择优采购。根据工程设计和生产计划, 测定可靠的物资需要量, 结合实际库存, 合理安排物资采购量, 以强化采购与生产衔接。
(3) 产品销售环节, 要加大销售力度, 建立多渠道多层次的销售网络。减少中间销售环节, 增大直销比例, 对重点区域、重点客户实行差异化营销策略, 以减少产品积压。同时加强生产与销售联动。以效定产, 以销促产。
(4) 项目完工后, 要组织相关人员对投资项目经济效益进行考评, 在规定的运营期后, 考核其效益、投资回报等情况。以免出现二次浪费。
3. 完善成本管理的基础工作
(1) 完善各种费用标准, 作为费用控制的依据。注重物料成本实际消耗数据的收集、分析, 根据生产条件的变化, 定期更新和完善定额, 为全面预算提供可靠的依据。
(2) 提高成本管理人员业务水平。优秀的成本管理人员应该具备:有较强的事业心, 较全面的专业知识, 较高的管理水平, 还要有较强的成本意识及组织协调能力。
4. 创新成本管理技术
加快成本管理的信息化建设。目前, 一些矿山企业已经实施了ERP系统管理。其成本管理模块能够对企业全部的生产经营活动进行成本核算和成本控制, 根据其生产特点和工艺流程确定成本对象, 按步骤、品种、批次进行成本计算, 还可以根据管理的需要得到各种决策支持信息;不仅可以按月, 还可以按旬, 甚至按日计算。ERP通过成本分析和决策实现了企业现有的资源的合理配置和利用, 提高了成本控制手段, 使得成本管理的基础大大增强了。
5. 以市场为导向, 避免成本控制的盲目性
调整预算思路, 创新预算编制办法。在市场价格下行时, 将原来的“实际成本”法调整为“市场价格”法, 将费用预算与实际产生的市场价值相结合, 减少成本控制的盲目性。加强生产与市场联动, 与销售联动。避免产品积压。
6. 加大科技和职工技能培训投入, 提升成本优势
(1) 积极开展科技攻关和技术改造, 大力改善影响成本的关键因素, 改进技术水平, 利用新技术开发利用现有的资源, 包括:改进采矿方法, 提高选矿工艺技术水平, 努力探索综合回收利用的新方法、新工艺、新技术, 搞好尾矿的综合利用。
(2) 通过各种培训, 提高职工的知识和技能, 建立人工成本的成本优势, 吸取年富力强、专业水平高的专业人才, 以获得较长时期的成本优势。
(3) 通过采用大型化、自动化的设备及装备, 提高设备作业率及生产效率;推广节能节电技术, 加快淘汰高耗能设备, 实际节能降耗。
企业成本管理 篇8
随着我国市场经济的发展, 企业间的竞争也越来越激烈, 现代企业制度下企业成本管理就是有效的对企业生产经营过程中各项的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等进行科学的管理, 从而提高企业的整体管理水平, 力求以最少的成本消耗获取最大的经济效益, 增强企业的竞争力, 使企业在同行业竞争中处于不败之地。[1]因此, 现代企业的成本管理对我国企业的发展有着至关重要的作用, 也是我国企业改革的重中之重。
二、企业成本管理对企业发展的重要意义
现代企业制度下企业成本管理对企业的发展有着重要的意义, 其表现在, 第一, 通过对企业生产的成本管理可以较少消耗, 降低产品成本, 直接增加企业经济效益。企业要想大幅度提高企业的经济效益就必须重视和加强企业的成本管理, 从而不断的去减少企业人力物力资源的浪费, 降低各种消耗。第二, 通过对企业的成本管理可以准确的核算成本信息。科学准确的成本核算对企业的计划和生产是重要的依据, 它对正确决策的形成和执行有着重要的作用。第三, 通过对企业成本的管理可以提高企业的整体管理水平和竞争力。[2]企业成本管理作为企业管理的重要组成部分, 在管理过程中通过对成本管理可以明确企业在生产过程中存在的各种问题和原因以及改进内容等, 成本管理的好坏直接影响到企业的整体管理水平。同时, 企业的成本管理直接关系到企业的经济效益和信誉度, 有效地成本管理可以不断的提高企业的核心竞争力。
三、现代企业制度下企业成本管理存在的突出问题
1. 企业成本管理缺乏市场导向, 管理者成本管理意识不强
首先, 企业成本控制综合体现了企业的生产经营效益, 很多企业在成本管理过程中总是忽视了市场的导向作用, 重视产品的产量, 却忽视了市场的需求变化, 想通过提高产品产量去降低单位产品分担的固定成本, 提高产量降低产品的成本。在短期内虽然能达到经济增长的效果, 但长远来看实质上弊大于利。其次, 管理者成本管理意识不强。[3]管理者是企业的指挥者和决策者, 他们是否对企业成本管理的重视直接关系到企业的发展状况, 所以企业的管理者要重视企业的成本核算, 不断的去减少消耗和节约资源, 提高企业的经济效益。
2. 企业成本管理方式落后不能与时俱进
首先, 由于我国市场经济起步晚, 相对发达国家来说企业的管理和发展还是相对落后的。目前我国部分企业成本管理还是按照传统的管理方式和管理理念, 成本管理的手段也相对滞后, 企业一般只关注生产环节的成本管理、产品投入的成本管理和对财务成本的核算, 往往忽视了企业销售和供给环节的管理、产品的设计开发管理和产品的销售和供应核算管理。其次, 管理者缺乏先进的管理理念, 不能适应现代企业的发展趋势。管理者还是沿用传统的管理方法, 不能合理的运用现代西方先进的管理经验和管理技术。
3. 企业员工责任心不强, 缺乏成本管理意识
企业没有明确的成本管理责任制度, 一部分员工只关注自己的利益, 没有意识到企业成本管理的重要性, 这就导致员工对工作的积极性不高, 管理工作无法正常运行。
四、完善企业成本管理的重要措施
1. 坚持以市场需求为导向, 增强管理者的成本管理意识
首先, 在市场经济的条件下, 要充分尊重市场规律, 企业的生产发展要根据市场的需求做调整。其次, 要构建成本意识, 要注重每一位员工的成本意识, 特别是管理者的成本意识, 形成领导带头、员工自主学习的趋势, 举办各种类型的培训班, 让领导和员工共同学习, 提高企业的整体素质, 只有这样使每个员工对成本管理的重视, 不断的减少企业生产消耗和节约资源, 有效的对成本控制, 达到经济利益的最大化。
2. 借鉴国外先进的企业成本管理经验和管理方法
我国企业成本管理起步较晚、发展较慢, 企业成本管理研究尚不成熟, 并处于起步阶段, 在经济全球化的条件下, 企业应该敢于向西方发达国家学习先进的企业成本管理方法和管理经验, 同时还可以选派一些员工去国外学习交流经验。[4]最后, 还要实事求是, 根据企业自身的发展状况, 制定符合企业独具特色的管理模式。
3. 建立严明的责任管理制度, 提高企业员工的成本管理意识
员工是生产发展过程中, 每个细节的重要执行者, 他们对管理的实施情况最为了解, 因此员工对企业成本管理意义重大。企业要建立严明的责任管理制度, 要以硬性的指标来激发员工对成本管理的积极性, 将管理责任分工到个人, 做的好的要予以精神上和物质上的奖励, 没有尽职尽责的要在公司予以批评通告并给与一定的经济处罚。[5]同时还要经常组织成本管理知识技能培训, 不断的提高员工的成本管理意识和管理素质, 使他们能够运用先进科学的管理知识来推动企业的健康发展, 使其在同行业处于优势地位。
五、结语
综上所述, 企业成本管理实质上是通过高效的人为管理方法, 对企业生产成本进行分析和调整, 实现成本的最低化, 从而实现经济效益最大化的管理方式。目前, 在企业经济快速发展的条件下, 企业的成本管理仍存在许多突出问题, 企业要想求生存、谋发展, 就必须针对问题进行有效的改革, 只有这样企业才能在竞争中处于优势地位。同时, 企业要重视成本管理对企业发展的重要性还不断的学习, 反复探索适合企业成本的管理方法, 为企业的发展而服务。
摘要：企业成本管理是企业管理的重要组成部分, 科学高效的成本管理方式可以不断的促进企业的增产节支和经济核算, 从而直接提高了企业的经济效益, 对提高企业的整体管理水平有着重要的意义。从目前我国一些企业的发展状况来看, 企业的成本管理还存在许多突出的问题, 本文阐述了企业成本管理对企业发展的重要作用, 重点分析了当前企业成本管理存在的突出问题, 并根据问题作出了相应的措施, 以期对企业成本管理有一定的引导作用。
关键词：成本管理,突出问题,措施
参考文献
[1]任淑霞.对企业成本管理的几点思考[J].财经界 (学术版) , 2013, (36) :123.
[2]王水清.企业经济管理中成本核算的重要价值[J].财经界 (学术版) , 2013, (26) :78.
企业成本管理 篇9
一、施工企业成本与责任成本概念
实际操作中,懂成本的管理者对这一公式并不陌生“利润=收入一费用”,它明示了两点:(1)在收入一定情况下,增加利润的途径显然在“费用”上,只要尽可能减少费用开支,才能使利润最大化,这便是成本管理问题。(2)在费用一定的情况下,如何增加收入实现获利的目标,有三个因素:产量,销量,单价。对于产量不可能无限增加,销量也不可能100%售出,价格受市场的影响不会随意涨跌,因此实现利润的最大化重在对费用的控制,由此看来成本管理已成为各企业之间竞争的秘密武器,在市场公允价格下,努力降低成本才是企业获取效益的源泉。讲到成本,不免要对成本有所了解,从广义讲,成本是指为生产一定产品而发生的各种生产耗费的货币表现,它包括产品生产中耗费的活化劳动和物化劳动的价值。在不同行业其具体内涵又不同,施工企业成本主要是指为生产一定的建筑产品而耗费的生产资料的价值和劳动者在进行建筑安装工程施工中所消耗的人工费价值,通称为工程结算成本。由于施工企业不同于一般的工业企业,其产成品主要是线路、桥梁、涵隧、信号及站场等,从这一点来看施工企业所生产出的产品与国民基础设施息息相关,建造时间长,价值大,成本的投入也非常大,其中直接成本——材料费、人工费、机械使用费占到了工程成本的85%,自然也就成为成本控制的重点,开源节流是创效的核心。从管理角度讲责任成本是指在施工生产过程中,按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地说,就是按照“谁负责,谁承担”的原则,把可控成本归集到负责控制成本的责任中心帐户上,一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本,整个项目所有责任中心发生的责任成本之和便构成项目总的责任成本。由此成本与责任成本是有区别的,明确了二者的内涵才能有的放矢进行成本管理。
二、施工企业成本管理现状及成本失控的原因
面对目前“僧多粥少”的建筑市场,越来越多的管理者已意识到成本管理的重要性,也在不断加强成本管理,但现状如何?首先,基层单位都存在这样的现象,单位领导抓管理、抓经营、抓成本,财务人员抓成本,其他人员漠不关心,认为那是领导的事、财务人员的事,与己无关。其次,成本控制指标的下达、分析、考核没有一套科学完整的体系,职工在成本控制中因为成本控制指标下达的不合理(如:下达的成本控制指标中含有不可控成本)或者因为是分析、考核指标的不合理(如:应当从数量方面考核,却从金额方面考核等)尽管做了大量的工作,尽到了自己的努力,却得不到合理的评价与领导的认可,这样严重挫伤了职工成本控制参与的积极性。在成本实施过程中这些种种表现最终导致了成本失控。当事前、事中或事后三阶段中的任何一环出现了不能被控制程序及时发现,有效阻止及处理的重大偏差,从而影响到成本控制目标的实现时就称为成本失控。成本控制运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本和费用,以实际发生的成本和成本限额比较,衡量经济活动的成绩和效果,并进行成本差异分析,找出产生差异的原因。成本控制有广义和狭义之分,广义的控制包括事前控制,事中控制和事后控制,本文所涉及的是广义成本控制,既包括目标成本的制订,预算的下达,差异的计算,又包括事后的汇总,成本的计算和绩效考核。而在实施过程中成本失控主要体现在:
1.内部控制机制的不健全。一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统,包括为保证正常经营所采取的一系列必要的管理措施。成本管理作为其一,并不是孤立存在的,它与财务管理、预算管理、物资管理、技术管理等管理组成有机整体,彼此相辅相成。市场经济在我国建立的时间还不长,同许多国有企业一样一些旧观念、旧的思维模式仍然存在于施工企业中,在改革过程中产权关系尚未完全明晰,部门与部门之间责权不明确,相互推诿,内牵制度没有充分发挥其职能。
2.认识不清,成本意识淡薄。成本管理不是强制性的,它依赖于企业领导的足够重视和支持以及全体人员的积极参与。计划经济体制下“上传下达的红头文件”起了举足轻重的作用,而现在企业以市场为导向,在向市场经济转轨过程中,很多管理者们茫然不知所措,对成本管理只知大概,片面强调施工产值,重指标、重计划,却不管为这些产值发生了多少成本。收入多固然是好的,但是成本的增长率高于收入的增长率,那么对企业来讲其管理是失败的。此外,对成本认识的误区还表现为成本管理是领导、各部门主管的事与己无关,职工的思想观念尚未完全转变,使得成本管理成为个人行为。
3.成本管理普及方法失当。成本管理需要普及,最终要形成“人人懂成本,人人会算成本”的格局。但从目前来看其方法欠缺,片面追求推广应用的进度,不与自身实际相结合,生搬硬套,盲目推行与先试点再推行的原则相违背,影响了成本管理的质量和效果。
4.核算虚假、乱挤摊成本。成本核算虚假造成成本信息失真,乱挤摊成本造成利润不实,使成本考核失去意义,该少摊的费用多摊,该多摊的费用又少摊,成本核算成了数字游戏,虚假信息为决策带来滞障,其带来的后果更是不言而喻。
纵深分析不难发现成本失控的原因在于:(1)成本前馈失控,即成本失控发生在事前阶段。若在确定目标成本,建立标准成本和预算时,欠缺周密的分析或指标未能层层合理分解到各责任中心,会给成本控制及业绩考核设下障碍,从而不能配合企业的总目标和全盘计划圆满实现。(2)成本过程失控,即成本失控发生在事中阶段。正常情况下,执行过程的控制应当有专人进行实地观察,对成本的形成和偏离成本预算的差异及其原因进行日常的揭示,及时进行信息反馈并采取措施加以改进。否则过程失控发生;再理想的计划与预算也会夭折,事后分析与考核也将缺少依据。(3)成本后馈失控,即成本失控发生在事后阶段。后馈失控经常发生,但往往容易被管理者发现,预算执行之后一般都会产生差异,若差异不能正确处理可能导致成本失真,若考核不严,则约束机制和激励机制便形同虚设,而欠缺认真的分析,成本水平将会滞步不前。
三、降低成本,加强成本管理的对策
成本管理是管理会计的重要组成部分,它与责任会计相辅相成。在现代成本管理中更强调人员对成本的管理和控制决策,行为学说表现得非常突出。其对策有:
1.提高成本意识和成本效益观念。成本意识是现代成本管理中最基本的立足点。在市场经济体制下企业改革已逐步由粗放型向集约型转变,即管理的细化。一个企业的管理者若不懂成本,其管理是毫无效果的。所谓的成本意识还有另外一层意思就是不受“成本无法再降低”的传统思模式的束缚,充分认识到成本的降低是无穷的,无穷尽降低成本必须依靠一整套的有力组织措施,表现为:一是降低成本的工作从管理部门扩展到技术、调度、物资、计划、安全等部门,形成全员式降低成本的格局;二是在成本管理方案的优化上,所讲的战略布局具有长期性“战略成本意识”。
此外,要具备“成本效益观念”。何为“成本效益”,简言之“为省钱而花钱”。为了以后长期、大量支出而在短期内支出看来似乎是高昂的费用,即所讲的机会成本。在施工企业中机械使用费所占额度也较大,如对机械设备的维修、改良,特别是使用寿命已很长,使用率已远远低于正常水平,功能已老化的设备,是继续使用?还是彻底一次性投入重置一台新的设备?这样便形成了两种方案。一些管理者认为前者一次性支付货币较少,企业还能承担这笔支出就继续使用,等设备出故障再说。而另外一些管理者认为后一种方案将老化的设备报废处置,再一次性购入新的,虽说这时需要付出很大一笔开支,但目前的支出会从以后的设备所带来的收入中弥补,选择前者放弃后者所带来的机会成本会大于选择后者放弃前者所带来机会成本,也就是后者造成的损失小于前者。所以“成本效益”讲求成本力在工作现场不徒耗无谓的成本和改进方式而降低成本开支。
2.重点加强成本管理的事中过程控制。成本管理是一种动态管理,于成本预测、决策、核算、分析、考核一体,事前预测、决策确定成本的盈亏临界点(保本点)、目标利润、编制成本计划,选定先进可行的施工方案,这些都是成本管理的基点,它们的合理与否都必须以事中的控制来体现。项目一旦中标,首先要择优选聘好的项目经理,切实把政治素质好、懂技术、会管理、善经营、富有开拓精神的人才选拔到项目经理岗位上来。其次是明确项目经理的职责,必须注意发挥本项目的整体管理功能,确保项目管理目标的实现。项目管理不强求统一、固定的管理模式,应以充分发挥项目部整体效能,取得最佳经济效益为原则组建项目部。在有关部门的会同下理清投标时报价内容和技术交底工作,项目成员在项目经理的主持下开展各项相关工作,并保持相对的稳定,这是项目取得良好经营效果的前提和首要的一点。
成本过程控制的目的,就是运用科学的方法将工程成本控制在目标成本的范围内,并努力实现相应的责任利润。如前所述工程成本中材料费、人工费、机械使用费占到了工程成本的85%以上,其中材料费却达70%左右,具有较大的节约潜力,往往因其他费用如:间接费用的超支所影响的损失会靠材料的节约来弥补。因此对材料的管理、控制是重点之一。施工企业的材料主要分为主要材料(如钢材、水泥、木材等)和其他材料(如一些地材砂、石、砖等),主要材料占到多数,材料采购、库存、发料三个环节是控制的强点。材料采购行之有效的方法是政府采购,它可带来直接经济效益,根据工程数量来确定采购量,这样避免了因大批量采购而发生大量的采购费以及入库后的保管费,若遇到不可抗拒的因素其带来的损失更为惨重。“零库存”为目前许多企业所青睐。市场经济下市场价格围绕价值上下波动,过早采购倒置因市场的波动带来材料损失。所以根据施工方案和生产进度分次购料能大大降低材料库存占用费、保管费。如果不以施工进度进行采购,盲目购料,采购成本则会大大上涨。在对外发料上进行限额发料和“三级发料”。限额发料要确定发料的数量,根据计划成本以及技术人员的实际测算来确定,“三级发料”则是由看守材料人员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量、验收;再由施工队清点确定并签字,这样不会盲目发料造成材料发的过多,用的却少的现象发生,明确各方的责任。
2.积极推行责任会计。现代企业制度下要求企业建立“产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理”的体制。责任会计正是应对了这一要求,其定义为各个责任中心为主体,以责、权、利相统一的机制为基础,通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部严密的控制体系,建立责任会计有利于加强对企业经营活动的控制和经济责任制的贯彻。其核心在一个“责”字,责任的体现在于各责任中心划分,凡能划清责任,又能进行单独核算的内部单位可以确定为一个单位,即一个责任中心。施工企业因其体制的特点,直接从事生产的基层单位分散在全国各地,属于管理层次较多的企业,实行责任会计是非常必要的,工程公司可根据本公司利润目标分解到各个项目,项目再进行分解,使得”千金重担人人挑,人人肩上有指标”,充分调动广大职工的积极性和主观能动性。此外,责任会计要求对一时难以分清责任的成本费用应及时仲裁分解,不允许出现无核算对象的非可控成本费用,这样乱挤摊成本,核算不实,使得信息失真的现象便得到很好的扼制。
3.以内部审计作助手,充分发挥其监督评价职能。内部审计是加强企业内部控制制度重要手段,成本管理也是内部控制制度内容之一。通过内部审计可以监督成本管理的可靠与否,监督成本信息是否真实,在西方发达国家将内部审计作为企业的“咨询顾问”或是“管理顾问”足以说明内部审计的重要性。以内部审计对成本管理的效果进行评价,进行激效考核,并确定所制定的成本管理方法得当否,挖掘出成本管理好的典型并将之推广,以提高成本管理的水平与质量,使之成为成本管理的参谋和助手。
成本问题贯穿施工生产的全过程,成本管理是其核心内容,各级管理者要以追求企业总体经济效益为宗旨,以压缩成本开支为第一手段,着眼未来,统帅全局,实施各项管理。此外,由于经济体制的纵深方向发展,市场经济瞬息万变,成本管理也正处于不断摸索阶段,企业应根据自身实际及时改进成本管理方式,努力为企业服务。
摘要：伴随着日益白热化的市场竞争,企业利润空间的急剧缩小,整个社会进入“微利时代”,企业与企业的之间的竞争实质上是成本竞争。文章论述了施工企业中成本管理的现状及产生成本失控的原因,并结合实例加以论证,为施工企业在竞争激烈的市场经济下寻找提高企业经济效益、降低消耗、节约资源的有效途径。
关键词：施工企业,成本,成本控制,成本管理
参考文献
[1]余绪缨.管理会计.辽宁人民出版社,1996
[2]宋斌.运用成本细分量化法,把住责任成本控制关.财务与会计,2002(1)
[3]孟焰.管理会计理论框架研究..东北财经大学出版社,2007
企业成本管理 篇10
关键词：质量成本,现状分析,改进措施
一、质量成本的经济内涵
产品质量是企业生存和发展的基本保证。简单的说, 为保证质量所耗费的各项费用构成了企业的质量成本。产品质量达不到标准, 造成销售困难, 必然造成人力、物力和财力的浪费, 反之, 如超过标准, 造成价格上涨, 用户无力或不愿购买, 产品过剩, 也构成成本。因此质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及因未达到质量水平而造成的一切损失之和, 是直接影响企业利润的重要因素。
质量成本的内涵包括:第一, 在生产制造过程中, 由于质量的波动性, 必然存在着因不合格品引起的损失, 以及为减少损失加强预防所增加的控制费用, 即质量成本在生产活动中是客观的存在。其次, 质量成本主要是为保证生产合格产品所花的费用。从量化角度而言, 包括控制成本和控制失效成本两方面。控制成本包括预防成本、鉴定成本;控制失效成本包括内部损失成本和外部损失成本。第三, 从概念范畴角度而言, 质量成本是与产品质量管理活动有关的劳动耗费, 是为了保证和提高产品质量的目的而在产前、产中和产后支出的一切费用, 以及未达到目的而造成的一切损失之和。
二、某乳品企业质量成本管理现状
我国企业自1978年开始推行全面质量管理至今有30年, 质量成本管理作为一种重要的成本管理方法, 其作用和效果如何, 还要在企业的具体应用中得到验证。笔者以某乳品公司 (以下简称A公司) 为例对质量成本管理现状进行分析。
A公司是1997年5月经北京市工商局批准, 合资建成的一家以生产液态奶、奶粉、冷饮其他低温乳制品的大型企业。公司占地面积约2万平方米, 现有员工1400余人, 拥有液态奶生产线5条, 冰线20条, 主要生产设备从国外引进。公司在2008年初开展质量管理。
1、公司质量成本管理现状
1.1质量成本项目及细目的确定。公司现行质量成本共有四大项13个细目。预防成本:设置质量人员工资奖金津贴、质量培训费、质量审核费、供应厂商的评价费、质量激励费等5个细目;鉴定成本:设置检验人员工资奖金津贴、更新采购费等2个细目;内部损失:设置废品损失、返修费、因质量原因造成的停工损失等3个细目;外部损失;设置索赔费、退换货损失、保修费等3个细目。
1.2质量成本管理制度。公司制定了“三建四定”的质量成本管理制度:三建是:建立总会计师为首的质量成本核算体系;建立质量成本管理制度, 落实责任制, 有章可循, 考核奖惩;建全基础管理, 不断完善定额、价格、计量、原始记录等基础工作。四定是:定核算人员、定职责、定标准、定奖惩。
为了适应的会计制度, 核算好质量成本, 公司采用会计核算和统计核算相结合的方法。主要做法是:首先, 制造成本开支的质量费用采用会计核算方法, 如废品损失可归集内部损失项目;检验试验费可归集鉴定费用;车间制造费用 (如办公费、差旅费、辅料费) 可归集预防费用项目。用统计方法列出制造成本开支的预防、鉴定、内部损失三大项目及其各自的细目。这样既不用调整成本科目, 也不用分解还原。第二, 管理费用 (含销售费用) 中开支的质量费用从会计帐目和业务核算的原始凭证中用统计方法归集列出预防费用、鉴定费用、外部损失三大项目及其各自的细目。如部门开支的预防费用和鉴定费用从会计明细帐目和业务核算的原始凭证中用统计方法归集, 外部损失从会计核算的“产品销售费用”和“管理费用”明细帐目中用统计方法归集。隐含成本中的因质量原因造成的停工损失、降价损失只能用统计方法计算其损失。制造成本和管理费用 (含销售费用) 开支的质量费用经归集即为企业质量成本四大项目及其各自的细目。第三, 公司基本生产制造费用包括人员工资、折旧、检验试验费、办公费、差旅费、修理费、劳保、水电、运输、低值易耗品等明细项目20项, 为制造成本开支的质量费用采用会计核算创造了条件。
2、公司质量成本管理的特点和存在的主要问题
公司质量成本管理的现状体现了如下特点:第一, 公司建立了以总经理为首的质量管理体系和以财务总监 (总工程师) 为首的质量成本管理体系, 从组织上有力保证了质量成本管理工作的顺利开展;第二, 质量成本的核算采用会计核算与统计核算相结合的方法。运用了货币、实物量、工时等多种计量手段, 通过统计、调查、会计记帐等方法收集数据, 灵活机动, 既保证了成本数据的真实性、严肃性, 又避免了单一采用会计方法需要进行成本还原而加大工作量的缺点。第三, 在质量成本核算程序、核算方法及资料来源等方面所采用的方法与产品成本核算基本一样, 这样就避免了因采用新的方法而加大会计人员的工作量, 节约了企业的资源, 使会计人员可以把更多的精力放在成本分析和控制上。
该公司在实际工作中仍然存在着一些问题与不足:一是质量成本管理人员素质水平较低:由于该公司是有着十多年历史的老厂, 生产员工大多来自职高, 人员素质不高。各部门成本核算员基本都是“半路出家”, 没有系统学习成本会计, 对质量成本管理的理论与方法了解不深, 只是按照财务部门与质检部的要求机械地填报资料, 缺乏必要应变的能力, 如当生产线上的数据存在明显偏差时, 只是简单的把数据填写在报表上, 却不能及时集合现场的生产情况果断采取一些措施稳定生产参数。二是质量成本管理的内容有很大的局限性:该公司质量成本管理主要还是停留在核算上, 为了核算而核算, 没有系统开展质量成本分析, 也没有进行质量成本考核, 导致质量成本管理对企业提高质量、降低成本帮助不大。三是质量成本管理的工作程序和业务关系不清晰:如没有明确的成本核算点, 使生产一线的数据采集工作很混乱。
三、改进建议
1、利用三个阶段, 确保质量成本管理作用得以体现
公司的成本核算员大多是“半路出家”, 质量成本管理体系存在操作上的缺陷。该公司应着重广大基层核算员的培训, 特别是针对质量成本核算进行培训, 并对质量成本管理的推行方法进行改进, 按照反应, 监督, 反馈, 调整的步骤进行, 保证企业质量成本核算基层数据的真实、准确。可以按照三个阶段进行:
加强宣传。开展以统计核算为主, 会计核算为辅的质量成本管理。在弄清什么是质量成本, 为什么要开展质量成本管理, 如何开展质量成本管理的基础上重新开展宣传, 特别是在质量问题较多的车间, 影响企业完成计划的关键环节或重要工序等方面进行。质量管理人员与会计人员, 收集各项质量成本科目的数据, 通过核算对比进行指标分析, 找出差异原因, 逐步规范质量成本费用的明细项目。
编制质量成本计划, 确定质量成本目标, 收集质量成本数据, 开展以会计核算为主, 统计核算为辅的质量成本管理。数据主要来源于现行会计核算内容的成本开支范围, 一部分来源于未列入成本开支范围的统计数据。需要特别改进的是, 数据收集要建立固定通道, 派专人进行, 及时准确报送。
质量部门按照质量成本目标, 对质量成本不断的进行监督与控制。财务部门按照质量成本各项科目进行核算, 最终使得质量成本得到有效控制, 质量成本会计核算已纳入会计核算体系, 质量成本分析成为质量职能部门的正常业务活动。
2、建立专门的考核办法, 在实践中明确工
作程序和业务关系
考核是质量成本管理持续进行的有效手段。完善有效的考核手段及方法是当前需要重要改进的方面。可结合同类企业考核办法参照制定并执行。
由于质量成本是从制造成本中抽出废品损失与从制造费用和管理费用 (含销售费用) 中抽出质量费用而成的。因此质量成本既是产品成本和管理费用 (含销售费用) 的一部分, 又是脱离出来独立核算的体系。两者是相互依存, 平行核算的业务关系。为了工作简便, 质量成本在核算程序、核算方法及资料来源等方面基本与产品成本核算一样。建议一是建立质量成本核算点, 以保证核算数据的可靠性、及时性、完整性;二是设质量成本调查表, 即除了会计凭证、原始凭证单据、各种报销单据等以外, 为了便于归集反映企业的质量成本, 还需要按质量成本四大项目及其各自的细目设置调查统计表。
改进并监督公司质量成本帐务处理设计的流程:按照会计登记经济事项的程序完成原始凭证、记账凭证、账簿的添置与审核, 交由成本核算人员计算。月终根据基层成本和财务报表的有关资料, 结合核对后的各分户帐资料, 计算制造成本和费用 (管理费用/销售费用) 的同时核算质量成本, 并编制企业会计报表和质量成本报表, 提供经济活动分析资料。
参考文献
[1]、张公绪.新编质量管理学[M].高等教育出版社, 2003.
[2]、李卫红.质量统计技术.中国计量出版社[M], 2006.
论企业管理模式与企业管理现代化 篇11
关键词：企业；管理模式；管理现代化
企业管理模式其实就是在企业进行生产经营的过程里，为了完成经营管理的目的，企业管理者有效加强管理企业内部资源系统和经营活动。根据现在市场经济系统的相近圆满，企业的经营管理模式也产生了很大的不同，由守旧的管理模式转变成知识的管理模式。企业是社会体系当中非常重要的构成部分，同时也是社会经济发展的基础所在，可以当作是国民经济的桥梁。
1 企业管理模式概论
企业管理模式主要就是指企业自己的一种管理体系，它与企业管理现代化存在着密不可分的联系，主要是以人性管理为要领而出现的一套体系，其中包含了管理的理念、管理的程序、管理的方法等，管理方法是企业可以很好接受的，并且要求能够进行实际问题的解决，推进企业目标的发展。简单来说，每家企业都会拥有自己的管理模式，企业的不一样，他们的管理模式也存在着很大的差异，企业发展时期不同，其管理模式也会进行适当的调整。现在，企业的管理模式是很多的，一部分是由于地区的文化差异和经济发展形势不同，另一部分是由于地区的生活环境以及历史发展形成很大差异，所以出现了这样多种形式的企业管理模式类型。
我国的企业历经了多年的经济市场体制的改革历程，目前基本上构成了自己的成长模式，但是长时间以来的经济体系的系统化使很多企业的管理模式在现代化管理当中受到了深远影响，也就是过多的强调企业利益是主要的思想。这样传统守旧的模式管理已经很难适应现代化企业管理的发展，假如企业一直用这种经营模式进行管理，是非常不利于企业本身长远发展目标的，而且也严重影响社会经济的开阔发展，要想促进我国企业现代化企业发展速度，就应该积极响应我国企业管理现代化的大力发展，彻底贯彻企业管理现代化的目标。
2 企业管理现代化概论
企业管理模式实现现代化最重要的地方，就是企业管理可以和企业的现代化发展需求更好的符合，企业如果想要更好的进一步发展，那么就要努力的把企业管理所遇到的问题进行突破，才会让企业管理更好的实现现代化发展。企业管理现代化是企业重要的发展，其实，企业管理模式重要的地方就是在企业生产力的基础上，恰当的调整企业生产的关系。企业管理现代化重要是指某一企业在某一段时间、某一段环境生产力的不停变化，企业也跟随着逐渐合理变化的管理模式。由此得知，企业管理现代化其实就是不停进行发展的一个过程，这也表达了，伴随着企业文化的变化，时代的不断更新，企业的管理模式同样会跟随着改进，这就是企业现代化的基础要领。
3 企业管理现代化的进展形势
3.1 企业管理现代化变得更加智能化
伴随着网络信息的不断发展，各种各样的系统应用，特别是互联网的普遍应用，使企业的各种数据变得越来越多，在企业应用数据的时候给企业带来了沉重的压力和困难。根据有关专家预测，企业每经历18个月的时间，所生产的各种相关数据信息将会提升一倍，随着企业信息化的进一步加深，这种时间间隔将会渐渐缩短也就是企业将会有更多的数据。往往，企业中大量的数据并不能为其所用，而能恰好解决这一问题的并完美解决这一问题的，正是刚刚兴起的智能商务。把数据挖掘，数据库检索等互联网技术的运用到企业管理、运营、创造收益当中。从整理成数据集的数据，发现新的联系，以达到帮助企业，完善传统企业管理模式，开创新的企业管理模式。
3.2 以人为本
“以人为本”是本世纪最为基础的企业管理理念。企业的发展利益不仅依赖员工本身，并且还要谋求与员工一起发展，将企业员工的价值得到体现，共同享有企业发展壮大以后的成果。企业的各种员工之间应该平等的相处、相互的尊重，这就是“以人为本”的主要标志，也是实现社会主义文明进步的标志。所以在企业的管理过程中，必须重视上下级的沟通，及时知道解决员工的需要，并给他们进入企业管理层面的机会，同时要提升员工整体技术水平，企业可以采用有效的管理方法，积极调动员工对工作的热爱之情，增加生产效率。
3.3 强调社会责任
社会责任已经成为了企业价值的一部分，尤其是伴随着“以人为本”的观念深入，社会责任会变成企业长远发展的共识。企业所拥有的社会责任不应是对企业员工的照顾，更应该把社会和国家的利益包含其中。想要实现企业现代化的管理模式，和社会责任是分离不开的，企业没有良好的社會责任，也就没有了正确的企业价值观，而且对企业未来发展会带来很多弊病。
4 结束语
最近几年，根据现在市场经济系统的相对圆满，企业的经营管理模式也产生了很大的不同，由守旧的管理模式转变成知识的管理模式。企业是社会体系当中非常重要的构成部分，同时也是社会经济发展的基础所在，可以当作是国民经济的桥梁。将创新性的企业管理理念融合到企业经济发展当中，选择适合企业自身长远发展的企业管理模式，落实促进企业现代化的发展。
企业是社会体系当中非常重要的构成部分，同时也是社会经济发展的基础所在，可以当作是国民经济的桥梁，因此，选择适合可使企业自身长足发展的管理模式，是现代企业体系中非常重要的构成部分。
参考文献：
[1]卢启程.企业管理模式的理论与发展研究[J].时代经贸（学术版），2012，4（10）：124-147.
[2]黄津孚，温晋.我国企业管理现代化的进程研究[J].首都经济贸易大学学报，2011，9（5）：136-129.
[3]李伟阳，肖红军.全面社会责任管理：新的企业管理模式[J].中国工业经济，2010（1）.
企业成本管理 篇12
一、建筑企业施工计划的编制
1、建筑企业的年施工计划
建筑企业在工程项目施工前必须似定施工计划，施工计划以年单位进行制定，同时也是建筑工程项目全年经济活动的指导文件，施工时要严格按着年施工计划进行施工，检查与考核工作也在依着施工计划内任务的完成与否来进行。现今的年施工计划都是分部分项进行具体施工内容分配的，其主要抱括：合同施工计划、劳动力施工计划、施工机械施工计划、材料供应计划、技术措施组织计划、资金调配计划、附助生产计划等。一般年施工计划都是以中标合同工期为指导，通过施工单位编制的指导性计划来组织施工的，承建单位可以通地监理单位进行工期的协调，以保证工程按时交工。
2、建筑企业的月施工计划
月施工计划是以整年施工计划为基础制定出来的，月施工计划是年施工计划的分项，其计划内容会让施工部门对本月每天的施工量都有掌握，同时施工量的规划有利于保障工程项目整体的质量，可以说施工量落实到每一名施工人员，能够有效的控制施工进度和质量。月施工计划内容一定要提前有所准备，尤其是在机械施工和材料供应时，计划要有预见性，以此来保障施工机械和施工材料的及时到场。
3、建筑企业的临时施工计划
临时施工计划主要是指在工程特定阶段或特殊时期而采用的一种施工计划，主要是为了应对项目中不可预见性的施工，有时也是为了应对环境变化或竣工时间提前等因素。临时施工计划的时间一般是以十天或一周为一个计划周期，在这段时间内进行指导性施工，以满足建筑项目整体施工的需要。临时施工对作业的内容和客观情况掌握较为准确，制定计划切实可行。临时施工计划要考虑到施工成本，这是监理单位和承建单位都需要签订，主要是为了明确施工量，以此来完成竣工后的结算工作。
二、建筑企业施工计划管理的具体内容
建筑企业施工计划管理的主要内容是以施工任务书为基础，并将施工的具体内容贯彻到施工人员中去，施工人员在工程初期需签发责任书，同时还包括领料单、机械使用单，施工部位，施工时间等。班组施工时要对施工人员的施工量进行统计，并做好任务完成后的验收工作，对所添的任务书或施工量报表，要进行归档，以备日后工程结算时采用，只要每份任务书的施工工作都能按质按量按期完成，就能保证整个计划任务圆满完成。所以，做好任务书签发、落实、检查、督促工作，是计划管理工作中最重要的一个环节。
三、建筑企业施工计划的落实与检查
建筑企业的施工计划是科学的同时也是完备的，但由于施工人员素质相对较低，容易对工程的质量和进度造成影响，所以就需要管理人员加强施工计划的落实与检查。
1、落实施工计划的要求与方法
施工计划的贯彻与落实首先就需要管理人员对工程数量、施工进度、施工质量、预算定额、节约成本、利润指标、安全措施等方面进行全方位的计划，同时要求施工的各个周期都要符合计划内容。其次，施工项目的周期性要有所体现，在实际施工阶段，施工量要保持均衡，避免施工中存在“赶工期”的现象，这会影响到施工项目整体的施工质量，通过对施工计划的层层交底来完善工程进度的安排。施工阶段还要调动职工的积极性，实行奖惩制度以保证员工的福利和责任心。为了使工程的进度与施工目标及时完成，施工人员可以调整工作人员数量和技术措施来加快施工，同时开展劳动竞赛，合理的进行工程核算。还要加强计划进度、工程质量和生产安全的检查工作，检查的目的，在于随时发现问题和解决问题，以保证计划顺利完成。
2、任务调整工作
调整工作的任务是监督计划的落实，及时发现并解决落实过程中发生的问题，保证计划顺利实现。计划编制过程中，虽然反复考虑了需要与可能间的关系，并达到了平衡。但计划落实过程中经常会出现新的不平衡，此时就要通过调工作进行调整，使计划重新获得平衡，顺利进行下去。调整工作的重要性是不言而喻的。调整机构是施工第一线的指挥中心，落实施工总指挥的指示发布调整命令，所有与施工有关的组织和个人都要严格落实调整命令，这样才能保证施工工作按计划进行。调整工作是保证完成短期作业计划所进行的调节平衡工作，调整部门无权改变作业计划内容。但在遇到特殊情况无法落实原计划时，要由工地技术总负责人召集有关单位参加的调整会议，调整和修改计划，由调整部门监督落实。
摘要：本文从施工计划的编制出发,详细的论述了建筑企业计划管理的具体内容,并着重的分析了计划管理的落实与检查。
关键词：计划管理,建筑企业,工作
参考文献
[1]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社,2004,6.
[2]江小娟.中国经济运行与政策[M].社会科学出版社,2004,4.