企业运输成本管理

企业运输成本管理（共8篇）

企业运输成本管理 篇1

企业物流成本管理问题分析与对策（供你参考）

[摘 要] 在经济全球化的今天，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。本文通过对我国企业物流成本管理现状及存在问题的分析，提出了创新物流成本管理机制、构建物流成本管理制度、多方联动降低物流成本等改进我国企业物流成本管理的策略。

[关键词] 物流成本；物流成本管理；策略

企业物流在当今竞争激烈的市场经济环境下，日益凸显出其重要的地位和作用。和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。据国际货币基金组织研究统计，美国、日本物流成本占GDP比例分别为10.5%、11.4%，而我国则为18.6%。另外，我国企业物流成本占货品总成本为30%，比西方发达国家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通环节，在生产环节只占10%，因此，探讨现代企业如何加强物流成本管理已迫在眉睫。

一、企业物流成本的构成目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会(1998)。该协会认为：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。美国物流管理协会采用1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本，分为仓储作业成本、存货成本、运输成本、管理成本4类。1.仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。2.存货成本包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。3.运输成本包括公路运输和其他运输费用及货主费用，货主费用包括运输部门运作和装卸费用。4.管理成本也称物流管理费用，包括订单处理成本和采购处理成本。在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以仓储作业成本、存货成本和运输成本的总和得出来的。

二、企业物流成本管理存在的问题

一是对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。

二是对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本。在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。三是对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。四是对物流成本的组成不能清楚地划分。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。

五是不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。

六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。

三、企业物流成本管理改进策略

1.创新物流成本管理机制

第一，完善人才激励机制，强化物流成本意识。在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。

第二，实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(Total Cost Management)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中；TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

第三，构筑有效的物资采购成本控制体系。应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT(Just-In-Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析(物资价值=功能/成本)，选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。

第四，系统分析综合控制，实现供应链一体化。现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。可以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通过实施TPL战略，将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本，提高资金周转率。

2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35%，而中国仅为15%左右，随着市场竞争激烈化，新型物流供应链管理不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。

第五，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。

物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定供货商下达采购指令，而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货，如此便能实现系统最大效率。

2.构建物流成本管理制度

对物流成本在一定程度上的准确把握有助于改善企业物流管理。传统会计实践在物流成本核算上不足以提供足够而准确的物流总成本信息，不利于企业物流成本管理。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后，然后再以它们为对象，搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价，促使物流计划和控制不断相互起作用。基本内容包括：第一、事前编制责任预算或责任成本预算；第二、事中进行日常控制和核算；第三、事后进行业绩考核。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高物流系统效益。

3.多方联动降低物流成本

(1)通过物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。正因为如此，设计一个合理的物流运营方案，绝非开几次会议就能解决，而需要广博的知识及广泛的调查，这里包括运输方式、运输路线的选择，还有仓库位置的选择、货物的堆码技术等各个领域的知识。

(2)通过加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零运营成本。美国生产企业的物流速度平均每年16～18次，而我国企业还不到2次，也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的8～9倍。可见，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。

(3)通过优化流通全过程降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，或仅仅追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流效益。

(4)通过整合物流职能管理降低物流成本。随着当今企业之间价格竞争的激化，ECR等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真正做到快速、及时、准确、高效的管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业(如上游配套件供应商等)以及客户、运输业者(第三方物流供应商)之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。

(5)通过优化物流服务，降低物流成本。提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，如果能够实现1周2-3次的配送，可以商讨将由此而产生的收益与客户分享，从而相互促进，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

(6)通过合并策略降低物流成本。合并策略包含两个层次：一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指企业在安排车辆运输时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满装满载。例如体积大重量小的货物和体积小重量大的货物搭配装载，就可以既满足载重方面的要求，又充分利用了车辆的容积。共同配送是一种产权层次上的共享，也称之为集中配送。这是几个企业联合小量为大量，共同利用一切物流设施的配送方式，在较大的区域内协调动作，共同对某一个或几个客户提供系列化配送服务。

(7)通过减少退货降低物流成本。退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比重。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人工费用等各种事务性费用，而退货方如不承担商品退货产生的损失，将很随意地退回商品，这就需要企业专门研究制定退货的相关管理对策。

参考文献：

[1]吴清一.现代物流概论[M].北京：中国物资出版社，2003.[2]吴清一.物流管理[M].北京：中国物资出版社，2003.[3]白世贞.物流英语[M].北京：中国物资出版社，2004.[4]何杨平.现代物流与信息商务[M].广州：暨南大学出版社，2004.[5]丁立言，张铎.物流管理[M].北京：清华大学出版社，2002.

企业运输成本管理 篇2

一、道路运输成本管理概念

道路运输成本管理是对道路运输相关费用进行的计划、协调与控制。道路运输成本管理是通过成本去管理道路运输, 即管理对象是道路运输而不是成本。道路运输成本管理可以说是以成本为手段的道路运输管理方法。由于在公司内部占据大多数道路运输成本侵入其它费用里, 如不将这些费用核算明晰, 难以得出全部道路运输费用。各公司道路运输成本计算范畴并不一样, 因而无法与其它公司对比, 也无法体现行业平均道路运输成本。道路运输成本中, 有不少是道路运输部门无法控制的。从销售领域来说, 道路运输成本并没有把多余和标准服务区分开来。如道路运输成本中大多涵盖促销的费用。因此, 道路运输成本在这里就存在效益有悖规律。在道路运输作用区间, 一种作用成本削减会让另一种作用成本增加。出于各种费用相互关联, 定要想到全部成本最佳模式。

二、道路运输成本管理中存在问题

道路运输业是劳动密集型、经营风险较大、竞争非常激烈的微利性行业。国内大多道路客运企业在2000年左右几乎靠改制来维持生产和发展。行业内部维护力量也不充足, 沪宁线、成渝线、沪杭线等道路运输出现困境已说明了优胜劣汰的市场经济规律实际状况。

1. 成本理念不强, 危机意识不浓。

近年来, 出于宏观政策扶持和企业改制, 大多数企业获得充分发展, 就出现部分企业自大盲目、小富即安、不思进取, 成本意识不强。常明灯、常漏水、全空调现象见怪不怪, 办公用房及设施大、全、精, 经费使用上铺张浪费, 这一不良现象严重。因此, 有人认为成本管理是管理层和财务部门专利, 其他部门关系不大;而有人重生产、轻管理;更有人只关注物料消耗成本, 忽略管理成本核算。

2. 车站投资主体不明确。

政府越俎代庖状况广泛存在, 在车站建设上重建设、轻成本, 车站设计重景观、轻作用。站场建设投资过大以致失控, 片面强调城市地标形象工程, 设计缺点明显, 流程不通畅, 使用效率低, 留下沉重的经营成本负担。购置车辆也过于高档、豪华或选购故障率高的车辆, 运行成本成倍增长。

3. 安全生产监管不到位。

预防措施不完善, 事故频发。在人力资源上, 依然停留在劳动工资监管层面, 人浮于事, 因人设岗, 监管和辅助生产人员比例较高, 冗员严重, 绩效考核留于形式, 部门间互相协调性差, 劳动生产率低下。财务监管制度不严, 没有预算控制和财务分析体制, 不能做到责、权、利相结合的成本管理体制和机制。

4. 各种费用持续增长。

目前, 燃油、水电价格高速暴涨 (如泉州0#柴油竟达到7.2元/公升) , 劳务成本急速攀升, 且养路费、高速公路通行费也居高不下。

三、加强道路运输成本管理措施

成本优先管理战略是企业竞争战略关键方式, 如今通过对不同营运线路的优化组合, 推动组建线路公司营运模式可作为竞争好办法。加强全员成本意志, 提升效率和效益, 使自我价值链积累成低于竞争对手的累积成本。

1. 强化成本理念, 运行全员成本监管。

企业终极目标是强化经济成效, 要提升员工工资福利待遇定要以优越企业效率为要件。实行全面成本监管, 即全企业、全员、全进程的成本监管, 贯彻技术和经济相综合、生产和监管并举方针, 要求将企业全部成本进行巨细核算, 并将成本制约细分到各部门, 全面落实量化考查。强化人力、品质、技术、安全、服务成本等意志, 不同部门有不同核心制约成本, 如车站成本主要是人力、水电消耗、车站维修费用;车队成本主要是车辆折旧、油材料、安全运行;修理厂主要是加强维修品质和材质消耗。

2. 科学论证, 理性投资。

认真探究服务需要差异性、市场竞争需要和道路运行要件, 合理配置, 择优选购, 要求对车辆安全稳固性、经济性、舒适性和维修便利性结合剖析, 对购置费和运营成本要采纳综合比较, 坚持技术和经济相结合方针。特别是汽车站, 要按照市场经济规律和现代企业体制规定, 政企分开, 产权清晰, 责权明晰。在项目设计上, 要充分思考到生产流程构成、各种运营开发、水电成本制约等元素, 在车站建设上要严格预算、决算控制, 强化成本分析和控制。选购市场上比较成熟的车型, 一般不宜选购客车厂最新出售的新车型, 保证做到技术上先进、经济上合理、生产上适用。交通部13号令确切提出, 车辆技术监管原则是防治为主、技术和经济相综合全进程的全面性监管, 对运行车辆需要适时更新和报废, 对油耗高、维修成本大、排污较重、不合适服务品质需求的客车要及时更新报废。

3. 强化机务成本监管。

运营车辆机务成本约占运输企业总成本的40%, 要对营运车辆采取择优选配、准确运用、定期检测、强制维护、合理修理、适时更新和报废全进程综合监管, 保障做到技术和经济相吻合, 技术上先进、经济上合理、生产上实用。在选购车辆时, 要尽量设想当地旅客运输服务需求和道路运行要件, 要对车辆安全稳固性、经济性、舒适性和维修便利性结合进行分析, 针对购车费用和运行成本剖析进行综合性价比较。选购车辆、设备、油材质、轮胎和车辆保险等时, 需要采取招标采购, 货比三家。制定客车油料、维修、轮胎消耗定额, 建立节奖超负奖惩体制, 充分激励机务人员的主动性和创造性。

4. 准确行驶车辆, 合理进行维修。

好的汽车技术情形和准确合理驾驶操作是节能降耗的技术保证和重点。驾驶员要做好车辆日常保养工作和准确合理的驾驶操作。日常维护以清洁、补给和安全检查作为核心内容, 驾驶员最了解自我车辆性能保管, 要像爱护自我一样爱护车辆, 勤检查, 发现问题马上修理, 杜绝浪费情况和机械事故发生。

5. 强化人力资源开发与发展。

全方位提升员工综合品质是企业立于不败之地的主要保证, 是提升劳动生产率前提。现代企业寻求人本管理, 人是提升组织运转效益主要资源。依据美国学者调查表明, 普通企业员工只发挥20%~30%潜质, 倘若充分调动人的主观能动性, 则其潜质发挥可达80%~90%, 其差距如此之悬殊, 可见, 人本管理有多重要。落实到运输企业, 就要求强化生产、辅助、管理人员定编考核;强化班干部、员工绩效考核;依据岗位责任、技术要求、效率贡献等原因进行工资量化考查, 强化培训和激励, 确实提升员工综合素质和专业人员业务潜能。创建尊重人、激励人、培育人的氛围。在人力资源监管上, 公平、公正是主要。采用《劳动合同法》来规范、激励用工体制, 提升劳动生产效率。

6. 强化财务成本解析和掌控。

用科学方法分析固定成本和可变成本原因, 强化预算、项目控制, 开展经济活动解析, 及时发现和解决成本监管中薄弱环节, 做到事前预算、事中控制、事后决算。强化各项基础成本管理工作, 如定额监管、成本各项原始记录、计量监管、验收和物资收发, 实行企业内部核算监管。依据市场细分, 如清洁、保安、装卸业务可采取外包监管, 既节省成本又确保品质。如在澳洲有发现违规用水或停车十分钟以上的情况, 客车不关闭空调是要进行处罚的;香港首富李家诚的办公复印纸要循环使用两次;经济大国日本控制空调的使用温度。杜绝浪费情况, 推广科技节能, 强化日常监管, 如使用节能灯、太阳能、节水龙头。每天都要清洁车辆不仅会浪费水电和劳力, 并且加剧了车身腐蚀损坏, 视需清洗为好。

总之, 道路运输成本管理是将成本管理因素同企业生存地位联系起来, 通过有效实施低成本发展策略, 从一定高度加强对道路运输成本认识与分析, 努力提高道路运输企业的生存与发展的能力。

参考文献

[1].李殿富, 王如心.物流成本管理中节约运输成本路径研究[J].交通财会, 2009 (06)

[2].李素英, 李晓斌, 李静宁.降低运输成本、提高生产企业物流效率[J].中国市场, 2007 (7)

[3].邓建高, 王普查.价值链中物流成本管理水平评价[J].科技管理研究, 2008 (06)

煤炭铁路运输企业成本优化管理 篇3

煤炭企业；铁路运输；成本管理；经济效益

最近几年，煤炭铁路运输业在我国取得了较快的发展，也取得了不错的直接经济效益和间接的经济效益，由于受当前世界经济危机因素的影响，煤炭企业经济效益如何在这样的环境中得到提高就显得尤为重要；在这样的经济经济环境影响下，要实现煤炭铁路运输业的经济效益的丰收，对煤炭铁路运输的成本控制管理就成了煤炭企业的当务之急。由于受传统的成本管理理念及管理方法影响，在实施成本管理的过程中存在着成本控制达不到理想的状态等诸多问题，这就从很大程度上影响了煤炭铁路运输业的发展。[1]

1.铁路运输在煤炭领域的重要性

据统计，2004～2006年，铁路货物运输总量从21.7亿t增力p到28.7亿t，增幅13%以上；其中煤炭运量从9.9亿t增加到13.8亿t，增幅超过16%。煤炭占铁路货物总量的比重，也从2004年的45.7%，提高到2006年的48%。这几年铁路对缓解煤电油运瓶颈所做出的努力和贡献，有目共睹。

目前全国铁路营业总里程为7.9万km，其中约2/3是改革开放前所建。近十几年来，我国新增铁路里程仅为每年2%，远低于（8～9）%同期国民经济的增长率，这就造成了铁路的运输能力十分紧张最根本的原因。在2001年之前，铁路在我国的日均装车一直处在9万辆之内，到了2003年终于突破了10万这个大关，到了2006年，形成了快速增长的趋势，增长到了12.8万车。根据数据可知，我国在展示发展铁路去的了骄人战绩之际，同时也意味了我国的铁路运能在潜力空间上已经变得越来越小了。[2]

2.影响煤炭铁路运输成本管理的重要因素

在成本管理上侧重考核成本水平，忽视了成本效益水平。现代成本管理的目的，应当是提高成本效能或成本效益。无数事实已经告诉我们，缺少分析和盲目地降低成本水平有时是很有害的，而目前煤炭铁路运输成本控制的方式大多是从上到下下达成本降低目标，缺少成本效能分析。每年的运输成本总是从紧安排，收支管理的激励机制和约束机制不够健全和完善，落实还不到位。这样，一方面安全生产必须的成本补偿得不到满足，拼设备，吃老本，设备欠修、失修的状况日益严重，潜在的安全隐患令人担忧。另一方面，由于政策导向偏差，以及制度的局限，对本单位的“双增双节”成果所带来的既得利益不直接，不尽合理，计划的编制仅是在上年实际数的基础上进行调整，鞭打快牛，从而压抑了主观能动性和积极性的发挥。因此，不讲求成本效能和成本效益，往往会使铁路运输业忽视对成本支出过程的分析，不利于改善运输生产，造成没能很好地深挖引起成本变动的原因，使成本控制处于表面状态。

企业成本管理的机制尚未完善。在运输生产计划既定的情况下，运输成本效能分析反映在财务工作中是运输成本核算向各个运输作业成本核算的转变，从而为运输成本管理创造基础。但是，从现有运输成本核算系统在成本项目设计和信息提供方面看，跟这一目标的匹配性还不够，还没有真正形成以财务管理为中心全面优化成本管理的机制。再加上有些管理者不懂财务知识，只关心财务结果，不掌握生产经营过程的财务动态，不及时采取措施堵塞管理上的漏洞。以致只重安全生产，而轻视管理，疏于管理，以致损失浪费、乱列成本、违反财经纪律等现象仍然存在。这些是造成成本居高不下，甚至导致经营性亏损的重要原因。

3.从煤炭运输需求出发，对煤炭铁路深化运输改革的建议

煤炭铁路运输作为一项生产力，决定了其在我国的运输市场中是一种垄断资源；由于我国铁路具有垄断性和公益性这两种特点，而且又要面对我国竞争的同时又要走向市场，因此造成了协调改革与利益是十分艰难的事情。[3]

对我国在煤炭运输方面已实行的改革方案进行分析，我国煤炭铁路的运输管理显示了趋于集中化的优势。这主要得益于我国煤炭铁路在运输观念的整体性布局思路，集约化的程度在铁路的运输管理中得到了显著提高。但是这样也带来了新的问题，比如进一步的加剧了行业中的垄断管理，对于这个问题还需要我们进一步对其进行观察。为了缓解煤炭运输的压力，我国对煤炭铁路的建设规模空前盛大，在此大背景下，对煤炭铁路的运输体制的改革提出了以下几点建议：

把握运输资源的市场化所有的优化配置以及市场走向在运输企业的变化，在最紧要的环节上使有限运力得到充分的利用。使煤炭铁路运输所具有的优势得到充分发挥以及国家的运输结构可以协调发展。

严格的管理运价。主要对国家管理系统的煤炭铁路的运价体制进行落实，对运输实施明码标价的措施，参考并且借鉴其他的垄断性的服务行业所采取由银行来收费的做法，运用网银的代收模式来获得运输费用，并且要实现使煤炭企业与其的调度得到优化。首先可以对煤矿代收的负担得到缓解；其次可以通过实行异地付款的方式来提高收费的效率；再者可以有效的降低由煤炭企业采用代收代垫方式所带来的的风险；最后可以防止乱收费的现象，有效的完成了预防监督的效果。要想使煤炭资源的市场化配置有一个新的格局，必须转变煤炭铁路系统现在所实行运输管理以及经营的观念，用合同与供需之间的关系来使运输与市场主体彼此之间所存在利益关系更加规范。煤炭运输企业也必须以《合同法》作为基础，合理调节运输企业与之之间的合作性关系，用合同来对供需双方在市场中的行为进行规范。以合同为基础，货物流动的格局和车流的服务将会慢慢的形成，最终运输合同将会真实的反映出供需关系所存在的情况。[4]

要有效的缓解煤、电、油、运之间的矛盾，对重点线路与重点物资的运输有帮助。通过对煤炭铁路运输所具有的优缺点，使国民经济在发展中所占重要地位与作用得到充分发挥。对煤炭的生产布局进行分析，应做到对国家煤炭重点生产基地所产的煤的运输状况有利。以煤炭运输时中转过程的角度进行分析，应做到对我国的煤炭运输中的七大港口的煤炭运输以及中转有利。从消费以及需求的角度进行分析，应着重去解决我国在华南、华中、华东等地区所需煤炭运输问题。

要积极的引进并且利用我国现代的管理理念和技术以及科研成果来对三级管理运行效率进行提高。煤炭运输的合同计划也可以利用互联网的方式进行上报，这样就免除了煤矿企业曾经的奔波之苦，效率得到显著提升。只有提高煤炭铁路系统的管理水平以及实作能力才能落实铁路局的直管站段实行，适应真正的客运需求。

要防止新一轮体制壁垒的产生。应当小心新设路局所带来跨局的运输计划与资源之间衔接难的问题。尤其是煤炭铁路的运输垄断没有彻底消除、煤炭运输十分紧张的状况下，这会大大增加煤炭运输之间调度的难度，使煤炭得运输效率降低，损害了煤炭企业尤其消费者的利益。

在吸收社会资源的同时要对煤炭铁路建设有利。尽快的实行煤炭铁路以股份形式来投资进行工程建设的试点，增加地方的铁路建设与运营之比，推动煤炭铁路的运输资来兼并其他的产业资本的步伐，实行体制改革来对社会资源进行整合，横向联合不同的产业资本并使之壮大，对以前煤炭铁路运输所带来瓶颈制约在根本上得到缓解。

[1]鲁 斐等.铁路运输企业人力资源管理探讨，2009

[2]刘永平.1978～2009年煤炭工业投资分析与对策建议，2010

[3]王云生等.从煤炭运输需求谈铁路深化运输改革的建議，2010

运输企业管理复习资料 篇4

按照运输市场的客观规律，对企业的全部生产运输经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和激励，使运输生产经营活动能以最小的投入，获得最大的产出，实现企业经营的目的2．完好车日、非完好车日的区别、概念

完好车日：指总车日中车辆技术状况完好，不必进行修理或维护即能参加运输的车日。

完车日包括工作车日和停驶车日。

非完好车日：指总车日中，车辆正在进行修理。维护或等待修理、维护以及正在进行技

术改造或已经申请报废，等待上级主管部门批复的车辆所占车日。

3．对流运输：这是一种最常见的不合理货物运输，它是指同类或可以相互替代的货物在一

定时期内全程或部分行程的相向运输。

4．技术寿命周期：

广义：一项技术从构思、孕育、产生、发展，到衰亡，被淘汰的全过程，叫做技术的寿命周期。

狭义：指一项新技术从投入市场到被淘汰所经历的生命阶段，包括对某项产品的销

售、促销、售后服务、改进、再生等过程。

延长寿命周期的方法：

1）技术再生。改变技术的原有功能，增加新的功能。

2）技术转移。即对技术进行地区、行业或部门的转移，使之在其他地区、行业、部门发挥作用。

5．固定资产折旧方法：折旧方法包括直线折旧法和快速折旧法。

前类包括平均年限法和工作量法。

后类包括余额递减法、双倍余额递减法、年数总和法。

6．货源组织方法、调查内容

调查内容：1）重点厂矿企业、商品经销、物资供应等部门的生产经营规模、分布、货运

量及主要商品、原材料来源地、产品发往地的品种和数量。

2）主要港、站的货物到达量和发运量，主要农副产品的调运季节、数量等。

3）整个经济腹地内的基本建设工程规模、工程类型、投资总额、各种建筑材

料得需求量以及基本建设发展规划等。

4）按货物品种分类的主要货物的流量、流向、流时、运距等资料；货流量的波动程度和季节性变化规律及特殊情况对运输的要求。

5）货主在运输质量方面的要求以及对价格、速度等方面的反映情况等等。

组织方法：

1）认真做好运输市场的调查与预测，及时掌握运输市场中的货源变化

2）固定货运业务人员，分片包干，登门访问，实行组货工作责任制，使组货业绩与效益挂钩

3）签订货物运输合同或协议，落实大宗固定货源

4）积极召开货主座谈会，参加物资部门订货会、交易会等，广泛听取货主及各方面对货物运输的要求和意见，提供优质服务，争取货源。

5）建立货源信息传递网络，有计划的聘请信息员，对重点厂矿、企业实行货源信息监督

6）利用用户上门托运等各种机会积极主动宣传企业货物运输优势，提高企业信誉。

7）实行“五代”（代购、代销、代提、代运、代存、），开展联运，巩固和扩大货源

7．全面质量管理含义

全面质量管理简写tqc，是企业为了保证和提高产品、过程或服务质量，运用一套管理体系、手段和方法所进行的系统的管理活动。也就是由企业向社会提供最满意的产品或服务为目的，在企业内部实行全体人员、生产的全过程、全部工作都以质量第一为方针的全面质量管理。

8.物资的经常储备量与什么因素有关

9.零担运输含义：指托运人一次托运不足3t的为零担运输。零担运输的涵义，不仅仅是指

运输批量的多少，零担运输做到定线路、定班期、定停靠站点，因而又称之

为定期货班运输。

10．车辆一级维护：指以清洁、润滑、巩固为中心开展的维护活动。主要作业内容是：检查、紧固车辆外露螺栓、螺母，给各润滑部位及各总成内添加润滑油，清洗各种

滤清器，检查制动、操纵等安全部位，清除所发现的故障。一级维护由专业

维修工配合驾驶员在维护保养场内共同进行，间隔里程定额一般为

1000Km-1400Km。车辆一级维护次数为：车辆一级维护次数=（计划总行程/

一级维护间隔里程定额）—同期车辆大修次数和二级维护次数

11．车辆磨损类别及其含义

类别：1）有形磨损：一方面表现为零部件的磨损量，另一方面表现为零部件的疲劳，第三方面

由于磨损进行修复时需要支付一定的费用因而也表现为车辆原始价值的部分损失。

物理磨损：是指由于摩擦、振动、荷载、疲劳等对机件实体的物理损伤所造

成的价值损耗，它能导致车辆零部件精度、光洁度降低，生产率

下降，能耗增加。

化学磨损：是指由于空气、水份、燃润料中所含化学物质等自然因素对机

件的化学腐蚀所造成的价值损耗，它能导致车辆零部件自然丧

失精度和工作能力。

2）无形磨损：无形磨损是指由于科学的进步，使原来车辆的生产购置成本降

低，或出现了性能更先进的新型车辆，从而导致原来车辆价值

下降而造成的价值损耗现象。

12．全面质量管理的基本内容：

PDCA：plandocheckaction

计划阶段：在这个阶段要确定全面质量管理方针，目标和项目，作出全面质量管理的安排制定出完成这些任务的具体方法。

实施阶段:在这个阶段，要把预定目标和措施计划落实到执行部门和执行人。按照

制定的质量要求、质量标准、操作规程、作业标准等方面的要求，搞好

安全运输生产，保证质量管理工作计划全面实现。

检查阶段：在这个阶段要检查是否按照各种标准、规程、要求和规章制度进行，把

工作结果和预定目标加以比较，检查计划执行情况是否达到预期效果。

处理阶段：在这个阶段要根据检查的结果，采取相应的措施，如果计划、实施都有

效果，就要充实、巩固、提高；如果计划、实施效果差、甚至出现了差

错，就要找出原因，采取措施，加以纠正；把没有解决的问题反映到下

道路运输企业生产经营管理 篇5

一、考试内容

1)选择题

经常储备量—是指前后两批同种类进库的供应间隔期内，确保生产（或销售）正常进行所需要的经济

合理储备数量。企业素质的构成以及作用—人员素质、技术素质、管理素质。

工作标准--对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。

汽车运输企业组织结构主要形式以及适用环境—1直线制（小企业）2职能制（专业管理）3直线-职能制（现代化企业）4事业部制（大规模企业）5矩阵制（大型独立企业）长途运输含义--

车辆走合期的要求--①行驶里程

汽车走合期的行驶里程应不少于1000公里，在走合期内车辆应装置明显的走合标志。

②在走合期内，载货汽车应按载重标准减载20％～25％，并不得拖带挂车；客车或半挂车应减载50％。发动机应安装限速装置,最高车速应限制在30～40公里/小时。

③在走合期内,必须严格执行驾驶操作规程，保持发动机正常工作温度，避免发动机突然加速,避免车辆紧急制动,避免冲击颠簸。

④在走合期内，应做好例行保养，经常检查、紧固各部外露螺栓、螺母，注意各总成（见汽车总成）在运行中的声响和温度变化,及时作适当的调整。

⑤走合期满后,应进行一次走合保养。

制定物资消耗定额的方法—1术分析法2统计分析法3经验估计法4实际预测法。

现代企业经营活动的基本模式—1承包经营责任制2租赁经营责任制3股份制

流动资产与固定资产--：流动资产：是指企业可以在一年或者越过一年的一个营业周期内变现或者运用的资产，是企业资产中必不可少的组成部分。

固定资产：凡是使用期限在一年以上的房屋建筑物和企业生产经营的主要设备都属于固定资产；不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上并使用期限在两年以上的，也应该当做固定资产。

经营—是指商品生产者或经营者以市场为对象，以生产和交换为手段，为实现企业的目标，使企业的一切经济活动与企业外部环境达成动态平衡的一系列组织活动。

简单平均值法--就是根据两组分解物质的某种平均值来推断两物质范围的解题方法。

实载率—是按全部营运车辆一定时期内的总行程计算的载质能力利用程度指标。

汽车运营方式及适用环境—货运：双班运输、拖挂运输、甩挂运输、直达行驶法、分段行驶法、定时运输、定点运输。客运：定线运行、大循环运行、小循环运行。

汽车旅客运输要求—1旅客至上、安全第一2协调配合、方便旅客3质量优先、优质服务。

企业文化的特征和层次及作用：特征—1整体性2稳定性3时代性4人本性。

层次—1物质文化层次2制度文化层次3精神文化层次。

作用—1导向功能2约束功能3激励功能4凝聚功能5辐射功能。

企业经营机制及地位—1是国家与企业之间责权利划分方式及其相互作用关系2是指企业生产经营等一系列活动的自我控制和自我调节的功能3是指真正称为独立或相对独立的自主经营、自负盈亏经济实体的经济。（1决策机制是企业经营活动的导向机制2运行机制是企业经营过程的主体机制3竞争机制是企业经营活动的压力机制4激励机制是企

业经营系统高效运行的动力机制5约束机制是企业行为使之合理化的制衡机制）

运输市场开发策略--

2)判断题

工资、奖励与福利 市场调查 不确定型决策、确定型决策与风险型决策租赁经营责任制 物资库存控制方法承包经营责任制 市场需求调查的内容及实质 经营和管理的目的 现代企业解决资金短缺方法 车辆技术速度现代经营者的资金的时间价值观 运用不确定性决策的三种原则方法 曲线形状 物资库存控制方法 汽车运输的安全性 组货过程

3)名词解释

流动资产：是指企业可以在一年或者越过一年的一个营业周期内变现或者运用的资产，是企业资产中必不

可少的组成部分。

企业承包责任制:是以不改变生产资产的全民和集体所有者的性质为基础，在两圈分离的前提下，企业所有

者通过同承包者签订承包合同的形式，将企业的经营管理权交给承包者。

安全行驶里程：是指报告期内两次行车事故之间的行驶里程，计算单位为公里。

目标管理的概念和内容：是由企业的最高领导层根据面临的形势和内部条件，制定出一定时期内企业经

营活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，并制定实现目标的措施和对目标完成情况的考核与奖惩方法。（1制定总目标2目标分解3目标实施与检查

4目标成果评价与奖惩）

物资需要量：是企业完成生产经营任务所需的物资数量，对于非一次性消耗的物资，即能够多次使用的物

资，则是指投入使用的数量。

车辆运输生产率：是指单位时间内，单位车辆所完成的运输工作量。

全面质量管理（TQC）:组织企业各职能部门，各管理层次的全体职工参加，综合运用各种方法和手段，充分发挥经营技术和管理技术的作用，建立一整套质量保证体系，以优质的工作和最经济的办法，为消费者

提供满意的优质服务而进行的综合质量管理活动。

运输企业目标成果评价措施手段：目标成果评价应采取自评、互评和上级部门评定相结合的方式进行，首先有职工个人对照任务书和目标任务卡片中的要求进行自我评价，然后由本部门职工或部门之间以民主讨

论方式互评，最后由上级部门最后审定。

运行调度子系统的基本内容及其适应范围

4)简答题

ABC管理法与步骤：是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。步骤--①收集数据，列出相关元素统计表.②统计汇总和整理。③进行分类，编制ABC分析表。④绘制ABC分析图。⑤根据分类，确定分类管理方式，并组织实施。

固定资产折旧的方法:（确定一定期限内固定资产价值转移量的方法称为固定资产折旧的方法）汽车运输企业从事经营的新观念: 1大经营理论2经营和管理等同理论3小经营理论。汽车运输质量评价指标：客运质量指标—1客车正班率2定点停靠率3发车正点率4旅客正运率5售票差错率6行包正运率7行包赔款率8旅客意见处理率9原始记录完备率。

货运质量指标—1重大质量事故次数2货运质量事故频率3货运事故赔偿率。

筹资管理方法：指企业根据其生产经营、对外投资和调整资本结构的需要，通过筹资渠道和资本（金）市场，运用筹资方式，经济有效地筹集为企业所需的资本（金）的财务行为。

仓储物资管理的“ABC法”实施程序：ABC分析法也称为“重点管理法”，它是对事物进行统计

综合、排列分类，找出主要矛盾，抓住重点进行管理的一种科学的管理方法。

步骤--该方法就是将全部物资按需用量大小、占用资金多少、采购难易程度分为A、B、C三类。把品种虽少，但占用资金多、采购较难的重要物资归为A类：把品种虽多，但占用资金少、采购较易的次要物资归为C类；把处于中间状态的归为B类。对A类物资在订货批量、进货时间和库存储备方面采用最经济的办法，定时定量供应，实行定点管理，严格控制库存；对C类物资可采用较简便的方法进行管理，适当控制库存，如固定订货量，进一批货后可用较长时间；对B类物资，可一般控制，如可以定期订货，组织合理批量供应。采用这种分类管理物资的方法，可以降低库存，加速资金周转，减少物资仓储费用，提高企业的经济效益。

全面质量管理方法中的“PDCA循环法”：是指把全民质量管理的思想方法和工作步骤条理化、系统化、形象化和科学化，使质量管理活动周而复始不停地运转，各项具体业务工作都处于管理状态。通过寻找原因，制定措施，认真执行，检查结果等程序，不断进行信息反馈，保证和推动运输质量稳步提高。

客车运行作业计划的编制方法：1售票业务2行包受理业务3候车服务4组织乘车与发车5客车到达（1滚动计划法2网络计划技术法3线性规划法）

5)计算分析

绘制决策树与计算期望值

6)论述题

汽车运输企业目标管理的概念、特点及作用：特点—1系统性2民主性3强调自我控制4激励性

作用—1有助于企业的长远发展2有利于提高运输服务质量3有助于企业对计划实行有效的控制。

运输市场调查方法及其特点：1询问法。它是运输市场调查中运用最普遍的方法。2观察法。它不直接向背调查者突出询问，而是观察所发生的事实，或者安装仪器设备进行收录背调查者的情况。3实验法。把对所调查的问题有影响的许多因素选择出一两个来，指定在某一条件下实现并观察其反映。4资料研究法，是间接调查方法。

比较分析专家预测法与特尔菲法 专家预测法是以专家为索取信息的对象，运用专家的知识和经验，考虑预测对象的社会环境，直接分析研究和寻求其特征规律，并推测未来的一种预测方法。

物流运输企业中的车队管理 篇6

车队管理一直是物流运输企业经营者们面临的一个难题。“宁带千军万马，不带车队一兵一卒”，流传在业界的这句话，充分说明了这个问题。而在车队管理工作中，最难也最重要的就是驾驶员管理、车辆管理、调度管理和安全管理。本文结合作者的实际工作经验，分别从这几个方面进行总结。1．驾驶员管理

物流的主要功能是运输，而车队是运输任务的主要承担者。车队的管理很重要，也很难。车队难管，这是业内的一个共识。我想，这主要是由于车队的运输工作所跨越的空间大，流动性强，难于控制的原因。另一方面，作为车队的主体——驾驶员，其本身的综合素质不高，自觉性不强。尤其是长途车司机，往往都是“吃喝嫖赌”的代表。我在好几年的车队管理中，对于这点深有体会。车队管理要搞好，驾驶员的管理是核心。车队的技术、调度、安全、维修、财务等重要工作，其背后都是驾驶员的行为决定的。因此，管好了驾驶员，就等于管好了车队。那么，怎么管好驾驶员呢？ 1.1驾驶员的招聘 这一关非常重要。要有一支好的司机队伍，一定要把好招聘关。如果驾驶员的驾驶技术不行，车队安全员就有的忙了，如果司机的机械常识不好，修理厂就要天天加班了。如果都是这样的司机，整个车队就完蛋了。所以，招聘司机时，要掌握三点：一是驾驶技术，二是修理常识，三是工作态度。1.2驾驶员的培训

很多车队管理忽略这一点，以为培训是高层次人员的事。驾驶员的招聘由于种种原因可能不会十全十美，培训就成了一件重要的事。培训的内容主要有两点：一是保养维修知识，二是交通安全法规。维修的培训要请修理厂的技术人员来，而且要常规化。车队的业务都很忙，司机常不在家，但要想法设法去做。1.3驾驶员制度建设

制度建设不是制定某个文件那么简单。在当队长之前，车队时不时会发生驾驶员在油料、修理费用、拉私货等问题上的弄虚作假。车队的制度是，发现谁开除谁。表面上看，这很严格，但实际情况是，总会有人冒险去做，有时还是些表现很好的司机，开除可惜，不开除又不可以。后来，本人当队长之后，制定于定点加油、油料核算、节约奖、超额罚等制度，三年下来，很少发生这种事了。其实，这只是事后处理，还有事前控制的问题。驾驶员的制度建设要往事前控制方向发展。1.4要深入司机队伍中去

职业驾驶是一个辛苦、危险的职业。他们回公司后，一定要去看看他们，听听他们的想法。只有深入司机队伍，才能够发现他们想什么，然后才能制定出切实可行的方案。另外，也只有这样，他们才会听从的调遣，才会“把公司的车看成自己的车”。1.5在工资待遇方面，要体现“能者多劳多得”的原则

驾驶员出来开车目的只有一个：挣钱。无论你公司的工资水平怎么样，你都要体现多劳多得的原则。一般来说，驾驶员的工资主要由三部分组成：基本工资+劳务工资+奖罚金额。其中，主体是劳务工资，主要根据行驶里程或者运量或者运次等计算得来，奖罚金额，主要体现在现实表现和安全情况等。2．车辆管理 相对于驾驶员的管理来说，车辆的管理要轻松的多。但车辆的管理同样重要。以下是本人几年来在车辆管理方面的一点经验和感受。2.1车辆的选购

这一般是老板的事情。我只讲一点，就是国内的货运车辆通常情况下是只有栏板而没有车厢的。在买车时，车辆经销商一般会推荐车辆改装厂。这时，就要注意这方面的问题了，千万别上当。

2.2车辆的走合期

新购货车在前面3000公里左右称为走合期，这个时期的汽车就好比婴儿一样，需要特别小心。一是这个时期要安排优秀司机来开，二是要轻载（最好在额载的50%以内），三是要低速。关于这个问题，大的车队或者有经验的司机都知道，但一些小单位往往会不注意。2.3车辆的维护保养

这是一个很大的话题，很重要也很专业。技术的东西这里就不说了。这里只说一个问题，就是车辆的维修保养谁来做？日常保养（加水、加油等）当然要司机做，而且要制订一个具体的日常保养项目和要求，并考核到位。很多车辆的机械事故就因为这方面没做好。除了日常保养外，其它的保养和维修工作由谁来做就很有讲究了。目前，各家有各家的规定。通常来说，车辆数在10部以内，公司不必聘用专人来做，可全部委托修理厂；车辆数在10至30部之间，就一定要请几个专职人员来做，大的修理项目仍委托修理厂；30部以上可考虑组建修理厂，修理厂的规模视具体情况而定。2.4车辆的卫生

包括车辆外表与车厢内部的卫生。很多公司不太注意这个问题。车辆的外表就是公司的形象，车厢内部卫生就涉及到货物。其实做起来很简单，只要在停车场装个水龙头，买几把清洁工具就行了。当然还要要求司机坚持去做。2.5随车工具的管理

新车买来之后，都会有个工具箱，里面配有常用的修理工具。但是，我所碰到的很多车队，对于随车工具的管理都无能为力。最多两年，里面的工具都掉的七七八八了。对于这么问题，没什么决窍，一要与司机清点好并签字确认，二是不定期检查。发现少了，要不要赔是公司内部的事情了。2.6车辆档案管理

包括原始档案、车辆证件、缴费凭证、维修记录、运行记录等，把它们统称为车辆档案。这些好象是小事，但有时也很重要，要做起来也并不简单。我们车队出现这这么一件事：有辆车发生重大交通事故，交警来车队找维修记录和运行记录，但我们拿不出来。从此以后，我们就开始这方面的工作了。这件事情的关键是要持之以恒地做。3．调度管理

调度工作是一个车队的核心工作。车队的调度员，就好比一项工程的总指挥。调度员掌握和指挥车队的三大资源：司机、车辆和运输计划，而车队的其它工作，诸如维修、安全、财务、后勤等都要围绕调度工作来运行。有时候，车队队长的权力还不如总调度员。下面，我就具体谈谈车队调度的工作要领。3.1要对全队的车辆状况非常熟悉 如果是二三十辆车，要记住每辆车的车号可能并不难，但是如果是一百辆以上，就有点难了。光记住车号还不行，还要对每个车的大小、载重、体积、车况了如指掌。只有这样，才能调度好。

3.2要对全队的驾驶员状况非常熟悉

这比记车辆更难。对于长途货运来说，一个车通常有两个驾驶员。要对每个驾驶员的姓名、驾龄、驾驶技术、维修技术、办事能力、路途熟悉情况、以及其它情况（是否喝酒、身体情况、家庭情况等）都要了解。为什么呢？任务重要和艰巨的当然要能力强的司机去执行；如果是两个人，当然要一个强点另一个差的搭配好，如果两个都是酒鬼，那完蛋了；车况不好的车辆当然要维修技术好的去开等等。这里面的东西确实很复杂，调度好一个100人的车队，远远比指挥一个1000人的工厂难。3.3要熟悉全国的道路情况

调度不仅仅调度好人员和车辆，还要安排好行车路线。有的车队的行车路线可能比较固定，但有的却要随时变化。要根据运输任务临时安排运输路线。全国200多个城市有我们的销售点，今天这个点要货，明天哪个点要货，都不定的，每天发30部车，至少也有20条不同的运行路线。去的时候走哪条高速，回来又走哪条国道，都要安排好，否则司机就安他们的意思乱来。此外，还要知道，每条线路的来回时间。这时候，要做三件事：一是与司机多沟通，他们很清楚道路情况；二是地图；三是要不时跟车跑跑。3.4仔细分析运输计划，及时与任务部门沟通

如果是内部运输，下任务的一般是销售部门，如果是第三方物流公司，下任务的也是销售部门，不过任务来自客户。无论是哪种，接到任务后，要仔细分析。主要分析任务的时间、大小、流向、货物类型、装卸地点等，留学生论文然后与车辆、人员相互结合（这就是调度）。此外，如果有什么情况，比如能否加点货，减点货等，要及时与任务部门沟通。这项工作的效果，完全取决于对车辆、人员、路线和任务的掌握情况以及工作能力。没有什么固定的模式，有点艺术的味道。

3.5既要有温情，也要有魄力

调度工作最大的难点是来自于驾驶员。有的喜欢去北京，有的喜欢去重庆，有的喜欢长途，有的喜欢短途。说实话，很难了解每个司机的心思。这个时候，首先要有温情，在不违反原则的情况下，尽量满足他们的要求。因为，好的心情是安全行车的条件之一。但是，也不能一味满足他们，有时候要有魄力，不去就处罚，甚至开除。还有一点，要公平，不能够以权谋私。

4．安全管理

说实话，车队的安全管理工作是一个最棘手的工作，很不好把握。但还是谈谈本人对车队安全工作的一些粗浅的看法吧。

4.1车队的安全工作并不是安全科一个部门或安全员一个人的事，而是全队的事情

运输的安全工作，涉及方方面面，涉及到每一个部门，每一个人。车辆的制动系统不好而发生事故是你维修部门的责任，驾驶员太劳累是你调度没安排好，驾驶员技术太差是你招聘人员的问题。所以，车队的安全管理是全员性的管理，要把控制点分布到各个部门，各个环节！4.2安全教育工作要常抓不放

这是安全部门的事情。作为车队的安全员，工作的重点并不是出了事故后去处理，而是要在事前控制。驾驶员的安全教育（培训）会议要定期进行。合格的安全员要知晓安全行车的各方面常识，并把它传授给司机。除此之外，还要通过各种渠道、各种形式加强安全教育。4.3同一个驾驶员在同一个车队不能出两起交通事故

我们有一个总结出来的规律，出了两起事故的司机，很快就会出第三起。所以，一旦出了第二起事故，我们就会开除或者辞退他。这样做，是对车队负责，同时也是对他本人负责。4.4严格控制各种形式的交通违章行为

开快车、喝酒、闯红灯、闯单行线、乱停车等等交通违章行为是导致交通事故的第一原因。这些行为交警也在打击，一旦发现，就要扣分罚款。这时候，车队的态度很重要。我们的做法是，一旦发现司机被罚款，车队也罚同样数额的款，并取消本月的安全奖。这时候，不能有同情心，更不能帮司机报销罚款（特殊情况除外）.4.5投保理赔与事故处理要照顾到司机的利益 选择什么样的保险公司、投保什么样的险种、事故处理采用什么样的方式和策略都非常重要，这也是一个很专业的问题。只说一点，一定要照顾到当事司机的利益。事故既成事实，司机也很痛苦。作为安全管理员，要照顾到他的利益。4.6做好每一个细节为司机创造一个良好和轻松的环境

汽车运输企业成本管理浅谈 篇7

一、汽车运输企业成本管理中存在的问题

汽车运输企业是为客户提供货运、物流及后勤保障服务的经营组织, 生产的是一种无形产品———服务。汽车运输企业的成本可以分为两类:营运成本和非营运成本。其中, 营运成本是指与汽车运输有直接联系的成本, 主要包括直接材料成本、直接人工成本和营运间接费用。非营运成本主要包括销售费用和管理费用。

直接材料成本是指可以归结到某一趟运输产品成本之中的材料, 如用于盖车的篷布和尼龙绳等;直接人工成本是指提供服务产品的人工费用, 如专门为某一趟运输登记过路过桥费、开路签、计算出车补助等人员发生的人工费用;营运间接费用是汽车运输企业成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的统称, 在整个营运成本中占有相当大的比重, 如装卸、运输、搬运设备的折旧、维修费养路费、劳保费、燃料费、备件费、修理费、事故费、差旅费、罚款等。

营运间接费用分配不合理, 扭曲了成本计算结果。汽车运输企业的营运间接费用包含的项目范围广、种类多, 在营运成本中所占比例很大, 如运输车辆的过路过桥费、修理、罚款等。长期以来, 汽车运输企业采用单一的标准对营运间接费用进行分配, 如以产量或人工工时作为标准进行分配, 不能真实地反映成本的实际情况, 扭曲了成本计算结果。

二、作业成本法对汽车运输企业的适用性分析

作业成本法 (Activity-based Costing, ABC) 是一种以作业 (活动) 作为基准的成本计算与管理方法。作业成本法的基本思想是:成本计算对象 (如产品) 耗用作业, 作业耗用资源;生产导致作业的发生, 作业导致资源的消耗。作业成本法以作业为基础, 其成本归集与分配是循着“资源成本→作业成本→产品成本”的顺序进行的。首先, 根据作业耗用资源, 将资源耗用量以价值量 (成本额) 的形式汇总归集到作业上, 计算作业成本;其次, 根据产品耗用作业, 将作业成本分配给产品。

作业成本法的兴起主要基于以下两个方面的原因:间接费用在产品总成本中所占比例越来越大;多样化产品生产。根据汽车运输企业营运间接费用在营运成本中所占比例高以及汽车运输企业的个性化服务要求高的特点, 应当考虑采用作业成本法。

(一) 营运间接费用比例高

间接费用比例高的企业采用单一的分配标准进行间接费用的分配, 往往造成产品成本计算结果失真。作业成本法正是针对这种情况而提出的。汽车运输企业在提供服务的过程中, 涉及的间接费用额远远高于直接材料、直接人工的成本额。在这种情况下, 作业成本法可以提供较传统成本核算方法更为准确的成本信息。

(二) 汽车运输企业的个性化服务要求高

汽车运输企业提供的是无形的服务, 每个客户所要求的服务都是不一样的。对于汽车运输企业, 应用作业成本法, 可以按客户、按地区或按运输路线进行成本计算, 提供详细的成本信息, 满足个性化服务管理的要求。

(三) 汽车运输服务过程的可分解性

汽车运输服务过程虽然复杂, 但都可以分解为一系列单独的活动 (作业) , 比如可以把仓储分解为装卸、搬运、验收等, 这为汽车运输企业应用作业成本法提供了基础。

(四) 提高企业管理水平

汽车运输企业应用作业成本法, 可以加强对各部门的考核与业绩评价, 分析企业资源的利用情况, 优化企业资源配置。因此, 作业成本法的应用, 将为汽车运输企业的管理与决策提供科学依据, 提高汽车运输企业的管理水平。

三、汽车运输企业应用作业成本法

本文将以一个1000人左右的国有运输企业为例, 探讨应用作业成本法的效果。

(一) 规范源头管理, 降本增效

在采购环节上, 实行招标、议标和对标采购制度, 坚持“阳光采购”, 确保备品备件的最优性价比。对大宗产品实行招标采购, 对价值高且数量少的物品采购实行对标, 对价值低且数量少的物品实行议标。由此采购成本大幅下降, 原辅材料以及备品备件质量却有了明显提高。对14个常用车型的备件进行招标, 对41个品种进行比价、议价, 最终确定中标单位39家, 全年签订采购合同415份, 完成采购金额1900余万元;通过招标、比价, 全年共计节约采购费用22万元左右。

在备件质量上, 严把备件质量关, 积极开展修旧利废工作。采取专职质检员、采购员、保管员共同验收制度, 对出现质量问题的备件, 坚决予以退换, 全年共退换不合格11备件批次, 挽回经济损失11万元。深入开展修旧利废工作, 修复轮胎、备件等共计价值15万元;对废旧备品备件实行循环利用, 能用旧的不领新, 能用零件不领总成, 降低了备件消耗。

在消耗环节上, 对燃料、轮胎、备件等消耗实行千元产值专项管理, 考核同奖金直接挂钩, 堵塞了漏洞, 有效控制了变动成本。2007年千元产值备件消耗70元, 较2006年降低了19元;2007年千元产值燃油消耗125元, 同比2006年降低11元;2007年千元产值材料消耗54元, 同比2006年降低了9元。

在生产环节上, 公司设备更新、改造力度进一步加大, 优化管理, 提高人力资源利用率, 降低生产成本。每年举行一次“技术比武”, 对前3名分别授予“岗位状元”及“岗位技术能手”的称号, 涌现出了一大批优秀的技术骨干。他们经验丰富, 业务纯熟, 是生产技术能手, 也是各岗位的楷模, 起到了“比、学、赶、帮、超”的作用, 大大提高了劳动生产率, 为企业做出了突出的贡献。

在仓库管理的环节上, 为盘活存量资金, 供应科进一步压缩仓库库存, 做到生产增加库存不增加, 力争达到“零库存”, 进一步减轻了资金压力。按照合作共赢、互惠互利的战略思路, 充分利用本地供应商的资金与场地, 选择实力强、服务优的合格供方, 在条件允许的情况下, 努力做到“听通知”发送备件, 大大降低流动资金的占用。

(二) 推行全面预算管理, 建立科学的管理体制

公司以全面预算管理为尺度, 做实做细岗点、单车、个人的成本控制工作, 进一步深化精细管理, 实现生产运作的低消耗、高质量、高效益。算好成本账、利润账、投入产出账, 重点控制变动成本, 本着优先保障生产的原则, 有计划、有步骤、有层面控制各项支出, 严控非生产性支出, 促进降本增效工作深入开展。

以提升管理绩效、生产组织绩效和职工工作绩效为切入点, 各司其职展开降本增效工作。每年11月底至12月初期间会根据本年各项指标完成情况、设备使用率及下年工作安排等情况进行指标分解, 并同责任人签订“经济责任制”合同书, 考核工资性费用、福利费、折旧、养路费、劳保费、检修费、管理费、燃料费、材料费、备件费、修理费、事故费、差旅费、罚款等。

指标分解是自上而下, 指标核算是自下而上。根据实际情况, 为每人每车建立了单车、单人绩效台账。每个人、每辆车、每个月的工资费用、福利费用、计提的折旧、养路费、过路过桥费、罚款、劳保消耗、修理费、管理费、油料消耗、材料备件费等一目了然。根据考核结果, 进行奖金分配, 从而激发了广大干部职工参与成本管理的热情, 树立了全员成本意识。

(三) 完善人力资源管理, 推进三项制

度改革

一是强化劳动纪律管理, 保证充足的上岗作业时间, 不仅使职工在有效的工作时间内提高劳动生产率, 同时保证职工不疲劳作业, 安全系数大大加强。

二是劳动用工制度, 企业要竞争就要有人才流动, 但必须在一个稳定的环境下进行。针对高素质人才 (专业对口的本科及本科以上学历毕业生) 的用工政策, 进厂前6个月 (试用期) 发放本岗位效益工资的80%, 奖金不得低于平均奖;第7个月起发放全额岗位效益工资及奖金。新职工进厂后要先参加职业技能培训和三级安全生产教育, 然后下基层, 在一线向老职工学习技能, 尽快提高新进厂职工的技术水平和综合素质。同时鼓励职工再学习、再深造, 积极支持职工考取更高一级的“职业资格证书”;对管理者, 在不同企业不同部门间交流管理经验, 不定期组织管理人员到其他企业进行观摩和学习, 提高干部职工的业务能力、技术能力、管理能力, 培养一批会管理、懂业务、技术高的业务骨干, 充实公司技术力量。企业内部也有很多员工在职参加自考、函授和电大学习深造。

四、汽车运输企业应用作业成本法时应注意的问题

(一) 正确识别和合理划分汽车运输作业

作业的划分不宜太细, 也不宜太粗。作业划分太粗则难以揭示管理改善的机会;作业划分太细则会大大增加成本核算工作量, 并且所提供的过于详细的成本信息未必与决策相关。因此, 在实际工作中, 必须对作业进行合理分解和整合。

(二) 作业成本法的应用需要汽车运输信息系统的支持

车辆安装GPS, 可以在办公室内随时掌握某一辆车的具体位置, 杜绝了车辆的拐弯下道、偷拉私运, 并根据工作量可以估算出油耗。

摘要：文章首先提出了汽车运输企业成本管理中存在的问题, 其次对作业成本法对汽车运输企业的适用性进行分析并具体描述了企业对作业成本法的应用, 最后提出了汽车运输企业应用作业成本法时应注意的问题。

关键词：汽车运输,成本,作业成本法

参考文献

[1]、李天民.现代管理会计学[M].立信会计出版社, 1999 (9) .

[2]、乔志敏, 张文新.资产评估学教程 (第二版) [M].中国人民大学出版社, 2006.

[3]、齐国栋.优化运输结构提升创效能力[R].安钢汽运, 2007.

浅析煤炭运输企业成本控制 篇8

【关键词】 成本控制 存在问题 措施

随着市场经济的不断发展与完善，我国融入世界经济一体化的进程也在不断加快，市场竞争日益加剧，因此，现代企业愈来愈重视成本管理。作为成本管理的核心，成本控制水平的高低直接关系到企业成本管理目标的顺利实现以及企业未来的生存和发展，只有把成本控制在同类企业的先进水平，企业才可以获得更高的市场竞争力。因此在现代企业制度下，强化成本管理对于提高企业的经济效益、确保企业保值增值、加快企业的发展等方面有着重要的意义。阳泉煤业（集团）运输部作为一家承担阳煤集团各矿的排矸和通勤任务的企业，在集团公司跨越、转型发展战略的指引下，通勤和排矸业务也不断向外发展，先后开通了开元排矸队，以及晋南，清徐等地的通勤业务，随着业务范围的不断扩大，如何控制好运输企业的成本已成为运输企业占领市场的一项重要课题，它直接关系到企业生存和发展，是企业刻不容缓的首要任务，也是企业需要加强管理工作的重中之重，下面就企业成本管理目前的状况和涉及的问题，以及降低成本采取的措施做以下方面的阐述。

一、运输企业的成本构成

运输企业的成本主要由材料、工资、电力、折旧、修理费、管理费等构成。其中材料费用中配件和燃料费用在成本中占有较大的比重，属于可控费用部分。因此在成本控制方面对于燃料和汽车配件的消耗的控制非常重要，由于逐年车辆的增加而公路的压力越来越大，担任着客运任务的客运中心，其交通事故率也逐年上升，这也加大了成本的支出。如何抓住运输企业的特点，顺应市场的变化，控制好成本对企业的生存与发展显的尤为重要。

二、目前企业成本管理中存在的问题

1、员工成本控制意识不强

阳泉煤业（集团）运输部虽然经过多年的成本精细化管理，在成本管理方面总结了一些经验，但是员工在成本控制方面的意识还是有待加强。成本管理和控制是全员、全过程、全方位的工程，需要全体员工增强成本控制意识。从每个工作岗位和环节来做起，降低企业成本。

2、燃料消耗控制力度不够

根据运输企业的特点，燃料在整个原材料消耗过程中占有很大的比重，因此要加大力度对油料进行控制，通过制定吨公里油料消耗的考核，相应对每名驾驶员的油料消耗实行兑现考核。在原有的基础上要总结经验，不断完善，真正做到奖罚分明，严格执行考核制度。

3、维修技术跟不上，人员短缺

随着车辆更新的速度不断的加快，车辆维修保养的好坏，以及修理水来的高低，也直接影响着运输企业的成本的高低。精通修理技术人员的短缺，以及先进的维修设备及工艺的不足，是直接影响着运输企业的成本水平高低的有一个显著因素。

4、道路状况差，交通事故也影响着运输企业的成本

阳泉煤业（集团）运输部车辆在逐年增加，而城市发展中，道路的发展跟不上车辆的发展，使得车辆运行的环境越来越差，导致交通事故每年不断增加，对企业经营及声誉造成较大的负面影响。如何克服这些不利因素，这就要求企业员工要有较高的驾驶技能、良好职业道德、安全文明的运营环境，需要大家创建一个良好的企业文化氛围。只有这样才能克服许多客观不利因素带来的影响，弥补客观条件造成的不足。

5、成本管理理念和思想跟不上发展要求

传统的成本管理以是否节约为标准，片面的强调降低成本，使得企业减少了为未来发展而支出的费用，影响了企业技术改造和更新换代的步伐，另一方面还会因顾及局部而影响企业的整体的发展。在转型跨越式发展的今天，传统的成本管理已远远跟不上当今企业的发展的需要，需要积极引进先进的成本控制理念和思想。

6、成本管理的创新能力差

目前企业的成本管理，还停留在以前的旧的管理模式上，企业管理的创新意识和能力较差。如没有能够利用先进的技术在车辆调配和线路的设计等方面发挥应有的作用。

三、加强企业成本控制的建议和具体措施

1、加强全体职工成本控制规范培训，努力提高成本控制意识

成本控制是全员、全过程、全方位的控制，而基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中的作用尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色，驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2、加强燃料消耗的控制，提高使用效率

（1）制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等综合因素有关。

（2）制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

（3）重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

（4）加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按相关规定严肃处理。

3、加强维修费的控制

（1）规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果是一些大型的维修，本单位不能承担，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

（2）严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

4、加强安全生产管理，减少行车事故的发生，养成良好的行车习惯。

加强安全生产管理，减少行车事故的发生，养成良好的行车习惯，是降低运输成本的有效途径。随着经济的发展，每年车辆增加的速度已远远大于城市道路的发展速度，车辆拥堵的现象时有发生，乱停乱放现象严重，车辆行驶的环境越来越差，这就要求各位司乘人员养成良好的心理素质和行车习惯。平时加强个人的行车技能和水平。加强个人修养和素质，尽量减少各类事故的发生。

5、运用现代的成本管理方法

对于转型跨越发展的煤炭运输企业来说，只运用传统的成本管理方法已经跟不上经济发展方式转变的需要，因此要运用新的技术，新方法，降低成本。由于天然气的成本比油的成本要低，因此运输企业在用天然气做为动力，先后在排矸五队，和客运一中心，改装车辆，降低了消耗，取得了很好的节能降耗效果，也符合绿色环保节能的社会要求。

6、借助数理方法进行精确优化，节约运输成本

物流运输问题一直都是学术界研究的热点，这方面最经典的研究当属VRP。VRP借鉴运筹学中线形/非线形规划、整数规划、图论等相关知识，通过建立数学模型并运用先进软件进行求解模拟，可帮助企业确定有效的运输车辆的数量、运输人员的安排、具体的发车时间和运输路径等。借助这些研究成果，运输企业可以减少投入运输车辆数量，实现运输人员的合理调派，节约运输固定成本；还可以为运输车辆确定高效的运输路径，避开交通易堵塞的路线，提高服务质量的同时减少变动成本。

7、强化运输成本的核算和考核

要引进先进的运输管理经验和方法，结合企业自身实际，寻找改善运输管理，降低运输成本的最佳途径。健全管理体制，实现运输管理的专门化。统一企业成本计算的口径。在提高运输服务水平的同时，加强预算管理，强化成本管理意识，实行定额管理和目标成本管理，进行成本控制目标分解，明确责任，实现责、权、利相结合，加强成本核算和考核。

8、科学设计运输网络，实现优化运输

在运费、运距及生产能力和消费量都已确定的情况下，可充分运用运筹学、管理数学中的线性和非线性规划技术、网络技术等解决运输的组织问题，制定科学合理的运输计划和方案；运用各种运输方法和手段，合理设计运输网络；运用GPS、GIS等先进技术，对运输活动及过程进行跟踪、监控和调度，实现对车辆和线路的最优化、节点配送的优化等功能，也可进一步提高运输效率，提高安全性，减少损失，降低成本。

9、通过提高运输服务质量降低运输成本

加强运输服务质量管理，是降低运输成本的有效途径。阳泉煤业（集团）运输部是一个服务性质的企业，不断提高服务质量，可以减少和消灭各种差错事故，降低各种不必要的费用支出，降低运输过程的消耗；可以保持良好的企业信誉，形成规模化、集约化经营，提高效率，从根本上降低企业运输成本。

10、加强运输管理和操作人才的培养

人才是企业最重要、最有活力、最宝贵、最能给企业带来效益的资源，它将决定其他资源功能的发挥，是一种潜在效益。运输企业要发展，就必须重视人才队伍的建立。通过内部培养和外部引进的方式，培养人才、使用人才、留住人才。通过他们所掌握的先进知识、理念和技术以及努力工作，更好地实现运输企业价值最大化、效率的提高和企业成本的降低。

【参考文献】

[1] 中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年规划的建议[Z].2010.

[2] 付喜云：浅析降低企业运输成本的方法[J].价值工程，2010（30）.