运输企业成本控制

运输企业成本控制（精选12篇）

运输企业成本控制 篇1

摘要：物流运输企业的成本构成来源较为广泛, 主要集中于物流运输的存货成本、仓储成本、运输成本及管理成本等几个方面。这些方面的成本管控质量效果直接影响物流运输企业的经济收益和利润大小。本文从构成物流运输企业成本的主要因素入手, 对物流运输企业成本控制实施现状加以分析, 总结梳理提高物流运输企业成本控制的措施方法。

关键词：物流运输企业,成本控制,要素,措施

物流运输企业涉及大宗物品的存储及运输, 其成本构成要素较多, 如何对众多的成本要素加以分析及管控, 就需要物流运输企业着力思考探究。从物流运输企业的利润来源看, 做好各类成本的控制, 物流运输企业才能够在竞争更为激烈的新时期提高自身竞争力, 促进企业运营收益的稳步增长。

1 物流运输企业成本构成要素

物流运输企业成本构成要素较为多样, 如线路、燃油、端点、维护、人工等环节产生的费用, 可以随着物流运输量的大小而产生可变的动态变化, 但这些成本在形式上具有固定性特征, 在成本的大小上具有一定的可变性。一般而言, 物流运输企业成本构成中, 以存货成本、仓储成本、运输成本及管理成本为主要类型[1]。其中, 存货成本是运输物资在购置及贮存时产生的相关费用, 如存货利息, 货物损坏成本、货物交货时间成本等;仓储成本主要涉及运输物资的入库、卸载、场地租金、设备折旧等方面产生的费用成本;运输成本则是指运输物资在运输过程前后产生的燃油、线路、端点、维护及人工等可变成本, 这些成本的大小取决于物流运输的运距、运量、货物密度、装卸效率等因素;管理成本主要涵盖了人工的工资开支、物资采购费用、物资管理费用、固定资产税等环节。

2 现阶段物流运输企业成本控制现状分析

首先, 在物流运输企业成本核算环节上看, 准确性还有待提高。物流运输企业成本核算中, 在相应的财务核算表内, 成本内容主要涉及物流运输企业的运输费用及物资的仓储费用等基本成本项目, 缺乏对物流运输企业设备损耗费用、运输人员人工费用、物流运输固定资产税等成本要素的准确表述, 没有将之纳入到核算细化项目中, 从而导致物流运输企业成本核算较为模糊。

其次, 物流运输企业成本控制与成本计算结合不够, 呈现出互相脱离的现象。现阶段, 物流运输企业在进行成本控制及成本计算实践时, 更多地采用单独进行的方式, 在物流运输企业的成本控制及管理上, 各个企业主要根据自身成本管控经验来实施, 在成本控制及管理上没有形成一个统一规范的指标标准, 这就给物流运输企业之间的成本横纵对比造成了阻碍, 物流运输行业在成本控制管理上缺乏有效的衡量标准, 无法是物流运输企业个体对自身的成本管控效果加以评价。

第三, 在物流运输企业成本构成要素的分析上不够全面, 漏算或重复计算一些成本项目。物流运输企业在业务经营上具有一定的特殊性, 制约影响物流运输企业成本浮动的因素较多, 而受限于物流运输企业成本管控人员素质能力不强等问题, 在对一些成本项目进行分析及整理时, 物流运输企业财务管理人员往往会对运输物资存储积压及紧张调配时的成本费用加以遗漏, 由此导致物流运输企业成本数据失准。

3 提高物流运输企业成本控制质量水平的措施方法探究

3.1 构建科学全面的物流运输企业成本控制管理机制

在物流运输企业成本控制管理机制的建设及完善上, 首先, 要提高物流运输企业管理者的成本管控意识, 在企业内部做好全员成本控制的宣传, 使员工能够对自身的成本控制职责加以明确, 调动物流运输企业各部位成本管控的积极性和主动性。其次, 物流运输企业可以通过推行实施全面成本管理及成本关键管控点设置等方式, 确定出企业现阶段及后续发展阶段的成本管控目标, 通过成本管理的关键节点控制, 提高整体的成本管控质量。第三, 物流运输企业应做好与合作企业、物资供应商之间的信息沟通交流, 并对物流运输市场的变化情况加以动态跟踪调查, 借助物资购置、物资存储及物资运输环节的成本综合分析, 对企业横向及纵向成本预算、成本分析、成本核算、成本决策进行整合优化。

在物流运输企业成本控制的执行及落实上, 应做好成本管控人员的成本意识强化, 通过对物流运输企业各岗位人员的成本控制责任及目标加以明确, 提高各环节成本控制的衔接程度[2]。另外, 还可以借助企业的成本管理绩效考核, 调动物流运输企业人员的成本控制积极性。

3.2 围绕物流运输企业主要成本构成要素, 做好相应的成本控制

针对物流运输企业的仓储成本控制, 物流运输企业可以通过以下几点措施来对成本支出加以优化:1.做好运输物资, 货物的整理及分类, 通过建立规模适中的仓库, 减少物资在存放环节产生的成本, 使物资的运转速率得以提高。2.在物流运输企业物资及货物的归置上, 一方面可以对物资的存放周期及时间加以缩短, 同步优化后续的管理成本支出, 如维护成本, 货物损耗费用等;另一方面可以选择先进先出的仓储管理模式。3.在仓库的存储利用方面, 应注重提高运输物资及货物的存储密度, 使仓库空间得到最大化地利用, 借此降低存储费用支出。

针对物流运输企业的运输成本控制, 要注重从以下方面入手:1.发挥运输工具的最大载重, 适当提高运输物品的运输密度, 在保证安全及负荷不超重的前提下, 获取运输工具的成本支出及利润产出最佳比。2.确定最佳的物流运输线路及运输方案。在物流运输的线路选择上, 可以通过点对点运输方式, 对物资运送的最短线路加以计算, 最大化地降低运输线路成本耗费[3]。在运输方案的确定上, 应结合运送货物的性质、规格、重量、紧急程度, 在公路运输、水路运输、铁路运输及航空运输模式中合理选择, 确保物资货物抵达目的地的成本支出与相应的运输方案成本耗费大致趋同, 避免出现物流运输物资中转次数过多而增大运输成本。

4 结语

在物流运输企业市场竞争日趋激烈的新时期, 物流运输企业要提高自身的经济效益, 应围绕成本控制管理的主要内容, 着重从物流运输企业成本管理控制机制的构建, 物流运输企业仓储成本及运输成本的优化等方面加以完善, 借此提高物流运输企业的成本管理质量效率, 助力企业经济利润的增长。

参考文献

[1]雒欢.物流运输企业成本控制的探讨[J].赤峰学院学报 (自然科学版) , 2015, 14:63-64.

[2]张雪满.基于物流运输企业运输成本控制的分析[J].现代经济信息, 2013, 16:428.

[3]白碧洁, 王海元.企业物流运输成本控制存在的问题及解决对策[J].品牌, 2015, 9:59.

运输企业成本控制 篇2

时间：2011-05-09 21:56:41 来源： 作者：许建宗

目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

一、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采劝半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采劝半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

铁路运输企业成本控制 篇3

摘 要 加强成本控制是我国铁路运输企业适应开放性经济环境以及提高企业自身经济效益的重要手段。铁路运输企业的成本控制相对复杂，而且目前我国铁路运输企业在成本控制上还存在着诸如缺乏成本意识、成本控制主体缺失、成本管理方式陈旧、成本控制涉及面狭窄等问题。针对上述问题提出铁路运输企业可以通过采取改革成本模式、完善成本控制制度、完善员工的考评和奖罚制度等方式加强成本控制，并建议企业充分利用现代科技成果，更快、更好的实现目标成本。

关键词 铁路运输 成本控制 管理模式

一、我国铁路运输企业成本控制现状

1．成本思想淡薄，缺乏控制主体

财务人员是企业成本的直接管理者，但是绝大多数的财务人员只能意识到自己所起到的成本管理作用，而意识不到自己应该同样起到成本控制作用。另一方面作为成本控制主体的业务部门，由于缺乏成本意识，对于与自身业绩不挂钩的成本控制工作的参与并不积极。财务部门与业务部门都只围绕着自己的本职开展工作，导致了企业成本控制主体的缺失，没有既定的成本控制目标，企业生产与经营长期处于一种“不计成本”的状态，不利于企业盈利和增强企业市场竞争力长期以来的计划经济体制，使得基层运输站段仍延续着 “等靠要”的思想。一切行动都要听从上级部门的指示，只执行上级分配的计划任务，没有成本控制的主动性和积极性。但同时基层运输站段是控制铁路运输企业成本的基础，如果从基础开始就做不到成本控制，整个铁路运输企业的成本控制从何而谈。

2．成本管理方式落后，成本控制的内容不全面

目前，很多铁路运输企业还在沿用以运输成本核算企业盈亏，每一年都要根据上一年的实际指标来制定下一年的成本预算，生硬死板缺乏柔性，同时分析方式也不科学。这种成本管理方法，只注重成本而不注重效益，只能被动的按照预算实施静态的控制，而不能主动的实施动态管理以提高经济效益。高投入、低产出的经营现状导致企业成本逐年攀升，甚至出现严重超支现象，成本很难得到有效控制。虽然现在铁路运输企业加强了对成本支出总额的控制和考核，而且也起到了一些作用，但是还是有很多弊端的。一方面，成本支出的考核并不以实际需要为依据；另一方面，总体成本控制不追溯运输成本动因，一些因企业环境变化需要而增加的合理成本很可能会被领导认定为成本控制失误，从而抹杀了成本控制部门的业绩，降低其工作积极性。

3．成本控制的考核评价和激励机制不健全

长期处于计划经济环境中的铁路运输企业还没有完全适应市场经济环境。也没有建立完整的现代企业制度，也就没有可行的成本控制评价制度与约束奖罚机制。所有的企业员工都是成本控制的主体。但是成本控制不与员工的经济利益挂钩，就很难提高员工的成本控制意识，同时也很难准确客观的评价企业各个部门的成本管理与控制水平。广大职工的成本控制意识得不到充分的调动，实现成本控制目标希望渺茫。

二、加强我国铁路运输企业成本控制的措施

1．建立以市场为导向的成本管理目标体系

铁路运输的价格由国家宏观调控，这决定了铁路运输企业需要以成本决定企业经营效果的优劣，面对市场经济大环境，铁路运输企业以往的以成本为导向的定价模式也无法适应市场竞争的需要，面对愈演愈烈的竞争，铁路运输企业要建立以市场为导向的成本管理目标体系，根据运输市场价格水平和政府控制的运价水平，建立以运价趋势为导向的定价模式，改变传统的粗放生产经营，不要仅仅满足于成本，要通过成本控制获取更多的利润，要向节约要效益，向劳动产率要效益。

2．建立责任成本制度，完善成本管理责任体系

责任成本管理是一种行之有效的成本管理制度，要求铁路运输企业按照组织结构划分为若干个部门，根据确定各个部门的成本控制责任，每个部门都要有自己的明确的成本支出范围，并确定本部门的成本目标，通过实际支出与目标成本的对比，衡量每个部门的成本控制质量。建立责任成本制度，将成本控制分解并落实到具体的责任人身上，使企业的每个员工都承担控制成本的责任，才能保证企业整体成本控制目标的实现。同时要对成本管理责任体系进行逐步完善，合理调整考核制度，实行以收定支的成本管理制度，调整好支出结构，保证重点支出，压缩普通支出，对员工工资、设备检修以及各项日常支出要做出合理计划同时要以保证正常生产经营为前提，对于科研新技术、市场营销所需的投入同样要分清主次。

3．强化成本管理，树立全员成本意识

树立全面成本意识，首先要让职工全面的了解企业的经营现状。分析近些年的盈亏现象，同时分析企业在市场所需承受的压力。将盈亏目标细化为成本控制任务落实到每个员工身上，将企业市场压力细化并施加到每一个岗位。将一个企业的压力变为全体企业成员的压力。这要求干部起到带头作用，从自身做起，与企业共进退。企业干部将这种下定决心使企业扭亏为盈的精神传递到每一个职工身上，鼓励每个员工都为企业节支增收做出一份贡献。同时要将基础站段作为成本管理的中心，完善监督机制，部门与部门之间要联控互控。此外，全员树立成本意识的前提是企业管理者具备成本意识，能够正确理解成本与效益之间的关系，在决策上能做到安全生产与成本控制的“双管齐下”。同时要定期组织考核成本控制工作，对成本控制中出现的问题要及时分析并采取相应的措施。最后就要求成本管理的最直接管理者---财务人具备科学的理财观念，精打细算，严控各项支出，加强成本控制。

4．合理编制成本预算制度并严格执行

细化成本目标，按归口分配到具体责任人形成一套成本预算体系。企业成本预算要经过提议，上级审核批准，编制正式预算草案，上级审核后正式批准这四个环节。财务部门在正式编制预算文案时要以盈亏目标和实际收入情况为依据，进行总量控制。在预算的安排上要保证安全等必要支出的到位，对于一般费用要严控。一是按实物定额发放，各部门按规定的定额标准领料，超定部门不予配发，特殊情况要经相关部门审批；二是规定费用支出限额，对实物无法计量定额标准的支出，一定时期内不得超过允许发生的最高支出限额。对于成本控制要做到以下几点。

（1）事前预测

资金指出前要做出科学合理的预测，对该笔资金支出的可行性进行分析，这样可以提高企业对不确定支出的反应力，也可以减少不必要的支出或是投资失力给企业带来的损失。

（2）事中控制

成本控制责任人要在生产经营过程中掌握第一手资料，要亲临现场调查研究，最大限度的控制成本支出。同时对在生产经营过程中发生的成本支出要严格把关，在满足企业生产经营的基础上，压缩次要开支，避免不必要的浪费。

（3）事后分析

企业要运用财务报表相关指标，对过去和现在经营业绩进行分析和评价，并通过财务状况的变动情况，对过去的业绩进行更深入的分析，同时对现在的财务状况进行判断，并对未来的发展进行预测，并在此基础上有效实施成本控制。

5．完善成本考核与奖罚机制

约束与激励可以说是实现成本控制有效运行并维持长期有效运行的关键。建立完善的奖罚机制，根据功过程度明确奖励与惩罚措施，让成本控制责任人了解业绩与奖罚之间的关系，进行自我约束，控制超支现象的发生。铁路运输企业要尽快完善员工业绩评價考核机制，使成本成为重要参数，将成本控制情况纳入到对各基层站段的经营业绩评价中，使经济利益与成本控制有机结合，提高员工和各部门的参与企业成本控制的积极性，使成本控制意识深入人心，更好的实现成本控制的目标。

6．充分利用现代科技成果

铁路运输企业要通过充分利用现代科技成果实现成本控制，放弃铁老大本位主义，以先进技术减少原料使用量、减少生产对人工的依赖从而扩大成本降低的空间，保持成本控制与科技进步的紧密结合，有效提高铁路运输企业的成本控制的水平。

铁路运输企业随着我国交通运输产业的逐步开放，其市场主体地位也日益明确。经济全球化的趋势代表着铁路运输企业要面临来自国内外的双重竞争压力。所以成本成为了衡量铁路运输企业发展能力的重要标准，运输成本的高低决定着铁路运输企业的业绩及市场竞争优势。随着我国铁路进入高铁时代，铁路运输企业更需要不断更新成本管理观念、改进成本控制的方法，从而提高成本管理的水平，才能实现铁路企业跨越性发展。

参考文献：

[1]段曙林.浅议铁路运输企业站段全面预算管理与成本控制.管理观察.2010(3).

[2]田琳.浅谈铁路运输企业的成本控制.商业经济.2010(4).

[3]李巧云.关于铁路运输企业成本控制的探讨.财经界(学术).2009(3).

物流企业运输成本控制策略研究 篇4

一、物流企业运输成本构成

物流企业的成本是为完成特定的物流活动而发生的各种消耗的货币表现。它是货物在流动过程中运输、储存、包装、装卸、搬运、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力、财力的总和。运输是物流系统中最为重要的构成要素,运输是成本消耗最大的物流活动。运输成本是承运人为完成特定货物位移服务而消耗的物化劳动和活劳动的总和。按照经济用途分为营运成本、管理费用以及财务费用;按照成本形态分为变动成本、固定成本、联合成本、公共成本;按照运输方式分为铁路运输成本、公路运输成本、航空运输成本、水路运输成本以及管道运输成本等。

二、物流企业运输成本影响因素

(一)运输距离

运输距离是影响运输成本的主要因素,直接决定燃料与维修保养费用和人工费用。当运输距离为0时的成本是货物提取和交付活动所产生的固定成本。当距离不断增加,单位固定成本在不断减少。当运距增加到临界值时,单位固定成本就不会减少而是增加,变动成本曲线会随着运输距离增加而上升。

(二)载货量和货物密度

随载货量增加,单位重量的成本下降,成反比关系。增加装载货物的密度一般可降低运输成本。

(三)空间利用率

货物的具体尺寸对运输工具空间利用率的影响较大,非物流标准尺寸将增加运输成本。

(四)装卸搬运

货物的搬运难易直接影响成本,同样的货物或同类型的货物可以采用通用搬运设备,特殊搬运设备会提高运输成本。

(五)服务质量

物流服务质量将直接影响物流企业的市场竞争力,高质量物流服务水平往往是以高的物流成本作为代价的。但物流服务质量与物流运输成本之间一般是呈非线性关系的,当物流服务质量达到一定的程度时,即使投入大量的成本,服务水平上升会很少,甚至不再提高。

(六)物流运输基本设施建设

先进的运输、装卸工具设备的购进,信息化、自动化平台的建立,可以大大提高运输效率,同时也增加了运输的投入成本。

(七)运输人员素质

运输人员的工作方法、态度,将直接或间接影响企业物流成本的大小。优秀的运输人才将有助于物流企业提高物流服务质量和物流效率,使物流企业向合理化方向发展。

三、物流企业运输成本控制决策

(一)选择最佳运输手段,减少中间环节

1、选择最佳运输方式,要明确各种运输方式的特点和适用范围。

一是铁路运输,适用于大量货物的集中,快速运输;中、远距离时,在一定限度内,运费比较便宜、经济;受天气条件影响小;在既定轨道上运输,事故少,安全性较高;铁路运输遍及全国,可向各地进行运输。但是近距离运输费用较高;长距离运输时,还需要火车配车,中途停留时间可能较长;在紧急运输时,可能失去时机。二是汽车运输,适用于小、中批量商品的近距离运输,运费较便宜;可进行门到门运输;运输途中很少装卸,包装可以相对简单。但是不适应大量、长距离运输。三是船舶运输,使用大量、远距离、运费受限制的商品运输,运费较低,经济;也适用重量大,体积大的商品运输;散装货物的专用船运输。但是运输速度较慢;在码头、港口的装卸费用较高;受天气影响较大;运输安全性和准确性较高。四是航空运输,适用于运费限制小,小批量商品的中远距离运输;运输速度快;货物包装比较简单,但是费用高,不适合运输价值低和大批量货物;不适合运送较重或体积较大的货物。五是管道运输,适用气态、液态货物运输;运输效率高;占用土地少;但是运输对象有限,管道费用高。在明确各种运输方式的特点后,需要利用数学模型进行综合评价各种运输方式优劣,并结合货物和实际情况选择最为合适的运输方式。一般认为,距离在300公里内主要选择公路运输;300-500公里主要选择铁路运输,500公里以上尽可能选择船舶运输和航空运输。

2、选择最佳运输工具,发展直达运输。

运输工具的选择直接关系到运输成本的大小。运输工具使用得当能有效提高运输过程中间环节效率,从而降低运输成本。一是使用托盘和集装箱运输工具。如散堆装货物可以利用托盘或集装笼作为单元装载运输,既提高实际操作性,还增强机械化作业程度,减少运输中转的时间,加快了运输中转速度。集装箱成为新的运输工具,使用范围也越来越广泛。不同品种的货物进入各种制式的集装箱,不但能节约大量的商品包装费用,有效的防止货物在运输途中可能发生的破损和丢失,而且也大大提高装卸效率,减轻劳动强度。同时集装箱方便保管,箱体可以反复使用,节约资源。如二十英尺箱、四十英尺箱以及特种货物专用箱的普及,使得运输更加快捷。二是发展直达运输。能够减少中转、过载、换载的环节,在提高运输速度的同时还减少装卸费用,降低货损的概率。如铁路运输开行的“五定班列”、“国际班列”等。大力发展国际多式联运,通过集装箱为运输载体,将不同的运输方式有机地组合在一起,能够扬长避短,融会一体,以实现货物整体运输的最优化效益为目标的联运组织形式,比传统单一运输方式具有无可比拟的优越性。

(二)提高运输技术装载量

企业实现效率化的装载,减少运输次数,在提高装载率及合理安排配车计划下,不断的降低配送成本。

1、组织轻重配装。

最大限度地利用车辆载重吨位和车辆载重容积,运用轻质货物单位体积重量小,重质货物单位体积重量大的特点,将同一到站或同一路径的轻质与重质货物进行合理的配装,充分利用车辆容积和载重量。因此,轻重配装提高货车净载重,节省运力,降低运输成本。

2、实行解体或拼装运输。

某些运输产品具有不规则的尺寸和形状,以及超重或超长等特征。根据运输工具的货位情况以及所运输货物的形状,将体积大、笨重的货物,拆卸后分别包装,以减小占用空间,方便搬运,提高运输效率。而有些零散货物,采用合装整车运输,将小批量的装载整合成更大的装载量,每单位质量的运输成本将减少,通过拼装整车运输实现运输的规模经济。

3、高效的堆码方法。

根据货物的品种、性质、包装、体积、重量等情况,同时还要依照具体运输条件来确定高效的堆码形式,做到科学合理,高效装载。

(三)提升物流技术应用水平

物流企业提升物流技术应用水平,是降低物流运输成本的重要措施,通过物流技术和物流信息系统的应用,实现和其他管理信息系统的有效对接。计算机网络实时收集所有运输货物的动态信息,并进行跟踪管理,帮助物流企业确定有效运输车辆的数量、运输人员的安排、具体的发车时间和运输径路等。计算机网络对信息系统数据的汇总、分析、预测,能及时调整运输计划,避免无效作业,较好的控制物流运输中无效成本发生的可能性。一方面,可使各种物流作业或业务处理更准确,减少投入运输车辆,实现运输人员的合理调派,节约运输固定成本;另一方面,通过对信息系统数据汇总,进行预测分析,为运输车辆确定高效的运输路径,避开交通易堵塞的路线,减少运输变动成本。物流信息管理系统包含车辆跟踪系统,出行线路规划和导航系统、信息查询系统、车辆调度系统、车辆紧急援助系统等等。如铁路运输充分利用物流信息管理系统实时收集全路列车、机车、车辆、集装箱及所运货物的动态信息,科学合理的安排全路的机车车辆,并进行有效的调车作业,降低运输成本。

(四)充分利用电子商务平台,实现网络资源共享

信息时代,电子商务将传统的商务流程电子化、数字化,一方面,以信息流代替了实物流,大量减少人力、物力,降低固定成本;另一方面,突破时间和空间的限制,使得交易活动可以在任何时间、任何地点进行,从而提高效率。在电子商务环境下,利用数字电子手段进行数据交换和业务活动。物流企业实现供货链上游或下游企业之间信息的频繁交换,实现以订单交易为主要方式与供应商的信息交换,实现以物品自身条码为流转形式缩短库存周期,确保零库存管理。如通过运单的条码,一方面,提高交易双方信息的传输效率,减少因手工操作带来的失误;另一方面,通过信息系统的查询,第一时间了解到物流情况。解决运输过程中报关报检时间,以及缩短了中间环节的运输距离,提高物流运输速度。电子商务缩短运输网络和客户需求之间的差距,能够使商品实体在实际的流动过程中,实现物流运输效率最高、成本最低和时间最省、距离最短的快速发展目标。

(五)整合资源,加大基本设施建设

运输车辆、搬运装卸机械、物流信息设备等物流运输基础设施,在物流运输固定成本中占了重要的分量。这些设施作为组成部分,又将对物流运输系统的实际运作效率产生一定影响。物流企业在进一步整合资产和资源时,加大运输基本设备的投入,能够加速物流运输的效率,并能形成具有较强竞争力企业,扭转“小、散、弱”的发展格局,提升产业规模和发展水平。如铁路企业的深化改革,就是在不断整合重组铁路资源和资产,做大做强。加大铁路运输基本设施的改造和装卸现代化机械的投入,大大提高发送、中转、到达的工作效率,打造以铁路货运中心站为核心的物流配送中心,形成强有力的竞争核心力。高效的作业,货运量的大幅增长,规模效应的出现,降低运输成本。

(六)创新服务模式,提升服务质量

物流企业依托物流基础设施和运输枢纽的网络化,扩大服务范围,推出更多增值服务,不断创新服务新模式。物流企业倡导全流程的物流服务能力,称之为“一站式服务”,除提供传统的物流运输、仓储服务外,还能提供代收货款,进出口报关、报检,国际货代、供应链金融等服务,现实物流企业终端客户至终端客户的服务,中间环节全部包揽。物流企业的规模化服务,能够提高其竞争力,在运输环节取得价格谈判权,实现低成本运输。如铁路企业货物运输组织改革,就是在货物运输上实行门到门服务,全程实行“一口价”的收费模式,承揽了货物从客户端至客户端的一站式服务,利用互联网平台,客户可在网上点击选择“我要发货”,就会有服务人员上门接货,到达就会有人员上门送货,轻松完成物流全过程。方便快捷的服务模式,使得零散货运量不断增加,从而降低了单位运输成本。

(七)实行全面预算管理,增强全员物流成本意识

物流企业经历了一个粗狂发展到精细化管理的阶段,但不少员工甚至是管理层的思想和理念依然停留在早期阶段。物流企业要加强全员职工的思想转换,树立全面预算管理理念,物流成本纳入预算管理中,从源头上控制运输成本的支出。运输成本的控制需要以物流企业财务管理部门为主导,各个环节、各个部门、全员共同配合、协调统一、科学规划,使企业职工树立长期发展的战略性成本意识,从而降低物流企业运输成本。

(八)充分运用优惠政策,进行税务筹划

时刻关注国家对物流行业的各项法律法规,利用好政府对物流运输中优惠政策。营改增对交通运输业和物流业的影响较大,在实际中存在许多困难。如交通运输业营改增后,很多成本可以抵扣增值税进项税,但取得增值税专用发票,需要向一般纳税人提供许多证件复印件,并办理相关手续等,导致增值税专用发票在运输过程中取得困难。还有部分业务外包给小型运输企业,往往无法开具增值税专用发票,会导致重复纳税的问题,无形中增加企业运输成本。物流企业应高度重视不同税制下的税务成本,并按照新税制对涉税项目进行统筹规划。对运输成本支出的项目尽可能索要增值税专用发票,合理避税,充分降低运输成本。

(九)实施人才战略,培养专业队伍

物流行业的良性发展需要多层次的专业人才支持,尤其是物流行业朝着现代化物流发展的过程中,培养和造就一批专业物流运输人才队伍,是物流企业持续发展的一个重要因素。因此,物流企业自身更要注重培养各层次化的人才。既要重视物流运输方面基本理论知识的学习,更应重视与企业核心业务相关的经验或技能性知识的学习,这样才能在运输的各个环节提高物流运输的效率,不断地降低物流运输成本。物流企业要形成适合自己的一套科学合理的运输配送体系,同时采用先进的信息技术手段加以辅助,促使企业在一个协调化、合理化、系统化的环境下发展规模化服务,从而提高物流运输效率,降低物流运输成本。

摘要：物流行业的快速发展,离不开运输这个核心业务,物流企业成本中运输成本占重要部分。随着现代物流业的进一步发展,信息化、自动化水平的不断提高,物流企业要在市场竞争中脱颖而出,就必须要分析影响物流企业核心业务运输成本的因素。在分析这些影响运输成本的因素后,找到如何控制运输成本的策略,对降低物流企业的物流成本具有重要意义,同时也对物流行业向现代化发展具有深远意义。

关键词：物流企业,运输成本,控制策略

参考文献

[1]朱仕兄.物流运输管理实务.清华大学出版社,2009.

[2]金吉如.浅析物流运输成本管理与控制.魅力中国,2011(21).

[3]周敏.中国物流企业运输成本控制浅析.价值工程,2012(4).

企业成本控制论述 篇5

成本预算控制充分结合了全面预算成本管理以及作业成本管理两种方法优势，是企业开展高效的成本管理、优化自身成本管理一项重要措施。

本文首先简单的阐述了成本预算基本内涵，进而详细了如何在企业成本控制当中合理的应用成本预算，实现企业成本控制效率的提升，降低企业运营成本，为企业争取更高的经济效益。

关键词：成本预算;企业成本控制;应用;探究

成本预算属于企业实施成本控制过程中所采取一项有效措施。

企业面对越发激烈的市场竞争，企业必须不断提升自身的综合竞争力，在市场中争得一席之地，赢得最大化的经济效益，促进企业成本控制的强化，然而对成本控制的增强，需要组织成本预算管理，

研究和应用多项高效的管理手段实现企业成本预算管理水平的提升，促进企业资源的合理化分配，从而构建满足企业实际情况的成本预算管理体制，由此最大程度进行成本控制，推动企业长足稳定的发展。

一、成本预算概述

成本预算也就是作业成本预算，指的是根据企业成本管控中的不足和缺陷，充分结合作业成本管理以及全面预算成本管理两种管理方法，针对企业生产作业环节，结合作业内容合理的分解企业预算目标，

进而实施全程的成本控制，努力促进企业生产效率的提升，控制企业资源的消耗、改善企业工作质量，精细化、程序化企业的成本控制活动，最终保障企业预算目标顺利完成。

作业成本预算可以显著提升预算目标的公平和客观性[1]。

保障企业预算得以落实到企业各项生产当中，提升企业基层生产执行力，为企业作业成本管控工作提供一定的理论根据，由此方便企业工作人员寻找成本预算执行各项问题，并及时采取一定的措施予以应对，从而提升企业成本预算价值。

作业成本充分结合了作业成本管理法以及全面预算成本管理方法的优势，将预算管理办法合理的融入企业成本控制中，将企业成本控制提前，对成本管控进行一定的事前控制，完成了作业成本的全程管控[2]。

另外，明确企业作业人员成本预算职责，促进成本预算工作的有序开展，保障成本控制目标更加科学、明确，使企业成本得到了明显控制。

二、成本预算在企业成本控制过程中的应用

(一)编制和分解企业成本预算

成本预算是以企业的生产作业为基础的，成本预算编制和分解工作可以以下几点开始着手做起：首先，作业分析。

企业生产计划的制定是在成本预算基础上进行的，成本预算需要将企业产品生产的全过程作为一个作业链，明确各项作业范围以及责任。

其次，明确和分解预算指标。

作业工序明确之后，需要根据生产工艺对不同作业资源进行准确的测算，确定各项作业的相应的材料、人员、设备消耗量化指标。

根据人员工资水准、材料和设备价格等对作业过程中使用指标。

基于作业资源消耗，对企业整体作业成本预算进行计算[3]。

进行作业成本预算的编制需要相应的数据，其中涉及企业自身以往资料、行业基本成本情况等，预算编制过程中根据企业各个作业部门具体状况进行，保障成本预算编制不但可以反映成本控制需要，同时也可以满足企业实际的发展状况。

成本预算可结合从企业成本控制要求，重点控制企业自身的关键性控制环节。

(二)成本预算控制

1.成本预算分析成本预算分析是企业进行成本控制的一项重要途径。

在此过程中，企业结合自身的业务确定合适的分析方法与内容，比如针对企业作业成本，财务机构实施差异性分析，对成本预算变动情况进行合理的分析等[4]。

技术人员对企业具体的作业流程有效性加以科学的分析，进而提出一系列的作业流程优化措施，对人员配置的合理性进行分析，作业班组分析现场作业效率等。

2.成本预算控制(1)作业流程控制根据企业成本预算，在作业链基础上建立了相应的价值链。

于此，作业成本控制需要解决的关键问题为怎样保障作业中心责任得到落实。

对于这一问题我们可以将市场化或准市场化运行机制引进企业作业中心当中，在市场化机制中，每个作业可以作为一个独立经济体，前一环节作业是为后续作业进行服务，同时根据市场价值进行收费;准市场化机制指的是确定一定的`内部转移价值，依照量化的价格对各个环节作业进行科学的结算。

环节收入去掉其相应的消耗为该环节的增值额。

企业采购成本控制 篇6

关键词:企业采购成本 影响因素 控制措施

在企业经济活动的过程中，采购是不可缺少的重要环节，同时采购更是企业产品成本控制的重中之重，控制企业的采购成本对于不断提升企业的综合竞争实力来说具有高度的战略意义。特别是在全球经济一体化背景下，企业要想在这样激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要做好企业采购的成本控制，采取积极的应对措施，通过控制采购成本来规避潜在的经济风险，从而有效地促进企业的健康可持续发展。

一、 影响企业采购成本的相关因素

企业的经营和管理的目的始终是为了实现利润的最大化，收入与成本的差就是企业所追逐的最终利润，因此，成本因素直接影响着企业最终回收利润的高低。采购成本具有两大特征，分别是多样性和动态性，对企业采购成本造成影响的主要因素首先是物资采购的价格。采购价格是组成企业费用和成本的重要组成部分，其决定着采購成本的高低；第二是采购数量。采购数量首先必须要以批量生产物品核算定额与储备定额为基本前提，可以说采购的数量越大，那么单位成本的价格就会越低；第三是物流信息。物流信息简而言之就是物资性能、价格以及质量等综合信息；第四是物资的配送方式。采购物品的运输里程数越少那么耗费的时间就越短，相应的费用也就越少，因此采购成本就更低；第五是物品的储备方式。物品的储备方式主要体现在运费、人力以及资金的占用率方面；第六是采购的策略。采购策略必须要具有一定的灵活性和预见性，才会充分地降低成本的浪费，还能够在一定程度上节约成本；最后是采购人员的综合素质。采购人员的素质是企业控制采购成本的关键因素，因此，采购人员的专业素质与工作态度也深刻地影响着企业采购的成本控制。

二、加强企业采购成本控制的具体措施

（一）建立健全采购制度

要想提高企业采购成本控制的有效性就必须首先建立完善、严格的采购制度。在相关制度中务必要清晰明确地规定采购计划的提出、审批、相关责任的落实、供应商准入以及采购方式等；其次，进一步完善供应商准入制度与档案管理。对于那些正式合作的供应商，企业必须要相应地建立档案与考核评价机制，采用动态调整模式，加强供应商的竞争，并从中取优；最后，建立价格评价体系和价格档案。从而为采购物资的报价与其归档的价格比较提供更好地服务，并根据价格的不同，分析研究其形成的原因，并定期收集好相关的供应价格信息，最后在全部准备工作做好后，对当前价格水平进行详细的分析与评价。

（二）对物资商情要定期分析，时刻把握最佳采购时机

全面到来的信息时代，使得信息成为了企业生存和发展的关键，在当前激烈的市场竞争中，谁掌握的最新的信息，谁就获得了把握商机的主动权。企业务必要充分地利用市场信息平台，积极建立采购资源的信息库，结合对外部市场的把握以及企业内部的有效管理，充分地收集市场信息，侧重分析信息的特点，全面把握市场的价格走向，让采购工作时刻保持敏感态度，准确把握最佳的采购机会，从而最大程度地节约采购资金。

（三）坚持不懈地针对采购人员的职业道德进行系统的培训

企业在聘任采购人员时，要善于挑选那些精明能干、诚实守信，并且具有较高业务水平和采购经验的人员。一旦出现突发情况，采购人员能够从容应对，并能够对科学的采购提出合理化的建议。可以说一旦在采购人员身上出了问题，那么企业的经济损失是不可估量的。因此，企业必须要加强采购人员的职业培训，要求采购人员必须要掌握较高的购销谈判知识，能够清楚地分辨出供应商提供信息的真伪，从而最大程度为企业的采购节约成本。

（四）不断开发新的供货商，促进竞争的新局面

要动态的管理和开发供货商。最佳手段是刺激竞争，不断开发新的、更有竞争力的供货商，在供货商之间营造一种相互竞争的氛围，从而促进供货商服务的提升以及价格的合理性，给企业带来更好的供货环境。

（五）通过密切关系，加强对供应商的管理

供需双方必须要相互信任，构建诚信合作的良好关系，才能实现采购过程中的双赢局面。如果这种互利互惠的诚信关系无法树立，势必会导致到企业成本的的居高不下。因此，必须要加强供应商的有效管理，改善供购交易关系，重新整合供应商群体，吸纳行业中具有一定竞争实力的供应商进入采购的目标范围中，加快供应商市场的开发和培育。

结论：综上所述，加强对企业采购的成本控制对于企业的生存和发展来说是至关重要的。采购成本控制工作的质量直接影响到企业的综合管理水平。因此，在新时期的新形势下，我们必须要立足当下，因地制宜地从企业与市场的实际情况出发，加强对于企业采购成本控制措施的深入研究，积极借鉴国际国内先进的管理经验，不断加强相关人员的岗位培训，灵活的采取适合本企业实际情况的采购成本控制策略，从而促进企业物资采购成本的有效控制。

参考文献：

［1］马长昊.浅谈采购过程中的供应商管理［J］.山西经济管理干部学院学报，2010(01)

［2］王立平.对完善公司物资供应管理体系的思考［J］.石油化工管理干部学院学报.2007.(06):51-53

［3］崔文新.浅谈企业的物资采购的成本管理［J］.民营科技.2009.(01):120-121

(责任编辑：罗云凤)

浅谈物流企业运输成本控制核算 篇7

一、运输成本指标分析

运输成本是指企业在对原材料、在制品及成品的运输活动中所产生的费用, 它包括直接费用和间接费用。

1、直接费用

(1) 工资及福利费:指按规定订支付给司机的基本工资、津贴、奖金和安工资比例计提的职工福利费。

某车应分摊的人工工资额=该车型实际总营运车吨日*每营运车吨日工作分配额

(2) 燃料:指运营车辆还用的各种燃料。

当月实际消耗数=月初车存数+本月领用数-月末车存数。

(3) 轮胎:指运营车辆耗用的外胎、内胎及轮胎翻新修补等费用。

外胎应计摊提费用=千胎公里摊提额*该外胎实际使用胎公里/1000

(4) 修理费:指运营车辆进行各种维护和修理所发生的各种费用。

按使用年限计提:每月大修理费用提存率= (预计大修理次数*每次大修理费用) / (该车原值*预计使用年限*12) *100%

(5) 车辆折旧:运营车辆按规定方法计提的折旧费。

按使用年个年限法计提折旧:

每月折旧率= (1-残值率) / (预计使用年限*12) *100%

每月折旧额=该车月初原值*每月折旧率

(6) 养路费及运输管理费:之安规定向有关运输管理部门缴纳的运输管理费。

可以按运输收入的一定比例计算缴纳计入成本, 也可以按车辆运输吨位数预先缴纳, , 再根据实际数分摊计入成本。

(7) 车辆保险费:向保险公司交纳的运营车辆的保险费用。按实际缴纳的保费和保期分摊计入成本。

(8) 事故费:之运营车辆在运行过程中, 因发生事故损失, 扣除保险赔偿的事故费用。

(9) 税金:指规定交纳的车船使用税。 (10) 其他费用:指不属于以上各项费用的其他费用。

2、间接费用。

指运输相关业务车站、车队发生的营运管理费用, 可通过其他营运间接费用分配表分别接入成本, 但不包括行政管理部门的管理费用。

(1) 车队管理费:车队费用分配率=当月车队费用总额/ (运输业务直接费用+其他业务直接费用) *100%

车队业务应分摊车队费用=当月运输业务直接费用总额*车队费用分配率

(2) 车站经费:车站费用应在车站各种业务之间分配, 通常按运输之间费用、其他业务直直接费用比例分摊。

二、运输成本因素分析

运输的费用一般根据运输商品的数量和运输的距离来进行核算。因此, 要有效控制运输成本, 优化运输路线、合理选择运输车辆就非常关键。

1、运输距离。

运输距离是影响运输成本的重要因素。距离的长短带动运输车辆燃油消耗量、人工费用、车辆维修保养等可变成本发生变动。伴随运输距离越长, 总的运输成本就会越高。

2、运输量。

运输量的高低, 决定了运输车辆的选择, 运输量越大就需要装载能力越高的车辆, 装载能力强的车辆相应的费用就会越贵。反之, 运输量小, 就可以选择较小的车辆, 费用也会有所降低。运输车辆在选择时, 还需要注意商品与车辆配载是否合理, 若不能满载, 也会增加单位成本。在运输时车辆不仅对重量有限定, 对本身运载体积方面限制更多。如果产品重量很轻, 车辆一旦装满, 就不可能再增加装运数量。由于运输车辆的成本受到重量影响, 产品密度越大, 载运体积利用越好, 产品承担的单位与美术成本就会越低。

3、运输时间。

在同一运输方式下, 运输时间越长意味着由此产生的运输成本会增大。但是现代企业在物流运输服务中, 多种运输方式的技术特点相对完善, 企业对产品的运输时间要求越来越高, 这就要求企业尽可能才用运输速度快的运输方式。当企业对缩短运输时间, 降低运输成本的需求越来越强烈时, 两者就产生了矛盾。如果要利用快速的运输服务方式, 就有可能增加运输成本;反之, 运输成本降低九友可能导致运输速度减慢。, 所以, 就要考虑能使这两者之间关系均衡, 在不同运输方式下带来的资金成本分析来作出决策评判依据。

三、不同运输方式队运输成本的核算

某企业要运送一批商品到外地的配送中心, 不同的运输方式、运输费率、运输时间及运输批次如表1所示:

若选择铁路运输, 平均时间为21天, , 商品平均价值20元, 年库存成本是其价值的30%, 若选择其它运输方式, 运输时间从目前的21天每减少一天, 平均库存碎片可减少1%。配送中心每年卖出50万件该商品。试计算选择使总成本最小的物流运输方式。

格局上述信息可知:企业选择不同运输方式队与商品的在途时间、存放时间都有影响, 因此, 应分别计算该批商品在途持有成本、库存持有成本。

运输成本=运输量*运输费率

在途持有成本=商品全年配送总量*单位商品平均价值*年库存成本率*运输时间/365

库存持用成本= (单位商品平均价值+运输费率) *年库村成本率*运输批量/2

1、铁路运输:

运输成本=500000*0.1=50000 (元)

在途商品持有成本=500000*20*30%*21/365=172603 (元)

库存持有成本=30.1*30%*500000/10/2=225750 (元)

总成本=448353 (元)

2、水路运输:

运输成本=500000*0.15=75000 (元)

在途商品持有成本=500000*20*30%*14/365=115068 (元)

库存持有成本=30.15*30%*500000/20/2=113062.5 (元)

总成本=303130.5 (元)

3、公路运输:

运输成本=500000*0.2=100000 (元)

在途商品持有成本=500000*20*30%*5/365=41096 (元)

库存持有成本=30.2*30%*500000/20/2=113250 (元)

总成本=254346 (元)

4、航空运输:

运输成本=500000*1.4=700000 (元)

在途商品持有成本=500000*20*30%*2/365=16438 (元)

库存持有成本=31.4*30%*500000/40/2=58875 (元)

总成本=775313 (元)

通过计算结果, 可以得到铁路运输运输成本最低, 航空运输持有成本最低, 在公路运输时总成本最低。因此该企业应当选用公路运输, 运输时间减少到5天。

论铁路运输企业成本控制与管理 篇8

一、铁路运输企业加强成本控制的必要性

1、铁路运输企业的成本控制具有复杂性的特点

铁路运输生产活动, 最主要的特征就是网络性, 任何两点之间的运输, 都离不开整个路网的运输协调与组织。货物流动与运载工具的移动之间, 不是完全一致对应的, 这也是铁路区别于其他运输方式的本质特征。同时, 共同成本在运输成本中占据较大比重, 会出现成本费用与运输业务不匹配的问题。另外, 因兼营客货运输, 会出现客货运输成本混合等情况。铁路运输企业的这些特点, 决定了其成本管理的复杂性。这就对铁路运输企业提出要求, 必须充分了解本企业组织和生产的复杂性, 在此基础上, 不断寻找新的控制手段和控制方法, 进而提高成本控制水平。

2、适应市场经济进一步开放和发展的需要

随着社会主义市场经济体制的进一步完善, 以及中国加入WTO之后, 在交通运输业方面, 兑现承诺, 这些外在环境导致运输市场上竞争在不断加剧, 铁路运输企业要面临更大的挑战。铁路运输企业在成本管理, 尤其是成本费用控制方面, 还有许多问题需要解决。所以, 为了适应现代企业制度和市场经济规律的要求, 铁路运输企业, 应该改变传统的管理理念和管理思维, 加强成本控制, 在运输得到保障的前提下, 使成本最大限度降低, 从而在成本竞争中取得优势。

3、加强企业内部经营管理、提高经营效益的需要

最大限度地获取利润, 这是企业经营的主要目的。而企业增加利润、提高经济效益最直接的途径, 就是增收节支。增加收入会受到许多外部因素的影响, 在很大程度上, 企业是无法自由控制的。但是, 企业可以通过降低成本、提高生产效率等途径, 来节约开支。成本是企业主要的支出, 同时也是一个综合性的指标。加强成本控制, 是企业强化内部经营管理、降低成本、增加利润、提高经营效益的重要途径之一。同时, 提高经营效益, 集中反映了企业各项管理的工作水平, 也使企业的市场竞争力得到提高。

二、当前铁路运输企业成本管理中存在的主要问题

1、传统的管理体制抑制了企业健全成本管理机制的主动性

目前, 我国铁路实行的管理体制, 仍然是政企合一、大而全的生产型管理体制。财务管理高度集中, 会计制度自成体系, 全路一本账, 经营管理每年通过铁道部下达收入、成本、利润等指标预算, 然后分解落实到各铁路局, 各铁路局再按全局预算目标, 分解落实到各个站段, 由站段对各项预算目标具体实施。实际上, 国铁产权关系虚置, 站段自主经营的活力受到抑制, 市场经济观念淡薄, 成本管理意识模糊, 以从成本经营的角度, 去研究思考问题, 并自觉地强化成本管理。

2、成本管理仍停留在全面预算管理的初级阶段

目前, 我国大部分铁路运输企业的成本管理方法, 还停留在传统的计划经济管理的模式当中。控制运输成本总量, 分级管理预算盈亏考核, 年年根据上年指标水平法, 下达当年成本预算, 缺乏指导性和科学性, 考核成本的总量, 轻视实际的效益。各站段只能被动地按成本预算, 进行静态控制, 而不能动态管理成本及盈亏目标。站段分享到的收益极小, 全路亏损后, 更无收益可分, 因此无法提高积极性。把获得利润的重点, 放在争取成本预算上, 导致成本逐年攀升, 到年末就会超支严重, 很难真实地实现经营责任制的目标。

3、成本管理无法形成联动机制

我国的铁路运输企业各自为政、财力分散、机构重叠, 企业的整体功能被肢解, 无法形成合力。这就导致, 很难从整体上加强成本管理。由此导致, 重视资本的投入、轻经营管理、重生产任务、不计成本。企业的经营管理和综合效益, 与技术、安全、作业过程相分离, 经济效益降低。

4、成本管理意识不强

尽管铁路运输企业的成本管理工作, 已经运行了一段时间, 但是, 还是有相当一部分干部职工, 没有把成本控制工作与自己的工作联系起来。一方面, 认为自己不负责经营工作, 成本管理与自己无关;另一方面, 思想上没有危机感和紧迫感, 认为成本预算太少, 无法达到很低的强调定额, 还没有改变单纯的生产型的观念。有些单位, 由于没有节约意识, 导致工作中缺乏责任心, 车间、班组领料, 消耗的台账没有设置, 放任自流成本管理, 班组领取了多少消耗材料, 车间没有计数, 班组单位也没有考核主要材料消耗。

5、成本目标考核不严, 没有形成奖罚严明的奖惩机制

虽然, 已经将运输企业的计划成本目标, 纳入经济责任制考核中, 但是, 由于主、客观增支因素混合在一起, 刚性考核难以真正实现, 导致成本考核流于形式, 不论完成好坏, 都让大家能蒙混过关。最终形成, 年年都说日子不好过, 可年年日子过得都不错的局面。根本上导致铁路运输企业的管理力度不到位, 成本自主控制意识大大减弱。

三、当前形势下铁路运输企业如何进行成本管理

1、成本管理要进行全员管理

(1) 领导者应起到推动作用。第一, 领导者要重视并全力支持成本控制。是否认真进行成本控制, 各级人员往往视最高当局是否全力支持而定。第二, 领导者将成本管理的成败与自身联系起来。管理当局必须认定有信心和决心完成成本目标, 必须完成成本控制的目标或限额。成本控制的成败, 也是领导者的成败。第三, 实现成本管理民主化。企业领导者, 要以人为中心, 把全心全意依靠企业职工的思想观念树立起来, 关心尊重职工, 以激励为主, 同时要开展民主管理, 善于处理与职工的关系, 使职工的责任感和主人翁的意识增强, 使管理工作, 逐步转向民主化、科学化、现代化。

(2) 建立科学的职工管理机制。第一, 培养员工的成本意识。以人为本管理的重要一环, 是引导职工的正确思维。可以将利益驱动引导、行为示范引导和思想超前引导, 这三种方式结合起来。利益驱动引导是指, 遵循物质利益的原则, 把职工的眼前利益与长远利益, 有机结合起来, 并采取措施, 使职工群体利益水平与生产经营效益同步增长;行为示范引导是指, 充分发挥企业中典型人物的榜样力量, 引导职工学先进、赶先进, 使职工的思想得到启迪, 以此推动企业的发展。思想超前引导是指, 把企业的发展方向, 以及每一个时期, 企业的重大举措等趋势性问题, 及时向职工宣传, 实现公开化、透明化, 这是调动职工积极性的有效手段。第二, 建立健全激励机制, 充分调动职工积极性。实质上, 现代的企业管理, 就是通过多方面、多层次的激励因素或手段, 充分调动职工的积极性, 以此来推动企业的发展。这些因素包括:舆论感染、感情投入、政策倾斜等。通过这些因素所形成的多层次激励机制的综合作用, 使职工对企业的归属感得到激发, 从而使职工的个体行为, 升华为企业的群体行为, 产生推动企业发展的强大精神力。第三, 完善规范职工行为的约束机制。现代社会化大生产, 决定了企业的内部, 必须建立严格的约束机制。这也是人本管理的重要内容之一, 建立一系列规章制度, 从制度上奠定约束机制的基础。开展群众性自我评价活动, 同时奖罚分明, 加大奖惩力度。离开奖励和奖罚就无法构成管理, 以人为本的企业管理, 更要奖励先进、批评落后职工。第四, 实施科学的职工培训体系。科学的培训体系是增强职工创造力和积极性, 从而提高企业效益的重要手段。首先, 要开展思想政治素质教育。其次, 开展多层次、多形式的岗位培训和职业教育, 从而提高职工的工作积极性和工作技能。再次, 还要增强职工的竞争意识, 加强市场经济意识教育, 以提高适应市场变化的综合素质。特别是对于财务管理人员而言, 处于成本管理的中心地位, 这就要求财务人员, 要正确地履行监督和反映的职能。同时, 也要努力提高业务水平, 认真学习生产知识, 为企业决策出谋划策。在广泛地与各业务部门沟通信息的基础上, 把成本管理的主动权牢牢把握, 尽最大努力, 当好安全生产的服务员。

2、最大限度地降低成本支出

(1) 事前预测。事前预测, 可以使企业对不确定事件的反应能力得到提高, 从而增加利用有利机会带来的收益, 减少不利事件出现带来的损失。

(2) 事中控制。企业应多下现场调查研究, 努力提高自身的经营管理水平, 掌握生产经营过程中的第一手资料非常关键。尽可能的控制成本支出, 分析把关一些期间费用, 对企业生产的必要支出尽力满足, 对非生产性的开支尽量压缩, 防止可能发生的一切损失和浪费。

(3) 事后分析。企业应根据财务报表系统, 分析和评价企业的经营成果, 关注财务状况及其变动情况, 掌握现在的财务状况, 客观地评价过去的经营业绩, 并预测出未来的发展趋势, 有效地进行成本支出控制。

3、坚持成本管理的激励机制

成本控制, 需要制定一定的奖惩制度, 应采取一定的措施。奖惩制度的兑现, 是维持成本控制长期运行, 实现成本控制目标的重要条件。具体奖惩办法, 就是要让被考核的人明确奖惩与业绩之间密不可分的关系, 充分实现自我约束。

参考文献

[1]邓有跃:加强铁路运输企业成本管理刍议[J].铁道运输与经济, 2002 (3) .

[2]李西军:铁路运输企业加强成本控制的有效途径[J].商情 (财经研究) , 2008 (2) .

[3]许开华:铁路运输企业成本管理模式探讨[J].财政监督, 2008 (4) .

[4]罗金保:铁路运输成本管理存在的问题及对策[J].事业财会, 2004 (5) .

[5]李梅:铁路运输成本管理[J].事业财会, 2004 (5) .

[6]时海洋:铁路运输成本管理工作思考[J].财政监督, 2006 (14) .

[7]许开华:铁路运输企业成本管理模式探讨[J].财政监督, 2008 (4) .

运输企业成本控制 篇9

一、铁路运输企业进行成本控制的必要性

(一) 成本控制是贯彻科学发展观根本要求

成本控制工作是落实科学发展观, 实现铁路企业各项工作目标和可持续发展的一项长期战略任务, 也是提高企业经济效益、维护职工群众利益的必然要求。严格的成本控制才能积极发挥铁路作为基础设施和国民经济大动脉的职能, 充分体现铁路在推进全面建设小康社会、实现经济社会协调可持续发展的骨干作用。

(二) 成本控制是铁路运输企业可持续发展的保证

对于一个企业来说, 要想在激烈的市场竞争中实现可持续发展, 方法只有一个, 就是不断提高企业的经济效益。这里的经济效益应包括两个要素, 一是经济总量, 二是利润率。经济总量固然是前提, 但利润率则更为重要。因此, 铁路运输企业要生存发展, 有两条途径, 一是增运增收扩大收入总量, 二是节支降耗减少成本支出。

(三) 成本控制是提高铁路企业自身竞争力的需要

公路运输和铁路运输作为两种可替代性强、竞争最为激烈的运输方式, 在提供相同运能的情况下, 哪种运输方式消耗的能源和资源、对坏境的污染以及支付的社会成本最低, 才能在市场竞争中立于不败之地。铁路运输企业必须通过成本控制成为资源消耗少、科技含量高的具有较强竞争力的现代企业。

二、铁路运输企业成本控制活动中存在的主要问题

(一) 成本预算机制的科学性、合理性、灵活性有待改进

企业缺乏管理自主权, 成本控制积极性不高。按照当前预算管理的动态盈亏结算办法, 企业实现超收仅能清算弥补少量的变动成本, 欠收则全额核减支出预算, 明显缺乏公平。

“鞭打快牛”现象极大地挫伤了企业控制成本的积极性和主动性。现在的收入预算年年只增不减, 支出预算年年只减不增, 今年收入完成的好, 明年预算指标更高;今年成本支出控制的低, 明年预算压缩的更低。预算的编制下达缺乏科学合理性, 形成企业在完成考核目标的前提下, 千方百计地压低收入、增加成本的怪象。

预算脱离实际, 使成本控制目标成为“不可能完成的任务”。这些年来国内各项资产价格、人工费用快速上涨, 但铁路运输成本预算定额不能按照实际予以及时调整, 预算项目脱离实际。

预算安排方法不尽科学合理, 决定了成本控制的积极性不高。单位可安排的预算非常有限, 只能是“可汤泡馍”, 参考上年基数适当考虑增量, 而与设备实际状况、地域差异及《维规》技术标准等因素结合不紧密, 单位经过努力也达不到成本控制目标, 干脆就放弃了控制。

(二) 生产业务部门的成本控制意识有待提高

运输、机务、供电、车辆、工务、电务支出是铁路运输成本的主要组成项目, 其业务主管部门能够主动进行成本控制会产生积极效果。但是目前各业务部门考虑自身安全生产为第一要务, 对于成本费用资源的需求是多多益善, 而对于成本控制却担心会危及安全生产而不予积极实施。这从每年各部门提报建议预算大部分都是天文数字的现象可以看出, 业务部门的经营管理意识较薄弱, 对“安全就是生命”存在狭隘理解, 漠视经济效益, 不考虑投入与产出的关系, 容易造成不必要的浪费。

(三) 财务部门独立实施成本控制存在局限性

目前铁路企业的成本控制工作基本上是财务部门单枪匹马地进行。由于铁路运输生产的系统性和复杂性, 财务部门的运输生产专业知识有限, 在鉴别和判断安全生产成本需求的必要性和合理性方面, 存在一定的盲区, 削弱了企业的成本控制能力。

(四) 成本预算执行不严格, 未体现严肃性

多年来铁路企业形成了“会哭的孩子有奶吃”的惯性思维, 主要源于年终决算时超支单位大都给予了预算弥补。这无疑打击了成本控制好的单位, 因为不超支反而吃亏了, 于是大多数单位形成了超支是常态的惯性思维。

(五) 成本控制考核机制不科学、难落实

成本控制考核基本限于象征性的经济处罚, 难以起到有力的督促作用。“超支一票否决”的规定由于太过严厉, 反而难以兑现。只见过安全生产出问题的单位领导被处理, 没见过成本超支的单位领导被处理。

三、加强铁路运输企业成本控制的对策

(一) 科学合理地制订成本预算, 为成本控制打下坚实的基础

合理的预算是成本控制的根本出发点, 否则一切控制措施都是纸上谈兵。成本预算要建立在满足基本生产需要的基础上, 符合当前资产价格市场水平, 贴近安全运输生产需求, 杜绝硬缺口, 为单位控制成本提供一个可操作的良好环境。

(二) 改进收入清算办法, 提高企业实施成本控制的积极性

目前清算办法实行的欠收全额核减支出预算的做法, 未考虑运输生产成本中的固定成本因素, 更何况铁路运输成本中的固定成本占了大部分比重。欠收全额核减支出的政策打击了企业实施成本控制的积极性。对应超收弥补变动支出的政策, 欠收也只应减少变动支出。

(三) 成立第三方鉴定机构, 合理确定安全生产成本需求

单位可委托具有一定独立性的第三方鉴定机构, 对业务部门和站段提出的安全生产成本需求进行鉴定, 充分发挥其专业知识的优势, 对成本项目的必要性和合理性提出独立意见。这样可以最大限度地避免财务部门的专业知识局限性和业务部门的经营意识局限性, 通过剔除不必要的、不合理的支出, 杜绝浪费, 提高企业的成本控制能力。

(四) 完善预算管理体系, 强化部门预算责任

成本费用控制是一项系统工程, 不仅是财务部门的事, 还需要各业务部门通力合作, 从企业的生产经营各环节入手, 全过程参与控制。完善预算沟通机制和经济责任机制, 使业务部门进一步提高经营管理意识, 寻找安全生产和成本控制之间的最佳平衡点, 将安全生产与经营管理统筹考虑, 共同做好成本控制工作。

(五) 严格执行预算, 维护预算纪律

进一步完善全面预算管理制度。财务控制是成本费用控制的中心环节, 成本费用预算是财务预算的重要组成部分, 一切成本费用支出都要严格按预算进行, 凡没有纳入预算的资金需求, 必须按照规定的程序审核批准。

(六) 科学设计考核激励约束机制, 建立严密的预算考核体系

由预算管理部门结合预算管理制定完整的、符合实际的预算指标考核体系, 严格按照考核体系进行成本预算考核, 奖罚分明。西方有句谚语:“在管理活动中, 如果没有监督和考核, 再美丽的天使都会变成可怕的恶魔。”以此来形容成本控制考评工作的重要性是十分恰当的。所以, 为确保成本控制目标的圆满实现, 企业必须建立一套有效的成本控制管理考评体系, 定期对成本控制工作的执行者进行考核, 通过衡量成本控制的效果, 严格执行有关奖惩措施。

把完成成本控制目标纳入运营站段业绩考核办法中, 明确成本控制的相关指标作为业绩考核的重要指标。制定成本控制考核和奖惩办法, 并严格按照标准定期考核, 及时公布考核结果, 提高兑现的时效性, 充分调动干部职工增运增收、节支降耗的积极性。同时加大对责任人的奖惩力度并严格兑现, 以促进成本控制工作得到重视。

将成本控制成果与企业评优评先、个人工资奖金挂钩, 对成本控制工作不力或因决策失误等原因造成严重损失的, 要追究企业或部门领导的责任;对严重的浪费现象要追究有关责任人员的工作责任和经济责任;对在成本控制中做出突出贡献的要给予奖励。

建立成本预算执行通报制度。定期公布成本预算执行情况, 通报成本控制结果, 一是便于执行单位进行横向对比评价;二是达到鼓励先进、督促落后的效果。

(七) 建立灵活积极、透明公正的预算管理机制

建立预算定额动态调整机制。即使考虑历史先进定额原则, 也要结合预算期间的不同和实际物价环境的变化, 及时调整预算定额。不能一味地逐年递减预算定额, 尤其是间管费预算年年递减降低了成本控制的有效性。

定期公布各项预算定额, 以便于路局、站段两级成本中心对照执行, 使成本控制活动有理有据。

预算管理要与运输生产的实际相适应, 真实反映成本支出的现实状况, 真正为预算管理分析提供可靠依据, 制订切实可行的预算管理措施, 达到预算管理的目标。

摘要：成本控制是铁路运输企业实现可持续发展的根本要求。本文分析了目前铁路运输企业成本控制中存在的问题, 阐述加强成本控制管理的重要性和内在意义, 从科学合理地编制预算、提高企业自主权、强化部门预算责任、建立预算考核体系等方面提出调动成本控制内在动力的思路。

关键词：铁路企业,成本控制,内在动力

参考文献

[1]财务成本管理.中国财政经济出版社, 2011.

[2]王德敏.成本费用控制精细化管理全案.人民邮电出版社, 2009.

运输企业成本控制 篇10

关键词：企业,成本控制,企业全员成本目标管理

一、企业全员成本目标管理概述

企业全员成本目标管理, 主要是指企业在确保生产经营活动可以完成的前提条件下, 对企业生产经营活动所支出的资金、耗费的材料等相关生产资料进行全方位的规划与控制管理, 进而使企业成本支出达到最优化的一种管理方式。企业全员成本目标管理的内涵, 即全员参与、以目标管理为导向, 对企业生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系。全员成本目标管理的核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来, 做到“人人参与成本, 个个追求效益”。在我国的企业中对企业全员成本目标管理进行有效的控制管理, 能够促使我国企业的成本控制管理水平得到提升, 这样不仅能够使我国企业在生产经营上获取最大的经济收益, 还可以使企业提升自身的管理水平, 促使相关企业在未来市场的竞争上获取最大的优势。总之, 合理有效的企业全员成本目标管理, 对于我国企业在未来市场的发展上具有绝对的优势。

二、当今企业全员成本管理的现状

(一) 缺乏成本管理意识与成本管理制度

企业成本控制管理中包含的主要缺陷是, 企业成本控制管理的认识较差, 其主要表现在以下几个方面。

1.企业内部高层管理人员在成本的控制管理方面存在着认识不足的现象。其中, 部分管理者与企业员工错误的认为, 企业成本控制管理工作的实施只是财务会计部门和成本实施部门的相互合作, 对于企业内的其它部门来说没有参与的意义。从企业的生产经营活动的相关经验来看, 这种观念存在着明显的错误, 这是因为, 一个行之有效与成熟的成本控制与管理系统在实施工作上, 不但需要财务部门和成本实施部门的合作, 其更需要企业内所有部门对成本控制与管理工作的配合。

2.部分企业在成本控制与管理上, 较为缺乏完善的规章制度。目前, 虽然我国部分企业认识到了成本控制与管理的重要性, 但是在具体的实施工作上, 由于企业自身对相关工作存在经验不足的缺陷, 进而使企业在成本控制与管理方面的相关规章制度上, 存在停滞的现象, 这样也就导致了成本控制与管理工作逐渐的失去效用。

(二) 企业成本控制力度较弱, 执行力不强

除了企业员工对成本控制管理的认识不到位外, 企业在成本控制与管理工作上存在的问题还有执行力的不坚决, 下面进行简要的列举。

1.材料采购价格虚高

企业在相关材料的购买工作上, 无法准确的把握好材料市场的信息, 进而造成购买价格的虚高是企业对全员进行成本目标管理力度不强的重要体现。一般来说, 在一个企业中, 项目部门是主要负责相关材料的购买工作, 但是由于项目部门在市场信息的把握上存在着明显的缺陷, 而到了材料购买时, 如果项目部没有与相应的信息部门做好必要的沟通工作, 这时往往会出现所购买的材料存在虚高的现象。

2.材料存在库存损耗, 导致使用率较低

除了对材料购买价格难以合理的掌握外, 较低的材料使用率, 也是企业全员成本目标管理控制力度较差的主要表现。一些企业虽采用合理的价格购进材料, 但是由于材料入库后缺乏合理的管理与维护, 就会出现材料损坏, 钢铁生锈等状况, 这样就会使材料的使用率降低, 同样会使企业全员成本目标管理的预算偏高, 企业全员成本目标管理的管理水平降低。

(三) 企业成本控制与管理在实用性上较为缺失

1.部分企业在全员成本目标管理的编制存在不合理的现象

目前, 虽然部分企业在全员成本目标管理工作上已经顺利的实施, 在全员成本目标管理相关方案的编制上也形成了较为完整的系统, 但是部分企业在编制人员的选用上主要是依靠企业内的技术人员与相关的管理者, 而技术人员与相关管理着在方案的选用上主要考虑到的是企业项目的可行性, 而在企业全员成本目标管理的控制工作上则少涉及, 从而使全员目标管理在方案的编制上失去了控制的功用。

2.部分企业在全员成本目标管理的编制执行上存在不重视的现象

目前, 虽然我国部分企业在全员目标管理工作上编制合理的工作计划, 到了具体实施环境, 管理人员对其并没有重视, 进而使计划编制不能发挥出其效用, 使企业的全员成本目标管理与编制计划无法进行一一对比, 不能够发现实际运转上出现的问题, 因此也就造成了企业全员目标管理工作止步不前。

三、加强企业全员成本目标管理, 降低企业成本

只有加强我国企业全员成本目标管理, 才能够促使企业整体的管理水平提高。全面实施全员成本目标管理, 并不是一朝一夕能够完成的, 为了能够将成本管理的效益最大化, 应该把握成本发生环节的关键节点, 切中实际、提纲挈领地解决实际的成本问题。针对上述的我国企业成本控制管理中存在的问题, 现提出以下建议:

(一) 提高企业成本控制管理的观念

要使企业能够实施有效的成本控制管理, 可以从企业的文化入手, 通过成本管理理念文化的营造, 使企业内部工作人员接受成本控制与管理的相关知识, 下面进行简要的说明。

1.企业可以对内部进行文化的营造, 使企业内的所有的部门认识到全员目标管理的重要性, 使企业的全员成本目标管理工作, 既是财务部门与项目部门的相互合作, 又是各个部门之间进行有效协调与控制, 进而提高企业在全员成本目标管理的工作层面的水平。

2.企业应当重视对企业全员成本目标管理的控制管理, 针对企业全员成本目标管理情况编制有效管理制度, 这样才能够在出现问题时, 采取积极有效的管理措施, 促使企业成本控制管理效果得到有效的提高。

(二) 加强企业全员成本目标管理的控制

1.作为企业的项目部门或者相关采购部门来讲, 应当在购买材料或是外部资源时, 对市场进行充分的调查研究与掌握一手资料, 采用招投标或是询价、比价的方法, 争取用最少的成本投入购买质量达标的材料, 这样才能够有效的降低项目的成本, 减少资金的浪费。

2.作为企业的仓管部门来说, 应当定期的对所购买的材料进行检查与维护, 尽可能的减少材料的损耗, 提高材料的利用率, 从而使企业全员成本目标管理落实到实处。

(三) 建立一套完整的企业成本控制管理体系

1.编制企业全员成本目标管理计划

针对目标企业编制相应的管理计划, 并且所编制的企业全员成本目标管理计划不仅仅涉及企业项目的可行性, 还应当涉及企业项目中与成本有关的一些问题, 避免成本管理实施过程中出现问题后的慌乱, 使得企业项目能够顺利的实施。

2.企业应当充分的重视对其企业全员成本目标管理的管理

企业应当将实际发生成本的耗费同项目实施计划中成本耗费的要求进行对比, 找出使成本出现不同的影响因素, 尽量的使成本得到降低。

3.对企业成本目标管理进行相关的绩效管理, 包括成本管理目标的制订、成本管理的绩效考核和成本管理的绩效激励等方面。只有把绩效考核内容引入到企业全员成本目标管理, 才能增强全员参与企业全员成本目标管理的积极性, 才能有效地达到企业全员成本目标管理所设定的目标。

四、结语

本文主要论述的是如何健全我国企业全员成本目标管理的一些措施。我国企业只有实施有效的企业全员成本目标管理方法, 才能够促使我国企业获得更多的收益, 并且在未来激烈的社会竞争中能够获得长足的发展。

参考文献

[1]杜敏.浅谈健全企业成本控制中全员成本目标管理控制和管理[J].水利水电工程造价, 2013 (03) .

浅谈企业成本控制 篇11

关键词：成本管理；成本控制

一、企业成本控制的内涵

成本管理是指企业生产经营过程中对各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

二、成本控制在企业财务管理中的重要性分析

成本控制是企业增加利润、增强产品竞争了，持续发展的重要保证。因此企业应该重视成本控制，并针对本企业的实际情况，不断增强成本控制的有效性。在企业的财务管理工作中，成本控制管理是一项重要的工作，做好企业的成本控制，就相当于在源头上解决了现代企业财务管理的难题。成本控制对财务管理的重要性主要表现在：

（一）成本控制直接关系到企业的整体利润

利润是企业生产经营活动最终追寻的目标，企业的成本付出与收益之间呈反向关系，当企业成本支出越少，收益就越高，企业的盈利能力就越强。所以，在市场占有份额有限，企业生产总额有限的情形下，做好成本控制，无疑于是帮助企业增加利润收入的一个重要途径。如果企业的成本太高，企业面临的亏损危机就会越重，企业的生存就面临考验，对于企业而言，成本控制也是帮助企业减轻自身压力的一个重要途径。

（二）成本控制影响企业的价值

现代企业的财务管理目标是无论是利润最大化，还是股东财富最大化，或者企业价值最大化。要实现这些目标，都要进行成本管理控制，只有控制了企业成本，才能发展企业，实现目标。

（三）成本控制影响着财务管理其他工作的开展

企业财务管理工作是一项系统的工作，成本控制只是这项工作中的一个环节。这项工作的开展，对于企业的财务管理中的其他工作也有着直接的影响，例如对财务管理目标的制定、现金流的控制管理、企业绩效的审核、销售价格制定、利润的分配等都会受到成本控制工作的影响。所以成本控制管理对整个企业财务管理工作产生着重要的影响。

三、成本控制中应注意的几个问题

（一）加强成本控制，必须做到全员参与、全程执行

成本控制管理应该让企业的每个职工都参与其中，细化成本项目，落实到每个人，实现节奖超罚，调动职工的积极性和主人翁责任感，将成本控制作为企业的一种文化深入人心。将成本控制贯穿于生产经营的全过程。提起“成本”多数管理人员都会自然而然的想到生产成本，然而总成本的成本不仅产生于产品生产过程，在企业的其他环节中都会产生成本，比如：市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。因而要真正实现成本控制的目标，必须做到全员、全过程控制。

（二）加强成本控制，必须做到无论经济活动规模大小，均要做到制度约束到位

有效的制度是成本控制管理要实现全要素控制，重视间接的或规模小的活动。企业降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和直接的活动上。占总成本较小部分的间接活动则难以得到足够的审查和重视。然而这些活动是企业每天都会产生的成本，日积月累后，会对企业的整体成本产生影响。所以，企业成本控制工作，事无巨细均要进行成本控制制度管理。

（三）加强成本控制，必须做到考核兑现到位

加强成本控制管理应该建立相应的制度和考核标准，形成了有硬指标约束的考核、兑现制度和体系，奖罚分明，激励广大职工参与成本控制的积极性和主动性。成本管理与控制的方法与措施有多种形式，但要保证各种措施、制度的执行，就要严格执行考核制度。以确保成本管理控制的有效性。

（四）加强工资薪酬的控制管理

由于长期以来形成的“人本观念”，工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。

1.合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入

合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。

2.制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解

企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。

四、结束语

成本控制最明显的作用就是企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。因此成本控制管理是企业经营管理活动的重要组成部分，在企业的发展壮大中发挥着重要作用。

参考文献：

[1]张尚国.总经理掌控成本的199个方法[J].2013.

[2]李金华.关于企业成本控制方面的几个问题探讨[J].中国外资，2011（17）.

企业成本管理与企业成本文化 篇12

一一、成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化

关于成本管理的话题虽不再年轻, 但却经久不衰, 原因是它对于任何一个企业都极其重要, 但却始终难以做到位。科学有效的成本管理的结果显而易见, 即增加利润, 问题是如何才能科学有效的加强成本管理呢?一直以来, 人们在理论上探索, 在实践中摸索。在我国, 从认识到成本管理的重要性, 到了解和学习成本管理的科学方法, 但一旦和实际工作环境结合起来, 总是难以达到预想的效果。目前, 从宏观角度上看, 强调战略成本管理, 从微观角度看, 强调作业成本管理, 这两种成本管理理论都具有极强的科学性和系统性, 被许多理论界和实业界人士看好, 也不乏成功的例子, 像海尔集团、联想集团等。如果仔细分析这些管理成功的企业, 他们都渗透着极强的文化气息, 以海尔集团为例, 最开始的海尔并没有今天

“追求卓越, 敬业报国”的宏大精神, 而是面对内部管理松弛的现状, 为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念, 以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制, 使海尔迈上了飞速发展之路。通过狠抓质量管理, 海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌, 海尔的品牌得以初步树立。在此基础上, 海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学, 不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据, 海尔创造了“OEC管理”模式, 实行全面质量管理和“看板生产”, 要求“日事日毕, 日清日高”, 使整个管理更加严谨;同时, 海尔人以市场为导向, 以用户需求为目标, 不断开拓进取, 充实其服务意识和创新意识, 提出了“先卖信誉, 再卖产品”、“只有淡季思想, 没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进, 并逐步走出国门, 打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中, 海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化, 并最终形成独具特色的企业文化。

也有一些企业, 整天在喊着降低成本, 在提着先进的管理理论, 但在实际管理运作中收效甚微。原因自然不少, 但一个重要原因, 就是把成本管理看成是少数领导者的事, 与广大职工没有多大关系, 在企业没有形成一种成本管理的环境氛围, 也就是没有良好的企业成本文化。

随着市场经济的发展, 同行业之间竞争到最后关头, 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到的成本控制不是以降低质量为代价, 而要在保证质量的基础上降低成本, 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向, 从统一员工认识上花功夫, 强调成本管理的重要性, 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。这就是一种企业成本文化。

二二、良好的企业成本文化是强化成本管理的助推器

关于企业文化的定义, 理论界具有不同的看法。有人说企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成并为全体员工认可奉行的理想信念、价值取向和行为准则等精神财富的总和。另有人说企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。笔者认为, 各种存在支配人们所产生的系列意识和理念都叫文化。企业文化是企业发展到一定时期, 在企业管理不断提高和企业素质综合发展基础上的必然产物, 是企业自身特征物质财富和精神财富的总和, 它包含着十分丰富和深厚的内涵, 很难用一句话来简单概括。

企业成本文化是企业文化的一个组成部分。它是指企业运作过程中涉及全员、全过程的一种注重细节、讲究节俭、严格管理的企业文化。这里的“成本”, 不仅仅指“新会计制度”中所定义的成本, 而应该是广义的成本, 它是会计制度所定义的成本与费用的总和。良好的企业成本文化通过其丰富的内涵来促进企业成本管理。具体体现在:

1. 良好的企业文化体现“以人文本”的管理思想, 以此来强化成本管理。

在知识经济时代, 人的地位和作用不断提升, 人的因素是企业成败的关键。构建企业成本文化, 应首先从企业人的素质抓起, 从企业管理者到普通员工, 都应具备一定的财务素质。企业文化本质特征是倡导以人为本, 全力开发人力资源, 最大限度地发挥人的创造性和自觉性。企业成本文化必须是一种“以人为本”的企业文化, 它是企业凝聚力的核心。它在企业内部营造出一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围, 使每一个主体都热情地、积极地、富有责任感地从事创造性的实践, 把严格的成本管理体制和内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。它鼓励员工创造企业新的成本价值理念, 提高对理念的认同度, 达到从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 和自觉遵守企业制度的目的。

2. 良好的企业成本文化提倡企业全员参与成本

管理, 使成本控制和成本效益的思想和作风在企业深入人心。企业成本文化是涉及企业全员、全过程的一种企业文化。绝不仅仅是财务人员和少数管理者的事。在企业中, 产、供、销任何一个环节都会涉及到成本费用的支出, 如何降低这些成本费用, 或者在投入一定的成本费用的情况下如何使收益增加, 这是任何一个企业人都会涉及到的问题。所以, 要培养员工的参与意识, 使每一个员工都参与到企业共同的成本管理目标中去。要让每一个职工都知道:成本是可以控制的, 成本管理需要大家的共同参与, 并在工作中时刻注意节约成本。例如, 企业的工程技术人员和生产工人直接影响着产品设计和生产成本的耗费水平, 供应、销售部门人员的业务活动则影响着材料物质的采购成本及产品销售费用水平, 财务部门的融资方式也影响着资金的使用成本。因此, 企业在进行成本管理时, 应将全体员工, 特别是对成本负有责任的管理者视为成本控制的主体, 并将成本控制意识作为企业文化的一部分, 自上而下树立成本和效益意识, 只有职工具备了良好的成本意识, 才能树立起降低成本的主动性, 才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

3.企业成本文化有利于成本管理思想和方略在企业的落实。没有这些科学的管理思想做依据, 良好的企业成本文化就不可能长期存在。即便是一时出现, 也是有形无实, 并且很快消失。企业不但要抓外部成本, 也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本, 也要控制好作业成本;不但要注重短期成本, 更要注重长期成本;不但要讲企业成本, 更不能忽视顾客成本, 这些成本文化所蕴含的思想和企业战略管理的思想有着千丝百缕的联系, 它既是战略管理思想的进一步具体应用, 又翻过来推动了战略成本管理的进一步发展。

4.企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风, 这正是成本管理所必须具备的条件。具体到成本管理和成本控制中, 成本的降低和生产工艺、生产流程的优化有关, 和生产材料的充分、合理使用有关, 和生产工人的技术素质有关;另一方面, 要使一定的成本支出得到更大的收益, 需要科学有效的管理, 需要准确的市场定位和和高效的市场运营, 总之, 不管是在生产、经营还是管理方面, 要在同行业中技高一筹, 就需要创新, 所以, 良好的企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风。

可以说, 一个企业的真正成功是其企业文化的成功。哈佛大学教授约翰—科特说:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用, 在下一个十年很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素”。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒曾说过“未来将是全球竞争的时代, 这种时代能成功的公司, 将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司”。有人讲资本经营是企业经营的最高境界, 还有人讲企业经营的最高境界是人力资本的经营, 其实, 企业文化的经营才是企业经营的最高境界, 它经营的是人的思想, 人的心, 人的主观世界。

每一个追求发展壮大的企业都应该高度重视企业文化的建设工作, 要从企业发展战略的高度认识企业文化建设的意义, 要积极探索、构建和培育自己的企业文化。

由此可见, 成功的企业管理和良好的企业文化具有天然的、密不可分的联系。我国古代的“孙子兵法”中指出:“不战而屈人之兵, 善之善者也。”古代思想家老子思想精华中的“无为而治”也常被管理界所称道。那么, 在成本管理中, 如何能够实现这一境界呢?通过事例分析和理论阐述, 不难看出, 良好的企业文化是助推器。它推动着企业管理不断走向科学化、规范化。

三三、如何形成优良好的企业成本文化

1.引导员工学习是形成企业成本文化的基础。良好的企业成本文化的核心特征是:企业全体员工在整个企业运作过程中对成本及其相关的财务知识有一个正确的共性的认识, 形成一定的成本控制和成本管理的理念, 并且自觉地落实到行动中。要做到这一点, 全体职工必须具有较好的专业素质和综合素质, 而职工素质的提高主要靠学习。企业管理者要通过各种途径, 包括激励学习、制度约束、学习绩效考评等方式, 促进职工学习, 使得学习成为每个职工的习惯, 成为企业的一种风气。通过学习, 从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 来促使员工自觉遵守企业关于成本管理的制度, 来鼓励员工业务创新, 形成企业新的价值成本理念。在知识经济和市场经济不断发展的今天, 企业要形成良好的文化氛围, 就要首先构建学习型企业和推崇学习型人才。构建“学习型企业”, 实际上是通过一种柔性的管理方式来引导和激励职工不断学习, 进而提高其业务水平和综合素质, 并且在共同学习和进步中形成一种协调和凝聚力。这种柔性的管理无疑是一种先进的科学的管理手段。

2.企业成本文化的培育应和切实可行的制度建设相结合。企业成本文化不是孤立的, 而是企业经营管理活动的重要内容, 是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实, 它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的, 是一种观念的生成和升华的过程。没有形成文化氛围的制度往往是对员工的强制性或是物质刺激性约束, 而文化则是超越了制度的强制性和物质的刺激性, 成为员工的自觉之物, 它的根本标志在于它的自动整合功能, 它强大得无需再强调或者强制, 它不知不觉地影响着每个人的心理和精神, 从而最终成为一种自觉的群体意识。但在文化形成过程中, 甚至形成以后, 必须要有切实可行的管理制度。只有在管理制度的约束和激励下, 员工首先形成一种良好的认识和行为习惯, 这时候才能上升到企业文化的高度。否则, 这种文化就不可能形成。

3. 企业成本文化的培育必须持之以恒。

企业成本文化建设不是一蹴而就的短期行为, 不能像搞运动一样集中强化, 而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培养, 还是自下而上的归纳式的培育, 企业成本文化都必须达到员工认同并反过来整合员工理念的目的, 从而使企业成本管理的理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系, 由自发的个人行为成为自觉的集体意识。

4. 构建完善的企业文化体系。

企业文化涵盖范围很广。可以说, 每一个企业行为都可以上升到文化的视角去研究。企业文化从总体上有:效益文化、质量文化、成本文化、环境文化等。形成和优化企业成本文化, 不能单一的围绕职工对成本管理来展开, 而是要不断营造良好的企业文化氛围。特别要分析和成本文化相关的有关因素, 例如, 降低成本不能以偷工减料、降低质量为代价, 所以同时要强调质量文化。另一方面, 降低成本往往需要工作流程上创新和生产工序上创新来实现, 那么, 就要强化职工的创新意识, 在企业形成一种创新文化。因此, 构建良好的企业成本文化, 是一个系统工程。