企业合理成本管理

企业合理成本管理（通用12篇）

企业合理成本管理 篇1

1 企业诊断

企业诊断是吸收了多学科的研究成果发展而成的一门边缘科学。它是由有经营学识和丰富经验的外部专家, 应企业邀请, 对企业或企业集团在经营方面存在的问题, 特别是管理技术问题进行科学的调查分析, 提出有助于企业稳步发展的建议或指导企业解决落实改善建议时的各种问题的经营改善技法。

2 充分发挥诊断作用, 为实现企业经营管理现代化服务

其具体做法是:

2.1 通过企业诊断, 推广现代管理方法和手段。

诊断不是简单的行政指导, 而是用现代化科学知识和方法改善经营管理、提高企业素质的一项活动, 具有严密的科学性。中小企业通过充分发挥诊断这一科学性的作用, 不仅在企业中推广和普及科学管理制度、方法和手段, 随时吸收科学技术方面的最新成就, 例如, 它们十分重视对运筹学、系统工程和电子计算机等的引进和应用, 并强调从社会学、心理学的角度研究管理, 结果大大提高了现代化管理水平。

2.2 通过企业诊断, 充分挖掘企业的潜力。

改善经营管理, 充分挖掘企业的潜力, 是内涵扩大再生产的一个重要方面;而企业诊断正是不靠 (或少靠) 增加人力、物力和财力的办法来实现内涵扩大再生产的一种手段。中小企业通过充分发挥诊断这一内涵性的作用, 从企业经营管理的实际出发, 应用智力、经验和科学方法, 依靠企业的现有能力来改进经营管理, 结果使企业经营管理现代化收到了良好的效果。

2.3 通过企业诊断, 提高从业人员素质。

企业管理的现代化, 归根结底取决于全体人员素质的提高, 而企业诊断正是提高人员素质的一个有力手段。在诊断中, 企业人员不仅要为诊断人员提供真实的数据和资料, 而且还是实施改进方案的主体, 从而使从业人员受到了全面的锻炼和提高。中小企业通过发挥诊断这一群众性作用, 提高了全体从业人员的创选才能和革新精神, 从而为实现经营管理现代化提供了保证。

3 企业经营管理现代化的水平

企业现代化经营管理水平主要表现在五个方面:

3.1 通过制订经营计划, 减少了盲目生产。

有无经营计划是企业经营管理是有现代化的重要标志之一。制订经营计划就是为实现销售目标和利润口标而对人、财、物等经营资源进行必要的预测、分配和调整。六十年代以前, 中小企业不太重视经营计划, 企业生产盲目性很大。但进入七十年代以后, 由于经营环境的迅速变化, 经营计划在企业管理中的地位和作用则显得越来越重要。于是, 逐渐认识到制订经营计划的必要性和迫切性, 企业若无经营计划 (尤其是战略性经营计划) 将无法在激烈的竞争中生存和发展, 它对企业经营管理全面实现现代化关系很大。通过制订经营计划, 促进了企业销售目标和利润目标的实现, 减少了生产的盲目性, 使供应、生产和销售能按计划进行。同时, 还有力地促进了从业人员加深对企业经营方针和经营内容的理解, 对企业开展战略性经营起到了很大的作用。

3.2 全面推行市场营销管理。

市场营销管理是现代企业经营管理的重要内容之一。它是指为了把产品或劳务从生产者那里送到消费者手中所采取的一切经营活动。它以市场调查、产品计划、促进销售、商品储运和开辟销售渠道为主要内容。

运用科学方法和现代手段进行市场调查, 是现代企业进行经营决策的前提。没有调查, 企业便不可能生产出适销对路的产品, 最终必将在竞争中失败。因此, 中小企业越来越重视市场调查。在制造业中, 开始实施市场调查的中小企业, 中小企业通过市场调查, 对掌握市场需求变化, 了解竞争企业的生产动向, 确定本企业的新产品开发战略以及选择最佳销售渠道、制定合理的价格水平和采取有效的推销手段等, 都起到了重要作用。

产品计划是市场营销管理的核心。它根据市场的需要, 以开发新产品、改造现有产品、淘汰老产品和确定合理的产品结构为主要内容。随着人们消费水平的提高和价值观的变化, 市场出现了需求多样化和特殊化的趋势。因此, 中小企业加强产品计划是一项十分重要的工作。中小企业通过产品计划, 促进了产品的更新换代, 使企业不断充满活力。

促进销售是企业通过向消费者和用户提供产品有关信息, 以唤起需求的一项活动。它利用广播、电视、报纸等现代媒体进行广告宣传, 销售人员运用各种方法直接推销, 举办产品展销会和扶植代销店活动为主要内容。中小企业通过开展促进销售活动, 在对市场日趋饱和的情况下, 稳固地占领现有市场和抢先开辟新市场具有重要意义。

选择最佳销售渠道和进行合理的产品储运, 是使产品以较低的流通费用, 大量、迅速地转移到消费者手中的一项重要活动。它以销售渠道的短缩化、多样化、系列化和产品包装、装卸的机械化、仓储合理化等为主要内容。中小企业在这方面的管理活动已接近大企业的水平。

3.3 电子计算机在经营管理中得到了广泛应用。

电子计算机是现代经营管理的主要工具。因此, 电子计算机在中小企业经营管理中广泛应用, 是经营管理现代化的主要标志。

近年来, 以电子技术为代表的技术进步, 对中小企业适应环境变化和实现经营管理的现代化起到了重要作用。进入七十年代以后, 价格低廉、操作简便和具有多种性能的办公室电子计算机的大量上市, 客观上为中小企业事务处理的自动化创造了条件。另一方面, 在竞争进一步激烈的情况下, 中小企业的经营更加多样化, 事务处理也随之更加复杂化, 继续运用传统办法进行事务处理已远远不能适应新的竞争形势的要求。所以, 运用电子计算机进行经营管理是中小企业的主观要求。

中小企业的迫切需要和客观条件的日趋成熟, 运用电子计算机进行企业管理的企业也日益增多。

中小企业引进电子计算机主要用于销售管理、人事管理、仓库管理、财务管理、购买管理和工资计算等事务管理领域, 而用于生产管理、设计管理和经营计划方面的还不够普遍。中小企业通过运用电子计算机进行事务管理, 使企业的经济效益普遍提高, 收到明显经济效果。

3.4 生产管理达到了较高的水平。

生产管理是企业管理的主要内容。中小企业生产管理达到了较高的水平, 这是它经营管理现代化的另一个重要标志。与大企业一样, 中小企业的生产管理也主要包括质量管理、成本管理和工序管理等三大基础性管理以及与工序管理相关的设备管理、设计管理、资材管理和生产第一线的人员的劳动环境管理等。中小企业生产管理的水平主要表现在下述三个方面:首先, 在质量管理方面, 随着管理内容的不断扩大, 管理的方法和手段也在不断提高。其次, 在工序管理方面也取得了迅速发展。工序管理是从接受订货到制成成品的全部生产过程所进行的管理。其具体内容主要包括按着产品的品种和交货期限, 决定作业方法、作业程序和各工序所需要的时间等, 保证产品按预定计划生产。工序管理是生产管理的核心, 而工序管理的核心则是根据订货单, 把必要的作业天数合理地分配给设计、加工和检查等各工序, 编制从接受订货到出厂的日程计划表和能反映各制品正处于哪个工序的工序管理表及根据生产计划选择适当的生产线等。再次, 在成本管理方面, 中小企业为了提高产品的价格竞争能力, 为了适应母企业和其它交易对象降低成本的要求, 必须正确地把握产品成本近些年来, 在原材料价格急剧上升的情况下, 把增加部分的成本轻易地转移到产品价格中去是很困难的, 所以中小企业普遍采取了目标管理方法。这是以目标成本为依据, 对企业生产经营活动的全过程, 实行全面的综合性管理的科学方法。实行这种方法, 改变了过去根据产品成本决定销售价格的管理程序, 使企业在充分挖据内部潜力的基础七, 以顾客和消费者能够接受的价格为准则, 合理地制定成本目标, 并据此安排企业全部的生产经营活动。

3.5 信息收集初步形成了网络系统。

运用现代手段和方法迅速、准确地收集市场上的各种信息, 是企业经营管理现代化的又一重要标志。在企业经营活动进一步复杂化、多样化的情况下, 能存做好信息收集工作, 已成为企业决策成败的关键。

中小企业信息收集初步形成网络系统的基础是对现代信息设备的广泛应用。普通电子计算机和终端机等也得到了比较广泛的采用。大量先进设备的引进, 为信息管理现代化奠定了物质技术基础, 进而有力地促进了企业经营的合理化、行力化和劳动生产率的提高;同时, 也为企业实行计划经营和制订长期战略创造了条件。

企业合理成本管理 篇2

为鼓励公司员工积极提出合理化建议，推动管理创新，增强内部活力，发掘各类有利于公司生产和管理的可行性改善建议，达到节能降耗、稳定生产、增加企业运行安全性、合理性；提高企业经济效益和企业文化水平，特制定员工合理化建议管理办法。适用范围

本办法所称的合理化建议，是指公司全体员工提出的节约成本、提高效益、改进工作流程或管理创新的合理化建议，以及技术创新、工作方式改进等诸方面的构想和方案。

1.1 合理化建议的受理范围：

① 有利于节能降耗，延长装置或元件的使用寿命的改进措施和方案。② 有利于装置安全稳定运行的项目和建议。

③ 工艺流程、工作标准及安全措施的改进。

④ 技术创新、工艺控制方法、作业方式的改进。

⑤ 工具、设备、仪器的改进。

⑥ 增强公司企业文化建设，提高公司内外部形象的建议。

⑦ 其他有关降低成本与费用、提高效率和工作合理化等事项。

1.2 以下内容不在受理范围内：

① 抱怨、投诉；

② 对于个人工资、福利方面的要求；

③ 关于人事任免方面的建议；

④ 公认的事实或正在改善的；

⑤ 已被采用过或已有的重复建议；

⑥ 在正常工作渠道被指令执行的（本职岗位职责范围）；

⑦ 无具体实施方案的建议。组织机构与工作职责

2.1合理化建议领导小组：

2.2合理化建议管理部门负责各类建议的收集、资格审查、登记、传递、督办、存档等日常工作。

2.3 领导小组批复合理化建议的最终审查意见，并确定奖励标准。2.3各部门负责人负责涉及本部门合理化建议的整改、反馈，以及接受合理化建议管理部门实施监督与领导小组效果评价等工作。工作程序

3.1.建议的提出和收集

3.1.1员工可随时提出合理化建议。

3.1.2合理化建议由合理化建议管理部门负责收集。

3.1.3员工可在公司OA系统填写《合理化建议单》，必要时应附图纸、数据、资料等。

3.1.4合理化建议管理部门每年的3、6、9、12月在办公大楼门厅设立合理化建议收集箱，员工可书面提交相关合理化建议。每季度收集时间不少于20天。

3.1.5员工可在任意时间向合理化建议管理部门提交书面建议单。建议单可在OA上打印或向合理化建议管理部门索取。

3.1.6自提交建议单之日起，建议提出人有义务向公司详细说明建议情况和相关问题。

3.1.7合理化建议管理部门须及时将收集的书面建议录入OA系统。3.2建议的管理

3.2.1合理化建议管理部门查收建议单后，应即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。如可受理，则将意见转呈相关领导或合理化建议领导小组会签；如不受理，则应清楚、准确地告知原因。

3.2.2 合理化建议管理部门将受理的《合理化建议单》提交合理化建议领导小组批准立项，并及时传递和跟进相关部门负责人，部门负责人须在规定期限内提出审查意见。

3.2.2 合理化建议如涉及两个以上业务部门，则由提案列出的第一顺序部门负责协调，直至提出审查意见。

3.2.3 合理化建议如针对公司整体，则由合理化建议管理部门呈公司领导会签。

3.2.4 审查部门负责人对不予受理或暂以保留的，应在公司OA系统及时填写《合理化建议单》，并注明理由，由合理化建议管理部门转呈批示领导。

3.2.5 对正式受理的建议，合理化建议管理部门落实建议执行部门和主办人，并将建议执行部门和主办人的反馈意见，及取得的预期经济效益等情况，报合理化建议领导小组，并执行相关奖励。

3.2.6 合理化建议审查期限为一周。3.3 实施

3.3.1 合理化建议正式受理后，受理部门应及时填写《合理化建议受理执行计划》交合理化建议管理部门，并报主管领导批准后实施。

3.3.2 合理化建议受理执行计划由合理化建议管理部门负责跟进检视。3.4 评级

合理化建议实行分级奖励办法，一般性建议按重要性及取得的经济效益分为五级：

A级：重要的、创新性的，有科学依据，可行性强，年经济效益不少于10万元。

B级：较重要的、改良性的，目的明确，有可行性，投入少，见效快。年经济效益不少于5万元。

C级：一般性的，针对解决个别问题点，内容清楚，可操作性强。年经济效益不少于1万元。

D级：对现有正常管理或经营有所改善，作用和效益较小。E级：建议内容有创新，出发点较好，但不具可操作性。3.5 奖励

3.5.1 一般性合理化建议实行一次性奖励，各级奖励标准为： ① 评定为A级的合理化建议，每项提案发给500元奖金。② 评定为B级的合理化建议，每项提案发给200元奖金。③ 评定为C级的合理化建议，每项提案发给100元奖金。④ 评定为D级的合理化建议，每项提案发给50元奖金。⑤ 评定为E级的合理化建议，每项提案发给价值10元纪念品。3.5.2 重大合理化建议的奖励标准：

员工所提建议经受理并实施后，创造经济效益明显且可计量的，经公司合理化建议领导小组评审，可视贡献由公司一次性给予一定比例的奖励。

3.5.3公司各部门落实合理化建议切实到位，经公司合理化建议领导小组评审，在年终给予一定奖励并计入部门绩效考核。

3.6 奖励规定

①一般性合理化建议奖励为每季度评审并发放一次。② 重大合理化建议于每年年终评审并发放一次。

③ 提出合理化建议作为公司员工考核管理程序中“主动性”、“责任心”的重要依据，是是岗位、部门先进性的依据。

3.7 奖励经费

①合理化建议的奖励，由公司合理化建议领导小组评审后，由公司发放。②本办法由合理化建议管理部门负责解释，经合理化建议领导小组批准后即日执行。

附件1：合理化建议单

附件2：合理化建议受理执行计划

合理化建议单

企业合理成本管理 篇3

【关键词】风力发电企业；运营成本；合理控制；管理

经济学的基础就是对人的假设：人是理性的经济人。我们都会有这样的体验，在投资某一项目时，都会先进行成本测算和预期收益回报率的比较。一个企业的成本，体现在企业为进行生产而投入的资金的总和。它是可以通过数据信息来衡量的。风力发电企业的运营成本的合理控制，是该类企业参考相应的财务制度法律法规的要求及自身的财务营利目的，综合各种成本控制技巧，将各种成本合理控制在一个水平内的活动。加强风力发电企业在市场竞争中的能力，那么无疑要从控制成本入手，开源节流，这样才能达到我们企业的效益最大化的目标。

1.总括

用风力来发电，在我们国家是新近引入的概念。但在西方的发达国家特别是荷兰，已经走过了发展探索的很多路了。我们国家综合考虑风力发电的各种因素与影响，最终决定大力引进这种先进能源开发技术。我们来看一组数据，就07年的大概上网用电量为出发点，假设一度电我们可以省下一分钱，那么一年下来我们可以少支出5200万元。因此，如果我们不采取相应的措施来降低我们的运营成本，那么成本就会挤占我们的利润空间。为此，我们要综合考虑各方面利益的权衡，无论经济上的还是社会上的，达到各方效益获得者的相对满意。

2.合理控制风力发电企业的运营成本的策略

风力发电是一种初始投资额巨大，并效益回收期长且相对平稳的行业。因而很多私人无力投资。根据相关数据分析指出，将来风电运营成本整体下降，这无疑有利于风电企业的进一步发展。我国的风力发电正是起步阶段，需要不断与市场磨合寻求发展。产能的过剩在市场上早已显现，运营成本居高不下也已经不再是新鲜话题。基于此，如何降低成本而又能达到有效生产考验着我们风电企业的每一位从业人员的智慧。

（1）完善风电企业的运营成本控制制度。设施投资即建设投资这一块，我们暂且不谈，本文谈的运营成本控制是在已经建设好的风电企业的运营成本这一块，具体包括：设备日常维护、财务上的投入以及工作人员的工资收入等等管理层面的。为了能够达到控制当前风电企业运营成本居高不下的局面，需要建立一个完备的运营成本控制制度。对每一项投入都进行预算分析以及合理的测算，这不失为一个可行而有效的控制成本的方法，可以使运营成本牢牢掌握在可控范围以内。

（2）树立工作人员的质量意识，给服务高水准以保证。我们风电企业的成本居高不下，有很大一部分是因为我们国家的专业从业人才稀少。因为我们风力发电意识较晚，与西方的发展当然有较大差距。比如：由于技术不到位而引起的维护故障的出现，严重的时候甚至会停机，严重影响了生产能力，造成企业的损失和成本投入的增加。所以，我们要鼓励员工们不断学习，提高业务水平，在他们心中建立起一种成本质量意识，让员工们以主人翁的态度来对待工作，不断提高自身技术水准，降低故障率，从而降低企业运营成本花销。

（3）积极推进先进技术在风电企业的运用，大胆创新。风电行业本是一个技术要求极强的行业。先进的设备，科学的管理概念都可以实现资本对人力的有效替代效应。根据调查资料显示，近年来我国风电企业注重对先进技术的引进，从而大大降低了成本花销，提高了生产能力和企业效益。因此，对先进技术的积极引入是风电企业发展的又一个重要方向。包括对信息管理支持系统、大功率发电机器材、纤维技术等的引入，这些技术可以提升经营管理水平，从而达到降低运营成本的直接目的。

（4）加强政府对风电企业的支持力度。在能源日益缺乏的今天，风力发电适度地缓解了这一缺陷。作为一种洁净能源，政府考虑到国家的科学发展观的实践，应大力扶持风电行业。现在的市场情况是，风电企业投资大，而国家扶植力度有限，没有落实补贴政策对风电企业的实施，导致风电企业利润空间狭小，发展缓慢。所以，笔者建议，政府应大力提倡风力作为发电的洁净能源的开发使用，出台相应的措施，对风电企业给予政策补贴，或是给予风电企业税收优惠，努力创造良好的政策环境，给以风电企业更大的生存发展的空间。

（5）优化资金结构，丰富融资渠道，降低资金使用成本对企业长远发展的阻碍性。我们不难发现这样一个现实，风力发电企业的初期投资额巨大，但是在建成投产后，持续投资额相对来说较小。这是什么概念呢？若企业使用的资金成本高，而获得收益回报所需时间跨度大，那么企业将会为利息支付背上沉重的负担。而财务管理上的融资工作做得到位的话，更是实现风电企业运营成本降低的一个重要途径。根据相关调查显示，我国的风电企业的融资方式，最大的构成部分是贷款，而且利息比较高，对于风电企业这种回收周期漫长的企业来说，利息额的支付将成为企业的重要负担，这势必会影响风电企业的长期健康发展，该拿来投资改善经营的钱都拿去交利息了，那哪来的钱发展？办法总比困难多。风电企业可以组织财务人员，综合分析各种资金使用模式对公司利益的影响，既要考虑到融资速度，也要考虑到融资的成本，从而确保企业有钱发展，不会发生资金链断裂，又不会支付太过高昂的资金使用费。

3.结语

综合上述内容，风电企业在国民经济中的重要作用已不需要再次强调来达到凸显。我们需要重视这种能源的开发利用，力求风力发电增强自身的竞争实力，能在未来的能源大战中占据稳固的位置。然而现在我国的风电企业面临着许许多多的问题，而运营成本过高在这些问题中突显出来，亟待我们的妥善解决。为此，笔者经过阅读相关资料和行业观察，分别从制度层面、技术层面、人员管理层面、国家扶植层面以及财务融资方面这五方面来提出针对解决问题的措施，希望给我国风电企业更好发展提供参考建议，希望风电企业的明天更美好。 [科]

【参考文献】

[1]于汉启.我国风电发展的成本与风机选型研究[D].华北电力大学（北京），2009.

[2]范艳霞.分散式风力发电成本与效益评价方法及应用研究[D].华北电力大学（北京），2009.

企业合理成本管理 篇4

随着国内经济下滑, 降本增效成为企业发展的必然趋势。大型工业企业电能耗量大, 因此, 其降低成本的措施主要集中于为之提供动力的电力成本上。作为大工业用户, 一般多利用新型的节能设备, 如高效节能电机、无功补偿装置、变频装置等来降低用电量达到节能的目的, 从而降低电费支出。

大工业用户一般执行两部制电价, 电费包含基本电费、电量电费和力调电费三部分。其中电量电费是根据实际用电量乘以单价进行收取的, 与供电电压等级相关;力调电费根据功率因数进行收取, 可通过无功补偿装置来降低力调电费, 可以限制输配电网损;基本电费每月较为固定, 即基本容量费按照用户用电容量收取, 与实际用电量不同, 基本电费为固定费用。

本文通过相关案例, 介绍如何利用相应的电力政策来降低企业的生产运行成本。

二、基本电费收取方式

根据《供电营业规则》规定, 基本电费以月计算, 收取方式有按容量收取和按最大需量收取两种;收取基本电费的条件为变压器容量315k VA以上大工业实行两部制电价用户。按容量收取基本电费就是直接按并网变压器总容量计收, 不需要安装需量计量电表。按最大需量收取基本电费的应安装需量计量电表来记录最大用户最大需量, 最大负荷不足变压器总容量的40%, 按变压器容量的40%计收。如表1所示为我国陕、甘、蒙三省按容量及按需量收取基本电费表。

供电部门在与用电企业签订《供用电合同》时, 合同上会明确规定电价及结算方式, 基本电费收取方式等, 如何来选择按容量还是按需量缴纳基本电费, 要根据实际负荷进行计算。

生产装置在设计时一般按照最大生产能力, 会考虑保留一定的安全裕度。而企业生产受到各种条件制约, 电力系统实际运行功率可能远小于当初设计的结果, 这在一些矿业用户中尤为明显。因此, 企业用户电力管理部门, 应尽快了解企业生产所用电力最大功率, 通过最大功率来选择是按容量还是按需量来缴纳基本电费。需量计量电表记录最大需量最大功率持续时间必须保持15分钟以上方可。

例如, 陕西省一电力用户主变容量为1000 k VA, 根据表1按容量和需量单价来进行计算, 如选择按容量收取基本电费方式, 则每月基本电费为1000 k VA×24=24 000元。如按需量计收基本电费时, 不足40%按40%来计算, 则其电费为1000 k VA×40%×31=12 400元。当最大功率达到一定时, 按需量计收的基本电费与按容量计收的基本电费相等, 这就需要引入一个概念——需量与容量比, 简称需容比, 计算公式如下:

最大负荷功率低于需容比的宜采用按最大需量计费方式, 针对上例, 可采用式 (2) 计算最大需用功率, 即

通过上述公式可以得出, 如最大功率小于774 k W, 采用按需量缴纳基本电费较为合理, 如最大功率大于774k W, 采用按需量缴纳基本电费较为合理。

通过表1需容比的数值可以看出, 三省均按变压器经济运行负荷 (65%~80%) 来制定需量单价。

三、具体案例分析

1.陕西省案例

某石油企业在陕西省建有一座110 k V变电站, 110 k V电源来自陕西地方电力集团榆林市供电公司变电站。该变电站两台变压器主变容量均为40 000 k VA, 运行方式为一运一备;主要运行负荷为12台3000 k W天然气压缩机组, 设计为一级负荷;正常运行4台天然气压缩机组, 实际负荷在15 000 k W左右。

该企业变电站运行方式及基本电费缴纳有以下4种情况。

(1) 两台变压器, 一运一备, 备用为热备, 采用按容量缴纳基本电费方式, 月基本电费为40 000×2×24=192万元。

(2) 两台变压器, 一运一备, 备用为热备, 采用按最大需量缴纳基本电费方式, 实际负荷在15 000 k W, 不足总容量40%按40%计, 月基本电费为40 000×2×40%×31=99.2万元。

(3) 两台变压器, 一运一备, 备用为冷备, 按《供电营业规则》, 变压器冷备, 不收取基本电费, 采用按容量缴纳基本电费方式, 月基本电费为40 000×24=96万元。

(4) 两台变压器, 一运一备, 备用为冷备, 采用按最大需量缴纳基本电费方式, 月基本电费为40 000×40%×31=49.6万元。

以上四种方式, 第四种相比第一种月节约基本电费142.4万元, 年节约基本电费1708.8万元;第四种相比第二种月节约基本电费49.6万元, 年节约基本电费595.2万元;第四种相比第三种月节约基本电费46.4万元, 年节约基本电费为556.8万元。

目前该变电站采用第四种方式, 达到了较为经济的运行方式。

2.甘肃省案例

某石油企业在甘肃省内一油田自建110k V变电站一座, 双电源供电, 两台变压器主变容量为20 000 k VA, 一运一备;主要负荷为抽油机。由于目前国际油价下跌, 很多低产油井停止生产, 变压器实际负荷在夏季为3500 k W, 在冬季为6500 k W。备用变压器为冷备, 采用按容量缴纳基本电费方式, 月基本电费为20 000×22=44万元。

鉴于油田负荷率较低, 为降低基本电费, 将现有主变压器更换成8000 k VA即可满足需要。基本电费按容量缴纳, 月基本电费节约26.4万元, 年节约基本电费316.8万元, 经济效益非常可观。更换变压器仅需投入资金200万元左右, 一年即可收回成本。

更换变压器的前提条件是要符合变压器并列运行的条件, 可到变压器厂家定制。其技术参数尽可能接近备用主变的技术参数, 达到两台变压器可并列运行, 负荷不停电倒主变的目的。

3.内蒙古自治区案例

某石油企业在内蒙古自治区建设一气田, 从地方35 k V变电站引出一条10 k V架空线路专线供电, 高压计量电表安装在变电站内, 由气田电力管理部门自行运维, 受气田所在旗供电公司统一调度。线路主要负荷为集气站, 配电变压器总容量为5335 k VA, 单台容量为80~250 k VA不等。供电专线实际负荷较小, 存在大马拉小车的现象, 夏季负荷在800 k W左右, 冬季负荷在1200 k W左右。目前采用按容量缴纳基本电费的方式, 月基本电费为10.136 5万元。该企业于2015年开始向旗供电公司申请变更基本电费缴纳方式, 由按容量变更成按最大需量缴纳。由于该旗供电公司没有采用按需量缴纳基本电费的用户, 造成营销部门、计量班对业务不熟悉, 以更换电表为理由迟迟不予办理。后气田供电管理部门到变电站调查落实, 出口计量电表具备最大需量功能, 并咨询了计量电表厂家, 把计量电表相关说明一并提交到供电部门, 供电公司计量班到现场查看后, 终于在6月份实现了按需量缴纳基本电费, 不足专线总容量的40%按40%计, 月基本电费为5.548 4万元, 年节约基本电费55万元。

四、结束语

作为用电企业的电力管理部门, 一般对《供电营业规则》不熟悉、不了解, 认为能及时可靠供电即可。供电部门基于自身利益, 宣传不到位, 签订《供用电合同》时一般按照标准文本合同, 直接采用按变压器容量收取基本电费, 造成平均单位电价增加, 给企业造成较高的运行成本。用电企业的电力管理部门可以加强学习, 同时耐心协调供电部门, 利用法律法规及相关政策去争取, 才能达到变更收取电费方式的目的。另外, 由于《中华人民共和国电力法》于1995年发布, 《供电营业规则》于1996年发布, 多年来未进行完善修改, 还要注意发布的其他补充文件等。

2013年5月18日, 国务院批转发展改革委《关于2013年深化经济体制改革重点工作的意见》, 部分省份也开展了大用户直购电试点的工作;2015年国家对《中华人民共和国电力法》进行了重新修订。用电企业的电力管理部门应及时跟踪国家改革步伐, 时刻掌握国家出台的新的法律法规及政策性件, 通过分析企业电力运行的各项技术参数, 深入理解利用相应政策, 达到为企业降本增效的目的。

摘要：电力是企业生产的主要动力来源, 电费已成为企业运行的主要成本之一, 尤其是对大工业用户来说。企业用户一般通过内部推广使用节能技术设备降低电量等手段来达到降低电力成本的目的, 合理利用国家和地方相关电力政策可以有效降低不同企业用户的用电成本, 促进节能减排。本文通过分析相关案例, 介绍如何利用相应的电力政策来降低企业的生产运行成本。

关键词：电力,政策,降低,成本

参考文献

[1]乔新国.电力营销知识读本 (第一版) [M].北京:中国电力出版社, 2007.

[2]马光文, 王黎.两部制上网电价定价的成本分解方法[J].电力技术经济, 2000, (6) :23-25.

[3]武强.两种基本电费计费方式的思考[J].山西建筑, 2012, 38 (18) :248-249.

企业合理成本管理 篇5

摘要:：人力资源管理是一种经营：人的经营。她是一个企业综合管理水平的体

现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。人力资源管理的目的是激发人的潜能，最大限度地发挥人的主观能动性和创造力，促进组织目标和个人目标的实现，推动社会进步。处理好了“人”的问题，才能使企业的各项建设更加顺利的进行下去。

关键词：民营企业;人力资源;合理配置;管理

一、企业人力资源管理要清楚定位。

人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。

二、人力资源管理中存在的问题

1． 人事管理观念需更新，人力资源投资不足

人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的单位中，对这一资源的管理没有一个完整的机制，仅把人力资源管理当作一个事务性工作，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了企业发展战略的实现。企业没有把职工视为能无限开发的宝贵资源，对职工使用多而培训开发不够，培训形式也较单一，仅限于岗位培训和晋升职务的传统手段，而且，培训效果也难以检验。

2． 缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数

单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练一般比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的员工所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平不够，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

3．绩效考评模糊尚无标准

绩效考评是现代人力资源管理的核心问题，在调动职工工作积极性方面发挥着较强的激励作用。据调查，有50%左右的职工对目前绩效考评存在不满意的情绪，其根源在哪呢？一，不同层次、不同类型的人员考评并无标准之分，量化指标较笼统，难以操作。二，职位分析尚未标准化，各类岗位名称未进行规范。此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩，绩效考评也就停留在了层面。直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，多数单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。

4．难以执行有效的激励机制

目前，虽然大多单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能全部做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现较为突出。目前单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。成功的激励机制应是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。

三、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略

1．现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在对员工的传统日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性机制。人力资源管理往往出于应付一时之需，不重视人力资源的战略性开发，不考虑企业的长远发展。

2．企业战略应根据现在的情况考虑未来，着眼于未来及长远的目标。其作用是可以协调企业中各职能部门内在的关系；可以引导企业进行变革，不断改善企业经营管理；可以保证企业的各方面平衡发展。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业战略的重要组成部分，并且主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的支持与贡献。企业战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，业绩不断提升的企业。人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、目标分解、具体化实际工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为眼前的利益而偏离或损害长期的关键因素。

3．人力资源管理对企业发展提供的战略性支持，主要体现于人力资源规划。它以企业发展战略为指导，全面核查现有人力资源，分析企业内外部条件，预测企业对人员的未来供需，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作：进入规划、培训开发规划、人员调配规划、晋升规划、薪酬规划等。人力资源规划没有直接和企业的效益挂钩，不能同企业的经营计划或者市场营销计划一样，把成果摆在桌面上让人看清楚。它创造的价值是无形的，即使看不出但决不能否认。越来越多的企业已经认识到，惟在将长期性的人力资源规划与企业战略紧密结合起来，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整，来帮助企业赢得竞争优势，保持长远、健康发展。

四、实现人力资源合理配置的建议

1．构建人力资源管理新模式，加大对职工的培养力度。

更新人力资源管理的旧观念，转变固定的人事管理方式，真正把人事管理从行政事务中解放出来。首先要从体制上进行改革，实行条条管理或者条块管

理相结合，以人本管理的思想作主线的管理体制，这种体制有利于从源头上把好关。其次是重视人力资源的规划、开发和任用坚持以人为本，充分调动职工的积极性、自发性和创造性。第三，在人力资源配置上，可逐步建立面向市场聘任英才的用人机制，也可尝试实施人才派遣这一新型用人方式，实现人事管理由身份管理向岗位管理转变，扩大就业，促进现代企业的人事制度改革。实现人事管理由身份管理向岗位管理转变。

要想不断提高经营管理服务水平和社会竞争力，适应社会化建设的发展需要，必须从上到下克服培训是负担、是走形式、是可有可无的事情等错误认识，把职工培训当作一项重要工作给予高度重视。系统地开展员工培训，其目的是通过对职工的培训，实现职工知识、技能、态度等方面的改变，激发职工的工作热情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服务质量和更快的速度完成各项目标任务。

2．创造条件，积极接受人力资源新知识、新观念。

由于历史形成的原因，传统的旧的人事人才工作长期处于封闭式、神秘化的工作方式。新时期要快速有效的接受人力资源新知识，执行新方法，无疑是对传统人事人才工作的一个严峻挑战。首先，必须转变观念，除确立人力资源开发是现代组织人事工作的核心职能观念外，还应增强人才意识，树立新人力资源开发和服务观念。结合先进的人力资源管理的理念和方法，通过案例讨论、联系经验、观点阐述、技巧传授和分享成果，引导职工思索、升华，最终形成个人特有的观念和思路的人力资源课程，通过学习，让职工接触到新的知识和观念。

如果有条件，“人力资源外包”也是单位提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。近年来，随着现代企业人事制度改革的不断深入推进，人事管理方面已经逐步做到了按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、以岗定酬、绩效考核、合同管理，有的单位也在积极探索采用项目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人机制。通过“外包”可以节约时间，集中有效的资源，降低人力资源管理中的显性成本和隐性成本，提高人力资源部门的工作效率。

3．探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系。

我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指

标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

4．建立、健全事业单位员工激励机制

（一）建立科学的薪酬制度。

造成当前单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的企业人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。

（二）建立有效的绩效考核体系。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，360度从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价，打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。

（三）采取有效的激励策略。组织的活力来源于每个员工的积极性和创造性。由于人的需要具有多样性和多层次性，及人的行为动机具有繁复性，这就要求调动人的积极性和创造性应有多种方法和策略。

五、结论

现代的人力资源管理的核心思想是支持企业的长远发展，要求把人力当作一种财富，一种资源。一个着眼长远的企业，必须从全新的角度，在“以人为本”的经营思想指导下，建立全局的、系统的科学人力资源观，进行人力资源的战略性管理。

参考文献：

1．《中小企业管理与科技》，2010年第12期，王晓刚《浅谈企业人力资源管理》。

2．《企业研究》，2011年1月，张迎春《企业培训体系的建立与实施》。

3．张蕾，《现代企业管理》。

企业合理成本管理 篇6

关键词：现代企业 多元目标 人工成本 控制

随着摩托罗拉全球裁员计划的实施，有关企业人工成本控制问题又一次引起了笔者的关注。从企业成本构成来看，人工成本成为了企业的流动成本之一。根据全面预算管理下的成本控制原则，企业基于经营目标应适时通过各种手段，来建立有效的人工成本控制措施。其中，“裁员”就是现代企业中最常使用的手段。本文建立在多元目标基础上，首先对这一概念进行理解；然后，在此基础上提出合理化应遵循的原则。最后，构建出人工成本合理化控制的模式来。

1 对多元目标的理解

不難看出，笔者对于摩托罗拉公司目前的裁员手段是反感的。这种情感体验可归因于两个方面：①企业不能只关注自身经济目标；②企业对于社会目标的履行，将有助于经济目标的实现。由此，多元目标可从以上两个方面进行理解：

1.1 经济目标 根据传统理解，企业的经济目标可概括为：追求利润最大化。具体到现代企业中便是，追求股东利益最大化。这就意味着，企业人工成本控制的价值取向，直接与寻求“产出/投入”比值最大化有关。同时，面对瞬息万变的市场环境，企业在提高资本有机构成和执行规模收缩战略时，也将直接促使人工成本比例的减少。总之，在经济目标管理下的人工成本控制，已成为了企业成本控制中的重要组成部分。

1.2 社会目标 这里不去讨论企业员工的哲学定位，但从目前全球企业界都应遵循的社会目标来看，向员工提供满意的工作环境和福利，则成为社会目标的关键要素。仍然基于传统理解，这一目标的实现似乎将增大企业的运营成本。实则不然，建立在行为学派的结论基础之上，社会目标的达成将激发员工的工作热情，从而通过提升全员生产率来满足经济目标的要求。

2 多元目标下的合理化原则

无论怎样，企业的逐利性冲动是不可避免的；当然，这也是合情合理的。那么如何在经济目标与社会目标之间建立起一个平衡点，来实施合理化的人工成本控制模式呢。对此，还应提炼出以下三种原则。

2.1 增量控制原则 企业人工成本控制的重要环节之一，便是新员工的引进。企业根据自身经营发展需要，将适时引入相应岗位的员工，其结构包括一线操作人员和中层、高层管理人员。结合我国国情，企业的价值创造能力仍然是其构筑核心竞争力的关键。因此，应严格控制管理人员的引进数量。

2.2 存量控制原则 针对在职员工薪酬总额的控制，成为了存量控制的主要内容。不难发现，这也是体现企业履行社会目标与否的关键。实践表明：面对恶劣的市场环境，企业执行全员范围内的降薪措施是可行的。但在正常环境下，应严格管控企业管理层的薪酬分配状况。而这一点，在大型国有企业内尤为必要。

2.3 退出补偿原则 笔者对裁员手段表示反感，但仍理性认为：其是企业经营发展战略的重要组成部分。在“盎格鲁—撒克逊”市场经济体制下，员工与企业间只体现为一种契约关系。然而，在我国市场经济体制下和社会文化背景下，员工与企业间不仅构成了一种雇佣关系，还呈现出对“家”文化的一种归属。因此，裁员后的补偿原则应被认真遵守。

3 原则导向下的控制模式

结合以上讨论并在原则导向下，企业人工成本的合理化控制模式如下所述。

3.1 增量控制模式 一般而言，对于新引进员工不存在工资的再次议价。因此，这里的合理化控制主要体现在，新员工的引进数量和结构上。不难理解，数量因素将在整体上影响人工成本控制，而结构因素则在局部上影响。为此，应建立科学、合规的岗位分析流程。这里笔者还须强调，为了减少人力资本因专一性而给企业带来的沉淀成本，企业应与高级专门人才签定相对持久的合约。

3.2 存量控制模式 随着现代企业对股权和期权激励手段的广泛应用，存量控制的重点自然指向企业管理层。具体而言，体现为企业高、中层管理者。实践表明，我国企业利润在分配上向资方倾斜已是不争的事实，这比控制基层员工的用工成本难度更大，但对整体人工成本控制的权重也更大。因此，针对企业基层员工，应根据企业经营状况同步调整他们的福利待遇。

3.3 退出补偿模式 业内对于摩托罗拉公司的补偿模式仍处于观望状态，从现已宣布的措施来看，其物质补偿数量似乎还算不错。然而，建立在员工联合抗议下的补偿措施重构，这本身就是一种亡羊补牢式的被动应对。人们似乎并不认为这与人工成本控制有关，但笔者想说：在社会目标已广泛被企业管理者认可的当下，人工成本的合理化控制已不单单体现为一种经济现象，其所释放的外部性也不单单只影响企业本身了。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。

4 小结

随着摩托罗拉全球裁员计划的实施，有关企业人工成本控制问题又一次引起了笔者的关注。伴随着这种人工成本控制手段的实施，不仅将增大在职员工的负面情绪，还将削弱企业的社会声誉度。为此，应从企业增量、存量和退出等三个环节建立起合理化控制模式。最后，本文权当抛砖引玉之用。

参考文献：

[1]刘丽霞.改善中小企业财务管理的对策[N].财会信报，2011，(6).

[2]李海清.加强供电企业成本预算管理的思考[J].会计之友，2011，(5).

[3]尚慧琴.企业成本管理模式研究[J].商业文化(学术版)，2010，(12).

企业合理成本管理 篇7

一、目前企业成本进行核算过程里控制成本费用所出现的问题

企业无论做何种决策或措施都是为了实现企业利润的最大化,这一点无可厚非, 而目前控制企业成本费用里所出现的问题对企业提高效益已经有着极坏的影响,主要表现在以下几个方面。 第一,对于企业的预算管理不善。 大多数企业即使在一定程度上对预算管理予以重视, 但是对具体的实行预算控制和预算编制两者之间展现的弊端却没有加以解决,使二者一直处于失衡状态,这对企业成本费用进行合理的分配所产生的消极影响是不可估量的。 第二,较少的总量分析在企业的成本核算过程中。 这里所提的总量分析具体是指基于企业进行整体发展的前提,控制企业消耗的成本。 显然,当前的分析较少,无法对企业的全局发展体现全面的认识。 第三,薄弱的控制相对于企业成本力量。 大量企业已经意识到并对成本核算所体现的重要性重新审视, 但是在具体的实践活动中进行成本的控制力量仍然薄弱,无法实施合理的成本分配, 从而对企业的发展有所限制。

对于企业成本的费用进行控制所出现的相关问题致使企业无法将其与企业管理的最终目标相统一, 从而造成了对于企业成本进行控制的条文措施都无法进行落实,增加了管理和生产的成本,使企业的经济效益降低,对于企业的发展产生的不良影响是难以磨灭的。

二、合理的企业成本分配手段

目前由于企业自身进行对成本费用的控制与管理所形成的常见的分配方式主要有两种。

第一种是以目标作为标准的分配成本费用的方法, 此方式是通过市场对产品的成本进行计算。 实行分配之时要首先确定需要企业产品的大众,掌握他们的消费能力和习惯,然后再对产品的目标成本进行计算,划分整个的目标成本,对产品的每个零件进行摊分,最后对通过对目标成本和企业的具体实际产生的成本相对比,将两者的差距找出,再从这些差距里将降低成本的方法找出。

另外一种是指以作业为标准的分配成本费用的方法。 这种对成本费用进行分配的主要方法指的是根据生产作业实行成本库设置达到成本的分配,并且将此计算于成本,而将间接的费用进行成本分配则要根据成本的动因实行,这样就会使管理和计算成本良好的相结合,有利于企业每一个作业中心进行对成本信息的管理。 即使大多数企业一致认为此种分配方法具有较大的工作量, 但是如若在一些区域类似于会产生较低费用的地方创建生产中心,则会对企业降低生产成本有利,从而促使企业的经济效益得以提高。

三、对企业成本核算过程里进行成本分配的方法予以加强

(一)对全体员工的参与给予鼓励,提高认识

企业员工作为重要的企业生产的物质组成部分, 是推动企业不断进行创新变革的重要主力军。 企业员工对于企业进行各项管理所起的作用是显著不可忽视的。 通过对企业员工的思想及其成本意识予以加强, 可以使得他们把基于合理分配成本费用这个观点与自己的才智相互结合,从而为成本费用的合理分配献智献策,使企业的成本分配效率得到改善提高,进而将企业的成本控制水平加以提高。

(二)健全企业预算编制,加大预算执行强度

对企业成本费用进行有效控制管理, 企业预算是一个重要的实现方式。 而企业成本的核算作为总结和检验企业预算执行状况的标尺,明显和企业预算关系处于极为密切的状态。 所以,对企业成本费用的合理分配一定要对企业预算进行加强管理,健全企业运算的编制,让企业预算编制可以趋向合理、科学化,对企业的物力、人力资源实行分配优化, 提高预算执行的强度,然后在进行成本的核算中评价预算执行的程度, 对成本费用的消耗作出计算, 以供企业在未来发展过程中进行财务核算提供根据,或是为企业的财务决策提供一些资料以供参考。

(三)分析和控制企业成本的核算总量

对于企业成本的费用进行分配, 必须要对企业的资源总量采取分析控制的策略。 只有如此,才能使企业资源得到有效分配,从而为企业成本的消耗控制提供支持。 企业在进行企业生产和经营的经济活动之时, 有关人员一定要对现存的企业的多种多样的资源进行恰到好处地分析,从管理和生产的不同使用用途上做好合理的成本费用分配,值得我们注意的是,在进行企业管理成本与生产成本之间的费用划分时,要始终坚持以企业的实际发展情况作为首要前提, 以企业的未来发展前景作为重要依据。

(四)对于企业的成本核算效率加以提高

企业的成本核算既包括企业的进行库房资源管理的成本消耗,同时也包括生产成本, 所以在企业进行成本的分配之际对于企业已成的资源采取管理策略一定要重视此中的成本消耗, 从而使企业的资金利用效率得以积极提高。 为了达到这个目的,企业在进行经济活动时势必要不断改进自己进行生产的工艺,使自己的产品质量得到提高,在管理的层次面上要运用先进科学的管理手段和方式, 促使管理效率得到稳步提高,这样一来,企业的成本就会随之相应减少,节余下来的成本便可以在其他的生产活动中投入实施, 从而实现合理有效地分配成本费用。

四、结束语

对于目前的企业而言, 实行企业管理的一个重要途径是要对企业成本加以管理,而企业成本管理中的首要内容便是成本的核算,因此企业在发展的过程里对成本核算要给予一定的重视, 促使企业的最大功效得以实现。 对于企业进行成本核算的过程里分配成本费用的措施,企业的相关管理人员应该切实坚持以企业的实际发展和发展方向作为基本,要进行对分配成本费用的观念创新,实施科学的有效的成本费用的分配方法,达到使企业成本逐步降低的目的,从而促使企业经济效益的稳健提高,企业的核心竞争能力得以凝聚,在市场上处于优势地位,进而推动企业的可持续健康发展。 另外,值得我们予以重视的是,我们不仅要核算企业的生产过程里产生的成本, 还应关注其他方面像日常支出、人员培训等。 唯有如此,才可以使企业在生态效益、社会效益与经济效益方面都能得到有效的提高发展, 促使企业在三方面都综合地进行发展,相互配合相互提高。

摘要：对于企业成本进行核算,不仅可以使企业对各种资源都能有效加以利用,而且对于企业的效益加以提高,核心竞争力的增强都有着至关重要的作用。以往传统的成本核算方式显而易见并不先进,这使企业在对成本费用进行分配的过程里出现很多令人烦扰的问题。企业若想让产品利润实现最大化,势必要对成本费用进行有效的合理分配。本文通过对企业成本进行核算过程里控制成本费用的弊端进行扼要分析,并针对此问题提出相关的解决对策,从而为实现企业成本的合理分配提供理论借鉴和研究基础。

关键词：成本核算,成本费用分配,控制

参考文献

[1]施婧.通过预算管理来增加企业成本费用精细管理[J].消费导刊(管理视野),2009

[2]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院学报,2011

企业合理成本管理 篇8

关键词：成本核算,成本费用分配,控制

对于企业而言,企业成本主要包括两方面,一方面是指企业进行生产的成本,另一方面是指企业实行管理的成本。 企业成本进行核算的积极作用是显而易见的,不但会使企业的全方面资源得到有效综合利用, 而且还有助于企业经济效益的提高,核心竞争力予以增强。 因此,企业进行成本费用的有效合理分配势必要以成本核算作为开展的根基。 但是由于当前我国在企业成本进行分配的过程里仍存在较多的问题,所以企业的发展处于不利的境地。 企业若想从这种困境中解脱出来,使企业产品用最低的成本实现较大的利润, 就必须解决成本分配的相关问题, 对成本费用分配要注重有效合理性, 从而促使企业的稳定健康发展。

一、目前企业成本进行核算过程里控制成本费用所出现的问题

企业无论做何种决策或措施都是为了实现企业利润的最大化,这一点无可厚非, 而目前控制企业成本费用里所出现的问题对企业提高效益已经有着极坏的影响,主要表现在以下几个方面。 第一,对于企业的预算管理不善。 大多数企业即使在一定程度上对预算管理予以重视, 但是对具体的实行预算控制和预算编制两者之间展现的弊端却没有加以解决,使二者一直处于失衡状态,这对企业成本费用进行合理的分配所产生的消极影响是不可估量的。 第二,较少的总量分析在企业的成本核算过程中。 这里所提的总量分析具体是指基于企业进行整体发展的前提,控制企业消耗的成本。 显然,当前的分析较少,无法对企业的全局发展体现全面的认识。 第三,薄弱的控制相对于企业成本力量。 大量企业已经意识到并对成本核算所体现的重要性重新审视, 但是在具体的实践活动中进行成本的控制力量仍然薄弱,无法实施合理的成本分配, 从而对企业的发展有所限制。

对于企业成本的费用进行控制所出现的相关问题致使企业无法将其与企业管理的最终目标相统一, 从而造成了对于企业成本进行控制的条文措施都无法进行落实,增加了管理和生产的成本,使企业的经济效益降低,对于企业的发展产生的不良影响是难以磨灭的。

二、合理的企业成本分配手段

目前由于企业自身进行对成本费用的控制与管理所形成的常见的分配方式主要有两种。

第一种是以目标作为标准的分配成本费用的方法, 此方式是通过市场对产品的成本进行计算。 实行分配之时要首先确定需要企业产品的大众,掌握他们的消费能力和习惯,然后再对产品的目标成本进行计算,划分整个的目标成本,对产品的每个零件进行摊分,最后对通过对目标成本和企业的具体实际产生的成本相对比,将两者的差距找出,再从这些差距里将降低成本的方法找出。

另外一种是指以作业为标准的分配成本费用的方法。 这种对成本费用进行分配的主要方法指的是根据生产作业实行成本库设置达到成本的分配,并且将此计算于成本,而将间接的费用进行成本分配则要根据成本的动因实行,这样就会使管理和计算成本良好的相结合,有利于企业每一个作业中心进行对成本信息的管理。 即使大多数企业一致认为此种分配方法具有较大的工作量, 但是如若在一些区域类似于会产生较低费用的地方创建生产中心,则会对企业降低生产成本有利,从而促使企业的经济效益得以提高。

三、对企业成本核算过程里进行成本分配的方法予以加强

(一)对全体员工的参与给予鼓励,提高认识

企业员工作为重要的企业生产的物质组成部分, 是推动企业不断进行创新变革的重要主力军。 企业员工对于企业进行各项管理所起的作用是显著不可忽视的。 通过对企业员工的思想及其成本意识予以加强, 可以使得他们把基于合理分配成本费用这个观点与自己的才智相互结合,从而为成本费用的合理分配献智献策,使企业的成本分配效率得到改善提高,进而将企业的成本控制水平加以提高。

(二)健全企业预算编制,加大预算执行强度

对企业成本费用进行有效控制管理, 企业预算是一个重要的实现方式。 而企业成本的核算作为总结和检验企业预算执行状况的标尺,明显和企业预算关系处于极为密切的状态。 所以,对企业成本费用的合理分配一定要对企业预算进行加强管理,健全企业运算的编制,让企业预算编制可以趋向合理、科学化,对企业的物力、人力资源实行分配优化, 提高预算执行的强度,然后在进行成本的核算中评价预算执行的程度, 对成本费用的消耗作出计算, 以供企业在未来发展过程中进行财务核算提供根据,或是为企业的财务决策提供一些资料以供参考。

(三)分析和控制企业成本的核算总量

对于企业成本的费用进行分配, 必须要对企业的资源总量采取分析控制的策略。 只有如此,才能使企业资源得到有效分配,从而为企业成本的消耗控制提供支持。 企业在进行企业生产和经营的经济活动之时, 有关人员一定要对现存的企业的多种多样的资源进行恰到好处地分析,从管理和生产的不同使用用途上做好合理的成本费用分配,值得我们注意的是,在进行企业管理成本与生产成本之间的费用划分时,要始终坚持以企业的实际发展情况作为首要前提, 以企业的未来发展前景作为重要依据。

(四)对于企业的成本核算效率加以提高

企业的成本核算既包括企业的进行库房资源管理的成本消耗,同时也包括生产成本, 所以在企业进行成本的分配之际对于企业已成的资源采取管理策略一定要重视此中的成本消耗, 从而使企业的资金利用效率得以积极提高。 为了达到这个目的,企业在进行经济活动时势必要不断改进自己进行生产的工艺,使自己的产品质量得到提高,在管理的层次面上要运用先进科学的管理手段和方式, 促使管理效率得到稳步提高,这样一来,企业的成本就会随之相应减少,节余下来的成本便可以在其他的生产活动中投入实施, 从而实现合理有效地分配成本费用。

四、结束语

对于目前的企业而言, 实行企业管理的一个重要途径是要对企业成本加以管理,而企业成本管理中的首要内容便是成本的核算,因此企业在发展的过程里对成本核算要给予一定的重视, 促使企业的最大功效得以实现。 对于企业进行成本核算的过程里分配成本费用的措施,企业的相关管理人员应该切实坚持以企业的实际发展和发展方向作为基本,要进行对分配成本费用的观念创新,实施科学的有效的成本费用的分配方法,达到使企业成本逐步降低的目的,从而促使企业经济效益的稳健提高,企业的核心竞争能力得以凝聚,在市场上处于优势地位,进而推动企业的可持续健康发展。 另外,值得我们予以重视的是,我们不仅要核算企业的生产过程里产生的成本, 还应关注其他方面像日常支出、人员培训等。 唯有如此,才可以使企业在生态效益、社会效益与经济效益方面都能得到有效的提高发展, 促使企业在三方面都综合地进行发展,相互配合相互提高。

参考文献

[1]施婧.通过预算管理来增加企业成本费用精细管理[J].消费导刊(管理视野),2009

[2]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院学报,2011

电信企业付现成本分摊合理性探究 篇9

关键词：电信企业,成本分摊,合理性

一、电信企业成本分摊的现状

目前, 电信企业成本分配的原则和过程均遵循企业会计准则的相关规定, 按照成本发生的期间、地点、用途和对象等因素归集后, 按既定标准进行分摊。但由于电信企业的成本特性与一般的制造企业、商业企业有很大的不同, 因此其成本的分摊也具有一定的特殊性。具体表现在:一是电信企业的成本支出, 以当期成本为主, 待摊费用和长期待摊费用所占的比重比较低, 绝大部分成本直接计入当期损益, 这一特点决定了电信企业对成本分摊的合理性关注度不高, 研究不够深入。二是电信企业设备主要有“埋在地下的, 架在空中的, 放在机房的”。而且上述设备在生产中关联性非常强, 维护和保养成本无法确定准确的收益对象, 成本分配难度较大。三是电信企业设备专用性比较强, 很多大型交换和电源设备都是厂家直接进行维护和保养, 相关费用由省级甚至集团级的公司统一签订合同并支付, 因此大型设备的维护和保养成本在不同的电信企业之间存在会计处理衔接和成本分摊权重的问题。

根据《企业会计准则》, 当前, 电信企业成本分为三大类:经营成本、管理费用和销售费用, 在每一大类下根据企业发生成本的性质和内部管理需要, 分为人工成本、维护成本、营销成本、管控成本四小类。

目前各类电信企业主要对发生的人工成本和维护成本进行了分摊。会计人员在处理各项经济业务、分摊公共成本费用时, 按照“谁受益、谁承担”的原则, 根据所发生的成本费用归属单位、收益对象的因果关系, 将所发生的各项成本费用按照如下方式进行分摊处理:凡能够确定归属于哪个收益对象的成本费用, 就直接计入与其相关的成本中;凡涉及到两个或两个以上收益对象, 根据职业判断或以往的分配比例按照相对合理的比例进行成本费用分摊;凡无法确定收益对象的成本费用, 由会计人员根据经济事项的性质进行归属分摊。具体的主要成本项目分摊方法如下表。

二、电信企业成本分摊的分析与评价

在目前的成本分配模式下, 基本能够清晰核算企业发生的各类成本, 会计人员进行成本分配的合理性只影响各个成本项目的金额, 并不影响企业的利润, 属于比较传统的成本核算模式, 但这种模式也存在一些弊端, 具体表现在:

(一) 成本分摊无标准化会计处理模式。

电信企业的间接成本较多, 直接成本较少, 会计人员进行账务处理时面临的需要进行价值分摊的项目比较多, 特别是维护费, 需要根据受益的不同设备类型进行价值分摊, 但是由于电信企业设备和网络资产 (例如传输资产) 具有公用性和关联性的特点, 成本分摊存在较大困难。目前企业成本分摊的标准主要依赖会计人员的职业判断, 有的会计人员通过询问维护技术人员了解维护的主要对象, 按照维护主体进行价值分摊;有的会计人员根据每个维护对象价值占整体维护对象价值比例进行分摊。不同的会计人员进行成本价值分摊的差异较大, 进而无法形成标准化的会计处理模式, 也无法进行成本的数据分析。

(二) 成本管控较粗放。

电信企业提供的产品具有一定的特殊性, 既有单独的产品 (例如家庭宽带、合约手机等) , 也有组合型或融合性的产品 (例如我的E家、全家福套餐等) ;而对于大客户, 为了满足其个性化的需求, 基本按照“一户一案”模式进行产品的设计和开发。不同的消费群体, 采取不同的产品策略, 而日常发生的营销费用和宣传费, 则基本上采取整体打包使用, 并未进行产品区分, 成本的管控比较粗放。

(三) 不利于决策分析。

在上述核算模式下, 虽然成本分摊的合理性对利润不会产生影响, 但是价值分摊产生的差异性较大, 无法有效进行各项成本使用情况分析, 更无法有效对成本实施精确控制。而且不合理的成本分摊, 将难以分析成本变化的原因, 导致设备更换决策、营销效果分析、投入产出分析等出现错误的结论。

三、电信企业成本分摊的改进思路和建议

笔者认为为了更加有效核算企业的各项成本, 电信企业需要结合企业实际情况, 对发生的各项维护成本和营销成本建立以产品为核心的价值分摊体系, 以更好地为企业提供决策支撑。

(一) 建立“员工—岗位—产品”对应关系, 进行人工成本价值的分摊。

对企业发生的人工成本, 改变目前按照部门人数进行分摊的现状, 通过与人事部门的沟通, 取得各个部门员工的岗位信息, 由会计人员进行员工岗位分析, 并且将相同、相似岗位的员工进行归并, 同时将不同岗位服务的产品进行关联, 建立“员工—岗位—产品”的对应关系, 再进行人工成本价值的分摊。对无法对应产品的管理和后勤支撑岗位, 由于其服务的对象无法关联到具体的产品, 因此建议会计人员根据金额的大小采取平均分配或根据重要性原则, 列入公司主导产品成本项目中。

(二) 对企业发生的维护成本, 考虑到设备和网络资产的高度共享性和关联性, 其价值分配较为复杂。

对于自行购买和维护的设备和网络资产建议会计人员通过与维护部门的沟通, 将发生的维护成本细分为维护工费和维护材料费, 再分配到维护设备, 通过维护设备的服务对象, 分配到具体的产品。具体的分配流程如图:

对于集团级公司或省级公司, 采取统谈统签模式采购的大型设备, 其后期发生的维护和保养费用, 如果由分公司自行支付, 则直接分摊计入相关设备, 最后按照服务对象分摊到产品中;如果由省级公司或集团级公司统一支付, 则可以按照设备的采购价值在不同的公司之间进行分摊, 体现设备价值与维护保养费之间的对应关系。

(三) 对于发生的营销成本, 建议建立营销成本四维分摊模式。

即对发生的营销成本按照“产品、客户群、营销政策和营销区域”四个维度分别进行分配, 从而将发生的营销成本进行精确的分配, 为后期产品的本量利分析、营销效果分析、成本投入进度和额度分析以及成本压缩关键点提供有效的分析数据。维度一:按照产品维度分摊, 即分为固定电话、宽带、手机、光纤、电路等。维度二, 按照客户群分摊, 划分为政企客户、商业客户、家庭客户、个人客户、农村客户等。维度三, 按照阶段性的营销活动分摊, 例如“春节开市营销”、“秋季开学营销”、“手机节”等。维度四:按照营销区域属地分摊。例如某项营销成本的使用主要投入在××区、××县, 甚至××小区, 这就要求会计人员在进行成本分摊前, 必须与负责营销的人员进行沟通, 检查相关的业务合同, 询问专业人员, 按照上述四个维度进行调查和归集。最为稳妥的是, 制定标准化的成本要素分摊模板, 在每次发生营销成本时, 将成本发生涉及的相关内容填列完整, 以便会计人员进行分配和核算。

(四) 对于发生的管控成本, 由于其与企业各项产品和设备关联度较小, 且所占的比重较低, 属于共同费用支出, 建议按照上月的产品收入占比分配到具体的产品成本中。

上述建议的成本分配方式, 虽然在日常会计处理和核算分摊中工作量会有所增加, 但是企业成本核算和分配更为合理和科学, 成本管控更加精确化, 可以通过成本的分析和管理带来更大的经营效益。例如, 对于维护成本, 在提供精确化的成本数据后, 通过优化工艺和流程, 分析设备的利用效率和效益, 可以对设备的采购和维护保养提供决策支撑, 有效降低企业的资本性支出和成本费用开支;对于营销成本, 在实施产品化的四维成本分析后, 可以对各项产品的盈利性进行测算和估计, 利用本量利分析, 总结和评估营销成本投入的效益, 有效支撑各项产品的业务发展策略。

例如对某电信企业推进实施后, 效果评估如下表:

按照上述方式, 电信企业成本既可以进行合理和有效的成本分摊, 也可以对各类营销活动进行效益评估, 从而提高决策的科学性和合理性, 起到降本增效的作用, 提升企业的竞争能力。

参考文献

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[2] .何瑛.基于战略视角的电信运营企业成本管理[J].通信世界, 2007, (02) .

[3] .龙凌云, 龙佳丽.会计职业判断在新准则中的具体运用[J].商业会计, 2007, (11) :9.

[4] .Charles.H Gibson.Financial Statement Analysis[M].大连:东北财经大学出版社, 2007.

企业合理成本管理 篇10

1.1 财务管理目标的作用

1.1.1 导向作用。财务管理是一项组织企业财务活动, 协调企业同各方面财务关系的管理活动。

1.1.2 激励作用。

目标是激励企业全体成员的力量源泉, 每个职工只有明确了企业的目标才能调动起工作的积极性, 发挥其潜在能力, 尽力而为, 为企业创造最大财富。

1.1.3 凝聚作用。企业是一个组织, 是一个协作系统, 只有增强全体成员的凝聚力, 企业才能发挥作用。

1.1.4 考核作用。目标是企业绩效和各级部门工作业绩的考核标准。

1.2 财务管理目标的基本特征

1.2.1 财务管理目标具有统一性:

财务管理目标应与企业总体目标保持一致, 以便通过开展财务管理工作促进企业管理总体目标的实现。兼顾协调各种利益主体的利益, 实现经济性目标与社会性目标的统一。

1.2.2 财务管理目标具有可操作性:

财务管理目标是实行财务目标管理的前提, 它要起到组织动员的作用, 据以制定经济指标并进行分解, 实现职工自我控制, 进行科学的绩效考评, 因此必须具有可操作性。主要包括以下几个方面:

a.可计量。b.可追溯。c.可控性。

1.2.3 财务管理目标具有层次性:

财务管理目标是企业财务管理这个系统顺利运行的前提条件, 同时它本身也是一个系统。各种各样的理财目标构成了一个网络, 这个网络反映着各个目标之间的内在联系。财务管理目标之所以具有层次性, 是由企业财务管理内容和方法的多样性以及他们相互关系上的层次性决定的。要求财务管理目标具有层次性是为了把财务管理目标按其主要影响因素分散为不同的具体目标。

2 各种财务管理目标的比较分析

关于企业的财务管理目标, 目前的说法有很多种, 应该说, 各种说法都有其科学的地方, 只是考虑的角度不同而已。

2.1 传统理财目标

这类理财目标主要站在企业利益主体的角度, 以追求最大化的经济利益为突出目标。这也是企业管理者进行财务管理活动的最原始的动机。我国相当一部分企业当前仍然采用这种传统的理财目标, 具体说来, 主要有如下三种:

2.2 现代理财目标

由于传统理财目标存在的种种缺陷, 我国很多企业已逐步由传统的理财目标向现代理财目标转变, 在总结借鉴传统理财目标特点的基础上又提出了新的见解。这类理财目标不仅仅考虑企业的经济利益, 更加强调相关利益主体和社会责任对企业财务管理目标的影响, 相对于传统的理财目标, 这类理财目标反映的内容更全面合理、更适合现代企业赖以生存和发展的经济环境。

2.2.1 企业价值最大化

企业价值通过市场评价来确定, 企业的市场价值是企业全部资产的价值, 它反映了企业潜在或预期的获利能力。

2.2.2 持续发展能力最大化

1998年就有学者开始提出以持续发展能力最大化作为企业的理财目标。该观点认为, 企业财务管理目标必须是经济性目标与超经济性目标的高度统一, 是所有者利益与其他主体利益的最佳兼顾, 绝不能只是一项非常具体化、定量化、具有明显倾向性的财务指标;必须具有综合性、兼容性, 能够全面反映企业的持续经营和稳定发展能力, 而有利于企业可持续发展的理财目标就是“持续发展能力最大化”。企业经营的最高目标实质上就是可持续发展, 该观点正体现了这一最高目标, 使企业的理财思路跳出了资金管理的局限, 进一步拓宽了企业的理财思路。

2.2.3 最佳现金流量

随着市场经济的发展, 企业管理当局和会计信息的外部使用者不再局限于单纯地以一定时期的利润水平作为评价当期经营业绩的唯一标准, 他们更趋于通过多种指标综合反映企业的财务状况, 以此综合评价企业的经营效益、指导自己的决策行为, 而企业财务状况的优劣最终体现为能否增加企业现金净流量, 因此, 有学者提出将最佳现金流量作为企业的理财目标。

2.2.4 相关主体利益最大化

企业相关利益者包括股东、债权人、企业职工、顾客、供应商、政府部门以及其他相关利益者。财务管理是正确组织财务活动、妥善处理财务关系的一项经济管理工作。在企业中各类相关利益者的利益和期望值是不同的, 而且时常发生冲突, 因此必须加强财务管理工作, 正确处理企业内外各方利益关系。公司经理应对公司的长远发展和全部相关利益负责, 而不仅仅对股东负责。

2.2.5 社会责任最大化

社会责任最大化是指企业作为一个基本的社会细胞, 负有重大的社会责任, 企业只有首先为社会多做贡献, 才能谋求自身的发展, 其社会责任先于自身利益。

3 我国企业面临的具体情况

我国目前关于企业财务管理目标的选择问题存有不同的观点, 这也是学术界普遍关注的财务理论问题。目前大部分企业只是单纯地选择某一种理财目标作为财务决策活动的指导, 而最为流行的观点是企业价值最大化。但仍有相当一部分企业采用利润最大化、股东财富最大化等传统理财目标。

4 我国企业财务管理目标的合理选择

基于上述认识, 我国企业的财务目标应该从“股东财富最大化”的目标中脱离出来, 在充分考虑我国现行的管理体制, 企业财务管理体系的基础上进行确立。“相关者利益最大化”应是我国企业财务目标的理想模式, 其依据是:

4.1 以“相关者利益最大化”为财务目标是稳定和发展我国企业的客观选择。

4.2 以“相关者利益最大化”为财务目标是实现社会财富最大化的前提和保证。

4.3 以“相关者利益最大化”为财务目标是确保企业持续经营的客观需要。

首先, “相关者利益最大化”为财务目标是协调股东与经营者之间关系的需要。其次, “相关者利益最大化”财务目标是协调股东与职工之间关系的需要。从一定意义上说, 股东利益与职工利益既是一对矛盾, 又是相互的统一体, 尤其是在我国社会主义市场经济体制下, 只有实现了企业整体效益的最大化, 股东和职工的利益才有保证。再次, “相关者利益最大化”财务目标是协调股东与职工之间关系的需要。从以上论述可以看出“以相关者利益最大化”为企业的财务管理目标无疑是企业财务目标的最优选择。但由于我国部分企业的财务制度并不健全, 因此, 在追求“相关者利益最大化”的财务管理目标的同时还应注意以下几点:其一是在企业中建立一个目标激励机制, 以此来调动组成企业的各经济利益主体参与企业财务管理工作的积极性、主动性和创造性, 促使其树立起完成目标的责任心和使命感, 激励其为自觉完成企业的财务管理目标而共同奋斗;其二是建立一个目标约束机制, 以此来完善企业的经济责任制, 对企业内部各经济利益主体的经济行为予以约束, 使之符合社会主义国家的要求和企业的整体利益;其三是在企业的内部实行民主理财, 用以确认广大职工群众在企业中的主人翁地位, 完善企业的监督机制、提高企业的综合管理水平。此外, 还要特别指出, 企业要正确处理提高经济效益和履行社会责任的关系。企业在谋求自身的经济效益的过程中, 必须尽到自己的社会责任。

综上所述, 在知识经济时代, 随着经济全球化, 单个企业的行为只有有利于相关主体的利益, 有利于社会利益的实现, 才能使自身利益得到保障;只有互惠互利, 才能共享知识。正因为如此, 追求企业效益与社会效益的统一, 由“利己”型转向“利己”与“利他”相结合, 才是知识经济时代企业财务管理目标的最优选择。这一财务管理目标的确立, 将有利于各方面关心企业, 有利于国有企业的长期稳定发展, 有利于协调股东与经营者之间矛盾, 有利于协调股东与职工之间的关系, 有利于协调股东与债权人之间的关系。

责任编辑:王青翠

摘要：目标是组织预期要达到的目的或结果, 具有预测性, 激励性等特点。就财务管理而言, 判断一项财务决策是否有效率, 必须依据某种标准, 而要使财务管理有效率, 企业必须设置一些目标。但由于企业所面临的财务管理环境存在着差异, 因而其财务管理目标也并非是完全一致。所以, 企业只有从自身的实际需要和客观条件出发, 确定适合企业长远发展的合理财务管理目标。

企业合理成本管理 篇11

合理化建议活动是不断提高企业管理水平的必然要求

有企业就须管理，有管理必然有合理化建议活动。企业管理的发展，经历了从低级走向高级的过程。用发展的观点、普遍联系的观点看事物，企业管理每前进一步都离不开合理化建议。因为“进步”就某种意义上讲就是“合理化”的结果。英国是世界工业革命的发源地，早在1880年，英国苏格兰邓伯敦造船厂就在世界上第一个建立了员工合理化建议制度。当时英国企业家认为：“这是一种在企业中提高生产效率，降低成本，增加利润收入的妙主意”。法国、日本一些资本主义国家纷纷仿效。

100多年来，尽管科学技术和生产经营管理发生了巨大变化，然而合理化建议这一传统的管理方法不但未被淘汰，反而伴随着企业管理的不断进步得到完善和升华，成为企业民主管理的重要内容和企业文化建设的有机组成部分。

合理化建议活动是促进企业管理上台阶的有效途径

随着现代企业制度的建立，企业将逐步成为市场主体。在市场经济大潮中，企业的生存和发展，一是靠技术进步；二是靠科学管理。归根到底，是靠企业职工群众的创造力。社会主义企业的职工，既是生产者，又是管理者，要提高企业管理水平，只有依靠广大职工发挥聪明才智和创造力，才能实现企业管理水平跃上新台阶的目标。因此，开展群众性的合理化建议活动，人人献计献策，不断改进和完善管理工作，这是促进企业管理水平上台阶的有效途径。

另外，合理化建议具有先进性、可行性，每个职工都来关心企业的发展，都为企业的技术进步、节能减排、降低消耗、优化管理、改进生产工艺、提高产品质量和经济效益动脑筋、想办法，众多的合理化建议成果汇集起来，就会形成巨大的物质财富和精神财富，就能创造人间奇迹。具有实践经验的广大职工，最了解自己使用的设备、生产工艺和加强管理的问题所在。关键是要激发职工的主人翁意识，增强参与欲望，有意识地去发现在管理中的各个薄弱环节，并提出改进措施加以解决。

合理化建议活动的三个管理阶段

实现合理化建议工作程序化、活动制度化、管理规范化，这是合理化建议活动自身发展的客观要求。就管理程序而言，合理化建议活动一般分为前期管理、中期管理和后期管理三个阶段。

前期管理。这是合理化建议活动的准备阶段，应注重把握好以下四个环节：一是广泛深入发动职工群众，树立主人翁责任感和使命感。通过多种渠道，广泛做好思想发动工作，针对职工中存在的各种模糊认识，有的放矢地进行主人翁意识、形势任务教育。同时引导职工全面了解厂情、国情和当前企业中心工作，深刻理解开展合理化建议活动的目的意义，激发职工提合理化建议的积极性。二是有针对性地开展培训工作，拓展职工创新思路，开发创造性思维，为指导合理化建议工作提供思想武器。三是明确合理化建议征集目标和任务。征集的形式可采取全员征集、集思征集、指标征集、攻关征集、重点征集和节前征集等形式进行。四是建立健全合理化建议工作制度。包括征集审议制度、采纳实施制度、成果验收制度、成果发表制度、成果推广制度和奖励宣传制度等，形成工会主管部门负责抓、合理化建议工作领导小组着力抓、党政工团齐抓共管的运行机制。

中期管理。这是将合理化建议转化成生产力和经济效益的关键阶段。加强中期管理应重点抓住以下四个方面：一是审查职工填写的"合理化建议表"内容是否完整，征集的合理化建议是否实用、可行。二是根据合理化建议实用价值，提出采纳或不予采纳意见，然后对合理化建议进行编号、登记、分类处理。三是组织人员对被采纳的合理化建议进行实施，其方法包括个人实施、班组实施、技术精英实施、组成能工巧匠专业班子实施和部门之间委托实施等多种途径。四是加强合理化建议成果的管理，组织专门人员科学合理核算合理化建议成果，设置合理化建议跟踪卡，在提高合理化建议质量和管理水平上下功夫。

后期管理。这是合理化建议活动的评审总结阶段。加强后期管理，可以进一步推广扩大，促进企业管理上台阶，可以保护职工参与合理化建议活动的积极性，推动这一活动健康有序地发展。后期管理应严格把住以下四个关口：一是在认真评定被采纳的合理化建议质量等级基础上，严格把好成果评审关。二是加强对合理化建议奖励程序的管理，形成有效激励机制，激发职工荣誉感和实现自我价值的欲望，严格把好成果申报关。三是加强对合理化建议成果的发表、总结、推广工作的管理，及时召开合理化建议成果发表会、经验交流会、现场观摩会，编辑出版合理化建议成果汇编，推广典型成果和经验，严格把好成果运用关。四是做好合理化建议活动全过程的基础管理工作。包括做好合理化建议表、各类统计报表、成果总结材料及奖金发放明细表等资料的整理归档，并对被采纳实施的合理化建议，定期进行检查，发现问题及时处理，严格把好成果复检关。

企业合理成本管理 篇12

关键词：财务管理,中小企业,现状,地位

随着中国市场经济的发展,财务管理工作在企业的管理中扮演着越来越重要的角色,其作用是不可替代的。但是在中小企业发展过程中,财务管理得不到合理应用,越来越多的管理者认识到这种问题并给予了足够的重视。中小企业成为中国加入世贸组织后最活跃、最具生机的一部分,然而在全球经济危机的冲击下,不少中小企业的发展都面临着严峻的考验。这时财务管理的合理应用就显得尤为重要。正确合理的财务管理能直接影响企业的管理效率与经济效益,使企业走上健康的良性发展道路。

一、中小企业财务管理现状

(一)财务人员亲缘化

现在大部分中小企业的财务人员是管理者的亲属,或者就是管理者本人。在这样用人惟亲的环境下,外聘的财务人员就很难与这些“皇亲国戚”的地位达到一定的平衡。即使你有专业的知识和很强的业务能力,也许都不敌人家谈笑间的几句话,而真正掌握财政大权的“皇亲国戚”往往又没有经历过正规的专业训练,只是一味地追求成本最低化,而不看这些成本是否可以为企业带来更大的经济效益。在这种条件下,财务部门就不能给管理者提供正确有效的财务信息,从而影响管理者对市场环境的正确认知与预测。

(二)财务控制能力弱

财务控制通常要经过以下几个步骤:首先,制定控制标准,分解落实责任。其次,实施追踪控制,及时调整误差。最后,分析执行情况,搞好考核奖惩。但企业中多是管理者“独裁制”,制定的标准只是放在文件上,没有去分解落实责任,更没有人去进行跟踪与奖惩。只要管理者大笔一挥,费用就可以直接领取,其具体去处无从知晓,只要拿报销单据财务部门就予以报销,而没有相关人员去确认费用花费的真实情况,更没有人员去追踪花费是否有益于企业的经济效益,更不用提对相关责任人员的追究。例如:公司新进业务人员申请办公桌椅,而此职位的工作平时并不是在办公室进行,完全可以多人合用办公桌椅。但很多企业没有考虑到这些,直接采购办公桌椅,导致了企业不必要的开支。在“独裁制”下,没有人去制定标准,更没有人实施追踪控制。财务部门沦为资金的收付、物资的领用部门,而完全没有起到到监督企业资金运作,及时调整偏差的作用,导致企业资产流失。

(三)财务分析没有得到应有的重视

在亲缘化财务人员没有专业知识并且内部控制能力弱而导致资产流失的情况下,财务分析没有得到应有的重视。只有通过有效地财务分析,管理者才可以掌握各项预算的完成情况,研究和掌握企业财务活动的规律性,改善企业管理水平,提高企业经济效益。在企业内部,如果没有依据财务分析做市场预算,盲目地开拓市场,直接的后果就是市场竞争力下降,企业不能很好地维护旧有市场,而面对新兴市场的商机时,又因为预测或分析的草率而得不到更多的利益。这是大部分中小企业在发展中面临的严峻问题。

以上问题会导致中小企业在发生危机时,无力自救。因为中小企业在与大企业竞争时在财务管理方面有着明显的弱势,表现为:

1. 在市场竞争日益激烈的今天,大多数中小企业依靠模仿或者照搬生产大企业的产品起家,没有自主研发的产品。

这样如果该行业的产品发生供大于求时,中小企业会因为缺乏对市场需求及前景的科学预测而无力转型。中小企业管理人员只注重眼前的利益,忽视产品研发、人才挖掘,技术设备水平低下。而大企业不只考虑企业的短期利润更关注企业的长久效益。例如:一个企业5年间每年获利100万,但是产品只是单纯模仿同行业名牌产品。另一个企业也是从模仿起家,但是从第一年获利后,就开始进行科研开发,以及人才开发。这样虽然它前3年的利润只有每年50万,但是从第四年开始自主产品开始大量占领市场,每年的利润就不只500万。这笔账谁亏谁赢显而易见。

2. 中小企业财务管理发展中,很多企业非常重视亲缘化,这是因为大部分企业经营的初始资金来源除了个人的原始积累,另一来源就是亲朋好友的借款。

资金是企业生存发展不可或缺的基石,但是,融资渠道的单一直接限制了中小企业的发展,是中小企业先天的“心病”。由于财务管理的落后,企业没有过硬的财务资料和对行业前景的预测,以及未来利润的分析等就很难从银行、投资公司等获得融资。而银行信贷是所有企业重要的资金来源,这就直接导致企业在资金短缺时,没有机构融资而加速了企业经济状况的恶化。

可是现实中的中小企业并没有意识到他们的问题以及现状,大部分仍只是单纯地追求销量以及市场占有率,而忽视了什么才能真正给企业带来经济效益,导致管理者思想落后只向“钱”看。在经济环境不好的今天,企业陷于销售就是硬道理、追求短期利润的迷途之中。而财务管理的作用就是促进企业有步骤地稳定发展,提供财务决策和控制依据,以及统一群体职工的意志和行动。

二、中小企业财务管理措施

受宏观经济变化及体制影响,中小企业要想在经济大潮中不被淹没就应该重视财务管理在企业日常管理中的地位。那么就应该从以下几方面着手:

(一)加强财务管理者素质

有句成语叫班门弄斧,财务部门外行领导内行的情况在中小企业非常严重。企业要想有长远的发展,其财务管理者的专业素养就要放在首位。就像赛艇比赛一样,一只赛艇能否成为冠军,全员的努力固然功不可没,但是成功的关键却是舵手。这就要求管理者放弃亲缘化管理,启用专业的财务人员,使财务部门摆脱只是记账的工作。优秀的财务管理者就是企业的舵手,他能将企业的生产经营活动进行全面规划、管理以及控制,并能科学地进行分析,面对出现的任何情况都能采取相对应的有效措施。就像舵手一样,面对风浪,不会畏惧,而会善加利用,使自己的船只获胜。优秀的财务管理者同样会带领企业走出低潮,创造更大的经济效益。

(二)加强财务控制能力

怎样才算是加强控制能力?财务控制是指在财务管理过程中,利用有关信息和特定手段,对企业财务活动施加影响或进行调节。这就要求财务管理者在日常财务活动中,制定严格的资金费用以及物资等合理预算,采取多种方法及手段对资金的收付、费用的开支、物资的领用等方面进行严格的控制。对于符合制定标准的给予支持;对于不符合标准的,则要加以限制。并且详细地记录财务预算的执行情况,及时发现与预算脱离的情况,分析其原因,采取适当的措施进行跟踪调节,确保其按照预算正常进行。期末要对财务管理的各项指标加以总结,对执行的程度给予奖惩。但是这里有一点很重要:就是制定标准的人,不要是去执行标准的人,否则再好的标准都会形同虚设。

(三)重视财务分析在企业决策中的地位

企业的年末功课漂亮与否,财务分析绝对在决策中占主导地位。如果说在商海中,优秀的财务管理人员是船的舵手,那么财务分析则是舵手的双眼与经验。它可以在风平浪静的海面上,发现隐藏的暗礁,也可以在狂风暴雨之中,为船只找到安全的避风港。财务分析通常由掌握资料、揭露矛盾和明确责任以及提出改进措施四个步骤组成。财务管理者要掌握大量财务预算、会计报告等实际可靠的资料后,了解各种经济活动之中的相同与不同,通过各种指标的对比找出影响经济效益的主要因素。还要制定详细可行的方案措施,使企业免受危机及损失,提高管理者的危机意识。例如:2008年的股票市场,当大盘不断上涨时,就有很多管理者受利益驱动,调用资金投入股市,但是却没有做过详细的财务分析,在市场挤压泡沫时,资金大量亏损。如果其在投资过程中,做好充足的财务分析,完全可以在大盘达到某一点时全身而退,而不会损失惨重。