企业员工合理化建议

企业员工合理化建议（精选11篇）

企业员工合理化建议 篇1

关于公司开展合理化建议活动的通知

各部门、车间：

为了充分发挥员工参与公司管理的积极性，加强公司内部管理，降低成本，提高生产效率，确保公司可持续发展，经研究决定在公司范围内开展征集合理化建议活动。

活动安排如下：

一、成立合理化建议领导小组。

组长：

副组长：

成员：

二、合理化建议内容：

1、技术研发

2、生产管理

3、车间生产

4、产品营销

5、售后服务

6、后勤服务

7、园区建设

8、企业文化建设

9、其他

三、奖励标准：

我们将对提出的合理化建议进行汇总并经领导小组评审评出一等奖1名，奖金2000元；二等奖2名，奖金1500元；三等奖3名，奖金1000元。

四、活动日期：2012年3月20日—2012年4月1日

五、本活动由办公室负责解释。附件：《公司发展合理化建议表》

X公司综合办公室2012年3月 20日

附件：

公司合理化建议表

姓名：单位(部门)：联系电话：

可另附纸张。

企业员工合理化建议 篇2

1 员工绩效规划的基本概述

1.1 员工绩效的概念

员工绩效规划和制定是企业内部各个阶层的管理人员和员工之间通过有效的沟通后,明确关键绩效指标、工作目标、指标权重、指标考核标准、绩效考核周期等项目,并将绩效考核结果和员工的薪资奖励及能力发展相挂钩。

1.2 员工绩效规划与制定的构成要素

第一,接受评估者的基本信息。只有明确接受评估者的职位、工号、级别等信息,然后将绩效规划、考核体系和薪资水平关联在一起,才能了解接受评估的员工对应的职位级别和薪资水平,对于企业建立一体化的人力资源管理体系,具有良好的促进作用。其二,评估者的信息。评估者一般情况下为员工的上一级业务管理者。其三,被评估者的关键职责要求。这是规划和制定员工绩效的根基,为查阅、调整绩效规划和考核内容提供了参考信息。其四,绩效规划和考核内容。其分为关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)两个部分,可以实现对被评估者工作成效的全面衡量。其五是权重。将绩效规划和评估标准等按照权重进行划分,充分体现了员工工作内容的可量化性和其对企业长远发展的影响力度,此外,也能体现出企业不同职位级别在权重设置上存在的统一性等。其六是指标目标值。绩效考核中的关键绩效指标和工作目标单项指标的计分规则。通过对指标的评估标准和时间进行评定,就可以实现对工作目标设定的完成效果评价。第七是绩效考核周期。一般情况下,企业员工的绩效规划和考核的周期为一年,企业内部存在着不同的职位和级别,他们具有不同的工作性质和工作内容,因此员工绩效规划和考核可以以年、月或者季度为周期进行。最后是能力发展计划。能力发展计划的制订过程是企业通过明确具体技能知识让被评估者清晰认识到职位级别对应的个人能力,以及他们需要发展何种能力,怎样发展来达到绩效的指标。

2 企业员工的绩效合理规划与制定

2.1 需要明确职位职责

明确企业的职位职责需要使用工作分析的方法确定职位的主要工作内容和应当取得的工作成果。职位的职责界定是确定关键绩效指标和工作目标、施行员工绩效规划和制定的先决条件。确定员工的岗位职责后,可以使人事部和管理人员在设定员工的KPI时,事先考量员工所在岗位应当承担的任务,有效规避了对员工设定的KPI指标不受员工表现的影响,最终导致指标的存在毫无意义。确定岗位职责后,可以确保KPI的设定更具有针对性。

2.2 设定关键绩效指标

关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)是以公司的战略方针、业务流程、部门职责、岗位职责等的要求为基础,制定量化的且具有代表性的指标,来衡量被评估者的表现。关键绩效指标的确定是各个管理层根据下属的主要岗位职责,通过和下属的有效沟通后来确定的。一般情况下,关键绩效指标的数量应当控制在4~8个。但是有一点,在绩效指标体系中,不是所有的员工都被分配关键绩效指标,这种情况需要根据员工的岗位另外设定新的关键指标,或者选择现有的指标进行分解,以提取到关键性的指标内容。

2.3 设定员工的工作目标

绩效不仅仅是指结果的绩效,它同时还包含了过程的绩效。工作目标的设定体现了员工在绩效考核周期内,需要达到的工作内容和成果。将一些持续时间长,具有过程性、辅助性,无法量化的重要工作内容划分到工作目标的设定项目中,它起到了补充和完善关键绩效指标的作用,能够更好地体现出关键指标无法衡量的部分,使得基层员工的表现得到有效的考核。

在被评估者的工作目标设定过程中,应当注意以下几点:首先,目标的设定应当将中心放在不容易衡量,具有过程性的工作成效领域,这与关键指标的设定具有相同的原则。其次,由于工作目标是对关键绩效指标的补充和完善,因此,它的内容不能与关键绩效指标中的内容重叠。再次,关键绩效指标和工作目标达成状况两者相对比,前者更为客观,它的衡量结果也相对精确。因此,在对员工进行绩效考核时,应当优先考虑关键绩效指标,对于无法使用该指标的非量化工作领域,则可以选用设定工作目标。最后,不是所有的工作内容都需要纳入工作目标设定的考量范围,而应当选择有益于企业发展的关键性工作内容。

2.4 权重的设计与确定

权重在绩效管理体系中具有重要的地位。通过工作分析确定关键绩效指标、工作目标设定及其他指标在整个绩效考核体系中的重要性,并用权重来进行量化。

由于企业内部不同员工的职位级别、职位性质、对业务的控制和影响不同,那么绩效规划中的结果指标和行为指标两者间的权重也就随之不同。正常情况下,高职位级别和重要业务部门的职位关键绩效指标的权重会比工作目标指标权重大;反之,低职位级别职位、后勤管理类的职位行为工作目标指标权重,会比关键绩效指标权重大。

绩效指标内部的权重设定应当注意以下几点:首先,各个部门都涉及的一些通用指标,例如部门员工稳定性、客户满意程度等应当设定相同的权重;其次,单项指标的权重最少应当为5%,不能低于这个百分比,这样才能彰显该指标的影响力;再次,各项指标的权重应当体现差异性,规避平均分配权重的现象。指标之间的权重可以采用5%线性增减模式。在实际的操作中,评估部门应当先对最重要的指标设定权重,在这个基础上递减来设定其他指标权重。

2.5 确定关键绩效目标值和工作目标值

不论是对于关键绩效指标还是工作目标,在员工绩效规划和制定时,都需要设定目标值,即员工的工作成效达到这个标准才算是符合了公司的期望。绩效规划中的标准值在客观性的绩效管理体系中占据关键地位。目标值是针对绩效考核中的每个项目设立的,它是在评估者和被评估者协商后确定的。

2.6 指标审核

指标审核即检查绩效指标和目标内部的一致性,它是绩效规划结束前非常关键的一步。指标设计是否维持统一的标准,要从横向和纵向两个方面加以分析确定。从横向上,检查相同部门、岗位的关键绩效指标设定和工作目标设定在选择和权重分配标准上是不是具备一致性。依照公司战略方针、业务规划、岗位职责描述等,检查上一级员工的绩效考核指标有没有分解到其下属的指标中,让下属合理承担一部分,只有这样才能确保企业能够实现其战略目标,创造社会价值,增强企业的市场竞争力。

2.7 能力发展计划

在绩效规划中,能力是指个人为了满足企业发展的整体要求而需要发展的能力与知识,而非个人任务或者职责。员工需要发展的能力和知识能够通过具体化的行为表现出来,从而促进员工达到关键绩效指标和工作目标。能力可以分成两类,即专业能力和基础能力。专业能力指员工完成岗位职责所需要拥有的专业技能。如对于IT岗位,员工需要计算机知识、语言知识、系统知识等,财务部门则需要员工必须要有财务知识和技能,其他的诸如理解力、沟通能力、判断力这些都归类到基础能力的范畴。

在关键绩效指标和工作目标设定完成后,评估者和被评估者应当针对如何达到绩效目标展开谈论,从而确定出员工达到或者超过这些目标值需要重点发展的能力。此外,根据目标值和员工现有的水平制订出相应的能力发展计划,包括时间段、能力发展方式以及发展成果评估方式等。最后,评估者或者管理层需要根据能力发展计划对员工的能力发展情况进行跟踪,并给予及时的指导。

3 结论

企业需要重视员工绩效的合理规划与制定,使员工明确绩效考核中的指标设定等目标值,并引导员工向着达到目标值的方向进行能力发展,不断提升他们的专业技能和绩效,为企业的整体发展做出大的贡献。此外,企业管理层还应当善于根据绩效考核的结果引导员工制订能力发展计划,这样可以使企业绩效管理的成效更好,最终促进企业战略目标的实现。

摘要：科学合理的绩效考核体系对于企业人事部门制定相关政策和作决策具有着指导性作用,有利于增强企业的凝聚力,成为促进员工不断提升绩效的重要手段。现代企业中,如何合理规划和确定员工绩效,是确保绩效管理顺利进行的基础条件。本文针对企业员工绩效的合理规划与确定进行解析。

企业员工合理化建议 篇3

关键词：企业；合理化；建议；实效

合理化建议活动是企业充分挖掘内部潜力的一种有效手段，是企业创新管理方式的一种有效形式，起到了凝聚企业向心力、稳定职工队伍的作用，给企业的发展提供了强有力的支持。合理化建议活动也是职工参与企业管理、发挥主人翁作用的有效途径，是工会组织提高工作活力、创新工作思路的重要措施。

一、合理化建议活动在企业中的作用

（一）合理化建议活动在企业管理中发挥了补充作用

众所周知，要想做大、做强一个企业，必须在生产经营过程中，寻找企业发展的经济增长点和发展后劲，以应对激烈的市场竞争。通过合理化建议的有效推行，积极倡导企业职工为企业多提合理化建议，通过合理化建议的推广与采纳，提高企业的效益，那么企业就能产生一系列有效地经济与管理效益，就能打破企业内因循守旧、缺少创新的发展瓶颈，为企业的发展注入生机与活力。

（二）合理化建议活动拓展了职工参与民主管理的渠道

目前合理化建议活动已经成为企业以人为本、实现民主管理的重要形式，也增进了企业与职工的相互信任和理解，给企业职工发挥聪明才智提供了舞台。通过合理化建议活动发挥职工的潜力和特长，从而有针对性地对职工进行培训。让职工感觉到合理化建议活动不仅是职工参加民主管理的渠道，更是企业为职工搭建的一个展现管理能力、技术技能的平台，借助这一平台，企业与职工共同发展。

（三）合理化建议活动可以提高职工的工作积极性

积极的向企业提出合理化建议，直接反映了职工对企业的热爱，反映了职工对企业的关心，也是企业凝聚力与向心力的一种良好体现。而落实好一个建议，不仅会使建议人感受到企业对自己尊重，同时也会使周围的职工和参与落实建议的职工看到主人地位的真正实现。通过建立合理化建议的评价机制，让职工对建议的落实情况进行公开评价、监督，只有这样，才能让职工感受到企业对自己的重视，增强自豪感。

（四）合理化建议活动使工会工作更加务实

一般情况，工会组织都是合理化建议活动的组织者和督导者。合理化建议活动整个流程明确而且全面，工作环节繁多且重要，需要工会人员一丝不苟的去完成。它也是工会工作更加贴近企业生产经营的载体，也使得工会工作更加务实，更近距离的服务职工。

二、合理化建议活动中存在的问题

（一）员工的素质不高

企业职工受岗位、知识、能力、阅历等条件的限制，对单位的生产经营工作了解不够；即使个别建议被采纳了，但没有很好的被实施或推广，没有体现更好的价值；部分职工存在敷衍工作的现象，不负责任的提建议，没有实际价值。

（二）员工认识不到位

部分企业职工认为提不提合理化建议无所谓，浪费时间还不一定能够实施；他们不在乎合理化建议的价值和效益；认为单位的发展和效益不是自己分内的工作。

（三）征集时间存在滞后性

企业合理化建议收集一次并进行评审的周期是受时间限制的，在这期间，有些建议已经提出且在实施并取得成效，公司评审时建议已经是实施成果了。

（四）征集内容缺乏实效性

许多合理化建议表面看起来内容充实，合情合理，但经过推敲，或进行阶段性实施，发现不论在管理提升还是公司经济效益角度都不能取得良好的效果。

（五）奖励力度不够

虽然企业对于评审后予以采纳的合理化建议提出者给予一定的物质奖励，但是没有对合理化建议实施成果的影响进行评估，对于对企业管理或经济产生持续效果的合理化建议缺少补充奖励，未体现合理化建议真正的价值。

三、开展合理化建议工作的有效措施

（一）加强教育引导，提高思想认识

加强宣传，针对存在负面思想的职工认识做好教育工作；各级领导要广开言路，鼓励职工踊跃提建议；通过组织培训，使大家知道从哪里入手，怎么提出有价值的建议，提高合理化建议的含金量。

（二）结合岗位实际，调动全员参与

员工是组成企业的基本元素，企业的发展离不开每位职工的努力和他们创造出的价值。因此，应该充分调动每位员工立足岗位自建自改，充分发挥自己的智慧和创造力；引导员工从实际工作出发，把问题分解到各个岗位，让员工在自己最熟悉、最了解、最擅长的工作实践中提出自己的想法，最大的发挥自己的作用。

（三）注重活动实施，做好成果推广

开展合理化建议征集的目的，是要将合理化建议成果转换为社会效益和经济效益。因此，可以对于采纳的合理化建议在实施后取得良好的效果的，要及时进行推广，使合理化建议的作用真正的发挥，同时可以不定期的开展合理化建议成果发布会、经验交流会，使合理化建议活动的意义不知不觉深入到每位职工的心里。

（四）完善奖励机制，体现员工价值

对上报公司经评审采纳的合理化建议提出者给予物质奖励，对于评审时间滞后但已经实施的合理化建议视同采纳，对合理化建议实施成果进一步推广，取得良好的效果的，给予补充奖励，充分调动员工的积极性，强化员工的主人翁的意识，体现合理化建议活动的价值。

参考文献：

[1]戴文宪.新编基层工会劳动竞赛与合理化建议及职工技协工作手册；2014，03.

[2]张宝刚.工会如何开展合理化建议活动辅导讲座，2013，05.

[3]刘孟校.奥克斯合理化建议管理调查[J].中外管理，2007（5）：69-71.

员工合理化建议管理规则 篇4

第一章总则

第一条本公司为倡导参与管理，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，藉以提高经营绩效，特订定本办法。

第二条本公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进或改革意见，均得向人事部索取建议书，将所拟建议事项内容详细填列。如建议人缺乏良好的文字表达能力者，可请人事部经理或单位主管协助填列之。

第二章建议书内容

第三条建议书内应列的主要项目如下：

(一)建议事由：简要说明建议改进的具体事项。

(二)原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意见。

(三)改进意见或办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序、及步骤等项。

(四)预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。

第三章建议程序

第四条建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交人事部经理亲收。

第五条建议书内容如偏于批评，或无具体的改进或兴革实施办法，或不具真实姓名者，人事部经理得为内容不全，不予交付审议，其有真实姓名者，并应由人事部经理据实委婉签注理由，将原件密退还原建议人。

第四章建议评审

第六条本公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议委员会(以下简称审委会)由各幕僚单位主管为当然审议委员，经营会议经理为召集人，必要时，人事部经理并得与召集人洽商后邀请与建议案内容有关的主办单位主管出席之。

第七条审委会的职责如下：

(一)关于员工建议建件的审议事项。

(二)关于员工建议案件评审标准的研订事项。

(三)关于建议案件奖金金额的研议事项。

(四)关于建议案件实施成果的检讨事项。

(五)其他有关建议制度的研究改进事项。

第八条人事部收受建议书后，认为完全者，应即于收件三日内编号密封送交审委会召集人，提交审委会审议。如因案情特殊，得由审委会另行洽请与该建议案内容有关的人员先行评核，提供审委会作为审议参加。

前项审委会的审议除因案件特殊者得延长至30天外，应于审委会召集人收件日起15天内完成审议工作。

第九条本公司员工所提建议，具有下列情事之一者，应予奖励：

(一)对于公司组织研提调整意见，能收精简或强化组织功能效果者。

(二)对于公司商品销售或售后服务，研提具体改进方案，具有重大价值或增进收益者。

(三)对于商品修护的技术，提出改进方法，值得实行的。

(四)对于公司各项规章、制度、办法提供具体改善建议，有助于经营效能提高者。

(五)对于公司各项作业方法、程序、报表等，提供改善意见，具有降低成本、简化作业、提高工作效率的功效者。

(六)对于公司未来经营的研究发展等事项，提出研究报告，具有采纳价值或效果者。

第十条前条奖励的标准，由审委会各委员依员工建议案评核表各个评核项目分别逐项研讨并评订分数后，以总平均分数依下表拟定等级及其奖金金额。 第十一条建议案经审委会审定认为不宜采纳施行者，应交由人事部经理据实委婉签注理由通知原建议人。

第十二条建议案经审委会审定认为可以采纳并施行于本公司者，应由审委会召集人会同人事部经理于审委会审定后三日内，以书面详细注明建议人姓名、建议案内容及该建议案施行后对公司的可能贡献、核定等级及奖金数额与理由，连同审委会各委员的评核表，一并报请经营会议复议后由总经理核定。

惟经审委会定其等级在第四等以下者，得由审委会决议后即按等级发给奖金。经经营会议复议后认为可列为十等者，应呈请董事长核定。

第十三条为避免审委会各委员对建议人的主观印象，影响评核结果的公平起见，人事部经理在建议案未经审委会评定前，对建议人的姓名应予保密，不得泄露。

第十四条建议的案件如系由二人以上共同提出者，其所得的奖金，按人数平均发给。

第十五条有下列各情形之一者，不得申请核奖：

(一)各级主管人员对其本身职掌范围内所作的建议。

(二)被指派或聘用为专门研究工作而提出与该工作有关的建议方案者。

(三)由主管指定为业务、管理、技术的改进或工作方法、程序、表报的改善或简化等作业，而获致的改进建议者。

(四)同一建议事项经他人提出并已获得奖金者。

第十六条本公司各单位如有任何问题或困难，需求解决或改进时，经呈请总经理核准后得公开向员工征求意见，所得建议的审议与奖励，得依本办法办理。 第十七条员工建议案的最后处理情形，应由人事部通知原建议人，员工所提建议，不论采纳与否均应由人事部负责归档。经核定给奖的建议案，并应在公司公布栏及第二部分月刊中表扬。

第五章附则

第十八条本办法经呈请总经理核准后公布施行，修订时同。

附1：合理化提案表

合理化提案表

编号□□□□□□

员工合理化建议管理办法 篇5

一、总则

为调动员工参与公司管理的积极性，鼓励员工根据自身的实践经验进行总结思考，发掘广大员工的聪明才智，增强员工的企业价值观和荣誉感，在公司内部开展合理化建议活动。为了建立长效的激励机制，以使公司的合理化建议活动健康、有序、持久地发展下去，成为公司在生产、管理、科技、后勤等领域持续改进的强大动力。为了鼓励员工积极参与创建学习型企业，推动公司的全面发展和建设，规范员工合理化建议管理行为，制定本办法。

二、范围

1.适用范围：公司全体员工。

2.管理范围：合理化建议和技术改进的内容是相对于公司目前技术水平、经营管理水平、精神文明建设有所提高和改进而言，所提意见和建议具有超前性、可行性和效益性，均属于本范围。管理人员在完成本职工作的前提下，善于总结本单位的成功经验，提出的合理化建议与本身职责虽有直接联系，但在公司内部值得全面推广，富有创新性，采用后能带来其它单位管理和技术水平的提升，也属于本范围。意见是指仅提出存在的问题，建议则包括了解决问题的思路。

3.以下范围的建议不予受理：

（1）夸夸其谈而无实质内容的（2）与事实或正在改善的内容相同（3）已被采用或前已有的重复建议（4）在正常工作程序中被指令执行的（5）针对个人及私生活的(6)对事务的怀疑和猜测而无依据的三、管理职责

1.人力资源部是合理化建议的管理部门，负责建议和意见的收集、呈报、初审、组织评议、跟踪、反馈、总结、存档等，并对已采纳的合理化建议的实施情况进行记录及奖励的组织工作。

2.公司设立“合理化建议审核评议委员会”（以下称审委会），对合理化建议进行正确评估、合理授奖。其成员由公司副总经理、各部门部长和车间主任组成，其工作职责如下：(1)提出和修订公司合理化建议活动的方针和规划；（2）对重大事项进行评议，决定是否采纳；（3）对已采纳的建议实施过程跟踪，以防决策失误，并及时予以调整；（4）对实施后的合理化建议理行效益评估；（5）制定奖励政策，审核各项建议的奖励。

3.各部门（车间）主管均负责动员本部门（车间）员工积极参与公司的合理化建议活动，并做好各项建议的传递审报工作。

四、管理程序

（一）.合理化建议的申报

1.所有合理化建议均采用书面的形式提出，填写公司统一的《合理化建议申报表》

2.员工提出合理化建议可直接交人力资源部，也可投放公司“意见箱“，也可交与部门主管后再转交人力资源部。

3.各部门主管可以直接收集员工的合理化建议，然后统一用书面形式交人力资源部。

4.公司可以结合经营管理的中心工作，公布一些重点攻关项目，通过各种形式征集措施、方案和合理化建议。

5.各部门（车间）可以采用各种形式，组织各种活动小组来参与活动。

（二）人力资源部受理与初审

1.人力资源部在接到书面建议书后，首先要进行初步审查把关，对没有实质意义的意见和建议，给提出者一个书面的答复；对有意义但内容不完整或表达不清，要找提出者进一步完善。

2.收到的建议书内容偏于批评，或不签具真实姓名，或无改进内容，不作为合理化建议进行处理，作为其它情形处理。

3.人力资源部收到建议书后，认为内容完全，建议提案明显合理，不存在实施风险，投入成本较低的方案，将填写了初步处理意见的建议书及相关资料，发至建议书内容所属部门的主管领导，征求并填写意见，然后报请副总审批后实施。

4.建议提案涉及内容复杂，或方案重大，或投入时间长，或专业性强很难识别，应报公司审委会审定。

5.人力资源部每周对收到的建议书进行登记、编号、汇总，并在次周的部长例会上进行通报。

6.人力资源部要根据收到建议书的情况，组织和安排审委会召开会议评审。

（三）审委会评议

1.如果评议认为该提案的设计不科学，采纳价值不大，或不具备实施条件，投入风险太大，则应给予否决，但给提议人要进行答复。

2.如果建议的提案很好，从评议上总体上给予了肯定，只是某些方面不完善，需要做调整修改，可由建议人按审委会意见去完善，或直接由审委会组织讨论定稿后去实施。

3.在对建议评议时认为构思很好，但建议人缺乏可靠的论证，又无条件和能力调研，可由公司进行这项工作，待论证结果出来后再决定是否采纳。

4.提案依其重要性分为四级：A级，重要的，多为创新性的；B级，较重要的，多为改良性的；C级，一般性的；D级，反映在个别问题点上的。由审委会评议定级

5.每项建议实施完毕后，实施部门写出总结报告，并填写“贡献奖审核报批表”，审委会根据该建议产生的经济效益和社会效果评定奖励等级，报总经理审批后给予建议人奖励。

（四）实施过程管理

1.经审委会评议通过、总经理批准实施的提案，各部门要认真组织实施，禁止不执行或行事拖拉，否则公司对主要负责人严惩。

2.实施部门在接到批准的提案后，须与提议人进行沟通，共同商量实施的具体方法和步骤。

3.方案的实施要结合本部门的实际和资源状况，要做出详细，合理的安排，并应列出实施进度表。

4.人力资源部必须对合理化建议的实施过程和效果进行跟踪，及时将信息反馈给审委会和总经理。

5.建议在实施过程中，若出现不佳状况应及时加以分析，是工作中的问题，要加强管理的力度，若是建议本身缺陷，要及时停止，避免发生更大的损失。

6.合理化建议是进行创新的活动，万一出现实施失败，不应对提议人进行处罚，而应当从中总结经验，特别要从审议的管理工作中找出不足。

7.人力资源部应做好合理化建议的统计记录及资料归档工作。

五、奖励办法

奖励分为物质奖励和精神奖励。物质奖励以奖金发放，分为鼓励奖和贡献奖；精神奖励为定期进行通报表扬、年底评比授予光荣称号和升职奖励。

1.建议按审委会评定的级别在实施前进行奖励，每项的奖励金额为：

元。

3.凡一年内提出建议5项（含不采用的，暂保留的和实施的建议，不含意见），发给奖金200元；一年内采用建议3项的，发给奖金500元。

4.各部门（车间）员工建议每被采用10项，该部门（车间）主管奖励500元。5贡献奖：.合理化建议经批准实施后，依据实际节约价值或年增产节约价值（扣

6.多次提出合理化建议，经采纳起到积极效果的，且具有相当管理能力的，给予升职奖励。

7.有下列情形之一的，不得申请奖金：

（1）各级主管人员对其本身职责范围内所做的建议。

（2）为本职工作方法改进而提高工作效率的方案。

（3）为公司任职为研究工作，而提出与该工作有关的建议方案。

（4）由总经理或部门主管指定对业务、管理、技术或工作方法、程序等方面所做的改进方案。

（5）在其它方面已经给予过奖励，在合理化建议中不再进行奖励。

六、附则

1.《合理化建议审批表》

2.《贡献奖审核报批表》

3.本法作为《员工手册》的补充条例

4.本办法自2010年2月1日起实施

XXXXX综合回收有限公司

合理化建议审批表

贡献奖审核报批表

一个普通员工对公司合理化建议 篇6

一说到建议和想法其实也很多的只是有的实用有的却不一定能实现。公司刚刚搬过来的时候就说大家可以提出自己的建议和想法，当时想提出几点，可后来不知道什么让我没有提，也许是在想多一事不如少一事，我真的认为我们的建议真的很重要，因为我们是一线的工作人员，我们做的事情，处在公司的角度也都不一样，所以有很的细小的事情真的需要听取我们的建议。

一、企业文化

尽管公司很小但也是有一个公司独有的风格，我可以感觉到公司每个员工的相互间的友情。我们可以很好的合作没问题，我们绝对是一个优秀的团队。但只是限于低层，我们需要和头狼更好的沟通融合。大公司靠制度管理企业，小的公司就靠老板的个人魅力，至少我是这么认为的。可能和您的性格有关，所以我说有的事情是没办法实现的。我们真的可以不叫你张总，也可以大家说说笑笑的在一起，没什么隔阂，那样就不会你来到办公区鸦雀无声，你不在就KTV蹦迪，大家可以更自然。当然这存在矛盾性，要管理还要融合与员工之中很不好错做，我只能提出，怎么做还真的太难了。

二、就是奖罚制度的完善，真的要有个完善的制度。

罚那是公司严格的制度，奖励真的是公司的助力器。像你说的人真的是需要表扬的，哪怕没什么物资奖励，一句话语也让员工觉的付出还是有收获的。如果需要我可以尽我的能力为公司做出奖惩制度。

三、公司会一天天壮大

出现的问题还是会很多的，希望以后的日子还是要提醒员工：公司存在问题要马上提出建议。这样可以提早做出决策，避免很多错误。不要等到问题攒了一堆，在开会解决，也不便于快速的实施。

四、责任感的问题

这个问题我想了两种解决方案，1、一定时间内的不段提醒，有助与员工牢记在心，每个人都是不同的，大家可能需要提醒才会注意用心。

2、只有奖励才能激发员工的工作热情了。

五、公司整体的工作安排

整个的公司就是一个团体，不管是哪个部门，我们需要让员工知道公司都在做些什么。所以希望公司把每周的大概的公司工作计划粘贴在公司的提示版上。

六、我希望公司有更多的集体活动

七、公司的设备配置问题

希望公司对一些咱们有能里配备的东西，做出双套配置，做到双保险，这是那次瘦人给我的教训，因为没有DVD刻录，我们走了很多弯路。做出保险可以确保公司时刻有给客户 出产品的设备，保证不在客户面前掉链子。

八、承诺

人对人的承诺，我想变向的是给对方希望，当承诺没有对象的时候，就是人希望破灭的时候那是另人很失望很痛苦的事情.我们要加强我们的信任，所以要兑现我们的承诺，哪怕是很小的事情.九、人员配备问题

公司需要人员调配一下，好钢用在刀刃上，希望能把资源整合利用好.十、我们的签到问题

企业员工合理化建议 篇7

一、国有企业的员工激励机制存在的主要问题

1. 激励方法单一, “大锅饭”现象仍还严重目前, 许多国有企

业仍主要采用“工资+奖金”单一陈旧的激励方法, 而且分配方式上的平均主义仍非常严重, 这种平均分配的激励方式极大地抹杀了员工工作的积极性, 不利于培养员工的创新精神, 严重地影响了经济效益的提高, 成为束缚企业快速发展的桎梏。

2. 没有建立差别激励机制, 难以吸引和留住人才。

大多国有企业没有建立起差别激励机制, 优秀员工的付出和所得明显不匹配, 其价值无法得以体现, 这极大地挫伤了优秀员工工作的积极性和创造性。尤其是一些优秀员工得不到管理者足够的赏识和重用, 无法充分施展自己的才华和实现自己的人生价值, 最终必然形成优秀员工“跳槽”, 出现“金凤凰另觅它枝”的人才流失现象。

3. 对员工缺少中长期激励, 阻碍了企业的长远发展。

国有企业对员工多采用薪酬等短期激励方式, 很少采用利润分享、股权奖励、退休金计划等中长期激励方式。短期激励方式, 使得员工与企业间的利益关系短期化, 不能最大程度上激发员工的积极性, 不利于企业的长远发展。

二、构建以人为本、科学合理的员工激励机制, 为国有企业发展提供不竭的动力和广阔的空间

针对国有企业的员工激励机制存在的诸多问题, 国有企业应从自身实际出发, 进一步加大激励机制的改革力度, 不断创新, 健全激励制度, 建立以人为本、科学合理的员工激励机制。

1. 物质激励和精神激励相结合。

目前国有企业普遍采用的激励模式是物质激励, 物质激励的主要形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励, 如罚款等。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步建立, “金钱万能”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来, 有些国有企业也一味地认为只要多发奖金就能充分调动员工的积极性。但从实践效果看, 并未达到预期的目的。这足以说明国有企业要取得最佳的激励效果, 单靠物质激励是远远不够的, 也是难以达到的, 还必须重视精神激励作用, 把物质激励和精神激励有机结合起来, 才能真正地调动广大员工的积极性。

第一, 国有企业一定要充分尊重员工个人利益, 真正做到以人为本。一是尊重员工的人格, 这往往会产生物质激励无法比拟的效果;二是尊重员工的建议和意见, 要员工自己做出承诺并努力实现, 充分发挥员工参与管理的作用, 实现团队的沟通与互助, 提高组织效率;三是尊重员工的发展需要, 企业应帮助员工设计并实现自己的职业生涯计划, 使之有助于企业目标的实现;四是为员工营造良好的发展机会, 使员工能够凭借自己的努力及对企业的贡献, 获得公平合理的职位升迁、学习深造、或是创造新事业的机会;五是创造令员工心情舒畅的工作氛围, 通过平等的交流沟通、融洽的同事关系、丰富多彩的团体活动, 使员工快乐的工作, 达到最佳的工作状态。六是要善于发现和不断激发员工的创新热情, 对有突出贡献的员工给予重奖, 使他们产生实现价值的成就感、自豪感、荣誉感;

第二, 用企业精神激励员工。现代企业管理中, 最有效的管理方式是运用“企业精神”激励员工, 把外激励转化为内激励, 实现激励的最高境界。外激励有其自身无法克服的缺点, 它只对部分员工有激励作用, 而对另外的员工则可能是效果很差或者根本无效。而内激励则具有不可比拟的优势, 它可以依靠员工认同的目标、理想、信念等精神因素去强化自己的工作动机, 激发自己的工作主动性、积极性和创造性, 创造出意想不到的奇迹。

2. 短期激励和长期激励相结合。

短期激励有可能造成员工只追求眼前的或短期的利益, 不利于企业的长远发展, 因此, 国有企业也要注重长期激励, 把短期激励和长期激励有机结合起来。长期激励是指在超额完成经营目标的前提下, 出资者或董事会给予经营者奖励期股、期权或退休金计划等形式的奖励。长期激励旨在激励经营者的长期化行为, 鼓励经营者追求企业长远利益和长远发展。所以, 国有企业应逐步建立起对经营者的长期激励机制, 促进国有企业的长远发展。

3. 多种激励制度相结合。

国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 可以运用工作激励:尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性, 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;也可以运用参与激励:通过参与, 形成员工对企业归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。国有企业员工参与企业决策和企业管理的渠道有许多, 其中, 职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式, 起不到应有的作用的现象, 因此仍有待进一步完善和健全。荣誉激励:荣誉激励方式比较普遍, 这是一种比较有效的方法。荣誉激励有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样, 主要是采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。

企业员工合理化建议 篇8

企业管理创新合理化建议平台系统的业务功能

企业管理创新合理化建议平台系统主要包含了四个模块：合理化建議、通知公告、创新报道，系统管理。

（一）合理化建议

合理化建议主要包括待办事项、建议浏览、信息管理等三部分。

待办事项：包括待办和已办；待办：需要办理和传阅的合理化建议信息；已办：已办理过和传阅过的合理化建议信息；建议浏览：包括我起草的建议、全部建议浏览、按部门浏览、按年度浏览、按专题活动浏览和优秀建议浏览。实现了合理化建议的分类浏览，提供合理化建议的办理、起草、发送、查阅、检索、打印、删除等功能；信息管理：包括专题活动信息、分类信息、职务职称信息和获奖类别信息；专题活动信息：对合理化建议活动专题信息的管理；分类信息：对合理化建议的分类信息管理；职务职称信息：对合理化建议人的职务和职称信息的管理；获奖类别信息：对获奖的合理化建议将别信息的管理。

（二）通知公告

通知公告包括待发通知公告、通知公告浏览、往日通知公告浏览。

实现通知公告的分类浏览，提供有关通知公告信息的创建、发布、查阅、检索、删除等功能。

待发通知公告：已起草，但未发布的通知公告信息；通知公告浏览：已发布未超过保留期限通知公告信息；往日通知公告浏览：已发布超过保留期限通知公告信息。

a）创新报道

创新报道包括待发创新报道、创新报道浏览、分类信息。提供有关企业创新报道信息的创建、发布、查阅、检索、删除等功能。

待发创新报道： 已起草，但未发布的创新报道信息，只有起草人能查阅、修改；创新报道浏览： 已发布的创新报道信息，所有系统用户均可查阅；分类信息：对创新报道分类信息维护管理。

b）统计信息

统计信息包括按单位统计信息、按年度统计信息、按部门统计信息、按类型统计信息、按活动统计信息。提供了对合理化建议信息进行分类统计和查询功能。

c）系统管理

系统管理包括人员管理、角色管理、群组管理。提供了对企业管理创新合理化建议平台系统用户基本信息的维护管理。

人员管理：系统用户基本信息的维护管理‘角色管理：系统角色信息的维护管理；群组管理：系统群组信息的维护管理。

技术创新点

通过网络，企业管理创新合理化建议平台让合理化建议工作的开展实现“四化”，常态化、规范化、透明化、高效化；公司管理创新工作与合理化建议的有效结合。优秀合理化建议转化创新成果或生产成果，创新成果引导和提升员工合理化建议热情；实现与企业门户的无缝结合，统一部署两级管理运行方式：充分保证了各地市的系统运行速度，同时满足省公司合理化统一工作流程和管理；对合理化建议的分类统计。

可以对合理化建议收集、整理、归类作出灵活统计分类：如单位统计、年度统计、部门统计、类型统计、活动统计等。根据不同的统计类别，统计出建议个数、人均数、被采纳数、获奖建议以及获奖率等等。可以清晰快速的整理出来合理化建议的数据信息。

总结

合理化建议活动，是一条广大职工群策群力向公司创新发展提建议的渠道，这些合理化建议内容涉及范围广，专业多，应健全工作机制和保障措施，利用计算机技术研发一套完整的“企业管理创新合理化建议平台”，实现其专业专项管理，以实现公司管理创新工作的精益化管理。

（作者单位：河南省电力公司鹤壁供电公司）

企业员工合理化建议 篇9

实施方案

一、活动目的为鼓励和调动全体员工参与公司管理的积极性，了解员工诉求，充分发挥全体员工的创新能力，汇聚集体智慧与经验，打造公司献言献策平台，疏通公司管理人员与员工的交流渠道，促进公司各项管理持续改善和提升，建议在全公司范围内开展合理化建议征集工作。

二、合理化建议征集范围

员工对公司的各项管理、工艺、绩效考核、企业文化等各方面提出的合理意见、方案、设想、措施、办法等。

三、实施时间

自本方案发布之日起。

四、征集要求

1、合理化建议的报送请以电话、邮件、书面等形式提出，具有合理性、进步性和效益性。

2、员工可以将合理化建议内容与本部门2012年重点工作任务有机结合起来，促进公司、部门、员工齐心协力共谋公司发展，对建议实施效果显著的提出者由公司给予相应的奖励。

3、合理化建议的受理、汇总上报、审批、实施、考核等工作由监察部会同相关部门参照《公司绩效考核实施办

法》来考评；对于合理化建议提出者的奖励标准详见《公司绩效考核实施办法》。

五、联系方式

曹军：***coolbob@126.com

张波：***437959472@qq.com

陈站：

吴茜宇：

***cz68274@126.com ***rebeccajsdx@163.com

监察室

企业发展合理化建议 篇10

现在企业开展的合理化建议活动，大多由某些部门临时组织，上报的合理化建议没有专门、专业的审查机构和具体的落实机构，落实合理化建议也没有具体的流程和方法，导致很多有价值的建议被埋没，没有发挥出实际效果，这就给起初喜欢创新，对提建议工作有很大热情的员工拨了一盆冷水，大大打击了员工提建议的积极性，所以要想发挥合理化建议活动的作用，首先要建立起健全的组织机构和规范的运行模式以及透明流畅的工作流程。一是要进一步发挥工会在企业和员工间的纽带作用，在工会设立专门的合理化建议工作办公室，作为合理化建议的交流与协调中心，负责对职工提出的建议予以指导，接收职工建议，对各种建议进行初审，初步筛选出合理、可行的建议。二是成立专业的评审委员会，为了体现这项工作的重要性以及企业对这项工作的重视，评审委员会主席要由企业重要领导亲自担任，成员包括合理化建议办公室主任以及各方面的技术专家。评委会的任务是对合理化建议工作办公室初步筛选出来的建议是否具有可操作性、实施后带来的经济效益以及落实这个建议的预算经费和落实这个建议所需要的时间进行评估。评估时要邀请建议人参加，以便在评审委员会有疑问时对建议进行全面的分析和解释，让评估人员对这个建议有更加深入的理解，从而做出准确、正确的评估。三是根据评审委员会的评审结果，企业确定采用哪些建议，并指定专门的部门落实，合理化建议工作办公室负责监督落实情况和进度。2 宣传发动到位，让员工对合理化建议活动有深入的了解，是开展好这项活动的基础针对员工对合理化建议工作不了解的现状，企业一定要利用好广播、牌板等传统宣传形式和网络等现代宣传形式对合理化建议工作进行广泛而深入的宣传。

一是要宣传合理化建议工作的现实意义，让员工认识到开展合理化建议活动不仅有利于企业的降本增效和长期稳定的发展，对员工本人也有很多的现实意义，如：奖金、荣誉、展现自己能力与水平的机会，甚至于晋升机会等。二是要宣传合理化建议的定义和范围，让员工清楚什么样的建议才是合理的建议，提建议不仅要指出存在的问题与不足，还要提出相应的解决方案。合理化建议既可以是从实践中产生的对现行工艺、技术改进的想法，也可以是受别人指点或启发而形成的创新思路；既可以是工程技术方面的，也可以是企业管理方面的；既可以是节水、节电等工作细节方面的，也可以是涉及到企业发展、关系到企业兴衰的大方面的。三是要宣传提合理化建议的渠道和工作流程，让员工对提合理化建议的组织机构和运行模式有清楚的了解，知道怎样去提建议以及自己所提的建议是怎样得到采纳和落实的，从而使每名员工对这项工作都心里有数，增强员工对企业的信任程度和提建议的热情。3 为员工提供一个提合理化建议的广阔平台，是发挥好合理化建议活动作用的有效方式一是要保证提建议的时间随时化，要建立起让员工能随时向上提建议的有效机制，设置专门机构和专职的工作人员，随时接收员工的合理化建议，并及时的办理和落实，使企业能够及时了解员工的好想法，使员工的好建议以最快的速度转化为企业的经济效益；另外，还要为员工开通多种提建议的渠道，打破以前用的提交建议表、建议报告等简单方式，如：可以开通电子信息渠道，让员工通过企业的局域网直接向上提出自己的建议，并将合理化建议的落实情况跟踪上网，让员工对自己所提建议的落实进度随时掌握和了解，另外，还可以建立合理化建议的员工评价机制，当一项合理化建议落实完时，可以让员工对企业的落实情况在网上进行公开评价，督促企业开展工作。只有这样，才能让员工感受到自己的建议的落实过程，增强自豪感和满意度，企业也能真正的做到广开言路，吸引更多的员工参与到这项活动中来。建立起有效的利益导向机制，是长期开展好合理化建议工作的根本保证

合理化建议这项工作作用的发挥，需要有效的利益导向机制做保障，这样才能长期调动员工提合理化建议的积极性，使其自觉自愿地参与到这项工作中来，保证合理化建议工作能够充满生机并持久健康发展。

提高企业员工招聘效度的几点建议 篇11

关键词:企业员工招聘;效度;原因分析;建议

一、企业员工招聘的意义

企业员工招聘是依据企业人力资源规划吸引相关人员到本企业来,是企业获取、补充和储备人才的重要手段,也是企业创造和赢得竞争优势的重要环节。新员工的综合素质不仅决定其业绩,还会影响企业的气氛。招聘效度低不但员工队伍的素质无法保证,同时会给企业造成巨大经济损失。素质好的新员工,可能成为优秀的人才;素质差的新员工即使投入再多也不一定成才。招聘是一项困难而复杂的工作。这是因为一方面优秀人才短缺,另一方面识别人才比较困难,还容易受多种因素的干扰。正是因此使得人才招聘过程中的失效现象非常普遍。所以,如何提高企业员工招聘效度成为每个企业必须认真思考的问题。

二、造成企业员工招聘效度低的原因分析

企业招聘效度是衡量招聘质量、数量方面符合企业需要程度的重要指标。招聘质量主要是指招聘来的员工符合企业人力资源招聘规划和职位说明书要求;而招聘数量则应当控制在适量的范围内,既不能太多也不能太少。归纳造成企业招聘效度低成因主要有以下几点:

(一)企业人力资源规划效度低

人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和制订人力资源管理的一些具体目标。目前,我国企业的人力资源管理总体水平还不高,人力资源战略目标不明确。多数企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,致使规划工作缺乏科学依据。实际工作常常是用人部门提出用人需求,经领导批示后执行,人力资源部负责招聘,人力资源部属于被动完成招聘任务。

(二)企业招聘信息发布效度低

很多企业招聘员工时即使定位清楚,但最后通过发布招聘信息收集来的招聘简历却寥寥无几,原因在于发布信息不准。发布信息不准会让许多企业真正需要的人才白白流失,同时很多不符合企业发展需要的人浑水摸鱼,也会增加甑选的工作量和难度。在招聘企业“卖方市场”观念指导下,缺乏与应聘者特别是重点应聘者平等地、客观地交流。在人才市场虚假简历、假文凭满天飞的同时,一些企业为了树立自己的形象吸引应聘者,常会故意美化、夸大企业,对企业存在的问题避而不谈,以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业后发现企业实际上并没有原先宣传介绍的那样好,就会产生失落、挫伤工作积极性,进而导致企业员工流失。

(三)求职申请表设计不科学

招聘本身就是信息不对称的双方,凭借语言及非语言的行为,实现沟通而进行的博奕。由于求职申请表设计不科学导致不能全面反映应聘者真实、全面的信息,使招聘人员的不利地位凸显,给为了被录取而显露优势并隐藏劣势的应聘者造成机会。企业主要是依赖设计好的求职申请表和经验进行资格审查。求职申请表设计不科学会给依赖求职申请表进行资格初审工作带来困难。就经验而言,有些经验是正确的,但也有些是错误的,由于人们的思维惰性,那些错误的经验经常作为捷径被应用。

(四)招聘测评信度低

人才测评已经成为企业快速评价人才的工具和手段。测评是以现代心理学和行为科学为基础,通过心理测验、面试、情境模拟等科学方法对人的价值观、性格特征、以及发展潜力等的心理特征进行客观的测量与科学评价。根据所招聘岗位的特点,有选择地应用一些科学的测评工具,如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情境模拟、团队讨论等,得到的结果可作为录用决策的参考信息。测评信度是测评所得到的分数的稳定、一致性程度。如果一个测评工具的信度比较低,而我们采用这一工具来对人才进行评价,则有可能使得人才任用决策结果极不准确。然而对于这一点,很多企业并没有足够重视,在购买外部的人才测评工具时,并没有重视测评工具的“信度”指标;在内部面试评价过程中忽视信度,出现不同评价者对同一被评价者有极为不同的评价。这也使招聘过程的准确性大打折扣。

三、提高招聘效度的建议

(一)提高企业人力资源规划的科学性

第一,企业需要做好职位分析确认所要招聘职位的工作职责与任职资格且产生规范的职位说明书,为企业人力资源规划工作打好基础。在职位说明书中应该对具体职位的主要工作职责进行描述,对相关学历、专业、能力、经验、心理等各个方面提出详细要求。职位说明书是招聘人员心中的“尺”。只有掌握了标准,招聘人员才能用心中的这把“尺”去衡量每一个应聘者。否则,根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人,造成企业财力和精力的极大浪费也就不可避免。第二,企业需要提高人力资源管理的战略地位,使人力资源战略真正成为企业发展战略的重要组成部分。人力资源部依据企业发展战略制订人力资源管理战略目标,同时真正参与企业和部门的人力资源规划。人力资源规划的关键是收集、整理分析有关信息资料和人力资源需求与供给平衡。信息涉及企业内部信息和外部环境信息两个方面。内部信息主要有企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。人力资源需求与供给平衡是相对的,采用定性和定量相结合的方法对企业人力资源进行总量和各个岗位需求与供给预测,采用切实可行措施使人力资源需求和供给趋于平衡。第三,确定人力资源净需求。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上,将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析,从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量,又包括人员的质量、结构,即既要确定“需要多少人”,又要确定“需要什么人”,数量和质量要对应起来。

(二)发布有效招聘信息

招聘过程是一个认知的过程。在招聘中,招聘人员力图对应聘者的能力、知识以及品质形成认知;应聘者则力图通过了解招聘人员和招聘过程对公司形成一个初步的认知。为此企业在发布招聘信息时应该做好以下工作:第一,企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍,以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊及发展机会、实际工作中可能遇到的种种困难,供应聘者权衡。只有这样,才能招到对本企业感兴趣的人,同时把应聘者因前后反差大而离职的比例降到最低程度。第二,发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。从企业设计求职申请表开始,经过一轮又一轮的筛选,应聘者的人数越来越少,就像金字塔一样。如果在发布招聘信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人,企业就无法获得符合要求的人才。根据经验如果实际就职人数是50,接到录取通知书的人数是100,实际接受面试的人数是150,接到面试通知的人数是200,招募引来的求职人数则应该是控制在1200左右。第三,企业针对不同的选人目的确定不同招聘对象的来源、范围和招聘方法。如针对社会上有工作经验的人开展有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作的招聘;针对高校应届毕业生开展有发展潜力、经过几年的培养可以在将来发挥作用的招聘。第四,拓宽招聘渠道,保证有充足的应聘信息来源。根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等,采用不同的招聘渠道,如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等,提高招聘的针对性,减少招聘的盲目性。

(三)设计科学的求职申请表,确定审查资格

第一,有效地利用求职申请表。事先设计一张科学合理的求职申请表,让应聘者填写企业需要特别关注的项目。招聘申请表格的设计原则应该注意目的明确,信息详实,格式明快,方便填写。招聘申请表格可以应聘求职报名登记表,简历登记表,信息反馈表等形式出现,但无论哪种类型一个规范的求职申请表均应包括个人情况、工作经历、教育与培训情况和生活及个人健康情况等主要内容。第二,申请资格的确定。在资格审查时,求职资格审查有两种策略选择。一种策略是把申请资格设定得比较高,于是符合标准的申请人也就比较少,然后企业花费比较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。另一种策略是把申请资格设定得比较低,这样符合标准的申请人就比较多,企业就有比较充分的选择余地。资格审查的重点在于,估计背景材料的可信程度,注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。在筛选时一定要注意以最重要的指标对人才进行初步评选,采取笔试的方式时要考虑到基础测试(智力、基本能力、素质等)和业务测试相结合的方式。初步筛选后集中精力面试重点对象。面试结束后,建立必要的人才信息储备。招聘实践中,常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才,因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用,但确定在将来某个时期需要这方面的人才。企业应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等),不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要,即可招入麾下,既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

(四)测评与甄选