企业成本管理方法（精选7篇）
企业成本管理方法 篇1
企业成本及企业人工成本控制方法
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。
其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”
一、企业总体成本的控制
第一步：明确战略目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。
那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。
（一）、进行企业内部价值链分析
对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。
（二）、进行行业价值链分析
行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
（三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。
第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。
这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。
第二步：四步执行法
执行成本控制计划可分四步走：
第一，削减
通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。
消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
第二，明确各部门的成本任务
公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。
在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。
第三，精细化管理
很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。
伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。
我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
第四，成本管理的提前和延伸
在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
第三步：不可不察的细节
当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的部分技巧。
细节一，现金折扣激励回款
如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
细节二，借助应收账款融资
企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借鉴使用。
细节三，年终返利打款激励
借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。
细节四，延长应付账款期限
赊账通常被视为现金的来源，因为只要你??于有了一笔无利息的贷款。细节五，区分人工工资与人工成本
两者的区别在于生产效率。杰克•韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。
细节六，做好淡旺季的人资衔接
企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。
细节七，消除人员重叠
彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。
细节八，循环取货
学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。
细节九，转移库存
对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。
细节十，不采购多余功能的设备
如果通过分析，我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。
二、人工成本的控制
人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。
（一）、人工成本范围及指标体系
1、人工成本概念及范围 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。
按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
2、人工成本的指标体系
常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。
人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。
（二）、企业人工成本的控制体系
1、人工成本弹性控制思路
企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。
2、人工成本水平状态控制思路
企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。
（三）、企业人工成本管理的对策
1、提高对加强人工成本管理的认识
人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。
2、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入 精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。
3、加强人工成本的比率控制
目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。
加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。
4、加强人工成本的弹性控制
加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益＞成本。
为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手：
（1）、建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上，通过人??。弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。（2）、从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。
（3）、加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。
（4）、严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。
5、发挥工资激励作用，规范人工成本结构
在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。
企业成本管理方法 篇2
一、我国企业成本管理中的主要问题
1、员工参与成本管理意识淡漠。
长期以来, 人们存在一种认识偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利, 认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者, 导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务, 广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问, 成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样, 感受不到市场压力, 控制成本的积极性无法调动起来, 浪费现象严重, 企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。
2、成本管理片面。
从成本管理的内容上看, 只注重对生产成本的管理, 而忽视了对产品生命周期成本的管理;从经营过程上看, 企业成本管理只注重对生产过程的管理, 而忽视了对产品设计阶段的成本管理;从空间范围上看, 只注重对企业内部价值链的成本管理, 而忽视对上下游供应商和顾客的成本管理。企业只注重短期效益, 不注重长远发展, 片面追求战术成
□文/张艳艳
本管理, 而忽视了战略成本管理。
3、忽视了“质量成本”管理。
质量成本是指企业为保证产品达到一定质量标准而发生的成本, 是定量评价企业质量管理经济性的重要指标, 也是连接质量与成本的纽带。质量成本包括预防成本、鉴定成本、故障成本 (内部故障成本和外部故障成本) 。一般而言, 预防成本发生于研究开发阶段, 鉴定成本和内部故障成本发生于生产阶段, 而外部故障成本却发生于营销阶段。质量不是免费的, 质量意味着成本, 如何权衡质量与成本之间的关系成为企业关注的焦点。目前我国企业成本管理缺乏科学性, 割裂成本与质量的辩证统一关系, 片面强调成本的降低, 而忽视了对产品“质量”的管理, 成本降低是以牺牲质量为代价, 降低了预防成本、鉴定成本和内部成本, 同时也增加了外部故障成本, 更重要的是失去了消费者对企业产品的依赖程度, 削弱了企业在市场中的竞争力。
4、成本管理方法落后。
我国企业大部分属于粗放式生产, 对消费个性的重视不够, 缺乏产品的创新能力, 相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大部分采用品种法和分步法, 采用分批法的企业不足6%, 而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式, 因为购买者的偏好并非完全相同, 随着生产的发展, 购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品, 厂方也可以高效益地保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下, 一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法, 在我国企业中也有使用。但是, 先进的作业成本法、成本企划法在企业中未得到广泛推广。
二、成本管理的原则
1、成本管理制度化。
成本管理制度化是指企业建立明确的成本管理制度, 在经营活动中所产生的各类材料消耗均要建立明确的标准, 将成本管理的责任落实到个人, 即无论是管理人员还是生产人员均应明确其在成本管理中所扮演的角色、所承担的责任及义务。成本管理的制度化是成本管理的前提及保障, 即在成本管理时有据可依、有章可循, 杜绝成本管理中的个人主义及随意性, 以确保成本管理的措施长期有效地实施。
2、管理措施现实化。
管理措施现实化是指成本管理的措施要符合企业的生产实际, 针对企业生产经营活动中的具体问题具体分析, 采取相应的具体措施, 合理地控制企业的各项费用支出。管理措施现实化的内在涵义是一种灵活性的变化, 它会随着市场格局的变化而变化, 也会随着企业制度的变化而变化。管理措施的实施并不是一成不变的, 而是灵活运用, 具体问题具体分析。这样才能根据企业的经营特点有的放矢, 才能在成本管理中收到事半功倍的管理效果。
3、权利相结合。
权利相结合是指将企业的成本管理与管理人员、生产人员的切身利益相结合, 使他们不仅在思想上认识到成本管理的重要性, 更重要的是要求他们共同参与成本管理及管理措施的实施。这样才能调动成本管理各相关人员的积极性, 才能在成本管理中收到节约资源、降低资源粗放式耗用、减少不必要浪费的管理效果。
4、点面相结合。
点面相结合是指在成本管理中将重点管理与全面管理相结合,
提要湖南农业产业化是整体推进传统农业向现代农业转变, 加速农业现代化的有效途径。农业产业化进程中涉及众多的利益相关者, 他们影响着湖南农业产业化经营的组织形态和经营模式, 协调好各利益相关者的利益关系, 是解决湖南农业产业化发展的关键所在。
关键词:湖南省;农业产业化;利益相关者本文为省情决策咨询课题《湖南农业产业化进程中企业社会责任研究》 (编号:0910BZZ95) 课题成果之一, 课题主持人:程定平;湖南省教育厅课题《企业关系营销的道德研究》 (编号:08C498) 的研究成果之一, 课题主持人:宋子慧
中图分类号:F32文献标识码:A
一、引言
农业产业化是以国内外市场为导向,
全面管理中要突出重点, 重点管理中要体现在全面管理之内。重点管理是指在成本管理中抓住核心部分和关键环节, 即在成本管理中要有所侧重, 成本管理的投入不能平均主义, 要做到核心部分精力投入的“有所为、有所不为”。全面管理是指在成本管理中要充分考虑到影响企业成本的各个环节, 不留成本管理的死角与漏洞。
三、成本管理的现实路径
1、统一全员成本管理意识, 增强全员成本管理素质。
企业应加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育, 并通过建立适当的利益机制和约束机制, 增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念, 激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性, 使得人人关心和支持成本管理工作, 人人参与成本管理工作。同时,
湖南农业产业化进程中利益相关者和谐共处之道
以提高经济效益为中心, 以资料开发为基础, 围绕支柱产业优化组合各种生产要素, 实现区域化布局、专业化生产、一体化经营、社会化服务和企业化管理, 逐步形成市场促产业, 产业带基地, 基地连农户, 集种养加、产供销、贸工农、农科教为一体的生产经营体系。在湖南的农业产业化经营中, 通过组织制度创新, 实现农户与市场的有效连接。从农户到市场的整个产业化价值链中, 涉及的利益相关者众多, 有农户、龙头企业、中介组织、政府部门、合作经济组织等, 他们都为价值创造和价值实现提供劳务或服务, 他们影响着湖南农业产业化经营的组织形态和经营模式, 是湖南农业产业化经营的参与主体。因此, 研究出一条湖南农业产业化进程中利益相关者的和谐共处之道是协调好价值链中各利益相关者的利益关系, 解决湖南农
□文/宋子慧程定平
加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训, 提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心, 成本管理素质全面提高, 才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性, 激发出有效的成本管理行为, 并使之成为持久、自觉的行动。
2、完善成本管理基础工作。
重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、产量统计等原始记录的填制、审核、传递和保管制度, 制定先进合理的内部施工定额, 并随着技术和管理水平的提高定期进行修订, 建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度, 完善计量检测设施, 严格计量检验制度, 使成本管理建立在科学的基础上。
3、不断完善成本管理方法。
企业应摒弃传统的主要依靠经验管理成本的做法, 业产业化发展的关键所在。
二、合理的利润分配———利益相关者和谐共处的核心原则
获取利益是利益相关者参与农业产业化经营的原始动机, 也是利益相关者的基本追求。科学、合理的利益分配有助于相关者之间关系更紧密, 目标选择更一致, 行为配合更密切。合理的利润分配是利益相关者和谐共处的核心。
1、利益相关者和谐共处有助于农业价值创造与农业价值实现。农业价值是指在从农业生产到农产品销售的整个过程中, 各利益相关者在产前、产中、产后价值链上形成的产品的有用性。农业的产业化经营, 一方面可以促进农业科学技术的转化、应用与推广, 提升农产品的科技含量;另一方面还可以促进农产品生产、加工与销售, 实现农产品的产供销一条龙。但是,
将现代管理科学中的本量利分析法、ABC管理法、价值工程、系统工程、目标管理、数学模型等, 应用到成本管理工作中, 使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体, 使成本管理从被动型、算账型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。
摘要：企业在激烈的市场竞争中为求得生存与可持续性发展, 必须根据环境的变化, 不断创新成本管理模式, 取得长期竞争优势, 实现企业价值最大化。
关键词：成本管理,管理措施,现实途径
参考文献
[1]刘芳.浅谈现代企业的成本控制.商业会计出版社, 2005.
[2]宋胜菊, 刘学华, 毕燕杰.新编成本会计.立信会计出版社, 2002.
论煤炭企业加强成本管理若干方法 篇3
关键词：成本；管理；竞争；发展
我国煤炭企业数量多，产业集中度低，产业过于分散，导致了企业之间的过度竞争。煤炭的主要用户电力、钢铁、铁路等产业多为垄断或集中度很高的产业，作为供方，在价格谈判中处于十分被动的地位，过度竞争导致煤炭行业总体效益低下。从河北金牛能源股份有限公司东庞矿的发展看，要想在市场上占据主动权，除了要保持质量优势、服务优势外，保持价格优势尤为关键，要保持价格竞争上的主动权，关键在于加强成本管理，成本是决定价格的首要因素。因此该矿外抓市场，内抓挖潜，缓解了市场带来的不利局面。通过挖潜创效、控制成本等一系列措施，2008年完成利润20亿元，2009年在全球金融危机的不利形势下，1-8月仍实现利润8.19亿元，完成了企业的经营目标，保持了快速平稳发展。
一、煤炭企业加强成本管理的必要性
1提高市场竞争力的需要
随着市场竞争的日趋激烈，企业竞争的焦点除了质量、服务等品牌形象外，在同等条件下，价格最具说服力，而决定市场价格高低的主要因素在于生产成本的高低。成本低的企业，在市场上掌握着更广阔的价格浮动空间，因此，也具有更强的竞争主动性，这对于一个企业是非常重要的。
2提高经济效益的需要
根据成本——效益原则，要求企业在经济活动中讲求投入和产出的比较，要求以尽可能少的劳动垫支和劳动消耗，创造出尽可能多和尽可能好的劳动成果，以满足企业发展的需要，也就是说，企业要在讲求效益的基础上，节约资金占用和降低成本费用，在此前提下，不断提高经济效益，使企业的最终产出——效益实现最大化。
二、加强成本管理的措施：
1实行目标化成本管理
成本目标化管理，就是追求利润和效益的最佳化，通过对成本的科学管理，以最少的投入实现最大的产出。
首先，东庞矿以完成全年利润为目标，以完成预测销售收入为基础，实行成本倒算，制定了责任成本网络系统，从矿经营承包集团开始，自上而下建立起成本责任制，并将成本指标与领导的政绩考核、职务任免和经济奖罚挂钩。矿长负责总的目标成本；总会计师负责控制管理费用、采购成本，并和生产矿长共同负责控制生产成本；总经济师负责控制管理费用、洗混煤成本、商品煤量和商品煤收入；日常成本监督、控制由财务科负责；各单位和有关部门实行行政一把手负责制。凡成本指标未完成的，除按经济责任制考核外，同时扣发承包集团的工资及有关科室负责人的工资、效益奖、月奖，并追究相应人的责任。
其次，分解指标，落实责任。矿承包集团的成本指标由财务科与有关部门测算确定，各单位和有关部门的成本指标按矿下达的目标成本进行分解落实，并层层分解到各车间班组和职工个人。材料费是产品可控成本占比重最大的项目，东庞矿制定了材料的消耗定额，由财务科负责对材料消耗总定额进行考核，从严考核，节奖超罚。为了规范资金使用和审批，制定了“关于强化生产经营管理，进一步节支降耗的几项管理规定”；制定了“管理费用指标考核办法的通知”，对各项管理费用实行了年度责任承包；在成本管理上，将传统的“事后算账”结算式的管理，改变为“事前控制，过程监督”的运作方式。
2对产供销进行综合成本管理
首先，加强材料采购成本管理。材料采购的管理有两个重点，一是采购成本，二是材料质量。在材料采购环节，一是物资采购计划坚持“一定两限”管理办法，主要材料实行定额管理，大型材料和辅助材料实行限额管理。二是实行矿管物资比价招投标，比质量，比价格，比发货时间；三是实行验收部门与用料单位两级验收制，及时与供料单位协商，不合格的材料坚决退货；四是严格材料采购价格审批制度，做到质优价廉，开展市场调查工作，防止采购人员徇私舞弊，减少价差损失。
3规模化生产促进成本降低
企业生产中，要达到最佳效益，就需要有一定的生产规模，降低单位固定成本费用。东庞矿经过几年的努力，井下生产已形成一支战斗力强，能适应各种地质条件的职工队伍，矿井年生产能力已由设计时的180万吨提高到260万吨，其目标是“市场销售多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，也就是说，制约生产、或者说制约企业最终产出——效益的主要因素已由原来的地质条件转变为市场需要。
4加强技术管理促进成本降低
东庞矿根据自身情况制订了《科学发展规划》，以技术升级为目标，以关键设备技术改造核心，提高科技转换率，促进了技术与经济的有机结合。充分调动工程技术人员的积极性，群策群立，优化设计，制定出既科学又节约的最佳方案：如工作面切眼施工采用了全断面掘扩一次成巷工艺，节约了支护材料；改进洗煤跳汰工艺，实现了中煤全部再洗，提高了煤炭回收率；对压风机进行更新改造，提高了供风质量，降低了综合能耗；洗煤生产和质量控制系统的设备升级，提高了处理能力和分选精度；根据顶板岩性变化，积极组织锚网支护问排距放大试验，降低了支护成本。
5从严考核奖优罚劣
成本考核是成本管理的关键，考核不严，成本管理的一切措施都会落空。东庞矿围绕严格成本指标，坚持高标准，严要求，确保完成全年利润目标；二是实行成本否决，凡是未完成成本考核指标的单位按有关奖惩办法执行；三是加强成本和审计稽查工作，对违规违纪、弄虚作假、虚报瞒报的行为要严肃处理。保证成本的真实性，使成本管理工作真正落到实处。
大企业管理方法 篇4
吴昇文局长批示：在目前管理制度下，大企业局对集团公司的关联企业进行税务风险评估做法很好，要认真总结经验。要通过建立上下互动机制，为下步基层征管机构改革，探索建立基层大企业管理机构做准备。
王南健书记批示：这是一个很好的范例，它所提供的启示对全省大企业税收管理具有指导意义，并证明逐步建立和完善大企业管理的体制机制是十分必要的。希望大企业局的同志们认真总结经验，再接再厉，为探索建立大企业管理的新模式、新路子做出新的更大的贡献！
杨荣华总经济师批示：大企局的税务风险评估，虽然是一项探索性工作，但成效明显。既能帮助企业规范经营管理，防范税务风险，又能促进属地税务机关完善征管措施，堵塞漏洞。应认真总结，为统一规范税务风险评估工作提供经验。国家税务总局王力副局长发表了《积极探索，开拓创新，扎实推进大企业税收服务和管理工作》重要讲话。会议主要精神如下：
一、总结过去一年以来全国大企业税收工作。
一年来，各级大企业税收管理部门按照总局党组的工作部署和去年沈阳会议确定的大企业税收工作总体要求，在机构新、人员少和工作经验有限的情况下，主要取得了以下七个方面主要成绩：
（一）大企业税收管理机构和人员基本到位
目前，全国国税系统已有18个省（区、市）和计划单列市局设立了大企业税收管理处，17个省级局设立了大企业和国际税务管理处，1个直辖市局设立了
纳税服务（大企业税收管理）处。全国地方税务系统有2个省级局设立了大企业税收管理局。地市级税务部门也设立了相应的大企业税收管理机构。
（二）积极探索大企业税收专业化管理模式
大企业税收管理司编制《全国大企业税收管理“十二五”工作规划》初稿，初步明确了“十二五”期间大企业税收工作的思路和目标。编写《大企业税收服务和管理规程》，明确了大企业税收服务和管理的具体事项、工作内容、处理流程以及各层级的工作职责。各地结合自身实际情况，积极开展大企业税源专业化管理模式探索。王力副局长在讲话中特别提到广东省地税局大企业税收管理局，既具体承担对总局、省局定点联系企业的部分服务和管理工作，又指导、协调全省地税系统大企业税收服务和管理工作的模式，值得借鉴和推广。
（三）为定点联系企业提供针对性服务
总局大企业税收管理司走访定点联系企业，收集和了解企业纳税服务需求，及时受理、协调和回复企业诉求，解决了一些企业涉税问题；组织召开了多个行业工作小组会议，制定《关于完善大企业涉税事项协调会议制度及有关工作机制的意见》。各地也在加强和改进定点联系企业纳税服务方面进行积极探索。
（四）税收风险管理探索初见成效
大企业税收管理司主要做了四项工作：一是制定发布《大企业税务风险管理指引（试行）》。二是组织对11户总局定点联系的内资企业和10户外资企业进行了以风险为导向的评估自查。三是制定发了《国家税务总局关于定点联系企业税务风险管理信息系统有关问题的通知》（国税函〔2010〕513号）。四是组织召开了总局定点联系企业反避税工作协调会议。
（五）信息化建设和税收分析工作稳步推进
总局正在建立全国大企业税收管理信息平台，实现对总局定点联系企业税收风险管理各环节、全过程工作的技术支持和各管理层级的信息共享。一是组织编写了大企业税收管理信息平台建设的业务需求，并提交立项；二是在系统中充实
大企业税收管理层级识别信息；三是应用现行重点税源及统计报表软件解决统一抽取和上报数据的问题；四是完成了大企业税收管理信息平台过渡期网络环境的测试工作。
（六）积极开展干部培训和工作研讨
总局组织举办了多期大企业税收业务骨干培训班，就税收风险管理、纳税服务、行业税收管理和相关工具软件操作等方面进行培训。先后组织专家组，进行了有关大企业税收管理的交流和培训。
一年来，全国各级大企业税收管理部门按照专业化管理要求，克服工作起步阶段的各种困难和阻力，取得了明显成效。在肯定成绩的同时，大企业税收管理工作面临的问题和困难还比较多：一是认识不够统一，个别地方对大企业税收管理部门的工作不够理解和支持；二是内部管理体制和工作机制有待完善，各职能部门之间的关系和职责还没有完全理顺；三是先进的服务和管理理念尚未完全运用到具体工作中；四是大企业税收管理部门的人员数量、专业素质与工作要求还有较大差距。各级税务机关务必高度重视，切实加以解决。
二、认清形势，提高认识，全面把握新时期大企业税收工作总体要求 会议强调：今后一个时期我国大企业税收管理工作的总体要求是，以党的十七大和十七届四中、五中全会精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，以提高大企业税法遵从度为目标，坚持依法治税，创新体制机制，推进专业管理，优化纳税服务，强化风险防控，探索适合我国国情的大企业税收管理模式，进一步提高税收征管的质量和效率。
第一，要进一步提高认识，积极改革探索。
各级税务机关领导要站在讲政治、顾大局、支持改革的高度，进一步提高做好大企业税收管理工作必要性、重要性和紧迫性的认识，要积极支持大企业税收管理部门的工作，加强协调配合，形成工作合力，确保各项改革措施的顺利推进。
第二，要明确目标和思路，稳步推进工作。
大企业实行税收专业化管理的战略目标是：科学配置征管资源，以风险为导向，有效实施遵从引导和遵从管控，持续改进大企业的税收遵从状况，提高税法遵从度。大企业税收管理工作的具体目标和思路：一是纳税服务个性化。二是税源管理专业化。三是风险防控制度化。四是税收遵从不断优化。
第三，要理顺工作关系，形成管理合力。
大企业税源专业化管理是一项涉及全局的工作，需要各个部门的支持配合。一是要理清属地税务机关与大企业税收管理部门的关系。二是要理清大企业税收管理部门与同级税政、征管、服务、稽查等部门的关系。三是要理清总局、省、地（市）三级大企业税收管理部门各自的工作职责与工作重点。
三、突出重点，统筹兼顾，扎实做好2011年各项工作
（一）研究制定好“十二五”大企业税收服务和管理规划
大企业税收管理司要根据总局党组的要求和“十二五”税收发展规划，借鉴国外经验和做法，结合我国实际，在认真研究大企业税收管理工作面临形势和任务的基础上，按照既勇于创新，又坚持实事求是的原则，制定“十二五”大企业税收服务和管理规划，明确工作方向，确定工作目标，使规划真正做到科学、合理、可行。
（二）逐步完善和落实大企业税收服务和管理规程
总局大企业税收管理司组织起草了《大企业税收服务和管理规程》,以税收风险管理为导向，以提高大企业税法遵从度为目标，以个性服务和针对性管理为主要内容，明确了各级大企业税收管理部门和主管税务机关的工作任务和工作要求，为推进大企业税收管理信息化奠定了基础。各地要结合实际，贯彻落实好《规程》,并在实践中不断总结和完善。
（三）做好定点联系企业纳税服务工作
要根据大企业税收服务的特点和要求，积极主动向定点联系企业宣传税收政策，了解税收政策执行情况、企业重大经营变化情况，并及时向有关部门反馈，同时积极受理定点联系企业提出的重大涉税诉求和个性化服务申请，牵头组织协调各相关业务部门进行研究并及时处理、回复,引导和帮助定点联系企业建立和完善税收风险内部防控体系。
（四）探索实施以风险为导向的专业化管理
要探索对定点联系企业实行税源专业化管理模式。要逐步探索制定风险管理战略规划，建立定点联系企业风险预警指标体系、评估模型及风险特征库。要探索对定点联系企业按行业实施分类管理，稳步推进行业税收征管制度建设。要认真研究大企业集团的行业特点和商业模式，逐步建立行业税收风险特征库，设立行业分析模型和风险指标，分行业制定征管办法。
（五）积极推行信息管税
要根据对总局定点联系企业统筹服务和管理的需要，在目前组织开发的大企业管理信息系统的基础上，继续完善和拓展有关功能，为税源监控、税收分析和纳税评估提供技术支撑。
各地要在尽量不增加纳税人负担的前提下，广泛采集定点联系企业相关涉税信息和数据，逐步建立健全定点联系企业涉税信息数据库，并做好数据的分析利用工作。要认真研究和熟悉企业财务核算软件，研究制定大企业相关信息系统的报备规范及有效的监管办法。
（六）建立健全协调配合的工作机制
各级税务机关要按照统筹协调，上下联动，快速响应的原则做好定点联系企业税收服务和管理的各项工作。各地税务机关统一按照总局部署，落实各项工作制度和规程，统一规范开展定点联系企业税收服务和管理工作。
（七）加强人才培养和队伍建设
要按照建立一支政治过硬、业务熟练、作风优良的大企业税收管理干部队伍的目标要求，选拔业务能力强、综合素质高、作风过得硬、有一定管理经验的专业人才充实大企业税收队伍，同时开展全员业务培训和加强廉政建设。
企业标准化管理方法 篇5
企业标准化管理方法
A版
主题：企业标准化管理办法文件编号：
签发者：签发日期：
执行部门：抄送部门：
第一章总则
第一条企业标准化是企业科学管理的基础。为了加强企业标准化工作，根据《中华人民共
和国标准化》和《中华人民共和国标准化法实施条例》及有关规定，制定本办法。
第二条企业标准化工作的基本任务，是执行国家有关标准化的法律、法规，实施国家标准、行业标准和地方标准，制定和实施企业标准，并对标准的实施进行检查。
第三条企业标准是对企业范围内需要协调、统一的技术要求、管理要求和工作要求所制定的标准。企业标准是企业组织生产、经营活动的依据。
第四条 企业的标准化工作，应当纳入企业的发展规划和计划。
第二章企业标准的制定
第五条企业标准由企业制定，由企业法人代表或法人代表授权的主管领导批准、发布，由
企业法人代表授权的部门统一管理。
第六条企业标准有以下几种：
（一）企业生产的产品，没有国家标准、行业标准和地方标准的，制定的企业产品
标准；
（二）为提高产品质量和技术进步，制定的严于国家标准、行业标准或地方标准的企业产品标准；
（三）对国家标准、行业标准的选择或补充的标准；
（四）工艺、工装、半成品和方法标准；
（五）生产、经营活动中的管理标准和工作标准。
第七条制定企业标准的原则：（（一）贯彻国家和地方有关的方针、政策、法律、法规，严格执行强制国家标准的企业标准和地方标准；
（二）保证安全、卫生，充分考虑使用要求，保护消费者利益，保护环境；
（三）有利于企业技术进步，保证和提高产品质量，改善经营管理和增加社会经济
效益；
（四）积极采用国际标准和国外先进标准；
（五）有利于合理利用资源、能源、，推广科学技术成果，有利于产品的通用互换，符合使用要求，技术先进，经济合理；
（六）有利于对外经济济书合作和对外贸易；
（七）本企业内的企业标准之间应协调一致。
建筑企业项目成本管理方法之探析 篇6
关键词：建筑企业,成本管理,成本控制
项目经理部是建筑企业的基层管理机构, 也是企业项目成本管理的主要执行部门, 企业要想提高自身的管理水平, 为企业的发展奠定良好的资金基础, 就必须要加强项目的成本管理, 为企业的发展奠定坚实的基础。从当前我国建筑业的成本管理方式上看, 建设项目主要是根据概、预算定额及相配套的费用定额来计算建设项目概、预算总金额的, 并且在此基础上, 按照总额费用的控制, 顺利完成项目建设。而工程费用总额的运用落实在具体的项目运作中, 就需要成本管理部门通过成本的项目编制、成本分析, 以及各种成本控制方法来实现。
一、工程项目成本的编制程序
从实际的工作经验表明, 建筑工程的成本管理, 很难像工业产品那样规定统一的价格, 这主要是因为建筑产品具这些特点:构造的多样性、生产的单件性、施工条件的多变性, 所以, 建筑企业要想做好成本管理, 就需要采取编制施工图预算这种较为特殊的计价程序, 来确定和控制具体建筑工程的造价, 一般来说其基本程序为:
(1) 收集各项基础资料。基础资料的收集是多样的, 涉及内容较广, 主要包括建筑安装工程预算定额、材料预算价格、工资标准、费用定额等资料。
(2) 熟悉施工图设计和设计说明, 施工组织设计或施工方案。成本的编制需要建立在成本控制和编制人员熟悉掌握建设项目设计和施工图的基础之上, 只有在此基础上, 才能够准确的编制项目的成本。
(3) 利用工程量计算表与预算定额等资料计算直接费。
(1) 实物法。这种方法主要是先计算出工程的直接费用, 然后再根据实物材料来进行计算。具体来说, 就是按照工程量计算表及相应的预算定额, 先是分别计算出各分部分项工程的人工、材料和机械台班的耗用量, 然后再根据单位工程加以汇总, 最终得出得出项目工程所需要的人工、材料和机械台班的总耗用量, 接着再乘以相应的工资、材料、机械台班的预算单价, 就可以得出工程的直接费。在此基础上, 再按照材料、人工、机械台班的实际单价与预算单价的差分别乘以材料、人工、机械台班的总耗用量。
(2) 单位估价法。这种方法主要是按照工程所在地区建设主管部门编制的建筑工程单位估价表、单位估价汇总表, 或者是按照预算定额与当地材料预算价格、人工工资单价施工机械台班单价编制单位估价表和单位估价汇总表, 按照分项工程的工程量和相应的单位估价计算直接费, 同时还要分析材料、人工、机械台班耗用量。
二、项目工程成本控制
一般来说, 项目工程的成本控制分两大部分进行:一是项目部责任成本控制, 二是项目部上级机构成本控制。下文主要就项目部责任成本控制进行讨论。项目部责任成本控制, 主要包括人工、材料和质量成本控制。
(一) 人工费控制
通常来说, 人工费都是发生在项目部所属施工队伍和协作队伍中。协作队伍的人工费不单独反映, 而是包括在工程合同单价之中。项目部通常是根据合同来对协作队伍的人工费进行控制的。而内部管理一般由协作队伍法人代表进行控制, 项目部通常是不再过问的。如果是项目部所属自有施工队伍的人工费, 通常就按照预先编好的成本分解表中的人工费控制。当然在这过程中需要注意的是, 项目部所属自有施工队伍全年完成产值中的人工费总额, 绝对不能小于他们全年的工资总额, 否则会出现人工费亏损的现象。
(二) 材料数量和费用控制
在实际的项目成本管理中, 材料数量和费用控制一般都是按照, 在成本分解工作中已经计算好的, 整个工程所需要的各类材料的数量, 以及已经确定好的材料的市场价格及总价;此外, 已按自有施工队伍和协作队伍算好, 完成指定工程所需的材料数量及总价的, 材料费用按此控制。
协作合同文本上已经明确, 协作队伍所需材料数量及总价, 节约归己, 超耗自负。所以, 协作队伍要自己控制材料数量和总。自有施工队伍必须要根据承包责任书控制好材料数量和总价, 按照节奖超罚的原则进行有效的控制。当然, 自有施工队伍在材料数量和费用控制时, 必须要注意: (1) 依照定额或工地试验要求使用材料, 避免超量使用。 (2) 尽可能地降低定额中可节约的场内定额消耗和场外运输损耗。 (3) 尽量减少场内二次倒运费用。
在材料数量和费用控制方面, 项目部材料管理人员负有重要的、不可推卸的责任。在成本管理中, 必须要强调材料管理人员尽职尽责, 在外购材料时, 必须要对市场价格、材料质量等关键因素, 进行充分的市场调查, 同时, 要做到货比三家, 选择信誉良好、质优价廉、供货及时的厂家作为材料供应商。
通常情况下, 材料的工地价是不会超过投标中标的材料单价。如果出现材料价格上涨, 并且超过中标价的情况, 材料管理员就必须要做好情况记录, 同时及时通过项目部向业主单位报告, 以便能够争取动用预留费用中的“工程造价增涨预留费”。
(三) 工程质量成本的控制
因工程建设需而支出的一切费用, 以及因为未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用之和, 就叫工程质量成本。也就是说, 工程质量成本由两个方面组成, 一是工程质量保证成本, 二是工程质量事故成本。
通常情况下, 质量保证成本与质量水平成正比关系, 也就是说质量保证成本越大, 工程质量水平也就越高;质量事故成本与质量水平成反比关系, 也就是说如果工程质量水平高, 质量事故成本就低。在建筑工程施工中, 高质量, 低成本, 是最理想的工程质量成本目标。
一般来说, 工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本等几个方面。
(1) 预防成本。在建筑企业的施工中, 为了有效地防止质量事故的发生, 而有针对性地开展的技术质量管理工作和技术质量培训, 以及为提高工程质量而开展的一系列活动所发生的费用, 被称为预防成本。施工企业的质量管理水平越高, 其分费用在质量成本费用中占的比重就越大。预防成本的使用, 其实也就是施工单位坚持“预防为主”的质量方针的主要表现。因此, 施工企业在选择协作队伍时, 应该要选用技术素质及施工能力强的队伍, 这也是降低成本的有效环节之一。
(2) 检测成本。在成本的控制管理中, 一般都会对施工原材料的检验试验和对施工过程中工序质量及成品质量, 进行有针对性的检查, 而在这过程中发生的费用就是检测成本。检测是预防和控制质量事故发生的前提工作, 所以在成本的管理控制中, 必须要按照工程项目的实际需要, 配置检测设备及检测人员和现场质量检查频次。
(3) 工程质量事故成本。由于施工原因造成工程质量不合格而返工、返修、停工等造成的损失费用, 就称为工程质量事故成。如果能够提高质量管理水平, 就可以降低这部分费用。因此, 所有的自有队伍和协作单位, 都必须要应切实加强质量管理, 对各自负责的工程项目施工质量负责, 尽可能把这项费用降到最低。
三、结语
建筑企业项目成本管理方法的选用是否得当, 直接关系到企业的成本控制是否合理。因此, 在项目的成本管理中, 相关部门和人员, 应该对产生成本的各种因素进行合理的分析, 并确定有效的成本控制方式, 最终有效的降低成本。
参考文献
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[2]邹祖绪.工程目标成本管理的有效控制[J].建设机械技术与管理.2007, 01期.
煤矿企业薪酬管理方法探讨 篇7
关键词：煤矿企业；薪酬管理；问题；方法
中图分类号： D035.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-1-2
0 引言
目前，随着我国市场经济体制的不断变革，煤矿企业的市场竞争压力越来越大，煤矿企业要想提高自身的市场竞争核心地位，就必须重视薪酬管理工作，提高内部薪酬管理水平。但是，从目前我国煤矿企业的薪酬管理现状来看，依然存在很多问题，其中包括薪酬分配不公平、薪酬设计缺乏前瞻性、薪酬远远低于同行业水平等。因此，煤矿企业应该不断总结以往的工作经验，坚持“以人为本”的原则，不断对薪酬管理工作进行创新，实现动态薪酬创新，并创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力，从而保证煤矿企业的健康稳定发展。
1 煤矿企业薪酬管理中存在的问题
1.1 薪酬分配不公平
从目前煤矿企业薪酬管理的现状来看，薪酬分配缺乏公平性。公平性是一个主观色彩较为浓厚的概念，这个公平性的把握难度是很大的。每位员工都希望在薪酬上能够得到公平待遇，如果员工感觉自身没有受到公平对待，那么就会失去工作积极性，呈现出比较懒散的工作状态。与此同时，如果员工感到没有受到公平对待，还会辞职另谋高就，从而产生人才流失的现象。但是如果一个企业的员工薪酬水平较高，虽然员工得到了满足，但是这在很大程度上给企业造成了很大的经济压力，影响了企业经济效益的增长。
1.2 薪酬设计缺乏前瞻性
我们都知道，对于所有的企业来说人才都是其中非常重要的一部分，煤矿企业也不例外。其中薪酬最能够体现人才的价值，因此，薪酬管理是企业发展中一个非常主要的组成部分。但是，目前很多煤矿企业都只是重视眼前的利益，忽视了长远的效益。由于薪酬设计缺乏前瞻性，从而使得煤矿企业的人才流失现象严重，这样的恶性循环势必会影响企业的长久稳定发展。因此，企业要想有所发展，就必须要建立一套完善的考核机制，对薪酬有一个合理的设计。只有这样才能保证留住人才，促进企业的发展。
1.3 薪酬远远低于同行业水平
目前，随着煤矿企业市场竞争压力的不断增大，煤矿企业为了继续保持自身的经济效益增长，就一味地的缩减员工的薪水，这在一定程度上降低了员工的工作热情，使得很多员工出现了混吃混喝的局面。由于煤矿企业是在一些低素质的员工支持下发展，这样的恶性循环直接造成了企业的经济效益的下降。除此之外，煤矿企业的领导思想比较传统，没有充分认识到薪酬管理的重要性，缺乏薪酬管理意识，从而使得煤矿企业的员工薪酬远远低于同行业水平。
1.4 传统薪酬对企业员工激励不够
在以往的薪酬管理中，员工的基本薪酬就是为企业工作后应得的报酬，但是决定员工薪酬水平高低的关键因素是一些特定工作的价值。这些工作价值评价一般都是通过点、法等评价方法来进行的。目前，很多煤矿企业依然采用以往的薪酬管理划分方式，划分等级数量很多，同时，很多煤矿员工比较关心的就是自身职位的提升，而不是自身专业知识和业务能力的提升，因为只有自身职位有所提升了才能保证薪酬的增长。部分煤矿企业采用的传统薪酬管理方法对员工的激励不够，员工都缺乏工作热情，从而使得企业的经济效益增长比较缓慢。
2 煤矿企业薪酬管理方法
针对以上煤矿企业薪酬管理中存在的问题，煤矿企业就应该加大对薪酬管理的投入力度，不断总结以往的工作经验，坚持“以人为本”，不断创新薪酬管理方法，实行动态薪酬管理创新方法，从而保证煤矿企业的健康发展，最终实现经济效益的最大化。下面我们就来具体说下煤矿企业薪酬管理方法都包含哪些方面内容。
2.1 坚持“以人为本”促进薪酬管理水平提升
煤矿企业在进行薪酬管理时，一定要坚持“以人为本”，根据每位员工的需求和个人能力来实现公平薪酬分配。对于那些职位低，基本工资比较低，但是工作态度良好的员工要给予适当的奖励，比如，发放奖金的措施。与此同时，对于那些职位比较高，收入也高的领导，要采取尊重人格、鼓励创新等措施。我们都知道，从事煤矿工作的工人工作都很辛苦，体力劳动量很大，因此，企业可以适当地改善工人工作的环境，定期发放一些岗位津贴等，以此来提高他们的工作积极性。
2.2 薪酬管理科学创新
薪酬管理科学创新也属于煤矿企业薪酬管理的一项重要方法。因此，煤矿企业在进行薪酬管理时，一定要不断进行科学创新薪酬管理方法。煤矿企业要把自身企业的经营战略目标与员工的薪酬有效地结合在一起，实现双赢的局面。与此同时，煤矿企业还应该把煤矿开采的质量放在第一位，把生产线上的员工工资与生产质量紧密地结合在一起，从而调动员工的工作积极性和创造性。除此之外，煤矿企业还应该保证薪酬管理能够反映出职位价值薪酬模式的合理性，坚持公平、公正原则，保证每位员工都能够满足自己的收入。最后，煤矿企业还应该改变现有的不合理的薪酬结构，制定出科学合理的“薪级”薪酬体系，并规范薪酬管理体系，从而不断提高煤矿企业的经济效益。针对一线工人来说，可以采用计件奖励的方法来提高他们的收入水平；针对管理人员要实行年度考核制度；对于高层领导来说，就应该实行年薪制。只有采用这样的薪酬管理方法，才能促进煤矿企业的长久稳定发展。
2.3 薪酬管理的激励艺术
众所周知，薪酬作为一种激励措施，从本质上直接影响着员工的行为取向。煤矿企业要想保证企业员工队伍的稳定性，就应该充分认识到薪酬管理的重要性，必须在薪酬管理制度上艺术地增加激励功能。首先，煤矿企业应该在薪酬支付上采用科学的方法技巧，对不同的员工采用不同的激励措施。其次，煤矿企业应该根据市场经济需求和自身企业的实际发展情况来制定一些合理的员工福利项目，一个好的员工福利项目，既能够给员工带来便利，又能够提高员工的忠诚度。再次，煤矿企业还应该改变以往的常规奖励时间，应该根据自身企业的生产情况来不定期的增加奖励方案，从而保证薪酬的激励作用。最后，还应该重视团队奖励，这样的奖励方法能够在很大程度上提高员工之间的团队合作精神，增加员工的凝聚力，从而提高企业的经济效益。
2.4 薪酬管理的动态创新
煤矿企业还应该精心设计动态薪酬管理，这主要是因为动态薪酬管理的核心是员工实际薪酬所得随着市场薪酬发展进行变化的，因此，煤矿企业在制定薪酬管理制度时，一定要结合自身的实际发展情况，并定期对市场做一个整体的调查，根据市场经济体制的不断变化来调整员工的薪酬，从而适应市场发展的需求。
2.5 创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力
从目前我国煤矿企业的发展现状来看，传统的薪酬管理方法已经不能适应市场发展的需求，也无法满足员工生活的要求，因此，煤矿企业要学会薪酬管理理论的创新，制定出新的薪酬战略方法。煤矿企业要改变以往的薪酬官僚结构，鼓励创新，从而增强员工学习新知识的兴趣，给员工营造一种良好的工作环境，从而为企业的发展提供动力。
3 结束语
综上所述，煤矿企业薪酬管理工作是一项比较系统的工作，目前煤矿薪酬管理工作中依然存在很多问题，因此，煤矿企业应该加大对薪酬管理的力度，坚持“以人为本”，实行薪酬管理的动态创新，构建合理的薪酬体系，并创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力，从而为煤矿企业的可持续发展奠定坚实的基础。
参 考 文 献
[1] 温晶.山西煤炭企业员工薪酬管理问题研究[J].安阳工学院学报，2015，06：64-67.
[2] 叶丽青.试析煤炭企业人力资源的薪酬管理[J].现代工业经济和信息化，2015，21：96-98+103.
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