企业成本费用管理

企业成本费用管理（共12篇）

企业成本费用管理 篇1

近十年国内矿业市场火爆场面, 带动着矿权交易激增, 我国地勘企业积极进行了内部改革, 改革越来越具有深度。现阶段我国的地勘企业, 转变了传统的单一制经营管理方式, 开始实行多元化的经营模式, 企业职工开始有权掌握一定的股份, 这就促使员工在工作中将企业的运转同自身的命运联系起来, 视企业的发展为己任。受国际经济大环境的影响, 矿业市场进入低谷, 促使地勘企业面临的压力和挑战也越来越大, 在这种情况下, 加强企业的管理, 尤其是成本管理势在必行。

一、新形势下矿业市场对我国地勘企业的影响

1. 企业需按照矿业市场需求调整勘探投入

我国的地勘企业自从企业化改革后, 企业的生产规模相对较小, 在日常的经营过程中, 其投资也比较分散。这种现象非常不利于企业的长期可持续发展, 同时在经济不断进步的背景下, 企业也无法适应市场经济结构的不断变化, 更无法将自身的发展模式调整到最佳状态, 这就导致地勘企业的成本始终无法降低。新形势下, 地勘企业在经营过程中, 要充分做好矿产品市场调查, 根据矿业市场需求适当调整, 并结合自身实际水平找出风险适当的勘探项目, 勘探项目的选择至关重要, 一旦选择了一些风险高市场价值不高的勘探项目, 不仅勘探投入高, 还不利于地勘企业未来发展。因此, 按照矿业市场需求调整勘探投入是非常重要的。

2. 优化勘探项目关键流程有效控制成本

新形势下, 在矿业市场处于低迷期, 地勘企业要想得到长期发展, 必须优化勘探项目整个流程, 严格按照企业成本管理的基本特点进行成本管理, 实现风险探矿投入最低、企业效益最佳化。比如:成立勘探技术方案优化评审小组, 对地勘企业的工程项目进行梳理评审, 做到“四优化”:优化设计方案、优化投资环境、优化施工程序、优化验收节点, 降低不必要的勘探投入。把非重点项目优化下来的资金倾斜到重点项目中去, 从而也降低了资金成本。同时充分利用物、化探等多种手段, 提高靶区选择的准确性, 在提高找矿成功率的同时, 降低探矿成本。

二、从宏观上管理地勘企业成本

1. 提高成本管理意识

在目前形势下, 地勘企业要想有效控制成本, 创造更多的经济效益, 必须从提高成本管理的意识着手。企业当中不仅领导决策者要具有成本管理的意识, 企业员工更要能够认识到日常工作中有效控制成本对于企业和自身长期发展的重要性。现阶段, 我国企业内部大部分实行“以人为本”的管理理念, 在这一理念之下, 企业要促使员工的工作职责和成本控制意识相互结合, 促使员工逐渐从被动的接受领导指令到积极主动进行成本控制, 促使员工提高自觉性, 促使地勘企业内部成本管理措施得到有效实施。

2. 转变传统的成本管理手段

在新形势下, 地勘企业要想实现有效控制成本, 必须及时转变传统的成本管理理念和手段, 在这一过程中可以转变传统的核算型管理, 实施综合控制, 并积极跟上市场经济发展的需求, 制定科学合理的成本管理的制度。例如, 新形势下, 地勘企业在实施成本管理的过程中, 要加强推行《成本控制法》, 以目标成本责任管理为主要管理手段。根据该法, 在企业的钻探作业过程中所产生的原材料、工资等内容再加上制造所产生的费用, 都要纳入勘探作业成本费用当中, 以事先规定的数额对其进行加强控制;同时, 在实施生产的过程中, 一些由于消耗所产生的费用, 如管理费用和销售费用等, 要及时归入该阶段的使用费用当中, 并按照相关指标对其加强管理, 切实压缩非生产性开支。

三、构建科学合理的管理机构, 提高财会人员综合素质

1. 科学管理机构的构建

新形势下, 地勘企业要想能够有效地进行成本费用管理, 必须以科学合理的管理机构为保障。这一机构的建立能够体现出组织管理和领导体制的科学性, 能够促使财会部门同企业日常勘探过程中的各个环节相互协调, 保持一致。这样一来, 财会部门就能够及时地将技术、开发等各项业务中的成本使用状况进行及时的反馈。从而帮助企业领导人及时的发现成本管理中存在的问题, 并采取有效措施进行调整。

2. 提高财会人员综合素质

在进行成本费用管理的过程中, 企业的财会人员具有重要的作用。现阶段我国地勘企业当中的会计基础工作还存在明显的不足, 例如会计成本核算滞后、成本监督、成本实际考核能力较差等。种种不足是现阶段我国地勘企业成本费用管理效率不高的主要原因之一。因此现代地勘企业要不断提高财会人员的综合素质, 在日常工作中, 促使其基础工作得到强化, 不仅要加强对其的培训, 巩固其专业知识和技能, 还要不断扩展其知识面, 加强企业生产经营方面财会知识的学习。针对企业内部, 要建立起完善的财会制度, 保障财会工作人员在日常的工作中能够严格按照规章制度来开展工作。同时还应注意的是, 财务管理工作应当同地勘企业勘探项目的开展同时并举, 充分体现企业管理中财务管理的中心作用。

四、结论

地勘企业作为特殊企业, 从原来的事业单位转变为自主经营、自负盈亏的企业模式, 虽摆脱了“打工者”地位, 但这个行业长周期、高投入、高风险、成果转化慢等特性, 要求只有加强对成本费用的有效管理, 才能够在目前形势下创造更多的经济价值, 获得更多的发展机会。新形势下, 地勘企业不仅可以从宏观上提高成本管理意识和转变传统的成本管理手段, 还可以从提高资源配置效率入手, 有效降低成本。

参考文献

[1]张洪年.加强成本 (费用) 管理提高粮食企业的经济效益[J].大庆社会科学, 1990, (3) :51-53.

[2]蒲献民, 卢宇红.适应市场经济要求加强地勘企业成本管理[J].中国地质矿产经济, 2003, (11) :32-33, 36, 47.

[3]张鹏丽.中原油田钻井X公司成本费用内部控制研究[D].中国石油大学 (华东) , 2013.

[4]刘文娟.中国联通郴州分公司成本费用预算管理研究[D].湖南大学, 2011.

企业成本费用管理 篇2

连锁经营企业成本费用管理论文

公司成本水平的高低直接决定着公司产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于公司来说具有推动发展的作用。所以对于企业来说，成本的降低就是利润的增加。在越来越激烈的市场竞争中，降低成本就成为企业赖以生存的必要手段。

企业中的成本费用就是连锁企业在日常生活中所发生的各种损耗，对于这些成本进行控制使企业增加盈利的根本途径，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使是不完全以盈利为目的的企业，如果成本很高，不断亏损，其生产仍会受到威胁。所以若想保证企业完成既定的成本目标以及提高经济效益，一定要对企业的成本费用进行合理的控制，对于生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对其成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时地采取措施加以纠正，从而使成本费用在规定的范围内。对于连锁企业成本费用控制应该遵循几大原则，随着社会主义市场经济的不断发展，客观上要求企业必须强化成本管理。通过加强成本控制来改善企业的内部经营管理，从而保证企业在市场竞争中取得优势。企业要想有效地对成本实施控制，必须明确和遵循成本控制的几项主要原则。首先是目标管理原则，它是由管理者为既定的目标而实现所进行的控制;权责利结合原则，还有最基本的原则，即经济原则，最后是例外原则，对于成本的例外原则，可以采用费用预测的方法解决。成本费用预测是对未来成本水平及其变化趋势作出科学的估计。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，作出正确决策。它是加强企业全面成本管理的首要环节。伴随社会主义市场经济的进一步发展，企业的成本管理工作也不断有所提高。单靠事后的计算分析已经远远不能适应客观的需要。成本工作的重点必须相应地转到事前控制上。这一观念的形成将对促进企业合理地降低成本、提高经济效益具有非常重要的作用。

不同的的采购方式也会影响企业的成本，总部授权店铺采购，虽然市场的适应性较强且能针对性的满足各种顾客的需求，但是它难以控制企业的整体利益;

连锁企业财务管理

总部有权授予店铺采购使采购可以统一并且有灵活性，在一定的程度上可以降低成本。而总部统一采购，可以对供应商进行讨价还价，以低价进货，从而降低采购成本。采购成本是指采购活动中发生的成本费用，它与采购次数无关。在选择供方时，要认真调查，保证价格和质量；在价格上货比三家，可能买不到最低的，但不能卖到最高，应当买到最合理的；在质量上，采购时比较质量进行控制，这些都可以降低采购成本。存货成本也可以影响到企业的成本费用，如果存货多的话，则说明订货次数减少，即订货成本降低，所以若想有一个最低的成本，则需找到订货成本与储存成本之和的最低采购批量，即经济订购批量，在计算经济订购批量时，首先要按存货经济订购批量的基本模型计算无数量折扣下的经济订货批量及其存货总成本，然后按不同数量折扣下的优惠价格，计算不同批量下的存货总成本，最后比较经济订购批量与不同批量下的存货总成本，总成本最低的批量就是最佳经济订货批量。由于采购部门使用着60%的资本金额，降低采购成本对于企业利润实现卓有成效，我们只能从根本上采取一些降低采购成本的策略，才能持续使成本降低，如：集中制采购制度；实行招标采购方式；联合采购制度等。

存货是连锁企业在日常生活过程中为销售或者耗用而储备的物资，保持一定量的存货投资是企业开展正常生产经营活动的前提。为了保证生产经营过程的持续性，企业必须有计划地购入、消耗和销售存货，它是生产经营过程中不可缺少的资产，也是保证生产经营活动连续顺利进行的必要条件。企业对存货管理的重视程度和管理的好坏，直接反映出企业存货平均占用资金的差异是很大的。实施存货控制和管理关键在于控制存货的占用总额是否合理，构成存货总额的各项存货所占比例是否恰当，分析查明企业存货占用不合理和形成积压的原因，以便采取措施控制存货储备，降低企业存货的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产的周转率，最终提高企业的效益。由于中小企业或乡镇民营企业正处于创业和资金积累的发展阶段，如何使中小企业的存货价值最大化，减少持有存货的成本和风险是企业发展中需要解决的重要问题，也是提高企业经营效率和赢利能力的重要途径。存货管理的目标就是在满足正常生产经营活

连锁企业财务管理

动的前提下，尽可能的使存货投资最少，存货周转率最高。存货成本由采购成本、订货成本、储存成本以及短缺成本构成。加强对存货的管理有利于改善企业生产经营活动，提高资金利用率。实行存货归口分级管理，有利于调动各职能部门，各级单位和职工管理存货的积极性和主动性。亦可用ABC分类法管理，对金额大、数量少的进行重点管理，通过合理控制进货与存货的比例、合理确定门店的订货量或强化统一配送，控制社会协力配送都可以降低存货成本，此而减少企业成本费用的消耗。

根据配送中心流程及配送环节，配送中心成本实际上由配送运输费用、分拣费用、配装及流通加工费用等组成。配送中心的发展更着重于提高物流效率,增强综合服务能力,降低物流成本。因此,对配送中心价值进行准确评价非常重要。对其进行核算是多环节的核算，是各个配送环节活动的集成，实际核算时，涉及哪一个活动就应当对哪一个活动进行核算。对配送中心成本的管理就是在满足一定顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡。通过优化配送作业或提高配送作业效率都可以使配送成本最小。

企业成本费用管理 篇3

【关键词】企业成本费用；管理费用；核算与管理

管理费用是企业成本费用构成的主要内容之一，在企业的费用中占有很大的比重，并且随着企业规模的扩大，管理费用呈上升趋势。如何进行管理费用核算和管理意义重大，下面就管理费用的核算与管理探讨如下：

一、管理费用的核算

1.企业管理部门及职工方面的费用。（1）公司经费：指直接在企业行政管理部门发生的行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等；（2）工会经费：指按职工工资总额（扣除按规定标准发放的住房补贴，下同）的2%计提并拨交给工会使用的经费。（3）职工教育经费：指按职工工资总额的1.5%计提，用于职工培训、学习的费用。（4）劳动保险费：指企业支付离退休职工的退休金（包括按规定交纳地方统筹退休金）、价格补贴、医药费（包括支付离退体人员参加医疗保险的费用）、异地安家费、职工退职金、6个月以上病假人员工资、职工死亡丧葬补助费、抚恤费、按规定支付给离休人员的其他费用。（5）待业保险费：指企业按规定交纳的待业保险基金。

2.用于企业直接管理之外的费用。（1）董事会费：指企业董事会或最高权力机构及其成员为执行职权而发生的各项费用，包括成员津贴、差旅费、会议费等。（2）咨询费：指企业向有关咨询机构进行生产技术经营管理咨询所支付的费用或支付企业经济顾问、法律顾问、技术顾问的费用。（3）聘请中介机构费：指企业聘请会计师事务所进行查账、验资、资产评估、清账等发生的费用。（4）诉讼费：指企业向法院起诉或应诉而支付的费用。（5）税金：指企业按规定交纳的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等。

3.提供生产技术条件的费用。（1）排污费：指企业根据环保部门的规定交纳的排污费用。（2）绿化费：指企业区域内零星绿化费用。（3）技术转让费：指企业使用非专利技术而支付的费用。（4）研究与开发费：指企业开发新产品、新技术所发生的新产品设计费、工艺规程制定资、设备调试费、原材料和半成品的试验认技术图书资料费、未纳入国家计划的中间试验费、研究人员的工资、研究设备的折旧、与新产品、新技术研究有关的其他经费、委托其他单位进行的科研试制的费用以及试制失败损失等。（5）无形资产摊销：指企业分期摊销的无形资产价值。包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术和商誉等的摊销。（6）长期待摊费用摊销：指企业对分摊期限在一年以上的各项费用在费用项目的受益期限内分期平均摊销，包括按大修理间隔期平均摊销的固定资产大修理支出、在租赁期限与租赁资产尚可使用年限两者就短的期限内平均摊销的租入固定资产改良支出以及在受益期内平均摊销的其他长期待摊费用的摊销。

4.经营业务的应酬费。主要指业务招待费，即企业为业务经营的合理需要而支付的费用，这些费用应据实列入管理费用。

5.损失。存货盘亏和盘盈：指企业存货盘点的盈亏、盘盈净额，但不包括应计入营业外支出的存货损失。

6.其他费用其他管理费用。这里指不包括在以上各项之内又应列入管理费用的费用。

二、管理费用的控制和管理

1.统一核算内容是进行费用控制和管理的前提。在具体进行费用核算时，首先要明确各个费用项目核算的内容和范围，要以公司财务制度的形式进行明确，尽可能划分界线，列示清楚，杜绝或减少“其他”项目核算的内容，在实际执行过程中，即便发现了某种程度的不合适，只要不是根本性的错误，原则上也不要变动，以保持其一致性，一致性或统一核算内容对于开展费用控制和管理至关重要。统一核算内容也包括对费用核算对象的划分，划分的标准尽可能依照责权利统一的原则，以适应实际责任费用考核的要求，只有划分清了责任，费用控制才能真正落到实处，效果才能体现出来。

2.树立正确的费用控制观念是保证效益最大化的根本。

（1）树立成本效益观念。所谓进行管理费用控制，不单单是控制、压缩管理费用支出的绝对额，而更重要的是要立足成本效益最大化原则，追求相对节约。在市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益。成本费用管理要为这个目的服务，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好，关键看一项成本的发生产生的效益（收入或引起的企业总成本的节省）是否大于该项成本支出。而传统成本管理則强调成本绝对数的节约与节省，而这样做的结果可能是得不偿失的，因为实际情况可能是一项成本绝对数的节省却引起了收入更大的降低或企业总成本更大的上升。（2）费用控制必须在其合理性前提下进行。公司要运营，就耍开支费用，但费用 的开支应该有其合理性。只有认识到这一点，才会去想办法控制。而脱离合理性去节约开支，将会产生负面效果，限制业务开拓。（3）变动费用大小不能完全说明控制费用工作的好坏。其一：对费用合理性每个人认识不一，节约的办法也就不一样，效果当然也不同。其二：各公司面临着不同问题，其解决问题所产生的费用不能按一样的标准衡量，当然费用结果也就不一样。因此不能完全认为变动费用大的公司就没有想办法节约费用，变动费用大小是否就说明了控制费用的差别，我看不能一概而论。不能为节省费用而节省费用。此观念要不得，这种观念一旦形成，非理性的压缩费用开支对公司的正常运营、对业务开拓杀伤力极大，其结果可能导致想要干的工作不敢去干、花正常的钱能解决的问题最后得花更多的钱才能解决。（4）费用控制要有理有节、有章有法。有理，就是上述的合理性；有节，就是要有合适的度，不能过也不能扣门；有章、就是要有制度，在制度之下，没有灵活性，人人一致，总经理要带头执行。有法，就是制度制定要有依据，要能说服人。不服是制定不了制度的，更谈不上主动执行了。（5）费用制度要适时调整，不能影响业务开展。制度有其严肃性、刚性强，但条件发生变化了，就要调整，否则影响业务开展，失大得小。

3.在日常搞好费用控制是达到控制费用目的的保证。（1）建立弹性、滚动费用预算控制体系。企业要建立年度费用预算制度，明确年度费用控制目标，在制订费用预算时，要与公司业务量结合起来，建立弹性预算，在实际执行过程中，要定期编制滚动预算，围绕完成年度费用预算控制目标，重点考虑成本效益原则，达到经济效益最大化。（2）做好费用动态控制。所谓动态控制就是要把费用控制工作放在日常进行，日常工作中关注例外事项。控制费用的重点是对业务的把握，费用的发生是以经济业务为前提的，是经济业务决定了费用的发生与否以及数额大小，所以控制费用其本质就是要对业务进行管理，这就要求，公司开展各项业务事前各相关部分要进行沟通，否则，事后的费用分析、责任考核没有实际意义。（3）落实责任考核。首先要把责任落实到责任单位主要负责人身上，明确首长负责制，在开好费用分析会的基础上，评价工作业绩。责任考核制度要注意两点原则：一是责任明确、相关；二是奖罚力度适当。

综上，管理费用不仅其支出水平对构成了对企业利润的抵减，更重要是控制好、管理好费用的使用会给企业带来更大的经济效益，而这一切均与统一核算内容、树立正确的费用控制观念以及科学的控制措施有关，所以，搞好管理费用的核算、控制、管理是企业永恒的主题，值得包括我们会计人员在内所有员工共同努力、探索。

参 考 文 献

[1]王素梅.企业管理概论[M].北京：机械工业出版社，2007

加强企业成本费用管理的研究 篇4

成本费用控制是企业管理的一个重要方面, 成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此, 不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。利润最大化是企业永远追求的目标。许多企业片面地强调生产过程的成本控制, 通过提高产量来降低产品成本, 然而存货的积压, 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 虽然提高了短期利润, 但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析, 挖掘降低成本的潜力, 才能真正实现企业利润最大化。

1. 通过成本费用控制, 可以提高企业的经济效益。

企业是以盈利为目的的经济组织, 成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用, 可以增加利润, 进而可以提高企业整体的经济效益。

2. 通过成本费用控制, 可以提高企业的竞争力。

企业的成本费用水平对产品的价格影响重大。若企业的成本费用水平较低, 产品价格就可以定得较低;若成本费用水平较高, 低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本费用控制, 可以降低企业的成本费用水平, 提高企业在竞争激烈的市场中, 尤其是在残酷的价格战中的竞争力。

3. 通过成本费用控制, 可以提升社会经济效益。

加强成本费用控制, 降低成本费用是落实节能降耗减排的重要举措, 符合建设节约型社会的时代要求。

二、加强企业成本费用管理对策

1. 建立完善成本控制系统由于成本控制对象不同, 其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。

建立和完善成本控制体系, 首先要依据不同行业、不同管理要求, 不同的生产组织体系, 确定成本控制对象。然后按照成本控制对象, 建立和完善相应的成本控制体系。成本控制的目的是为了不断地降低成本, 获取更大的利润。所以, 制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标, 同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程, 费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上, 因此, 要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

2. 加强成本精细化管理。

没有数字进行标准量化, 就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单, 包括可控费用 (人事、水电、包装、耗材等) 和不可控费用 (固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等) 。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中, 超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中, 相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识, 最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面, 提出控制成本的方法。当然, 有效的激励也是成本控制的好办法, 所以, 成本控制奖励也成为员工奖励的一部分。

3. 对经营费用实行全面的责任核算。

对物资供应环节实行责任核算时, 针对材料采购费用与储存保管费之间相互制约的情况, 按事权统一加强控制的原则, 可以统一材料采购、库房保管等供应工作和责任考核, 并在此基础上按材料采购、库房保管等作业针对性安排更加细化的责任核算。其主要措施是:物资供应部门设置为一级责任中心, 并进一步设置下一级的采购责任中心和保管责任中心;专门设置“采购保管费”总分类账户, 该账户之下再按采购责任中心和保管责任中心设置明细账, 将采购责任中心和保管责任中心明细账汇集的数据作为责任考核的依据。并在考核后分别结转材料采购、管理费用等账户, 将按作业成本的责任核算与财务会计核算有机地结合起来;增加一段核算程序。除采购买价直接计入材料采购账户外, 所有采购间接费用均通过采购保管费汇集、考核后分配到材料采购账户:所有库房存货中的材料保管费用支出均通过采购保管费汇集、考核后分配到管理费用账户核算;还应当根据企业物资供应工作的新的责任核算方式进行适当的配套改革。即根据企业生产经营计划落实物资供应预算, 再分解为采购预算、储备预算。特别要注意材料物资与产成品物资等的分库、分点管理, 落实相应的责任预算, 并与管理费用的责任核算结合起来。

4. 提高产品质量。

企业必须狠抓产品质量, 减少废品损失, 提高产品合格率。在各生产环节中, 严格把握质量关, 执行操作规程, 健全质量检验制度, 在条件许可的情况下去的相应的质量认证, 比如ISO质量认证体系。降低材料消耗, 建立健全相应的采购和领用制度, 把不该用和可以节约的物耗在预算时就剔除, 提高材料的综合利用率。同时注意把好原料的质量关。企业应遵守财务管理制度, 坚持勤俭办厂, 反对铺张浪费, 尽量降低制造费用, 节约生产费用, 严格控制期间费用, 压缩非生产费用, 建立健全相关的成本管理与控制制度。

5. 企业要将时间作为企业成本控制的一个重要因素。

很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快, 产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上, 要获得更多的市场份额, 就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间是必要的。另外, 时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步, 更重要的是对顾客的意见采取及时的措施, 使顾客价值最大化。这样既可以获得市场, 又可以随时掌握市场的动态。

参考文献

浅谈中小企业的成本费用预算管理 篇5

摘要：近年来，我国中小企业在市场经济中快速崛起，为了不断发展、壮大企业，必须提高企业的经济效益，而高效的成本费用预算管理正可以实现高效的企业经济效益，愈来愈多的中小企业也意识到这一点。文中简单介绍了成本费用预算管理及其特征，针对完善企业的成本费用预算决策与管理控制体系，加强企业的人力资源成本控制，着重介绍了中小企业的成本费用预算管理对策。

关键词：中小企业；成本费用；预算管理；管理对策

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着我国迈入二十一世纪，我国的市场竞争日趋激烈，在中小企业逐步崛起的过程中，实现企业的经济效益最大化，是保障企业综合实力，促进企业不断发展壮大的根本途径。而如何加强中小企业的成本费用预算管理，更是中小企业的经营管理重点与难题，下面就此展开分析与研究。

一、中小企业成本费用预算管理

目前，为了提高中小企业的经济效益水平，愈来愈多的企业意识到加强成本费用预算管理的重要性与必要性。近年来，全面预算管理模式也逐步成为许多中小企业的管理体系，通过合理的分析与决策，科学编制企业的预算目标，严格按照本企业的财务资源配置情况及项目生产经营情况，全面加强成本费用的预算管理，提高企业的经营管理水平，最终实现中小企业经济效益目标，促使其效益最大化。

二、加强中小企业成本费用预算管理的对策

1.合理定位企业目标与成本费用预算管理目标

由于中小企业本身的经济资源量较少，为了合理安排资源配置情况，必须首先完善企业经营战略，对本企业进行目标制定，合理规划本年度的企业运作计划，进而确定相应的成本费用预算管理目标，以此作为本企业该季度、该年的经营预算目标，进而可以制定可行性、合理性的预算管理措施。

此外，中小企业在定位成本费用预算管理目标时，可以通过结合本企业所经营的行业特征及本企业目前的发展特征，采取将企业目标逐一分解的方式来确定预算管理方向，实现企业经营战略、经营目标、预算管理目标的完美结合，及时进行预算管理信息与企业经营信息反馈，适时调整企业的战略经营目标，保障企业的正常、稳定运营。

2.加强企业成本费用预算的决策管理与控制体系建设

（1）合理构建企业成本费用预算的决策管理机制

中小企业本身的经营规模及业务类型大多较为单一，因此，在开展成本费用预算决策管理的过程中，可以通过设置预算委员会实施预算的管理与控制工作，主要针对产品制造成本与费用方面、企业人力成本方面加强管理。

其中，在设置预算委员会时，委员会的成员主要由企业内部各重要职能部门的负责人（经理）担任，并由企业领导者担任预算委员会的执行主席。通过设置预算委员会，可以实现企业内部信息的有效交流与共享，提高企业经营管理及预算管理的有效性。在进行成本费用预算决策时，必须经由预算委员会审批，只有审批通过的预算数据才能成为企业的预算控制目标。

（2）合理编制成本费用预算

a.加强中小企业财务部与其他业务部门的协调沟通

在实施企业预算管理工作中，企业财务部与其他业务部门的良好协调沟通起着关键作用。首先，财务部在进行成本费用预算编制工作之前，必须与其他业务部门进行信息交流与共享，在了解企业经营目标、业务经营项目及主要产品项目的基础上，进行成本费用预算工作的初步编制。其次，企业应当采用适当的措施，实现财务部与其他业务部门在业务范围内各项数据的共享，充分发挥财务部与其他业务部门的协同沟通作用。最后，企业应当合理构建预算管理组织体系，将成本费用预算编制工作合理安排到各个部门，通过将企业人力资源合理分配，合理定位各部门的预算编制职责，促使企业内部各部门都真正参与到成本费用预算的编制与控制工作之中，真正实现预算编制的合理性与高效性。

b.采取适宜的成本费用预算编制方法

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。

此外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。同时，在编制成本费用预算过程中，可以将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，从而提高预算的准确性和效率性。

c.构建健全的成本费用预算控制体系

建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。

d.完善企业成本费用预算管理与控制制度

企业在实施预算控制时，要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，充分发挥出职工的主观能动性。企业在实施预算控制中，需要根据企业文化、企业发展阶段、企业管理水平、传统习惯、个人行为影响等因素，选择采用参与型预算控制或指令型预算控制。实行预算控制的企业需要结合自身的特点，合理设置预算控制制度，作为预算管理与控制工作的参照依据。

（3）加强中小企业人力成本费用预算控制

中小企业的成本费用除了上文所提到的产品生产及项目经营成本之外，企业人力成本费用亦占据了整体成本支出的重要部分。因此，加强中小企业人力成本费用预算控制，是有效减少企业成本支出，减轻企业成本负担的重要途径。

a.合理安排岗位及职责

为了实现高效的企业人力管理目标，必须合理分配人力资源，促使人力资源结构的最优化，将企业的人力成本最小化。首先，在安排岗位时，应当统筹规划，根据企业的实际经营规模及生产、经营需要，科学、合理的编制各岗位职责，明确企业人员的各工作内容及工作范围、岗位职责等，真正实现企业人力的合理使用，最大化程度提高每位员工的工作积极性，发挥其最大效用。

b.优化企业的人才选拔机制

从企业内部培养和选拔人才，通过结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给有培养前途的职工设置具有挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展空间，不仅满足了这些职工自我发展、自我实现的需要，同时也使他们在工作中得到锻炼，真正的人才得以脱颖而出，这种人才选拔的方式成本最低、效率最高、效果最好。

c.加大力度开展企业员工专业素质培训

企业要通过培训，提高职工的素质。企业有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对劳动者的不断开发和使用。

（4）完善企业的预算管理评价分析与信息反馈机制

a.科学设置评价指标

在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件来设置。

b.采用合理的评价方法

评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

c.建立健全的预算反馈机制

预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。

三、结语

综上所述，在当前逐步完善的市场经济环境下，为了不断发展、扩大中小企业的经营规模，保证中小企业的健康、稳定、持续发展，企业必须不断加强成本费用预算管理控制，采取合理的预算编制方法与控制对策，真正做好企业的成本费用预算管理与控制工作，才能更好的获取最大经济效益，最终实现企业的经营目标。

参考文献：

企业成本费用管理 篇6

【关键词】石油企业；销售预算；管理；成本费用；问题

一、引言

我国目前石油工业经营业务主要有石油及天然气的勘探开发、炼油化工生产、多种油气产品的销售等，随着我国经济的不断发展，我国国内石油市场与国际石油市场进入全面接轨阶段，我国石油销售企业间竞争日趋激烈，实施“低成本、高质量”运营质量已成为石油销售企业持续健康发展的必然选择。因此，石油销售企业会计部门必须转变成本预算管理模式，采用科学合理的计算方法控制成本费用，强化成本费用控制，保障企业的成本效益。

石油销售企业的主要成本费用包括几个部分，即人工费、租赁费用、折旧与摊销、维修费、促销费、由办公费、差旅费、招待费、会议费、出国人员经费五部分组成的敏感性费用、油品成本和非油品（主要指加油站便利店商品销售商品）成本、主营业务税金及附加等。为强化石油销售企业的成本费用控制质量，必须构建完善的成本费用管控体系，重视成本管理的创新性。

二、石油销售企业预算管理中存在的成本费用问题

受市场经济体制的影响，我国石油销售企业的财务核算科学化、营销管理专业化逐步提升，企业运行管理变得更为复杂，人员对监督管理工作的重视程度却不高，大大增大了石油销售企业的财务预算管理难度。为此，我们必须先深入研究预算管理中存在的成本费用问题，才能采取有效措施强化企业成本管理。目前，石油销售企业存在成本费用问题有：

1.企业成本难度加大

目前，许多石油销售企业存在分工过细的情况，但管理协作度不高，导致部分企业人力资源浪费，增加了企业成本费用；其次，企业分工过细导致企业管理越趋复杂繁琐，阻碍了企业管理效率的提高，增加了企业管理成本。此外，企业分工层次、协作内容的不断增加，导致信息在企业中传递速度缓慢，停留在不必要的环节中过久，降低了信息数据真实性，造成信息难反馈，严重的会导致企业决策失误，成本控制失效。

2.员工成本管理意识不高

一直以来，企业成本管理都有管理层人员和成本负责人掌控，但企业员工对成本管理认识不足，对项目中哪些成本需要控制、如何控制等内容不甚过问，对可开支、可不开支的费用控制力度不够。并且不注重自身成本管理意识的培养，不提升自身成本管理水平，这严重妨碍了企业成本管理质量的提高。为提高企业成本管理的有效性，尽可能降低各项消耗，让企业成本费用处于高水平，在日常的生产经营过程中严格控制成本费用。

3.财务人员成本费用管控能力未能全面发挥

石油销售企业财务人员成本费用管控能力未能全面发挥主要由于企业财务信息化集成度不高，财务人员不能从繁重的会计核算工作中脱离出来，不能从核算会计向管理会计转变，从而导致在成本费用控制和公司经营决策方面的支持力度不够，降低了财务人员成本费用管控和预算管理水平，不利于企业财务成本管理质量的提高。

三、加强石油销售企业成本费用管理的对策

近年来，为有效提高石油销售企业的财务预算管理质量，我们积极采取有效的成本费用管理对策，以下将深入展开分析：

1.明确预算目标，加大管理力度

通过对我国石油石化产品市场形势及企业实际运营情况的深入分析，本企业加大成本费用管理力度，明确财务预算管理目标，制定科学合理的销售指标，尽可能减少难控制的预算风险问题；再针对企业石油石气产品的费用指标、销售量以及销售价格制定合理的现销利润指标，确保企业成本费用控制得当。

另外，本企业还对资金预算工作实施精细化管理，以此为基础编制月度、季度、年度预算管理目标，定期对成本控制进度、质量进行全面评价，充分体现企业财务预算的严谨性，真正落实企业对财务预算管理的全过程控制。

2.健全成本管理制度，提升成本管理意识

要想提高企业成本管理质量，必须构建完善的成本管理制度，加强对企业财务人员的成本管理意识培养，让他们充分明白到：企业作为市场经济条件下的竞争主体，必须保障自身经济效益和社会效益，提高成本费用管理质量。从我国石油销售企业的内部成本费用管理制度分析，企业财务人员对成本费用的管理责任在于提高成本控制的有效性，积极改善财务管理责任与利益、内部承包、按劳分配有机结合等工作，同时借鉴其他石油企业成本费用管理的成功经验，构建企业利润、资本回报、成本费用控制有效结合的业绩责任制。

3.科学选择成本降低方法，提高管理质量

通过深入分析本石油企业的实际生产经营情况，有效提高企业的财务管理质量，本企业采用的科学成本费用控制方法主要有三种，即：

（1）强制降低方法。强制降低法可根据预定利润目标的制定方法分成强制制定成本和利用原始方法制定成本削减目标两种。一般地，本企业针对预期利润目标，制定合理的成本限额，再安排专业人员研究成本管理方案，并逐步实现成本管理目标，以及早达成成本费用管理任务。而财务预算中的成本数字，则是本企业在规定期间内必须采取有效途径递减至的规定数额。本企业在紧急救助期间才会使用强制降低的方法，一般情况下不会采用。

（2）经验降低法。本企业分析过去成本管理经验和当前成本费用趋势，利用经验降低法制定科学合理的成本费用管理目标，并采取有效途径加以落实。此方法主要以企业过去的成本管理经验为基础，成本管理方式较强制降低法先进，且易于执行、效果显著。但由于其过于依赖成本管理经验，此经验未必适合企业的未来发展，容易造成成本管理偏差。

（3）综合成本降低法。综合成本降低法也称计划降低法，是一种组织规划性、持续可行性较强的成本降低方法，主要包括企业内各业务项目机能和负责人员在内，通过成本计划、成本执行及成本考核等方式落实成本控制目标。该方法需要以财务预算或标准成本为控制目标，就目前而言，综合成本降低法是最优秀的成本控制方法。

4.提升企业整体素质，提高员工工作效率

为提高本企业人员的工作效率，本企业积极建设信息化管理系统，定期对企业人员的工作效率进行绩效评估，根据员工的工作表现进行合理奖惩。这样一来，不仅能从根本上提升整个企业的工作效率，还能充分调动人员的工作积极性，有效缓解员工工作倦怠、积极性不高的情况。其次，本企业还积极建立科学的竞争机制，一方面以提高企业人员的整体素质，提升企业人员的整体水平，另一方面也可以尽量避免不必要的人力资源浪费，最大限度利用企业所有资源，真正推动企业的技术进步，全面提升企业的劳动生产率，促进企业经济效益的提高。

四、结束语

总之，石油销售企业成本费用管理是一项综合性极强的工作，它需要企业内每一位成员的共同努力。唯有企业积极探索适合自身发展的成本费用管理模式，明确企业预算管理目标，同时采取措施充分调动管理层和广大员工的成本管理积极性，方能保证石油销售企业成本费用得以有效控制。

参考文献：

[1]袁江波，申红茹，张李莹.财务精细化管理研究综述——以石油销售企业为例[J].企业导报，2011（19）：47-48：13-15

[2]赵树民.完善销售企业预算管理确保销售公司整体战略目标实现[J].中国总会计师，2011（10）：48—50

[3]方鹏.中国石油湖南销售分公司全面预算管理研究[D].湘潭大学，2010.05

加强企业成本费用管理的研究 篇7

但在进行企业成本费用管理过程中, 还是存在系列问题, 严重影响了企业的健康、可持续、长远发展, 是企业发展急需解决的问题之一。

一、企业成本费用管理过程中出现的问题

(一) 缺乏对市场环境的正确认识, 观念意识不到位

外部环境对企业发展具有重要的积极作用, 尤其是市场环境, 很多时候是企业发展的风向标, 具有不可替代的重要作用。然而现在很多企业在进行成本费用管理过程重, 脱离了市场环境这一因素, 还依然沿用传统的成本费用管理观念及方法, 注重通过提高产品质量, 来实现降低成本费用的目的。这与外部市场经济环境不相符, 注定其成本费用管理效果甚微。

同时, 在计算机信息网络广泛应用的现代, 企业还没有意识到现代信息技术的重要性, 未能将其应用在成本费用管理中, 致使企业管理高层难以全面、快速、准确的了解企业所有信息, 无法及时调整计划, 促进成本费用管理工作的开展。

(二) 缺乏完善的内部控制制度, 费用开支大

内部控制制度是加强企业财务管理的重要手段之一, 对成本费用管理也具有积极意义。但就目前企业现状而言, 很多企业都缺乏完善的内部控制制度, 致使企业费用开支管理混乱, 造成了大量成本费用浪费。一般企业都设有业务招待费这一项开支, 然而很多企业将其比例提高了, 大大增加了企业的费用支出, 影响了企业利润的增加。例如:某企业在2013年的销售总收入是1415万元, 而其业务招待费就高达28.3万元, 占比20‰, 严重超过了相关财务制度规定的提出比例。

还有的企业由于没有严格的内部控制管理制度, 一些管理者和工作人员受利益驱动, 做出了很多侵占企业财产, 计提折旧过程中该提的不提, 待摊的不摊等行为, 人为的增加企业的成本支出, 给成本管理工作带来一定难度。

(三) 缺乏全面预算管理意识, 潜在风险高

全面预算对于企业来说, 是一种新型有效的管理模式, 强调全方位、全过程、全员共同参与, 将企业经营活动全过程都纳入预算管理中, 这样更利于企业进行科学合理的内部控制, 降低企业经营风险, 促进企业资源的优化配置, 利于增加企业经济效益。

然而在实际情况中, 企业由于这样那样的原因, 并未建立健全全面预算管理制度, 盲目的增加企业的成本开支, 造成资源的浪费。或是有的企业由于缺乏全面预算管理, 导致企业的成本预算过紧, 企业发展动力不足, 影响企业战略目标的实现。更甚至有的企业仅仅将全面预算管理作为一种表面形式, 并没有刚性的要求, 在实际执行中并未真正落到实处, 无法真正发挥全面预算管理应有的效果, 这对成本费用管理也会产生极大的不良影响。

二、提高企业成本费用管理的有效途径探析

(一) 立足市场环境, 利用信息技术, 树立正确的成本费用管理理念

众所周知, 理念是指导行动的前提, 要想提高企业成本费用管理的效果, 就必须树立正确的成倍费用管理理念。首先, 需要企业管理者立足市场环境以及企业实际情况, 全面深入的了解与市场相适应的企业结构, 产品成本结构、商品生产流通领域、费用权重等具体情况, 才能真正的树立适应企业发展的现代化成本费用管理理念。同时, 成本费用管理工作必须落实到财务预算决算、资金流动、库存管理、产品流通等各个环节, 在整个企业树立一种自上而下的成本费用管理意识, 更利于资源的优化配置。

其次, 企业本身就是一个涉及范围广的复杂系统, 其成本费用管理也牵扯到财会、人事等多方面因素, 因此在管理上具有一定的难度。在信息化时代背景下, 企业应当积极引进强大的信息技术, 对企业成本费用管理进行整合, 将企业各项相关数据录入计算机信息系统中, 并利用成本核算软件等, 对企业成本费用管理的合理性进行预算。这样可以给企业管理者提供全面、准确的数据信息, 确保管理者第一时间掌握企业经营情况, 及时进行资源的合理配置, 以及发展战略计划调整, 促进企业的可持续发展。

(二) 建立完善内部控制制度, 实现成本支出精细化管理

正所谓“没有规矩不成方圆”, 建立健全完善的内部控制制度, 能进一步规范成本费用管理, 确保企业成本支出的规范有序, 并具体落实到实处。当然, 企业为了提高成本费用管理, 还可以根据企业内部实际情况, 制度出系列相关的管理制度, 实现成本费用支出的精细化管理, 严格控制企业成本费用的开支, 避免资金费用的浪费。

首先, 规范企业成本费用管理内容。企业成本费用管理是一个繁复的过程, 其涉及的内容较为琐碎, 要想实现精细化管理, 需将其进行内容规范, 让相关工作人员明白其范围与职责, 让整个企业的成本费用管理工作做到有章可循。例如:办公费用交由办公室相关工作人员全权负责, 并具体细化各项费用支出的标准, 超过部分必须请示上级, 得到审批后才能支出;采购费用要严格记账, 整理各项采购数据, 确保费用的真实可靠性, 避免一些人员利用采购之便, 私吞企业采购资金。同时人工费用、场地费用、管理费用等都必须数字量化, 这样才能提高工作人员的节约意识, 为企业成本费用支出节省一大笔。

其次, 建立奖惩制度。为了提高企业员工的成本费用节约意识, 企业还可以建立系列奖惩制度, 而其具体量化的数据记录就是依据。进行月底总结会议时, 对于严格依照费用支出标准执行的部门, 给予一定的奖励, 鼓励其再接再厉;而对于超过标准的部门, 需要做出合理解释, 并加以批评改正。这样确保全体工作人员都参与到企业成本费用管理中, 利于在无形中实现成本费用的自主管理。

(三) 注重全面预算管理, 降低企业经营风险

通过预算管理能很好的促进企业成本费用管理的有效性, 全面、全过程、全员共同实行成本费用管理, 利于消除成本费用管理中的一些误区, 最大化成本费用管理的作用。因此, 在企业中应当建立全面预算管理机制, 预测考察其指标实现的可能性, 并对其执行过程中进行全面实时监控, 将企业经营风险减到最低。在发现企业内部预算中的偏差不足时, 及时进行调整纠正, 确保企业相关信息数据传输的及时有效, 还能进一步提高企业应对风险的能力。当然, 企业全面预算制定的计划目标, 需要经过严格的审批, 一旦通过审批在执行过程中不得随意进行调整变更, 才能真正确保企业费用管理的合理性。

同时, 为了降低企业经营风险, 还需要提高全体人员的节约意识, 最大程度的减少企业成本支出, 尤其是对于企业的一些会议费、业务接待费、商务活动经费等需要进行严格控制。根据企业整体目标利润来合理分解各个部分的目标成本, 成本费用管理人员, 还要加强对一切费用支出凭证的严格审核, 确保票据的真实、合法、合规, 都能一定程度上的降低企业成本费用支出, 降低企业经营风险。

三、结语

加强企业成本费用管理, 利于提高企业经营效益收入, 在竞争中处于有利地位, 对于企业的长远可持续发展也具有积极意义。

摘要：随着社会的不断发展, 市场竞争日趋激烈化, 加强成本费用管理, 利于减少企业费用开支, 提高生产经营效率, 获得经济利润, 取得竞争优势。在市场经济环境影响下, 采取各种有效措施解决企业成本管理过程中遇到的问题, 发挥其在企业发展管理中的巨大作用, 对于进一步推动企业健康、全面、长远、可持续发展具有积极意义。

关键词：企业,成本费用,管理

参考文献

[1]陈芳.加强企业成本费用管理的研究[J].品牌月刊, 2015 (10) 193, 195.

[2]吴艳丽.企业加强成本费用内部控制的措施研究[J].三峡大学学报 (人文社会科学版) , 2015 (03) 78-81.

浅谈企业成本费用控制管理 篇8

关键词：成本控制,节约意识,成本管理,合理标准

在社会主义市场经济下, 企业之间的竞争加大, 盈利仍是企业永恒不变的发展目的。因此企业从不同的渠道尽可能获得最大的利益, 其中节约成本成为一种客观有用的手段。随着信息技术的发展, 传统的成本控制管理模式已经无法适应新时代的步伐, 因此企业的发展就需要我们在成本管理领域涉足更深, 认真分析企业成本控制管理存在的问题, 并提出完善可行的措施。

一、成本控制管理的内涵和必要性

随着市场经济的不断变化, 每个企业都有自己的管理模式和经营理念, 因此每个企业都要从实际出发, 针对企业自身情况, 制定成本费用控制的合理标准, 从而获得更大的经济效益。

1. 成本控制管理的内涵。

成本控制内涵:是指运用以成本会计为主的各种方法, 制定预计的成本限额, 按限额来开支成本费用, 与实际成本相比较, 来衡量经营活动的成果和效益, 从而缩小差距, 提高工作效率, 达到优化预期成本限额的过程。

2. 企业加强成本控制管理的必要性。

(1) 成本控制对企业的长远发展具有重要的推动性, 它是企业增加盈利的根本途径。成本控制需要企业从自身实际出发, 这样才能具备一定的社会竞争力。 (2) 成本控制是企业经营活动的奠基石, 为企业的生存发展打下坚实的基础, 使企业有足够的胆量和能力去提升产品质量、企业品质, 创新管理模式。 (3) 成本控制对企业发展还起到了一定的保障作用, 企业的发展面临同业竞争, 政府课税、经济环境, 员工待遇、企业内部环境变化等外部内部因素, 因此成本控制为企业抵抗内外压力, 谋求自身发展提供有力的保障。

二、当今企业成本控制存在的缺陷

1. 成本控制观念陈旧, 片面强调成本的重要性。

成本控制观念无法适应新时代的步伐, 过分注重节约, 从而忽略整个企业效益的提高, 背离了企业价值最大化的最终目的。缺乏从现代成本管理角度考虑, 片面强调成本的降低, 将其作为评价成本工作业绩的唯一标准, 没有考虑到成本降低的限额, 从某种意义上降低了产品的质量和企业的信誉。这种只注重短期效率的行为, 将导致企业的竞争力大幅下降。

2. 成本控制方法单一落后, 无法及时全面地反映成本信息。

据调查, 我国目前大约有56%的企业使用品种法, 42.5%的企业使用分步法。但是当前小批量多品种的生产方式才适应世界生产发展的潮流, 即采用分批法计算产品成本。我国目前仅有6%的企业采用此方法, 这些数据表明我国目前的成本控制管理方法还比较单一落后, 难以满足科技化、信息化的时代要求, 从而无法提供及时、全面、准确的成本信息。

3. 成本控制机制模糊, 缺乏成本控制管理的市场观念, 无法满足市场需求。

缺乏完善的成本控制管理模式和运行机制, 遇到问题过度依赖外部扶持, 没有通过企业自身寻找解决的方法。企业在成本控制管理中还缺乏现代市场的观念和意识, 脱离市场, 难以与市场中其他竞争对手作比较, 从而造成了企业革新的推后, 甚至无法满足市场的需求。

4. 重视生产过程, 轻视经营理念。

企业在市场中同时扮演了生产者和经营者两个角色, 但实际生活中, 企业过分强调生产过程的成本管理, 却忽视了企业内部其他部门对成本费用的影响, 从而阻碍企业的发展和生存。

三、强化企业成本控制管理的策略

1. 吸收新思想, 注重全局观, 促进长远发展。

企业应推陈出新, 采用战略成本的管理, 不再一味的强调节约成本, 而应该树立在保证产品质量的情况下尽可能节约成本的思想。要确定合理的成本限额, 企业发展不能违背其标准, 不能只取短期效益, 应着眼于长效发展。

2. 创新成本管理的方法, 保证决策的合理性。

企业成本管理需要先进的方法, 这样才不容易被市场淘汰。各个环节一旦衔接好, 运行机制完善, 成本浪费减少, 才能保证管理层做出合理的决策。具体的方法有:定额成本法、标准成本法、作业成本法等方法。

3. 树立全面的市场观念, 跟上新时代的发展节奏。

企业要树立系统的成本管理观念, 不能局限于生产领域的成本控制, 要考虑企业内部的牵制和影响。成本管理要随市场变化而变化, 环境变化将渗透到企业的预测、技术、销售、服务、决策等方面, 要贯彻技术与经济相结合的原则。

4. 保证企业成本信息的真实全面性。

企业成本管理机制不完善, 会造成成本信息失真, 所以企业应采取措施保证成本信息的真实性。这就要求企业建立健全完整的内部控制制度, 提高管理者和会计人员的职业道德素养, 加强市场调查和反馈, 企业的经营理念和决策要依据市场反馈做出适当的调整。

四、总结

企业的成本管理应适应时代和市场的变化, 要在保证产品质量和企业品质的情况下尽可能节约成本。企业要建立完善的成本管理机制, 要引进和创新有特色的管理方法, 管理者要调动企业员工, 树立科学的成本观, 采取有效的措施, 保证成本信息的真实合理性。加强战略成本管理, 持续地降低企业成本, 达到企业的长效发展, 从而实现企业的最终目的, 即企业价值最大化。

参考文献

[1]万寿义.成本管理[M].中央广播电视大学出版社, 2001, 10.

建筑施工企业成本费用管理研究 篇9

随着投资体制的深入改革和不断完善, 满足业主对建筑工程的需求成为建筑施工企业的经营目标, 创造企业最优的经济效益是建筑施工企业的经营目的。加强建筑施工企业的成本费用控制是向科学管理要效益的重要方法, 在高强度的市场竞争中不断地自我完善, 增强企业的竞争力和生命力, 才能使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。但是, 由于目前人们的思想观念仍然存在局限性, 且在建筑施工方面的管理科学的实际运用水平不高, 所以建筑施工企业的成本费用的管理存在很多问题, 这些问题需要我们认真研究, 积极采取措施改善成本费用的管理工作, 解决存在的实际问题。

二、建筑施工企业的成本费用构成

建筑施工企业的成本费用控制是指在建筑施工中运用必要的技术与管理手段对整个施工过程进行计划、组织、监督的一个浩大缜密的系统工程。企业成本费用控制是提高利润, 增加积累的最主要的方法。因此建筑施工企业应该重视成本费用的控制和管理, 及时地发现和解决施工中存在的生产和管理问题, 使成本费用管理贯穿于工程始终。企业应该在保证工程质量的前提下, 尽量降低工程成本费用, 从而充分发挥科学管理的重要性。

目前建筑施工企业的成本构成没有官方的标准分类, 大体上包括有构成工程实体的各种材料、半成品、成品、机器的消耗、以及管理和协调上所消耗的人力、物力。建筑施工企业的费用由直接费用、间接费用、利润、各项税金组成。其中直接费用是在建筑施工过程中直接耗费的各种费用, 包括人工费用、材料费用、施工机械使用费用、为完成工程项目施工非工程实体费用的措施费。对不同的施工企业、不同的工程项目, 措施费的差别很大, 有时还要参考具体的工程实际情况予以确定;间接费用成本由固定费用和企业管理费组成。固定费用是按照政府和有关行政部门的规定必须要缴纳的费用;管理费用是指建筑施工企业生产和经营管理所需要的管理费用。

三、建筑施工企业在成本费用管理中存在的问题

(一) 经营思想存在的问题

由于建筑行业是国民经济的支柱产业, 而国家投资拉动经济增长是近年来一直在持续进行的。所以公众一直认为该行业稳赚不赔, 施工企业的管理层也认为只需要完成建筑任务就可以了, 很少考虑工程项目的节约问题, 对成本漠不关心, 忽视掉了。但是, 随着经济的快速增长以及物价的通货膨胀, 人民的生活成本逐渐增加, 建筑施工企业的各种材料费, 人工费在不断增加, 建筑行业也不断增多, 行业竞争日益激烈, 建筑企业也面临很大的竞争危机, 有些企业已经开始关注成本费用的管理, 然而, 一种固有思想的转变需要很长时间, 很多企业还没有注意到自己的危机, 在工作中不注意, 造成企业利润下滑的现象。

(二) 成本费用控制的方法存在的问题

成本费用的控制主要是财务部门制定, 财务部门制定出来的成本控制制度是严格的、系统的, 但是实施的效果不一定理想。财务部门对具体的工程开销可能了解不全面, 项目实施过程中的大量数据信息难以及时的收集、处理、传递, 储蓄, 财务部门不能准确的掌握成本费用的变化情况, 成本费用的控制也就失去了效果, 也就不能更加的实现最大化利润。

(三) 组织管理上存在的问题

建筑企业的组织管理层次上, 成本费用控制存在的问题, 现在的组织管理层次缺乏成本管理部门。一般都是财务部门来制作成本核算和成本控制, 但是, 成本是一项综合指标, 虽然成本费用以货币形式表现, 但不是纯粹的财务问题, 成本费用贯穿到建筑施工的每一阶段, 涉及到技术、组织、核算、等工程项目的各个方面, 仅仅依靠财务部门做不到成本费用的控制。其次是在成本费用的具体控制上面, 成本费用需要全局系统的把握, 但是具体的成本费用往往关注的不全面, 比如有的公司注意材料费用的节约, 但不关心材料的使用时间;有的企业尽量使用新工艺、新技术来降低成本费用, 但不考虑旧材料的损耗, 新材料的采购成本等等, 这些问题都值得关注和研究。

(四) 建筑施工方案上存在的问题

承揽工程后, 因为每一个项目的要求, 所在地的经济, 自然地理条件的设计要求和建筑物结构特征等不同, 项目负责人应该制定具体可行的施工方案, 估算成本费用, 最后再确定最佳的施工方案。每一个项目不同, 因此, 要积极的, 有效的, 系统的控制项目成本, 制定最佳的建筑施工方案。

四、解决建筑施工企业成本费用管理中存在问题的建议

(一) 建立健全成本费用管理体系, 成立成本管理部门

由项目负责人组织, 财务部、经营部、工程技术部、办公室等的负责人聚集一起成立成本管理部门。做到人人负责, 成本费用的控制责任到人, 互相监督, 融会贯通。在建筑工程执行工程中, 做到有计划, 有执行, 有分析, 有研究。对工程项目具体分类, 在每一步骤中完成成本费用控制。成本费用的管理是一个系统工作, 贯穿到各个方面, 要鼓励全体工程成员参与其中, 要调动各个部门的积极性, 并对先进个人和集体给予奖励。

(二) 确定施工项目的目标成本费用

施工企业目标成本是企业对责任项目部门在编制施工组织设计、优化施工方案, 制定管理措施和降低成本对策时提出的要求。承揽工程后, 有关人员应该及时的对项目进项评估, 制定成本费用预算。有关管理层应该按照合同要求, 参照施工条件, 各种材料的市场价格, 预算出该项目的目标成本费用, 把结果传达给项目负责人。

(三) 强化经济观念, 树立全员的节约意识

管理层应该积极倡导节约意识, 精简管理机构, 节约管理费用, 创建节约口号, 号召员工履行节约。比如, 在2013年, 习近平总书记号召节约, 提出“光盘行动”, 倡导厉行节约, 反对铺张浪费, 带动大家珍惜粮食, 吃光盘子中的食物。此口号在全国各地各大饭店响起, 收到很好的效果, 这种行动在人们心中潜移默化, 形成了一种节约的理念, 改变了人们的消费价值观, 同时创造了物资价值和精神财富。企业就是在为满足人们需求的同时, 追求利益的组织, 因此也要注重索赔意识, 在遇到问题的时候, 首先应想到可以获得索赔, 列出详细的清单, 据理力争, 提高索赔效果, 通过获得索赔来降低成本。建立健全的监督机制也是降低成本的方法之一, 在财务收支审批制度、财产盘查制度、内部稽核制度、完工考核制度等方面下足功夫, 严格控制施工项目的成本费用, 尽量实现利润的最大化, 增加企业业绩。

(四) 加强事后成本费用核算管理

及时竣工核算, 列出详细的成本费用核算单, 这对成本费用进行管理非常重要, 工程竣工验收会根据合同条款进行, 合同条款对此有非常详细的规定, 在施工中, 要做好技术资料的整理和收集, 及时的汇总和归档, 进而增强技术资料的完整性和可靠性。技术资料最后要提交给项目工程的甲方, 所以应该保存齐全, 否则会影响到竣工结算项目部应将有关的决算资料提交给预算部门, 预算部门对该项目进行预算, 核实各种材料, 人工费用, 机器使用费用, 查漏补缺, 以进一步确定决算的正确性和全面性。负责人应该坚持预算成本核算原则, 强化成本核算管理, 坚持实际成本核算的原则, 提高核算质量。通过对施工项目的成本因素和成本构成的分析研究, 进而确定未来成本费用管理的方向和寻求最大降低成本的途径。积极制定成本费用管理的考核机制, 对相关部门和相关人员进行考核, 实行奖惩的管理制度, 从而把成本费用管理到最优化, 最大化实现建筑施工企业的经济效益。

摘要：建筑施工企业主要以施工项目为主, 项目的成本费用控制水平的高低决定着企业的竞争力。现代建筑施工企业管理的重点是成本费用管理, 有效地降低成本并提高经济效益是施工企业追求的目标, 也是企业发展的基本保证。目前建筑施工企业在成本费用管理中存在着许多问题, 所以应针对所存在的问题进行改进。

关键词：建筑施工企业,成本费用,管理

参考文献

[1]黄晓斌.建筑施工企业加强成本管理控制研究[J].企业研究, 2012, (18) .

[2]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2013.

企业成本费用管理 篇10

一、产生背景

1、适应公司发展壮大的需要

近几年, 中国平煤神马集团 (以下简称集团) 加快了快速扩张和企业并购的步伐, 相继整合了禹州、汝州两块煤田资源, 同时, 重组了香山、梨园、新峰、白庙等一批地方煤炭企业, 整合了平顶山、许昌等周边小煤矿125个, 物资供应的种类和数量在大幅增加, 物资公司的运营成本也随之增加。作为经费单位的物资公司如何控制成本费用管理也就成为公司重要工作。

集团对于经费单位的成本费用管理是根据职工人数和工作性质核定经费指标, 每月平均拔付以维持经费单位的日常办公所需。物资公司在材料供应上按照集团要求实行原价供应, 不产生利润, 生产经营所需费用一部分由集团以经费补贴形式拔付, 另一部分靠自身创收来完成。由于集团在费用管控上力度的加大, 每年下达物资公司的经费指标远不能满足生产经营所需, 因此物资公司一方面要开源, 积极拓展创收渠道, 利用现有供应网络, 大力开展对外经营, 形成的利润可弥补一些经费缺口;另一方面要节流, 苦练内功, 在成本费用管理上下功夫, 通过成本费用的节约弥补经费不足。

2、公司财务管理和成本控制的需要

为确保集团安全生产物资的正常供应, 物资公司在经费支出的管理和控制方面进行有益的探索, 如2004年至2005年实行战线切块管理, 每年财务部门根据经费来源和创收来源测算费用支出总额, 再根据各战线的实际分解费用指标, 各战线在指标范围内可自行调整基层单位的费用指标。这样做有利战线领导合理安排本战线的工作, 但不利于公司的统一调度, 对于某些不可预计的费用支出无法协调办理。2006年至2009年初步建立了以费用支出项目为控制点的部门费用控制的指标体系, 每年对基层单位的可控费用核定的指标, 在指标之内自由掌握, 其余费用指标由公司本部统筹掌握, 按费用支出项目分解到各战线, 如办公费、差旅费、材料费的责任领导为战线领导, 但没有具体控制部门;而一些公司本部承担的费用 (如工资、工资附加、税金、租赁费、大修理费、慰问金) 等虽然有责任领导和责任部门, 但缺乏考核机制, 控制的意义不大。通过几年运行来看, 往往是基层单位可控费用略有节余, 但本部的费用无法控制, 缺乏有效的控制和监督。

为此, 2011年对费用指标控制体系进行了修订, 出台了《费用项目归口管理办法》 (以下简称《管理办法》) , 《管理办法》将公司所有费用分为统管费用和基层经费两部分, 统管费用由管理部门控制和使用, 基层单位需要发生时报管理部门审核后到财务部门报销;基层经费由各单位自行掌握和使用, 但要按计划指标均衡发生, 且明确有使用范围。

二、内涵及特点

公司通过《管理办法》的实施要传递的信号是人人都是成本费用的管理者, 不再局限过去的费用报销的经办人。要实现目标是:通过降低办公成本, 明确各项支出项目的责任部门和经费指标, 财务部门加强事中控制, 建立与管理办法相配套的考核办法, 来控制费用支出。

1、全面性

按照部门的职责和费用支出的用途, 将以前难以界定责任的费用支出项目 (如慰问金、救济款等) , 重新核定了责任, 使所有费用支出项目的控制都有责任部门和责任人, 做到了成本费用项目全部细化分解、全面覆盖、消除盲点。

2、可控制性

通过责任的落实和指标的考核, 强化了费用项目管理的节点控制。一是关口前移, 各项费用年初有预算, 对于统管费用各管理部门要有预见性, 要摸着口袋花钱, 有多少钱办多少事, 不该花的钱一分也不能花, 该花的钱要按流程办事, 改变以往费用发生后财务部门想方设法处理遗留事项的问题。二是强化了事中控中, 管理部门根据管理需要, 可随时检查基层单位对统筹费用的使用情况;监察审计部门也可随时检查管理部门职责落实情况, 费用项目预算执行情况;而财务部门对于各项费用的发生及时登记, 强化月度费用支出管理控制力度, 提高了经费支出的事中控制力。三是加强了事后监督, 月末财务部门根据账面数据统计各项费用的发生情况, 结合月度预算指标认真分析, 大的变动一定要查明原因, 同时将分析材料报公司主要领导;考核部门根据财务部门出具的考核报表及时奖罚兑现, 将成本费用管理将效益工资挂钩, 真正起到考核带动管理、考核提高效益的职能。

3、节约性

依靠将共性的费用支出项目进行归口管理后形成的量的优势, 费用归口管理部门采用招、议标的购置模式, 降低了购置成本。同时也改变了以往基层单位大手大脚花钱的毛病, 费用集中管理, 多一层监督, 多一道手续压缩了费用膨胀的空间。

三、主要内容与做法

1、成立费用项目归口管理领导小组

为将费用项目归口管理推行下去, 公司成立了费用项目归口管理领导小组, 组长为公司主要领导, 副组长为总会计师, 成员有财务部门、企管部门、监督审计部门、费用项目集中管理部门负责人, 领导小组下设办公室, 办公室设在财务科, 由财务科长兼任办公室主任, 财务科业务骨干和费用项目集中管理部门业务员为办公室成员, 具体执行领导小组关于费用归口管理的要求和公司相关规定。

2、统筹确定费用项目归口管理的内容

年初公司根据全年预计经费来源测算费用支出, 所有费用分别由基层单位和公司管理部门承担, 基层单位仅承担差旅费、加油费用、运输费及零星办公用品, 其他所有费用按费用性质和类别全部由管理部门负责控制, 管理部门负责所承担费用使用计划的编制, 实行按月控制, 确保全年费用不超支, 否则按超支额与各管理部门的效益工资挂钩。

对公司所有费用项目均实行归口管理, 如会议费、业务招待费、车辆修理费、办公电话费、租赁费、印刷费由办公室控制和管理;工资、奖金、劳务费、值班费、夜班费、误餐补助、养老保险、工伤保险、企业年金、失业保险、残疾人就业保险金、丧葬补助、抚恤金、遗属慰问金、工伤住院补助、女工卫生费等费用项目的控制和管理, 统一由工资科负责;专项资金、大中修费、绿化费等费用的控制和管理, 统一由计划科负责;计算机耗材、信息系统维护费等费用的控制和管理, 统一由信息公司负责;其他各项费用均详细分解到管理部门, 不再一一细说, 做到费用分解横向到边、纵向到底, 不留死角, 任何费用均有主管部门和责任人。

3、优化费用项目归口管理业务流程

各单位需要使用归口管理的费用时, 应提前向管理部门提出书面申请, 管理部门汇总后根据费用指标情况提出执行计划, 报主管领导同意后, 方可执行。属于大宗采购办公用品的需经费用归口管理领导小组审核后进行招标比价工作, 管理部门完成采购入库后通知使用部门领用相关物品;属于费用性质的, 管理部门在月度计划指标范围内审核签批, 经总会计师、财务科长审核后财务部门做账务处理。月末财务部门出具考核报表报考核部门和监察审计部门, 考核部门依据考核报表做考核分析, 正确计算各单位的效益工资;监察审计部门每月定期对管理部门费用管理流程进行监督审计, 每月出具审计报告报公司领导, 为领导决策提供依据。超费用指标安排的, 财务部门不予报销, 确因特殊情况需要发生的, 由管理部门提出申请, 经主管领导确认, 财务部门核实, 报主要领导同意后, 方可增加指标。

4、建立和完善相关配套保障措施

为了使《费用项目归口管理办法》落到实处, 物资公司下大力气完善了相关的管理制度。各管理部门加强了费用的管理, 在指标的分解上尊重历史数据, 针对每个部门的实际工作需要合理按排使用费用指标, 确保全年费用不超支;并安排专人负责所承担费用的台账登记工作, 做好领用存管理, 发现问题, 妥善解决。

各管理部门建立和完善了相关费用和统管物资的管理办法, 如物业管理中心出台了《办公用品管理办法》, 对办公用品的领用程序、领用额度做了详细规定, 并建立了招标比价机制, 最大限度节约成本;信息公司加强了电脑耗材的管理, 在保证正常办公所需的基础上, 指导各单位合理降耗, 每月定期到各单位检查电脑、打印机的运行情况;水电队加大水电暖回收力度, 通过宣传栏、手机短信、电话通知等方式积极催收水电暖气费;技术科加强了设备的巡查, 发现问题及时解决, 坚绝杜绝设备带病工作, 积极指导基层单位正确使用设备;办公室加强了车辆维修管理、办公电话费、办公桌椅的管理, 建立了车辆管理台账, 详细登记每一台车辆维修情况, 并出台《汽车管理办法》。

公司建立了大额办公用品的招标采购机制, 费用统管领导小组成员参与招标比价全过程管理, 保证统管物资的品质。监察审计部门定期对费用归口管理的实施情况进行检查, 发现问题及时向公司主要领导汇报, 并要求管理部门妥善解决。

5、加强考核, 奖罚兑现

为规范费用项目的合理支出, 确保费用项目归口管理落到实处, 公司出台了《经营管理绩效考核办法》, 公司经营管理绩效考核及分配办法按照“分类考核、突出个性、导向管理”的原则, 根据公司各单位不同的业务定位、工作性质, 分别设置考核要素, 分配考核权重, 核定考核指标, 分配绩效工资, 创新考核机制, 形成闭合的定量与定性相结合的经营管理绩效监督考核评价分配体系。在分配体系中加大了费用项目的权重, 费用项目的控制与管理部门的效益工资挂钩, 强化管理部门的控制责任。

每月初财务科将上月各项费用的支出情况报企管科, 企管科根据费用节超情况分配各部门的效益工资, 不仅基层可控费用要考核, 管理部门的统管费用也要考核, 将费用支出与每一位职工的切身利益挂钩, 增强了广大职工参与成本管理的意识, 真正践行“节约一分钱, 就增一分利”的成本管理理念。

四、实施效果

通过费用项目归口管理的实施, 公司上下成本管理理念大大加强, 形成了全员管理、全过程控制的费用管理体系, 产生了较好的经济效益和管理效益。

1、增强了预算管理的效果

建立了完善的成本费用预算体系, 预算尊重历史, 参照现实, 科学合理, 对指导管理部门进行费用分配、费用指标管理有很好的现实意义。通过月度实际发生额与月度计划的比较, 能够全面掌握公司全年的费用发生进度, 哪些费用该发生还没有发生, 哪些费用较预算有所超支, 下一步如何控制, 都将通过预算的执行得到合理的答案。

2、加强了成本费用的日常管理

管理部门将费用指标分解到各单位, 各单位再次将指标分解到每一位职工, 构建了全员参与的费用指标体系;费用项目归口管理将管理与使用有机的结合起来, 将权利与义务统一起来, 管理部门做好日常巡查和日常台账登记工作, 发现问题及时与使用部门沟通, 有效解决。使用部门没有费用指标, 争取来的每一笔钱都要确保用到刀刃上, 否则将无法保证正常的生产经营秩序。

3、实现了费用项目管理的全过程控制

每一笔费用发生从预算到执行, 再到考核兑现, 每个环节都有控制点, 都有人把关。费用预算要审核, 预算要结合实际, 要经公司职工代表大会批准。费用执行要批准, 大额办公用品要招标, 财务部门要审核相关票据的真实合法性, 监察审计部门要审查流程执行的完整性和费用发生合理性。费用项目归口管理把财务部门、考核部门、管理部门、使用部门、监督部门工作贯穿起来, 实现了有效联动。公司上下树立了“省下一分钱, 就增一分利”的成本理念, 节约成为一种共识, 节约成为一种人人关注的行为。

4、正确评价了各单位的工作效绩

通过预算的执行过程和结果考核充分评价了各单位工作业绩。成本费用通过预算有层次地分解到管理部门、基层单位, 并延伸到每一位职工, 成本费用控制就成为每一位职工的具体工作目标, 这个目标的实现与否与职工的收入、利益紧紧相连, 充分调动了职工的工作积极性, 增强了职工的归属感和认同感, 从而有助于各单位各项工作的开展。

5、产生了较好经济效益

通过《管理办法》的严格实施, 2011年度在集团拔付经费有所减少、供应额大幅度上升、工作量大大提高的情况下, 各项费用均控制在预算之内, 除工资及其附加、折旧、税金等不可控费用支出项目外, 2011年1月至10月其他费用支出项目同比节支418万元, 降幅达到8.28%;较公司计划节约564万元, 降幅达7.84万元;预计全年可完成经费考核指标, 充分发挥了费用项目归口管理的作用。

摘要：物资供应分公司作为中国平煤神马能源化工集团下属分公司, 担负着集团煤炭生产所需材料物资的供应工作, 实行物资原价供应, 所需生产经营费用由集团按月拔付经费, 但自2008年世界金融危机爆发以来, 煤炭企业经营形势不容乐观, 成本费用压力较大, 为保证正常的生产经营秩序和职工收入的稳步增长, 改变以往成本费用粗放型管理模式, 创新成本费用管理办法非常重要。

关键词：煤炭物资供应企业,创新,费用管理

参考文献

[1]陈东妍:论企业成本控制[J].煤炭技术, 2006 (1) .

[2]任多魁:成本会计学[M].山西太原经济出版社, 2005.

浅谈企业成本费用内部控制 篇11

【关键词】 成本费用内部控制

企业是在一定经济环境下运行的一个社会分系统。企业内部控制是企业管理的第一要素，具体内容包括：治理结构、机构设置、内部审计、人力资源、技术管理、企业文化等。其中企业文化既是企业内部环境要素的重要内容，也是上述其他内部环境要素构成内容形成的基础，比如先进的经营理念和精明的管理模式都产生于企业文化底蕴当中。企业要实现和采用什么样的方式落实企业内部控制，我仅就企业内部成本费用控制谈谈自己的几点看法：

1. 企业成本费用内部控制的概述和内容

成本是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工、机械使用和其他费用。费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。成本费用内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施，旨在实现成本费用控制为目标的过程。成本费用内部控制的目标是保证企业成本费用管理合法合规、资产安全、财务报告以及相关信息内容真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，属于企业内部控制的子系统，是企业内部控制的重要组成部分。事实上多数企业都以成本费用管理制度的形式建立了成本费用控制系统，只是有些企业形如形式，没有真正落实到实处，形成只有形式没有实质。

成本费用内部控制划分为成本内部控制和费用内部控制两个部分。前者关注企业产品的成本情况，旨在合理保证企业所发生成本的合理性、成本信息的真实性、可靠性和相关性，为企业管理层及相关信息使用者作为决策依据。后者重点关注企业的期间费用的比例、辅助费用的多少，比如财务费用、管理费用和销售费用三项期间费用。

成本费用内部控制制度内容包括：总则、目标与原则、控制内容。目前国内企业一般都具有一定的成本费用控制制度，但都属于硬性控制的单一方面内容，比如产品成本核算制度、全面预算管理制度、业务招待费管理制度、差旅费借款及报销制度等，这些制度只是从侧面反映一定的经济管理形式，对成本费用内部控制的整体框架的认识还不全面，不具体。

2. 建立企业成本费用内部控制环境和风险评估

环境是围绕着人类的外部世界，是人类赖发生存和发展的物质条件的综合体。我国企业内部控制基本规范认为，企业的内部控制环境是企业实施内部控制的基础。一个优秀的企业，在国家法律法规之规定的范畴内，制定自己的企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制；加强内部审计工作，保证内部审计机构设置和工作的独立性；制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策；加强企业文化建设，培育员工积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念和强化风险意识。

企业成本费用内部控制存在一定的风险性，并且风险和收益并存，因为风险是由事件的不确定性所引起的，对未来结果予以期望所带来无法符合期望结果的可能性。企业应根据不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关信息，及时调整风险应对策略。企业存在风险，就应当对风险进行评估测试，建立具有独立性、权威性和可操作性的风险评估体系，业务流程制度，定量分析或定性分析方法和据以支撑的的信息系统。从企业相关的日常经济业务到企业财务报表的各个环节，企业的内部和外部环境等可能存在的风险进行分析、测试和评估，对产生直接影响或较大的风险事项信息要通过信息系统传达到管理决策层进行研究，由管理层或执行委员会向各部门提出风险控制的方案和措施来应对风险。

3. 梳理企业成本费用内部控制过程

成本费用内部控制过程实际上是一项控制活动，是企业为了控制成本费用耗费水平、降低涉及成本费用的各项风险所采取的各种控制措施，也就是说，是指在企业生产经营过程中，成本费用各级管理人员按照既定的成本费用目标，对涉及成本费用的各种风险进行控制，其目的是将风险控制在可承受度之内，使实际成本费用限制在预定的目标范围内。成本费用内部控制活动的主体是设计企业成本费用的各级管理人员；客体是企业生产经营活动中涉及成本费用的各项风险及成本费用业务流程；活动的目标是将涉及成本费用的各项风险控制在可接受的预定范围之内。

4. 强化企业成本费用控制的创新和理念

在市场经济的今天，经济环境发生的剧变，信息技术的发展，一是给企业提供了更好的成本控制手段；另外全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竟争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。

在现代企业和一些新兴的服务行业中，制造费用和间接费用的比重越来越大，传统计算出来的产品或商品、服务的成本与其实际耗费资源之间的差异越来越被管理者引起重视，并利用新的作业成本法为企业管理者分析产品成本和寻找降低产品成本途径（作业链和价值链；寻找不增加价值的作业；分析可能降低的成本金额）的一种手段。因此企业应当建立一套完整的新型的战略成本管理理念、质量成本管理理念、环境成本管理理念、目标成本管理理念和其他与成本管理相适应的管理制度；企业应当树立宏观成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，从“投入”与“产出”的对比分析来对待“投入”的合理性和必要性。

5. 应用现代信息技术对成本费用进行内部控制

《企业内部控制基本规范》第四十一条规定：“企业应当利用信息技术促进信息的集成实现共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用”。信息是管理和决策的依据，基础信息的真实性、全面性是信息平台传递质量的关键。因为基础信息是一级未经处理和修饰的原始信息，它具有最真实最完整的数据，二级信息是通过管理者提练、汇总的信息资源，根据不同管理的需要，信息内含发生了变化，但是应用信息技术进行内部控制管理对初始信息要求很高，信息技术系统功能的要求也高。

6. 建立企业内部监督机制

2008年6月28日财政部等五部委共同印发的《企业内部控制基本规范》第六章第四十四第至第四十七条对内部监督作出了相关规定，“成本费用内部控制系统的有效运行离不开内部监督机制的建立和完善；对成本费用内部控制实施情况进行评价、及时发现和纠正错误及舞弊行为、对内部控制缺陷予以弥补，是内部监督的主要内容。成本费用内部监督的一个重要工具是成本费用内部审计，这是开展成本费用内部监督其他相关工作的基和前提”。

结束语

企业能否在变幻莫测、充满风险的市场经济环境中生存和发展，企业内部控制和风险管理已经成为现代企业至上而下的管理核心，企业应当建立完善的适合本企业业务特点和管理要求的治理机制及成本费用内部控制制度，并在企业内部广泛宣传和普及内控管理理念。

参考文献：

[1]程新生.2004.公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究.会计研究（04）.

[2]樊行健.2009.成本费用内部控制.大连出版社.

[3]樊行健，付洁.2007.企业风险管理与内部控制.会计之友（10）.

[4]马艳秋.2007.成本费用内部控制相关问题研究.商业经济（05）.

[5]苏建强.2007.试论成本费用控制.西部财会（09）.

[6]杨雄胜.2005.内部控制理论研究新视野.会计研究（07）.

企业成本费用管理 篇12

这是一家专业从事洗涤和口腔护理用品的生产企业, 年销售上百亿元, 每年销售费用投入数亿元。为有效控制销售费用成本, 把资源用在刀刃上, 企业需建立一套从费用预算、活动申请, 费用结算及统计分析等全过程管理, 并与现有ERP、移动商务等系统无缝集成的费用管理综合系统 (简称EMS) 。

1. 企业费用管理存在的问题

通过对总部、分公司的费用情况调查, 了解到企业庞大的费用支出基本上以手工为主, 在执行合同、费用申请、费用报销过程中, 存在着总费用无预算, 政策落实不到位, 违规现象难控制, 管控约束压力大, 费用报销分总公司和分公司列支信息无法集成共享, 数据分析难度大, 无法为领导决策提供支撑等问题。

2. 企业对费用管理系统的需求

在理解集团对费用管理战略要求基础上, 分析了业务部门的个性化的费用管理需求, 提练出需求如下:⑴系统建设主要设计需求:按费用管理PDCA (计划、执行、控制、分析) 闭环流程设计思路展开, 而非单独的费用报帐功能软件开发系统。⑵基于流程系统建设思想, 系统建设的过程既是集团及分公司费用管理流程梳理优化的过程, 也是业务财务费用审核、稽核处理方式优化过程, 同时也是相关基础管理工作有效固化优化过程。⑶费用管理预算部分非全面预算的概念生成的财务预算总额, 费用发生按总额冲销、扣减的概念;而是绝大部分都是通过渠道、终端合同的预算和计划来约束费用发生申请和审核;渠道、终端合同格式各异、费用名称有差异, 合同数据量庞大。⑷对于相关差旅等有关固定标准的内容可以通过代码化、数字化的方式处理, 申请流程和报销流程自动约束控制;同时大量费用发生稽核附件电子化管理。⑸费用系统是可配置、灵活管理的费用管理综合系统, 包括费用管理部门、用户角色、功能、职责、权限、工作流、审批层次结构、费用类别项目、预算计划合同模板及项目、费用申请模板及项目、费用报销单模板及项目等要求完全可以配置应用;以适应集团的快速发展和体系的变化调整。⑹费用管理系统非单一孤立的费用专业管理系统, 而是和集团的ERP系统、分销物流系统、人力资源系统、移动商务系统、协同管理平台等系统无缝集成应用的综合管理系统。实现无缝集成企业统一信息平台集成。

二、费用管理解决方案

1. 费用管理设计思想

EMS系统解决方案的目标是帮助企业管理者回答以下费用使用过程中的问题:⑴是否应该花费这笔费用?⑵应该支付多少费用?⑶从哪里支出费用?⑷费用花费到哪里去了?

2. 方案设计要点

⑴基于预算的费用管控:系统基于费用预算的结果对费用的使用过程进行监管。作为费用管理系统的职责是在系统中管理相关的费用预算的执行过程, 提供全面的监控防止费用使用偏离公司的经营计划而导致年度的经营指标无法完成。

⑵费用数据的多维分析支持:能够使得决策管理者按照需要从多个角度来进行预算划分并进行实际费用使用的统计。在销售费用管理领域, 这一点尤为重要。系统将支持客户, 产品, 时间、费用类型等维度。

⑶工作流引擎:采用工作流引擎来配置审批流程。审批流程的定义不采用代码固化而是通过流程引擎通过图形化编辑和脚本编写的方式来完成, 大大缩短了新的流程的开发和流程变更所需要的时间和工作量使得系统的适应性和扩展性更强。

⑷费用规则控制:目前企业的费用管理审批过程中, 有大量的规则逻辑存在。某些规则需要销售数据和合同约定的支持。在系统中将固化部分规则来自动提供规则校验, 使得审批工作更加简单并且减少可能的疏漏。

3. 方案设计框架

⑴费用预算

基本要素:所有的费用花费都需要指定费用预算源, 费用预算源分有明确预算金额限制和有着动态的支付限额两类。每个预算项目都有不同层级的控制者。

预算结构:费用源定义要素:基本信息、子项明细度定义、系统行为控制字段等。

费用子项预算定义要素:基本信息、金额信息、维度限制等。

预算监控:在任意时候出具实时的预算实际比对报表 (BVA报表) , 能够让管理者随时了解各个费用预算控制点的当前预算使用情况。

⑵费用类型

三级费用类型成为费用系统中费用类别汇总层级维度。一种费用类型一般需要有一个默认的入账科目号进行对应。有科目对应的费用类型通过ERP接口进入到财务系统中。如超市的海报费用, 其大类为营业费用, 一级分类为超市业务宣传费, 二级分类为海报费用。

⑶费用维度

为了能够将费用预算源进行分割和在费用的使用时能够明确费用用途而建立多个维度。比如销售费用将在客户维度、产品维度、时间维度上进行分析。每个维度最终关联的是业务实体。系统支持客户、产品、费用类型、广告媒体、时间、区域等维度。

⑷费用使用

流程入口:费用系统根据不同业务提供不同的单据, 为每种类型的业务来定义一个系统的处理流程。

费用申请:根据系统中定义的流程入口, 选择对应的业务申请入口进入费用申请单填报, 系统根据费用申请单的业务流程名称激活对应的审批工作流, 申请审批通过后, 进入业务执行阶段, 督查人员通过手机移动商务系统进行执行情况督查。

费用结算:在费用结算申请、审核时提供规则校验功能, 部分业务审核时自动关联其他系统信息 (如分销物流、移动商务等业务执行真实信息) 。

财务入账:在完成了费用结算的审批后需要根据支付方式来确定是否需要进行ERP的过账审核。

⑸费用分析

系统提供所有的费用源的预算使用情况BVA报告, 提供各种不同的维度条件的费用使用查询分析和详细统计报表。

⑹系统接口

成本中心、供应商、产品成本等来自ERP, 产品、客户及其维度销售数据等来自分销物流, 员工信息来自人力资源系统, 费用的真正性来自手机移动商务系统。

三、费用管理系统实施效果