库存企业成本管理

库存企业成本管理（精选12篇）

库存企业成本管理 篇1

库存就是存储的一系列物料, 其作为企业生产和销售的物资保障服务环节, 在企业的经营过程中占有重要地位。但库存具有两面性:一方面保障了供应链的正常运行;另一方面却又占用了大量资金, 增加了供应链成本。

一般情况下, 存货持有成本每年约占整个商品价值的20%, 举例来说, 如果把价值500元的食品储藏在冰箱里, 那么存储一年大约花费100元。这也是各个企业花费巨大精力进行库存管理工作的原因。近些年, 随着电子商务中物流技术的不断发展, 库存管理已日趋信息化、网络化和高度集成化。

一、相关概念

库存管理 (Inventory Management) 是在企业内涉及库存决策的一切职能, 即根据外界对库存的要求、企业订购的特点, 预测、计划和执行一种补充库存的行为, 并对这种行为进行控制。库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况, 提高库存管理效率。

库存管理是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁, 即根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用, 使物流均衡通畅, 既保证正常生产和供应, 又能合理压缩库存资金, 以得到较好的经济效果。

二、库存管理的主要形式

库存管理具有多种形式:

1. 委托保管方式。

接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的货物。即把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中, 由后者代理用户保管和发送货物, 用户则按照一定的标准向受托方支付服务费, 从而在一定范围内实现零库存和无库存式生产。

2. 协作分包方式。

主要用于制造企业, 这种形式可以通过若干企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零, 同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

3. 轮动方式。

也称同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使各个环节速率完全协调的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

4. 准时生产方式和看板方式。

准时生产方式不是采用类似传送带的轮动系统, 而是“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”, 从而实现零库存。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式, 是一种旨在消除一切无效劳动、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的管理模式。

准时生产方式中有一种简单有效的方式———看板方式, 也称“卡片”制度, 是在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应商之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由某一环节根据自己的节奏, 逆着生产流程方向, 向上一个环节指定供应, 从而协调关系, 做到准时同步。

5. 按订单生产方式。

即企业的一切生产活动都是按订单来进行的, 仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库, 而是物资流通过程中的一个“枢纽”, 是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的, 因此从根本上消除了呆滞物资, 从而也就消灭了“库存”。由日本索尼公司首先采用。

6. 无库存储备。

国家战略储备的物资, 是非常重要的物资, 因为其在关键时刻可以发挥巨大的作用, 所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要性, 一般这种储备都保存在条件良好的仓库中, 以防止其损失, 延长其保存年限。无库存的储备, 是仍然保持储备, 但不采取库存形式, 以此达到零库存。

7. 配送方式。

企业通过建立完善的物流体系, 及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中, 在此过程中通过物品的在途运输和流通加工, 减少库存。

三、企业库存管理存在的问题

现阶段, 企业在库存管理过程中存在诸多问题, 主要有以下几点:

1. 管理不善。

企业内部缺乏一整套有关库存管理的规章制度, 并缺少有效的监督机制, 来保障库存管理的顺利执行。

2. 标识不清。

由于相同物品放在多个仓库, 相同的物品采用不同的码标, 可能造成大部分物资长期存储, 其中部分物资甚至变质、失效, 或者部分物品重复采购, 给物资采购工作和仓储管理带来极大困难。

3. 核算不实, 成本费用增加。

有些企业的会计核算起不到监督作用, 账目与实际严重不符;有的企业对新税制下库存的核算缺乏认识和了解, 在购进环节不按规定取得增值税专用发票, 增加自身税负。

4. 产品滞销, 效益低下。

由于企业亏损, 致使大量产品滞销。

四、加强库存管理对策

市场需求日益多样化和个性化, 产品更新换代的周期越来越短, 这就要求制造业企业必须改变库存管理现状。针对企业库存管理中存在的诸多问题, 本文提出以下一些对策:

1.企业要对库存进行系统分析。通过判断并掌握库存的适当数量、调整库存与客户订单以及向外批购的关系, 来分析影响库存管理的各控制要素的结构, 以利于库存结构的改善。

2.企业要建立适合自身发展需要的计算机库存管理系统, 以便可以实时、动态了解企业的库存信息, 提高库存运营效率。按统一的会计制度规定进行核算, 对库存的核算应及时、准确和完整。

3.企业应建立科学高效的库存管理制度, 并随着企业的发展不断完善。一般来讲, 企业的存货品种多且功能各异。无论从能力还是经济角度, 企业均不可能也没有必要对所有存货不分巨细地管理。分类管理正是基于这一考虑而提出的, 其目的在于使企业分清主次, 突出重点, 以提高存货资金管理的整体效果。

4.企业要进行库存规划, 控制库存水平, 降低资金占用, 使库存效益和成本达到最优。做好库存规划, 首先应制定经济订货规划, 确定好经济订货批量和再订货点, 及时补货, 避免缺货。其次, 要确定库存资金的占用额。

5.企业要完善内部控制, 确保其行之有效。即做好岗位分工控制;取得、验收与入库的控制;仓储与保管控制;监督与检查。

6.企业应合理整合内部物流资源, 如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等, 并充分利用第三方物流。

7.企业应力争实现零库存管理。零库存是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。

8.提高库存管理人员素质, 是搞好库存管理的关键。库存管理人员要加强政治学习、业务学习。企业要加强对库存管理人员的管理, 建章立制, 使大家有章可循。

五、结束语

总之, 库存管理不是简单地减少在部件、原材料和供给方面的资金投入, 而是要在对未来所需部件和非计划维修需求进行正确的预测之后, 做出合理的库存规划。通过加强企业库存管理工作, 不但体现企业的综合管理实力, 有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行, 而且必将对企业发展壮大起到重要的推动作用。

参考文献

[1][美]唐纳德.沃尔特斯.库存控制与管理[M].李习文, 李斌, 译.北京:机械工业出版社, 2007:1-32.

[2]戴常智.如何做好企业的库存管理[J].辽宁经济, 2009 (7) :79.

[3]吕新梅.浅谈如何搞好企业库存管理[J].科技信息, 2008 (14) :124.

库存企业成本管理 篇2

现金是企业流动性的货币资金，能够随时购买材料、物资等各种物品，是有通用性的、也是最容易受到侵吞和挪用的资产。因此，企业必须加强对现金日常收支的管理，严格执行国务院的《现金管理条理》，建立和完善现金内部管理制度，确保现金的完好无损。现金管理内容包括如下：

1.库存现金的开支范围

根据国务院颁发的《现金管理条理》，企业可以在以下范围内使用现金支付：

(1)职工工资、津贴

(2)个人劳务报酬。

(3)根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等方面的各种奖金。

(4)各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其他支出等。

(5)向个人收购农副产品和其他物资的价款。

(6)出差人员必须随身携带的差旅费。

(7)结算起点(1 000元)以下的零星开支。

(8)中国人民银行确定需要支付现金的其他支出。

企业与其他单位之间的经济往来，除在规定的范围内可使用现金外，必须通过开户银行进行转账结算。

2.库存现金限额

库存现金限额是指企业保留库存现金的数额。根据我国现行规定，企业日常零星开支所需库存现金数额，由开户银行根据企业的规模大小、日常现金开支的多少、企业距离银行的远近以及交通是否便利等实际情况来核定。库存现金限额一般为3～5天的日常零星开支，边远地区和交通不便地区，限额可以多于5天，但最多不得超过15天的需要量。库存现金限额一经开户银行核定，企业必须严格遵守。超过限额规定的现金应及时存入银行。在库存现金限额不足以保证日常零星开支时，企业应当及时向开户银行提出申请，经开户银行核定后进行库存限额的调整。

3.不得坐支现金

坐支现金是指企业用经营业务收入的现金直接支付自身的支出。企业支付现金时，可以从本企业的库存现金限额中支付，也可从银行存款账户中提取现金支付，但不能用经营业务收入的现金直接支付，即不得坐支现金。企业的经营业务收入的现金应及时送存银行，因特殊情况需要坐支现金的，应事先报经开户银行审查批准。由开户银行核定其坐支范围和限额。企业应该按规定定期向开会银行报告其坐支现金情况。

4.现金管理的其他规定

(1)不得挪用现金和不符合财务手续的原始凭证(俗称“白条”)抵库。

(2)不得公款私存，将单位收入的现金存入个人储蓄账户。

(3)不得私设小金库，企业一切现金收入都必须入账，不得保留账外现金。

(4)不准私人借用公款。

(5)单位之间不得转借现金。

(6)不准编造、谎报用途套取现金。

(7)不准用银行账户代其他单位、个人收入或主持现金等。

企业应当定期或不定期地进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存现金余额相符。

零售企业负库存管理策略探讨 篇3

关键词：零售企业；库存；管理策略

零售企业的库存管理主要是指企业根据外界对库存的需求或者企业订购的特征、预测、规划补充库存的行为。目前，零售企业要想提高整个供应链的工作效益，必须科学管理其商品库存。

一、加强库存成本信息管理

零售企业库存系统成本管理的最终目标是使得企业整体利益最优化，其中库存财务作为企业整体财务的组成元素，在库存财务原始凭证精准的条件下，才能保证企业综合财务的真实性，进而使得企业的整个库存为降低成本提供参考。在库存财务管理方面常常会遇到库存盘亏的问题，账面上所记录的货物和实际库存不符，或者不存在，导致严重短缺，故零售企业一整张财务报表的准确性会受到库存财务数据的严重影响。为了有效解决库存盘亏的问题，可以采用：（1）永续盘存方法，就是对账面进行盘存，设置各种物品的明细账，登记每一笔账的收入数目、支出数目，且随时把结存数量记录下来。这种方法手续很严密，对零售企业各种存货的变动、结存情况都能及时掌握，核实账存数目和实存数目，进而发现存货管理中的各种问题。苏果针对贵重商品采取了此种方法。（2）仓库保管立账，对存放货物的型号、等级、重量以及体积等进行开户立账，然后把入库、出库、以及结存数量在单证上面登录下来。特别是作为货品资源集散地的流通类型仓库，货品的种类很多，并且信息数据管理也很繁杂，以前的管理方法越来越不符合目前企业的发展需要，因此必须早日建立一个完善的库存管理信息系统，运用现代先进的数据库系统管理，促使货品的管理越来越系统化、流程化、规范化，提高信息处理的效率与质量。（3）针对价值较低的易消耗品，一般而言不能当做企业的固定成本进行核算，比如：玻璃器皿、管理用具等，必须当作存货看待，由于其价值很低、使用时间段、很容易被损坏，故可以采用永续盘存方法，更好地掌控低值易耗品的结存情况。

二、预先制定出科学合理的库存计划

提前进行周密的计划，充分利用人力、设备、现金等各种资源，制定一个科学合理的库存计划既能够减少零售企业的不良库存，同时还能确保企业经营的正常运行。比如苏果对库存商品的管理采用的就是品类管理，大大优化了商品结构。当商品进入商场以后，就会有POS机统一汇总分析有关收集库存、销售数据，再根据分析结构对库存的商品实施分类，制定出有针对性的库存计划模式。针对不同种类的商品，依据分类及排面的实际需出样数量制定出不同订货公式参数，然后利用安全库存方法，确定仓库存储水平下降的适合，这个系统会自动开启订货程序。从苏果库存管理中我们可知：（1）要用ABC分类方法对商品进行分类，苏果中商品的流动量较大、移动速度也很快，根据这种情况把商品分成A、B、C三种类型，这有利于相关管理部门对每一种分类的商品制定出相应的存货战略。（2）依据商品种类管理制定出不同的库存计划，主要有七种管理模式：安全存量方法、定量采购法、订单直接展开法以及定时定购法等。在同一家企業中，可能会同时存在两种或者两种以上的库存管理模式。在苏果中就采取了两种以上的计划管理模式。最后，苏果还把仓库、财务以及营业部门、供应商的各种数据全部整合在一起，从综合的角度考虑订货、收获以及销售过程中种种影响因素。仓库除了每天负责收获、发货以外还会依据每天存货变动的资料，把相关的数据信息传输到OPL部门，该部门按照累计与新传输的资料制作成各种分析报表，大大加强了成品管理，维护了库存各种商品的数量。此外，苏果还在每个盘点周期中按计划对每个供应商的库存进行盘点，及时查找库存差异进行纠正，而后在每年采用三次实地盘点方式，在很大程度上可以节省大量的人力、财力、物力，同时也提高了盘点效率，并且能够及时发现仓储中存在的各种问题。

三、采用新的库存管理方法

首先，可以采用联合库存管理方法，以协调中心的联合库存管理系统为基础，应用在零售企业的供应链系统中，在零售企业的供应链中，供应商与零售企业二者之间必须相互协调，尽量保证双方预期供需一致，减少需求变动较大的情况。由于各个节点企业的相互独立库存的运行模式会放大需求，这种方法实际上能够有效提高供应链同步化程度。其次，采用合作计划、预测以及补给方法，实现业务过程与共享信息的同步管理，改善零售企业与供应商之间的关系，让预测变得更加精准，减少库存，提升供应链效率，达到消费者的需求。但是零售企业要想使用这种管理方法必须：（1）把消费者作为企业和供应商合作运行流程的中心。（2）在整个物流链中可能会出现一定的风险，需要零售企业和供应商一起预测并承担。（3）关于消费者需求预测系统必须由零售企业和供应商合作开发，推动企业整个价值链的规划。运用这种方法需要相互合作的企业之间必须一直以“双赢”的态度实施合作，把以前的“赢利/损失”的关系向着“赢利/赢利” 的方向转变。

四、结束语

总而言之，库存管理对零售企业具有重要的影响，零售企业只有加强库存成本信息管理，预先制定出科学合理的库存计划，采用新的库存管理方法，提高库存周转速度，才能不断满足消费者的需求，降低运营成本，提高企业绩效，从而提升零售企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]赵 霏：零售企业库存管理对策研究[J].现代商业.2012（03）：55-56.

浅析企业零库存管理 篇4

实现零库存管理目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要求的变化, 那么, 上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下, 即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零, 不存在库存货物, 但是, 从全社会来看, 由于仓储设施重复存在, 用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此, 从物流运动合理化的角度来研究, 零库存管理应当包含以下两层意义:一是库存货物的数量趋于零或等于零;二是库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。

虽然传统的仓储管理给企业带来了一系列好处, 如:可以避免缺货, 保障客户供应;应对各种意外变化;保证生产与经营过程的连续进行;缩短供货周期:应对产品季节性需求波动;通过价格投机获取利润等等。但是其弊端也是显而易见的:仓储占用大量资金, 增加库存利息支出, 为仓储而发生的不动产投资增大等。更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷, 不利于责任明确以及提高管理水平。而与此同时, 生产的发展, 竞争的加剧, 对企业降低成本的要求越来越迫切, 因而“零库存”作为一个新的降低成本和提高管理水平的方式便应运而生。

零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广, 它既充满了诱惑又充满了风险, 零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况, 包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持。因此, 企业应做好以下工作: (1) 转变员工观念, 树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前, 应对全体员工广泛宣传教育, 对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义, 形成推行零库存管理的良好氛围。 (2) 合理选择供应商, 与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料, 因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系, 分享信息, 共同协作解决问题, 保证对订货的及时供应。 (3) 建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场, 并保证销售渠道的稳定, 而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作, 使企业能较均衡地进行生产。 (4严格奖惩制度。在零库存管理系统中, 企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错, 都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度, 来保障生产经营活动顺利进行。

现阶段零库存形式管理所采取的基本形式:

1. 委托保管方式。

接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的物资, 从而使用户不再保有库存, 甚至可不再保有保险储备库存, 从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于:受委托方利用其专业的优势, 可以实现较高水平和较低费用的库存管理, 用户不再设库, 同时减去了仓库及库存管理的大量事务, 集中力量于生产经营。但是, 这种零库存方式主要是靠库存转移实现的, 并不能使库存总量降低。

2. 协作分包方式。

主要是制造企业的一种产业结构形式, 这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家, 制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导, 分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业, 可采取各种生产形式和库存调节形式, 以保证按主企业的生产速率, 按指定时间送货到主企业, 从而使主企业不再设一级库存, 达到推销人或商店销售, 可通过配额、随供等形式, 以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售, 使分包者实现零库存。

3. 轮动方式。

轮动方式也称同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使整个环节速率完全协调, 从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应, 从而实现零库存的形式。

4. 准时供应系统。

在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动, 这不仅是一件难度很大的系统工程, 而且需要很大的投资, 同时, 有一些产业也不适合采用轮动方式。因而, 广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统, 而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调, 从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话, 那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。

5. 看板方式。

在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应者之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由下一环节根据自己的节奏, 逆生产流程方向, 向上一环节指定供应, 从而协调关系, 做到准时同步。

6“水龙头方式”。

是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进, 已发展成即时供应制度, 用户可以随时提出购入要求, 采取需要多少就购入多少的方式, 供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任, 从而使用户实现零库存。

生产企业安全库存管理制度 篇5

1.总 则

1.1 为确保公司生产经营计划顺利实施，确保销售产品品及时供应，有效控制存货周转率，特制订本制度。

1.2 本制度适用于销售品种（不含停产或新上市品种）及其所需生产物料的管理。

1.3 销售系统、计划管理部门、采购部、储运部及相关管理人员对此制度实施负责。

2.成品安全库存量的制订程序

2.1计划管理部门计划管理员（以下简称计划员）依据销售系统确定的各品规、月度销量计划，于每年十二月份制订下一成品安全库存量，原则上不超过1.5个月的月均销售量，其低限为1个月的月均销售量，每年春节、大修前备货时以及阶段性生产品种，高限不超过3个月的月均销售量。成品安全库存量制定后由计划管理部门负责人审核，主管经理、总经理批准后执行。

2.2已停产品种不纳入安全库存量之列；新上市或复产品种待上市或复产一年后再补充至安全库存量制度中。

2.3每年七月份由计划管理部门计划员对成品安全库存量进行修订，修订的内容包括：销量变化较大的品种，销量基本稳定的新品种。3.物料安全库存量制订程序

3.1计划管理部门计划员依据公司销售计划、月度生产计划，各品规月度最大生产量，每年12月份制订下一物料安全库存量，物料安全库存量制定后由计划管理部门负责人审核，主管经理批准后执行。

3.1.1原则上其低限为1个月销量所需的物料量或半月最大生产量（如1月销量不足1个生产批量的按1个生产批次计），高限不超过两个月销量所需的物料量； 3.1.2每年春节、大修前备货时以及阶段性生产品种，高限不超过三个月各品规销量所需的物料量。

3.1.3对于用量小于最小包装量的物料，按最小包装量采购；采购金额小于1000元，检测成本高的的低值物料，根据生产计划及该物料有效期每进行1-2次性采购。3.2原则上每年七月由计划管理部门计划员对物料安全库存量进行修订，如生产工艺发生变更或消耗定额调整需在一个月内及时修订。

3.3新上市品种，一事一议确定物料库存或需求量；待销量基本稳定后再补充至物料安全库存量制度中。

3.4根据市场动态，一次性采购批量大于2个月库存量的市场紧俏物资，由采购部门提出申请，填写《超安全库存物资审批申请 》，采购部门主管经理、计划部门主管经理审核，总经理批准后执行。原则上其最低库存为3个月销量所需的物料量，最高库存不超过6个月销量所需的物料量。

3.5 “3.1.2”、“3.1.3”及“3.4”所述物料由计划管理部门计划员形成《超安全库存物资汇总表》，计划管理部门负责人审核，计划管理部门主管经理、财务主管经理、总经理批准后执行。4.安全库存量制度的执行程序

4.1成品、物料安全库存量执行部门为计划管理部门、采购部、储运部及相关管理人员。计划管理部门将审批后的安全库存量制度及安全库存量表发放到采购部、储运管理部。

4.2各相关部门对相关制度进行培训，并严格按照安全库存量执行。

4.3储运管理部每月16日分别核对、汇总：库存物料报表（不含不能使用的、过期的、不合格的物料）；近效期的（有效期小于6个月）物料报表；低于或高于安全库存量的（指合格且可用量）物料报表，内容包括：物料编号、名称、批号、规格、数量，报计划管理部门。

4.4计划管理部门计划员根据物料报表，制定物料采购计划，采购员根据物料采购计划及时进行物料采购。

库存企业成本管理 篇6

摘 要：近年来，我国加大了对电力行业的改革力度，电网系统的运行模式、管理模式发生了很大改变。库存管理是管理系统中的重要组成部分，其管理水平的高低不仅关系到企业的生产和经营能否正常进行，还会影响企业生产成本，进而对企业经济效益产生较大影响。本文将对电力企业库存管理存在的风险及其应对措施进行分析。

关键词：电力企业；库存管理；风险；措施

1 电力企业库存管理风险分析

1.1 电力企业库存管理现状

1.1.1 市场环境现状。随着科技的不断进步，电力技术获得了极大的发展，企业为适应新的发展需要，必然会对电力系统进行技术改造，这就会导致原有的设备失去用途，电力企业不得不重新储备物资。另一方面，电力生产对电力物资质量要求不断提高，而电力设备生产厂家出现了过饱和现象，小范围的卖方市场逐步形成，电力企业为保证供电的持续性，会出现超储多储现象。

1.1.2 电力企业自身管理现状。电力企业库存管理有其自身的特点，主要表现为管理物品种类多，几乎涵盖生产物资供应市场的所有产品；物品价格昂贵，尤其是由特殊材料制备、加工精度较高、程序复杂的设备；科技含量高，电力设备在现代科学技术的推动下，多数设备具有自动化仪表配置，精密度高、性能全；库存量大，企业为保证电力系统的稳定性，会重复进行储备，导致库存量大；库存管理水平较低，仓库设备陈旧，缺乏及时的维护和投入；管理方式仍采用传统模式，导致无效库存量大，资金积压严重，给企业的经营和发展带来压力。

1.2 电力企业库存管理存在的风险

对我国电力企业的库存管理现状进行深入分析不难发现，现有的管理模式存在诸多风险，以下将从经济、技术、安全和市场四个方面对其进行分析。

1.2.1 经济风险。库存物资要占用场地、人力资源和财力资源，因此会形成较大的库存成本。若企业的库存过多，一方面会造成物资积压，影响企业资金周转，另一方面还可能由于储备物资过多，需要占用大规模的仓库面积和管理人员，这对于企业生产成本的控制无疑是不利的。当然，物资储备过少也会产生经济风险，生产中一旦出现突发状况，要在短时间内组织供应，就不得不面对高额的采购成本和运输成本。

1.2.2 技术风险。电力行业属于技术和资本密集型行业，该行业技术更新快，新产品、新技术、新工艺不断出现，电力产品更新换代的频率也日益缩短。物资储备过多，可能会导致长期放置的物质变为技术过时、失去利用价值的物资，这势必要面临技术淘汰的风险。

1.2.3 安全风险。电力企业属于高危行业，其生产和管理过程中一定要以安全为首要原则。库存管理时，也应将安全放在第一位。库存物资管理不当，很容易影响物资设备的性能，给后期系统安全运行埋下安全隐患；若库存结构不合理，也会出现因无合适的备品影响生产的问题，甚至还可能会由于缺乏事故备品而延误抢修，引发重大的安全事故。

1.2.4 市场风险。我国电力企业长期处于计划体制管理模式下，缺乏足够的市场观念；库存管理同样也存在对市场供应和价格考虑较少的情况，并认为企业服务水平的提升是需要以增加库存为基础的，降低库存就会影响服务质量。在这一错误思想的指引下，电力企业对服务对象的需求关注度不够，难以把握使用单位的实际需求，计划与需求出现了严重的脱节问题。电力企业为保障安全生产，防止缺货，只能不断增大库存量，加大了企业的市场风险。

2 电力企业库存管理风险对策研究

2.1 加强物资需求管理

物资需求预测是做好库存管理的首要前提，库存管理人员应对市场进行深入的了解，准确掌握市场需求信息和变化情况，通过历史数据的统计分析，探索电力物资使用、积压、缺料的规律性；必要时还可通过数理模型对需求情况进行定量分析，提高需求分析的准确性，为制定合理的采购计划提供参考。

做好总采购量的规划工作。电力企业可通过生产单位每年的建设情况对材料消耗进行估量，在做好评估分析的基础上，下达生产、技术改造和基础设施建设计划，并将物资的采购、发放、消耗和储备贯穿到项目规划当中。以计划为指导，用计划约束采购、控制消耗，减少超储备和多储备问题的发生。

2.2 构建有效的供应网络

降低库存的有效手段是构建有效的供应网络，提高物资流通效率。电力企业应重新评价自身的供应网络，将库存管理思想融入到供应网络建构当中，使物资价格、运输成本、库存成本和搬运成本融为一体，进行一体化管理。在构建供应网络时，要加强供应商管理，做好供应商的信誉评估，选择设备先进、信誉良好的生产厂家建立长期有效的合作机制。

2.3 物资分类管理

电力设备物资种类多，规模大，技术含量高，且采购成本和采购难易程度均存在一定的差异性，对其进行管理时应按照上述要素对其进行分类，然后制定不同的物资管理方法。如对于战略型物资可采取定期订购、定期盘点的管理模式，降低单次进货量。对物资市场动态和需求动态进行实时关注，避免过早进货，也要防止缺货；对相对次要的物资管理可采取最低定额、集中招标、定时供应的管理方式；对于大众通用物资，则可适当增加安全库存，通过大规模集中订购，节约采购成本。

2.4 零库存管理模式的实施

零库存技术是按照实施供应的思想组织物资供应，使库存达到最小化的一系列技术的总称。电力企业中，通用物资多为卖方市场，可采取零库存的管理模式；若电力企业与生产供应商形成了稳定的合作关系，也可采用先使用后结算的模式，此时可按照零库存进行管理降低库存成本。

3 结语

库存管理不仅是管理问题，也是成本控制问题，更是关系到电力企业能否正常生产的重要问题。我国电力企业库存管理技术落后，因此普遍存在库存物资积压多、管理方式落后等问题，给电力企业的生产运行带来诸多风险。建立科学、合理、高效的库存管理，能减少企业库存成本，保障企业生产的顺利进行，提高企业资金的利用效率，这对于电力企业的健康发展是具有重要意义的。

参考文献：

[1]胡永军.电力企业库存管理风险及其对策研究[J].经营管理者，2013.

[2]韩继东.HLJ省电力有限公司采购风险管理研究[D].吉林大学，2014.

浅析现代企业采购成本与库存管理 篇7

采购作为企业从供应商手中获取所需物资的过程, 能够保证企业的正常运行和经营活动。采购成本主要指采购原材料过程中发生的各种相关费用, 其主要包括原材料的购买价款、相关税费、运输费和订单费等。采购成本作为企业成本控制的核心内容, 对于增加企业利润和提高企业核心竞争力有着十分重要的作用。在企业成本核算体系中, 采购成本与存货成本存在正比例关系。当采购成本增加时, 企业的存货成本也随之增加;当采购成本降低时, 存货成本也随之降低。与此同时, 存货成本和销售成本 (或主营业务成本) 之间也是正比例关系, 因此过高的采购成本会间接导致企业的销售成本增加。而销售成本的变动直接影响着企业的利润额, 这种影响体现在销售成本与利润额的反比关系中。由此可见, 通过这种层层传递的关系, 采购成本与企业的利润额存在反比关系, 采购成本的下降使企业的利润增加。大部分企业中, 采购成本的数额占到销售额的一半以上, 降低采购成本能够在很大程度上提高企业利润, 因此采购成本作为企业成本控制体系的核心组成部分值得企业管理者更多地关注。

采购成本的总额由采购数量和单位采购成本决定。控制采购成本的方法可以从控制采购数量和控制单位采购成本两个方面考虑。从控制采购数量方面, 企业的采购数量与产品的生命周期密切相关。产品生命周期经历导入、成长、成熟和衰退四个阶段。采购数量随着产品周期由少逐渐增多并在产品成熟期达到最大值, 直到衰退期的到来, 采购数量也开始逐渐减少。企业可以根据产品生命周期, 提前估算采购量, 从而减少库存和产品积压的出现, 降低采购成本, 最终实现企业利润增长的目的。与此同时, 管理者还可以从内部价值链入手, 对企业生产作业的流程进行分析, 将产品生产环节紧密联系, 找出其内部关系从而获取更加详细、准确的原材料使用信息, 制定采购预算并估计成本, 提高采购数量的准确性, 减少浪费, 从而降低采购成本。从控制单位采购成本方面, 企业可以从供应链角度出发, 选择最优的供应商并与其建立战略伙伴关系。在选择供应商时, 企业可以预先了解原材料市场, 对采购价格有大致了解, 采取公开招标竞价的方式, 选择最优供应商, 在保证采购质量的同时降低单位采购单价。企业一旦与供应商建立长期合作关系, 双方则可以采取风险共承担的原则进行交易。在这种长期战略合作关系中, 企业可以在采购市场得到稳定的高质量货源, 从而保证企业产品生产的有序进行。同时, 企业还可以得到供应商提供的价格折扣, 从而降低采购成本, 提高企业利润额。在供应链中, 企业还可以对供应商行为进行绩效管理, 及时评价供应商行为, 以激励和奖惩建立更加完善的合作关系, 保证优质低价的原材料输入。

二、库存管理对企业的影响

库存管理指企业在物流过程中商品数量的管理, 其目的是支持企业的生产运作和正常经营活动, 在企业内部供、需之间建立缓冲区。具体来说, 首先库存可以防止企业所需物资出现断档现象, 保证企业供应链完整有序。其次, 库存物资可以降低物流成本, 适当时间大批量运输同种材料可以节约企业成本。最后, 库存物资的储备功能可以减少企业成本, 在原材价格下降时大量采购, 从而防止因原材料价格巨幅波动而引起企业生产成本的突然增加。然而, 企业的库存物资并不是越多越好, 过多的库存物资占用资金, 使企业利息负担过重, 减低资金周转速度。因此, 寻找企业的合理库存量、优化企业库存管理对于保证企业高效运作具有重要作用。

目前比较流行的三种库存方式是供应商管理库存 (VMI) 、客户管理库存 (CMI) 、联合库存管理 (JMI) 。供应商管理库存是基于供应链环境下而产生的一种管理模式。企业作为供应链中的上游角色根据其下游客户的生产需要和销售需要, 决定下游客户的库存量并对其进行管理。在这种管理模式中, 供应商作为库存管理的中心对下游企业的库存管理进行决策, 而下游企业在库存管理中作为辅助角色, 提供市场信息并帮助供应商制订相应计划, 实现合理库存。这种管理方式简化了供应链中多级供应关系的状况, 使库存管理对于市场变化和消费需求具有更快的反应。客户管理库存相对于供应商管理库存, 是将客户作为中心的一种库存管理方式。客户即零售商是在商品销售环节中最接近消费者和市场的角色, 它能够以最快的速度得到商品销售情况信息, 同时在了解市场消费者的消费习惯方面也最具有发言权, 因此零售商可以根据已掌握的有效信息进行库存管理, 实现零库存。联合库存管理是将供应商和零售商都作为库存管理的决策者来参与库存管理的一种模式。在供应链系统管理中, 库存管理被分割成上游企业和下游企业两个协调管理中心, 平衡了两者之间的权利和责任, 并且可以使两者共同承担同等风险, 从而实现供应链的同步化运作。作为优化的库存管理方式, 联合库存管理不但解决了供应链中由于各节点企业相互独立导致的信息不流畅和需求放大的问题, 进一步整合了多库存点的陈旧库存管理模式, 又避免了因为供应商或者客户独立抉择库存管理而带来的风险过大问题, 强调了供应链企业之间双方互利互惠的合作关系, 最终实现了减少库存成本的目标又保证了企业的正常经营。

三、缺货成本及其控制方法

缺货成本是指企业外部和内部中断供应导致的延迟交付货物或者失销而产生的额外费用。当企业发生货物短缺时, 通常会导致以下三种缺货成本的产生。一是延迟交货情况下的缺货成本。由于企业无法按时向客户提供相应数量的商品, 客户需要延迟订单等待供应。在此期间, 企业需要承担额外的订单处理费和运输费用。通常情况下, 延迟交货的订单费用高于普通订单费用, 并且小批量的运输货品也使企业承担了更加昂贵的运输成本。二是丧失销售情况下的缺货成本。当企业无法及时提供商品时, 客户会出于各种原因取消本次订单的购货而寻求另外的供应商进行商品交易, 这就导致了企业当次销售机会的丧失。在这种情况下, 企业的直接损失就是本次商品销售的利润并且也包括了由于本次销售而产生的初始相关费用 (如招待费等) 。与此同时, 失销也会导致客户满意度的降低和企业市场竞争力的下降, 对于企业的名誉造成损失。相比于延迟交货的缺货成本, 失销造成的缺货成本对企业的利润影响程度更大, 造成的企业经济损失更严重。三是丧失客户情况下的缺货成本。由于产生严重缺货情况, 使企业信誉下降, 客户对其失去信心, 从而永远地转向市场上的其他供应商。值得注意的是, 对于某一客户, 这种丧失是永久性的, 不可逆转, 也就意味着企业失去了未来一系列的经济收益。由此产生的缺货成本是以上三种情况中数额最大的, 也是企业最需要避免发生的一种缺货成本。

通过以上分析可以看出, 缺货成本作为一个中间桥梁同时受到库存管理和采购管理的双向影响。为避免缺货成本的产生, 企业需要足够的库存量, 然而过多的库存量导致企业的资金运转周期过长。如果库存过低, 企业需要及时采购物资来控制缺货成本的产生, 临时性采购或者不规律采购都会使企业采购成本升高, 从而降低利润率。因此, 管理者只有确定正确的库存管理模式和采购方案, 才能实现企业成本控制的目标, 达到利润最大化。具体来说, 企业避免缺货成本需要做到以下几点。

首先, 选择合理的库存管理方案。企业首先应该选择一套最适合自己的库存管理方案。企业管理者从市场及时获取最终消费者信息, 根据收集到的信息进行需求预测从而确定未来商品的销售情况, 根据预测销售量企业可以设定最低库存水平和安全库存水平, 从而确定准确的库存管理方案。合理的库存管理方案是企业施行采购活动的前提, 因为只有设定准确的库存量以后企业才能进行采购活动。合理的库存量保证了企业供应链的稳定性, 减少了临时采购情况的发生。企业的临时采购往往是随机性的, 在没有充分了解市场的情况下, 迅速采购大量物资会因为信息获取不完全而导致采购价格和运输成本过高的情况发生, 从而增加采购成本。

其次, 制订完善的采购计划。统筹安排采购活动, 结合库存和货物在途情况制订科学的采购计划能够有效控制物资采购单价的变动, 减少了企业在物资单价过高的情况下出现大量采购的情况, 从而避免采购成本增加的情况。与此同时, 统筹安排有利于物资运输和管理, 减少了人力和物力的浪费。在库存量低于安全库存水平时, 及时采购避免了缺货成本的产生, 实现了企业的成本控制目标。另外, 采购计划中应该设立采购监督人员, 明确相关部门及工作人员的责任, 提高工作效率, 保证采购计划的顺利进行。

摘要：现代企业中采购成本的变化直接影响了产品的成本变化, 降低采购成本从而增加企业利润在目前企业管理中具有重要意义。与此同时, 企业供应链中库存管理对企业采购成本具有重要影响。优化库存管理模式同时降低企业采购成本成为当今提高企业竞争力的重大课题。文章详细阐述了采购成本和库存管理对企业的影响, 同时引入了缺货成本这一概念对二者关系加以详细描述, 以成本控制为目标对存货管理和采购管理进行讨论。

关键词：采购成本,库存管理,缺货成本,成本控制

参考文献

[1]刘群.供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略[J].价值工程, 2009 (05) .

[2]姜妍慧.采购成本控制[J].首席财务官, 2014 (01) .

[3]陈思.浅析采购价值与缺货成本的关系[J].物流工程与管理, 2010 (05) .

浅析现代企业采购成本与库存管理 篇8

国外的供应链管理理论研究及应用相对成熟, 但从目前的理论实践情况来看, 同样存在着很多的问题, 比如供应链条不完整、供应链企业间缺少协调机制、信息共享程度比较低、缺少相应的供应链评价体系等, 发挥不出最佳的供应链管理效益。目前, 大部分关于供应链管理的学术探讨是建立在供应链企业间实现了信息完全共享、信息流畅通无阻的假设基础之上的, 在实际运用中做到这点要克服很多的障碍, 如技术障碍、企业文化不同、组织结构不同等, 往往不能满足这个假设, 如此一来就会增加企业库存、管理费用等各项运营成本, 这是导致供应链整体效率低下的非常关键的因素。

1 企业采购成本与库存管理中主要存在的问题

1.1 采购流程烦琐, 缺乏计划性

目前在我国, 相关的采购流程是从客户开始下达订单开始的, 与仓储、生产、供应、技术、运输、销售、财务等部门都是相关的, 具体的采购项目由不同职能的人完成, 这就会直接地导致整个采购的流程比较烦琐, 相互分割比较凌乱, 整体的工作效率比较低, 同时采购中容易出现为自身利益考虑的情况, 相互之间缺乏沟通, 导致整个产品采购的准确性就受到了影响。

1.2 企业供应商管理存在漏洞

在现代的采购管理的过程中, 其合作的供应商的管理还存在一定的不足。在实际的采购中, 供应商也要作为管理的一部分存在, 这样才能保证长期的成本控制有良好的效果。但是目前对其管理不够完善, 长期的成本控制与管理无法完成, 具体的成本管理工作还存在一定的漏洞。

1.3 采购管理制度不健全, 缺乏对成本控制的引导机制

采购工作涉及面广, 并且主要是和外界打交道, 因此, 如果企业不制定严格的采购制度和程序, 不仅采购工作无章可依, 还会给采购人员提供暗箱操作的温床。企业采购的管理归根结底就是通过采购来发现问题, 对照问题进行总结分析, 最终形成规章制度加以明确、引导和规范。

1.4 库存管理理念相对落后

现代企业的发展已经逐渐将库存管理纳入到企业的日常管理中, 通过合理地控制库存量, 既能减少不必要的库存成本, 又不影响正常的生产经营。但从建筑施工行业来看, 大多数建筑施工企业仍然停留在传统的库存管理模式, 缺乏科学性、系统性, 导致库存的种类和数量往往同施工进度无法保持同步, 间接产生了需要的材料缺货率高、补货不及时, 不需要的材料又积压过多的现象, 严重影响了资金的周转, 增加了企业的成本压力。

1.5 库存储量不合理, 与生产经营相脱节

对于每一个建筑施工企业而言, 所拥有的资金等资源都是有限的。一方面, 为了降低库存资金占用流动资金总额的比率, 企业尽量降低库存量, 但是, 这样其一会影响工程进度, 其二频繁的补货会增加采购费用, 进而增加企业的经营成本;另一方面, 为了确保工程进度, 企业在采购物资时没有合理考虑生产需求, 导致材料积压, 占用了大量的流动资金, 影响了资金周转率。

2 现代企业采购成本与库存管理的具体措施

2.1 建立健全企业的采购制度

任何的改革都应该伴随着制度的革新, 要想使以上提出的各项职能成功转变, 新的采购成本管理方法及相关措施得以顺利实施, 必须要有相应的制度措施作保障。首先, 公司要通过建立起供应商选择管理制度详细明确供应商评选小组的职责与工作流程, 并严格执行, 采购部门只能按照经评选小组审核评定通过的供应商来确定采购对象。其次, 公司应根据供应管理模式下新建立起来的采购组织, 重新明确采购部、仓储运输部的职能以及各工作岗位, 包括采购经理在内的岗位职责, 规范各部门的各项业务处理工作流程, 一切遵从高效、便于沟通、有利于成本节约以及成本管理的原则。公司的采购制度要明确各部门的申请、执行权限, 尽量避免职能交叉, 出现问题互相推诿的情况。最后, 对于与外界合作伙伴协同管理较多的仓储与运输部门, 在采购制度上要适当放宽其自主决策权限, 在其权限范围内可独立地与供应商、第三方物流、仓储企业协商并决定相关事宜, 减少审批申报流程, 提高整个供应链上的企业工作效率。

2.2 建立供应商违约风险管理

在企业实施采购行为的过程中, 供应商的违约风险是企业应重视的一项重要的风险。供应商违约风险管理从以下几点进行:一是由法务部门和采购部门重新制定采购合同订立和履行中的风险规避条款, 尽最大限度地保护公司的利益不受损害;二是与所有供应商签订合作协议及质量保证协议;三是问题出现后的补救措施要具体、明确、职责分明;四是采购部门及相关人员应对采购风险进行识别、估计, 并建立具体的控制与处理办法来进行管理, 尽可能地避免和控制采购风险对企业造成的损害。

2.3 优化库存结构, 降低资金占用

库存结构是库存合理性的最直接体现, 合理控制库存水平是提高采购资金运营质量和效率最有效的方式。库存结构不合理, 原因是多方面的, 采购计划编制不合理, 采购策略不当, 库存管理不善, 服务水平偏低都可能造成物资的积压。优化库存结构, 提高采购资金的营运质量和效率, 要从整个库存管理系统进行分析与研究。

2.4 加强仓储信息管理

根据生产任务的需求, 通过仓储管理信息系统, 我们能对库存和物资的需求进行具体的计算, 然后制订相应的采购计划等, 这样, 物资积压的现象就不会出现。

2.5 提高服务水平, 加快物资库存周转速度

现代企业运作对库存管理提出了更高的要求, 这就需要加强企业库存管理软硬件建设。信息化建设是提高物资库存管理水平的必行措施, 管理人员只有走向专业化, 才能做到由经验管理向科学管理的过渡。

2.6 协同供应商及运输方合理安排运输与库存

通过合作伙伴关系的建立, 公司可以将采购计划、库存与运输计划、销售计划同步运行。通过对用户库存信息的实时了解, 可以准时预测用户的需求信息, 制订采购计划, 及时通过信息网络发送给供应商, 仓储运输部门根据采购计划利用所建立的运输库存模型, 将审核确定的最后运输库存方案发送给供应商以及第三方物流企业, 供应商便能在要求的时间装船运输, 再通过第三方物流企业将货物按时运送到指定地点, 整个采购活动在用户需求信息确认后便可以迅速地执行, 在最短的时间内满足用户的需求。

2.7 提高采购人员的自身素质

公司采购成本居高不下的原因之一是, 采购管理者以及采购人员一方面缺乏严谨的成本控制理念, 另一方面由于专业素质缺乏, 对供应商不了解, 无法挑选出最理想的合作供应商, 挑选时间长, 增加了时间成本。采购人员缺乏质量意识和协作意识, 也是导致产品质量不稳定, 与供应商之间的合作效率低下的原因。这些现象都表明要想降低采购成本, 人的因素是关键。因此对采购人员的素质要进行不断的提升, 通过重点培养、培训, 对外引进高素质专业管理人才等方式尽快提升采购队伍的人员素质, 减少甚至杜绝在采购过程中出现信息失真, 计划准确率低等的现象。对采购管理者以及工作人员建立奖惩机制, 以此来激励员工不断地提高自身的业务水平, 为企业成本降低作出努力。

综上所述, 加强库存管理, 优化采购策略, 确保采购、使用、库存协同联动, 实现无缝衔接, 是降低企业采购成本, 提高采购资金运营质量和效率的重要举措。

参考文献

[1]岳建秋.供应链管理环境下包钢采购物流优化问题的研究与应用[D].东北大学, 2007.

[2]焦兰.采购供应过程的成本精细化管理[D].财政部财政科学研究所, 2011.

商贸企业库存管理措施探析 篇9

一、商贸企业库存管理的实质

对于商贸企业来说, 其库存管理的基础就是, 一方面必须了解外界对于自身库存的需求量, 其次需熟知自身订购货物的特点。将它们视为依据, 对其库存补给进行计划、预测以及执行的一系列行为, 并对此行为进行控制和管理, 这就是企业的库存管理。保证订货数量、订货方式以及订货时间的准确性是商贸企业实施库存管理的关键。通过库存管理可将企业整个运营过程中的采购和销售管理连接起来, 推动企业的发展。

二、商贸企业库存管理的重要意义

(一) 有效降低库存成本

库存管理对于商贸企业来说其地位是十分重要的, 若能将库存的管理工作做好, 可以很大程度的降低企业成本。目前来看, 企业在整个营销过程中, 其物流成本所占比例几乎超过一半, 其库存的费用所占比例也超过了三分之一。然而在商贸企业中, 其物流成本在全部成本中所占的比例是二分之一到三分之二之间, 因此不难看出, 商贸企业加强库存管理, 有利于降低成本, 提高利润。

(二) 保障企业运营顺利进行

在日益激烈的市场竞争下, 商贸企业若想获得竞争优势, 提高经济效益, 在市场中立于不败之地, 其核心任务就是尽量避免商品短缺现象发生, 努力加大库存量用以满足市场需求, 保障整个运营工作的顺利进行。然而, 加大库存量同样有弊端存在, 它不仅会给企业资金方面带来巨大的压力, 还会占用大量的空间用以存储, 同时存在部分商品, 它们的保质期比较短, 长时间的库存会导致这类商品变质, 发生浪费严重的现象, 从而加大成本压力。因此, 需及时加强企业库存管理, 不仅要努力做到满足销售的需求, 还需保证适量的库存。

(三) 提高资金周转效率

一般情况下, 对于商贸企业的总资产来说, 其中库存资产的比例几乎占了百分之三十, 因此, 企业是否能够很好的管理和利用库存直接影响到企业资金的使用效率。加强库存管理, 保障其科学性和有效性, 降低企业成本, 提高资金的周转效率, 有利于企业经济效益的提高。

三、商贸企业加强库存管理的措施

(一) 完善绩效评价体系

为实现加强企业库存管理, 企业需严格根据自身发展特点和发展状况, 并对其进行充分的研究和分析, 制定一套全面的、可实施的、有效的绩效评价体系, 并完善其参考标准, 有利于及时发现企业营销过程中存在的问题, 并继续发扬其优点。绩效考核不能局限于一个部门, 而是需要针对企业整体中每一个组成部分, 无论是部门还是岗位。考核还需符合客观性, 符合企业绩效评价标准, 通过考核, 必须客观准确的呈现出各岗位或部门与绩效指标的关系, 不能视其为表面工作, 只有这样做才可提高企业全体员工的工作积极性, 激发员工的创造性, 有利于员工树立强烈的责任心, 努力工作推动企业发展。具体做法如下。

1.商贸企业需具备运用先进技术的能力, 并能很好的预测出企业最佳的绩效状态, 同时需要具备谦虚学习的态度, 主动借鉴成功企业优秀的绩效考核标准, 根据自身发展状况完善绩效评价体系。

2.逐渐地将各部门的考核体系合并起来, 将物流过程的考核作为基础建立新的考核体系, 同时, 制定的相关奖惩机制也需以物流过程为基准, 做到分配在合作部门内部进行。

3.对物流过程的管理必须符合科学性、规范性, 完善绩效评价标准, 用以制约管理, 同时需要将考核结果与各部门或岗位的执行情况相比较, 保证其真实客观的呈现出来。

(二) 采取全新的管理方法

放眼国内外成功企业优秀的库存管理方法, 主要体现为以下三种, 商贸企业可以选择有利于自身发展的方法借鉴学习。

1. VMI。

它是供应商管理法的简称。库存的管理工作、监督工作以及改进工作都全权交由供应商负责, 但前提是供需双方拥有共同的目标, 保证管理的合作性。具体做法如下:供应商通过互联网获取商贸企业完整的库存数据, 利用具有自动补货功能的软件, 在商贸企业确定订单的前提下, 直接通过软件发货。这种管理方式摒弃了传统的管理模式, 适应市场经济发张。

2. MI。

它是联合管理法的简称。由于以往的管理实行各自为政, 加重了供应商的供应和库存风险, 然而联合法将传统的管理模式转变为核心制造企业的库存管理, 促使供应链实现优化管理。同时有利于物流环节的减少和物流成本的降低, 从而提高供应链的整体效率。联合管理法可以促进供需双方的相互协作, 共同参与库存管理, 尽量求同。

3. CPFR。

这是一种全新的协同式的供应链库存管理方法。管理企业业务过程, 改善企业与供应商的合作关系, 降低销售商的库存量, 使消费者的满意度实现提高, 并有效的提高供应商的销售额。商贸企业在实施该方法之前需遵循三个原则。 (1) 企业在整个营销过程中, 需始终以消费者为中心; (2) 需保证供应商和商贸企业一同参与消费者需求预测; (3) 企业物流过程中遇到的风险问题需供应商和商贸企业共同承担。

(三) 加强成本管理

加强商贸企业库存成本管理有利于实现企业效益最大化。企业的整体财务数据若想保障其真实性, 其前提是需保障库存财务数据的真实性, 为降低企业成本实现作保障。在管理库存财务时, 经常会有盘亏等不良现象出现, 账本数据与实际情况不符的情况也时有发生。因此, 库存财务数据的真实性直接影响企业整体财务数据, 为抑制管理中出现盘亏等不良问题, 可采取以下方法解决。

1. 商贸企业在进行库存管理时, 对任意物品的收入数量和发出的数量都需进行登记, 并做详细的记录。

每一笔货物的结存情况都需及时的了解并进行核对, 有利于管理中的问题及时暴露出来, 便于改进。

2. 重点关注价值低、易消耗的存货, 加强对其账务记录。

一般情况下, 这类资产不属于固定资产。由于这类资产不仅使用寿命短而且易损坏, 同时价值也不高, 所以通过运用永续盘存的方法, 便于对这类存货实施监督。

3. 对库存管理实施开户立账。

根据存货的名称、类别、型号、等级、规格、重量等因素分类开户立账。将所有分类物品的入库、出库以及结算数量在货单上详细的记录下来。传统管理模式中的弊端日趋暴露, 无法满足社会需求, 不利于企业的发展, 因此, 建立一个具备科学性、规范性、系统化的库存管理系统势在必行, 通过数据库实施管理, 提高管理的效率。

四、结语

通过论述, 不难发现库存管理在商贸企业发展中占有重要地位。企业为加强库存管理, 使消费者的需求得到满足, 运营整体成本得以降低, 绩效管理水平实现提高, 务必需要采取有效措施:完善绩效评价体系、采取全新的管理方法、加强成本管理, 最终实现商贸企业整体经济效率的提高理。

摘要：库存管理对于商贸企业来说是必不可少且十分重要的组成部分, 相应的企业将库存管理工作视为重中之重。伴随着市场经济的发展, 商贸市场的竞争也日趋激烈, 企业为了能在激烈的竞争中立于不败之地, 获得竞争优势, 于是将加强库存管理视为核心。文章不仅阐述了库存管理对于商贸企业的重要意义, 并提出了加强商贸企业库存管理一些建议措施。

关键词：商贸企业,库存管理,重要意义,措施

参考文献

[1]朱亚丽.加强零售商业企业库存管理控制分析[J].现代商贸工业, 2011, (1) .

企业运营物资库存管理思考 篇10

一、地铁运营物资库存特点及问题因素

1.地铁运营物资库存特点

地铁运营涉及专业多、主要包括车辆、电力、通信、信号、公务、机电等多个专业, 每个专业都有涉及正线运营的关键物资, 而运营时段的故障维修具有非常严格的时间要求, 如不能及时修复将造成很大的社会影响, 因此为了保障安全运营, 各专业除了通过提高维修人员维修技能、精心安排沿线维修工区的设置点位以及对各类应急预案的不断演练等形式来为安全运营保驾护航外, 各专业还会对本专业的关键备件及应急物资进行充足储备, 以备不时之需, 另外部分专业如电力、通信、信号、机电等专业电子器件的维修多为故障修, 消耗定额不确定。因此地铁库存物资存在专业多、库存量大、物资周转较慢且周转期不确定的特点。

2.地铁运营物资库存管理的问题

据统计, 目前的故障维修约占日常维修计划的50%~70%, 而设备故障修大多又是一个不可预测的随机性维修;另维修部门在编制需求计划时, 一般采用技术人员和维修工人的实际经验、以往的维修消耗量及有关技术文件为参考, 这种方法受主观经验的影响较大, 因此编制的需求计划与最终的实际情况存在一定的偏差;这两个因素决定了维修备件需求计划编制时的准确性难度, 导致产生了地铁运营物资库存增多、低耗与劳保物资库存有限等问题。

二.城市地铁运营物资库存管理的具体措施

1.提升计划管理水平

(1) 根据实际需要对物资库存数量进行预测。为了避免物资库存出现积压的情况出现, 库存管理者应该对地铁的运行情况进行调查, 要将地铁对物资的需要情况进行充分的了解, 然后才能确定对地铁的物资供应量, 根据地铁的实际需求采购适量的物资, 这样既能提高对物资库存的管理水平, 还能够避免出现物资供不应求的情况。

(2) 对库存物资进行统计分析, 并逐一编码。每件物资都会有属于自己的编码, 库存管理者要及时的对不同的物资进行分类整合, 将同一编码的物资放在一起, 避免出现混杂现象;在对物资清点过程中, 如果发现某类物资库存数量过少的情况, 库存管理者应该及时的对此类物资进行采购, 以免出现供不应求的情况。

(3) 充分了解地铁对物资的需求。在对地铁物资库存进行管理的时候, 了解地铁对物资的需求是地铁物资管理的最基础的工作。只有这样, 运营物资采购人员才能够根据地铁对物资的实际需要, 适当的采购轨道交通运营物资, 有效的避免了物资库存出现积压的情况出现, 在资金的投入方面也会有所减少。所以就需要库存管理人员要对地铁的具体需求进行调查, 同时还要对地铁设备零件的使用寿命进行调查掌握, 做好记录, 总后进行总结归纳, 列出清单, 为采购人员提供一个有利的参考。

(4) 逐渐完善计划管理体制, 这一环节是地铁物资库存管理的关键环节。在对地铁物资库存进行管理的时候, 不管是对物资设备的预防护理, 还是制定地铁物资库存计划, 都需要建立一个科学合理的管理体制进行管理, 只有制定一个科学合理的计划, 才能够对物资库存进行更进一步的管理。随着科技的发展, 现代的条形码技术也随之出现, 我们可以利用条形码技术建立一个比较完整的条形码管理的物资库存管理体系。接下来我们就可以将所有的设备进行编码处理, 并且将经常维修保养的设备进行数量统计和分类, 最后把具体数据进行汇总, 并输入数据库中。当地铁运行过程中, 需要某些设备的时候, 就可以对这些设备进行扫码处理, 这时候数据库就会显示出设备减少。除此之外, 管理人员还要制定物资库存设备的上下限额, 有效的避免物资积压和供不应求的现象出现, 从而做到有计划、有组织、科学完善的管理体制, 提高库存管理效率。

(5) 为了满足地铁对物资库存的需求, 采取分级管理的方式是非常有必要的, 在对物资库存进行管理的时候, 相关管理单位要根据地铁运行的实际情况, 根据地铁站的大小进行管理, 大型地铁站对物资的需求相对较多, 因此, 相关管理单位要将物资分配的多一些, 小型的地铁站就相对少一些。这样就可以满足地铁对物资的需求, 不会出现供应不足或者供过于求的现象出现。同时还能降低资金的占用量。

2.制定采购规范, 加强采购管理

在采购人员对轨道交通企业运营物资进行采购的时候, 对其进行监督管理是非常有必要的。在采购环节最应该关注的就是就是对运营物资的成本进行控制, 不仅要保证运营物资的质量, 还要减少物资的投入成本。所以, 为了达到这一目标, 就应该采取有效的措施:采购人员可以对物资进行批量采购, 这样就可以从总体上得到优惠;对运营物资进行招标性采购, 提高市场竞争力, 这可以有效的降低运营物资的价格;采购人员要对物资市场进行仔细的调查, 把不同厂家的设备进行对比, 选择价格低、质量好的运营物资进行采购, 并且签订采购合同, 长期合作下去。

3.库存形式的多样化

为了有效的控制运营物资的投入成本, 不断地提高对运用物资库存的管理也是非常有必要的。物资库存数量最理想的效果就是既能够满足轨道交通企业对运营物资的需求, 又能够保证将运营物资控制在最少, 避免出现运营物资库存堆积严重的情况, 这就需要库存管理人员要采取科学合理的管理方式进行管理, 其中, 可采取分级管理的方式对于影响正线运营安全及各部门各专业的应急物资采取最优先级采购及储备, 对于通用物资、低值易耗品可采取与供应商签订开口合同, 库内零库存的方式来降低库存成本。

三、结论

随着经济的发展, 社会的不断进步, 轨道交通也变得越来越发达, 但是随着轨道交通企业的不断大战, 给轨道交通企业运营物资管理工作提出了很大的难题, 该怎样对企业运营物资库存进行管理是目前亟待解决的问题。本文主要以地铁轨道为实例, 为了满足地铁对运营物资的需求, 我们应该不断的提高计划管理水平, 相关的运营物资采购人员要充分的了解地铁对物资的需求, 然后再进行采购;管理单位要逐渐完善计划管理体制, 对物资库存进行有效的管理等等, 希望提出的这些措施能够有效的提高对企业运营物资的管理工作。

摘要：随着经济的发展, 社会的不断进步, 我国的交通也变得越来越发达, 但是由于轨道交通企业涉及专业的范围比较广, 空间范围也比较大, 所以在交通运营物资管理方面还存在着些问题, 因此, 为了保证轨道交通的运营安全, 满足对物资的需求, 轨道交通企业应该对运营物资库存管理进行思考, 该怎样以一个科学合理的库存为轨道交通提供物资保障, 保证运营的安全。本文以城市地铁运营物资库存管理为例, 主要阐述了影响轨道交通企业运营物资库存的主要因素, 并且提出了针对运用物资库存管理的建议。

关键词：城市地铁,轨道交通,运营物资,库存管理,分析探究

参考文献

[1]何霖.城市轨道交通运营筹备与组织[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2008.

[2]王影.北京地铁运营公司供应商分类管理研究[M].北京:北京交通大学出版社, 2011.

[3]许玲.基于供应链管理思想的供应商选择研究[M].上海:同济大学出版社, 2008.

[4]许玲, 杨磊.南京地铁运营物资管理中一些问题的思考.案例分析, 2005.

库存企业成本管理 篇11

关键字：零库存；管理现状；影响因素

一个良好的库存管理体系能够提高企业各环节的运行效率，降低企业的营运成本，使企业在现行的竞争环境中更具柔性，抗击环境变化的能力更强。因此，在库存管理方面，现代企业已经有逐步从传统的管理模式向现代的管理模式转化发展的趋势。“零库存”作为更为优化的现代库存管理模式，其相对传统库存管理模式的优势正在被各企业所认识。本文重要研究企业零库存的管理现状及影响因素，以服装行业为例，具体如下：

1.我国服装行业库存管理现状

1.1 采购质量不合格的原材料引进的库存积压

对于每个企业而言，生产总是会承担风险的，如果市场需求量超过了市场预期的范围，企业只能通过增加生产来满足市场需求，但是在原材料引进上，企业是无法预估材料的合格率的，这时不合格的原料无法达到市场的要求，最终将导致停产，从而造成了原料的库存堆积。

1.2 供应商生产不稳定引进的库存积压

企业无法预知供应商的生产能力，如果出现供应商生产能力不足、设备故障、误班等诸多情况都会让企业采取一些措施来降低这样的风险，如提高安全库存量、延长供货周期等方式。

1.3 对市场需求无法正确预估引进的库存积压

对于企业来讲，如果实际的销售大于预测结果，就会出现市场缺货、从而丧失了销售机会，更甚者会影响到客户对企业的忠诚度。如果出现了预测结果大于销售的情况，企业的临时库存量就会增大，处理不当就会造成最终的库存增大的情况，这样企业的成本就会超过预期。在现实的市场中，常常会出现这两种情况的结合结果，往往是开始的时候会大量销售，但是到达某一个点以后就会出现产大于销的情况，同样会造成库存的积压。

2. 零库存管理因素分析

零库存管理的成功实现是在一个特定的商业环境中的，对生产的产品也是尤其相应的要求。相对于即产即销的产品，如果一个白酒制造企业想要实现零库存，那就相当于是天方夜谭。这么看来各企业应该先评估一下自己的产品是不是属于快速消费品的范畴，再决定是否应用零库存管理来降低企业成本，不能盲目追求。

2.1 稳定的市场环境有利于零库存的实现

如今的市场已经从卖家市场向买家市场转移，首先体现在小批量多批次的订单上，消费者的个性化的需求不同，对产品的功能性质的要求不一样，就注定大规模的成产是不现实的，极其浪费资源的生产模式。因此如果这样的生产模式继续，那么在面对突发事件的情况下就会使商品堆积于仓库中，无法实现零库存。另一种情况就是，消费者对一种商品的消费热情相当的高，低的库存量无法满足多变的市场需求，从而所丧失的潜在利润比零库存所带来的成本节约要多得多，如此说来却是得不偿失。

2.2 供应商管理

完整的一条产业链包括生产运输和销售，如果要实现企业成本的降低，那么将企业和供应商的空间距离缩小就是一个能够快速得到成果的方法。这样做能够保证供货的及时与准确，同时，企业与供应商方面的交流沟通就能够更加的频繁，有利于双方信息的及时性、对称性。试想一下，企业的大供应商坐落于相距几千公里的地方，甚至在不同的国家，双方高层领导半年也见不到一面，这样的情况企业怎么做到良好的信息交流，也可能出现因为各种原因而供货不稳定的情况，这样就只能衍生出“安全库存”这样的结构来维持企业的正常运营了。

2.3 零库存不是针对供应链而言

一条完整的供应链是一个整体，这条供应链中的各个成员，如果全部都实现零库存，那么库存成本必然会减少。但是，万一供应链中的一个环节出现问题，可能就会导致供应链的断裂，这样将是企业的末日。因此，对于整个供应链而言，一味的追求零库存，会导致对急性突发情况应对的韧性不足，这是很危险的行为。企业的生存和发展根本是建立在客户满意度或者客户服务水平的提高上的，库存多少是没有意义的。

2.4 信息系统

全球化的发展，最终会使相关的企业公司聚合在一起，这是竞争就不是单纯的某几个公司之间的行为了，它属于某些供应链范畴内的竞争。整个供应链上相关环节的零库存管理的实施，要求有及时准确的信息系统来支持，这个系统（包括软件和管理）应该能够全面、实时、准确的反应整个市场的需求变化；同时，这个系统能够在获得这些信息后，在最快、最短的时间内做出响应，能够迅速的调节采购和生产；对于整个供应链而言信息应该是完全透明的，商品在供应链中传递是应该有一个良好的运输措施，最好能够进行监控。这样做能够保证企业在每一步中都能够最优化的实施相应的策略，降低一切能够降低的成本，使商品能够顺利的由供应链的起端到终端，让库存无限接近于“零”，这样企业就获得了强大的竞争优势。

参考文献

[1]李洪海，盛况，李洪洲.实现零库存管理的实践与研究[J].化工管理，2009（8）：41～43

[2]伍爱群.论零库存管理及其方法[J].现代商贸工业，2010（8）：31～32

企业零库存管理问题探讨 篇12

关键词：零库存管理,效果评价,注意问题

一、零库存与零库存管理

零库存(Zero Inventory)是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存管理是指在生产与流通领域按照准时制(J IT,J ust-In-T ime)组织物资供应，使整个过程库存最小化的管理方式的总称。

零库存作为一种有效的物流管理策略,产生于日本丰田汽车公司的先进管理方式。20世纪的六七十年代,当时的日本丰田汽车实施J IT生产,在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产(Pull M anufacturing),以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。美国的企业从20世纪80年代开始也逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”(V M I,V endor M anagement Inventory)的方式，实现原材料的零库存管理。

二、实施零库存管理的效果评价

1. 零库存管理与传统库存管理比较

传统意义上的存货是指存放在仓库内的货物，它是暂时毫无用处的备用物，各种物料在各个不同状态的转化时间不可避免地存在着时间差，在这个时间内，同样存在着闲置物料，即被视为存货。传统库存管理认为库存对企业极为重要，在制品的库存和产成品的库存被重视为资产;企业只对内部的物流进行控制;强调管理库存成本;采购批量为大批量、送货频率低;供应商选择短期合作、多源供应。从现代物流观点出发，存货是浪费，是企业的负债。库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不规范的产物，必须予以清除。零库存存在于物流供应链系统发挥作用的主要环节，包括采购环节、生产环节、物流配送环节和销售环节等。零库存管理要求对整个供应链系统的存货进行控制;强调对质量和生产时机的管理;采购批量为小批量、送货频率高;供应商选择长期合作，单源供应。

2. 零库存管理优势分析

零库存是一种特殊的库存概念，它不是指仓库储存的物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的。零库存不仅仅是减少了库存资金的占用，而且还可以减少一系列的问题，如仓库的建设、仓库管理费用、存货的维护和保管、不必要的装卸搬运和库存物的老化、损失、变质等问题。还可以优化应收和应付账款，加快资金周转;规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

众所周知，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存。丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。Dell销售和采购环节的零库存，规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。不仅如此，通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润等，这些收益当然要高于在复杂的客服系统、供应链管理系统等方面的投入。零库存管理是建立在整个企业信息化管理基础之上的，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高企业的资金周转率，很好地降低经营风险。

三、实施零库存管理注意的问题

1. 树立零库存管理的思想

零库存管理是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接;要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。

零库存管理是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法，零库存并不等于库存是零，它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点，以使库存成本最小。通过管理加强物流，使自己的库存在时间和空间上尽可能接近于零。因此，企业尽最大的可能减少库存量，缩短库存时间。

零库存只是手段，而不是目标。零库存会降低成本，但是这部分降低的成本并不会凭空消失，而是会转嫁到其他方面。零库存管理的实质，它是将企业的库存转移给了供应商，供应商必须要保证有一定的库存，以应对突发事件。

追求零库存管理。由于生产企业或者其他流通企业将库存业务转嫁给了第三方物流企业，因此第三方物流企业通过实施物流技术，通过物资供应或产品销售配送的需要，采用灵活的物流模式来经营物流业务，利用自己的专业优势，降低库存成本和库存运作成本，从而取得经济效益。同时由于第三方物流企业的特殊属性，即运输库存的大量存在，还必须提高运输效率，压缩运输占用库存资金的时间，从而降低其库存。

2. 研究零库存管理的条件

经营环境：零库存只适用于相对较稳定的市场环境。小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波动。此时，零库存虽然降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比零库存所带来的成本节约要多得多。

供应商：零库存管理要求供应商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时、准确。这样也便于企业之间互相了解，及时交换各种信息，提供及时的售后服务。如果供应商是国外或省外很远的地方的，供货不稳定，那么，必须要有“安全库存”。

供应链管理:如果所有供应链成员都实现零库存,库存成本固然减少,但某个供应链环节一旦出现断裂,那就会殃及整条供应链。零库存并不是供应链管理的最终目的,客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本,而不是一味追求数字意义上的零库存。

信息系统：现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。在整个供应链中零库存的实施，要有一个良好的系统来支持，必须要有一个能够准确、及时反映市场需求的系统(包括软件和管理);必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统;必须要有一个协同一致的物流配送系统，做到信息的透明化。企业通过信息系统做到库存的降低和库存成本节约，从而获得企业竞争优势。

参考文献

[1]黄福华,袁世军.现代企业物流运作管理案例选评[M].长沙:湖南科学技术出版社,2003.368.

[2]丁力.第三方物流企业运作管理[M].长沙:湖南科学技术出版社,2003.210.

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[4]浦震寰.现代仓储管理[M].北京:科学出版社,2006.213.

[5]兰洪杰.物流战略管理[M].北京:清华大学出版社,2006.156.