库存管理模式（通用12篇）
库存管理模式 篇1
在医院管理中, 最初企业化的零库存管理模式已逐渐应用于现代医用耗材库存管理中, 并被认可, 因为这种模式提出可有效解决医用耗材管理过程中的浪费现象, 在很大程度上降低了医疗物资的资金占用、节约了库存管理成本、提高了医院的市场竞争力, 具有非常重要的现实意义。
一、医用耗材库存管理中运用零库存管理模式的前提条件
1. 供应商网络健全
医院有医用耗材采购需求时, 应组织招标采购小组对有实力的供应商进行招标, 招标过程坚持公正、公开、公平原则, 建立健全医院的供应商网络, 当有供应商中标后, 需要跟医院签订相关合同, 并保证长期及时地为医院提供医用耗材, 确保不影响医院的正常运转。中标的供应商应具备相应的采购、配送、仓储能力, 医院要与其建立密切的合作伙伴关系, 要求供应商能在规定的时间内供给符合标准的物资, 并定期对供应商提供的产品质量及配送服务等进行综合评价, 作为续签合同的依据。
2. 物流管理系统成熟
建立完善的物流管理系统即物资供应链, 从临床科室申领、订单采购、验收入库、出库使用、计费等, 与供应商的网络连接, 利用信息化技术, 形成一个成熟高效的物流, 实现医用耗材商务电子化管理。
(1) 科室申请系统模块。物流管理系统中应该涉及科室申请, 将物资数据字典录入系统, 当科室需要申请物资时, 只需在相应名称后录入数量保存即可。科室人员可设定相应的系统权限, 如登录、查询、申请等。
(2) 物资采供中心管理采购系统。物资采供中心员工应每天在固定的时间统计各科室的物资申请数据, 为了方便与供应商联络, 可依据供应商的不同对统计的数据进行汇总, 然后将汇总好的数据做成电子订单发给供应商, 管理系统能监管到供应商动态配送情况, 及时掌控过程, 当供应商部分物资没有库存, 不能及时发货, 应提前通知医院物资采供中心, 使采供中心能有充裕的时间从其他中标供应商中周转调配。
(3) 物资采供中心的入库系统。物资采供中心员工需要每月与合作单位进行对账, 并同时盘点库存, 以保证物资出入库平衡, 一旦发现有账务问题, 应及时查找原因, 并妥善解决。
3. 物流管理制度健全
要建立健全物流管理制度, 医用耗材坚持集中招标方式采购, 中标产品应全部实行网上采购。在零库存管理模式下, 医院的临床科室应根据日常耗材用量提前一天录入物流管理系统, 然后由物资采供中心汇总配送。系统没有的物资, 临床科室应填写申购表由医院的采购人员负责采购;对于那些手术内植入耗材涉及金额较大, 需要根据患者的实际状况, 采取如下方式处理:根据实际情况组织招标供应商, 临床科室无权擅自选择非中标产品;如确需特殊情况使用非中标产品的按照医院相关规定的流程进行审批;术后应将植入物资料及对应条形码录入患者的手术记录中备查, 还须填写植入物使用登记表并存档。
二、医用耗材零库存管理方法
1. 掌握临床科室的需求是前提
医院应借助物流管理系统将临床科室的医用耗材需求及时汇总, 并与物资采供中心等部门做好沟通协调。医院内部管理应职责明确, 流程清晰, 不同科室、人员等需设置不同使用权限, 以保证系统运行畅通, 方面操作, 各科室与部门间消除无效重复劳动, 实现资源的最优价值。只有这样, 医院的医用耗材管理才能实现零库存管理模式。
2. 熟悉并选择适合的供应商是保障
零库存管理模式下, 库存并未消失, 而是在整个供应链中转移, 需要供应商及时跟踪并检测库存状态, 以满足客户需求, 因此熟悉并选择适合的供应商非常关键。首先, 需要与供应商建立一致的合作目标及联合库存管理模式。其次, 要建立健全联合库存控制协调办法, 联合库存管理中心是协调供需双方的协调控制中心, 需要提出库存优化方案。再次, 需要与供应商建立畅通的信息沟通渠道, 保证供需信息快速、及时、有效传递。
3. 委托第三方经营仓库管理物资设想
委托经营仓库的专业化、社会化程度都非常高, 医院推行零库存管理模式可委托第三方经营管理仓库, 即将医院物资交给更为专业化的仓库进行管理, 并由其负责物资配送, 医院需支付一定的服务费。在这种模式下, 医院无须过多存储物资, 甚至没必要单独设置仓库, 医院物资领用部门可通过物流管理系统申领, 配送单位将物资交付医院领用部门后该物资的物权才归属医院, 对医院来讲, 并没有真正意义上的库存存货, 这能在一定程度上实现医用物资的零库存管理。
4. 选择合理的配送模式
医院物资实施零库存管理模式后, 必然会对物资配送时间更为敏感, 因此需要选择适合的物流配送方式、建立完善的物流体系, 以便供应商能够及时将医院需求物资配送到使用部门手中。现行实力较强的供应商或配送单位为顺应医院零库存管理要求正转变配送方式, 常用的配送方式有: (1) 少批量、多批次。物流配送单位可以汇集多家医院的需求, 进行统筹安排、整车运输, 这样即使增加送货次数、减少送货量, 也不会降低运输配送效率。 (2) 集中库存方式给医院配送物资。建立新的物流或配送中心, 形成规模优势后, 自然就可以降低单位物资成本, 形成竞争优势。 (3) 及时配送、准时配送方式。医院的特殊要求会较多, 物流配送单位应选择灵活的配送方式及时准确地配送物资。
三、结语
要实现医院医用耗材零库存管理, 需要有健全的供应商网络、物流管理制度及成熟的物流管理系统。医院在实施零库存管理模式时, 首先应该掌握临床科室的需求, 熟悉并选择适合的供应商, 选择适合的配送方式, 同时可实现第三方托管, 只有这样, 才能实现真正的零库存管理。
摘要：医用耗材是医疗体系的基础要素, 在临床上发挥着无可替代的作用, 对其库存进行科学合理的管理非常重要。零库存管理模式是现代各种科学库存管理模式中最为理想的状态, 可实现医院的经济效益和社会效益最大化。鉴于此, 本文从零库存这一管理模式的优缺点入手, 介绍了医用耗材实施零库存管理模式的前提条件, 详细阐述了医用耗材零库存管理的具体方法, 希望为医院的医用耗材管理提供借鉴。
关键词：零库存管理模式,医用耗材,库存管理
参考文献
[1]卫椰, 李向寿, 云庆辉, 等.大型医院医用物资保障管理体系结构探析[J].中国医学装备, 2012, 9 (7) :59-61.
[2]邹冬梅, 蔡颖尔.浅析我院医用耗材零库存的管理及现状[J].医疗装备, 2014, (11) :73-74.
库存管理模式 篇2
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
库存谁来承担
如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。
戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。
由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：
模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。
该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。
模式２即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。
该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在ＰＣ行业，原材料价格每星期下降１％。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。
在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商—制造商—销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。
双赢如何实现
实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。
首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额３％—５％的利润，这样供应商才能有发展机会。
其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。
再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。
事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到５亿美元，平均占公司销售额的１．５％，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达４０亿美元，平均占到公司销售额的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服务器部门去年一年的亏损为１４．４亿美元，而戴尔公司去年却获利１９．８亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。
沙卫教授认为，这种战略联盟关系能达到以下目的：
有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能／价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。
库存管理模式 篇3
关键词：供应链管理；库存管理；零库存
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）14-0128-02
随着我国经济水平的不断发展，综合国力也得到相对应的提升，企业中的库存管理是企业供应链发展的具体显现，甚至是整个企业中物流发展的重要环节，同时也是企业在同行业竞争中的主要策略，所以企业想要良性发展，还需要保证供应链管理的良好模式运行，以便于控制好企业的库存，以及降低企业库存，这也是在企业整个供应链中的管理方式的广度和深度进行优化库存的管理方式。传统的企业在库存管理模式下，一般情况下就是把库存的管理进行优化，并且处于一种静态的环境下观察企业在发展中出现的问题，同时企业管理下供应链的管理也仅仅是局部的管理，这样的管理方式中还存在很多的弊端。因此现代企业的库存管理，还需要以企业中的供应链整体进行库存的管理，优化库存管理方式，探索库存管理的最新模式，以便于促进企业的经济效益和物流发展模式。
1 供应链管理的库存管理重要性
企业中供应商管理库存指的就是供货方代替用户对库存方式进行良好的管理，并且库存的管理和货物的补充职能都是由供应方进行负责。供应商在库存的管理之上，主要是用户和供应商之间的合作。这也是保证供应商和供货商之间以最低的成本运作支付的服务，同时保证可靠的供货方式。供应商的库存管理模式就是一种库存管理科学方案。因此，供应商之间还需要掌握库存上的详细资料以及最终的库存量信息等，这也是对客户的生产和销售计划，还有生产和销售环境进行深刻的了解。并且在供应商的信息和自身生产计划进行有效的整合和周密的策划。所以完善供应商的管理库存运作和管理，还可以降低企业的库存量，改善库存周转，这样也能够保证把企业中库存水平进行优化，在供应链管理的模式之下，对企业的库存管理模式进行优化，能够保证企业的良好发展，这也是在供应链管理的模式下库存管理的重要性。
2 供应商管理库存的几种管理模式
2.1 传统库存管理模式和供应商库存管理模式
在传统的库存管理模式下，供应链上班各个节点之间的企业库存管理主要都是企业中各自为政的基础。供应链上每一个节点，都使业能够拥有自己的管理模式和自己的库存，并且这些模式都是相对比较封闭的[1]。供应链中的传统库存管理模式主要就是在交易层次上订单的驱动并且每个节点，都实现了企业库存管理的最优化管理，所以企业在发展中很容易出现牛鞭效应，使企业的需求扩大，造成企业最终成本得到增加。供应商管理库存模式同时也是一种供应商和其他节点之间的充分沟通和协调，这也是企业库存管理中比较合理的发展策略。
2.2 联合库存管理模式和协同式供应链管理模式
联合库存的管理模式主要就是在供应商管理库存模式的基础之上，进行最新发展的新型库存管理模式，这样的情况也良好的改变了在供应商库存管理的模式下，供应商能够掌握库存管理的最终权利，也共同承担的可能出现的风险。联合库存的发展模式和管理情况也表现出战略供商之间的合作关系，同时也强调了供应链管理模式下，合作企业之间双方互利合作的良好关系。协同式的供应链库存管理模式主要就是一种协同式供应链管理技术，这也是建立在联合库存管理模式和供应商库存之间的最佳形成方式，这种供应和管理模式能够保证供应商的销售量[2]。由此可见，协同式供应链库存管理模式，能够实现合作企业之间的深入合作，帮助企业制定客户合作下所需要的框架，在销售报告中提出生产的计划，保证能够消除供应链接的约束。
3 供应链管理库存的具体实施方法
3.1 建立信息情报系统和物流网络管理系统
供应商想要良好有效的实行销售库存的管理模式，还需要在必要的时候获取顾客的相关关系，同时需要了解到库户的有关信息，同时通过对于顾客信息的有效建立，成立起相关的信息库，在这样的环境下，供应商能够有效良好的掌握企业的变化，以及对于库存管理模式的要求变化有关的情况，并且把产品进行分销管理，同时对于这种分销商的模式还需要给予预测和分析功能的集成，这也是最终的供应商系统。供应商想要建立起良好的库存管理模式，还需要建立其比较完善的物流网络管理模式，在保证自身产品需求的信息以及物流通畅的同时，很多企业目前都在使用两种管理模式，这也是企业物流系统软件集成的物流管理功能，同时通过对于这一功能的拓展，也能够建立起非常完善的物流网络管理系统。
3.2 建立合作框架协议，组织机构改革
想要建立起良好的供应商和用户之间的合作框架协议，还需要供应商和用户之间进行良好、有效的协商，保证订单在业务的处理过程中符合业务的流程，并且还能够通过库存的控制保证有关参数进行合理的发展，这也是保证最低库存水平的合理发展状况。供应商想要实现良好库存管理模式，还应该改变供应商的组织模式，并且在企业引入供应商库存管理策略之后，在企业订货部门产生一个最新的职能，这也是负责控制用户库存的良好策略，实现库存管理的高服务水准。所以想要控制好这一业务的功能，以及流程的具体变化，组织者在结构上也能够做出相应的改变[3]。
4 更新管理模式，实现零库存
4.1 零库存管理的方式
在企业的发展过程中，想要保证企业具有良好的库存发展模式，还需要在企业的库存体系建立的基础上，保证对生产和经营方式能够正常的有秩序的进行下去，这两点在供应链方式下也具有非常显著的作用，但是在这其中也具有一定的缺陷，如果忽视就会导致企业的发展滞后。零库存的管理模式的管理观念被提出之后，企业在发展的过程中还具有一定的先进性，这也是在企业库存管理模式中非常具有特殊性的库存管理模式的具体概念，这其中主要的含义就是保证企业中的某种货物，还有某些产品，不会以货物库存的形式具体存在，这也是成为企业库存的数量为零的依据。零库存在整个企业中来说，就是在具有充分的前提之下，实现社会储备的保证，并且使企业的库存在有准备和有前提的情况下能够找到良好的发展空间，这也是一种比较特殊的库存管理模式。
4.2 采购环节实现零库存管理优点
企业实现零库存之后，还需要把企业库存中的原材料减少，甚至降到最低，直至到零，这样的方式和存储行为也能够保证企业在发展的过程中减少原材料的存储，减少资金的占用，同时也能够优化企业发展中应付的资金；这样的库存方式也能够降低企业库存管理中所需的成本。同时在企业的采购环节中，实现零库存之后，具有以下几个难点：第一点，企业为了实现采购环节中的零库存，还需要在发展的过程中与少数的供应商结合成一个比较固定的关系，甚至在发展之后，形成一个单一的供应关系，这样的情况相对于原有的多元化采购之后，还会有供应上的评价和考核困难，甚至会出现以外断档的风险[4]。第二点，企业进行小批量的供应和运输之后，配送的频率非常高，这也会造成非常高的物流成本。第三点，在企业的发展中想要实现采购环节的零库存模式，还需要和供应商建立良好的信息交流，但是与此同时也需要非常大的信息化投入。第四点，因为企业的计划和市场的变化，以及企业产品进行更新之后，也会出现供应商产品的堆积现象，最终影响企业之间长久的合作关系。
4.3 零库存管理的运作模式
企业中的零库存管理模式分为几种类型：第一就是委托保管的方式，这样的方式也能够保证企业实现零库存。并且受托方也能够使用自身的专业优势，实现高水平低效率的库存管理方式。第二就是协作分包的方式，这种方式主要就是制造企业中一种产业的结构模式，根据当时的需要进行产品生产工作分包，将传统的产业结构进行调整，在原本的生产效率上进行加速操作，以此实现准时供应的需求。保证企业在供应过程中实现零库存，同时主要的企业中也包括几种销售的库存，使若干的分包劳务和销售企业的销售库存最终为零[5]。第三就是准时制方式，准时制方式主要就是依靠有效的衔接和计划最终达到和供应商之间的协调，最终实现零库存。这也是几种方式中，最简单有效的方式和手段就是在企业生产者和供应者之间，采用固定的模式作为凭证，由下一个环节向上一个环节按照日程表进行发展，并且准时给下一环节送货，保证各个环节之间能够做到准时同步，最终实现零库存。
5 结 语
综上所述，在企业的管理过程中库存是整个供应链甚至是企业物流领域中非常重要的环节，这也是企业在竞争的环境和竞争模式下的重要组成部分，并且经过分析之后，不同的企业还应还选择不同种类的库存管理的策略和具体方式。企业想要做到成功的供应链管理下的库存管理模式，还应该在企业的发展过程中选择出正确库存管理模式，并且从企业的整个供应链管理出发，优化库存的管理，探索企业库存管理的重要方式和具体模式，以便于优化企业库存的管理模式，提高企业发展过程中的经济效益。
在供应链管理的背景下，库存管理模式主要分为几种类型：第一种就是供应商的库存管理模式，第二种就是零库存的管理模式，第三种就是联合库存管理模式，这几种库存管理模式，就是在企业的供应链模式之下进行的，这种管理方式具有多样化和合理化的良好效果，能够保证企业的合理发展，顺应现代化的发展模式，保证企业在良好的经营环境中提高经济效益，为我国经济的发展和综合国力的提高做出良好的贡献。
参考文献：
[1] 周玲，缪丽燕.院内供应链药品采购模式对改善我院药品库存管理的 探讨[J].中国药房，2011，（9）.
[2] 谢小丹.供应链环境下的库存管理分析[J]. 物流科技，2011，（11）.
[3] 周杨.供应链视角下的企业库存管理模式比较分析[J].中国商贸，2014，（32）.
[4] 盖丽轩，刘俊华.农产品供应链货存供方联合库存管理模式探析—— 以兴和县马铃薯供应链为例[J].物流科技，2015，（6）.
库存珠宝融资下的库存优化管理 篇4
一、对库存珠宝融资的介绍
随着经济快速的发展, 金融服务业也在不断的更新业务内容提升服务质量,库存珠宝融资业务就是在这种情况下产生的。 企业将自身的珠宝作为抵押,因此获取金融贷款。 在这种情况下企业可以收获到足够的金融贷款, 库存珠宝融资业务已经成为企业谋求发展进行资产积累的重要手段。 企业只需要将自身的珠宝等可流通的贵金属转交给专门的仓储类公司进行保管。 企业可以与银行、物流公司签署专门的保管协议,这样银行就可以依据这样的情况为企业提供一些短期的贷款。 这种全新的金融服务已经将传统的金融贷款转变为银行, 货代企业以及物流公三方的协议关系。 形成了三者相互之间的密切合作,更好的提升了贷款的安全性。 通过这种责权关系的确定更好的提升了彼此之间的合作关系以及信誉。
二、库存珠宝融资业务的发展历程
库存珠宝融资业务是一项比较特殊的业务。 珠宝作为一种奢侈品, 一方面过载不断出台新的规定限制珠宝行业的发展; 另一方面随着经济不断的发展,人们生活水平的不断提升,对于奢侈品消费越来越受到重视。 因此,在这种双重发展的要求之下,企业会将一些珠宝用于融资业务,以便自身获取更多的资金用于公司的发展。 银行和社会也开始对库存珠宝融资业务的发展提出了新的工作要求, 完善库存珠宝融资业务管理工作也被新时代赋予了新的发展要求。
三、库存珠宝融资业务发展的现状
在我国经济建设最为活跃的主体式中小企业, 但是在客观条件下我国中小企业的发展没有表面上那么风光。 长期以来,我国中小企业的发展都不能通过有效的融资解决生产发展带来资金上的困难。 由于中小企业自身的特殊性,使他们不能建立完善的财务制度,导致在经营管理上不能够稳定的发展造成破产现象出现的很严重, 信用普遍性的偏低,一些银行在贷款制度上都会向着国有大中型企业倾斜,更加使中小企业很难贷到理想中的款项,而且额贷款的成本极高。 中小企业在原材料款的使用上占有很大的比重。 中小企业占据着市场总额中的60%以上,因此我们要合理的将闲置中的资金用于中小企业的贷款中,这样不但可以解决中小企业在融资发展过程中出现的资金困难还能够为自身业务的拓展,经济效益的提升做出重大的贡献。
四、库存珠宝融资下的库存优化管理方式的创新
在进行库存珠宝融资业务时可以根据相关的案例进行工作指导, 企业要充分的利用库存优化管理进行业务的开展工作。
(一)熟练的掌握库存珠宝融资业务流程
企业在进行库存珠宝融资业务时, 一定要充分的了解金融产品实行的整个业务流程。明确合作公司的产权归属。建立完善高效迅速的企业登记制度,采用先进的技术将物权进行网络式的系统公示。 这就要求企业经营者要充分的了解公司员工的实际想法, 企业经营者要明确业务实行需要的时间与所使用的费用。 明确在违约的情况下出现的各种情况及需要回收的资金。 这样才能有效的降低企业所承受的融资风险, 将企业的利益最大化。
(二)打造一支专业的技术综合性人才
库存珠宝融资是银行结合市场的实际情况开展的一项全新的业务。 企业在进行业务开展之前要充分的认清熟悉这项业务的主要内容。 了解相关的法律知识, 具有专业知识的管理人员在制定计划时要充分的了解企业的自身情况,是否有实力进行库存珠宝融资。 对企业进行充分的评估之后确保企业开展业务时能够及时的与银行、 物流公司进行密切的合作。这样可以大大的提升工作效率。专业技术人才要结合企业的经营发展状况、 库存情况以及资金的需求在相关部门的配合下制定出企业库存珠宝融资计划,这是企业进行融资的一项重要的工作。 在充分的考虑融资风险之后,积极有效的实施这项计划。
(三)将库存珠宝融资与库存优化管理结合在一起
企业在开展库存珠宝融资业务时最主要的原因就是为了获取银行提供的贷款,但是不能只是为了融资就开展这项业务。 要充分的考虑到库存珠宝融资的科学合理化进行。 这样不但能够达到优化库存管理还能够实现企业库存珠宝融资贷款。 如果企业只注重强调融资,忽视珠宝质押种类的选择,就会加大珠宝质押物的价格风险,大大的威胁到储存过程中的安全性。 增加库存的储存成本,那么所带来的后果将是得不偿失。 极有可能引发更大的流通危机与企业经营管理危险。
五、结束语
因此企业在进行库存珠宝融资时要充分的考虑自身的实际情况, 不能主观的凭借自身的感觉与办事经验行事,优化库存管理。 以珠宝融资为手段,这样能够有效的降低融资所产生的风险,规避库存风险。 在这种情况之下,要严格的分析融资带来的工作效果,降低库存的成本。 企业要根据自身的实际情况参照自身的库存水平降低库存成本进行珠宝融资。 采取科学的方式分析珠宝定量,找到融资成本与库存总量之间的平衡点,提升融资的高效合理性。
摘要：受金融危机的影响,越来越多的珠宝企业普遍的出现了融资困难的问题。在资金受到严重限制的情况下,企业发展经营受到了严重的挑战。对于库存管理也带来了相应的风险。在近些年的发展状况下,库存珠宝融资出现了新的发展模式,充分的缓解了企业融资困难与库存优化管理。
关键词：库存珠宝融资,库存优化管理,融资困难
参考文献
[1]涂川,冯耕中,高杰.物流企业参与下的动产质押融资[J].预测分析,2004(05)
[2]李毅学,徐渝,王非.存货质押融资业务中外比较分析及案例研究[J].商业经济与管理,2007(07)
[3]张媛媛,李建斌.库存商品融资下的库存优化管理[J].系统工程理论与实践,2008(09)
库存管理论文 篇5
关键词：医药公司;药品经销;库存管理;分析
新时期，我国经济发展战略方针的调整，带动了我国医药行业的迅猛发展，促进了医药经销企业的创新革命。随着各类大中小型医药企业的竞相涌现，致使原有的医药市场竞争日益激烈。而逐步优化医药经销过程中的库存管理水平，是时下提升企业竞争力的有效措施，应引起我国医药营销行业的高度重视。
1 医药营销企业库存管理过程中存在的缺陷
时下，人民生活水平的日益提升，对于医药经销企业提出了更高的时代要求。而为有效满足消费者的购买需求，我国医药营销企业进行了营销模式的优化，有效缓解了医药市场的供求问题。但值得注意的是，由于医药生产、营销、管理企业之间的库存管理模式存在一定的个差异，切部分医药企业为片面追求经济效益故意隐匿本企业的库存情况，致使医药市场供求关系失衡;药品购买者的购买需求难以满足，各个企业的药品管控内容独立封闭。通过对当前我国医药经销行业存在的库存管理问题进行分析，可将其归纳为如下几方面：
1.1 药品管理模式单一，药品信息封闭独立
一直以来，我国医药营销企业的市场预测工作皆依靠人力完成，其市场风险规避措施也会受到决策者的主观判断影响，致使对药品市场的预算出现误差。而我国药品生产、营销企业性质相对特殊，不同时期、地区、种类的药品未来市场需求存在诸多的差异，对于现有的药品未来销量预测人员提出了更高的时代要求;即在充分提升药品销量预测准确性的同时，最大限度满足现有市场药品需求者的购买需求。而由于影响药品未来走势的内外因素较多，致使企业决策者的预测工作难度较大。除此以外，不同地区的企业营销企业地理分布不均衡，企业的药品营销情况封闭独立，难以实现药品行业的信息共享，致使现有的药品库存与实际市场需求之间存在较大的差异。
1.2 供求关系预测错误，“牛鞭效应”的影响
“牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1.3 药品销售反馈情况失真，对市场未来需求的反映滞后
一般而言，药品的销售情况会受到供求关系、医药市场发展情况及价格波动的影响，药品的销售信息会贯穿于整个营销过程，且销售的实际反馈失真;实际的药品销售信息的统计工作会在药品售出后三十天后完成，存在一定的滞后性。而有效避免信息统计过程中存在的营销风险，医药企业普遍采用未来市场预测或专业的风投公司进行风险规避。值得注意的是，大部分药品在市场中的营销流动时间较长，仅依靠后期市场预期很难满足风投需求。除此以外，药品销售数据的滞后性，致使医药营销企业难以根据市场需求制定未来发展模式，致使医药企业的业务专员开展市场调研的难度较大。
1.4 产品效期问题无法有效控制管理造成损失
频繁的换货、退货现象，经销商和医疗机构往往进购了大批量医药品以确保正常的日常使用。但是由于没有考虑到产品的特性和有效期，以及进行合理的规划和安排，往往造成大量的浪费，一般出现此类情况都会由医院直接退回给经销商再由经销商统一与医药公司结算，这样公司在承担处理日常大量接口工作的同时，还要承受由于浪费和过期而产生的费用。
2 医药公司药品经销商库存管理改进分析
2.1 建立基于VMI的经销商库存管理理念
一个经销商在下订单前的决策是由很多因素的组合而成的，比如对在一个垄断的局域市场，经销商渴望预订更多的货品;经销商的市场竞争能力也是不断变化，对于经销商而言可能只是损失了一批货品的金钱价值，而对于供应商来说就有可能会失去整个区域市场;另外，如果供货商允许经销商无原则频繁地退货、换货，那医药公司就会面临很大的危机。据此，我们可以得出渠道中经销商库存管理的两个根本目标：一是经销商的订货需要符合真实的消费市场需求，努力避免销售渠道上的库存积压或断货问题;二是合格的渠道经销商必须是一个资质优秀的合作伙伴，使它能够强有力地参与市场竞争。因此，我们需要建立VMI的经销商库存管理理念。
2.2 经销商合作伙伴及关系的梳理
我们借鉴VMI的管理理念，首先需要建立与经销商的合作伙伴关系以得到强有力的信息支持，保证随时反映到公司的预测系统上的销售和库存情况真实而且及时，建立一套经销商进销存信息管理系统，全面实施和过程监控，加强公司与各经销商之间的紧密合作，实现以企业为核心的供应链信息共享，帮助经销商合理管理库存量，减少即期、过期产品出现。
2.3 建立数据共享平台，数据共享格式标准化
在经销商库存管理系统的设计过程中，为了保证共享数据的统一，首先需要建立统一的编码规则，以方便对入库及出库药品的管理。主要原因有二点：一是为了保证医药公司数据库的安全性，各经销商只需要操作和维护本地数据库，无需实时与医药公司数据库相连接。二是医药公司数据与经销商数据库分开设计还可以大大降低网络构建的成本，有些经销商原本的数据库系统也是可以被利用的，医药公司数据库集中管理一些共享的公用信息，并定时将药品更改信息、将供应商的库存信息等下传给各经销商。
2.4 借鉴VMI模式下的销售流程及库存管理设计
借鉴VMI系统，需要改变传统的订单处理方式，建立一种基于标准的托付订单处理方式。在VMI库存管理模式下，企业的销售流程显得更科学合理，药品经销商向医药公司提出其订货需求，并传递其結余库存量与出货量等信息，公司销售中心收到信息后需要先确认信息的有效性，如资料是否完整或重复等。
3 结束语
综上所述，当前我国医药营销企业的库存管理工作仍存在一定的缺陷与不足，对于未来市场需求预测的失误，会严重影响医药企业的经济效益。值得注意的是，药品市场信心反馈与营销模式相对落后，企业之间的市场信息来源单一，阻碍了企业的未来发展。因此，逐步提升药品营销的管理模式，提升市场需求预测的水平，是企业制定正确发展方向的首要前提;我国医药营销企业应以此作为企业发展的关键性因素，逐步优化营销管理水平，逐步提升企业在未来市场竞争中的战略地位。
参考文献
[1]刘春利，王冉.基于供应链环境下医药企业库存管理方式研究[J].商情，20xx(16).
[2]黄波.医药批发企业药品库存管理现状及措施分析[J].医药卫生：全文版，20xx(1)：00124-00124.
企业物资供应与库存管理 篇6
【关键词】企业；物资供应；库存管理
1.物资供应工作的任务
组织落实上级公司物资采购及供应的管理规定，制定企业物资管理制度并贯彻落实，组织执行。在经营计划的统一指导下，能够及时的保质保量的按照品种的分类成套地供应各基层部门所需的各项物资；组织好物资的采购、运输、检验入库、控制合理的库存储量，减少物资的积压，加速资金周转；组织好物资的发放和保管工作。
2.物资供应工作的内容
（1）制定各类物资的储备消耗定额，编制物资供应计划。
（2）经济合理的组织物资供应工作，对物质库存，消耗动态，使用情况进行统计分析，保证物质的储存及供应。
（3）负责组织设备、大宗主要物资的供应商的确定，并督促供应商严格履行合同义务。
（4）做好仓库管理工作； 做好库房物资的管理台账。监督和指导生产部门节约使用物资。
3.选择合适的联合库存管理模式
供应链联合库存管理有两种模式：
（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。
（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。
4.确定物资储备定额，实行库存控制管理
物资储备定额主要包括经常储备定额、保险储备定额和季节性储备定额和竞争性储备定额四种。对库存进行有效的控制管理，首先须确定好储备定额，根据储备定额，结合实际库存量，确定每次采购量。
4.1经常储备定额
经常储备定额是指为保证生产正常进行而在前后两次进货间隔期内所必须储备的数量标准，也称周转库存量或经常库存量，可以通过以期定量法和经济订购批量法两种方法确定。
①以期定量法。
经常储备定额=周转储备天数（平均供应间隔天数 验收入库天数 使用前准备天数）×平均每日需要量，
平均供应间隔天数=Σ（每次入库量×每次供应间隔天数）∕Σ（每次入库量）。
②经济订购批量法。
经济订购批量是指订购费用和储存费用两者之和总费用最低的一次订购数量。
订购批量=2（全年物资需用量）×（每批订购费用）∕（单位物资年保管费用）=2（全年物资需用量）×（每批订购费用）∕（单位物资年保管费用率×物资单位价格）。
4.2保险储备定额
保险储备定额是为了防止物资在供应过程中可能发生到货误期或来料品质不符等现象，保证生产正常进行所必需储备的数量标准，也称安全库存量，是常数。
保险储备定额=保险储备天数×平均每日需要量。
保险储备天数，也称平均误期天数，主要是考虑供应商和路途运输等条件确定的，也可根据上年统计资料中实际到货平均误期天数来确定。
①主要考虑临时需要时：保险储备天数=（临时需要量×供应天数）∕（经常储备定额）。
②主要考虑延期到货时：
保险储备天数=Σ（每次误期入库量×每次误期天数）∕Σ（每次误期入库量），每次误期天数=供应间隔天数-平均供应间隔天数。
③所需物资能够临时订购时：保险储备天数=临时订购天数。
4.3季节性储备定额
季节性储备定额是指企业为克服某些物资供应的季节性或生产消耗的季节性因素影响，保证生产正常进行而建立储备的数量标准。对已建立季节性储备的物资，一般不需要再建立经常储备和保险储备（如稻草等）。
季节性储备定额=季节性储备天数×平均每日需要量，季节性储备天数，一般是根据生产需要和供应中断天数来决定。
①由于运输中断等原因造成的进料季节性：季节性储备天数=正常进料中断天数。
②由于季节性储备供整个计划期使用的季节性供料：季节性储备天数=计划期天数-进料期天数。
4.4竞争储备定额
竞争储备定额是指企业根据市场竞争需要而建立储备的数量标准，目的是想通过储备增加企业竞争能力。
5.结语
供应链库存管理模式研究 篇7
库存存在与供应链的各个环节。库存管理不仅影响着供应链上企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。合理的库存能够增加企业生产的柔性，减少生产的准备次数，减轻生产系统的生产压力，降低生产成本。并能满足采购订单的不确定性，解决生产和销售时间上的不一致。合理的库存管理策略还能减少企业不必要的仓库建设，仓库工作人员的雇佣，降低库存的成本。因此优化企业供应链模式下的库存管理，对有效降低企业生产成本具有重要的意义。
二、传统库存管理模式
库存从全局上考虑具有三方面的要素：库存地址、库存保管者及库存所有者，三要素的不同组合便形成了不同的库存模式。在传统的库存模式下，每个供应企业和需求企业均拥有自己独立的库存地址，每个企业既是库存的所有者、又是库存的保管者，即库存三要素是统一的。在这种旧模式下，各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。企业之间的关系更多的是竞争，而非合作，并产生了供应链中的需求变异放大现象，即牛鞭效应，导致供应链上的库存就会远大于最终用户的需求量。
三、供应商库存管理（VMI）及准时生产方式（JIT)
VMI (Vendor Managed Inventory) , 供应商管理库存，是一种供应链环境下的库存运作模式。VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销售，并构成供应商的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的。正是基于这种思想，VMI以供应商掌握销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息。这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应。而且供应商与供应链下游企业分享重要信息，可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等。而对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高。
JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩所引起的浪费。搬运的动作、机器准备、库存、不良品的重新加工等都被看作浪费;同时，在JIT的生产方式下，浪费的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。
四、基于下线结算方式的库存管理模式
综合考虑VMI和JIT方式下零件使用的特点：频繁而可靠的物料转移;零件直接从仓库或者供应商处送至生产线旁;原料的持续的高质量水准;与同一供应商有长期的合同协定。我们可以提出这样一种制造商和供应商之间的结算方式：以完工产品数量和其产品结构为依据而进行零部件的交易结算，即下线结算。
就库存方面来讲，制造商采用VMI和JIT策略的目的是一样的，也就是达到零库存。在供应商而言，VMI和JIT策略的不同之处是生产批量的选择和因此而带来的库存水平的差异。采用下线结算的方式进行库存管理，供应商可以在制造商处设置专门的临时仓库，并按照制造商的生产计划计算物料需求，以此来安排生产或者直接从仓库领取所需数量的物料并发往临时仓库。以下线结算方式的库存管理具有以下特点：下线结算理论上没有废品，即原料必须具有持续的高质量水平;下线结算是VMI应用的一种极限模式，在满足生产的情况下尽量延迟生产以降低库存;任何多余的零部件生产都将作为废弃库存，视为一种浪费;节省人力资源;下线结算要求供应商和制造商在各个环节进行协作，并能信息共享;双方需要维持长期的信任关系。
五、总结
基于下线结算方式的库存管理模式体现供应链双方的合作，既可以看作是协作生产的一个组成部分，也可以作为是协作生产的一种目标。同时这种模式符合JIT的理念，可以作为JIT生产方式的一个延伸和扩展。以下线结算方式来安排库存的管理，对整体供应链系统和制造商的运作均有节省，但对供应商来说可能会有库存管理上的压力和额外费用的支出，但是由于能够及时掌握制造商仓库中物料的使用情况和制造商的生产进度，供应商可以更好的安排自身生产计划来组织生产，更合理的控制管理库存。而且这一部分的损失是小于整体所节省下来的成本的，制造商可按获利的比例对供应商进行弥补，最终达到双赢，整条供应链的最优化才是真正的最优化，这才是每个企业所要追寻的目标。
参考文献
[1]、赵启兰等, 生产计划与供应链中的库存管理, 电子工业出版社, 2003
库存管理风险探究 篇8
库存是作为今后按预定的目的使用而处于闲置或非生产状态的物料, 它们是企业内部存在的一种可看见、可称量和可计算的有形资产和流动资产, 是企业为了保证生产不间断地、有节奏地进行而在某段时间内所储备的物资, 是必不可少的。
但是, 由于库存要占用大量资金, 保有库存当然也存在一定风险。库存储备量过大, 会占用企业大量的流动资金、仓库面积, 增加保管费用;而且物资长期存放, 还会降低物资的使用价值, 造成资产减值甚至报废, 降低企业的经济效益。因此识别、防范、控制或化解库存管理风险, 加强库存管理, 是物资管理以至整个生产管理的一项重要内容。
1 库存管理中存在的风险
那么在库存管理中存在哪些风险呢?笔者认为主要有以下三个。
(1) 缺货风险。如果我们对企业生产建设所需物资的需求信息了解得不清楚, 对物资的需求、消耗规律掌握得不准确, 或者采购的时机把握得不恰当等原因, 就不能及时供应生产建设所需物资, 造成缺货风险, 使企业蒙受停工待料的损失。
(2) 积压风险。如果我们对物资的需求、消耗规律掌握得不准确, 无计划、超计划采购, 造成供大于求的现象;或者需求计划提报随意性很大、审核把关不严格等, 随意提报、计划变更或计划取消现象时有发生, 最终导致大量积压库存;或者设计不严肃、不标准, 导致备品配件通用性差, 增加了库存规模和积压风险。据有关数据统计, 现有库存积压物资中, 有70%是因计划不准、设计变更造成。
积压物资如果不能及时盘活, 就会占用有限的储备资金, 减慢企业的资金流动速度、库存周转、库存结构, 增加企业库存规模, 甚至造成积压物资的减值、报废, 导致企业资产的浪费。
(3) 质量风险。如果我们在物资入库时质量把关不严, 将不合格产品放入库房, 或者保管、保养不善, 致使库存物资锈蚀、霉烂、变质、失效等, 影响物资的质量状况和正常使用, 就不能保证物资的安全供应, 造成质量风险。
2库存管理风险的防控措施
2.1 加强对物资需求计划的监管
需求的准确与否是进行科学理性采购的基础, 强化需求计划的监管, 既是规范物资采购的需要, 又是从根本上消除积压物资的需要。因此我们要不断提高需求计划的准确性、及时性和标准化程度, 防止供大于求、需求错误、需求不理性科学现象发生。
(1) 强化需求规律分析。物资供应部门要加强与设计、生产、用户等单位的沟通协调, 贴近现场, 提前介入需求形成过程, 对接物资需求计划, 做到施工方案、施工进度、施工需求等因素心中有数, 从而准确把握生产进度、物资需求、采购供应等情况, 合理确定出重要物资的采购计划。还可以运用数据统计工具, 分析历史消耗数据, 掌握物资需求规律, 提高对物资需求的预测和把握能力, 增强计划的及时性、准确性和严肃性, 减少计划变更、设计变更, 防止产生新的积压。
(2) 全面落实库存资金占用责任主体调整工作。要把库存资金占用的责任分解落实到需求计划提报单位以及生产、技术等需求计划审核管理部门, 建立起权责匹配、责任清晰的库存管理机制, 进一步提高需求计划的准确率和及时性, 从源头上控制库存规模的增长和积压物资的产生, 减少资金占用。
(3) 推进物资需求标准化。努力发挥物资采购专家队伍作用, 引导用户需求形成, 物资供应部门、工程、技术、机动、设计等部门要加强沟通协调, 对用途相近、功能差别不大的物资品种建议其进行整合, 统一物资的技术规范和采购要求, 减少个性化需求和非标产品, 提高备品配件的通用性。
(4) 大力推进积压物资的改代利用。物资供应部门要主动与生产、机动、设计部门和使用单位结合, 强化库存物资平衡力度, 争取在施工设计及产品设计时采取因材设计、改制代用、降级使用等方式, 最大限度盘活存量资产。另外要研究制订改代利用的激励政策, 充分调动物资使用单位和需求管理部门的积极性。
(5) 加强需求计划核销。计划人员要及时核销需求计划, 对库存物资必须做到“3个明确”:明确使用方向;明确库存数量;明确使用时间。根据掌握的物资需求、到货、入库情况和物资库存情况, 及时督促需求单位领用, 防止产生物资积压。
(6) 强化需求计划考核。将需求计划考核纳入企业经济责任制考核范围, 建立对需求计划提报和审核的硬约束, 全面落实库存资金占用责任主体调整工作, 加大对需求计划准确率、及时率和标准化情况的考核力度, 进一步提高需求计划的准确率和及时性。
2.2 合理储备各类物资, 防范缺货风险。
物资供应部门要研究制定各类物资尤其是重要物资的储备定额, 为科学编制采购计划、确定物资采购数量、订货批量和进货时间提供依据。同时, 结合供应市场变化趋势, 合理储备一定数量的库存物资。例如:对影响生产的重要物资、关键设备要充足储备;对生产中的次要物资、可替代物资, 要减少储备量。对资源短缺、供应紧张的物资要提高储备量;对供应充裕的物资要降低储备量。对常用、通用物资可适当提高储备量;对非标准物资要慎重储备。
2.3 强化各环节的质量控制, 杜绝不合格产品进入库房
(1) 要调整物资供应工作价值取向。物资供应必须牢固树立质量意识, 把安全供应放在企业物资供应的第一位。从需求产生到物资采购和使用的全过程, 都要把好物资质量关。
(2) 对供应商管理必须到位。牢牢抓住供应商管理不放松, 坚持供应商准入时的现场考察、签约前的风险评估、合同执行中的过程控制和供应商动态量化考核、不良表现供应商处理通报的“四位一体”联动机制, 将第一道关口由把不合格产品拒之门外前移到把不合格供应商拒之门外, 筑起防范物资质量风险的坚固城墙。
(3) 要健全质量管理体系, 完善物资质量检验标准。不断制定、修订、完善物资采购供应质量管理办法、规定, 明确从需求计划提报、采购计划编制、供应商选择、买卖合同签订与履行、物资接运与装卸、物资入库检验与验收、物资保管保养、物资出库发放、质量跟踪与反馈、物资质量问题处理等关键环节的质量管理内容、职责和标准, 确保每一环节的质量控制效果。
(4) 实施驻厂监造, 严格物资检验。根据企业实际情况确定重要物资目录, 对目录中的物资, 采购时提前制订质量控制计划, 派专人进行巡视、巡检和驻厂监造, 确保制造质量。
对到货物资严格按产品质量标准和验收相关规定实施入库前的质量检验, 必检物资要100%送检, 做到入库物资三证齐全、质量合格。坚决把有质量问题的物资拒绝在库房大门之外, 不能因产品本身的质量问题造成积压。
(5) 控制供应商外委业务。加强对供应商原材料和外购件、外协件的采购监管, 在合同中明确外购、外协的物资范围和供货渠道, 将配套制造厂的供货质量和售后服务纳入对主要供应商的考核。
2.4 强化储备管理, 保障库存物资的质量
对库存物资要按照仓储管理办法存放、保管、保养, 堆码时应注意物资进库的先后次序, 坚持“先进先发”的原则;对有储存期限的物资 (按物资技术保管规程规定的储存期限) 料卡上应标明储存期限, 临近储存期的物资应提前一个月向业务主管部门反映, 从速处理;对超储进货、“一年以上物资”重新进货要拒收。不能因保管原因造成库存物资过期失效、损坏、变质、霉烂、锈蚀和过期, 影响物资的发出和使用。
2.5 要把积压物资责任追究制度落实到位
要对积压物资尤其要对新增积压物资开展效能监察, 对因计划提报不准、不及时或无计划采购形成积压的, 要查清原因, 追究责任。建立起积压物资成因分析、责任追究和公开通报机制, 并列入业务公开范围重点推进, 进一步增强需求提报单位和审核管理部门的责任感和工作主动性。
3 结语
建立库存共享机制。在坚持“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的物资管理体制的前提下, 建立起库存共享机制, 打破单位界限, 减少重复储备和资产浪费。对通用、常用物资实施企业集中储备, 成立专业配送中心, 加强配送工具和队伍, 扩大配送范围, 加快配送速度, 以最快的速度满足用户需求。
摘要：库存要占用大量资金, 保有库存当然也存在一定风险。库存储备量过大, 会占用企业大量的流动资金、仓库面积, 增加保管费用;而且物资长期存放, 还会降低物资的使用价值, 造成资产减值甚至报废, 降低企业的经济效益。因此识别、防范、控制或化解库存管理风险, 加强库存管理, 是物资管理以至整个生产管理的一项重要内容。
库存与订单预测管理 篇9
手机作为目前消费品更新最快的一个品种,其生命周期一般为3~6个月,手机配件供应厂商也面临快速市场快速变化的挑战,需要及时调整生产研发和销售的步伐,才能最大限度地满足客户的需要,从而赢得市场。
作为快速消费品手机的配件制造商S公司,之前对应的是大规模定制的方式,随着末端客户产品呈现出愈来愈多的差异化,制造从大批量采购到客户定制,品种的多样性带来库存管理的挑战,如何灵活应对市场转变的趋势,在追求品质的前提下实现精益生产,首先从库存管理入手,对象包括原材料的库存、在制品库存、生产所需工具库存以及不良品库存。
二、问题分析
之前的生产、销售只针对3~4家重点客户,客户重点放在国外较为稳定的手机厂商,目前也涉足国内的广泛领域,相对而言国内市场变化更加迅速,作为玻璃面板和驱动IC等战略资源通常需要提前采购,而小批量多型号生产不能同过去大批量定制一样购买大量库存,因此如何控制库存,需要从订单预测,原材料采购到生产计划的安排都应做出相应调整。
首先订单预测方面:国外客户以前占手机市场较大份额,尤其经典手机,客户可以给出6个月以至1年的订单预测,这样方便了S公司的采购和订单管理;然而随着手机更新换代频率的加快,客户最多只能给出3个月的市场预期,且需要时常修正预期,将客户的订单进行未来趋势预测,对前期采购和生产物流以及售后服务可起到指导作用。
其次重点物料采购方面:因为面对的直接材料供应商都是世界大型的制造商或代理商,在采购材料方面对其存在依赖关系,而且公司日本总部直接对其下订单,协调和谈判能力偏弱,经常是库存多的材料还在不断送货占用空间,紧缺的材料不能按时到货影响进度。配套工具和包材等间接消耗品方面,之前客户少,单个客户的产品差异小需求大,预测周期长,零件通用性强,可以采用大批量采购的办法赢取投机成本;然而随着新旧项目交织更替,客户较多,受制于订单的稳定性不能沿用之前的大量囤积材料的采购方式。
三、解决措施和方法
1、首先对客户进行分类。
参照库存ABC的方法对客户进行ABC分类,其中销售额占全部65%左右和重要度高的定位A类;占销售25%和重要程度中等的为B类;销售额占整体最少,约10%且重要性不高的归属为C类客户。
为了减少因客户订单变化带来不利影响,对以往的销售订单进行预测分析,选择一种合适的预测的方法对后续材料和工具采购提前做准备将损失减少到最小;同时结合订单预测,优先使用标准件,生产所需的工具和包装材料等间接材料也有了采购依据,针对性地采购以降低成本。
2、预测方法的选用。
移动平均法是指在一定时间间隔,对指定的、按时间顺序排列的各观测值时间间隔相等的数据,按数据点的顺序依次后移周期n,再在所需各时间段内求平均值的方法。分段时段的不同会使得出的预测值不同。以S公司某产品的销售数据为例说明,如下n分别取2,3,4和5。
从表2中以上8~12月部分可以看出,预测值同n有关:
当实际趋势呈线形发展时(如8~10月),随着时间的推移n预测的结果越趋向平稳,n越大时预测与实际间误差的绝对值越小,预测的稳定性越好,如预测11月时取n为5时误差的绝对值最小;另一方面,当市场需求发生较大波动(如国庆假期),预测结果却无法及时反映出来,需要结合销售人员意见进行弥补。
另外,对数据进行横向对比发现:当n取值较小时(如n=2),预测效果对干扰的敏感性越高,响应性能越好,说明当n取较小值时,预测所得的结果能及时跟上市场的变化。
因而对于短周期产品建议选择定量预测(简单移动平均法)结合定性预测(销售人员意见),而且选择较小n值进行预测能及时跟上市场变化,降低误差。
3、不同类型客户采用不同的采购策略。
按照销售量占用整体销售额的比例进行分类后,不同类型客户采用不同的采购策略:
对于A类客户,采用订单预测的方法,另外每天检查库存;对于B类客户,采用周期性检查的方法,采用安全库存采购材料R=D×T+SS;对于C类客户,采用定量订货方式R=D×T(其中R为再订货点,D每日需求量,T平均运行时间)
预测作为前期指导下,采用经济批量采购方式采购重点物料
对于不许缺货的重点材料,可以采用经济订购批量模型采购,例如显示器中的液晶:假定一次订购批量为Q,材料的需求速度为常数V,则t时间的需求量为Vt=Q,得出平均费用C(Q)与Q的关系式,从而求得最小值。建立坐标系,假定库存开始为Q,按照V的速度递减,假设定货费用C3,货物单价为K,则一次订货费为C3+KQ,在t时间内平均订货费为,在t时间的平均存储量为,即为阴影三角形的面积,若单位存储费为C1,则时间t内平均存储费用为,所得到t时间的平均费用,令C’(Q)=0,
求得,,如采购一种
液晶8000公斤,每次采购费用为500元,每年保管费用为物资储备的平均货币价值的25%,物资的单价为2元,根据经济订购批量公式可以计算得到
=4000公斤,
=1/2(年),即每年采购2次,每次采购4000公斤能使采购费和保管费两者之和最少。
四、总结
全文从信息流和物资流两方面入手进行库存的改善:首先信息流方面:从源头订单信息开始,通过对订单进行趋势预测,为物资采购提供依据-其中预测方法的选择出发点是考虑预测精度可以达到公司制定计划的要求,而且针对产品的特征属于快速消费品,因此选用简单易操作的移动平均分析法同时物资流方面:依据订单预测进行采购,减少物资在库,达到控制物资周转率,降低成本的目的。达到的效果是订单预测可以订单预测紧跟市场变化,降低在制品库存,减少库存管理。
摘要：库存一直是企业面临的关键问题之一,从大批量生产转变为小批量客户订制方式,库存管理方面需要做出相应调整,对于S公司而言,之前的大规模囤积物料按库存生产方式有面临客户取消订单的风险,且仓库维护成本较高。如何做到精益化生产减少浪费,本文从两方面入手:首先从信息流上,从订单源头开始,通过定性和定量相结合的方法,为采购材料提供订单预测趋势分析;另一方面从物资流上,通过客户分类以及与订单预测相结合进行采购,降低冗余库存。本文采用的预测方法是:针对产品特点,结合简单适用的移动平均预测对订单进行分析。
关键词：库存管理,订单预测,经济采购批量
参考文献
[1]、Li Chen.Optimal information acquisition,inven-tory control and forecast sharing in operations management.A dissertation of Stanford university.2005.6
[2]、John Holton.打破ABC传统订货策略,采用新方法降低库存水平.国际电子商情.2007.12
[3]、赖世红.ABC分析法在物流库存管理中的应用.邮电设计技术.2006.3
[4]、徐贤浩,宋奇志.短生命周期产品的预测方法.统计与决策.2006,12:161-163
库存管理技术综述 篇10
对制造企业而言,物料成本往往是一项最大的单一费用。物料成本一般占产品成本的15~90%,对一个国家而言,库存投资额在国民生产总值中占有相当大的比重,如我国的库存占整个国民生产总值的20~30%。
2 库存的作用
库存是一种无奈的结果,它是由于人们无法预测未来的需求变化,才不得不采用的应付外界变化的结果。
库存主要实现如下功能:
(1)时间性因素:货物到最终消费者之前的生产、分配过程。制定生产计划、原材料申请单,发运原材料、检验、生产,将产品运送批发商、消费者。
(2)不连续性因素:使可能独立和经济的方法来处理各种相互依存的业务。每一个环节可以以更经济的方式来经营。
(3)不确定性因素:使组织改变原定计划的不测事件,包括:需求量的估计误差、产量变化、设备故障、罢工、火灾、发运延迟、天气异常。
(4)经济性因素:波动、季节性、存货可使生产均衡,劳动力保持稳定。
3 库存管理决策的影响因素
影响库存管理决策的主要因素有:
(1)首先是顾客的需求。这可能是己知的,也可能是随机的。
(2)库存补充的提前期。在发出订单时,可能是已知的,也可能是未知的。
(3)计划期的长短。
(4)库存存储的产品种类数。
(5)库存成本包括:
a.购入成本。
b.定购/生产准备成本。
c.储存成本(持有成本):资金成本、税金、保险、搬运、储藏、损耗、陈旧、变质等。
d.缺货成本:外部短缺导致延期交货成本。
4 库存管理理论的发展
4.1 独立需求库存阶段
独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关,表现出这种库存需求的独立性。独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求。独立需求库存中的基本模型是经济订货批量EOQ模型和经济订货周期EOI模型,在基本模型的基础上扩展出:允许适度缺货情况下的订货与库存控制、具有数量折扣条件下的订货与库存控制、随机需求情况下的订货与库存控制等。
4.2 MRP与MRPII阶段
1965年约瑟夫·奥利奇博士首先相关需求的概念,并在此基础上总结出了一种新的管理理论:物料需求计划(MRP)理论。相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求,根据这种相关性,企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间,这是一种确定性需求。MRP方式就是采取这样的原理。正是在这个时候,在美国出现了一种新的库存和计划控制方法—计算机辅助编制的物料需求计划MRP。
EOQ模型与MRP模式的区别,如下表所示:
MRPII理论由维特于1981年推出。MRPII从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制,延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。
MRPII把企业的各子系统有机地结合起来,形成一个面向整个企业的一体化系统。这些系统在统一的数据环境下工作,从而使企业能够进行迅速、准确、高效的管理。为了适应现代人需求的个性化以及市场竞争的需要,越来越多的制造业采用了MRPII。
4.3 JIT阶段
JIT系统是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式,1973年以后,这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用,引起其它国家生产企业的重视,并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。JIT生产的基本思想是适时地将生产需要的物料正确地运达生产场地。
JIT系统所进行的一切活动归根到底就是消除浪费。任何不增加产品价值的活动就是浪费,也就是说在生产中工人所做的活动不增加价值,就应当剔除。JIT将库存看作生产的恶魔,认为其掩盖了生产中的问题,坚决消除库存。
4.4 供应链库存阶段。
4.4.1 供应商库存管理(VMI)模式和联合管理库存管理(JMI)模式
(1)VMI模式。供应商管理库存作为供给方对采购方库存管理和合作控制的一种方式,它是指供应商在下游合作伙伴的授权下,管理对方长期签约购买产品的库存。供应方通过分享采购方信息的基础上,保证产品在采购方零库存或维持在最低的库存保证基础上,在适当的时间进入正确地点。
(2)JMI模式。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理库存不同,它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的各节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。
4.4.2 合作计划、预测与补充(CPFR)
计划、预测和补给(CPFR)是一种哲理,它应用一系列的处理和技术模型,提供覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。
5 库存管理研究展望
随着供应链的发展,上下游企业之间的联系日渐紧密,库存管理的模式应当从单一库存的管理改变为联合式的库存管理,更应该注重整体的库存优化。要运用系统论的观点去看待整个供应链中上下游企业的库存管理,单一企业的库存管理优化可能无法导致供应链整体最优化,只有着眼于整个供应链的库存管理才能解决供应链上下游企业的库存管理的优化和有效衔接的问题。在现有的供应链库存管理理论的基础上,依据供应链的特点,完整的、系统的和整体最优化的库存管理技术将得到长足的发展并在供应链库存管理中得到广泛的应用。
参考文献
[1]高加琼.构建精益物流,组织合理运输[J].四川职业技术学院学报,2006,16,(3).
[2]招琳樱.业务流程再造BPR—集装箱运输管理现代化[J].管理创新,2001,4.
[3]谢蕾.MRP在家电企业物料管理的应用研究(M).山东大学,2006.
[4]林方,黄慧君.供应链上下游企业完全依赖关系的稳定性研究[J].工业工程,2007,(01).
[5]刘云枫,王夏华.核心企业在供应链中的位置及决定其漂移的4个维度[J].北京工业大学学报,2005,(S1).
[6]白少布,刘洪,陶厚勇.面向供应链融资的企业运作收益研究[A].第三届(2008)中国管理学年会论文集[C],2008.
库存管理模式 篇11
【关键词】TOC理论；库存管理；对策
一、前言
我国多数制造企业在经过经济上行周期多年的固定资产投资增长后，企业的产能已经出现大幅扩张，然而自2008年金融危机爆发后，国际国内宏观经济环境发生变换，市场需求减少，多数企业面临着有效需求不足和产能严重过剩的两大问题。据国家统计局公布的数字显示，2015年12月，期末规模以上工业企业存货资金占用额CNY100，107.2亿元，2014年同期数据为CNY99，565.68亿元，同比增加CNY542亿元；而相比2011同期数据CNY78，504.43亿元，四年里存货资金占用额增长了CNY2.1万亿元。从上市公司2015年年报的数据来看，2015年末深市非金融上市公司存货占总资产比例为20.55%，多数企业依然面临去产能，去库存的压力。企业高库存不仅占用大量运营资金，影响资金周转，引起企业偿债风险；更会给企业带来高额库存成本。本文TOC管理角度对库存管理问题进行探讨，企业在当前总体供给大于需求的市场环境中，运用TOC理论进行库存管理，有助于降低库存管理成本从而降低运营成本，提高企业整体运营效率，实现企业经营目标。
二、TOC理论简介及其在库存管理中的作用分析
1.TOC理论简介
TOC理论也称瓶颈理论，其发明者是以色列的物理学家高德拉特博士，TOC理论是生产系统中的瓶颈辨识及管理方法，高德拉特博士主张把整个企业视为一个系统，由于系统的整体效率受制于瓶颈的效率，集中利用有限资源使瓶颈的效率最大化，可达到整个系统的效益最大化。
TOC理论综合了传统大规模生产的“推进式生产”及精益生产的“需求拉动式”生产的优点，利用推拉两种方式编制生产计划，以瓶颈为基准核心进行生产管理，优先安排瓶颈的资源投放，使瓶颈被充分利用。
2.TOC理论在库存管理中的作用分析
TOC管理方法的实际应用过程中，生产计划及采购计划围绕瓶颈约束条件来编制，在生产过程中随着瓶颈的变化而调整，实现生产过程各工序的动态平衡，最大限度减少库存。企业库存管理的主要目标是为生产提供需要的原材料，提高交货率，满足客户需求。TOC理论在库存管理运用的可行性可以从以下几方面来考量：
（1）为生产提供需要的原材料
TOC理论不完全追求零库存，TOC甚至提倡瓶颈处备有相应的缓冲储备以提高整个系统效率。瓶颈处效率提高，可以满足瓶颈后工序的生产需求，避免引起生产过程中的停工待料问题。
（2）满足客户需求提高交货率
TOC在应用过程中，首先辨别出制约整个系统的瓶颈，通过集中有限资源突破瓶颈从而提高整个系统效率，寻求在恰当的时间、恰当的地点提供库存，从而提高准时交货率，满足客户需求。
（3）控制库存管理成本
TOC理论认为没有转化为有效产出的库存是企业的负担，因此TOC提倡控制库存量。TOC提出BDR理论，由瓶颈处控制整个生产节奏，避免生产过程中上下游工序生产节奏不均衡引起库存堆积， 从而有效控制库存量，降低库存管理成本。
从以上几点看，运用TOC理论进行库存管理，符合企业库存管理的目标，即能提高准时交货率，又能满足生产需求并控制库存成本。
三、现有库存管理方法及其存在的问题
目前的库存管理方式主要有传统库存管理模式下的ABC管理法、定量订货法、以及经济批量订货法等，零库存模式以及基于供应链的供应商库存（VMI）模式、联合库存管理（JMI）模式、协同式库存管理模式等。
1.传统库存模式
传统的库存管理方法适用于需求大于供应的制造为王的时代，企业提前备足库存避免产生缺货成本。企业根据市场预测制定出生产提前期及生产批量，由生产计划及库存记录测算出采购需求，生成采购订单。其存在的问题主要有：首先，市场预测与实际需求存在偏差，信息传递滞后，引起库存过量或短缺。其次，库存成本高，运营资金占用多。持有库存成本包括：仓库租金、仓库人员工资、存货跌价损失，资金利息等。最后，影响生产管理水平提高。允许持有安全库存，企业就可以通过提前生产过量产品来掩盖生产产品质量低，生产效率低等问题，导致生产过程中的浪费，影响企业竞争力。
以上问题的产生本质上根源于推式生产的静态生产计划与动态市场需求脱节，企业根据生产计划生产，而不是根据客户订单进行生产。TOC生产运营围绕生产的瓶颈进行，在动态变化中及时调整，在瓶颈前采用拉式生产，瓶颈后工序采用推式生产，经实践证明采用TOC方式可以有效降低库存，降低成本。
2.零库存模式
零库存方式认为库存是浪费，不应该保有库存。其存在的主要问题是对供应商的依赖性高，供应商如不能按时配送原材料，生产将出现延误，引起交货时间延误，影响客户满意度。
零庫存管理的前提要求是企业的营运环境要要具备稳定性，即企业的产品构面、制程构面稳定、需求构面要稳定。当整体倾向于稳定的时候，采取零库存管理方式有效；而当整体趋向不稳定时，采取TOC管理技术更有效。TOC管理方式在生产过程中，首先寻找出制约整个系统效率的瓶颈，围绕瓶颈进行资源分配，只在瓶颈需要的时候生产瓶颈需要的数量。
3.供应链管理模式
供应链库存管理模式主要有供应商库存（VMI）模式、联合库存管理（JMI）模式、协同式库存管理模式等，供应链管理模式是建立在整个供应链各节点企业充分沟通协调基础上，从整条供应链全局进行的库存管理模式。供应链模式强调物流的一体化以及信息的集成化，具有复杂性及多变性。其存在的主要问题有需求变动引起供应链上的放大效应，信息传递延迟引起高库存等等。
在供应链模式下，各节点企业间的需求预测以及库存信息、生产计划的数据共享传递关系到整条供应链管理的有效性，供应链企业间需要协同合作、步调一致。在供应链模式下结合TOC方法管理库存，以瓶颈的生产节奏为鼓点把信息传递到整个链条，上下游信息及时传递，避免上游生产过剩，同时又方便下游及时进行生产进度调节。
四、TOC理论在企业库存管理中应用的因素分析
TOC理论着重于集中有限的资源，以达到最大效益，在库存管理应用中，要着眼于企业整体系统中的各个环节，充分考虑影响库存管理效果的各因素。
1.库存管理的制度安排
传统的库存管理运用EOQ经济批量等方式安排采购，提前为各工序备足安全库存，各环节均占资源。TOC按优先顺序投放资源，库存管理首要满足瓶颈处资源投放。
（1）库存安排的时间因素
库存安排的时间节点影响库存管理成本。如果库存安排过早，引起资源闲置。把有限的资源在合适的时间投放，优先安排瓶颈处的生产需要，可以有效降低库存成本，提高库存周转率。
（2）库存缓冲因素的管理
如果在各工序均备足安全库存，会引起不必要浪费；零库存则会造成企业完全依赖供应商的供货效率，生产处于被动，容易出现等待时间浪费。按优先顺序补充存货供给，更符合动态环境下的生产实际需要，即避免资源浪费，又能有效地保证生产需要。
2.库存管理的人员安排
人员是企业最关键的资源，人员安排合理影响整个系统的管理效率与经营结果。
（1）人员安排规则
人员的安排要考虑各工序的优先顺序，如果在各工序平均安排人员，会出现部分环节人工闲置等待，关键处出现人员短缺；如果按工序优先顺序安排，首先满足瓶颈处人工资源需求，可以充分发挥现有资源的潜力，避免产生人工浪费。
（2）管理过程中的团队合作
库存管理需要整个团队的协调一致，管理过程中各部门充分合作信息共享，可以及时调整库存安排，提高库存管理效率。如果各部门各自为政，信息沟通不及时，则会引起库存管理反应滞后，出现缺货成本及库存过量积压成本。
（3）一线人员的授权管理
一线人员更了解生产的实际情况，一线人员适度授权，有利于及时发现问题，解决问题，提高管理效率；如果一线工人授权不合理，完全被动服从上级指令，会影响一线人员的主观能动性及工作积极性，不利于管理水平提高。
3.质量管理
质量管理影响整个产品生产过程的有效性，把质量管理提前，在生产之前首先做好原材料质量检验，可以从源头上避免生产出不合格产品引起原材料、机器工时、人工工时的浪费；如果在质量管理安排在产品完工后进行，则会引起返工、材料浪费、工时浪费、交货时间延后等一系列问题。
五、基于TOC理论的企业库存管理对策
TOC理论是针对于企业整个系统内操作流程的管理理论，TOC管理理论本身比其他管理理论更注重库存管理。运用科学的方法管理库存，能充分发挥整个系统潜力，改善市场、物流、生产等各环节的工作绩效，提高企业利润率。企业可以从以下几方面进行库存管控：
1.设置库存管理指标，运用指标考量管理绩效。
庫存管理考核首先要符合企业利润最大化的经营目标，因此考核指标要关注净利润、投资回报率、现金流这3个关键指标，还要包括衡量营运效率的指标，TOC理论提出用有效产出、库存和营运费用这三个指标来衡量。有效产出指销售出去的产品即：有效产出=（销售价格-材料成本）*单位时间内的销售数量； TOC的库存，包括原材料、在产品、产成品以及扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）；TOC的营运费用指系统把库存转化为有效产出而花出去的金钱。包括直接工资、制造费、管理费。另外，还有存货周转率及应收账款周转率、生产率指标等。
2.运用平衡积分卡，全面实施管控
平衡积分卡从客户维度指标、内部业务流程维度、学习与成长维度来考量，包括产品交货时间、客户满意度、市场占有率、目标市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率、生产转换时间、单位员工产量、生产滞后时间、返工率、生产停滞时间；客户投诉率、客户回头率、销售增长率、员工保留率、员工培训及员工技术能力、新产品占销售比等。运用平衡积分卡可以动态衡量评价企业TOC运营管理的结果。
3.加强内部沟通，及时发现问题持续改进。
库存控制涉及到整个系统的各个环节，从市场、销售、计划、采购、物流、生产、质量到维修、客户服务等，各部门的目标实现都与库存管理密切相关。TOC理论强调在动态中持续改善，发挥潜能，寻求平衡，只有各环节加强内部沟通，在整个运营过程中紧密协作，才能有效提高各环节的产出效率，达成企业效益最大化的目标。
4.建立优先顺序标签，按轻重缓急跟踪
生产管理总是处于动态变化之中，TOC理论的库存管理按优先顺序处理资源分配，定期跟踪更新状态，发现瓶颈状态变化及时调整分配顺序。
五、结语
质量管理大师戴明（William Edwards Deming）说过：员工只需对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。企业在生产经营中运用TOC 理论进行库存管理，充分考虑库存管理的制度、人员、质量管理等因素，随着经营环境的变化及时调整库存管理对策，有利于及时发现并解决经营过程中的问题，最大限度减少浪费，提高整体效益，实现企业经营目标。
参考文献：
[1]张丽红、江文炳，TOC 会计.工业工程[J].2005（4）：51-56.
[2]刁叶光、任建标，基于TOC 理论的补货系统目标库存量动态控制. 哈尔滨商业大学学报（ 自然科学版） [J]，2012（12）：766-767.
[3]韩文民，郭铜修，提前期牛鞭效应的产生与基于TOC的生产计划控制[ J] .系统工程， 2005， 23（12）：59-64.
[4]徐学军，周武静，叶飞，TQM、TPM与准时制生产实施的关系及对绩效的影响[J] .工业工程与管理，2010，68-74.
[5]王军强1，张翠林2，孙树栋1，付平1，MRPII、JIT、TOC生产计划与控制比较研究 [J] .制造业自动化，2005，9-29.
探讨我院药品库存管理模式的优化 篇12
首先通过定期查询药品库房信息系统掌握药品采购情况, 通过收集的数据反馈并了解临床用药重点及难点, 对药品进行分类。A类为不受疾病流行的影响, 销量稳定, 且不易缺货, 能保证长期供应的药品, 例如抗高血压、降血糖、降血脂等, 这类药品可实施绝对零库存管理;B类为治疗急性病、流行病, 销量波动大, 实施零库存易断药的品种, 如血液制品、抗病毒药物、抢救药品等, 还有近年由于原料原因出现药品短缺的紧俏品种 (例鱼精蛋白、甲巯咪唑) 也应做适当的储备。中药库由于饮片用量逐年上升, 医院用房紧张, 饮片品种相对固定, 领用部门仅限门诊中药房, 因此撤销中药一级库, 保留药房二级库, 实行绝对零库存管理。
要做到有效控制库存又不影响临床一线需求, 源头是要制定一份合理的采购计划, 这就需要根据各类药品的上期销售情况不同而分析。本院在药品库房现有工作模式不变的前提下, 引进物流及信息系统管理理念, 提高药品库房工作效率, 建立库存上下限、报警表功能, 从而制定科学的采购计划。
药品库存量上下限的确定, 对于实现最佳库存管理是一个最直接的方法, 当库存量低于下限时, 系统将上限自动录入计划单中。上限可以确定药品一个采购周期的计划量。卫生部出台的新三甲医院评审标准中, 要求三级甲等医院85%以上的药品库存周转率<10~15 d, 本院作为一家综合性三甲医院, 药品质量管理应该更加科学化、先进化、经济化, 订货周期越短越理想[2]。因此, 在确定上限时设一个星期为周转期, 要求供货公司每周送货一次, 到货品种下发所有药房。药房 (二级库) 也实行上下限管理, 每个药房的上限合并即药库 (一级库) 的采购量, 少数紧缺药物除外。日常工作中定期查看库存变化, 深入了解二级库库存消耗变动情况, 避免因销售突增的品种库存不能保证临床供应或因滞销原因出现库存积压, 并及时根据用量修改上下限数据, 对部门滞销药品调剂到其他药房使用或退回一级库, 以便及时退回医药公司减少损失。在药品过期报损方面, 三级医院考核指标是≤0.2%, 自对药品实行相对“零库存”管理后, 由于减少了药品库存, 药库及药房周转快, 效期药品管理易于从前, 做到了药库无过期报损药品, 药房也仅限于抢救药品过期报损, 远远低于三甲医院考核指标。
在实行压缩库存的初期阶段, 常有某些药不能按时配送, 这与供应商的配送能力有关。为了成立供应能力、药品质量、仓储情况强的供应链, 医院药事委员会制定了药品配送企业遴选制度, 加强了对各供应商的资质审查与甄别, 选择实力强、品质优的企业。针对五一、国庆等长假期, 药品物流企业供应可能中断, 按当月药品销量计算, 采购量作相对调整, 保证节日期间的药品供应。
现代医院药品管理中, 如何合理控制药品库存, 在保证临床用药需要的前提下, 实现高效、准确的库存控制和采购管理, 有效提高医院流动资金的周转速度, 减少药品报损率, 这是面临的新课题, 需要我们管理者继续不断完善。本院建立相对零库存理念管理药库的模式大大降低了药品的储存成本, 盘活了流动资金, 同时保证医院仓储药品的质量, 使医院药品管理科学化、先进化、经济化, 值得应用推广。
摘要：目的 控制医院药品库存, 提高资金周转率。方法 对本院药品库房管理模式进行总结、分析。结果 相对零库存管理模式大大降低药品的储存成本, 盘活了流动资金, 同时保证了医院仓储药品的质量。结论 使用相对零库存管理模式可使医院药品管理科学化、先进化、经济化。
关键词：药品库存,相对零库存,管理优化
参考文献
[1]王新彬, 探索零库存管理提高医院药品管理水平.中国中医药现代远程教育, 2012, 8 (2) :151-152.