库存管理工作小结

库存管理工作小结（精选9篇）

库存管理工作小结 篇1

东阳市场利群卷烟库存调研情况小结

一、综述

为了切实把握社会库存，了解市场动态，更好的掌握当前零售户实际经营情况，收集零售户对卷烟经营的意见和建议，从而更好地培育好利群卷烟品牌，同时也为下半年利群品牌培育工作收集经验。近期，东阳市局（分公司）统一部署，对利群品牌及利群（软老版）、利群（神州）、利群（软老版）、利群（阳光）四个规格的卷烟库存销售情况进行了拜访调研。

二、调研及问卷情况

根据调研对象选取兼顾各类别，包含各商圈的原则从全市零售户中选取20%具代表性的被调研零售户820户。此次调研共发放调查问卷820份，回收问卷820份，有效问卷820份。

三、数据统计和分析

此次调研主要针对各类型零售户利群四个规格卷烟库存及同比情况。

1、利群（软老版）的库存庆典中，可以发现5条以下（包含5条）的零售户共有550户，占比67%，其余33%零售户库存较大，但是由于目前二类烟货源较紧缺，零售户表示不担心目前的库存量，“两节”的到来务必要多库存点卷烟。

2、利群（神州）目前市场销售情况较差，零售户库存情况中，40%表示同比去年减少，23%表示基本与去年同期持平，37%零售户表

示有所增加。零售户对此规格卷烟销售难的抱怨也是最多的。

3、利群（软长嘴）销售势头节节高升，零售户库存的积极性也增加，目前24%零售户表示同比去年减少，16%表示基本与去年同期持平，60%零售户表示有所增加。

4、经过近年来对利群（阳光）的培育，该卷烟的市场知名度不断增加，而且随着下半年卷烟销售高峰的临近，目前零售户也逐步增加了对该规格卷烟的库存，目前24%零售户表示同比去年减少，26%表示基本与去年同期持平，50%零售户表示有所增加。

四、调研建议及下一步工作重点：

随着“两节”市场的临近，我们将继续密切关注利群卷烟市场动态，尤其是零售户销量、库存、卷烟市场价格、品牌走势等市场信息，坚持做好产品宣传、货源解释工作，确保利群品牌的稳步健康成长。

1、深挖高端消费潜力，提升利群卷烟销售结构。随着生活水平的不断提高，城镇市场利群（软长嘴）和利群（阳光）市场发展空间不断壮大，而且中华的长期供不需求的现象将使消费者的忠实度降低。因此我们要充分协同中烟公司做好高端利群的宣传培育工作，着力提高零售客户品牌推荐的能力。同时，要全面分析消费群体特征，准确定位市场，制定匹配的营销策略。

2、明确主导发展规格，全力做好品牌培育工作。根据实际消费情况，明确今后较长时间内农村市场利群品牌培育以软红长嘴利群和长嘴利群为主，争取实现“上水平”工作在农村得到较好的体现。同时要在此基础上做好辅助品牌的成长工作，如利群（软长嘴）、利群

（软老版）等；城区市场利群品牌培育要以利群（软长嘴）和利群（阳光）为主，同时兼顾利群（神州）的培育工作。

3、适时关注终端销售，建立动态监测机制。一是要做好卷烟陈列工作，使卷烟的陈列有特色，目的是能够提高消费者购买欲。二是要及时收集零售客户的销售反馈和卷烟消费者的消费反馈，掌握卷烟消费市场最新动态，根据市场反馈适时调整营销策略。三是要密切关注利群系列社会库存、价格波动、动销快慢、卷烟流向、品牌表现等动态指标。

东阳市烟草公司业务科2011年9月2日

库存管理工作小结 篇2

一、对库存珠宝融资的介绍

随着经济快速的发展, 金融服务业也在不断的更新业务内容提升服务质量,库存珠宝融资业务就是在这种情况下产生的。 企业将自身的珠宝作为抵押,因此获取金融贷款。 在这种情况下企业可以收获到足够的金融贷款, 库存珠宝融资业务已经成为企业谋求发展进行资产积累的重要手段。 企业只需要将自身的珠宝等可流通的贵金属转交给专门的仓储类公司进行保管。 企业可以与银行、物流公司签署专门的保管协议,这样银行就可以依据这样的情况为企业提供一些短期的贷款。 这种全新的金融服务已经将传统的金融贷款转变为银行, 货代企业以及物流公三方的协议关系。 形成了三者相互之间的密切合作,更好的提升了贷款的安全性。 通过这种责权关系的确定更好的提升了彼此之间的合作关系以及信誉。

二、库存珠宝融资业务的发展历程

库存珠宝融资业务是一项比较特殊的业务。 珠宝作为一种奢侈品, 一方面过载不断出台新的规定限制珠宝行业的发展; 另一方面随着经济不断的发展,人们生活水平的不断提升,对于奢侈品消费越来越受到重视。 因此,在这种双重发展的要求之下,企业会将一些珠宝用于融资业务,以便自身获取更多的资金用于公司的发展。 银行和社会也开始对库存珠宝融资业务的发展提出了新的工作要求, 完善库存珠宝融资业务管理工作也被新时代赋予了新的发展要求。

三、库存珠宝融资业务发展的现状

在我国经济建设最为活跃的主体式中小企业, 但是在客观条件下我国中小企业的发展没有表面上那么风光。 长期以来,我国中小企业的发展都不能通过有效的融资解决生产发展带来资金上的困难。 由于中小企业自身的特殊性,使他们不能建立完善的财务制度,导致在经营管理上不能够稳定的发展造成破产现象出现的很严重, 信用普遍性的偏低,一些银行在贷款制度上都会向着国有大中型企业倾斜,更加使中小企业很难贷到理想中的款项,而且额贷款的成本极高。 中小企业在原材料款的使用上占有很大的比重。 中小企业占据着市场总额中的60%以上,因此我们要合理的将闲置中的资金用于中小企业的贷款中,这样不但可以解决中小企业在融资发展过程中出现的资金困难还能够为自身业务的拓展,经济效益的提升做出重大的贡献。

四、库存珠宝融资下的库存优化管理方式的创新

在进行库存珠宝融资业务时可以根据相关的案例进行工作指导, 企业要充分的利用库存优化管理进行业务的开展工作。

(一)熟练的掌握库存珠宝融资业务流程

企业在进行库存珠宝融资业务时, 一定要充分的了解金融产品实行的整个业务流程。明确合作公司的产权归属。建立完善高效迅速的企业登记制度,采用先进的技术将物权进行网络式的系统公示。 这就要求企业经营者要充分的了解公司员工的实际想法, 企业经营者要明确业务实行需要的时间与所使用的费用。 明确在违约的情况下出现的各种情况及需要回收的资金。 这样才能有效的降低企业所承受的融资风险, 将企业的利益最大化。

(二)打造一支专业的技术综合性人才

库存珠宝融资是银行结合市场的实际情况开展的一项全新的业务。 企业在进行业务开展之前要充分的认清熟悉这项业务的主要内容。 了解相关的法律知识, 具有专业知识的管理人员在制定计划时要充分的了解企业的自身情况,是否有实力进行库存珠宝融资。 对企业进行充分的评估之后确保企业开展业务时能够及时的与银行、 物流公司进行密切的合作。这样可以大大的提升工作效率。专业技术人才要结合企业的经营发展状况、 库存情况以及资金的需求在相关部门的配合下制定出企业库存珠宝融资计划,这是企业进行融资的一项重要的工作。 在充分的考虑融资风险之后,积极有效的实施这项计划。

(三)将库存珠宝融资与库存优化管理结合在一起

企业在开展库存珠宝融资业务时最主要的原因就是为了获取银行提供的贷款,但是不能只是为了融资就开展这项业务。 要充分的考虑到库存珠宝融资的科学合理化进行。 这样不但能够达到优化库存管理还能够实现企业库存珠宝融资贷款。 如果企业只注重强调融资,忽视珠宝质押种类的选择,就会加大珠宝质押物的价格风险,大大的威胁到储存过程中的安全性。 增加库存的储存成本,那么所带来的后果将是得不偿失。 极有可能引发更大的流通危机与企业经营管理危险。

五、结束语

因此企业在进行库存珠宝融资时要充分的考虑自身的实际情况, 不能主观的凭借自身的感觉与办事经验行事,优化库存管理。 以珠宝融资为手段,这样能够有效的降低融资所产生的风险,规避库存风险。 在这种情况之下,要严格的分析融资带来的工作效果,降低库存的成本。 企业要根据自身的实际情况参照自身的库存水平降低库存成本进行珠宝融资。 采取科学的方式分析珠宝定量,找到融资成本与库存总量之间的平衡点,提升融资的高效合理性。

摘要：受金融危机的影响,越来越多的珠宝企业普遍的出现了融资困难的问题。在资金受到严重限制的情况下,企业发展经营受到了严重的挑战。对于库存管理也带来了相应的风险。在近些年的发展状况下,库存珠宝融资出现了新的发展模式,充分的缓解了企业融资困难与库存优化管理。

关键词：库存珠宝融资,库存优化管理,融资困难

参考文献

[1]涂川,冯耕中,高杰.物流企业参与下的动产质押融资[J].预测分析,2004(05)

[2]李毅学,徐渝,王非.存货质押融资业务中外比较分析及案例研究[J].商业经济与管理,2007(07)

[3]张媛媛,李建斌.库存商品融资下的库存优化管理[J].系统工程理论与实践,2008(09)

浅析零库存管理 篇3

库存管理是每个组织都面临的共同问题，不仅存在于生产厂商、批发商、零售商以及物流企业，还存在于一些社会团体和非赢利单位。随着科学技术的发展，全球经济一体化的推进，零库存管理成为库存控制的一种新趋势。本文从零库存内涵理解着手，分析了零库存特点和实现零库存的方法。

关键词：零库存；零库存管理；准时制(JIT)

一、零库存的概念与内涵

1、零库存的概念

零库存(Zero Inventory)是指在生产、流通、销售等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓库储存形式存在，而大部分处于周转状态的一种库存方式。零库存起源，可以追溯到20世纪60年代，当日本丰田汽车公司实施准时制生产（Just In Time），在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术，同时实现了拉式生产，实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标，同时大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率，而且提高了对相关生产环节的管理效率，此后，在国外，零库存不仅用于生产过程中，而且延伸到了原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域，成为了企业降低库存成本，提高经营效率的“撒手锏”。

所谓的“零库存”，实际上是一种特殊的库存概念，即以仓库储存形式存在的某些物品的储存数量为“零”。

2、零库存的内涵

零库存的管理内涵主要包括四个方面:

(1)零库存采购

零库存采购指的是供应商保证将原材料直接交付到生产场地，是制造企业免去与采购相关的一些不必要的活动，减少场内库存、在途库存，从而实现零库存及生产成本的减少并提高采购的质量和可靠性。

(2)零库存生产

所谓零库存生产,就是依靠详细的生产计划的严格实施，使生产的各个工序之间紧密衔接，以实现生产的同步和协调,使在制品的库存为零，消除库存浪费。零库存生产依赖于以下几个要素:看板制、生产标准化、工作标准化和零库存采购。这里需要强调的是看板系统是零库存生产的核心，但零库存不仅仅是看板管理。

(3)零库存的配送

零库存配送，或者叫准时制配送、协同物流，就是在运输途中做到一体化化协同运作,减少中间仓储和搬运等环节，将成本控制在最低水平，这需要各个协作企业之间建立方便的信息交换平台。

(4)零库存销售

零库存销售，就是在产品制造完成后立即交付给客户，从而使产成品的库存为零。在零库存的生产方式下，企业只有在接到客户定单后才开始生产，生产产量与需要数量一致，因而不会出现制成品库存,并且大大提高了客户服务水平及应对需求变动的灵活性。

二、零库存的特点

为达到零库存采购、生产、配送、销售的目标，零库存有着和传统库存管理方法不同的特点。

1、零库存具有整体性.

零库存要求综合运用各种管理方法，将供应商、生产商和销售商连成一体，充分发挥作为整体的功能。

2、零库存追求尽善尽美 

零库存不怕遇到问题，而是尽量暴露问题，试图打破系统的平衡，找到问题发生的根源，运用各种方法和手段，将问题彻底解决。

3、零库存注重对整个物流系统的控制

零库存要求均衡化生产，即采用专业化的布局、压缩排队时间、运输时间和准备时间，减少批量；组织标准化生产，采用拉式作业，使物流在各个作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间均衡地流动。

4、零库存重视员工的因素

零库存强调全员授权管理。在企业里能够尊重员工，在决策过程中考虑到他们的想法,让员工的经验、创造力和智慧为企业所用，同时让非管理层的员工有责任和权利对最好的工作做决定。此外，注重对员工多种技能的培训，使其能在不同的设备上操作与维护，因而可以减少由于人员缺勤造成的停工，保持了生产的稳定性。

5、零库存强调全面质量管理和追求最优的质量成正比.

零库存要求建立完善的质量管理体系，从根本上保证产品的质量。质量管理体系要覆盖供应商、生产商、批发商和零售商，强调获得符合条件的原材料，达到优质的生产制造，安全的运送和良好的供应、售中、售后服务水平等，追求产品零缺陷。

三、零库存的实现方法

实现企业的零库存有很多可行方法，其中最成功的是著名的JIT管理方法。JIT最初是减少库存水平的方法，后发展成为一种内涵丰富，包括特定知识、原则技术和方法的管理哲学。它与零库存管理是分不开的。

1、JIT管理方法

JIT认为库存是万恶之源，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。所以零库存成为JIT生产方式追求的目标之一。

JIT对库存的主张是减少生产、最好降到零。准时化生产对库存的理解与管理也相当精辟，准时化生产认为过量库存掩盖了许多管理不善的问题，通过减少库存解决问题，可以提高管理水平。

2、委托保管方式

接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。

3、协作分包方式

即美国的“Sub—Con”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零 部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可以采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。

4、供应商管理库存

供应商管理库存系统是一种在销售商与供应商之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下，生产厂家等上游企业对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。具体地说，生产厂家基于零售商的销售、库存等信息，判断零售商的库存是否需要补充，若需要，则自动向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存，并按市场需求安排生产计划。供应商管理库存的主要思想是供应商在零售商的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。生产制造商与零售商的紧密合作大大改善了整个流程，减少了库存占用资金，共同着眼于最终消费者的需求，制造不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存。 

5、按订单生产方式

在拉动（pull）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。

6、实行合理配送方式 

一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。

从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理的能力以及与供应商的协作关系。完全意义上的“零库存”是不存在的，而且在多数情况下也不是必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，做到按时按量供应、分秒不差。与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。

参考文献:

［1］ 佟勇臣 现代物流系统概论 北京：中国水利水电出版社．2005

［2］ 王妮JIT管理方式在我国应用的研究［D］.东北大学.2003

［3］林晓.浅议零库存的实施环节和实现方法［J］.山东工会管理干部学院学报,2003,(5):60-61.

［4］ http://www.56net.com

库存管理办法 篇4

存货管理办法

一、为了加强对存货收、发、存的管理，明确各职能部门的责任和管理权限，根据国家有关政策法规的规定，结合本公司的具体情况和管理要求，制定本管理办法。

二、存货是指公司为销售或耗用而储存的各种资产，主要包括各种原材料（包括原料及主要材料、辅助材料、外购半成品、修理用备件）、在产品、自制半成品、库存商品、委托加工材料等。

三、存货的入帐价值：

1、购入的存货入帐价值包括：

⑴货物价值：指购入存货发票上列的货款金额； ⑵运杂费：包括运输费、装卸费、保险费； ⑶运输途中的合理损耗； ⑷入库前加工、整理、挑选费用。

2、自制存货入账价值：

(1)自制工具、自制修理用备件成本，包括自制过程中发生的原材料费、工资及其他费用，以计划价格为入库价值，与其实际成本的差异，分配计入生产成本；

(2)产成品的计价包括制造过程中发生的直接原材料费用、工资费用及其他制造费用。

3、委托外单位加工的存货入账价值包括实际耗用的原材料实际成本、外委加工费、运输费、装卸费、保险费。

4、投资者投入的存货价值为评估后或者合同协议确定的价值；

5、盘盈的存货，其入账价值为同类存货依据其成新度估计的价值。

四、存货的核算方法：

1、原材料、自制半成品采用实际成本核算

2、委托加工材料、产成品等均按实际成本计价，发出计价方法为移动平均法，低值易耗品采用一次摊销法进行核算。

五、材料的验收入库：

1、材料入库，仓库管理员要作好清点、质量检查、单据齐备三个环节，只有数量准确、质量合格、手续清楚的存货才准于收料入库；

2、材料采购必须按规定取得增值税专用发票，对确实不能取得增值税专用发票的,须报经财务部门批准后,方可采购。

3、材料入库由供应部门经办人根据库房管理人员签字的送货单及合同在账务系统中办理入库手续。财务部门成本会计根据有关凭证审核发票的合法性、正确性及价格的合理性，并进行相应的财务处理。

4、对发票未到的货物，月末应估价入库。

6、因产品的特殊性，部分物资需要退回到库房的，须按退库流程办理相关手续。

7、委托外单位加工材料入库，采购部依据外协加工费办理相应项目的入库手续。

六、原材料的发出：

1、部门领料员，可根据领料计划填制T6出库单，并由部门领导签字确认。

3、仓库管理员要审查出库单是否填写清楚，对涂改后的领料单、无主管领导签字的领料单和“白条”领料，不得发料。

4、根据库存数量领料，不得办理原材料零出库。

6、领料单一式三份，其中领料部门留存一份，仓库保管留存一份，财务根据原件留存一份。

7、月终未用的材料要办理假退料手续，以便冲减成本。

七、在产品和库存商品的管理：

1、在产品的管理

⑴在产品是处在生产过程中尚未加工完成的各项产品和虽已完工尚未检验、包装、入库的产品。要严格按照成本费用管理办法，把生产成本在完工产品和在产品之间及时结转，不得多转或少转完工产品成本。

⑵各单位应按月、季、年组织盘点，核实实物数量，车间应作好实物管理，防止丢失、损坏等现象，做到帐物相符。

⑶各工序转移半成品要管理到位、转移有序、有签收、有检查。

2、库存商品的管理：

具备发货条件的商品应当根据手续办理库存商品的入库，财务部应当定期清查是否帐实相符。

八、存货的抽查与盘点：

1、存货的抽查：

(1)仓库管理员应经常对各类存货抽查，了解实物与卡片、帐目是否相符，如有不符，要认真查对。

(2)财务部门或有关人员，应每月对存货进行抽查，以验证是否帐实相符、帐卡相符、帐帐相符。如有不符，应认真查对原因，并及时向有关部门或领导报告。

2、存货的盘点：

(1)各仓库每月末应对所管存货进行检查，核对“帐、卡、物”是否一致。

(2)各生产车间必须在每月末对在产品进行盘点，并将盘点结果填列盘点表交财务部门进行成本核算。

(3)每年末由财务部门派人参加对存货进行全面盘点。(4)盘点前要把所有到库材料入账。

(5)对盘点结果，要填列盘点报告表，报财务部门审查。

3、盘点结果的处理：

（1）对盘点结构发现盘盈、盘亏、毁损、变质、报废等情况，应由有关部门查明原因，写出书面报告，提交由技术人员、质检人员等组成的小组进行鉴定，并由其部门予以确认，提出报废申请，上报董事会审核，确定其处理办法。

吉利库存管理 篇5

采访：陈晓平黄晨霞 撰文 陈晓平上海、宁波、北京报道2009-8-1 0:49:42

吉利和奇瑞，正在试图从毛巾里拧出水来；这一次，他们不约而同请了外人帮忙拧毛巾。

华东，三伏天。位于宁波北仑港的吉利汽车生产基地，杨云峰和他的同事，正以每小时一次的频率，往吉利工厂的总装流水线送出装配所需的料箱(盛放各类零部件的箱子)。即便大汗淋漓，杨云峰和他的同事也不敢疏忽，如果因为配送错误或者延误，有可能造成总装流水线不得不停下来，即“宕线”。几分钟就会引发数万元的损失赔偿。

虽然和吉利人一样按时到吉利宁波基地(下文简称“宁波基地)打卡上下班，但是杨云峰并不是吉利的员工，他来自上海畅联国际物流有限公司(下文简称“畅联”)，后者从今年7月1日起，开始正式接管宁波基地的VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)仓库，为吉利提供总装配线边的JIS(Just-in-sequence，准时化顺序供应)服务。

在汽车入厂物流“四点三环一条线”(见附图)中，总装流水线边的供料服务属于核心业务之一，一刻也耽误不起，也最为复杂。它决定着生产线的效率和误差。目前国内大多数汽车公司还是自己管理线边供料。若非盲目乐观，吉利的变化是需要管理层的勇气和突破常规的创新思维的。打个形象的比喻，上述的服务关系，就相当于畅联钻进宁波基地体内，并负责帮它看护“呼吸道”，确保生产线上每一秒的正常吐纳。

革新“中药铺”

如果做不到JIS，厂内仓库就必须像“中药铺子”一样，随时备齐所有型号，准备充足的数量，以保证总装线的需要。这样做，首先增加了库存，挤占流动资金，而且会增加由于生产计划变动而导致的库存损耗。而吉利把这个事情交予了第三方物流来解决。

吉利的求变，绕不开一位老汽车人。

王毅东，畅联副总裁，曾经供职于上汽集团，参加过组建上海通用的谈判，并带过中国早期的汽车人，到日本考察“精益生产模式”。

2008年以来，王毅东一直忙着走访民族品牌的车企，善言辞的他，开始“兜售”汽车供应链优化的一些想法。居高不下的运营成本，导致通用汽车轰然倒塌的殷鉴不远，以成本领先崛起的民族车企们，自然对“固本强原”的建议感兴趣。而让丰田后来居上，成为全球最大的汽车公司的精益生产理念，无疑为新兴市场中追赶者们所不断琢磨。

于是，王毅东的“供应链精益化”的想法，得到了这些车企老板们的认同。在奇瑞，集团董事长尹同耀告诉他，现在的状况可以应付生产，但是在供应链优化方面还有很大的提升空间，为此他已经酝酿了几年，希望找到资深的第三方物流参与进来。

尹同耀所说的“提升空间”到底有多大？SAP北亚区汽车行业首席专家彭俊松有个行业的数据，“国内汽车行业物流成本占到整车成本的16%，欧美先进水平该项指标只有8%。”以中国汽车行业的规模基数，1个百分点的节约，就能节省超过100亿的社会成本。

1:100亿的分值，刺激了车企的当家掌门人，也直接促成畅联收到“真金白银”的服务合同——当“管家”的合同。

10年前，吉利集团董事长李书福为物色总经理，就曾通过猎头“请”过王毅东。10年间，得益于气势如虹的行业成长，吉利迅速崛起，2008年，吉利售出的汽车超过了20万台，并经历了产能的迅速扩张，仅宁波基地，年产能就已经扩充到15万台。2007年5月，吉利宣布战略转型，试图将竞争优势由过去成本领先延伸至以技术及性能为主，增加生产较高档次以及较大型的轿车。

吉利的车型在不断增多，不同车型又有不同配置，要实现按定单生产(Build-to-Order，BTO)，就需要在一条生产线上进行多种车型的生产，即“混线生产”。在生产流程上，就需要实现整车与所需的零部件一一对应，比如，总装线的车型顺序为A-B-C，那么非通用标准件的零部件，供应顺序也必须是A-B-C。换言之，能够每隔一小时，按照排序的要求准确地将众多零部件送上装配工位料架，这就构成了“JIS方式下的入厂物流”(注：汽车物流包括“入厂物流”和”出厂物流”两部分，JIS属于入厂物流中的一个环节)。

如果做不到JIS，那么厂内仓库就必须像“中药铺子”一样，随时备齐所有型号，准备充足数量，以保证总装线的需要。这样做，首先增加了库存，挤占流动资金，而且会增加由于生产计划变动而导致的库存损耗。基于整车制造商在供需力量上的优势，这部分库存虽然可以“战术性”地转向供应商，实现表面上的“零库存”，但成本仍然滞留在供应链的其他环节。

更糟糕的是，如果没有按序排列零部件，总装线边的工人需要分辨不同型号的零部件，除了影响生产效率外，肉眼辨别增加了零配件错配的几率，因为有些零部件看上去可能差别不大。在宁波基地，吉利专门配置了20-30名工程师从事质检，以保证出厂质量，需支付一大笔质检以及返修的成本。

而成本领先一直是吉利的核心竞争力之一。彭俊松现在仍在为吉利汽车提供IT咨询，他曾亲身体验李书福对于成本的关切，比如，在SAP为吉利提供的服务中，李书福就要求在系统中能够直接计算出单车的成本。如果比对欧美的先进水平，吉利在物流部分还能有8%的节省空间，而根据吉利控股(0175.HK，吉利集团在港上市公司)年报，2008年的公司毛利率才不过15.2%，压缩供应链中每个环节的成本都能提升财务业绩。更具有战略防御意义的是，“现在合资公司也在不断延伸产品线，加强中低档市场的渗透，民族品牌通过精益管理，强化成本领先的压力更大，”彭俊松说道。

然而，吉利的总装线有110个工位，一个工位可能安装不止一个零件，一个零件也许还有数种型号，倍乘下来，管理的SKU(Stock Keeping Unit,，为保存库存控制的最小可用单位)可能高达数万种。要是由自己做JIS，吉利不仅需要监督供应商按照装配线的指令，在合适的时间，将合适的零部件以合适的数量送至指定位置，还得按照“排序组合”送货的要求，将物料直接送上装配工位，同时，还需要应对计划变更、紧急缺料等突发状况。而这种专业化的能力，又不是并非整车制造商的核心能力所在。

即便是国外主流汽车厂商对于JIS物流也不胜其烦，纷纷选择外包，引入了第三方物流改善供应链。第三方物流负责与整车厂、供应商的系统实现实时信息交换，接受整车厂的生产计划和配送定单，并由配送中心完成零部件的分拣、配货和工位配送等实物流作业，同时与零部件供应商进行信息交换，避免由于信息滞后造成的零部件的积压和盲目生产。

用吉利控股集团副总裁安聪慧的话说，吉利希望“专业人做专业事，放手供应链，可以有更多人力、精力关注核心零部件和整车制造”。于是，吉利有心请一位“管家”。

“管家难当”

吉利本身的两大特点也给第三方物流公司畅联出了难题，一是吉利执行严格的成本控制，不会给“管家”提供高薪；二则是吉利生产计划的“平准化”程度不高，这就意味着，明天13点生产的某款车型，今天12点零部件配置还可能变，这增加了降低库存的难度。

徐峰是畅联的总裁，在2008年年初，开始与宁波基地就线边供料服务进行沟通，得到了吉利宁波公司的热情回应，甚至还获得了当地北仑区政府的支持，不过吉利部分高层仍怀有谨慎的疑虑，在入厂物流“四点三环一条线”的流程中，“VMI仓库”一般备有7天-10天的库存，但畅联设计的“缓冲排序库存”合理的数值是0.5-1天，而“总装线边库存”是1小时配送1次，如果线边库存配送不及时或者缓冲库存管理不当导致低于安全库存，就有可能造成宕线。因此，国内车企宁可承担做不到JIS的高成本，也不会放手让第三方物流做JIS服务(合资车企则一般由外资方引入其在国外协作的第三方物流)，更何况此前畅联也未经手其他JIS业务。

为了获得吉利的信任，畅联主动约定了宕线赔偿的标准，据徐峰透露，宕线的赔偿是按照分钟来计算的，畅联提供的服务每台车收费不到100元，与吉利的合同收入预计是300万元，但理论上的最高赔偿额是600万元。

“吉利的物流不好做”，安聪慧坦白地告诉告诉徐峰。安的言外之意，不仅仅是指JIS要求实时对接的系统管理能力，而且，吉利本身的两大特点也给畅联出了难题。

首先，吉利执行严格的成本控制，不会给“管家”提供高薪。畅联基本根据汽车产能实行计件收费，外加一部分绩效提成。据了解，类似的服务，在合资厂商的收费标准大约是每辆车400元，而吉利能够承受的价格在100元以内，不过，这个价格也同时吓退了畅联的外资同行们。

其次，吉利生产计划的“平准化”程度不高。国外先进的整车厂基本能确定两个星期内的生产计划，同为民族品牌的奇瑞做到96小时内计划不变更，吉利生产计划只在24小时内是准确的，这其实与吉利的市场地位有关。客观地说，吉利品牌相对较弱，必须尽可能在其他环节满足消费者的个性化需求。传递到供应链，这就意味着，明天13点生产的某款车型，今天12点零部件配置还可能变，因此各类型号的配件都要准备妥当，这增加了降低库存的难度。收费标准低，畅联的解决办法主要是提高物流的运行效率，吉利原本承担线边供料物流的部门大约在140人，而畅联通过流程、配送路线、操作步骤的优化，预计操作人员数减少30%，场地面积优化30%，而且仅派驻10位左右的管理人员，具体操作人员基本都采用了本地化。即便如此，徐峰承认宁波项目意在打品牌，基本不挣钱。

“平准化”程度低的情况下降低库存，关键是供应链实现快速响应。畅联根据吉利的产业特点，度身订造的信息系统则通过对接吉利的信息系统，抓取吉利的生产计划、具体生产指令等核心信息，并以此安排物料的配送，定量目标是，将来自江浙地区的零部件库存周转天数由之前的7-14天降低到3天左右。按照畅联的设想，以后还要增加大量无线扫描设备，物流出库，将库存信息实时进入信息系统，并把该信息传递给供应商。

畅联的服务，将会大大减轻了吉利宁波基地的管理协调工作，未来不再需要直接与众多零部件供应商打交道，而是通过自身的ERP系统将生产信息反馈给畅联，直接实现下单、查询和信息反馈，形成了快速反应的JIS配送系统，也提升了整个供应链的效率。

不过，在正式入驻宁波基地的半年内，畅联首要目标实现平稳过渡，熟悉流程，密切与供应商的关系，从2010年起，畅联将正式实施JIS服务，在与吉利的合同中，考核的KPI，比如库存资金下降、正确率、及时率等，都已经有明确的规定，而畅联还主动承诺在规定时限内帮助宁波基地实现现场5S管理，逐年优化供应链。

库存管理论文 篇6

化工企业的传统采购比较重视在交易过程中对比各个供应商的价格，从而选择其中价格比较低的作为合作者，这样就需要和供应商之间进行多次的价格谈判，这是一种非常典型的非信息对策的博弈过程，如果双方都有两个选择方案，那么双方都会为了自身利益来选择隐瞒，而这种互相不信息的谈判必然会带来交易成本的增加，无法实现信息共享，造成资源浪费严重。

2改进后的集中采购和基于供应链的库存管理

针对目前我国传统化工企业在采购和库存方面的缺陷，针对当下在采购和库存管理方面的成功经验，本文认为我国化工企业应该采用先进的供应链管理理念，提高采购和库存管理水平，从而提高企业的竞争力，集中采购和基于供应链的库存管理就是目前比较流行的管理模式。

2.1新的采购管理模式

集中采购是指企业在原材料和技术物质方面的采购都是采用集中化的，并且在全国各个领域都有自己的集中采购平台，为各个子公司服务。由于大型化工企业的规模比较大，下属的各个工厂采购都要成立单独的采购部门来满足，并且各个子公司在采购方面有很大的类似性，都要向同一供应商采购，所以采购信息的共享特别重要，集中化采购就是这种统筹安排的体现。详细来说，大型化工企业在利用集中采购时的主要优势包括：第一，降低采购过程中人力和物力成本。通过集中采购模式可以由采购平台的人员集中处理各个子公司的订单，这样就取代了以往那种各个分公司单独处理的局面，这在人力和物力方面更加节省。由同一采购组织处理采购需求，还可以减少重复的供应商评估、报价和其他费用，这也就避免了很多重复劳动的出现，对提高采购的效率有非常大的作用。第二，有利于需求量的整合。大型企业下属的各个子公司在大部分物资方面都是相同的需求，所以才有集中采购模式可以将各个子公司的需求量整合为一体进行集中采购。如果供应商在接到更大订单时，在原材料、物流成本等方面都有比较低的报价，这对化工企业来说可以减少大量的成本。第三，有利于产品的标准化。目前市场上在技术物资方面出现了各种各样的产品，而如果各个子公司单独采购，就会在物资品种方面不尽相同，这样就营销了产品的相对标准化。

2.2新的库存管理模式

浅析企业库存管理 篇7

一般情况下, 存货持有成本每年约占整个商品价值的20%, 举例来说, 如果把价值500元的食品储藏在冰箱里, 那么存储一年大约花费100元。这也是各个企业花费巨大精力进行库存管理工作的原因。近些年, 随着电子商务中物流技术的不断发展, 库存管理已日趋信息化、网络化和高度集成化。

一、相关概念

库存管理 (Inventory Management) 是在企业内涉及库存决策的一切职能, 即根据外界对库存的要求、企业订购的特点, 预测、计划和执行一种补充库存的行为, 并对这种行为进行控制。库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况, 提高库存管理效率。

库存管理是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁, 即根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用, 使物流均衡通畅, 既保证正常生产和供应, 又能合理压缩库存资金, 以得到较好的经济效果。

二、库存管理的主要形式

库存管理具有多种形式:

1. 委托保管方式。

接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的货物。即把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中, 由后者代理用户保管和发送货物, 用户则按照一定的标准向受托方支付服务费, 从而在一定范围内实现零库存和无库存式生产。

2. 协作分包方式。

主要用于制造企业, 这种形式可以通过若干企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零, 同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

3. 轮动方式。

也称同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使各个环节速率完全协调的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

4. 准时生产方式和看板方式。

准时生产方式不是采用类似传送带的轮动系统, 而是“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”, 从而实现零库存。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式, 是一种旨在消除一切无效劳动、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的管理模式。

准时生产方式中有一种简单有效的方式———看板方式, 也称“卡片”制度, 是在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应商之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由某一环节根据自己的节奏, 逆着生产流程方向, 向上一个环节指定供应, 从而协调关系, 做到准时同步。

5. 按订单生产方式。

即企业的一切生产活动都是按订单来进行的, 仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库, 而是物资流通过程中的一个“枢纽”, 是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的, 因此从根本上消除了呆滞物资, 从而也就消灭了“库存”。由日本索尼公司首先采用。

6. 无库存储备。

国家战略储备的物资, 是非常重要的物资, 因为其在关键时刻可以发挥巨大的作用, 所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要性, 一般这种储备都保存在条件良好的仓库中, 以防止其损失, 延长其保存年限。无库存的储备, 是仍然保持储备, 但不采取库存形式, 以此达到零库存。

7. 配送方式。

企业通过建立完善的物流体系, 及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中, 在此过程中通过物品的在途运输和流通加工, 减少库存。

三、企业库存管理存在的问题

现阶段, 企业在库存管理过程中存在诸多问题, 主要有以下几点:

1. 管理不善。

企业内部缺乏一整套有关库存管理的规章制度, 并缺少有效的监督机制, 来保障库存管理的顺利执行。

2. 标识不清。

由于相同物品放在多个仓库, 相同的物品采用不同的码标, 可能造成大部分物资长期存储, 其中部分物资甚至变质、失效, 或者部分物品重复采购, 给物资采购工作和仓储管理带来极大困难。

3. 核算不实, 成本费用增加。

有些企业的会计核算起不到监督作用, 账目与实际严重不符;有的企业对新税制下库存的核算缺乏认识和了解, 在购进环节不按规定取得增值税专用发票, 增加自身税负。

4. 产品滞销, 效益低下。

由于企业亏损, 致使大量产品滞销。

四、加强库存管理对策

市场需求日益多样化和个性化, 产品更新换代的周期越来越短, 这就要求制造业企业必须改变库存管理现状。针对企业库存管理中存在的诸多问题, 本文提出以下一些对策:

1.企业要对库存进行系统分析。通过判断并掌握库存的适当数量、调整库存与客户订单以及向外批购的关系, 来分析影响库存管理的各控制要素的结构, 以利于库存结构的改善。

2.企业要建立适合自身发展需要的计算机库存管理系统, 以便可以实时、动态了解企业的库存信息, 提高库存运营效率。按统一的会计制度规定进行核算, 对库存的核算应及时、准确和完整。

3.企业应建立科学高效的库存管理制度, 并随着企业的发展不断完善。一般来讲, 企业的存货品种多且功能各异。无论从能力还是经济角度, 企业均不可能也没有必要对所有存货不分巨细地管理。分类管理正是基于这一考虑而提出的, 其目的在于使企业分清主次, 突出重点, 以提高存货资金管理的整体效果。

4.企业要进行库存规划, 控制库存水平, 降低资金占用, 使库存效益和成本达到最优。做好库存规划, 首先应制定经济订货规划, 确定好经济订货批量和再订货点, 及时补货, 避免缺货。其次, 要确定库存资金的占用额。

5.企业要完善内部控制, 确保其行之有效。即做好岗位分工控制;取得、验收与入库的控制;仓储与保管控制;监督与检查。

6.企业应合理整合内部物流资源, 如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等, 并充分利用第三方物流。

7.企业应力争实现零库存管理。零库存是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。

8.提高库存管理人员素质, 是搞好库存管理的关键。库存管理人员要加强政治学习、业务学习。企业要加强对库存管理人员的管理, 建章立制, 使大家有章可循。

五、结束语

总之, 库存管理不是简单地减少在部件、原材料和供给方面的资金投入, 而是要在对未来所需部件和非计划维修需求进行正确的预测之后, 做出合理的库存规划。通过加强企业库存管理工作, 不但体现企业的综合管理实力, 有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行, 而且必将对企业发展壮大起到重要的推动作用。

参考文献

[1][美]唐纳德.沃尔特斯.库存控制与管理[M].李习文, 李斌, 译.北京:机械工业出版社, 2007:1-32.

[2]戴常智.如何做好企业的库存管理[J].辽宁经济, 2009 (7) :79.

优化材料计划管理 降低库存资金 篇8

摘 要 材料计划管理及库存资金额度情况是机械制造企业健康发展的重要条件之一，本文以A企业情况为基础资料，回顾A企业原有材料管理的举措及初步效果，在点明原有缺失的基础上阐释探索最近的整改思路，最后根据初步情况效果思考相关原则。

关键词 材料计划管理 库存资金 采购

一、A企业原有材料计划管理举措及其初步效果

在企业组织运行过程中，与生产密切相关的有两条主线，一是生产管理，二是材料管理，前者是直接前沿区域，后者是关键支撑区域，是前者得以顺利高效生产的决定性因素，同时也是容易被忽略的环节。A企业是西南某区的传统机械制造企业，长期以来对材料管理环节的重视度不够，致使方法陈旧、效率低下、库存积压严重等问题频发。近年来，为了推动材料管理的持续优化，A机械制造企业曾经出具了如下几大措施：

首先，强化部门间沟通和协作，确保生产用料需求信息的准确性和及时性传达。对此，库存单位、采购单位等相关单位主动与财务部门、用料单位等部门进行专门构成，初步确定各自的协同职责及彼此沟通的方法，尽力确保生产用料需求信息的准确性和及时性传达。

其次，具体问题具体分析，尽量推动实行“零库存”。为了从整体上提高物资及其他相关资源的利用率，A企业对皮带机及刮板机发货时配送的外购件（如皮带机综合保护装置、防爆真空开关、圆环链和联接环等）充分利用厂家代储方式实行“零库存”，从总体上缩小其在时间、库存面积及相关资金方面的占有量。

再次，充分利用买方市场的优势，尽可能地寻找库存替代物。A企业定期就系列物料的宏观市场进行调研，对于在特定时段内确定属于买方市场的物料，充分利用物料充沛的市场作为公司零成本甚至负成本库存的替代物，最大化地减少库存及其占用的流动资金。如A企业通过技术分析将合结元钢用碳结元钢进行物料替代，即充分利用技术优势将45#碳结元钢进行调直热处理后达到皮带机滚筒轴的技术要求，将C梁的接头、耳子采用35#碳结元钢、C梁调角楔、圆销采用45#碳结元钢替代，用货源丰富的物料替代了货源短缺的物料，直接节约成本12.8万元/每年。

最后，强化物料应用监督，最大化地推动库存资金的利用和消化。A企业还定期或不定期的组织相关部门人员进行现场监督或暗访，指导督促库存单位及生产班组的交接情况及后者在生产流程中利用消化物料的情况，以倒逼逻辑最大化地推动库存资金的利用和消化。

如上各种措施的出具实施推动了材料管理工作水平的提升，使A企业库存资金成本在全部生产成本中的比重在两年内由70%降低到58%，库存率降低了近20%，库存资金周转率提高了51%，是A企业实现从年盈利67.75万元到年盈利161.8万元的重要推动力量。

二、A企业原有材料计划管理举措的缺失及整改思路

如上各种措施在部分地发挥了推动作用的同时，也显露出其本身的系列不足之处，比如在有限的部门沟通和协作并不能解决信息交流问题，反而容易因部门间的妥协影响物料质量；另外，少数物料“零库存”的实施及买方市场优势的有限性在特殊情况下可能影响正常的生产节奏，甚至造成规模化的被迫停产现象的发生。

基于此，为了确保材料管理工作水平的持续提升，A公司自2013年又结合自身实际情况，借鉴业内先进经验，陆续推动如下三方面的措施：

首先，成立联席会议及专门小组，构建完善部门间的协同工作机制。总经理办公室多次邀请各相关部门召开联席会议，确定成立由各部门主要领导及关键岗位负责人参加的专门工作小组，系统厘定各部门及岗位的职责，构建完善部门间的协同工作机制，全力确保确保生产用料需求信息的准确性和及时性传达及对物料消化环节的适当监督。

其次，充分利用信息化时代优势，构建材料管理信息系统和适当共享的信息平台。高级管理层多次强调构建材料管理信息系统的重要性，专门设置了相关部门均共享的物料信息平台，颁布相关制度，确定相关负责人员及时更新、更改各个物料的价格、需求及市场情况的节奏、要点和原则，为个别项目“零库存”的适当与否及买方市场优势的判定提供准确而及时的基础信息。

最后，推崇供应链管理模式，调整组织结构创新微观管理举措。在宏观组织结构方面，将原来分散在多个事业部的库房移到采购部统一管理，力行 ABC 分类管理材料原则；对原来的采购部，按照供应链管理理念的要求及公司高级管理层的新规划，重新编制了供方管理流程、材料采购流程、新材料管理流程等，增加了材料采购核价流程、采购合同网上审批流程、材料编码等新流程，强化了对新流程关键环节的控制。

三、效果预期及相关原则分析

新的系列举措的深入实施，在A公司效果立竿见影，主要表现是“三减”：一是编制减员，在信息化建设及结构调整的双重推动下，库存及采购功能的部门减员6人，占总数的30%；二是流程减时，在新措施实施以后，大多数材料从采购、入库到进入生产部门的消化环节所用的时间周期逐渐缩短，平均值在半年内缩短了35%；三是库存资金降低，自推进实施系列新措施以后，A企业的库存资金逐月递减，半年内1174万元减少到787万元，减少幅度高达30%。

应该说，如上数据比较喜人，是A企业材料计划管理优化的重要表现，不过如若确保这些现象作用的切身发挥，无论新措施还是旧行为都应该坚持两个原则，一成本效率原则，要绝对避免降低超过限度影响正常产能发挥；二是长效和整体原则，要着眼于企业整体及长期意义上的降低和优化，绝对避免部门或者环节利益高于企业整理利益现象的发生。

参考文献：

[1]吴朝江.工程公司材料管理策划.四川建筑. 2010（03）

[2]颜彦.EPC总承包模式下的项目设计管理.有色冶金设计与研究.2010（01）.

库存管理论文 篇9

【关键词】库存管理服装企业竞争

一、服装企业供应链库存管理存在的问题

(一)信息技术问题

目前，许多企业内部已经建立起了像ERP、EDI、MRP、SCM这样的信息系统，但这些系统多数都仅仅应用在企业内部，并没有和上下游企业建立对接与共享，这就使得信息在供应链的传递过程不顺畅，信息共享不完全，容易产生需求放大的效应。因此，很难做到让信息取代库存。目前，各节点企业的信息系统只重视企业的内部信息传递与共享，而忽视了与上下游企业之间的联系，缺乏有效的信息技术，信息的有效性和可信性大大缺失，这些因素都会影响企业对终端客户需求信息预测的准确程度，从而导致对库存的预测出现偏差，造成企业的存货管理库存积压严重等问题。

(二)市场需求预测不准确

服装企业大多采用传统的订货会模式来接受下游零售商的订单，终端销售商一般都是根据自身获得的客户需求信息，提前向批发商订货，当然这里边包含了一定的安全库存。而批发商又根据零售商的订货数据，向生产商下订单，各企业对整个服装市场的行情总是非常乐观的，所以此时批发商为了避免缺货现象的发生向生产商订货的时候也包含了一定的安全库存，这样下去，生产商所获得的市场需求信息是被不断放大了的，这就导致了生产商根据不准确的市场需求信息来安排生产，从而就导致了库存的大量积压。大量的库存积压会占用公司大量的营运资金，就可能会导致企业资金周转不灵，产生严重的生产经营问题。

(三)缺乏供应链的协同观念

供应链作为一个整体，需要各个节点企业之间的密切联系和配合，建立战略合作伙伴关系，才能实现供应链的系统效应，达到一加一大于二的效果。但目前，从服装材料供应商、服装制造商、批发商、零售商到最终消费者之间没有形成一个供应链整体的协同，大多数服装企业的管理者往往只考虑企业自身的发展，库存管理只局限于企业自身，存在各自为政的问题，没有顾及供应链其它节点企业的利益。比如，有的面辅料供应商为了使自身利益最大化，要求服装制造商购买超过它所需的原材料，这就造成了制造商的库存积压。

(四)服装供应链运作效率低下

供应链库存管理策略主要体现在供应链运作的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的问题。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。就目前来看，服装企业的供应链并不能达到这样的要求，供应中的前导时间过长，物流组织的运作效率低下等问题非常普遍，这些因素都严重影响了供应链的运作效率。

二、解决服装企业供应链库存管理问题的基本对策

(一)建立信息技术支持系统，保障信息畅通。

供应链中的各个节点企业可以通过合作实现战略联盟，从而形成设计、采购、生产、销售的一体化运作，并应用信息技术，如利用EDI、条形码等信息技术，及时地获得信息，实现快速响应机制。同时，实施供应商管理库存的先进库存管理策略，实现上下游信息系统的对接以及信息的共享，从而提高信息的准确与及时性，提高需求预测的准确性，进而实现供应链整体库存的最低化。

(二)建立供应链合作伙伴关系，实现供应链协同

服装企业应该改变各自为政、追求自身利益最大化的观念，因为企业在市场中不单单是一个独立的个体，而是有许多与企业有存在密切联系的利益相关者，企业的竞争早已不再是单个企业的竞争，而是企业整体供应链的竞争。所以服装企业应该站在供应链整体的角度来考虑和解决企业的库存管理问题。供应链上的各企业之间要做到相互信任、权利均衡、风险共担。同时各企业共同参与制定库存计划，尽可能消除导致供应链库存管理问题的不确定因素，从而提高供应链库存管理水平，实现供应链上各节点企业之间的共赢。

(三)建立快速反应的供应链系统

建立快速反应的供应链系统要求企业以快速满足动态的市场和顾客需求为目的，以追求企业各环节缩短提前期为核心。快速反应要求企业建立合理的配送中心，资源集中化，能够快速响应各个销售点的需求，最终达到降低库存水平的目的，同时可及时调节、提高存货利用率。具体来说要做到以下几个方面：首先，企业管理者要改变传统的经营方式，不断创新，建立迎合市场的快速反应的供应链系统。其次，建立完善的信息系统，这是成功进行快速反应活动的基础。再者，建立供应链各节点企业的战略伙伴关系。供应链合作伙伴关系的决定了整个供应链的运作效率。

(四)建立健全供应链库存管理绩效评估机制

供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的.结果对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准;第二，绩效评估的数据来源;第三，绩效评估的组织机构;第四，绩效评估的奖惩机制;第五，绩效评估后的整改系统。

三、结语

综上所述，供应链库存管理对于服装企业改善经营管理、实现稳定健康的持续经营与发展以及提高核心竞争力具有极其重要的现实意义，服装企业应当把供应链库存管理放在非常重要的位置。不断提高供应链库存管理的意识，积极创新并优化库存管理措施，提高供应链库存管理水平，进而缩减企业成本，提高企业供应链整体的市场竞争力。

【参考文献】

[1]江维国.品牌型服装企业库存管理及处理策略探讨[J].财会通讯，20xx：20.

[2]石章强、叶建伟.ZARA：产业链快跑[J].销售与市场(评论版)，20xx：4.