库存控制与物料管理（通用7篇）
库存控制与物料管理 篇1
仓库管理、库存控制与物料配送
课程目标：
根据目前制造企业面临客户需求变大、技术更新快、客户订单提前期短，采购周期长、库存控制困难，仓储条件有限的问题，通过培训和和学员参与成功案例讨论，使学员建立企业物流管理的新观念、掌握如何提高跨部门业务协调能力和对市场的快速响应能力；掌握如何搞好物料与备品备件库存控制，加快物料周转，如何建立仓储人员的物流服务观念，掌握仓储规划、库位标识、批次管理、先进先出、帐物一致等管理技能和方法。提高仓库利用率和仓储部门对需求的快速反应能力，掌握保税仓库管理的要求和规范程序。
参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
课程大纲：
第一部分 仓储与跨部门协作
——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、企业仓储与物流的关系
1、企业物流的概念
2、如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中
3、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
四、仓储与跨部门协作
1、小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果
2、跨部门协调性差的原因分析
3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
4、仓储业务流程及其优化
5、MRP、ERP对仓储业务操作的要求
第二部分 物料管理与库存控制
一、物料管理
1、物料管理精髓与职责
2、物料管理运作
二、物料需求计划
1、常备性物料计划制定/专用性物料计划制定
2、MRP系统的运作程序原理（案例分析）
3、现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案
三、如何进行库存控制
1、不同需求特征的物料进货批量的控制方法
2、物料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长采购周期）库存控制方法
3、降低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例）
四、寄售库存VMI库存管理
1、VMI库存管理的概念及实施条件
2、VMI的运作方式（上海通用汽车成功案例）
五、呆料与帐外物资管理
1、呆料形成的原因
2、如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料
（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）
3、帐外物资管理的处理方法
六、备品备件管理
1、企业在备品备件管理中普遍存在的难题
2、规范备品备件请购行为规范与操作程序
3、如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分
公司成功案例）
4、如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功经验）
5、备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品
备件成功经验）
6、如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键
点
七、互动游戏——物料供应如何与生产配合
第三部分 物料入库控制
一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与
仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）
3、供应商供货的时间、数量随意性问题
4、如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司
MRP系统的收货操作流程）
5、如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如
何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）
二、物料接运与交接
1、物料接运与交接规范操作
2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、物料接运与交接常见问题与防范
三、物料验收入库控制
1、物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例分析）
2、物料验收差错的预防与责任追溯
3、物料验收结果的处理与索赔程序
四、ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）
条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）
五、仓储货卡标识的设置方法
1、货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）
1、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
2、计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能（某公司成功案例分析）
第四部分 货物储存与养护技术
一、仓储物流规划
1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。
3、在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
二、物料储存管理
1、如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
3、如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。（案例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”）。
4、仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理 1.库存盘点的目的和方法
3、库存盈亏的原因、预防与处理
4、仓库帐外料的预防与处理
5、仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
1、引起物料质量变化的原因
2、温湿度原理与控制
3、防潮、防霉与防锈的有效措施（某外资企业物料养护教训与成功案例分析）
第五部分 出库业务控制
一、出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、工废、料废定义与补料处理
2、退料处理
四、非正常领料之处理
1、借料产生的原因及其带来的问题
2、杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍）
第六部分 企业物料配送
一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么物料仓储要开展配送业务
三、物料配送的运作程序
1、计划配送运作
2、看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）
3、电子标签看板配送运作（上海通用汽车“按灯”配送系统案例）
四、物料配送方案的制定
1、配送工具的合理配置
2、配送作业的技巧
五、企业物料配送案例分析：
上海大众汽车装配流水线物料配送运
作
山东临工机械加工流水线物料配送运
作
六、配送模式创新——JIT与VMI
1、供应商JIT配送的方式
2、供应商寄售库存（VMI）管理方法
案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例
3、供应商JIT直送工位管理方法
案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例
4、集货配送（Milk-Run）管理方法
案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例
观看影视资料《现代物流技术》
第七部分 保税仓库管理
一、保税仓库的定义（国家海关总署105号文件）
二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》）
1.可以存入保税仓库的规定物品 2.保税仓库应具备的条件 3.保税仓库管理的要求
三、保税商品进出存操作程序
案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例
第八部分 仓储安全管理
一、仓储安全作业
二、危险品安全储存与保管
三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置
四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料）
第九部分 仓储管理业绩评估
一、仓储管理质量评审内容
二、仓储业务业绩评价指标体系
附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》 1． 某公司《仓库审核条例》
2． 某公司《备品、备件管理办法》
讲师介绍：翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等
电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。 机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场
库存控制与物料管理 篇2
1 可重构物料异动单的数据结构设计
1.1 异动类型及物料异动单
分析各种“物料异动单”,分析其涉及的“异动处理方式”,主要有如下几方面:1)仓库入出标识:一般可分进库,出库或调整。2)记帐方向:借,贷,与借贷无关。如在结月进耗存时,记帐方向为借记入月收,为贷记入月发,与借贷无关则记入月调整。3)应收标识:记入应收帐款,不记入应收帐款。4)应付标识:采购,外加工,无应付。5)结进耗存标识:纳入进耗存报表,不纳入进耗存报表。
按以上分析,为统一描述和存储各类“异动处理方式”应抽取出“异动类型”对象,其数据库表结构如表1。这样,每种“物料异动单”均可与某一异动类型表中的一条记录相对应。
对于具体的某类物料异动单主要的属性包括:进行物料异动的仓库,储位,异动的物料编号,异动的数量,异动的物料单位,物料异动单位与仓库成本核算单位之间的兑换率,异动单价,异动的金额,及计价的币别等,另外每类物料异动单应与某种异动类型对应,其数据表结构如表2,通过对异动类型的维护,可实现对物料异动单的定制。
2.2 异动验证和处理规则
物料异动单在异动处理前应进行数据的合法性验证,如按出货单进行仓库出货时,申请出货数量不能大于发货仓库库存量,否则不能进行出货异动操作。只有通过合法性验证后,方可按物料异动单进行相关异动处理(对相关业务数据表进行更新操作),如更新当前仓库的物料库存数量,修改相应物料的月收、月发或月调整量等。本文所提出的可重构物料库存管理模块将物料异动单的验证规则与处理规则相分离,并均以记录的形式存储于数据库表中,只要通过对物料异动单的验证与处理规则进行简单的维护而无需修改程序代码即可实现对物料异动处理功能的动态重构,以适应不同的系统需求。
2.3 异动验证规则的存储
物料异动单的验证规则可通过一组带参数的SQL语句来表示,并以记录的形式存放在数据库表中,对于某一异动类型可以对应有多项验证语句,利用序号字段来区别并标明各验证语句的执行先后次序,如表3和表4所示。表达式中的“@字段”表示待定的字段参数值。
2.3.1 异动处理规则的存储
异动处理规则也用一组带参数的异动处理SQL语句来表示,并以记录的形式存放在数据库表中,对于某一具体的异动类型可能有多条异动处理语句,以序号字段来标识各语句的执行次序,如表5,6所示。表达式中的“@字段”表示待定的字段参数值。
2.3.2 异动验证和处理规则的维护
系统通过提供一个系统维护程序(对用户不开放),实现对物料异动单验证和处理规则的统一管理和动态配置。
3 异动验证和处理逻辑的实现
采用基于COM+的C/S三层技术架构开发,应用服务器选用COM+,数据库服务器为SQLServer2003,以Dephi为客户端开发工具。物料异动单的生成及处理流程见图1。图1中的单据转换、数据验证和异动处理功能由应用层构件MTIForm相应的接口函数完成,如图2所示,受篇幅所限,本文重点介绍数据验证和异动处理接口函数的实现。
3.1 客户端调用
客户端通过物料异动单输入或单据转换界面,获得异动验证和处理必须的信息字段如异动的物料编号、申请单号、申请单项次、异动数量、使用单位数量、仓库、储位、异动日期、异动类型等字段信息,并用OleVariant类型将各字段信息封包在变体数组OleSave中,其中OleSave[0]对应字段名1字段值1,OleSave[1]对应字段名2字段值2,以此类推,变体数组中封装的字段个数为SaveCount,异动类型为strDealType,客户端通过调用应用层构件MTIForm的DealStock函数完成异动处理,代码如下:
3.2 应用层物料异动单的验证
3.2.1 验证SQL语句的生成
因为后台验证规则表中存放的是异动验证和处理语句的模版,其中的待定参数用@字段名来表示,如@odd_code表示订单表中Odd_code字段的值(订单号),在实际执行验证操作时,@odd_code要用客户端传入的对应字段值即实际订单号替换,才可得到实际的可在后台执行的SQL语句,由于客户端的字段值信息均封包在OleSave变体数组中,需将验证SQL语句中的待定参数(@字段名)用OleSave中的包含的具体字段值替换以生成可执行的SQL语句,这由DecodeSql函数完成。
3.2.2 物料异动单的验证
首先根据物料异动单对应的异动类型(strDealType)从异动验证规则表取出对应的所有异动验证语句模版,通过调用DecodeSql得到可执行的验证SQL语句,按序号顺序执行各条验证SQL语句,由每条验证SQL语句的执行结果与返回结果共同决定该条验证语句是否通过合法性验证(如表7所示)。只有当所有验证语句对应的验证结果均为True时,方可判定该物料异动单通过合法性验证,否则判定异动验证未通过并返回错误信息提示前端用户。
实现异动验证的代码如下:
3.3 应用层的异动处理逻辑
应用层的物料异动单构件中提供DealStock方法以完成对物料异动单的异动处理。处理逻辑是首先调用CheckSql进行异动验证检查,若未通过验证,则中断本次异动处理操作。对于通过异动验证检查的物料异动单,再根据其异动类型从异动类型明细表中取出对应的所有异动处理SQL语句模版,同样通过调用DecodeSql得到可执行的异动处理SQL语句,逐条执行各异动处理SQL语句从而完成整个异动处理过程,代码如下。
3结论
相对于一般的物料库存管理模块,本文所提出的可重构物料库存管理模块可以大大减少开发工作量,在适应不同用户的个性化需求方面,可通过简单地维护异动类型和对应的异动验证和处理规则即可实现物料异动处理功能的快速重构,使系统具有更好的灵活性和适应性。本文所设计的可重构物料库存管理模块已在某服装企业的ERP系统中得到成功的应用。
参考文献
[1]彭烈辉.ERP系统中物料管理系统的设计与实现[J].制造业自动化,2005(10).
[2]王蓉.库存管理及控制信息系统设计研究[J].浙江工业大学学报,2006(4).
库存控制不是为了“物料短缺” 篇3
这种理解是绝对错误的！这是绝对的误解！
其实，库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过优化、平衡库存结构，最终达到库存降低、及时出货的目的。
很多人、很多企业，一提到“库存控制”就害怕，他们往往会说，“不控制库存还缺料呢，一控制了，那不是会缺的更利害？！”。他们怕生产线停产，怕出不去货，而且把物料短缺、生产线停产、出不去货归结为“库存控制的恶果”。其实，这恰恰是由于其库存控制不力而造成的！或者说他们的组织、他们的流程、他们的人，没有能力控制库存，至少可以说是没有控制好库存。
为什么这么说呢？
我们经常看到的现象就是，越是那些库存周转率低下（相对于同行业而言比较差）的企业，他们给客户的及时交货率越是低下！越是那些库存控制的好的企业，他们的客户服务水平越高！客户满意度越高！
首先，我们说，物料短缺绝对不是库存控制的目的。
只要稍微动动脑子，你就会明白，如果天天有物料短缺，你的生产线停产了，你的成品、半成品出不去货，你大量的其他物料无法组装，你的“整体库存”怎么会降低呢？当然这里大家首先要搞清楚，库存控制绝对不仅仅是控制原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制你自己手中的库存，你还要控制你客户的库存，你供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存，这就是所谓的TIM-total inventory management， 全面库存管理。库存控制是一个集成的概念，它是整个需求与供应链管理过程的一个过程，也是一个输出结果。狭隘地去分段考核、管理库存都是“只见树木，不见森林”，是没有意义的。
其次，我们要搞清楚，你为什么会有物料短缺？
物料短缺的原因有很多，但根本原因无非就是以下几个：
第一：供应商“突然de-commit”，交不了货——明天要生产了，今天晚上采购员说，不好意思，供应商断货了！这似乎是谁也没有办法的事情。但问题是，供应商为什么会突然断货呢？为什么我们不能早一点知道呢？是我们没有及时给供应商下预测、PO，还是我们跟供应商没有及时follow-跟踪这个订单？这是计划与采购流程本身的问题还是人的问题？！无数的经验与教训，告诉我们，这往往这是采购员、计划员对供应商、对供应商的交货管理不力而导致的！也就是说是由于你对“在途库存 ——on order”控制不力而导致的。
第二：客户订单“突然upside”——上升而致物料短缺。这在很多企业往往是个很好的借口。客户的订单谁也预测不准啊，这又有什么办法呢？！天王老子也搞不定呢！这种事情往往是可以理解，但不可以接受！为什么说“可以理解”呢？道理很简单，谁也搞不定市场嘛！预测永远是错误的嘛！但为什么又说“不可以接受”呢？道理也是很简单，那企业养着你这一大帮供应链管理人员在干嘛呢？！我们说，需求与供应链管理，或者叫集成供应链管理，讲的道理就是供应链管理之所以存在（why are we existing？），就是为了尽可能地满足不断变化的需求嘛！没有需求的变动，还要供应链管理做什么？！当然，尽管没有人，也不可能绝对保证100%地完全满足客户所有的需求，但你总得差不多吧？订单稍有风吹草动，你就说，老板，满足不了啊，订单又长了！那我要你在这里干嘛？！我可以理解的是你“能力”（供应链管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你为什么在这里还要吃这碗饭呢？！当然，这里讲的不仅仅是个人能力，或者说主要的是指你这个企业的供应链管理组织的、流程的能力。譬如说从“需求管理”角度讲，你是怎么分析客户的需求的，你是怎么管理产品生命周期的（PLM），你是怎么设置你的MPS（主生产计划）的；从生产、物料计划的角度讲，你的成品、半成品、原材料的库存策略又是怎么设置、怎么执行的？从采购角度讲，你跟供应商达成的交货灵活度是什么？你对供应商的库存是怎么管理的？等等，等等。库存控制，天地广阔，大有可为，那您都做了些什么呢？所以，订单“突然上升”，并不能成为物料短缺的根本原因，或者至少不能让“订单突然上升”成为你缺料的一个借口。相反，订单突然上升向来是供应链管理的一个“good problem”，一个好“问题”！ 因为这样一是可以提高公司的产值，帮助你消耗老库存，减轻库存压力，提高库存周转率，二是可以检验你库存控制的策略、水平，三是可以提高你的团队、包括你的供应商的管理团队的反应能力，何乐而不为呢？！如果你能够积极地、正面地区看待这些问题，积极地去应对这种波动，那么你就会发现，供应链管理与库存控制其实是一件其乐无穷的好事情！
第三个原因则往往是你的系统里面有这个料的库存，而实际上实物库存为零。这个就不多说了，很明显是你的库存数据出了问题，要不就是收发货出了问题，要不就是back flush（MRP倒冲），要不就是ECO（设计变更）执行出了问题等等，总之是你自己的问题——库存控制的基本功不扎实，缺料也就成了自然而然的事情了。
至于其他如突然出现的品质不良、清关受阻等等问题而可能导致的物料短缺，看似是天灾人祸，实则也往往是库存控制不力造成的——你的缓冲库存（buffer stock）策略、供应商基础管理（supply base management strategy） 在这个时候至少应该起点作用，否则就说明你的库存控制策略还是不到位呢。
总之，在这里，笔者要反复表达的一个观点就是——库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过设计、平衡库存结构，最终达到库存优化、及时出货的目的。
《采购管理与库存控制》大作业 篇4
《采购管理与库存控制》课程大作业
题目： 壳牌是如何在采购管理中降本增效的
学生姓名： 学 号： 专业班级： 任课教师：
评 阅：
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
目录
前言.........................................................................................................1 1采购理论及策略..................................................................................1 1.1物流管理理论.............................................................................1 1.2供应链管理理论.........................................................................2 1.3针对不同物质制定采购战略.....................................................2 1.4供需关系的维护.........................................................................4 2管理体制和采购理念...........................................................................4 2.1采购管理体制.............................................................................4 2.2采购中心的职责.........................................................................5 2.3 “ 全球化采购”理念..............................................................6 3总结与建议..........................................................................................6
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
前言
21世纪以来，世界石油工业步入成熟期，石油市场竞争愈加激烈，盈利空间逐渐变小。国际大公司纷纷从采购管理环节入手，更新采购理念，运用最新的采购管理理论，创新采购管理体制，全方位地从采购环节降低采购成本、增加公司效益，提高国际竞争力。作为世界上最大的跨国石油公司之一的壳牌公司，早在94年就设定一个20亿美元的节支目标，把采办当成为壳牌公司一种核心的竞争力。随着中国能源战略全球化，国内石油公司同样面临着前所未有的严峻挑战。如何借鉴国外石油公司的成功采购经验，如何发挥中国石油公司低成本发展战略优势，是我们急需研究的课题。下面就以壳牌公司为例探讨一下这些石油巨头是如何在采购环节降本增效的。
1采购理论及策略
1.1物流管理理论
物流概念最早始于美国，使用“Physical Distribution”一词，译成汉语是“货物配送”。二战后将“Logistics”一词转用于物资流通中，物流就不单纯是考虑从生产者到消耗者的“货物配送”问题，而且是要考虑到从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把供应、制造、运输、销售等市场情况统一起来思考的一种战略措施，这与传统上的 “后勤保障系统”概念相比，在深度和广度上有了进一步的含义。现代物流被称为“第三利润源泉”，物流管理被认为是新的利润增长点，并有众多学者认为“21世纪将是物流挂帅的世纪”。
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
1.2供应链管理理论
供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。
供应链管理的基本思想：
1、把整个“网链”看作一个集成组织，把“网链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“网链”进行集成管理。
2、通过“网链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“网链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“网链”的竞争能力。
3、供应链管理通过信息共享、风险共担，着眼于供应链整体收益最大化，在合作伙伴之间进行协调和管理。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。
实现供应链管理的综合效益：
1、降低成本（库存下降10%-15%、减少削价处理的损失40%-50%、提高资源利用率10%-20%）；
2、改善客户服务水平（交付可靠性提高99%-99.9%、交付时间缩短10%-20%）；
3、加快资金周转（比一般企业缩短40%-60%）；
4、增加市场占有率；
5、成为受欢迎的业务伙伴。
实施供应链管理的综合优势：
1、提高企业竞争力（成本优势、价值优势）；
2、供应链上的油水比哪都大（物流成本为总成本的40%、物流时间为总时间的90%、供应链是利润的“新”源泉）；
3、供应链上优势不容易复制（形成核心能力的好地方）。
1.3针对不同物质制定采购战略
1、瓶颈物资：
特征：瓶颈物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，但具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如地质资料处理、直升机服务、通讯、计算机系统、材料处理、前期工程、催化剂、备件和有专利权设备等等。
采购战略：勿要把瓶颈物资的采购业务转包出去。保证瓶颈物资供应的连续
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
性。
采购战术：降低供应商的唯一性，打破其垄断地位；对供应过程进行精细管 理。
采购措施：扩宽技术规格；增强竞争；开发新供应商；签订中长期合同；尝 试竞争性招标。
2、常规物资/服务：
特征：常规物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，同时也具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如票据处理、办公服务、邮件服务、清洁和医疗服务、文具、双头螺栓、密封垫、油漆等等。
采购战略：简化采购过程。如果价格划算的话，公司可以把这些物资采购转包出去！
采购战术：增加系统采购的作用，不要在这些物资上花费太多的精力。采购措施：合理配置供应基地；例如：自动采购；EDI（电子交换数据）、信用卡、无库存采购；把管理成本降到最低；无需太多谈判过程。
3、杠杆物资/服务：
特征：杠杆物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，但具有较高的业主运营综合成本。诸如管材/阀门/附件、计算机硬件、泵、电缆、管子、施工设计、地震采集、运输服务和旅行等。
采购战略：把商业优势最大化，这类物资/服务的采购外包务必须要小心。采购战术：把这些采购交易集中进行，保持供应商之间的竞争性。采购措施：推行竞争性招标，充分利用市场周期/趋势；采办协调与沟通；采用工业标准；积极开发货源。
4、关键物资：
特征：关键物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，同时也具有较高的业主运营综合成本。这些物资诸如压缩机、气体涡轮机、零售包装、操作制剂、修井机、概念设计、地震资料评价、流水线作业等。
采购战略：与供应商结成战略联盟；这类物资/服务采购千万不要外包出去。采购战术：增加/发挥所选供应商在业主运营中的作用。
采购措施：重大谈判、供应商供货流程管理、准备应急措施、分析市场/竞
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
争状况、使用功能规格。1.4供需关系的维护
需求与供应之间的关系其实就是分析卖方和买方各自对双方业务的看法或观点。但壳牌多年来实践证明：买卖双方之间关系的稍加改善就会带来极大的成本节约。因此壳牌着力改善与供应商的关系，尝试建立长期战略伙伴关系，甚至以参股或融资办厂等手段改进供需关系，进一步达到降本增效的目的。
2管理体制和采购理念
2.1采购管理体制
壳牌公司从战略高度重视物资采购工作，并赋予采购部门重要的管理职能，配备精干高效的多学科专家管理团队，注重深化挖掘物资采购价值链功能，把物资采购视为当代企业追求高利润的重要组成部分。
为了追求公司最高利润，公司总部都制定全球化采购战略，宏观指导调控全球各地物资采购，实现企业最佳效益目标，在机构设置上对各职能部门都规定具体职能，各职能部门没有从属关系，都围绕企业价值链尽职尽责。
在职能上，总部采购部门对内独立代表总部发布各种指令，宏观控制重要物
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
资的采购，指导采购价格，指导同战略供应商的谈判；其主要职责是协调、管理、服务，实现宏观调控，抓大放小，不参与下属公司、项目的具体采购业务。在分工上与下属公司采购部门上下对应，相互利用社会资源，寻求适合的供应商，建立一套周密的供应商网络系统，保证公司生产的正常运转。总部对下属公司的宏观统一控制是通过计算机网络实现的，保证采购业务的高效快速运行和宏观统一管理。
2.2采购中心的职责
壳牌建立了合同与采购领导团队组织结构，精心设置了供应链来能保证壳牌采购策略的实施。壳牌推行全球化采购战略，在世界各地设立许多采购中心，例如壳牌中国采购中心的使命就是推进和支持壳牌在中国的商务采购活动：
·提供中国市场调研并就如何在中国做生意提出建议； ·中国公司的尽职调查； ·寻找和发掘中国供应商； ·供应商短名单资格预审； ·QA/QC, 催货和物流支持； ·作为壳牌面对中国市场的唯一窗口。
·拓展壳牌在中国商务活动； ·提高壳牌对中国市场的知名度； ·共同发掘商务合作机会； ·在壳牌订单执行过程中为中国合作者提供指导；
·壳牌中国采购中心主要关注30类高费用产品目录有：近海浮式钢制结构件、海上固定钢结构、陆上设备与管道、海上安装与重型货物、钢材管材机、管子、阀门、附件、法兰和垫圈、仪器、自动化电子仪表、浮式设备，泵，电气马达和密封圈等。
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
2.3 “ 全球化采购”理念
经济的全球化，使石油企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展，采购行为己成为石油企业的重大战略。伴随着供应链管理的全球化趋势，采购管理作为石油企业供应链管理的核心组成部分，其发展趋势必然趋向全球化。壳牌公司一直推行“全球化采购”的采购管理理念来达到降本增效的目的。
全球化采购理念使壳牌公司的采购战略发生了下列四个方面显著变化：第一，战略采购趋势非常明显。许多全球采购方想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球采购方将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。通常为维持采购成本的优势，大型公司对采购条件要求非常苛刻，不再根据物资报价选择供应商，而包括物流和废品率的总拥有成本管理成为选择供应商的要素。第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线采购变得越来越普遍。第四，在全球各地设立国际采购中心，提高采购响应速度。
3总结与建议
1、通过对壳牌公司的采购管理理念、体制和策略等方面的调查研究，可得到下列先进的采购管理经验：壳牌从降低采购成本、增加公司效益的总体目标出发，从树立全球化采购理念入手，依据先进的供应链管理和物流管理理论，运用总拥有成本等分析方法加强采购策略研究，实现采购管理策略的三大转变：从库存采购向订单采购的转变；从内部采购管理向外部资源管理的转变；从一般买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。
2、中国石油公司虽然在走出国门没多久的时间内就取得了令人瞩目的成绩，但与国际大型石油公司相比还存在巨大差距，尤其在采购管理方面。虽然业务遍布全球，但采购管理观念仍停留在国内保供老观念上，没有树立全球化采购理念；现行采购管理体制不健全，面对资源国“篱笆圈”政策时束手无策，不利于实施供应链和物流管理，无法适应公司业务的快速发展；采购管理策略缺失，无法应对复杂多变的采购工作压力。
3、针对实践中面临的这些问题，中国石油公司应该学习壳牌先进管理经验，壳牌是如何在采购管理中降本增效的
PMC-生产与物料控制 篇5
目录 简介
应用技巧
PMC主要权限
PMC各工作岗位说明及考核指标
使用技巧
PMC主要权限
PMC各工作岗位说明及考核指标
展开
简介
⒈ PMC = Product Material Control
生产及物料控制，通常分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制；
MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
⒉ PMC = Project Management Contract
项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
应用技巧
生产与物料控制
供应、生产、销售物流一体化的核心
1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。
2、生产与物流控制（PMC）生产与物流控制（PMC）的内涵。多变的市场需求对生产与物流控制（PMC）的新要求。传统PMC组织构的弊病。缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。
生产计划控制
1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式
2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准
3、生产计划制定技巧
4、生产异常对策
5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进
物料管理与库存控制
1、物料管理精髓、职责及运作
2、物料需求计划
常备性物料计划制定
专用性物料计划制定
MRP系统的运作程序原理（案例分析）
现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
3、供应商交货跟催与控制
如何实施采购商务功能与物流控制功能分离
如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式
采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系
4、库存量预测
需求变化的原因分析
库存积压或缺货原因分析
提高预测准确性的途径
库存量预测的方法
5、库存控制
不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）
降低库存的有效途径
6、呆料与帐外物资管理
呆料形成的原因
如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）
帐外物资管理的处理方法
7、物料包装与工位器具规划
传统物料包装存在的弊病
如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）
标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）工位器具使用与管理
8、备品备件管理
企业在备品备件管理中普遍存在的难题
如何解决产品描述不一的问题（成功案例）
如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）
备品备件请购方式与业务流程（成功经验）
如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
9、拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）
物料计划与仓储管理
1、现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施
2、仓储部门职责范围界定企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责
3、仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储与PMC业务协调及其信息流优化
4、企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序《日本物流配送》录象青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例
PMC主要权限
1.公司产品政策的参与权；销售计划的知情权；
2.生产计划、物料计划审批监督与解释权；
3.生产部门或车间生产进度的监督与指导权；
4.PMC部门人事调动建议权、工作指挥权；
5.对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权
6.物料采购进度的监督权；
7.与其他部门支援配合全。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。
PMC各工作岗位说明及考核指标
1、PMC部门之PMC经理工作岗位说明
岗位名称：
“PMC经理”
所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。
“岗位职责”
1.销售订单及变更的评审；
2.生产订单的审查，产销评估和协调；
3.负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查；
4.临时采购和紧急采购的审批；
5.制定产品生产周期；
6.分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作；
7.起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比；
8.加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作
9.参与供应商的评估和考核；
10.主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅；
11.落实各项公司制度在本部门的实施和执行；
12.统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况；
13.教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施；
仓储物流管理及库存控制 篇6
前言：仓储物流，就是利用自建或凭租库房、场地、储存、保管、装卸搬运、配送货物。目前公司仓库管理较为混乱，仓库也没有发挥其作用。同时，仓库的账务也比较混乱，账务卡没有达到一致。根据这些情况，本文就公司目前的仓库现状与问题、解决方法以及仓库管理的设想进行详细的阐述。
仓储物流管理现况
优点
1、整个情况来看，仓库在收货与发货这一方面做的比较好，几个仓库管理员工作经验也较为丰富，发货的时候能清楚的知道具体产品所需要的材料。
2、仓库能够及时的提出采购申请，基本能维持生产的连续性。
不足
1、仓库的整个情况是管理不够先进，仓库的工作的开展很大一部分需要依靠经验，这不利于公司的长远发展，特别是人员流动的情况下醒来的员工需要较长的时间才能接受工作。
2、仓库没有发挥好商品保养保管功能，具体表现在仓库的账务卡没能达到一致，账面无法真实地反映出仓库的价值这也会影响公司的资产数据。仓库还应提高存储材料的质量，好的材料应该注重保养，防止因保管不善而发生材料生锈变形等。还有以旧换新的旧材料和已经损坏的材料没有设置单独的存放区，这也会影响仓库的价值。
3、仓库货位规划有待改善。具体表现在仓库的材料摆放较为混乱影响出库的时效性，同时也不利于盘点的工作的进行，无法及时了解仓库的库存的价值。
4、钢材库的材料绝大部分放在车间，材料是在库还是在用区分不清楚，也就是没有仓库与车间的交接，出库也没有经过保管员的手，不利于库存量的确定。
现代仓储物流管理体系建设
一、前期计划和具体步骤
（一）、人员的管理和规划
前期阶段主要针对本部门人员的配置情况进行了解和摸索，同时从人员的工作状态、工作心态、工作方法、工作的责任心、执行力、能力等全方位进行不定时对下属进行必要的晤谈工作，询问目前工作中存在的哪些问题以及对未来仓储管理工作有什么期望并做记录档案，培养下属需要有侧重点和特长能以身作责。为以后人员的绩效考核、薪资调整和空间晋升做好前期的准备。团队的建设起根基作用是建立团队意识，所谓的团队就是一群人往着一个共同的目标前进，而这个目标就是一个部门在各个阶段需要不断改善和提升的管理目标。
（二）、岗位职责和责任挂钩
建立各个岗位的岗位职责说明书，初步考虑和规划每个仓库各个环节必设的重要岗位和人员。目前仓储物流三个重要环节为库存管理、帐目管理和仓位管管理三大类。对此我们可以建立起职务分离制度，即供应管理部和生产计划部、仓储部的人员适当分离；仓储部人员不能同时负责存货账户的会计记录；存货的盘点不能只有保管人员进行，应有负责保管、使用、记账以及生产计划部的人员共同进行。公司仓储物流业务职责岗位的基本分工如下：
（1）产品质量部负责物资入库前的质量验收，出具检验结论、合格证等；
（2）仓储部实施仓储规划与储位管理、出入库管理、存货保管管理、存货清查盘点等日常工作；（3）财务部负责核定物资采购价格、结算采购价格、结算采购款项、登记存货及应付款项。（4）审计监察部负责定期审计检查仓储物流业务的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性
（三）、仓库各个区域进行合理布局和规划。
对目前所有的仓库的库存情况进行实地检查和分析，预估最高库存量，对仓储所有区域进行合理布局和改进；力求使最大储存空间达到饱和，合理利用每个货架空间，降低仓储成本。
针对仓库上面所述说的问题，也要加大力度整改，首先要做的就是货位的规划与仓库的整理；这也是仓库管理的基础。对此我们可以引入配套管理即在所有仓储区域内进行区域规划，划置各个区域如：安全
通道、库存区域、进货待检区、退货区、备货区、不良品区、货架位置等区域标识线，并制作各仓储区域平面图，其中不良品区的建设尤为重要，把一些不良品、次品、废品单独放入一个区域，这样既可以腾出很大存储空间达到最大饱和化又可以使其价值单独核算，避免虚增企业存货价值。
接下来就是理货上架的工作了，按目前的情况来看，仓库的货位堆积有一部分原因就是场地不够，货架不足，这些硬件设施还需公司支持。货架的数量以及摆放方法要合理，每类材料应制作相对应货架，每个货架应标好货架号与层数号，摆放位置也要适当地通畅，人员可以随意流动，铲车可以自由出入且无死角。货物摆放也要整齐合理，每种规格都要放在货架同一地方，大小从小到大的分好并贴好材料卡注明材料名称、库存量、存放位置（如第几号货架第几层）等，使人看的一目了然，盘点也比较方便。
仓库库存区域的划分也要严格，这也是仓库管理的重难点，材料种类繁多，外在形状各异，形态有固体也有液体。当前原材料主要分铜材库、化工库、绝缘库、钢材库、易耗品库、机电配件库，整个来讲，这一划分能包括生产所需材料。其中库存区域的划分要与货架相对应，每个区域分好三到四个货架并挂好标志牌注明所属区域。
（四）、盘点
仓库规划和材料摆放完成后，第一个要做的就是进行盘点，要求彻底、准确，同时每种材料均要有记载清楚的物料卡。盘点完成后根据实际盘点数对仓库账面库存数进行盘盈盘亏处理，使得账务卡一致，确保账面库存数真实地反映存货价值，也为财务的成本核算打下基础。
二、物流管理体系建设
仓储物流是企业物资供应体系的一个重要组成部分，是企业各种物资周转储备的环节，同时担负着物资管理的多项业务职能；仓库应负责保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，确保安全，收发迅速，面向生产，服务周到，降低费用，加速资金周转.(一)物料出入库管理（1）仓储部各负责人员应每月根据《物资耗用计划》和库存储备情况及时申请采购单，以提供给供应管理部编制《物资采购计划》（2）仓库管理员根据经核准的 《采购申请单》 / 《物料申请单》、送货单、装箱单对所购进物资进行外观检验，并查验检验部门出具的检验结论、合格证等（3）仓库管理员核对物资名称、数量、规格、型号和品牌是否与合同相符，验收准确后，按采购合同所注明的名称、型号、数量存放就位，利用已有标识或新加标识和使用卡片标签等，标明物品规格型号、名称与数量，并对保管物资及时登记。可以每人配一台电脑做账用于输入《物资储存台账》，做到帐、卡、物一致。（4）检验不合格的、没有合格证的物资，仓管员要亲自同采购员办理交接货物手续，核对清点物资名称、数量是否一致，按《待检验入库通知单》、《不合格品控制程序》处理。（5）存货的入库成本确认按照企业会计准则执行；领用存货的成本计价按当月加权平均法执行；存货的期末计价应根据盘点结果对存货跌价准备进行预计，并形成相关资料，报公司董事会批准。（6）一般情况下仓管人员凭 《物料出库单》等将领用的原材料交付所需生产计划部人员。仓管与生产计划部人员一道完成出库复核工作，核对交付物品规格型号、名称、数量、交付单位，并认真作好记录，做到帐、卡、物一致。（7）公司外（各外地项目）交付生产制造单位的材料由生产计划部人员负责，在交付时要满足生产制造单位申请领用材料的要求，包括合同中关于交货期、交货状态、交货条件的要求等，交货同时取得生产制造单位收货签收单，一并交给仓储管理部办理出库手续。（8）物资出库应按“推陈储新，先进先出、按规定供应、节约用料”的原则发放在库物资。（9）正常性领料应填写《物料出库单》填明材料名称、规格、型号、领料数量，生产计划部领用人员签字。
（10）发料必须与领料人和接料部门办理交接，当面点交清楚，防止差错出门；所有发料凭证，仓管员应妥善保管，不可丢失。
（11）公司仓管直属仓储物流部管理，仓管负责公司货物料的收发工作。其中：
① 公司收到物料：仓储物流部仓管人员按供应商提供的送货单清点货物并签收，仓管填写完《物料入库单》后，待领用时填写《物料出库单》随货同行发往各生产制造单位，生产计划部在 《物料出库单》上签字后其中一联留存仓管，由仓储物流部跟踪货物到货情况。
②生产制造单位直接收到物料：由供应管理部将供应商提供的送货单（或货运单）提交给仓储物流部，并分发给生产计划部（复印件）。生产制造单位在到货3 天内提供《物料签收单》，在规定时间内未提供须写明原因。由供应管理部、生产计划部分别跟踪货物发送以及货物到货情况。仓储管理部根据供应商提供的送货单（或货运单）填写出 《物料入库单》/《物料出库单》，《物料入库单》一联提交供应管理部，《物料出库单》一联提交生产计划部。
（12）发往各生产制造单位的物料由生产制造单位指定专人接收，《物料签收单》签署完毕后交给仓管或仓储管理部（三天内先将签收单传真，后寄发。签收原件每月 28 号前寄回）。所有需生产制造单位签署的单据必须经生产计划部审核签字。
（二）、成品出入库管理
1、自制成品的入库管理：
（1）生产计划部在办理产成品入库时必须向仓储物流部仓库提供 《产成品完工单》，入库单应填写规范、准确、完整，所列品名、型号、数量、包装及批号应与入库实物相符。在办理产成品入库时必须单、货同行；
（2）仓储物流部仓库根据《产成品完工单》对入库实物的品名、型号、数量、包装及批号进行清点和核对，确认无误后在《产成品完工单》上签字并填制《产出品入库单》；
（3）《产成品入库单》一式三联，第一联交仓储物流部（仓库）做入库凭证并凭此录入ERP系统；第二联生产计划部留存，做统计凭证；第三联为财务联，交财务部入账核算。
2、自制成品的出库管理：
（1）产品完工入库对外销售时，销售部门按照销售合同的规定开具《产品发货通知单》和 《销售发票开具通知单》；财务部审核无误后，向客户开具增值税销售发票，并在“产品发货通知单”和销售发票上加盖发票专用章、“现金收讫”或“银行收讫”、“转账收讫”以及出纳员章；（2）仓储物流部要严格审核《产品发货通知单》和《销售发票》的手续齐备性，严格按照发货通知书单所列的品种、数量、发货时间和发货方式组织发货、确保货物准确、安全发运；
（3）产品发送时，仓管人员应要求客户采购人员或送货人员在公司《产品出库单》上签字，经过签字的发货单的第一联由仓管人员登记仓库台帐，第二联交由销售部门用于核实销售事宜，第三联交由财务部会计作为登记与核对账目的依据之一。
3、外购及外协加工成品参照自制成品的出入库管理处理。
4、产品销售退货执行如下程序：
（1）销售部填制《产品退回处理审批单》，市场部经理在《产品退回处理审批单》上签字，由市场部分析产品退回的原因并作出记录，并确定存在技术问题的应当通知技术应用部组织相关部门协调处理。
（2）财务部根据《产品退回处理审批单》注明的最终处理意见填写《产品退库单》；
（3）保管员以 《产品退库单》 为依据予以收货，并在《产品退库单》上签字和登记仓库台帐。
5、退货的产品按四种情况分别处理：
（1）产品完好无损，可以继续销售的，留在仓库等待销售；
（2）产品需维护后再销售的，由生产部填写《产品退库维护单》，将产品退到有关生产单位处理，处理合格后重新办理入库；
（3）产品需降级销售的，财务部和仓储物流部另立账户进行登记核算；
（4）产品需作报废处理的，由生产部填写《产品报废审批单》，办理有关报废手续。
（三）、仓储保管
1、建立存货的仓储保管具体办法
(1)存货的领用必须经过适当的授权，领料单必须加盖生产计划部经授权人员签字后，仓储物流部才能办理领用；
(2)仓储重地非工作人员或非授权人员不得进入；
(3)出库物品均需填制多联领料单，做好存货的登记工作；
(4)定期检查存货，查看损坏、变质或长期不流动情况，并予以登记，便于处理。
2、建立存货永续盘存制度，设立存货台账，与定期盘点制度相结合，减少和及时发现存货的盈亏状况：(1)大宗原材料应当每月进行一次盘点，其他辅助材料等可半年进行一次盘点；(2)年终存货盘点时，应当由供应、仓储、财务、内部审计等部门的人员参加；(3)盘点时存货应当停上流动；
(4)盘点完成后应当形成盘点记录。有关人员签宇；
(5)对盘点过程中发现的问题，应及时召开分析会议，提出解决措施。
3、库存物资的储存管理
（1）仓库根据贮存物品的特点和自身环境、设施条件，设置清洁、干燥、通风、起重与运输条件较好安全的库房，并配备必需的货架；
（2）物资堆放的原则，原则上应以物资的属性、特点和用途设置库位，并根据仓库的条件考虑划区分工，凡吞吐量大的落地堆放，周转量小的货架存放，在堆放合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，根据货物特点，必须做到过目见数，检点方便，成行成列，文明整齐；
（3）所贮存产品按规格型号分区域放置，合理有序，防止损坏。对温度、湿度和其他条件比较敏感的物品以及易燃物品应单独存放并配备适当的消防措施，加以特殊标识；
（4）仓库保管人员针对保管物品的特性，采用适当的贮存方法。对于怕潮或易受潮变质的物品除应放置在干燥通风的场所外；对于易锈物品应存放于防雨、防潮的场所；
（5）仓库仓管员对库存、代保管、待检验材料等其他物资的完整负责。仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等情形发生，仓管员不得隐瞒不报或采取“发生盈时多送，亏时克扣”的违纪做法；（6）库存物资，未经所用部门负责人同意签字，一律不准擅自借出。库存物资，一律不准折件零发，特殊情况应报经供应管理部负责人批准；
（7）仓库要严格保卫制度，禁止非本仓库人员擅自入库；（8）仓库严禁烟火，不得存放易爆物品；
（9）仓管员根据产品要求定期检查库存情况；在产品的贮存期超过一年时应检查产品质量情况，采取必要的纠正和预防措施；
（10）超期物品应及时向上级部门提出检验申请，经检验合格者标明检验日期可继续使用，变质、失效或报废的物品可提出申请经总经理批准后办理隔离、清帐及报废等；（11）仓管人员须妥善保管贮存记录并保证其完整准确、信息及时可靠；
（12）材料每月盘点一次。盘点应认真作好记录，发现数量、质量问题应及时汇报，查找原因，采取对策。
4、其他有关事项
（1）出入库台账要及时输入，不得压账；
（2）合理的自然损耗所引起的盘盈盘亏，须及时上报经有关领导审批处理，以便做到账、卡、物一致；（3）仓管员调动工作，必须要办理交接手续，移交中的未了事宜及有关凭证，要列出清单三份，写明情况，双方签字，有关领导见证，双方各执一份，财务部存档一份。5盘点管理
盘点管理应是仓储管理的重要部分，盘点管理模式对企业内部存货管理有起到监控作用，了解存货状态，及时处理不良品，对存货资金的管理和运营起到统筹管理，综合整治的高效作用，同时也保证了物流企业库存管理的健康发展。盘点管理一般有，月度盘点、季度盘点和盘点。盘点的方
式有全盘和抽盘。
（四）、仓储物流的监督控制
1、审计监察部负责对公司的仓储物流业务进行监督检查。
2、仓储物流业务监督检查的内容主要包括：
（1）相关岗位及人员的设置情况；重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。
（2）授权批准制度的执行情况；重点检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。（3）收发、保管制度的执行情况；重点检查存货取得是否真实、合理，存货验收手续是否健全，存货保管的岗位责任制是否落实，存货清查、盘点是否及时、正确。
（4）处置制度的执行情况；重点检查存货处置是否经过授权批准，处置价格是否合理，处置价款是否及时收取并入账。
（5）会计核算制度的执行情况；重点检查存货成本核算、价值变动记录是否真实、完整、及时。
3、审计监察部对监督检查的结果要出具内部审计报告，发现的薄弱环节和问题，有关部门要采取措施，及时加以纠正和完善。
三、最低库存控制
完成了仓库的基本规划与盘点之后，接下来主要任务就是库存控制，既保证保证仓库储备保持在经济合理的水平上。这要求仓库库存在保证企业生产、经营需求的前提下使库存量保持在合理的合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
针对公司目前状况，减少库存首先要对现有的材料进行判别，不良品、次品、废品要及时处理，以免占用仓库空间，浪费公司资源。其次，对积压已久或现在产品已经不需要的材料，公司应作出决策，比较继续置于仓库和进行其他处理方案成本，选择最有利与公司的方案。这样下来，就能提高仓库材料的可利用率。也能在现有的基础上减少库存。降低成本，增加流动资金，缩短生产周期。
库存控制与物料管理 篇7
一、项目管理与项目成本管理
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法, 通过一个临时性的专门的柔性组织, 对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目成本管理旨在预测和计划项目成本, 并控制项目成本, 确保项目在估算的约束条件下完成。在项目管理中, 成本控制处于极其重要的地位, 成本控制必须首先是全过程的控制, 不仅是对某个子项或某项工作的成本控制, 而应控制生命周期中各项成本的全部内容, 实践证明, 只有当项目的整个生命周期成本得到了有效控制, 成本才会显著降低。成本控制是动态地连续地对项目成本进行控制, 以便对工作中预计将要发生的问题, 采取变更、调整等方法按程序及时予以恰当处理。
二、造船物料成本控制体系
在长达数月甚至一年以上的生产周期中, 船舶制造要把数以万计的零部件、数以百计的配套设备和数十个功能各异的子系统, 通过船体平台有机地组合成一个整体。生产过程既有大量零部件的加工制造, 又有繁杂的逐级装配, 经营、物资、设计、计划、成本、制造、质量、安全等各种不同类型的功能以不同的时空坐标交织在一起, 这使得船厂采购任务和采购管理变得更为复杂。造船所需原材料及配套件数量大且定制性要求多, 这一特点决定了造船厂对原材料供应商及船用配套企业有着很强的依赖性, 采购成本控制困难。船舶物料在采购和发放方面都要求有依据和定额, 体现成本控制的核心, 主要有两个方面:一是物量上的控制, 具体体现在物资采购严格以清单定额为采购依据, 对于一些清单外的物资, 无论是补充物资还是临时增加的应急物资, 都要求必须有采购依据, 这样达到每种资材的采购都做到有据可循;二是价格上的控制, 严格按照目标成本进行控制, 追踪和分析成本的每一步变化, 体现以纳期计划指导订货, 围绕物资供应, 资金调配而展开, 将设计信息、物资信息、生产信息、成本和财务信息无缝连接, 构成一个集成而高效的物料成本控制体系。在传统的物料管理和成本控制中材料成本的控制包括量和价两方面, 量的控制一是制定的消耗定额是否合理, 二是材料的领用是否限额, 价的控制在于材料采购成本是否合理, 由此可见产品材料成本的控制涉及产品的工艺设计、物资采购、限额投料与下料、生产过程中的物资领用和合理使用。
(一) 编码体系设计
物料分类与物料描述融合的物料编码:按照传统物料管理思路, 造船企业物料品种数量十分庞大, 首先要有效解决数据量和复杂种类的物资编码体系问题;工程项目编码, 根据造船企业工程项目的特征, 可以将项目分为造船项目、在建工程、辅助生产工程等。为了将所有与造船相关的项目全部纳入项目管理体系, 特引入“通用工程项目”的概念, 比如将某些针对库存量采购或者暂时不能确定明确具体项目的物资可作为“通用工程项目”管理;目标成本编码, 物料目标成本主要控制成本项目有设备和原材料。设备主要包括主机、发电机组、起重机 (货船) 、油泵 (油船) 、甲板机械、电机与电器等;原材料主要有钢材、铜材、铝材、木材、焊接材料、涂料、电缆、辅料等。物料目标成本分类可以根据需要继续细分成中类、小类或更明细, 如钢材可分板材、型材、管材等, 分类的明细程度反映出企业对目标成本管理分析的要求。
(二) 目标成本制定
船舶产品目标成本按单位产品 (工程项目) 制定。明细报价是船舶制造目标成本控制的起点, 是目标利润得以保证的基础。经营报价主要控制三方面内容:一是通过询价比价降低原材料和设备的采购费用;二是船舶成本估价;三是降低设计成本, 实现“经济船型”。成本管理部门在明细报价的基础上, 综合考虑相似产品的利润, 根据合同价、预期目标利润、税金, 考虑管理费用的分摊, 进行目标成本的制定。目标成本制定后按目标成本控制体系将目标成本分解、落实到各中间产品、各责任单位, 各费用项目 (材料、工资、制造费用等) , 形成“产品—中间产品-责任单位”的目标成本数据体系。成本分解的科学性将影响整个目标成本挤压和规划的完成, 也关系到最终成本设计方案的整体优化效果。
(三) 采购成本控制
物料采购成本的控制主要控制各种物料的采购数量和采购单价, 当经审核后形成的物料需求计划下达后, 根据专业或物料类别进行计划任务的分配, 计划员根据分配的任务以单船为对象综合考虑物料需求时间、可利用库存、预提需求 (为保证交货期, 有些材料在设计完成之前就根据技术规格书进行提前采购) 、安全库存等因素编制物资采购计划, 单船采购计划编制完成后根据专业或物料类别和时间阶段进行采购数量的汇总, 采购员根据物料采购计划中各自负责的物料采购类别进行询价 (船东指定供应商的只能在指定的备选供应商范围内询价) , 询价结果经审价部门审批后将作为采购单价指导后续的采购。采购数量和单价确定以后, 可以按单船或多船为对象进行采购成本的预算, 如果预算结果超出工艺目标成本, 还要对数量和单价进一步控制, 直至采购成本预算符合目标成本管理的要求采购计划才能下达, 如果允许例外原则, 需要严格把握例外原则的审批环节, 对于超目标采购的物资, 需要由目标成本管理部门、物资采购部门和财务、审价部门审批通过后方能执行。采购成本控制流程如图1所示:
在采购成本控制执行过程中要注意如下环节的控制:
其一, 作为对中间产品实行专业化生产的造船模式, 其外部供应链和内部供应链的运作方式应该以计划为导向, 从而使得按照船舶不同制造阶段制订出不同深度层次的计划时, 即可规定物料需求的时点, 合理安排采购计划。计划任务分配时可按物资大类, 如金属、非金属等或将其细化成更小的采购目标成本块, 由专门的采购小组或个人负责, 并把责任落实到个人。任务分解过程也是成本向下挤压的过程, 体现成本管理的融入思想, 即将成本的理念融入各成员头脑之中。从而改善采购过程控制, 降低采购成本。
其二, 在传统的采购模式中, 采购是为了补充库存, 因此采购工作缺乏主动性, 采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下, 采购活动基于船舶订单的方式进行。做好供需链目标成本协同, 将成本压力在供需链上传递, 以提高整个供需链运作的速度、效益及附加值, 使整个供需链上所有贸易伙伴的经济效益得到增长。
其三, 以工程 (项目) 为主线组织采购既能确保生产进度, 又可以有效降低可利用库存:根据工程形成物料需求清单、物料采购计划、根据采购计划签订合同、根据合同办理入库, 每一个环节以工程号作为组织对象, 以工程入库单形成该工程的物料台账, 为生产环节按工程储备领料打下基础, 如果某一工程在生产完工后库存有结余, 可以通过转库等形式将库存物料转移到另一个工程, 对于需要集中采购的物料可以通过一个通用工程号组织, 在物料领用时指定到具体受益工程号。
其四, 物资询价不仅仅是价格, 包括物资的质量、供货周期以及售后服务等信息, 要选择可靠的供应商, 做到供应商选择的“五个合适”, 即“合适的时间, 合适的数量, 合适的地点, 合适的价格, 合适的来源”, 从而确保采购物资的质量, 以降低质量成本, 同时保证产品的交货期, 提高物流的速度和库存周转率。
(四) 制造物料成本控制
造船企业是按项目管理来处理物流库存业务的, 根据这一特点, 物料的入库、出库、库存都直接确定到具体船舶生产工程号。从而实现了入库按需求控制, 库存有效、可预测, 出库按限额控制, 材料成本核算清晰的目标。实现了不同船型按照各自项目成本单独管理的要求, 满足了不同特点项目管理的特点。库存管理是严格按照定额 (托盘) 发料。主要的处理事务是单据的进出库与实际发生成本的反馈。进出库物资要有明确的产品用途和领用单位。进库时跟合同挂钩, 出库时通过托盘和定额进行量的控制, 主要包括一下几方面:
其一, 基于项目的采购合同。采购员按照清单定额结合纳期计划进行物资采购, 与供应商签订采购合同。根据造船企业项目的特点, 采购合同必须明确用途 (工程项目) , 一般情况下物料类型为主设备、材料的可以明确到具体的工程项目, 而通用资材可以纳入通用工程项目管理。
其二, 多计量单位物料入库。基于项目的库存管理的目的是提高物资利用率, 减少资源浪费, 降低生产成本, 使原料需求数量准确, 降低库存量, 减少资金占用。同时物资的齐套性, 解决了短缺和积压, 可有效缩短生产周期改善生产过程。物料到达企业后, 由采购员盘点, 质检员检验后办理实收入库。物料入库按照物料采购的形式可以分为合同入库和零星入库, 按照管理流程分为入库申请和实收入库两个业务处理过程。
其三, 别计价与限额领料相结合的出库管理。目前造船企业出库一般采用两种形式:一种是托盘的集配形式。但集配管理中存在托盘集配计划的多部门协同、集配物料的最优需求、配套性管理、托盘优化调度等一系列难点问题, 并且中小船厂管理混乱、体制不完善, 集配管理很难实施。另一种是应急领用和非托盘物资的领用。为了能够控制此类物资的发放, 成本控制部门根据物资的定额控制情况进行定额设置。对于超定额部分, 还需要由成本部门审核并调整定额控制范围, 存在审批流程繁琐, 效率低下等问题。从物料成本控制角度来看, 两种形式都是从物料数量来进行成本控制, 从项目成本管理的角度来看, 基于库存的出库方式在实施过程中不能避免各工程项目交叉领用, 项目之间缺乏有效的跟踪, 造成成本失真的情况。
针对造船企业物料成本控制的特点, 我们采用基于项目的个别计价与限额领料相结合的出库模式, 具体操作过程如下:首先由生产部门提出领料书面申请, 按技术资料中规定的定额进行限额领料, 控制材料消耗, 单据必须注明领用的部门、用途 (工程项目) 、物资描述 (名称、规格、型号等) 和请领数量。保管员根据物资描述和工程项目过滤所有符合要求的入库单, 然后按照先进先出的原则通过消减方式进行材料出库业务处理。制造过程材料成本控制主要控制材料领用环节的材料消耗, 具体控制方法如下:
(1) 限额清单以工程为对象组织, 也可以细分到各个区域或者分段, 物料消耗部门领料时通过限额领料申请单提出领料申请, 对于超限额领料根据物料的ABC分类分别进行不同的处理。对A、B类物料严格按照限额清单进行领料申请, 当限额不足需要增补时, 必须通过增补限额清单 (描述增补的原因、责任部门、责任人员等) 经领导审核批准后再进行限额领料申请, 对于C类物料若存在限额不足时可以直接对限额清单进行修改, 新增缺少的物料或调整物料的限额数量, 但必须描述清楚增补原因, 增补完成后不用经过审核环节直接进行领料申请。对于超限额领料要实时形成相关报表, 便于管理层进行成本分析和责任考核, 为下一条船的成本控制提供依据。
(2) 仓库保管员发料时按先进先出的原则严格从为该工程 (项目) 采购的物料台账中逐条削减发料, 如果是按通用工程号集中采购的物料, 则从通用工程号的物料台账中削减发料, 发料时受益对象必须指定到具体的工程或中间产品。当某一工程完成后, 如果该工程的入库尚有积余, 可通过转库等方式转入另一个工程。
(3) 材料的消耗要与生产计划和实际进度相适应。在生产过程中要实时监控材料的实际成本, 并与目标成本进行对比分析, 如图2所示。
(4) 要应用JIT思想实现采购、仓储、发送、成本管理等业务的优化管理, 通过对船体集配、舾装集配、涂装集配的管理体现生产设计、物资供应、托盘集配和生产作业一体化的管理思想, 以高效地做好造船生产准备、物料供应, 减少物资库存, 从而提高企业的经济效益, 增强企业的竞争能力。
(五) 实际成本核算
造船企业一般是以工程项目来进行实际成本核算的, 财务管理部门按照项目汇总物料出库单, 基于个别计价的出库成本核算模式, 可以实时准确地提供单船物料的物料实际成本。
(六) 成本分析与追溯
主要包括以下几方面:
其一, 基于目标成本体系的项目物料成本分析:建立物资描述与目标成本编码的勾稽关系;选中待分析项目的出库单, 以目标成本编码进行汇总;以目标成本编码为依据, 对比分析物料的目标成本和实际消耗成本, 实时动态反映成本进度。
其二, 基于项目的物料成本追溯。在成本分析过程中, 一定周期内存在物料实际消耗超出目标成本或者成本进度与生产进度严重不吻合的情况, 需要揭示形成物料成本差异的原因。物料的“计划—采购—库存—出库”全过程都明确到工程项目, 通过物料实际成本的跟踪和追溯, 分析判断是价格偏离标准造成的价格差异还是数量脱离标准造成的数量差异, 进而定位到对应的单据, 追溯的单据为“出库单—入库单—采购合同—采购计划”, 为成本的考核提供依据。
三、结论
本文以造船企业生产及经营特点为研究起点, 针对传统成本控制在新环境下存在的缺陷, 在借鉴最新成本管理研究成果的基础上, 构建了基于项目管理思想, 融合成本企划与作业成本管理优势于一体的成本管理及控制模式, 其目的不仅在于降低成本, 更重要的是通过成本控制建立和保持企业的长期竞争优势。
参考文献