零库存管理（精选12篇）
零库存管理 篇1
零库存是一种特殊的库存概念, 零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存, 是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”, 即不保存经常性库存, 它是在物资有充分社会储备保证的前提下, 所采取的一种特殊供给方式。
实现零库存管理目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要求的变化, 那么, 上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下, 即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零, 不存在库存货物, 但是, 从全社会来看, 由于仓储设施重复存在, 用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此, 从物流运动合理化的角度来研究, 零库存管理应当包含以下两层意义:一是库存货物的数量趋于零或等于零;二是库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。
虽然传统的仓储管理给企业带来了一系列好处, 如:可以避免缺货, 保障客户供应;应对各种意外变化;保证生产与经营过程的连续进行;缩短供货周期:应对产品季节性需求波动;通过价格投机获取利润等等。但是其弊端也是显而易见的:仓储占用大量资金, 增加库存利息支出, 为仓储而发生的不动产投资增大等。更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷, 不利于责任明确以及提高管理水平。而与此同时, 生产的发展, 竞争的加剧, 对企业降低成本的要求越来越迫切, 因而“零库存”作为一个新的降低成本和提高管理水平的方式便应运而生。
零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广, 它既充满了诱惑又充满了风险, 零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况, 包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持。因此, 企业应做好以下工作: (1) 转变员工观念, 树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前, 应对全体员工广泛宣传教育, 对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义, 形成推行零库存管理的良好氛围。 (2) 合理选择供应商, 与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料, 因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系, 分享信息, 共同协作解决问题, 保证对订货的及时供应。 (3) 建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场, 并保证销售渠道的稳定, 而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作, 使企业能较均衡地进行生产。 (4严格奖惩制度。在零库存管理系统中, 企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错, 都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度, 来保障生产经营活动顺利进行。
现阶段零库存形式管理所采取的基本形式:
1. 委托保管方式。
接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的物资, 从而使用户不再保有库存, 甚至可不再保有保险储备库存, 从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于:受委托方利用其专业的优势, 可以实现较高水平和较低费用的库存管理, 用户不再设库, 同时减去了仓库及库存管理的大量事务, 集中力量于生产经营。但是, 这种零库存方式主要是靠库存转移实现的, 并不能使库存总量降低。
2. 协作分包方式。
主要是制造企业的一种产业结构形式, 这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家, 制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导, 分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业, 可采取各种生产形式和库存调节形式, 以保证按主企业的生产速率, 按指定时间送货到主企业, 从而使主企业不再设一级库存, 达到推销人或商店销售, 可通过配额、随供等形式, 以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售, 使分包者实现零库存。
3. 轮动方式。
轮动方式也称同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使整个环节速率完全协调, 从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应, 从而实现零库存的形式。
4. 准时供应系统。
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动, 这不仅是一件难度很大的系统工程, 而且需要很大的投资, 同时, 有一些产业也不适合采用轮动方式。因而, 广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统, 而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调, 从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话, 那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5. 看板方式。
在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应者之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由下一环节根据自己的节奏, 逆生产流程方向, 向上一环节指定供应, 从而协调关系, 做到准时同步。
6“水龙头方式”。
是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进, 已发展成即时供应制度, 用户可以随时提出购入要求, 采取需要多少就购入多少的方式, 供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任, 从而使用户实现零库存。
零库存管理其实也就是库存控制的延续和升华。这也再次强调了国有大中型企业想要做到、做好零库存战略, 首先就要从头做起、从开始做起, 做好最基本的库存控制, 了解库存的战略意义, 并做出适宜的库存战略管理计划, 这样才能为将来的零库存战略积累丰富的经验和打下坚实的基础。
零库存管理 篇2
有时候，库存的成本只是被转移了，而不是被真正地消除了。当原材料变成半成品的时候，通常生产厂商无法做到每一个工序都零时间间隔地连续生产，储存是一个必不可少的工序环节，只是储存的时间长短或者由谁来储存的问题。
在生产周期比较长的生产过程当中，储存是一个大问题。例如节日商品，早在节日到来之前就存在零售商的仓库里了。西方的圣诞节礼品现在很多都在中国生产，但是生产商是在每年的春末夏初季节就接到远在十二月份的圣诞节用品订单并且开始备料生产了。
生产服装的企业大多都是冬做夏装、夏做冬装。
生产果蔬制品的企业，往往会在果蔬上市的季节大量采购原料进行囤积。
在通常情况下，我们作为消费者在商场里买到的货品，都可以看作是“库存品”，否则我们会常常面临“短货”的局面。消费者不能够总是像在餐馆点菜吃饭一样站在生产线的端头等着拿刚刚包装好的商品。而餐馆里的零库存销售，也不过是成品的零库存，而在原材料和半成品方面，餐馆通常也是不打无准备之仗的。
在许多厂商的工厂里，“仓储”是作为一个单独的部门设立的。上下工序车间之间设立一个专门的储存车间，这对于装配式生产工厂来说司空见惯。本人在管理工厂的时候，就有把仓库的归属权在生产部和采购部、销售部之间转换的经历。这要视具体的情况定夺。 即便是一个装配线，也必不可少地要配置充裕的原材料零部件存放区域和相应的工位器具用来存放领取用于装配的零部件，
还要配备足够的区域临时堆放下线的产品，而不是直接把它交付给购买者。
如果某个生产环节被“独立”出来实现了真正的“零库存”，那么通常是以增加上下工序其它环节的库存以及增加物流成本为代价的。一些大的零售商，为了减少自己的库存成本而又不影响供货及时，往往会利用自己的强势要求供应商建立充足的库存，把自己的赢利建立在供应商的风险之上。
中国汽车行业曾经推行过一场“零库存”的管理革新，但是，实际的实行当中却流于形式主义，根本上没有实现所谓的零库存管理。
某电视节目做了一期赞美中国重汽集团如何通过零库存管理提高企业效益的节目。却原来中国重汽的零库存管理，不过是把原来自己管理的仓库出租给自己的零部件配套厂商使用而已。这档节目把重汽的这种零库存管理列为重汽从困境中起死回生的重要措施之一，重汽的书记对着记者和镜头无不自豪地说：我们减少了成本和资金占用。
众所周知，所有的成本最终都会转嫁到消费者所购买的最终产品上去，否则这个产业一定无法生存下去。但是，在重汽的整个产业链上，仓库还在那里，仓库里的零部件依然堆积如山，只不过现在不是由重汽亲自管理罢了，而且看上去还有租金收益，可谓一举两得，但实情不过是掩耳盗铃自欺欺人。 有些厂商不是把原来的仓库租给零部件供应商，而是“邀请”供应商在自己的装配线附近自建仓库，以保证随时随地地提货需求。
汽车行业普遍推行的4S店服务网络，如果4S店内经常告知用户没有配件，要等待工厂安排生产之后才可以提供维修服务的话，相信不久生产工厂会陷于真正的无须库存的局面――没有客户买车，用不着生产了。
管理需要“零缺陷” 篇3
追求卓越应对挑战
与会专家、代表认为，随着经济全球化的发展和我国市场经济体制的建立，在制造业内，产品质量成为了竞争的焦点，而且质量的内涵也从符合标准变为顾客满意。企业的产品质量只有比竞争对手更让顾客满意，才能拥有市场。质量工作领域从传统的生产过程拓展为经营全过程，不仅要有对产品质量的管理，更需要让管理的质量不断提升，带动企业参与到国际竞争中去。因此，面对挑战，企业领导者的任务很重，需要制定企业持续稳定发展的战略、方针、体系、方法；创建以顾客为中心的价值观和企业文化；调动、激励全体员工参与、改进、学习和创新；并以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用。
零缺陷管理之道
克劳士比中国学院总裁杨钢深入阐述了美国克劳士比质量管理大师的零缺陷管理理论。
克劳士比的管理哲学是：企业应该以客户为中心、以结果为导向、以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济，第一次就符合要求，从而创造生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。如果在企业生产经营过程中，99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优秀，仅仅有一项没有做好，那就等于白做，即99＋1＝0。因此，要做到零缺陷，要第一次就要做对，而且次次都做到，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场上站住脚，企业才会有旺盛的生命力。
每一位质量人必须形成一个共同的信念，即质量管理不是技术活动，而是心智改变的问题，是创建质量文化的问题。因此，要建立成功的基业，首先要求你要有变革的决心——重新思考、摒弃过去的假设和“传统的智慧”的成功模式。
从质量管理到管理质量
全国政协常委、香港工业总会名誉主席、清溢精密光电（深圳）有限公司投资者唐翔千先生在贺电中表示：我国企业想要发展壮大，关健是要结合国外的先进文化走出一条扎扎实实的发展之路。清溢公司仅仅走出了第一步，希望自己投资的清溢公司能够不断壮大。
清溢精密光电（深圳）有限公司推进“零缺陷”管理的经验是：零缺陷是满足社会需要的一种价值观。零缺陷管理的精髓是以科学的哲学理论为基础，以企业文化为依托，把市场经济法则引入质量管理，体现了经济学的基本要求。零缺陷管理通过人的心智改变，实现用最低的成本、最有效的手段创造最高最稳定的质量。正是在这种文化的熏陶及引导下造就了今天的清溢公司，也正是这种零缺陷的文化成为清溢公司区别于其他公司的标志，成为清溢公司核心竞争力的源泉。
零缺陷管理无疑是对传统观念和思维的强有力的冲击，但如果管理只重“行”不重“心”，那么有可能走向表面化的死胡同。2000年清溢公司就开始把克劳士比的零缺陷管理理论创造性地运用在公司的质量管理活动中。“习惯势力是最可怕的势力”，好的东西并不是每个人都愿意追求的。要把“要我做对”变为“我要做对”并且是“第一次就做到”、“天天做对”，如果不在源头上下功夫是绝不会有成效的。为推进“零缺陷”管理，清溢公司费了几个月的时间更新观念、改变思维方式，引导“心行一致”。只有心智改变的行为才具有稳定性、可靠性和持续性。
企业零库存管理浅析 篇4
1 零库存管理的概念和意义
零库存是一种特殊的库存概念,零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而是均处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些物品数量为“零”,即不保存经常性库存,它是在物资有充分社会储备保证的前提下所采取的一种特殊供给方式。
实现零库存管理的目的是减少社会劳动占用量(主要表现为减少资金占用量)和提高物流运作的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化,那么,上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下,即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零,不存在库存货物,但是,从全社会来看,由于仓储设施重复存在,用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此,从物流运作合理化的角度来研究,零库存管理应包含以下两层含义:①库存货物的数量趋于零或等于零;②库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。第二点意义上的零库存,实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。
2 零库存管理应考虑的内容
2.1 存货储存总量
对存货进行管理,要先考虑存货的品种。根据企业生产的产品选择所需原材料的种类、规格、是否有相应的替代品,然后确定存货的数量结构,企业应根据各自的经营特性决定存货储备量。有些企业不允许缺货,一旦缺货就可能造成重大损失,则库存量必须控制在大于零的状态。有些企业允许缺货,缺货不会造成损失,但无法透支,则这类企业可把零库存作为目标。有些企业可补货,缺货不但不会造成损失,还可以继续创造价值,如有些商业企业没有库存仍可预售,待补充库存后再提货,这时库存就可小于零。企业确定存货储备量应分析企业内部和外部的许多因素。①存货的流转均衡度。②货源的保证程度和生产的稳定程度。货源充足、生产稳定,储存量就可以低些。③仓储条件及所需现金是否受限制。不受限制可以少储存。④物流。交通便利、供需双方近,储备量可以低些。⑤存货本身的特质。贵重、不宜存储、体积大的可少一些存储量。
2.2 采购批量及生产批量
企业对存货总量进行控制的同时还要对存货采购或生产的批量进行控制。企业的每一次采购或生产,都会发生订货成本或调整准备成本,同时相应还会发生储存成本。费用的大小与进货次数和生产的次数正相关。次数越多,耗费越多。但订货或生产次数多,就会使每次的采购量或生产量减少,从而存货的平均储存量也减少,储存成本就变小了。由这两项成本可以看出不可能同时达到最小,只有谋求两项成本之和最小时,才是合适的订货点和最优生产批量。
3 企业实行零库存管理的建议
零库存管理方式在日本、美国广泛推广,其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。在其充满了诱惑的同时也充满了风险,零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况,包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持,因此,建议企业做好以下工作:
3.1 以销定产
销售部门要致力于拓展销售市场,并保证销售渠道的稳定,而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作,使企业能较均衡地根据销售情况进行生产,这对减少存货是有利的。
3.2 合理选择供应商,与供应商建立战略合作伙伴关系
由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料,因此对原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系,分享信息,共同协作解决问题,保证对订货的及时供应。
3.3 加强信息化的建设,争取信息共享
目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息,致使企业制订物料需求计划的时间过长,企业对市场需求反应灵敏度下降,造成企业维持较高的库存水平。克服多数企业的库存控制策略以自己为中心,加强信息共享。
3.4 不确定性的存在与库存控制策略的简单化
市场情况瞬息万变, 为了加强库存控制,企业应该首先了解和跟踪不确定性因素,然后利用跟踪到的信息制定相应的库存控制策略,这是一个动态的过程。
3.5 责权利相结合
树立全员对减少库存的意识。做到人人了解推行零库存管理的意义,形成推行零库存管理的良好氛围。在零库存管理系统中,企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错,都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而根据确认的责任范围来授权,根据责任的完成情况制定相应的奖惩制度,保障生产经营活动顺利进行。
3.6 要有强大的物流系统作支撑
“零库存”不是某个企业一相情愿的事情,它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度,还需要有合适的产业环境、社会环境乃至国情。
尤其是现在,全球经济发生变化,原料市场的供需关系变幻莫测,为适应企业的发展,不得不因地制宜,因时制宜,不断调整采购策略,有时要多用、有时要少用、有时甚至不用,但不管公司如何调整,保证供应是每个员工捍卫公司利益最起码的准则,而不应将采购策略的不规律性、不稳定性作为对付领导、对付失败的客观理由,随时满足公司的需要,采购质优、价廉、足量的原料,不要的时候不应有库存,需要的时候随时可以保证供应。同时,在销售时要尽快高价卖出产品,不要有库存,并快速回笼资金。只有这样,才能和企业管理的目标相一致,这也正是存货管理的目标。
参考文献
[1]徐章一.敏捷物流[M].北京:中国物资出版社,2004.
[2]石新武.论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2005.
[3]兰洪杰,施先亮,赵启兰.供应链与企业物流管理[M].北京:北京交通大学出版社,2004.
零缺陷管理总结 篇5
球。零缺陷的内涵既是广义的，也应该是明确的和具体的（即狭义的）；既涵盖了矛盾的普遍性，也涵盖了其特殊性。企业质量文化的重要内涵和目标就是追求零缺陷。质量是整个企业的纲，是企业最重要的核心技术部分。
在企业中，零缺陷明确的和具体的内涵是：各项技术工作和管理工作第一次就做好；型号研制、生产和服务中各环节、各零部件、各项操作全面优质、准确无误；各种测试、试验一次成功。我们要通过追求工作的“零缺陷”来保证产品的“零缺陷”，以每项工作、每个产品的“零缺陷”来奠定“一次成功”的基础。
思想上，我们要大力培育、弘扬追求零缺陷的理念，进一步形成追求零缺陷的文化氛围和激励机制。调整心态：利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷”有利公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气，树立超凡脱俗的理念。
我们更要全面形成一套零缺陷管理的系统，从流程上抓起，从源头上抓起，强调吃透技术，要更全面，更深入地钻研技术，对各个产品制造到产出的系统进行全面的高质量化管理，使质量控制更精细，质量监督更有效，质量问题归零更彻底。
对于企业的员工更要从思想根本来形成零缺陷管理的精神灌输，培养起零缺陷管理的企业文化，并上纲上线，必须要求员工学习，强行灌输员工刻苦钻研，永不放弃，技术归零的思想，不放过任何一个漏洞，培养员工追求一次成功的自信心，同时在成功达到一次成功的工作上给予员工充分的肯定和表率，建立完善的激励制度，来确保零缺陷管理的充分落实。
学习总结
通过该课程的学习零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。
两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此零缺陷管理追求即有用又可靠的结果。
三个需要分别是指客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此必须统一看待客户、员工和供应商的需要。
在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工位都需满足工作过程的全部要求。
控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如果没有人执行，那所做的一工发都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在开车，而并不仅仅是编制一些文件。
由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防：不是“贴金”和“作秀”，而是结果导向的绩效突破法：不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。
公司现在的有些管理阶层的人缺少远见。对客人的投诉视而不见，对在操作中出现的错误听之任之，以至于客户收到货物后发现少了部件，让公司承担装配费。
另外也缺少服务意识，没有以顾客为中心。客人已经说明有一款产品要装的电容型号，把国内的几家代理商联系方式也提供了。但高层领导人理解为是用国产的替代品。这就是典型的误解顾客意愿、缺少为顾客服务的意识。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功，就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。
缺少成本和利益分析。许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业，也经常只计算明显看得见的成本和容易计算的成本，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。
曹方让歌声“零库存” 篇6
3月22日，“住在春天”曹方北京首唱会将在星光现场举办，这是曹方自2003年入行来的第一次专场演出。届时，曹方不但会演唱已经发表的两张专辑和一张EP中的清新佳作，还将首次演唱新歌《住在春天》，并以此作为首唱会的标题曲目。曹方说：“我们刚刚经过了一个最寒冷的冬季，在这个春天，我希望那些多年以来一直躲在秘密角落里的大班同学们能够来到星光现场，和我一起感受春天的气息，过一天简单生活。”
曹方，2003年发行首张创作专辑《黑色香水》。2005年，推出第二张个人专辑《遇见我》，LOMO、口白、手绘，极度个性化的元素让这个内心丰富、才情横溢的女孩更加自如地在音乐和生活中流转，其出众的音乐才华再次赢得喝彩。2007年8月，曹方和几个志同道合的朋友自立门户，成立了独立音乐厂牌“大班音乐工作室”，开始了自己的独立音乐之旅。三个月后，大班音乐工作室独立制作的曹方全新EP《比天空还远》正式上市。EP中收录了《比天空还远》《最小的海》《忽略》等五首音乐作品，并以超过60页的篇幅和大量的文字和照片纪录了曹方的生活、旅行、创作以及这张EP的诞生过程。
之所以没有选择和传统唱片公司合作，而是用这样一种费心费力的方式来推出自己的作品，曹方表示，因为传统唱片公司体制有太多约束，很难从内容到形式都按照她的愿望去完成一件作品。EP推出后，得到了来自媒体和歌迷的热烈反响和广泛关注，销售业绩也超出预期。在正式推出不到两个月的时间里，共计5000张的《比天空还远》已经实现零库存。
作为坚持自我的创作型艺人，曹方的音乐历程，经过了《黑色香水》的叫好不叫座，再到《遇见我》的十万销量，如今，高价限量版EP《比天空还远》的市场反响再次证明了“小众歌手”一样可以拥有大众的市场和关注。大班音乐工作室对这张EP所采用的独立发行的方式，也在日渐低迷的唱片市场开辟一种全新的运营模式，并经过实践验证了独立清新、随性自由的音乐在目前的音乐环境下一样拥有广阔的市场。3月22日，曹方势必将在这个春天为独立音乐的听众们带来更多的温暖。
企业零库存管理问题探讨 篇7
关键词：零库存管理,效果评价,注意问题
一、零库存与零库存管理
零库存(Zero Inventory)是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存管理是指在生产与流通领域按照准时制(J IT,J ust-In-T ime)组织物资供应，使整个过程库存最小化的管理方式的总称。
零库存作为一种有效的物流管理策略,产生于日本丰田汽车公司的先进管理方式。20世纪的六七十年代,当时的日本丰田汽车实施J IT生产,在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产(Pull M anufacturing),以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。美国的企业从20世纪80年代开始也逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”(V M I,V endor M anagement Inventory)的方式，实现原材料的零库存管理。
二、实施零库存管理的效果评价
1. 零库存管理与传统库存管理比较
传统意义上的存货是指存放在仓库内的货物，它是暂时毫无用处的备用物，各种物料在各个不同状态的转化时间不可避免地存在着时间差，在这个时间内，同样存在着闲置物料，即被视为存货。传统库存管理认为库存对企业极为重要，在制品的库存和产成品的库存被重视为资产;企业只对内部的物流进行控制;强调管理库存成本;采购批量为大批量、送货频率低;供应商选择短期合作、多源供应。从现代物流观点出发，存货是浪费，是企业的负债。库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不规范的产物，必须予以清除。零库存存在于物流供应链系统发挥作用的主要环节，包括采购环节、生产环节、物流配送环节和销售环节等。零库存管理要求对整个供应链系统的存货进行控制;强调对质量和生产时机的管理;采购批量为小批量、送货频率高;供应商选择长期合作，单源供应。
2. 零库存管理优势分析
零库存是一种特殊的库存概念，它不是指仓库储存的物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的。零库存不仅仅是减少了库存资金的占用，而且还可以减少一系列的问题，如仓库的建设、仓库管理费用、存货的维护和保管、不必要的装卸搬运和库存物的老化、损失、变质等问题。还可以优化应收和应付账款，加快资金周转;规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。
众所周知，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存。丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。Dell销售和采购环节的零库存，规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。不仅如此，通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润等，这些收益当然要高于在复杂的客服系统、供应链管理系统等方面的投入。零库存管理是建立在整个企业信息化管理基础之上的，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高企业的资金周转率，很好地降低经营风险。
三、实施零库存管理注意的问题
1. 树立零库存管理的思想
零库存管理是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接;要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。
零库存管理是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法，零库存并不等于库存是零，它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点，以使库存成本最小。通过管理加强物流，使自己的库存在时间和空间上尽可能接近于零。因此，企业尽最大的可能减少库存量，缩短库存时间。
零库存只是手段，而不是目标。零库存会降低成本，但是这部分降低的成本并不会凭空消失，而是会转嫁到其他方面。零库存管理的实质，它是将企业的库存转移给了供应商，供应商必须要保证有一定的库存，以应对突发事件。
追求零库存管理。由于生产企业或者其他流通企业将库存业务转嫁给了第三方物流企业，因此第三方物流企业通过实施物流技术，通过物资供应或产品销售配送的需要，采用灵活的物流模式来经营物流业务，利用自己的专业优势，降低库存成本和库存运作成本，从而取得经济效益。同时由于第三方物流企业的特殊属性，即运输库存的大量存在，还必须提高运输效率，压缩运输占用库存资金的时间，从而降低其库存。
2. 研究零库存管理的条件
经营环境：零库存只适用于相对较稳定的市场环境。小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波动。此时，零库存虽然降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比零库存所带来的成本节约要多得多。
供应商：零库存管理要求供应商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时、准确。这样也便于企业之间互相了解，及时交换各种信息，提供及时的售后服务。如果供应商是国外或省外很远的地方的，供货不稳定，那么，必须要有“安全库存”。
供应链管理:如果所有供应链成员都实现零库存,库存成本固然减少,但某个供应链环节一旦出现断裂,那就会殃及整条供应链。零库存并不是供应链管理的最终目的,客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本,而不是一味追求数字意义上的零库存。
信息系统：现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。在整个供应链中零库存的实施，要有一个良好的系统来支持，必须要有一个能够准确、及时反映市场需求的系统(包括软件和管理);必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统;必须要有一个协同一致的物流配送系统，做到信息的透明化。企业通过信息系统做到库存的降低和库存成本节约，从而获得企业竞争优势。
参考文献
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试论“零库存” 篇8
JIT这一理念最初是由日本丰田汽车公司提出的。丰田公司的经济生产管理模式的核心理念 (TPS) , 是继亨瑞·福特提出的批量生产系统后, 企业向高效率生产模式发展的又一重要理论, 这一理论已在世界工业领域被广泛认可。
JIT是一种生产的激活、控制和库存的管理理念:“只在需要的时候, 按需要的量, 生产需要的产品”, 也就是追求一种无库存, 或库存达到最小的生产系统。JIT的基本原则是在正确的时间, 生产正确数量的零件或产品, 即“准时生产”。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货, 改为后道工序根据“看板”向前道工序取货, “看板系统”是JIT生产现场控制技术的核心, 但JIT绝不仅仅是看板管理。
“零库存”在企业生产中的重要作用
1.国外案例分析
1980～1990年间, 世界发现了丰田公司的竞争优势:产品更新快, 质量高且稳定, 成本低, 对于出现的问题总能及时改进。据此丰田公司很快成为世界第三大汽车制造商, 仅次于美国的通用汽车公司和福特汽车公司, 在170个国家销售汽车超过600万辆。丰田公司取得成功的秘密是什么呢?
丰田公司拥有许多闻名于世的优化生产理念, 如准时生产方式 (just-in-time) 、持续改善 (kaizen) 、一件流 (one-piece flow) 、自动化 (jidoka) 和均衡化 (heijunka) 。这些理念在丰田公司的制造系统中起到了重要的作用, 但它们不是丰田公司成功的根本。丰田公司之所以成功, 在于它深刻地理解了推动人类生产力发展的动因, 形成了思想体系, 并将其运用到企业战略的制定和执行上。
思想体系是企业核心竞争力的基石。JIT理念要求企业更加贴近市场和用户, 把外部市场效益内部化。丰田在产业链上执行了一整套看板管理措施, 强调无论是人员、产品和服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件, 以及提供的时间、地点等, 都无一例外地要求明确。笔者在参观位于美国俄亥俄州的丰田汽车公司下属的零部件制造公司Taiho时看到, 当一个工人需要某种零件时, 供应商交付的时间必须是确定的;同样, 当某个流程需要帮助时, 必须明确谁将提供这种帮助、如何帮助及以什么样的方式进行等。这里的关键是如何防止工人在交互式行为时产生行为上的差异性。当作业人员需要新的一盒塑料螺套时, 他将以看板的形式向供应商提出要货请求, 看板上标明零件的代码和数量、供应商的地址和作业人员的姓名。在丰田公司, 看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段, 任何零部件都可在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。
2.国内案例分析
近年来, 我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产方式的企业应用JIT, 获得了一定的效果。如海尔集团, 上海大众汽车公司等企业结合自身的实际情况, 创造性地应用JIT, 取得了丰富的经验, 获得了良好的经济效益。
(1) 海尔集团。
海尔集团的市场链管理模式, 很像中国国情+零库存理念。企业贴近市场和用户, 把外部市场效益内部化, 构筑了企业内部供应链系统、ERP (企业资源计划) 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统和客户服务响应系统, 形成了以订单信息流为核心的各子系统之间的连接集成。海尔的CIMS (计算机集成制造系统) , 可使生产线实现不同型号产品的混流生产。海尔还有针对性地开发了EOS (商务系统) 、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。海尔认为, 企业之间的竞争已从过去直接的市场竞争转向争夺顾客的竞争, 它的CRM (客户关系管理) 联网系统就是实现端对端的零距离销售。海尔实施的ERP系统和CRM系统消除了影响信息同步沟通和准确传递的障碍———ERP系统拆除了企业内部各部门之间的“墙”, CRM系统拆除了企业与顾客之间的“墙”, 从而达到及时配送产品、迅速满足顾客需求的目的, 最终实现“零库存”。
(2) 制药企业。
国内企业较为普遍的现象是效仿“零库存”, 有些机械照搬的做法激化了产、供、销之间的矛盾, 经济效益不仅没提高, 反而出现了惨重的损失。一些制药企业近几年来随着物流业的发展, 从产品积压严重、资金周转缓慢等问题上, 逐渐认识到过量库存的危害。而作为药品物流企业的医药公司、终端的医院和药店, 纷纷“零库存”化, 造成供应链整体上的“零库存”。比如, 在“非典”时期需要大量药品时, 却出现了“断货”现象。从JIT理念来分析, 药品作为一种特殊商品, 应尽一切可能减少中间环节, 缩短供应链, 减轻患者的经济负担。但是, 必须有应对突发事件的必要准备, 必须对地域性疾病、季节性疾病、流行性传染病的药品需求做充分的生产组织方式的储备, 只有这样才能达到JIT对生产供应链的要求。
我国企业引入“零库存”管理模式存在的问题及改进措施
1.问题
丰田公司的管理模式看似简单, 其实蕴含着全新的管理理念。我国有些企业引入“零库存”管理模式后, 并未收到预期的效果, 还出现许多问题。
(1) 认识上的误区。
“零库存”管理模式不仅改变了生产方式, 而且改变了生产组织方式。而我国有些企业对“零库存”的理解还停留在物流和营销阶段, 认为“零库存”是出库多少就结算多少, 仓库中的物资如采购件等属于供应商所有。这种“零库存”管理只是把产品设计改进带来的零部件损失、生产计划数减少造成的零部件积压等风险转嫁给供应商。生产商与供应商矛盾激化, 必然导致企业经营失败。
(2) 信息化程度不高。
我国企业的信息化建设水平较低、开展电子商务进展缓慢。据不完全统计:企业中实现上网的只占所有企业的20%～30%;全部实现计算机辅助设计 (CAD) 、办公自动化 (OA) 、信息管理系统 (MIS) 的企业不足10%;建立电子商务的核心———ERP系统的企业仅占2.9%。
2.改进措施
(1) 修正企业的目标。
在新经济条件下, 企业不能再把利润最大化作为目标, 而应以用户满意度最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户, 建立一条把外部市场效益内部化的市场链。
(2) 重组业务流程。
改变企业内部人员之间、上下级之间的关系, 消除企业与市场之间的鸿沟, 建立内部市场链机制。要对组织机构和业务流程进行调整, 把原来各部门的财务、采购、销售等业务分离出来, 整合成商流、物流、资金流, 实行统一的营销、采购、结算。
(3) 搭建营销网络。
企业要不断地研发新产品, 以满足用户的需求;实现JIT订单加速流、资金流, 建立全面预算系统, 形成直接面对市场的、完整的核心流程体系。
(4) 畅通信息技术交流。
强化物资管理 零库存保证生产 篇9
物资是企业生产的后勤保障,是生产运行的物质基础。合理的库存储备,能以最经济的物资储备最大化满足生产。中石化西南油气公司川东北采气厂以ERP(Enterprise Resources Planning,“企业资源计划”系统)物料需求计划(Material Requirement Planning)为契机,努力实现减少库存物料的管理目标。探索出一条物资零库存管理模式,保证生产的同时,也实现了库存物资资金最小化的运作。
1 清仓查库,库存物资按新标准重新分类码放
仓储物料的帐物相符,是仓储的最低要求。定期的清仓查库是必不可少的环节。在ERP上线前,每年的仓库盘点,因库存物料繁杂,进行精确盘查,工作量大。尤其是年终清理工作中的一些帐物偏差,因还有其它工作同时进行,常因微小的差异搞得工作忙乱。进入ERP管理模式后,我厂对库房物资进行了清理,对已损耗或已淘汰的物资备件一次性清理。这样既清理了库房又回收了资金,达到了双赢的结局;对生产需用的物资备件,重新按ERP类别原则码放。既利于ERP物资进出库堆放,又便于年终的盘库清查核对,避免了原来仓储管理的一些弊端。
2 按需采购,保证生产
根据ERP物料管理的总部要求,油田企业生产单位库存物资不能超过2万元。我厂原库存物资金额(20.6万元)严重超出范围的情况下,经研究决定采取“量出为入”的物资管理方法。
根据总部的物资管理规定,生产用物资可分为自行采购的易损耗物资和ERP网上采购A、B类物资两大类。
自行采购的物资材料,实行厂部制定的《物资、材料采购申请单》制度。由需求单位提出申请,报厂部物资管理部门和计划财务部门审核,最终经物资部门副厂长审核通过,才能按申请数量采购。采购物资办理入库后,立即通知申请购买者领用出库。仓库只作采购物料的卸货和存储记账的地点。
A、B类需求的物资,除同样需要执行《物资、材料采购申请单》的流程外,还要进行相关的ERP物料流程操作。即由我厂ERP物料计划员进行ERP物料需求计划,下一步是流转给物资供应处ERP采购部门,由物资供应处完成物料ERP需求线上采购到入库的操作,最后进行ERP移库操作和实物配送。物资供应处ERP虚拟库房移到需求单位ERP虚拟库房后,再由收货单位进行ERP出库操作。这样,既保证了物料的ERP线上操作通过率,又满足了生产的有效进行。
通过这两种措施,使我们物资管理“零库存”计划又得到了实施和落实。
3 货源供应有效性及质量保障可靠性得到落实
我厂生产所需物资,根据上级相关管理规定的可自行采购物资和ERP采购物资,我们采取不同办法,保障这两类物资供应的有效性和可靠性。
对一般性易损耗物资的采购,我们采取现场查看→入库检验→试用合格后确认产品合格,月末统一税票结账的运作模式。保障生产有序进行的同时,又避免了小材料零星采购普通发票不能抵扣税款的弊端。对此类物资,我厂采取定点采购,并签订采购框架协议,定期公示采购的物资名称、规格型号、数量、产地、供货商家、需求单位清单,做到阳光采购。
通过ERP采购的物资,由物资供应处统一进货验收,集中移库转账。在使用验收中发现问题,由厂家(或商家)现场解决或更换。
通过这两种物资供应办法,我厂撤销了原有物资管理的专职采购岗和专职库房计划调拨岗、物资管理岗。原采购人员和仓库人员转为一线生产人员。弥补了一线生产岗位人员紧缺,又杜绝了库存物资可能积压的弊端,流通了材料费用资金。
4 结束语
合理物资储备是企业生产有效进行的基础。我厂物资库存管理,紧跟时代脉搏,与时俱进,走出了具有特色的物资库存管理模式。在实行ERP管理后,物资库存从原来20多万元降低为不足7万元。仓库现有物资基本为国家已经淘汰不再生产的报废车辆的一些配件材料,相应的这类汽车的配件材料已经不能为企业所利用。零库存的库存管理能从根本上消除了上述现象的发生。
零库存管理,企业节约了仓储成本,又节约了人员成本。撤销了专职物资采购和库管相关人员,有效避免了仓储库存物资的客观损耗。零库存管理模式,经实践证明,不失为中小型企业的一种有效的仓储物资管理方法。
摘要：随着市场经济的发展,川东北采气厂物资管理紧跟时代脉搏,与时俱进,探索出了一条库存物资从年20多万元到现今零库存保证企业生产正常运行的物资管理模式。
关键词：物资,零库存,管理
参考文献
[1]中国石化西南油气分公司ERP项目组.物资供应模块SAP系统用户手册.2007.
企业零库存方法浅析 篇10
长期以来, 库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明, 如果使存货保值, 必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时, 往往随着时间的变化, 其价值也不断贬值, 进而形成不良资产, 可见, 库存已经成为制约企业发展的障碍之一, 库存改革已经势在必行。而零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。
零库存是一种特殊的库存概念, 零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存, 是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间, 并减少了重大事故的发生, 所以零库存管理可以缩短产品生产周期, 规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。
二、零库存管理策略
零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广, 但零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况, 包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持。
零库存管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为零, 即不保存经常性库存, 它是在物资有充分社会储备保证的前提下, 所采取的一种特殊供给方式。无库存储备事实上是仍然保有储备, 但不采用库存形式, 以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资作为隔音墙、路障等储备起来, 以备万一, 在仓库中不再保有库存就是一例。
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物, 从现象上看, 就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中, 由后者代理用户保管和发送货物, 用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物, 在一般情况下, 用户自己不必再过多地储备物资, 甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动, 在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
一般来说, 在没有缓冲存货情况下, 生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料, 还是成品, 物流配送在一定程度上影响其库存量。因此, 通过建立完善的物流体系, 实行合理的配送方式, 企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中, 在此过程中通过物品的在途运输和流通加工, 减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度, 使物品在运输中实现储存, 从而实现零库存。
三、零库存的实现形式
零库存的实现形式大致有以下几种, 比如委托保管方式, 指接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的物资, 从而使用户不再保有库存, 从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式是现代物流发展的一个方向, 也是第三方物流企业的业务之一, 它的优势在于:受委托方利用其专业的优势, 可以实现较高水平和较低费用的库存管理, 用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务, 集中力量生产经营。但是, 这种零库存方式主要是靠库存转移实现的, 并未能使库存总量降低。
其次是协作分包方式, 该模式主要是制造企业的一种产业结构形式, 这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
第三是同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使各个环节速率完全协调, 从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
此外还有日本索尼公司首先采用的水龙头方式。供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任, 从而使用户实现零库存。无库存储备即以一种战略储备物质作为另一种形式储备起来。该模式常见于一些国家战略物资储备中。配送方式则是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。
四、结论
零库存是当今时代库存管理的理想状态, 是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣, 在实现零库存的过程中, 尚存在着一定的障碍, 零库存给企业带来的风险不可忽略, 其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且, 任何管理手段和技术都是需要成本和代价的, 作为明智的企业, 必须做到投入小于产出, 因为企业总是要有盈利才能够生存。因此, 企业在实行零库存管理时, 应该积极地思考和改良, 不能盲目实践。
摘要：库存一直被认为是企业发展的有力支柱, 各个商业组织都试图实现库存水平的最大化, 必须实施一些更好的有效管理方法。零库存管理就是其中之一。本论文介绍了零库存的含义及其对生产企业的作用, 结合实施零库存存在的问题, 在采购、生产、销售方面对其提出了实施零库存的具体措施。
关键词：零库存,生产,配送
参考文献
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零时差管理的五法则 篇11
在一个零时差的组织里,可以立即执行每个企业程序,以回应顾客需求;在需要学习的时候,学习就自动发生;经理人与员工拥有马上作决策的能力;并且供应商瞬间就能提供所需的零件与服务。简而言之,零时差代表着你的组织马上就可以对市场的变动做出反应。
想要成为零时差组织,企业必须打破界限,分头从顾客、员工、制程、知识、供应链伙伴等实体关系下手,消除其间所有存在的组织阻力。任何一个关系的崩溃都会造成时间上的落后,或者是形成必要行动与实际行动之间的落差,这会自动引起沟通与延迟的问题。而在顾客关系管理、人员管理、制程管理、知识管理及供应链管理这五个管理领域中所产生的延迟,则让组织无法立即回应顾客需求。零时差五项法则就是协助企业连接起五个管理落差的法宝。
法则一:立即价值重整
熟练立即价值重整法则,可以让企业抢先预期顾客需求的变化,进而转变该公司的产品与服务,以满足顾客的需求。要达到这个境界,公司需要非常了解顾客,而且积极地让顾客参与设计过程,所以这些企业可以很早就预期到顾客的需求。例如:思科就拥有一个可以将顾客反应融入产品与服务的设计流程,思科在早期就已经采行这个做法,好让公司与顾客之间的价值观能够同步,直至今日这个做法仍然是思科核心策略的一部分。华尔街日报更让顾客有能力控制自己所要的电子报内容,电子报订户能够拥有个人化的版本,看自己感兴趣的题材,设定关键字及感兴趣的主题,华尔街日报仿佛成为每位订户的剪贴簿,呈现给读者电子报纸的内容,都是符合订户个人设定所要求的新闻报导。
法则二:立即学习
立即学习需要学习文化,以及把流程作为基础的知识管理。在学习文化中,教育是一条无所不在的线,交织在每个任务之间,具有学习文化的公司,会持续不断地做好准备,以适应善变的企业环境。在零时差的公司里,员工与流程紧密结合着,当员工有需要的时候,就将资料传递给他们。换言之,知识被分解成小又容易了解的知识矿石,让员工可以马上学习运用。而因为员工从未停止学习、成长及创新,所以公司得以瞬间回应新的顾客需求。在日本东芝笔记型电脑的装配线上,资讯系统会追踪每一个作业员组装电脑的进度,随着作业员的工作进展,有关生产数量及每个生产步骤指示的知识矿石,就会在每个组装站的每一部电脑上显示出来。作业员在必要时阅读这些指示,随着他们对装配作业的熟练,指示出现的频率就会渐渐降低。
法则三:立即调校
为了达到立即调校的境地,企业需要全方位管理。实行全方位管理的公司并不对个人或团体下达特定的行动指令,不过组织会确实要求他们遵守公司的共同愿景与道德规范。这个自由与规范的综合体,可以让每个人释放出创造力以迎接商业挑战,同时也确定这些独立的行动有着良好的协调。这么一来,组织的每个细小部分就是一个可以取得组织所有知识、愿景以及资源的整体,也就是子整体。所以他们就是包含在整体中的整体。在丰田汽车的员工都得到授权,可以因为品质的理由停止生产线运作。该公司发现员工是最可能认出品质问题的人,所以授与他们这么做的控制权与责任。
法则四:立即执行
运用立即执行法则,意味从一个全新的角度来看流程,也代表着让正确的活动达到最佳化的境界。立即执行的公司皆小心翼翼地为流程下清楚的定义,只留下有存在必要、有附加价值的流程。对立即执行的公司来说,多余或不恰当的流程就是包袱,只会耽误公司传递顾客立即满足感,造成顾客满意度降低。通过作业流程的重新设计,企业可以24小时全天服务顾客,却无需花费大量资源雇人全天候看顾流程。德州大学的做法是将大多数福利流程上载到网页上,这项措施让大家可以在任何时间存取、更新自己的福利资讯。当年福利选择流程在夏天推出时,员工就可以登入系统并在线上做决定。所有的选择都有记录,同时会自动地寄给员工一封确认函。这个流程经由让顾客随时都可以取得服务的方式,对他们提供了许多的选择,而且还不需要增加工作人员。
法则五:立即参与
立即参与的关键不在于建构企业间的电子化联系系统,而是打造一个植根于互信及策略夥伴关系的生态系统。实行零时差管理的公司将自己、供应商、互补者,以及顾客视为同一生态系统内的各个部分,而不是以电脑网络连接起来的分离实体。如这个生态系统中任何一个成员失灵,整个系统就会遭受损失。
自我认识是立即参与的先决条件。知名时装公司班尼顿就非常清楚自己在营销与产品设计上的优势,他们非常明白自己的核心能力与局限,因此将制造与物流交由策略伙伴来执行,由于充分了解自己的长处与短处,让班尼顿能够找到好的合作伙伴,补足核心能力的缺口,藉以展现该公司完美无暇、走在流行尖端的专业形象。
论物资供给零库存管理的加强 篇12
零库存管理是指在企业营运活动中保证资本的提升增值和减小积压风险的前提下，企业以最低在库存货，大部分存货处于周转状态的一种库存形式。目前，这个形式可以划分为两种状态：一个是寄售状态另一个是供应商管理状态。它们具有一样的目的和作用，都是为了企业实现物资供给零库存的理想状态。
企业物资供给零库存的特点是：
一是大幅度降低企业库存比重可以有效地减少积压在库存的资金，提高资金周转速度和资源利用率，给企业带来更多的流动资金；
二是减少库存存货量可以有效的降低企业的存货风险，由于市场经济环境的不稳定，极易导致价格的混乱，虽说价格是忽高忽低的，但这属于一种投资风险，所以零库存可以避免这种金融风险的发生。
三是最大的特点是零库存的存货管理成本是最低的，可以大大节约管理成本中库房租金和库房管理人员的薪酬等支出，可以在一定程度上节约开支，提高企业经营利润。
二、企业在物资供给中零库存管理的状况
（一）企业环境的不稳定性
对于企业的外部环境来说，企业外部环境会受到很多相关因素的牵连，因此很难保持相对稳定的状态。生产受到需求的制约，需求的变化影响着库存的变化，导致生产和库存变化时彼此的不适应。传统的市场经济，企业是根据计划需要来生产，对物质的需求也没有较大幅度的变动，相对比较稳定。当今的市场经济体制，对某种物质的需求和生产都是根据现实经济体制需求来制定计划的，灵活性较高。如果还是按照传统经营方式的话，不利于企业的生产发展。
（二）供应链缺乏合作和协调性
供应关系是一种合作协调的关系，传统的企业以单个为主体，以自己的效益为最大化。现在强调的是市场经济整体最大化利益。如果各企业之间没有相互沟通协作，生产产品不适应市场的实际需要，库存与实际需要不匹配，造成时间人力物力财力的损失。
（三）缺乏合理的销售政策和存货方式
在具体实施生产零库存管理的过程中，极易导致企业内部之间挪货现象严重，反而加剧了企业存货的高成本压力。企业内部缺失合理的销售政策直接导致无法实现生产仓库的零库存管理。从生产仓库转移到营销仓库的产品没有保障质量的技术手段，极易形成不合格产品。这样，就形成了返厂返货，增加产品的成本计算，失去了物资供给零库存的意义。
（四）传统的进货观念导致的物资资源积压严重
在我国传统的库存管理中认为：只要库存数梁小于确定的最小数值，企业内部就自动要求订货以此来保证库存量。通常来说，这种订货形式是不考虑企业实际生产情况的，如果说生产发生间断或是其他情况的发生就会导致积压库存。老旧的传统习惯已经无法适应目前的市场经济发展，而一味的顽固不化，势必会影响企业的物资供给的资源浪费，直接导致企业经济利益受到损失。
（五）水平较低的企业物流能力
企业内部物流观念还不是很强，直接影响物流能力的高低。物流流程不够标准化，设备不够匹配、设施不够完善，由于落后的观念导致物流技术得不到及时更新等众多因素，严重阻碍了物流流转的畅通性，降低了产品的周转速度，极易形成企业库存居高不下的现象。
三、加强企业物资供给零库存的建议和措施
一是精确的估算成本是掌控和预测生产水平的首要任务也是重要任务，通过专业核算成本的系统，把各项生产成本进行提前预测，然后分类和整理，对于稳定性较低的生产成本要加以重视，对于计划外的成本要有合理的应对措施和解决方案，然后根据平时生产成本的预算经验，严密的掌控生产成本在现实生产过程中可能出现的突发状况，找到有效的降低风险的解决办法，使生产企业在生产成本的环节上尽量缩小资金亏损的冲击力。对于生产成本的预算人员也要经常专业培训，借鉴其他优秀企业的管理模式，使本企业在成本预算中合理有效的推进生产。
二是对于市场的需求，要提前展开调查：根据需求的种类、需求的数量、需求的多样化等因素影响，这就要求企业的生产必须与实际的市场需求相吻合。同时，各个企业要重视整体市场经济的力量，与其他相关合作企业要积极沟通交流，把彼此较为优秀的产品信息要互相分享交流，把优秀典型的成功案例应用到自己生产过程中来，可以通过定期的开展培训生产交易会来学习建立和谐的协作关系，提高彼此之间的信任程度，团结一致应付市场经济出现的各种不稳定因素，实现企业共同发展，完善市场经济体制。
三是为实现企业物资供给零库存的管理模式，可以采用代销贷存的物资管理形式，这个形式比较适合在企业生产过程中使用率较高的物资，企业为了有效地提高生产效率和资金利用率就要改变最初企业内部的物资需求和采购模式，寻求可以提供代销贷存形式的、实现企业现用现购的物资需求的一种合作方，根据年终使用量再和供应商结算的一种新型的合作关系，代销贷存的形式可以有效的解决账面上积压库存的问题，提高资金周转，避免持有存货而发生的存货成本，从根本上降低了企业的开支，真实的解决的企业在物资供给零库存管理模式上的问题。存货要采取委托保管的方法，就是说寻求新的合作伙伴，利用其机构的专业化优势和较高的存货管理经验水平，通过较低的保管费委托其代管企业内部的物资，使企业内部不再需要设置仓库。虽然说这种方式不能减少库存的存货量，仅仅是通过转移库存和物资存储方式的改变，企业的库存总量并没有发生实质变化，但是可以合理地避免存货时发生的一切成本和费用的支出，是国内当下较为普遍接受的为实现企业零库存的措施之一。
四是企业内部要合理制定销售任务和销售周期，在时间长通过从年度销售任务数细化分到月销售任务数，最后细化分到每天的销售任务数。在地区上通过层层划分，分析每个市场需求量的变化，制定与之相适应的销售指标，安排每个区域合理数量的销售工作人员。定期的进行市场调研，然后分析调研结果，测定销售速度，防止断货缺货，积压存货等问题，为生产组对于生产数量的制定提供依据和保证。对于供货商，要确定供货时间与能力，还有供货的信任度，供货商的及时供给，会使生产组有效完成生产，反之，供货商不能提供材料，就会影响整体生产进度，影响销售，从而出现供不应求。同时还要调研有购买力的客户，得知客户需求方向，从客服需求入手，才是生产的根本。在整个销售与供应关系中，创建企业和谐的生产链，和谐的销售链，和谐供求关系链。
五是根据企业自身需求及时调整物流的配送方式，选择服务质量高、信誉度高的物流公司并与其长久发展合作下去，当下，物流的配送方式作为物流的首要特点，所以，配送方式也就是物流公司的选择决定了公司自身物流的发展方向，即是根据客户的实际需要按时配齐货物，接着按照客户要求的时间范围内送达到指定的地理位置。通过货物配送环节可以有效的减少库存积压，企业应该定制合理及时的便捷配送服务，使货物不积压在仓库而是在运输道路上实现存储，以此来实现物资供给零库存。
参考文献
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