库存管理的

库存管理的（精选12篇）

库存管理的 篇1

顾名思义, 库存管理就是要对“库”房里的“存”放的物品加以“管理”。一直以来, 中国很多企业库存居高不下, 这不但占用大量资金, 而且掩盖了企业管理中的诸多问题。如何降低库存达到“水落石出”, 从而暴露出企业隐藏在库存背后的问题, 对于企业降低成本、持续经营具有重要意义。

一、高库存下存在的风险

对库存的不良控制会导致库存的不足或过剩。库存不足将错过送货、失去销售额、使顾客不满意、还会产生生产瓶颈等问题。而库存过剩看起来似乎在这两个不良中属于危害较小的一个, 貌似不会对整个局面造成严重后果。但附着在过剩库存上的占用资金却令人愕然, 当库存持有成本过高时, 同样导致局面失控。

高库存会给企业带来以下困扰:

1.企业仓储物流、信息流混乱。企业物料货架被占用得满满, 有些货箱或托盘甚至因无位置而临时摆放在地面上。表面上看来, 物料充足有利于生产用料的及时供给。但事实上, 由于进料的不均衡, 货位配置的不合理, 造成物料摆放并未能完全按要求进入指定的货位, 其结果是:一方面, ERP系统中不能正确反映实际物料状态, 操作管理员往往会另建一本账来记录进、销、存的状态, 使ERP系统未能真正发挥应有的信息功能;另一方面, 由于物料的料位不确定性, 给现场搬运操作人员造成很多的不方便, 而且需要花费大量时间来寻找所需物料, 反而降低了生产效率。

2.高库存隐盖了大量浪费现象。高库存不但占用了大量流动资金, 使公司资金面临状况恶化, 给公司的形象造成了一定的负面影响, 同时高库存占用企业的仓库空间, 使库存成本不断上升, 也影响其他物料的正常管理。

3.高库存掩盖企业存在的管理问题。高库存可以很好地掩盖企业诸如生产安排不当、机器维护缺失、工程设计不合理、产能不平衡等众多的问题。这些问题如企业航行中的“暗礁”, 问题的隐藏给企业的持续运营埋下阴影。

二、库存控制问题产生原因

黑格尔有句格言:“凡是存在的都是合理的”。整句话从管理学上可以理解为“凡是客观存在的事实, 都有其必然发生的原因或理由。”企业库存过高必然有其根本原因。

1.不确定性对库存的影响。 (1) 公司采购人员为了规避缺货风险, 避免停线损失, 往往采用放大实际采购需求量 (即用实际需求乘上一个大于1的系数) 的做法, 使每次采购量都会产生一定的裕量。 (2) 错误估计供应链中物料的流动时间, 造成有的库存增加, 而有的物品库存不足的现象。 (3) 对一些关键物资, 采购人员为了保证安全供应, 会在供应时间上卡余量即实际要求交货期为15天却要求10天交货。表面上看可以减少物流过程中不可知因素造成的延迟风险, 但也因此造成正常货期内的库存量增加。 (4) 订单的变化对生产计划的影响。因受市场变化的影响, 如美国由于房贷市场风波引发的金融风暴以后, 作为主攻市政建设市场的许多公司都受到较大打击, 一大部分订单被临时取消, 而先前采购的专用物料因无法用于其他项目, 必将形成闲置库存造成浪费。

2.安全库存设置较高。对制造型企业, 为使生产经营活动正常进行、防止因需求或供应的波动引起缺货或停工待料, 经常对仓库中各项目保持一定数量的计划库存量, 即安全库存。安全库存是消除制造过程中不可预知变化的重要方法, 这种不可预知性的产生可能由于组织间缺少合作与协调造成的;也可能因新产品的开发未很好地进行供应链的规划, 产生如运输时间过长、库存成本增加的情况。安全库存必然会增加库存费用。因此, 须要确定一个适宜的安全库存水平。

3.低效率或不准确的信息传递。 (1) 信息系统的实施最基本的条件是保证采集的信息必须是及时的、准确的。但在实际的操作上, 常常得到是延迟的或不准确的信息, 进而影响库存量的精确度。例如, 在操作中相关人员如果不能对采购物料及时接收入库、正确进入指定库位, 订单完成不能后按时输入系统等, 就会对信息使用人员产生误导; (2) 系统中相关材料的单位转换系数的不准确, 造成实盘与账盘的差异。生产中, 这两类差异也影响库存的准确度。下面两类产品很能说明这种问题:1) 不锈钢带:采购时计价按采购重量核算, 但在生产中却是以长度计算消耗量, 系统中的转换是以一个理论系数 (Kg/inch) 来进行计算, 由于不同批次材料密度并不是绝对衡定不变的, 因而势必会产生差异。2) 橡胶衬垫:采购时考虑适用性, 每块橡胶衬垫都是以大规格供货, 在使用中再根据需要切成不同规格尺寸使用。但由于生产计划人员未能对生产中使用的不同规格进行详细分析汇总而进行订购, 因此会产生一定量的无法使用的小规格残留料。这部分残留在系统中仍以物料库存加以反映, 但实际上已是无法使用的废料。

4.材料价格的变化对库存值的影响。物料价格的波动同样会对库存净值产生影响, 特别是一些受市场需求影响较大的资源性产品。一种物料2007年度月平均价格走势图, 不难发现价格最低点在8月和12月份, 为RMB30300/ton, 最高点在5、6月份为RMB42000/ton, 最高和最低的比率达1.4, 也就是说价格上升了40%。同样反映在库存上, 同样的数量, 存货值提高了40%, 如果在5、6月份仍按简单的采购策略集中进货, 必然造成库存量大幅度上升, 占用大量的资金。

5.物料报废与处理不及时。在企业实际运行中, 不可避免地会出现质量问题, 如物料进货检验、生产过程中在制品检验都可能发现质量缺陷;另外, 成品终检也会出现不合格现象。这些缺陷产品很多时候不能及时或定期进行处理。另外, 如上面所提到的由于系统转换问题而产生的无实际使用价值的存货, 由于未能得到及时有效处理, 而滞留在企业内部, 不但占用场地, 增加管理费用, 同时也实质性地构成资金占用, 使这部分成本不能及时转化为现金流。

三、基于采购层面的库存管理改善措施

(一) 制订降低物资库存责任制

库存的降低, 需要企业高层管理者的高度重视和亲自参与。库存量特别高且一直无法下降的企业, 可以在总经理的领导下成立专门的库存攻关小组, 生产、质量、物流、仓库等相关部门都应是小组的重要成员。另外, 还应设定各阶段的分级目标。作为激励措施, 将库存降低成果将作为年度调资及个人晋升的重要考量指标。

(二) 实施本土化采购战略

1. 产品分析。

生产企业在生产中使用的物料有数千种, 使用量也各不相同, 如何实施战略采购是要思考的一个关键问题。可以根据采购金额和供应风险的二维分析工具来进行分析。通过这样分析归类, 为今后根据产品的特征采取相应采购方式, 降低采购成本创造了条件。

2. 选择合格的本土供应商。一般情况下, 海外供应商价格

上无优势可言, 交货也相当长 (一般海运约1个月) , 质量问题反应效率也较差。交货期长的直接后果是工厂必须为此准

物料质量是影响库存管理的一个因素, 同时对生产组织、制品品质等都会产生严重影响, 因此寻找优质的供应商资源至关重要。为确保供应商提供的产品质量能达到指定的要求, 而且是稳定有效的, 企业对合格的本土化供应商的要求是必须有一套内部控制体系, 原则上必须通过ISO9000质

地理位置远近是影响供应商的交货表现的一个重要指标。尽量的控制企业的采购半径对于企业库存的降低具有重

1.小批量采购模式。新供应商的开发为小批量采购创造了条件。由于企业每月、每周, 甚至细化到每日的材料需求有其相对的不确定性, 而要达到降低物料的库存, 又能保证准时、按质按量得到所需的材料, 实施小批量采购是一个行之有效的办法。公司现实操作中可以每月给供应商一个总括定单 (包括当月需求及后两月的预测) , 而实际交货量是根据采购下达的每周两次的实际交货清单进行。

2.价格策略。 (1) 由于同一种产品国内采购价会比国外采购便宜, 通过采取提高本土化采购份额, 使采购成本降低从而实现库存值大幅度下降。 (2) 由于原辅材料成本波动会对供应商提供产品的生产成本构成直接影响, 在成本上升时, 供应商会主动提价以保证自己利润目标的实现, 最终也会反映在采购价格的上升。针对这一状况, 企业就应根据具体情况给出相应的策略:对于物料价值不大的产品, 公司可根据市场行情, 与供应商签订一份框架协议, 预测半年或一年的用量, 同时确定期限内固定价格。

3. 交货期控制。

交货期的控制是降低库存量的有效方法, 采购交期是指发出采购订单到收到供应商送货的时间。控制交货期首先采购人员应做好期前控制, 同供应商明确具体的时间;其次, 采购人员应做好采购过程中的跟踪及必要的催货工作;最后以交货期作为对供应商评价的一个重要指标, 定期对供应商进行交货期进行考核。

4. 应用VMI。

VMI是Vendor Managed Inventory的缩写, 直译就是“供应商管理库存”意译可为“寄售”。简单地说, 就是供应商把产品放在客户的仓库, 客户消费一件, 付费一件。消费之前, 库存属于供应商。对采购方来说, VMI降低了库存成

通过电子商务方式降低采购处理成本 (交通、通讯、运输等费用) ;通过合理安排采购频率和批量, 降低采购费用和仓储成本;对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。有技术条件的企业, 可以针对不同内部用户开发了专业外挂模块, 从而有效提高采购库存管理的效率。

摘要：如何保持适量的库存一直是困扰企业的难题。企业为了保证供应的连续性, 往往会采取高库存的方式。然而高库存不仅导致库存成本上升和企业资金的占用, 而且会掩盖企业暗藏的众多管理问题。降低库存是持续运营企业必须面临和首先解决的问题。高库存的产生是企业众多部门相互牵制和信息不公开等诸多原因的作用结果。采购作为库存管理的“咽喉”部门, 可以采取加强与相关部门的信息化建设、利用各种采购技术和加强与供应商合作等方式来为企业保持适量库存而努力。

关键词：库存,采购,库存管理,VMI

参考文献

[1]侯书森, 孔淑红.企业供应链管理:第1版[M].北京:中国广播电视出版社, 2002.

[2]储雪俭.现代物流”第1版[M].上海:生活·读书·新知三联书店, 2003.

[3]柳中冈.中小企业ERP指南“第1版[M].沈阳:辽宁人民出版社, 2002.

[4][英]理查德·拉明.精益供应”第1版[M].北京:商务印书馆, 2002.

[5]王忠宗.采购管理手册“第1版[K].广州:广东经济出版社, 2001.

库存管理的 篇2

关键词：库存 管理 方法

前言：就当前的现状来看，库存管理工作的展开受机构设置不合理、物资需求预测不准确等众多因素的影响，表现出库存管理效率低下的问题。为此，为了更好的迎合当代企业的可持续发展，应做好库存管理的创新工作。即引入ERP物资管理系统等，对企业库存进行智能化管理，由此提升整体库存管理效率，满足企业物资使用需求。以下就是对企业运营中库存管理难点等相关问题的详细阐述，望其能为当前库存管理方法的不断革新提供有利参考。

一、库存管理重要性

库存管理，是指在保证施工和生产正常进行的前提下，对一定数量的工程物资、材料储备、备品备件实施管理的工作事项。其工作的开展是建立在牺牲现金代价基础上进行的，因而，若库存结构不合理或者储备量大，占用流动资金较多，那么将引起资金占用成本增加的问题，甚至会增加无效的仓储面积[1]。为此，在企业运营期间，应深刻意识到库存管理工作的重要性。

二、库存管理中存在的问题

就当前的现状来看，库存管理工作存在的问题主要体现在以下几个方面：

第一，生产计划频繁更换。例如，一些电子制造企业在库存管理中，原本依据生产计划制定了JIT、CRP、VMI等供货内容，但因生产计划变更，且未及时通知采购员计划变更内容，造成采购员仍然按照原有计划将送货计划发送给供应商，最终引起库存多余、库存缺失现象。即生产计划与采购计划是相互制约的，所以，若生产计划频繁变更，将在一定程度上影响库存管理效果；

第二，机构设置不合理。即在部分企业库存管理工作实施期间，受机构设置不合理因素的影响，促就生产部门和采购部门各自独立存在，继而在“各做各的”工作氛围中，没有办法判断是采购计划未依据生产计划，还是生产计划未依据采购计划，且一旦发生问题，生产部门和采购部门间会相互指责，最终影响供货商出货效率；

第三，物资需求预测不准确。即SMI和CRP订货流程中明确规定，制造企业在物资采购期间，必须提前给供应商发送物资需求预测信息，让供应商备货。但若市场环境发生变化，客户订单量减少，那么将造成物资需求预测错误，引起多余库存管理问题[2]。

从以上的分析中即可看出，生产计划频繁变更、机构设置不合理、物资需求预测不准确是库存管理存在的主要问题，而导致此问题发生的原因主要归咎于传统库存管理方法滞后，所以，应创新库存管理模式。

三、库存管理模式创新

基于传统库存管理方法机构设置不合理等的基础上，为了打造良好的库存管理管理环境，高效性管理企业工程物资、材料储备、备品备件等等，应创新企业库存管理方法。

首先，在企业库存管理工作中，可充分利用信息技术手段，创建企业资源计划库存管理模式。即ERP库存管理。同时，在库存管理期间，借助MRP和MRPⅡ，完善ERP系统，并以供应链管理思想为导向，将物流、资金流、信息流等融入到库存管理系统中，且系统化整理企业生产和供应商的相关资料，最终实现对企业供应链上采购、库存、生产制造、客户服务等业务流程的科学管理。此外，基于ERP物资管理系统构建的基础上，应注重结合企业发展需求，将ERP分为收货、采购、质量检验、发货、库位管理、库存盘点等若干个功能模块。同时，建立所有物资库存，就此实时反馈客户需求信息、采购订单信息，并自动生成物资采购计划，让采购员可将物资采购数据准确传达给供应商，由供应商为企业生产提供所需物资，满足企业正常生产需求[3]。即ERP环境下的库存管理，具备资本占用少、物资计划准确、信息共享实时性等特点，所以，可改善传统库存管理工作中呈现出的问题，达到最佳的库存管理效果。

其次，在库存管理创新过程中，也应注重采取供应链环境下的库存管理方法。即实现供应链上企业的无缝连接，而后，展开库存管理行为，避免供应链间高库存问题的凸显。但在供应链下库存管理模式应用过程中，应科学选择JIT、供应商管理库存、联合管理库存等库存管理方法。其中，JIT下的库存管理模式，需借助集成化技术手段，整合SCM、ERP、CRM、供应链管理、企业资源计划等等，并让他们无缝对接，组成一个动态的供应链网络，以信息共享形式，实现对企业库存管理中各种资源的优化调整，避免多余库存或者库存缺失等问题的凸显，且在一定程度上降低库存管理成本，满足企业库存管理工作实施要求[4]。

即库存管理方法的创新，有利于克服传统库存管理缺陷，加快库存周转，减少库存采购成本，提高企业竞争力。因此，应强化对其的落实。

结论：综上可知，在生产企业快速发展背景下，库存管理问题逐渐引起了人们关注。而由于传统的库存管理方法逐渐呈现出不合理现象，因此，为了改善库存管理中多余库存或者库存缺货的问题，应创新当前库存管理模式。即在ERPh境下进行库存管理。同时，在库存管理工作开展过程中，充分发挥MRP和MRPⅡ的作用，对物流、信息流、资金流等进行集中管理，就此达到最佳的库存管理效果，且降低多余库存和库存缺货发生概率。

参考文献：

[1]李莹.基于数据采集技术的优化库存管理[J].科技展望，，40（35）：172.

[2]柴锐，黄凤仙.ABC分类法在介入耗材库存管理中的应用[J].中国当代医药，2015，30（24）：138-140.

[3]张德霞.新建企业库存管理存在问题与控制方案研究[J].东方企业文化，2013，21（19）：84.

小议库存管理方法的选择与运作 篇3

摘要：为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法必须作相应的改变，上个世纪90年代国外出现了一系列先进的供应链库存管理技术，国内在这方面也开展了大量的研究，这里主要对一种比较成熟的库存管理方法——VMI(供应商管理库存)做一个简要的探讨。

关键词：供应链管理VMI选择运作

0引言

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。只有建立一个快速反应的库存系统，才能适应充满激烈的竞争、快速多变的市场环境。

1VMI模式的内涵和特点

Vendor Managed Inventory，简称VMI，译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点：①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。那么VMI模式为什么能够成为供应链管理环境下的库存控制模式的最佳选择呢?也就是说它都有哪些优点呢?

1.1有利于实现供应链上下游企业的双赢VMI对处于供应链下游企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求，实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。这样，由于VMI的实施将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。

1.2VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能从本质上看，VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已经销售，并构成供应上的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的。正是基于这种思想，VMI以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补货的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息。这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应，而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯，可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等，而对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高。

2VMI模式的运作

假定在一个简单的供应链环境下，供应链为供应商→批发商→零售商→消费者。企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。

2.1基础建设由上述VMI模式可以看出，要真正实现供应商管理用户库存，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。二是业务处理的标准化，主要指订单业务处理的标准化。因此，供应商要想对其用户实施VMI必须进行一些有关VMI的技术支持建设。

随着Internet的日益普及，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现联网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。另外，供应商还应通过采取条码技术和ID代码对自己的商品进行编码，通过获得商品的标志代码，如EAN或UCC，来实现对用户商品的准确识别，以便随时跟踪和检查用户的库存状况。对用户需求作出快速反应。为了确保供应商与用户之间订单传递、处理等业务的安全可靠性，供应商可以采用统一标准的EDI报文，进行商品的即时数据交换。并且，为提高供应链的整体运作效率，供应商还可采用基于标准EDIFACT的库存报告清单来实施库存控制，以提高供应商对用户库存的监控效率。

2.2建立专门的用户管理职能部门供应商在实施VMI后，为了集成用户的库存控制功能，需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来，专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。

2.3建立供应商与用户之间的目标框架协议供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。

2.4构建完善的销售管理系统供应商要有效地管理用户库存，必须能快速了解市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地及时进行商品补给，从而既能加快供应商响应用户需求的速度，又能减少用户的库存量。因此，一方面，供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求的变化，增强需求预测分析的准确性，在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题：另一方面，供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统)，通过运用Internet／Intranet技术，以建立完善的销售网络管理系统，加快供应链上的信息传递和实时处理速度。

现代企业的库存管理浅析 篇4

工业库存管理包括对企业的原材料, 底值易耗品, 在产品和产成品的管理, 而在商业企业就比较简单了, 只有库存商品一个大项甚至中小企业的低值易耗品也可以视同库存商品管理。

对于库存商品的管理可以分为进货管理, 库存管理, 销售分析, 调拨控制和其他处置。

虽然我们业务的首先是进货但是进货是为了销售所以应该以销售为先导, 销售的需要才是进货的内容, 库存的必须, 调拨的目的, 销售分析, 销售分析应该包括商品销量分析, 销售额分析, 毛利分析, 畅销商品与滞销商品分析。销售量与销售额的分析主要研究本期销售与上期, 或者以往年度同期, 或不同年度对比的结果看销售是否好于以往, 并且根据连续分析的结果和企业发展目标订立新时期销售目标。并考核实际达成目标情况。作为考核销售部门业绩的基础。销售比较不仅可以比较不同时期数据还可以进行部门间比较, 找出形成差距的原因进而完善销售计划和目标以更好的实现企业目标。销售分析另一个重要作用就是为进货分析提供依据。人们过日子都讲究量入为出, 而我们进货则要量出为入。除了投机性购入外, 进货的目的就是销售, 如果商品没有销售也就不需要进货了。那么怎样分析销售数据来进货呢?

1 库存的分类管理———ABC分类管理方法

ABC分类管理方法就是将库存物资按重要程度分为特别重要的库存 (A类库存) 、一般重要的库存 (B类库存) 和不重要的库存 (C类库存) 三个等级, 然后针对不同的级别分别进行管理和控制。ABC分类管理方法包括两个步骤:一是如何进行分类, 二是如何进行管理。在对库存进行ABC分类之后接着便是根据企业的经营战略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。

分类管理法

分类管理法就是关键因素分析法。它的基本思想是把存货按照关键性分成3~5类, 即:

1.1 最高优先级———这是较硬的关键物资, 不允许缺货。

1.2 较高优先级——这是指经营活动中的基础性物质, 允许偶尔缺货。

1.3 中等优先级——这类多属于比较重要的物资, 允许合理范围内的缺货。

1.4 较低优先级———经营者、中需用这些物资, 但可替代性高, 允许缺货。

2 采购经济批量模型——订货数量的确定

企业每次订货的数量多少直接关系到库存的水平和库存总成本的大小, 因此企业希望找到一个何时得订货数量是它的库存总产本最小, 经济批量模型能满足这一要求。就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本, 确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。经济批量模型根据需要和订货、到货间隔时间等条件是否处于确定状态可分为确定条件下的模型和概率统计条件下的模型。

在仓储条件允许的情况下, 尽可能的大量进货也有利于降低采购成本。分析的具体公式是Q=√2KD/KC。对于流通性较差的产品分析他的利润驱动因素一般为销售量此类型的进货就应该根据销售计划确认进货量, 因为利润空间较大, 促销一般对消费者比较有吸引力在促销期间可以根据计划多做储备, 平时则只许保证正常存储量即可。还有一些大中型零售批发企业可以根据库存的多余进行销售促销, 这样即可以降低库存压力也不会很大的降低毛利率。而大流通商品的销售促销可能会大幅度降低销售的毛利率。超市型的大流通商品促销则不会使毛利率下降很多, 如果做的成功还有可能提高毛利率。因为大流通型商品的受众较广可以形成比较大的可以带动其他产品的销售, 所以超市型商业企业可以在促销期间既做到了让利于民又在整体毛利率上赚到了。最后是对于零星销售产品则要根据企业具体情况灵活掌握了。在资金允许仓储条件也允许的情况下, 可以做适当的储备。进货是关系到企业经营命脉的大事要经常调研, 才能做到与时具进, 在库房管理负责人人, 采购负责人和销售计划负责人共同参与的情况下制定进货计划。

库存管理的最佳状态应该是:既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品, 又要保证库存资金为最小, 达到数量控制、质量控制和成本控制的目的, 这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理, 就是既要保证企业生产销售不间断、有节奏地进行, 又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理, 就必须选用高素质的人;结合本企业的具体情况, 科学而灵活地运用ABC分类法, 确定最佳保险储备量;须有精确的计划, 实现计算机控制和联网;优选分承包商, 并建立友好而真诚的合作伙伴关系;对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。

要做到库存货品的准确控制, 牵涉的内容比较多, 具体有:

必须要有严格的货品出入库制度。高素质的工作人员和完善的管理制度。它包括验收 (应准确、及时、单据完备) 、保管 (应合格存放、妥善保管、帐物相符) 、发放 (按质、按量、按品种规格及时发货) 、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员掌握第一手资料, 便于准确控制库存货品, 一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后, 仓库及时办理进出库手续, 同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻, 微机反映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。

让分承包商成为自己的仓库

惠普公司从2009年十月份开始探索一种零库存业务体系, 并且从此改变了他们的二级分销渠道模式。在北美, 惠普公司实施了其集成伙伴计划 (HIP) , 以改进与二级分销商的关系。根据该计划, 惠普同安富利的电脑市场部和艾睿的电脑产品分部 (SBM) 合作, 惠普提供他们的Unix服务器以及存储系统等产品的库存及后勤支持, 而分销商则负责市场销售、财务及技术服务等业务。通过集中管理库存并承诺物流服务, 惠普改善了库存周转率。安富利公司计划以每年投入4千万美元的服务投入取代每年4亿美元的库存投入。惠普这样做的驱动力来自于该行业产品生命周期较短以及库存问题, 如某一分销商备有库存而另一分销商需要销售, 或者库存在分销商手里而销售是直接进行的。

HIP计划是一种新型模式, 分销商与惠普是一种服务的关系, 而不是传统的充当库存管理者的角色。安富利和艾睿只是在提供他们的传统业务。有所改变的是, 实际的产品直接从惠普发运到二级分销商那里。

可以预见, 无库存业务虽然处在初探阶段, 但由于其巨大的效益, 这一模式很可能成为行业未来发展趋势。在企业库存管理方面我们还有很多需要研究和探索的地方, 不断的创新管理方式将给我们的企业管理创造更多的价值。

摘要：探讨现代商业企业在电算化基础上库存管理的特点和应注意的问题, 极其防范措施, 并结合实际工作对库存管理方法做了阐述和分析。

关键词：库存管理,物流管理,销售分析

参考文献

[1]中华人民共和国财政部制定.2006企业会计准则[M].北京:经济科学出版社.

[2]国际会计准则委员会.2002国际会计准则[M].北京:中国财政经济出版社.

医院药品的库存管理1 篇5

摘要 为了使医院药品管理符合现代医院管理和财务管理的需要，笔者通过对药品库存管理，寻找控制药品成本的途径，从而优化成本管理，减少不必要的消耗及浪费；能有效地提高医院经济效益和社会效益，为医院日后的进一步发展奠定良好的基础。关键词 库存 管理 药品

随着医疗卫生体制改革和药品生产流通体制改革的深入，药品库存和供应管理成为药品经营的首要任务，但却始终面临着一对矛盾，药房必须不间断地为病人提供充足的药品和相关服务，同时又必须避免库存费用的过分增加。库存管理在工作特性上具有医院药学的专业性、药政法规的职能性和药品流通的商品性。因此需建立清晰的、可测量的管理绩效目标，本文拟就医院库存管理作一探讨。1 依制度加强管理

进口药品依据《进口药品管理办法》的有关规定和国务院卫生行政管理部门授权的口岸药品检验所的检验报告书或其复印件验收；国内药品根据《中国药典》、部颁标准实施检查。每次入库做好“药品质量验收记录”，记录内容包括供货单位、数量、到货日期、品名、剂型、规格、批准文 号、批号、生产厂商、有效期、质量状况、验收结论和验收人员等项目，并对药品外观质量进行抽样检查。对于出厂检验报告书内容有疑问或发现质量不稳定、原料或工艺改变、包装方式改进、长期停产恢复生产、新品种等加强抽样检查，并要求供货单位出示质量检测报告书。2 库存管理

库存管理（入出库、退库、报损）入库药品经药库管理员验收后，依据药品编码规则输入药品编码登记入库，在录入批发价和零售价后自动生成总金额的同时，输入有效期及库存上下限等，自动监控药品的效期及限量，随时报警。出库时，选择发往单位，如门诊药房、急诊药房和住院药房等。按各药房的请领单审核发药或拒绝发药，选择发药后将按请领单上的药品内容将药品追加到各子药房的库存上。同时，还可以根据各子药房的申请单提供退库和报损服务，完成退库和报损登记，并自动减去各药房的库存量和报损药品的药库数量和金额。由于运用了计算机管理，避免了人工往来等带来的繁琐劳动，省时省力，提高了工作效率，减少了差错［1］。

2.1 完善药品使用反馈机制 药库管理人员经常深入临床科室征求意见，了解各科用药情况、反馈信息，加强合作，处理好“供”与“求”关系［2］；并与临床科室合作，向各科室介绍国内外医药动态、最新药品供求信息，同时可 通过《药讯》向各科室宣传，使临床用药不断更新。2.2 库存控制 药库管理应遵循药品流通的商品规律：应加速周转，减少库存，保证药品供应，同时做好药品成本核算和账务管理，确保医院的社会目标和经济效益的实现。

2.2.1 库存控制目标 其大体可分成：库存成本最低的目标—通过降低库存成本以降低药品成本；库存保证程度最高的目标—在业务大发展时期确保供应品种的齐全；不允许缺货的目标—保证最佳医疗效果；限定资金的目标—须在限定资金预算前提下实现供应；快捷目标—快进快出。环境条件制约了库存的控制，需求的不确定性越高（如一些突发事件用药）、订货周期越长、运输的不确定因素越多（如边远地区）、管理水平越低（包括计算机的应用程度）、人员越紧张，库存降低越困难。而当仓储条件好、不存在资金的制约、药品处于通货膨胀时期，特别是对某些药品必须实现不允许缺货的目标时，库存量则不宜过低。

2.2.2 库存管理中的ABC分析法 ABC分析法的特点在于库存药品中每个品种的重要性仅由其年总费用的币值决定［3］，将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。如对A级药品（指品种只占库存总数约10%、库存成本占总数60%～70%的贵重药品，也包括麻醉、精神等特殊药品）可进行每天盘点，严格控制库存；B级品种只占库存 总数约20%～30%，库存成本占总数的20%；C级药品（品种约占60%～70%，库存成本约占总数的10%～20%）。库存量则可以放宽，以减少每次购药品种。对于那些处于新、老品种交替时期使用量急剧减少的老品种，要特别注意控制，可对新品种的供应进行调节及与医师直接联系，以减少老品种药品过期报损。对周转率大于30天（以货款回笼30天为例）的药品确保合理库存量是减少医院资金积压的重要手段，同时合理库存量也是减少降价造成损失的重要方法。2.2.3 库存管理中的排序分析法 美国Dann教授提出一种新的库存分析方法［4］，将库存药品分为重点管理和非重点管理两类。排序分析法引入了“收益递减点”（point of diminishing return PODR），“收益递减”是指库存药品品种每增加 1％，相应的花费库存总费用的百分比递次下降。在重点管理部分，平均总金额累计百分比大于平均品种累计百分比。在非重点管理部分，平均总金额累计百分比小于平均品种累计百分比。处于非重点管理部分的一些品种可能是干扰库存管理效率的原因，排序分析法采用综合评价的方法，找出这些品种，并作为例外品种处理。从数学处理上确定了更加可操作的划分重点与非重点的界点，而这界点本身是具有实际意义，因此，对于提高库存管理的效率和效益更为有效［5］。

2.3 重视药品周转率和断货率 周转率以单品种库存 数量/月平均消耗数量表示，这项指标能较早作出药品过期损耗的报警，比有效期表更有效。它可防止在近失效期时（3个月内）退货造成供应商不合理的损失。药品断货率由2个指标组成，断货品种数/总品种数及单品种断货天数/365。其反映了药品供应保障程度。如果由于货源不足引起断货率上升，则要适时调高储备限额及最低额或拓宽采购渠道。2.4 药品账目准确性和及时性 随着计算机在医院的广泛使用，以及病区、门急诊收费处等部门与药库的联网，使药库承担了大量数据统计功能。现在部分医院药品的调价功能设在药库，使药库工作量大幅增加，和医院各科室联系的日趋密切，加之药剂科内各级部门实行实库管理，就要求药库人员及时、准确地做好药品的进出库账目，掌握库存最新动态。药品账物相符率直接与管理水平有关。另外，要做到金额相符必须对调价药品做到实时监控，并及时做好金额亏盈报表，完善的数据查询系统可以随机对某个时间段的药房销售情况进行查询统计，还可以对入出库和退库报损情况进行查询核对。通过查询可及时了解药房中各种药品的数量及已报警的药品，对合理利用药房中转库起到了积极的监督作用。3 讨论

医院药品的库存管理是一门实践性的管理科学，根本原则是保证医院临床药品供应水平达到一个较高水平，在此基 础上运用一定数学、管理方法，降低不合理库存量，加速资金周转。综上所述，加强医院药品管理，完善各环节的管理措施，充分发挥医院管理机构的职能作用，才能保证医院药品的安全与完整，提高医院的社会效益和经济效益。参考文献

库存管理的 篇6

【关键词】 库存管理;中小企业;管理思想;条件

伴随着科学技术及管理水平的不断进步,市场竞争的越来越激烈,再加上经济环境的不断波动,经济危机的冲击,中小企业的生存环境却越来越严峻。中小企业若要寻求发展,必须提高其管理水平,库存管理是企业管理

的不可忽略的一部分,也是迫切需要提高的一部分。

一、库存管理的认识

库存管理,简单来说,就是根据外界对库存的要求,企业订购的特点,预测,计划和执行一种补充库存的行为,并对这种行为进行控制,重点在于确定如何订货,订购多少,何时订货。库存管理是企业管理中的重要组成部分,一方面作为原材料的“蓄水池”,保证了生产的延续和进行,另一方面又作为销售的“缓冲器”确保了销售变动时的货品供应,获取规模经济利益。除了这些基本作用以外,库存还有了更多新的重要功能,如库存情况的好坏,直接反映企业运行的状况,是企业发展的晴雨表。

二、中小企业库存管理的现状

1.依旧存在很多错误的观念

对于很多的中小企业,库存管理的概念还等同于仓库、库房的概念,丝毫没有意识到库存对于企业运转的重要性。从财物上讲,库存占去了企业大量的资金,是企业现金流的关键;从企业运转上讲,是企业各部门协调的中转站,显示企业整体运行的状况。不但工作人员缺乏这样的观念,很多中小企业的管理者以及老板也非常缺乏这种意识,观念的错误直接导致企业很多计划决策的不合理。

2.管理手段落后,依旧依靠经验管理

(1)对物料的管理。很多企业对于仓库的理解还在于停留在库房的阶段,材料入库就万事大吉。商品保养不及时,造成大量库存商品积压损坏;仓库盘点不及时,仓库有多少库存都不清楚,导致重复购买,资源浪费且占据大量资金;仓库工作人员责任不明确,货料丢失现象严重,且帐面与实际不相符等等问题,都是中小企业所头痛的事情。客观原因由于企业不具备很好的硬件条件,对仓库进行有效的管理。但更主要的是仓库管理思想的落后和采用的仓库管理方法的不合理。

(2)对人的管理。企业仓储人员管理不合理,或者根本缺乏一套行之有效的管理措施。导致问题主要有以下两个方面:第一,人员责任不合理。表现为责任不平均,少数的人承担大部分甚至全部责任,其余人则做事不负责或者根本不做事。第二,缺乏有效的激励措施。一方面由于责权不均衡导致内部问题多多,影响士气,激励措施不能及时有效地解决这些问题;另一方面由于缺少激励措施或者激励措施不合理,导致积极性不高,相互推卸责任等问题。

3.机构设置不合理,以及信息技术水平落后导致的信息沟通不畅

中小企业中,很多时候顾客的需求是不稳定的,且存在很大的波动。由于公司机构设置上的不足,或者信息技术水平的落后,导致不同部门之间沟通缓慢或者不畅,一旦相应生产计划得到变化,不能第一时间传达给相关负责人。结果各个部门独立运行,在生产计划,物料计划,采购计划以及销售之间,不能很好地沟通,出现应急问题就会相互指责扯皮,最后不了了之,只能逼着采购去做紧急采购,逼着供应商紧急出货。

三、现代库存管理思想对中小企业的局限性

在最近几年,由于传统的管理方法不适合现在企业发展的情况,兴起了很多新的库存管理思想,如JIT零库存思想,VMI供应商管理库存。这些管理思想并不是万能,都要求一定的实施条件或者基础,中小企业由于自身条件的原因,并不适合这些先进的管理思想,就主要的几种库存管理思想之于中小企业的问题予以分析:

1.JIT零库存思想

JIT是起源于日本的管理思想,与之相对应的零库存管理作为起源于日本的先进管理方式在日本企业里面得到广泛的应用。从上世纪末开始,零库存思想在全球特别是在制造业领域得到广泛的推广,但实施JIT零库存管理需要满足以下条件:(1)要实行与之对应的全面质量管理,在每个关节上把好质量关,尽力做到“零缺”,才能实现“零库存”。(2)需要企业全员参与管理。为了保证不间断地提高产品质量和生产效率,企业需要由高素质的员工组成的职工队伍,分别对本部门的各项事务负责,还要建立一种激励机制和不断创新的工作氛围。(3)还要控制生产准备耗时和存储成本。引进先进的设备,确保生产的灵活性,减少准备时间。选择稳定可靠的供应商,建立长期订购关系,降低采购及存储成本。(4)最重要的是要持续改善,否则无法维持如此过程。如此苛刻的条件莫说中小企业,具有一定规模和规范化水平的大企业也比较难以实现。

2.VMI供应商管理库存

VMI(Vendor Managed Inventory),即供应商管理库存,最早由Magee于1958年提出,VMI是供应链管理下的一种库存管理模式。其基本内涵是采取一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商来管理库存。VMI的核心内涵是由供应商监控或者预测客户的需求和库存,并负责补充库存,VMI能够有效地克服“牛鞭效应”,降低成本,销售商和供应商之间的利益并不是完全一致,需要双方的谈判协商。这就出现了一定的问题,虽然从理论上双方是可以达成一致协议,由于中小企业在谈判中仍处于劣势地位,在维护自己的利益上,缺少话语权。

VMI的实施要求企业之间信息共享,一旦中小企业的信息被上游企业所掌握,在竞争中将更加不利。周和兵在供应商管理库存应用的环境分析中,指出采购商市场的竞争,供应商市场的竞争,产品需求的不确定性,采购商运营上的不确定性,以及采购方和供应商都会影响到VMI的应用。张于贤,李雷在“关于VMI策略的研究综述”中指出,实施VMI要满足以下必备条件:(1)目标的一致性;(2)利益的共享性;(3)操作的协同性;(4)客户库存状态的可视性。再加上VMI对企业信息系统的要求比较高,很多中小企业由于受到传统观念的影响,在VMI的实施方面还是有不少困难。

3.传统供应商管理库存的不足

传统的库存管理思想是以生产不间断为核心,库存管理是为生产服务的,库存管理系统所做的只是发出订单和催货或用定货点法确定何时进行订货,或者用经济批量法确定每次订货的最佳批量。

尤其对于中小企业而言,由于标准化及信息化水平不够,很多数据信息不够科学,传统的库存管理方法存在很大的局限性。郭晶在“企业传统库存管理的缺陷及其发展趋势”中指出,传统库存管理要基于以下假设条件:(1)对各种物料的需求是相互独立的;(2)物料需求是连续的;(3)库存消耗后,能够及时补充库存。这些假设条件过于苛刻,在实际应用过程当中,存在很大的局限性,对中小企业尤其如此。

参考文献

[1]李静.谈中小制造企业库存管理.合作经济与科技. 2009(8)

库存管理的 篇7

在需方管理库存环境下, 基于回款期的风险控制策略主要有两种, 一种是有固定回款期限的需方管理库存的风险管理策略, 另一种是随机回款期限的需方管理库存的风险管理策略。本文从供方的角度, 重点分析随机回款期限的需方管理库存的运作机制和这种风险控制策略下供方存在的风险, 并提出风险管理对策。

一、随机回款期限的需方管理库存的运作机制

随机回款期限的需方管理库存是指供方在与目标需方签订合作协议的基础上, 将一定量的货物以“铺底”的形式免费交付给需方进行管理和经营。在合作期间内, 需方对铺底货物负责管理, 承担人为损失风险。比如在合作期间, 供方将50万元的货物免费提供给需方, 即“铺底”, 需方可以免费使用这50万元的货物, 并需承担管理责任和人为损失风险。

当需方再订货时, 则应以实际订货量作为回款标准, 现款现货交易。一般情况下, 需方的再订货量会低于铺底量, 这样需方可以达到以供方的货款购买供方货物的目的, 从而降低资金成本。在有效的风险管理基础上, 这种策略对于供需双方都有利。

供方虽然先期投入了一定量的货物, 但可以获得以下几个方面的好处: (1) 可以有效控制风险规模。即使全部需方信用彻底丧失, 供方最大的风险损失就是全部铺底量之和, 因此这种风险对于供方而言是明确的。 (2) 从接受需方的第二批货物订单开始, 可以实现现款现货交易, 加快资金周转效率。 (3) 可以有效控制“牛鞭效应”, 规避供应链不确定性风险, 防止采购计划和生产计划的扭曲放大造成库存积压。 (4) 可以与需方建立定量订货模式, 使需方再订货量成一定经济批量, 便于供方降低物流运作成本。 (5) 由于需方具有库存管理责任, 供方可以降低库存管理费用和一定的库存毁损。

需方同样可以获得以下几个方面的好处: (1) 可以免费获得铺底货物, 实现零成本的供应链融资, 降低资金成本, 提高资金机会收益; (2) 在保证货物物理性完好的前提下, 可以得到供方的退货承诺, 因为即使货物不畅销也可以退回, 从而避免了损失; (3) 以就近库存的方式及时满足顾客需求, 提高了服务质量, 强化了竞争优势。

二、随机回款期限的需方管理库存存在的风险

虽然随机回款期限的需方管理库存策略对于供需双方都有好处, 但由于存在“先货后款”的内在矛盾, 因此对于供方而言仍然存在一定的运作风险, 主要体现在以下三个方面。

1.

在需方信用缺失时, 供方可能会丧失货物, 导致应收账款增加, 甚至坏账损失加重, 严重时会影响供方的正常生产经营。

2. 供方需要承担需方的转移风险。

在资金周转不畅时, 需方由于有存货可以作为资产使用, 可能会不顾供方的价格规定, 低价出货, 甚至低价“窜货”, 加速资金回笼, 从而缓解资金周转的困境。如果需方掌握大数量的库存也可以作为与供方进行博弈的筹码, 因此需方普遍倾向于加大订货量以掌握主动权。这样需方就处于更为有利的地位, 而供方风险将会增大。

3. 市场环境变化、竞争对手的针对性销售或需方经营不善, 可能导致销售不畅、货物积压。

此时需方往往有两种解决方式:一是向供方退货;二是要求供方折价销售。由于需方处于有利地位, 不管选择哪种方式处理货物, 损失最终都会由供方承担。

三、随机回款期限的需方管理库存风险管理对策

随机回款期限的需方管理库存的有效风险管理关键取决于以下三个方面的落实:合格需方的选择与良好稳定的供应链合作伙伴关系的建立;铺底量的合理设计;回款制度的执行。

1. 合格需方选择与良好稳定的供应链合作伙伴关系的建立是有效管理风险的必要前提。

随机回款期限的需方管理库存策略并不适合所有需方。供方在实施该策略时首先应当建立合适的需方分类分级管理体系。在此基础上, 只对那些经营能力强且信用良好的需方进行铺底, 对其他需方则可以实行现款现货交易, 或者鼓励需方间接采购进货。但是, 供方在经济合理的条件下, 也应当对这些不符合铺底条件的需方提供物流服务, 以避免终端顾客的利益受损。

2. 合理设计铺底量是有效管理风险的基础。

铺底量设计过大会产生以下几种不利后果: (1) 人为延长需方的回款期限, 增加供方的资金成本, 降低资金链效率; (2) 大量货物长期存放于需方, 可能会为需方低价倾销或者“窜货”创造条件, 从而干扰市场秩序, 危害供方销售供应链正常运行; (3) 产生事实上的“牛鞭效应”, 造成库存责任失衡, 使需方“拥货自居”, 供方丧失对需方的有效约束管理。当然, 铺底量设计过小又会导致需方频繁订货, 增加供方和需方的作业成本。

铺底量的设计主要考虑三个因素: (1) 合理期限的确定, 因为期限越长铺底量越大, 但期限过短会导致需方频繁订货而增加供方物流成本; (2) 合理期限内需方的订货量, 可依据一定时期的历史平均量并考虑经济规模来确定; (3) 供方满足需方的物流能力, 主要根据货源组织 (生产) 能力、配送能力、物流成本等因素综合确定。

3. 回款制度的执行是有效管理风险的关键环节。

供方必须坚持“免费铺底、现款现货”原则, 当需方再订货资金没有到账之前不能发出货物。对于那些恶意拖欠货款的需方应当加强管理, 及时清理应收账款, 避免呆账损失。

可见, 由于在供应链中上下游之间的供需关系可以被认为是供方与需方的关系, 因此这种策略具有普遍适用性。企业如果能够合理地建立风险管理机制, 就可以充分享受实施这种策略带来的好处, 最大限度地规避和预防风险。

参考文献

[1].徐章一.敏捷物流:供应链一体化的价值实现.北京:中国物资出版社, 2004

医院药品的储藏与库存管理 篇8

1 医院药品的储藏

在药品的储藏过程中, 湿度、温度以及日光是影响药品质量的因素, 应加强防范。

1.1 温度的影响

药品怕热, 只要稍稍高一点的温度就能使疫苗血清、酶制剂、生物制剂等药品中的蛋白质变性而降低其药效。温度高时, 挥发性药物如:丁香、桂皮、薄荷、细辛等有效成分大量挥发, 致使药效降低;温度低时, 乳剂 (如鱼肝油乳) 会冷冻分层。因此, 药品在贮存时要根据其不同性质选择适宜的温度。

1.2 湿度的影响

湿度是空气中含有水蒸气多少的程度, 也就是空气潮湿的程度。当空气中水蒸气含量过高时, 会产生吸潮、粘瓶、结块等现象, 影响质量。如阿司匹林在干燥情况下较稳定, 当它受潮后会渐渐分解, 不仅有刺鼻的臭味, 而且对胃有较大的刺激性。湿度过小, 则容易使某些药品风化, 风化后的药品, 其化学性质一般不改变, 但在使用时剂量难以掌握, 特别是毒性药品, 可能因超过用量而造成不良后果, 易风化的药品有硫酸阿托品、磷酸可待因、硫酸镁、硫酸钠及明矾等。因此药品保管贮藏时要注意防潮, 严格控制空气湿度, 相对湿度保持在45%~75%.在多数情况下影响药品的因素都不是单一的, 通常会两种或三种因素同时影响药品质量。维生素C在光线、空气、温度等共同“攻击”下会变成深黄色, 这表明它已被氧化, 从有生理作用的维生素C变成了无生理作用的古洛糖酸。生物化学制剂如:肾上腺素、脑垂体后叶素、胰岛素、青霉素粉针等药品在光线、温度和湿度的作用下, 会出现结块、粘瓶、溶液呈黄色, 以致不能使用。

1.3 防范措施

《药品管理法》第二十条、第二十八条分别规定:药品经营企业、医疗机构“必须制定和执行药品保管制度, 采取必要的冷藏、防冻、防潮、防虫、防鼠等措施, 保证药品质量”。 (1) 做好药品的养护工作。保管人员要对药品进行科学储存, 并做好记录。检查库存药品的储存条件是否符合要求, 做好库房温、湿度的监测和管理, 每日上、下午各1次定时对库房温、湿度进行记录, 根据需要及时采取调控措施。说明书规定需冷藏的药品, 必须使用冷藏箱或冰箱。利用空调控制室内温度, 保管一般药品, 把药品置于通风、干燥、避光的地方, 减少温度、湿度、光线对药品的危害;对容易霉变生虫中药材经常检查、通风、晾晒;经常检查药品的有效期, 要做到近效期先出, 近效期先用[1]。如果药品没有特别说明需要冷冻保存, 切勿将药品放置在冰箱冷冻室内。 (2) 对库存药品定期进行循环质量抽查, 如发现质量问题, 应悬挂明显标志和暂停发货, 并尽快通知质量管理机构予以处理。检查中, 对由于异常原因可能出现问题的药品、易变质药品、已发现质量问题药品的相邻批号药品、储存时间较长的药品, 应进行抽样送检。对储存药品的有效期采取分类列表登记, 使药品质量有效信息一目了然。从根本上杜绝过期变质药品, 既能保证药品质量安全, 又能及时调剂近效期药品, 有利于控制药品成本, 避免浪费。

2 药品库存的管理

2.1 强化制度, 加强管理

进口药品依据《进口药品管理办法》的有关规定和国务院卫生行政管理部门授权的口岸药品检验所的检验报告书验收;国内药品根据《中国药典》、部颁标准实施检查。每次入库做好药品质量验收记录, 记录内容包括供货单位、数量、到货日期、品名、剂型、规格、批准文号、批号、生产厂商、有效期、质量状况、验收结论和验收人员等项目, 并对药品外观质量进行抽样检查。对于出厂检验报告书内容有疑问或发现质量不稳定、原料或工艺改变、包装方式改进、长期停产恢复生产、新品种等加强抽样检查, 并要求供货单位出示质量检测报告书。入库药品经药库管理员验收后, 依据药品编码规则输入药品编码登记入库, 在录入批发价和零售价后自动生成总金额的同时, 输入有效期及库存上下限等, 自动监控药品的效期及限量, 随时报警。出库时, 按各药房的请领单审核发药。同时, 还可以根据各个药房的申请单提供退库和报损服务, 完成退库和报损登记, 并自动减去各药房的库存量和报损药品的药库数量和金额[2]。

2.2 建立科学的库存控制目标

通过降低库存成本以降低药品成本, 同时确保药品供应品种的齐全[3];保证最佳医疗效果。药库管理应遵循药品流通的商品规律:应加速周转, 减少库存, 保证药品供应。同时做好药品成本核算和账务管理, 及时做好药品采购供应计划, 动态观察各药房药品销售情况, 定期做好计划, 保障临床用药, 对有效期在6个月内的药品及时退货, 以免造成供应商不合理的损失。经常不定期查看药品有效期, 近效期药品及时调整销售, 最大限度地减少报损率。如果由于货源不足引起断货率上升, 则要适时调高储备限额及最低额或拓宽采购渠道, 确保医院社会目标和经济效益的实现。

2.3 药品账目准确性和及时性

随着计算机在医院的广泛使用, 病区、门急诊收费处等部门与药库的联网, 使药库承担了大量数据统计功能。药剂科内各级部门实行实库管理, 要求药库人员及时、准确地做好药品的进出库账目, 掌握库存最新动态, 药品账物相符率直接与管理水平有关。另外, 要做到金额相符必须对调价药品做到实时监控, 并及时做好金额亏盈报表, 还可以对入、出库和退库报损情况进行查询核对。通过查询可及时了解药房中各种药品的数量和已报警的药品, 对合理利用药房中转库起到了积极的监督作用。

医院药品的库存管理是一门实践性很强的管理科学, 根本原则是保证医院临床药品供应达到一个较高水平, 降低不合理库存量, 加速资金周转。只有不断加强医院药品管理, 完善各环节的管理措施, 充分发挥医院管理机构的职能作用, 才能保证医院药品的安全与完整, 提高医院的社会效益和经济效益。

参考文献

[1]陈新谦, 金有豫, 汤光, 等.新编药物学[M].第16版.北京:人民卫生出版社, 2007:40-43.

[2]李明, 郑志宏.医院信息系统中的药房管理[J].中国临床医药研究杂志, 2004, 12 (9) :106-107.

供应链管理环境下的库存管理控制 篇9

库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理,甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是,就库存管理所包括的内容来说,数量管理仅仅是其中的重要一项,并不是库存管理的全部内容。库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此,库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理,而是针对企业业务过程的工作流管理。

一、供应链管理下的库存问题

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节,由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%,因此供应链中的库存控制是十分重要的。

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点,从单一的库存角度看有一定的适用性,但从供应链整体的角度看,这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。

(1)没有供应链的整体观念。

(2)对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价,或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平,这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题,也不能评价订货的延迟水平。

(3)不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。

(4)低效率的信息传递系统。

(5)忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响,错误估计供应链中物料的提前期,造成有的物品库存增加,而有的物品库存不足的现象。

(6)库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略,物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中,多数是面向单一企业的,采用的信息基本上来自企业内部,其库存控制没有体现供应链管理的思想。

(7)缺乏合作与协调。

(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现,使产品的生产效率大幅度提高,而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视,结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。

二、供应链管理环境下的库存管理方法

1. VMI管理系统

(1)VMI的管理思想

传统的讲,库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态,所以需要库存,库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作,导致重复建立库存,因而无法达到供应链全局的最低成本,整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正,以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存控制权。

(2)VMI的实施方法

实施VMI策略,首先要改变订单的处理方式,建立基于标准的托付订单处理模式。首先,供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数,然后建立一种订单的处理标准模式,如EDI标准报文,最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。

库存状态透明性是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态,从而快速地响应市场的需求变化,对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施:

第一,建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存,供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握需求变化的有关情况,把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

第二,建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存,必须建立起完善的销售网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此必须:(1)保证自己产品条码的可读性和唯一性;(2)解决产品分类、编码的标准化问题;(3)解决商品存储运输过程中的识别问题。

第三,建立供应商与分销商合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。

第四,组织结构的变革。这点很重要,因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由客户经理处理与用户有关的事情,引入VMI策略后,在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制,库存补给和服务水平。

第五,完善VMI的支持技术。VMI的支持技术主要包括:EDI/Internet、ID代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。沟通所采用的技术和语言的标准化是畅通沟通的基本条件。在技术设备和交流术语的使用上必须具有统一标准。

2. 基于成本优化的多级库存优化与控制

供应链管理的目的是使整个供应链的库存最小,多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有两种:一种是非中心化策略,另一种是中心化策略。非中心化策略是各个库存点独立采取各自的库存策略,管理简单但不能保证整体供应链优化。用中心化策略,所有库存点的控制参数是同时决定的,考虑了各个库存点的相互关系,通过协调的办法获得库存的优化,但管理协调难度大。

(1)中心化库存控制策略

中心化控制是将控制中心放在核心企业上,由核心企业对供应链系统的库存进行控制,协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心,担负着数据的集成、协调功能。

关于订货策略采用连续检查或周期性检查均可以,但要体现供应链集成控制思想则可以采用级库存取代点库存。因为点库存控制没有考虑多级供应链中相邻的节点的库存信息,容易造成需求放大现象。采用级库存控制策略后,每个库存点不再是仅检查本库存点的库存数据,而是检查处于供应链整体环境下的某一级库存状态。

供应链的级库存=某一库存节点现有库存+转移到或正在转移给其后续节点的库存

这样检查库存状态时不但要检查本库存点的库存数据,而且还要检查其下游需求方的数据。级库存策略的库存决策是基于完全对其下游企业的库存状态掌握的基础上,因此避免了信息扭曲现象。建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统,为企业之间的快速信息传递提供了保证,因此实现供应链的多级库存控制是有技术保证的。

(2)非中心化的控制策略

非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心,即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心,各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果,需要增加供应链的信息共享程度,使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策,有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。

非中心化库存订货点的确定,可完全按照单点库存的订货策略进行,即每个库存点根据库存的变化,独立地决定库存控制策略。非中心化的多级库存优化策略,需要企业之间的协调性比较好。

参考文献

[1]林勇,马士华.供应链管理(第2版)[M].北京:机械工业出版社,2005.

[2]刘宏志,赵启兰.生产计划与供应链中的库存管理[M].北京:电子工业出版社,2003.156-163.

库存管理的 篇10

供应链上的任何下游和上游之间的关系都是一种需求与供应、需方与供方的关系，因此这种策略在供应链环境下具有普遍适用性，并且给供需双方带来明显的好处。

一、存在的风险分析

相对而言，这种策略对于需方更加有利，对于供方则仍然存在一定的运行风险，主要表现在以下四个方面：

1. 在需方信用缺失时的货物或资金损失风险。

在需方信用缺失时，供方可能会丧失货物的管理权，导致应收账款增加，甚至坏账损失加重，严重时会影响供应商的正常生产经营。这是供方所面临的最主要风险。

2. 市场需求预测失误导致的库存损失风险。

在需求不足时，如果存放在需方的货物过量或者库存时间过长，会因货物积压而导致支付延后，增加供方成本。而且随着库存时间的延长，货物发生毁损、变异、价值递减的几率增加，从而导致供方额外费用的增加。如果存放在需方的库存过小，则会增加供方的赶工成本和快速配送的成本。

3. 需要直接承担货物毁损风险。

在实际操作上，通常的做法是，供方先按照需方的订货量将货物运至指定的地方，而需方可能并不承担货物搬运费用;在发生货物毁损或者供给过剩时，供方还需承担调换、退货及其他相关损失。这样，供方需要直接承担的风险除了直接货物损失风险之外，还包括额外运输成本和逆向物流成本增加的风险。

4. 市场价格变动风险。

当供方将货物存放于需方并由需方管理时，如果该货物价格上涨，供方往往会损失溢价收益;但当价格下降时，往往又需要承担折价损失。

二、风险管理对策

为了有效降低风险，实现价值最大化，双方应当在明确如下事项的基础上，建立合作关系： (1) 明确约定库存管理责任范围，明确约定库存管理责任分担方式，订立风险分担协议，建立风险分担机制。这是有效预防和规避风险的保障。 (2) 规范出库程序和操作流程，明确出库量计算方法，严格履行结算制度。这是有效预防和规避风险的关键。 (3) 建立联合工作小组，处理日常事务，及时化解矛盾，进行持续改善。这是保证双方权利、稳定合作关系的重要举措。 (4) 随着企业管理信息化的推进，双方应建立统一编码体系，实现条码互识兼容，实现信息网络的互联互通，建立信息共享机制。这是从根本上消除数量、成本、交货期差错的必要条件。同时，供方还应采取如下四个方面的措施来预防和规避风险：

1. 选择合适的需方。

并不是所有的需方都适合采用这种策略。供方在实施该策略时首先应当建立合适的需方分类分级管理体系。在此基础上，只有对那些经营能力强且信用良好的需方才能采用这种策略。

2. 合理设计库存量。

当库存量过大时，会导致回款期限延长，增加供方的资金成本，降低资金链效率;大量货物长期存放于需方处，可能会增加由供方承担的毁损风险;容易造成库存责任失衡，使需方“拥货自居”，供方丧失对需方的有效约束管理。如果库存量的设计过小，则会导致需方频繁订货，增加供方和需方的作业成本和运输成本。

3. 建立以回款为核心的风险预防机制。

按照合约严格执行回款条款是有效预防和规避风险的关键措施。当需方发生支付异常时应当立即进行风险评估。对于那些恶意拖欠的需方应当及时清理应收账款，避免呆账损失。

4. 密切关注需方经营状况。

一般而言，需方经营状况良好则供方风险小，需方经营状况恶化则供方风险增大。因此密切关注需方经营状况可以为供方进行风险评估提供依据。

三、结论

仿真模型在库存管理中的应用分析 篇11

1 问题的提出

恒声电子厂生产收音机，每台成本是125元，销售价格是190元，因此该厂能够从每个产品中获得毛利为190－125=65元。收音机的月需求量服从正态分布，均值为100台，标准差为20台。

在每月初，恒声电子厂的供应商会向该厂发货，该厂将其库存补充至Q级。这个期初库存水平称为补货水平。如果月需求低于补货水平，则没有卖出去的产品的库存持有成本为每台30元；相反，如果月需求量大于补货水平，就会造成库存短缺，从而造成公司要支付缺货费用，即要支付给每个需求未被满足的顾客45元的信誉费。

管理层想通过模拟模型来确定使用特殊补货水平产生的平均月净利润，也希望知道总需求被满足的百分比，这个百分比被称为服务水平。

2 利用仿真模型对库存管理进行模型模拟

2.1 计算机仿真技术

现实生活中的大多数系统十分复杂，涉及许多不确定或未知因素，很难运用数学上的解析方法对其进行建模或求解。而计算机仿真是应用电子计算机对系统的结构、功能和行为以及参与系统控制的人的思维过程和行为进行动态性比较逼真的模仿。通过建立某一过程和某一系统的模式，来描述该过程或该系统，然后用一系列有目的、有条件的计算机仿真实验来刻画系统的特征，从而得出数量指标。

因此可以利用计算机模型来模仿某个复杂系统的动态行为，对其行为变化进行重复的模拟实验和动态演示，评价或预测它的行为效果，为决策提供理论依据。

2.2建立仿真模型进行模型模拟

该模拟模型的可控输入量是补货水平Q，概率输入量为月需求量，两个输出指标为月平均净利润和服务水平。对服务水平的模拟要求我们了解每月的收音机总销售量和总需求量。服务水平将在模拟过程的最后，通过计算销售总量与总需求量的比率得出。

当需求小于等于补货水平Q时（D≤Q），D台被卖出，且Q－D台留在库存中的持有成本为每台30元，则净利润为：（190－125）×D－30×(Q－D)。

当需求大于补货水平Q时（D＞Q），Q台收音机被售出，未被满足的需求为D－Q，每台未被满足的需求的损失为45元，则净利润为：（190－125）×D－45×(D－Q)。

利用Excel求解过程：启动Microsoft Office Excel后，单击“工具”菜单，选择“规划求解”命令项。若没有“规划求解”命令项，可在“工具”菜单中选择“加载宏”命令，然后在弹出的对话框中将“规划求解”选中便可。

Excel中每一列项（见表一）及其对应的函数如下所示：

需求量D列：NORMINV（rand()，100，20）；

销售量E列：IF(D

毛利润F列：IF(D<= Q，65×D－30×( Q－D)，65×D－45×(D－Q))；

持有成本G列：IF(D<= Q，30×( Q－D)，0)；

缺货成本H列：IF(D> Q，45×(D－Q)，0)；

净利润I列：IF(D<= Q，65×D－G，65×D－H)。

其中rand（）是0到1之间的随机数函数，D表示需求量，Q表示补货水平，G表示持有成本，H表示缺货成本。这里需要注意的是，在正式的求解中，应将这几个代表字母换成对应所在行的字母标识。

表1Excel表单模式

首先假定Q=100，利用Excel模拟恒声电子厂30个月的库存运行情况，可以得到每个月份的需求量、销售量、毛利润、持有成本、缺货成本以及净利润，同时可以计算出30个月的总和及平均值，如下：总需求量=3041台,总销售量=2709台,总净利润=173981元，月平均净利润=5799元。因此，服务水平为2709/3041=89.1%，这个数字表明恒声电子厂能够满足这30个月的89.1%的需求。

分别对补货水平为110、120、130和140时重复运行库存模型模拟，月平均净利润和服务水平如表二所示。

表2 恒声电子厂库存系统30次模拟结果

在补货水平为130台时，月净利润最高达到了6332元，相应的服务水平为98.8%。基于这些结果，恒声电子厂选择了补货水平为130台。

以概率输入量的不同值来重复进行这个模拟过程，这是任何模拟的一个核心组成部分。想要得到更为准确的信息，可以对库存在更多不同的补货水平（如115台）下进行更多月份（如300个月）的模拟。同时利用Excel还可以得出最优选择对某些模型参数的灵敏度。

3 结束语

进行库存管理模拟之后所得到的各种数据，可以用于公司的决策。仿真模型的结果并不是精确的结果，但是其给公司的管理者带来的收益是显而易见的。

参考文献

[1]詹姆斯•R•埃文斯,戴维•L•奥尔森 M：《数据、模型与决策》.机械出版社，2006.6.

[2](美)迪米特里斯•伯特西马斯,罗伯特•M•弗罗因德 M：《数据、模型与决策》.中信出版社，2004.5.

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库存管理的 篇12

1 零库存的概念

“零库存”是一种特殊的库存概念, 其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念, 甚至可以为“零”, 即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用, 存货维护、保管、装卸、搬运等费用, 存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

零库存 (zero inventory) 可追溯到20世纪的六七十年代, 当时的日本丰田汽车实行准时制 (jit:just in time) 生产, 在管理手段上采用了看板管理, 以单元化生产等技术实行拉式生产 (pull Manufacturing) , 以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压, 而且在实现jit的这个过程中, 也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义, 则是指物料 (包括原材料、半成品和产成品) 在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中, 不以仓库储存的形式存在, 而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当, 这和有否拥有库存没有关系, 问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。

如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话, 例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。

2 零库存的形式

零库存是对某个具体企业, 具体商店, 车间而言, 是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。

(1) 委托保管方式

(2) 协作分包方式

(3) 轮动方式

(4) 准时供应系统

(5) 看板方式

(6) “水龙头方式”

(7) 无库存储备

(8) 配送方式

零库存形式之一:委托保管方式

委托保管方式:接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的物资, 从而使用户不再保有库存, 甚至可不再保有保险储备库存, 从而实现零库存。爱托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于:受委托方利用其专业的优势, 可以实现较高水平和较低费用的库存管理, 用户不再设库, 同时减去了仓库及库存管理的大量事务, 集中力量于生产经营。但是, 这种零库存方式主要是靠库存转移实现的, 并不能使库存总量降低。

零库存形式之二:协作分包方式

协作分包方式:即美国的“SUB--CON”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式, 这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家, 制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导, 分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业, 可采取各种生产形式和库存调节形式, 以保证按主企业的生产速率, 按指定时间送货到主企业, 从而是使主企业不再设一级库存, 达到推销人或商店销售, 可通过配额、随供等形式, 以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售, 使分包者实现零库存。

零库存形式之三:轮动方式

轮动方式:轮动方式也称同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使个环节速率完全协调, 从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

零库存形式之四:准时供应系统

在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动, 这不仅是一件难度很大的系统工程, 而且, 需要很大的投资, 同时, 有一些产业也不适合采用轮动方式。因而, 广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统, 而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调, 从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话, 那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。

零库存形式之五:看板方式

看板方式是准时方式中一种简单有效的方式, 也称“传票卡制度”或“卡片”制度, 是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应者之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由下一环节根据自己的节奏, 逆生产流程方向, 向上一环节指定供应, 从而协调关系, 做到准时同步。采用看板方式, 有可能使供应库存实现零库存。

零库存形式之六:“水龙头方式”

水龙头方式, 是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进, 已发展成即时供应制度, 用户可以随时提出购入要求, 采取需要多少就购入多少的方式, 供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任, 从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资。主要是工具及标准件。

零库存形式之七:无库存储备

国家战略储备的物资, 往往是重要物资, 战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用, 所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要, 一般这种储备都保存在条件良好的仓库中, 以防止其损失, 延长其保存年限。因而, 实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备, 是仍然保持储备, 但不采取库存形式, 以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来, 以备万一, 在仓库中不再保有库存就是一例。

零库存形式之八:配送方式

这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。

3 如何做到零库存以及部分企业战略

从库存概念上来理解的话, 零库存永远只是各个生产商、代理商的追求, 因为严格从操作意义上来说, 零库存是不可能真正实现的。由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约, 企业的库存不可能为零, 所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是, 通过有效的运作和管理, 企业可以最大限度地逼近零库存。而我们现在讨论的就是从理论上以及目前众商家的实施程度上来讨论现实中的零库存运作方案。

现在我们来确定一个前提。零库存方案在先排出物流运作的因素之后, 首先要考虑的就是信息的交换问题。因为只有信息能及时、合理的正常沟通后, 才能正确预测出物料的准确需求量以及供求时间。

家电企业美的有这样一个理念:宁可少卖, 不多做库存。这句话体现了美的控制库存的态度以及决心。而不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法, 也就成就了全球数大拥有经典库存控制法的成功企业。像Dell这样采取按单生产模式的企业, 控制原材料和零配件库存更是重中之重。一般情况下, 包括手头正在进行的作业在内, dell的任何一家工厂里的库存量都不超过5~6个小时的出货量。这种模式, 就是JIT方式, 即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。

要想作准预测, 来自市场的信息更是不可忽视。然而, 从销售渠道中逐级反馈得到的信息, 容易产生“皮鞭效应”, 因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道, 但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处, 从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高, 为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的市场渠道更短, 面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息, 这也为他们的订单下达增加了把握。而宝洁和它发射了卫星的零售商沃尔玛之间则用信息系统架起了直通桥梁 (VMI:Vendor Managed Inventory, 供应商管理库存) 。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况, 从而及时制订批量生产计划, 实现为沃尔玛自动补货。这样, 一方面减少占用沃尔玛的库存资源, 同时也可以节省自己的生产资源, 减低自己的库存成本。但是尽管有诸多参数和技术系统的辅助, 信息系统中也有装备精良的预测模型, 但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前为止, 没有哪家企业能够做到100%的准确预测, 如果滞销, 则作为库存积压, 如果脱销, 则不能满足市场。

作为企业自身来讲只能按照最成熟的理论模型模拟和预测消费者的采购行为, 然后再根据适时销售统计系统的信息做出最佳采购数量、时间的安排。

现在来看海信的例子。海信电器股份有限公司表现出来的零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品, 并有一个反应迅速的营销体系, 以更迅速地把它们交到消费者手中, 周期尽可能缩到最短, 有效库存降到最低。这样可以大大提高了资金周转率, 很好地降低了经营风险, 并能及时提供给消费者高质量的“保鲜”产品。海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划, 如年度的销售额, 产量, 市场占有率, 销售网点, 等等。而且海信早在1995年就开始兴建有专人负责的销售网络, 现在它的产品在市场上总共有20个型号, 每个型号仓库里有多少台, 分公司仓库里有多少台, 以及分公司下辖的网点有多少台机器, 都有准确的统计数据, 而且通过海信投巨资兴建的遍布全国的完善的网络, 每一天销售多少台机器都有能一清二楚, 这样使调配资源有充分的依据。同时, 为确保各管理环节的落实, 他们还实行百分制考核, 包括市场销售人员, 每个月都要打分, 对每个人的任务的完成时间, 完成程度都落到实处, 绝不能有虚假。

这样我们看到, 零库存管理其实也就是库存控制的延续和升华。这也再次强调了国有大中型企业想要做到、做好零库存战略, 首先就要从头做起、从开始做起, 做好最基本的库存控制, 了解库存的战略意义, 并做出适宜的库存战略管理计划, 这样才能为将来的零库存战略积累丰富的经验和打下坚实的基础。

而战略的实施总是应该以所处环境的实情、也包含所在国家的国情而决定的。现在我们来探讨关于Dell的国际战略特别是他来到中国后的本土战略。

戴尔的营运方式是直销, 在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下, 公司接到订货单后, 将电脑部件组装成整机, 而不是像很多企业那样, 根据对市场预测制定生产计划, 批量制成成品。真正按顾客需求定制生产, 这需要在极短的时间内完成, 速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是, 利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网, 戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应:当定单传至戴尔的控制中心, 控制中心把定单分解为子任务, 并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装, 并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试, 剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后, 供应链系统软件会自动地分析出所需原材料, 同时比较公司现有库存和供应商库存, 创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂, 戴尔再花30分钟时间卸载货物, 并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料, 因此工厂的库存时间仅有7个小时, 而这7个小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。

而Dell来到中国后却彻底放弃了享誉全球的零库存直销模式。

零库存的前提是按需定制的“工厂——订户”模式, 订一台产一台, 产一台卖一台, 否则有固定型号的量产就一定有库存。而戴尔在中国的广告, 仍然是在主打几款产品, 而不是在强调按需定制, 只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。而要求戴尔为所购买的电脑加一条内存或加一块硬盘的“定制”自然和他享誉全球的全机定制相去甚远。戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中, 而且, 一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务, 多承受几百块的成本。同时, 电脑在今日中国尚且还不能算是真正意义上的家用电器。而且选择这样的销售模式还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家, 因为卖场里可以多一些选择机会, 购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品, 非要试用几下, 才能买得踏实。

国情决定购买习惯, 购买习惯决定销售方法, 戴尔在中国采用分销和直销结合的形式, 能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的, 这足以使其成为有力的市场竞争者。分销, 是戴尔适应市场的行为。而合理的库存战略, 则是支持和推动企业发展的强力后援。

4 结语

企业自诞生之日起, 就难以摆脱库存的困扰, 如何降低库存成本、提高库存周转效率, 一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因为如此, “零库存”的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是, 由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的, 产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的, 而不仅是某个环节。所以, 所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础, 而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。