客户管理库存（精选12篇）
客户管理库存 篇1
企业要想长期快速的发展就要制定长远的计划以及面对未来的勇气,制定一个详尽的战略是企业面对未来挑战的重要法宝。 所以企业要根据自身的实际情况将战略进行细分, 在制定战略的时候要将支撑战略的模块进行调整。 这样才能明确企业发展的状态,进行企业的融资。 企业进行融资可以为企业的发展提供强大的动力支持以及发展渠道。 只有吸足营养就能够迅速的成长。
一、对库存珠宝融资的介绍
随着经济快速的发展, 金融服务业也在不断的更新业务内容提升服务质量,库存珠宝融资业务就是在这种情况下产生的。 企业将自身的珠宝作为抵押,因此获取金融贷款。 在这种情况下企业可以收获到足够的金融贷款, 库存珠宝融资业务已经成为企业谋求发展进行资产积累的重要手段。 企业只需要将自身的珠宝等可流通的贵金属转交给专门的仓储类公司进行保管。 企业可以与银行、物流公司签署专门的保管协议,这样银行就可以依据这样的情况为企业提供一些短期的贷款。 这种全新的金融服务已经将传统的金融贷款转变为银行, 货代企业以及物流公三方的协议关系。 形成了三者相互之间的密切合作,更好的提升了贷款的安全性。 通过这种责权关系的确定更好的提升了彼此之间的合作关系以及信誉。
二、库存珠宝融资业务的发展历程
库存珠宝融资业务是一项比较特殊的业务。 珠宝作为一种奢侈品, 一方面过载不断出台新的规定限制珠宝行业的发展; 另一方面随着经济不断的发展,人们生活水平的不断提升,对于奢侈品消费越来越受到重视。 因此,在这种双重发展的要求之下,企业会将一些珠宝用于融资业务,以便自身获取更多的资金用于公司的发展。 银行和社会也开始对库存珠宝融资业务的发展提出了新的工作要求, 完善库存珠宝融资业务管理工作也被新时代赋予了新的发展要求。
三、库存珠宝融资业务发展的现状
在我国经济建设最为活跃的主体式中小企业, 但是在客观条件下我国中小企业的发展没有表面上那么风光。 长期以来,我国中小企业的发展都不能通过有效的融资解决生产发展带来资金上的困难。 由于中小企业自身的特殊性,使他们不能建立完善的财务制度,导致在经营管理上不能够稳定的发展造成破产现象出现的很严重, 信用普遍性的偏低,一些银行在贷款制度上都会向着国有大中型企业倾斜,更加使中小企业很难贷到理想中的款项,而且额贷款的成本极高。 中小企业在原材料款的使用上占有很大的比重。 中小企业占据着市场总额中的60%以上,因此我们要合理的将闲置中的资金用于中小企业的贷款中,这样不但可以解决中小企业在融资发展过程中出现的资金困难还能够为自身业务的拓展,经济效益的提升做出重大的贡献。
四、库存珠宝融资下的库存优化管理方式的创新
在进行库存珠宝融资业务时可以根据相关的案例进行工作指导, 企业要充分的利用库存优化管理进行业务的开展工作。
(一)熟练的掌握库存珠宝融资业务流程
企业在进行库存珠宝融资业务时, 一定要充分的了解金融产品实行的整个业务流程。明确合作公司的产权归属。建立完善高效迅速的企业登记制度,采用先进的技术将物权进行网络式的系统公示。 这就要求企业经营者要充分的了解公司员工的实际想法, 企业经营者要明确业务实行需要的时间与所使用的费用。 明确在违约的情况下出现的各种情况及需要回收的资金。 这样才能有效的降低企业所承受的融资风险, 将企业的利益最大化。
(二)打造一支专业的技术综合性人才
库存珠宝融资是银行结合市场的实际情况开展的一项全新的业务。 企业在进行业务开展之前要充分的认清熟悉这项业务的主要内容。 了解相关的法律知识, 具有专业知识的管理人员在制定计划时要充分的了解企业的自身情况,是否有实力进行库存珠宝融资。 对企业进行充分的评估之后确保企业开展业务时能够及时的与银行、 物流公司进行密切的合作。这样可以大大的提升工作效率。专业技术人才要结合企业的经营发展状况、 库存情况以及资金的需求在相关部门的配合下制定出企业库存珠宝融资计划,这是企业进行融资的一项重要的工作。 在充分的考虑融资风险之后,积极有效的实施这项计划。
(三)将库存珠宝融资与库存优化管理结合在一起
企业在开展库存珠宝融资业务时最主要的原因就是为了获取银行提供的贷款,但是不能只是为了融资就开展这项业务。 要充分的考虑到库存珠宝融资的科学合理化进行。 这样不但能够达到优化库存管理还能够实现企业库存珠宝融资贷款。 如果企业只注重强调融资,忽视珠宝质押种类的选择,就会加大珠宝质押物的价格风险,大大的威胁到储存过程中的安全性。 增加库存的储存成本,那么所带来的后果将是得不偿失。 极有可能引发更大的流通危机与企业经营管理危险。
五、结束语
因此企业在进行库存珠宝融资时要充分的考虑自身的实际情况, 不能主观的凭借自身的感觉与办事经验行事,优化库存管理。 以珠宝融资为手段,这样能够有效的降低融资所产生的风险,规避库存风险。 在这种情况之下,要严格的分析融资带来的工作效果,降低库存的成本。 企业要根据自身的实际情况参照自身的库存水平降低库存成本进行珠宝融资。 采取科学的方式分析珠宝定量,找到融资成本与库存总量之间的平衡点,提升融资的高效合理性。
摘要：受金融危机的影响,越来越多的珠宝企业普遍的出现了融资困难的问题。在资金受到严重限制的情况下,企业发展经营受到了严重的挑战。对于库存管理也带来了相应的风险。在近些年的发展状况下,库存珠宝融资出现了新的发展模式,充分的缓解了企业融资困难与库存优化管理。
关键词：库存珠宝融资,库存优化管理,融资困难
参考文献
[1]涂川,冯耕中,高杰.物流企业参与下的动产质押融资[J].预测分析,2004(05)
[2]李毅学,徐渝,王非.存货质押融资业务中外比较分析及案例研究[J].商业经济与管理,2007(07)
[3]张媛媛,李建斌.库存商品融资下的库存优化管理[J].系统工程理论与实践,2008(09)
[4]彭玉花.基于库存商品融资的企业库存优化管理模式研究[J].经济与管理,2009(35)
客户管理库存 篇2
山西大学经济与管理学院
本科生课程论文
（2013----2014学年 第2 学期）
学院：经济与管理学院
专业名称：软件工程（电子商务方向）
课程名称：生产运作管理
论文题目：从我国企业的库存管理看“零库存”
对企业管理的意义
授课 教师（职称）张梅俊（讲师）
学生姓名：年级：学号：
成绩：
第 1 页
山西大学经济与管理学院
2013年12月24日
从我国企业的库存管理看“零库存”对企业管理的意义
学生姓名：江晨指导教师：张梅俊
内容摘要：
在企业发展的过程中，“库存”是生产管理环节中非常重要的一个部分。但过量的库存掩盖了企业发展过程中的诸多问题。一企业在发展中要考虑的首要问题是如何有效降低库存水平，同时提高客户服务水平。
零库存管理是一种合理计划和安排企业库存，促使物料在采购、生产、配送的各个环节中处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式。零库存管理有效地解决了企业发展中的问题。
关键词：零库存管理MRPJIT供应链管理
市场变幻莫测的，生产系统也会随机出现各种故障，因此，企业为了抵御这些无法控制的因素对生产经营产生的影响，通常保有一定数量的库存，库存可以保证企业避免缺货问题，缩短供货周期；企业通过库存吸收季节性需求波动，使生产过程均衡、平稳；库存可以分摊订货费用，同时可以防止短缺等。但是库存是暂时闲置的自愿，要占用大量的资金，使得这些流动资金不能周转。过量的库存掩盖了企业发展过程中的诸多问题。一方面，库存成本占企业总成本的很大一部分，另一方面库存的多少直接影响着企业资金的流动、整体效率的高低、市场核心竞争力的强弱。
库存成本居高不下, 集中反映了管理问题。其实不光是管理失误会造成库存，市场环境的变动、产品提前期过长等等也会造成高水平的库存企业只能通过打折销售产品淡化了问题的真正根源。
随着库存弊端的日益明显，很多企业想办法降低库存、改善库存，从根本上对工作流程进行优化改造。“零库存”的管理理念就应运而生。
中国优秀企业的“零库存”实例
2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。为此，海尔集团推出了“零库存下的即需即供”的商业模式。该模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。
建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。美的于近年实施“零库存”，实施途径如下:
1、无库存储备；
2、协作分包方式；
3、采用适时适量生产方式；
4、按订单生产方式；
5、实行合理配送方式等。
对零库存管理的认识
一般意义上，所谓“零库存”指的是物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，以降低库存水平、提高客户服务满意度为前提，使物料处于周转的状态的一种库存管理方法。“零库存”不意味着库存为零，即不单独设立库存并不意味着取消其他形式的储存活动。实质上，企业为了应对各种意外情况，维持正常经营活动都要保持一定量的库存，只不过不是以库存的形式存在。
“零库存”管理中，“零”是个相对的概念。“零库存”不单单指的是库存数量趋于零，还包括库存活动为零。“零库存”并非适用于所有产品。比较适合稳定的市场环境和个性化的产品。
零库存管理的发展
零库存产生于上个世纪后半期，当时的日本整个市场进入了消费需求多样化和对产品质量要求较高的时期。小批量生产导致人员、机器设备、生产成本等浪费，严重影响了企业的竞争力。传统的生产管理方式逐渐不能适应企业发展的需要。
1953年，日本丰田汽车实施了全新的生产模式——JIT。具体包括看板管理、采用拉动式生产模式等，促进了生产效率的提高，降低库存。新型的生产模式使日本丰田汽车公司成为零库存管理最大的受益者。正像丰田汽车公司的副总裁大野耐一说的那样：长期以来，准时生产管理方式一直是汽车丰田公司核心竞争力和高效率的源泉。截止到1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。
此后，零库存不仅应用在产品生产过程中，还扩展到了原材料采购、产品配送、销售等各个环节。随着零库存管理在日本丰田的成功实施，越来越多的日本企业接受并且实行零库存管理。
不仅如此，零库存管理在世界各地都有这广泛的使用。美国企业在1987年就开始采用这一管理技术。Dell电脑公司的直销，通过生产商直接与客户联系，将产品销售给客户，始终保持库存为零。德国保时捷公司在1993年引入这项管理理念，也成为了零库存管理理念的受益者。
综上所述，零库存管理是为适应市场需求的多样化而产生的，随着零库存管理优势的一点点显现，它的发展可以说是顺利的。相信更多的国家会认识到零库存管理的优势，将其提到发展日程中来。
企业实施零库存管理的作用
对于企业的绩效，零库存管理的作用主要分为直接作用和间接作用。
其中，直接作用主要有以下几个方面：
1.减少资金占用和机会成本；
采用零库存对存货进行管理，在有订单时企业需要采购大量的原材料、零部件。这些原材料和零部件占有企业大量的流动资金。如果企业不能有效地控制库存，巨大的流动资金将给企业带来沉重的风险和资金利息负担。
2.降低库存管理成本；
在企业生产经营过程中，通常要留出一部分存货以备不时之需。而产品存储过程中会发生储存费用和管理费用。储存费用是指为保存货物所发生的仓库费用，管理费用是指仓库管理人员的工资、福利。仓库储存货物多少与储存费用和管理费用成正比。相对于传统的存货管理方式，零库存管理使库存水平减少到最小。储存费用和管理费用也会越少。
3.回避产品积压风险；
市场需求是变化莫测，产品需求的突然变化造成产品积压。积压的存货有一部分可能要低价卖出，使企业承受一笔不必要的损失。零库存管理而言，企业在产品生产流程中库存始终保持最低，企业采购的原材料、零部件数量仅为当日所需，就算出现需求突然变化，也不会因为积压库存而遭受损失。
其中间接作用主要在于：
发现企业管理中出现的问题。库存是“万恶之首”，就在于它掩盖了企业的大量问题，企业采用零库存管理，是在原有组织设计的基础上减少仓储环节，使企业在人员更少的情况
下加强与外部的有效沟通，发现企业发展过程中遇到的问题，并及时解决，体现了精益生产、尽善尽美的管理理想。
零库存管理带给我们的启示
零库存是一种精益生产方式，是对企业生产进一步改进的体现。是为了应对不断变化的市场需求而产生的。零库存管理是按需生产的特点大大降低了企业的运营成本，满足市场的多样化需求。
轨道交通票卡库存管理 篇3
【关键词】轨道交通；票卡；库存管理
引言
轨道交通作为一种舒适、安全、快速和高效的大运量公共交通系统，对缓解城市公共交通拥堵的作用是有目共睹的[1，2]。轨道交通的车票是乘客乘坐轨道交通的凭证，也是轨道交通向乘客传递其服务的一个载体，对车票的管理体现了运营企业的服务理念与服务水平。票卡的库存管理水平决定着乘客服务满意度和库存周转水平，也影响着运营公司的经济效益和对外形象[3]。随着轨道交通行业的快速发展，车票管理工作正在逐步走向规范化、信息化，其效率和服务质量将不断提高。
1、轨道交通票卡管理流程
轨道交通的票卡管理的主要内容包括采购、初始化、出入库，票库盘点、记录、保管、发放实物、票卡调配、跟踪统计库存数据。在单线运营时，车票的流通范围仅仅是线路级别的，票务管理的模式采用两级管理，即“线路级和车站级”，线路级的票务管理一般由票务中心完成，票務管理的流程如图1所示。随着轨道交通运营线路不断增加，票务管理将在网络化运营环境下运作，车票的流通范围由线路级扩大到路网级，票务管理层次从单线运营的2级提升到了3级[3]，即“轨道交通清分中心、线路级和车站级”，此时，线路票务管理功能减弱，单线运营时的线路票务管理大部分功能移植到清分中心。
本文针对轨道交通单线运营情况下的票卡管理进行分析。
全线的车票采购业务由票务中心统一进行，采购的车票全部进入空白车票库存进行统一管理。所有车票在投入使用前均应进行初始化，未经初始化的车票不能在系统中使用。回收类车票的初始化主要是给每张车票指定票务系统内唯一的逻辑编号；非回收类车票的初始化除了指定编号外，还需要写入车票类型、个人信息等。当车票库存低于一定数值时，进行车票采购业务。轨道交通单程车票初始化由票务中心完成后直接进入票库，并配发至各线路。已经初始化的非单程票（储值票、计次票等）车票经过个性化管理、车票预赋值进入票库。在轨道交通单线运营的情况下，各线路车票的调配业务由票务中心完成。包括应急车票的预赋值均由票务中心统一完成，并配发至各线路。在车站车票管理中，处理车票挂失、退款、退票、替换等业务时，票务中心把票卡的相关信息提交到AFC（Automatic Fare Collection，自动售检票系统）的CC（Central Computer，中央计算机系统），由CC做黑名单处理。对于发现问题的车票，由票务中心统一进行车票注销及销毁，或者重新初始化再进入流通车票库存流通。
2、票务中心的票卡库存管理
2.1票卡采购量的确定
由于客流总量增加和票卡的流失等原因，要定期采购新的票卡。由票务中心根据客流量预测和库存情况提出采购需求。
票卡的采购一般采用定期订购法，这种方法以固定的订购周期为基础进行库存控制，适用需求不均衡，或不同周期变动较大的物品[2]。每次以固定的订货间隔期T提出订货（订购周期指两次订购的时间间隔，它是影响订购批量和存货水平的首要因素），每次订货的数量不固定，订购点不固定，根据订购量进行订货，每次订购量Q的计算如下：
R=（T+L）*d-I+Z （1）
其中，T——订购周期。票卡的订购周期主要由运营企业预定的物资进货的周期和备用时间的长短决定，一般为一年。
L——前置期；是指从下订单到票卡入库所需要的周期。这段时间包括：①.提出订购、办理订购手续需要的时间；②供货单位发货所需的时间；③商品在途运输的时间；④到货验收的时间。同一种票卡每次订购的前置期不一定相同，一般单程票的前置期需要两个月左右。
d——在订购周期里的平均每日需求量。
I——实际库存；
Z——安全库存。实际情况中，由于票卡供应商的原因，前置期d不是一成不变；同时，由于客流量不能完全准确地预测，导致“平均每日需求量”不能完全准确地反映实际需求。为防止缺货，需要配备一定的安全库存以缓冲或补偿上述不确定因素。不同种类票卡的安全库存是综合考虑票务系统提供的历史需求数据、票卡流失率和票卡订购的前置期等因素来确定的。
2.2票库的分区
轨道交通车票按包括单程票、储值票、计次票、员工票、一卡通票卡、纸质车票等。在轨道交通运营的各个阶段，票种不断增加[4]。根据其生命周期的不同，车票存储于下列七个分区：
A—新票区：放置待编码的新车票。
B—已编码区：放置经过编码机初始化的车票。
C—赋值区：经过预赋值的车票，主要是单程票或计次卡。
D—待编码区：从车站回收的乘客事务处理产生的废票和TVM发售不成功的车票
E—测试区：用于放置票样检测、新票质量检测、AFC软件测试等的各类车票。
F—待注销区：存放使用寿命即将到期的单程票，需要在系统中注销其逻辑编号。
G—废票区：放置已注销的不再使用的单程票和因物理损坏不可再使用的车票。
2.3票卡的编码制作
票务中心票卡制作的业务类型主要包括初始化、预赋值、分拣、注销等业务类型。根据生产计划首先进行票卡的出入库，然后进行相关的生产业务。
2.4票卡配收及调配
票务中心根据车站每天车票的使用量，统计各车站车票的发售量和结存量，并根据各个车站车票的最低、最高保有量，需要制定配票计划，配送至车站。配送计划原则上每星期配送一次，根据实际情况进行调整。遇节假日等大客流时，票务中心须按照车站车票保有量中的节假日大客流用量，提前两天将车票配送到车站。当车站车票的数量高于车站车票的最高保有量时，票务中心制定车票回收计划，到车站回收单程票等。
由于各个车站客流量不平衡，某些车站进站客流小于出站客流，造成单程票的沉淀，有的车站入站客流远大于出站客流，经过一段时间的运营，各车站单程票的分布会变得不均衡，需要根据各车站的实际情况合理调配。
2.5票卡注销和销毁
一些车票由于各种原因不能继续在系统中使用，但是这些车票的物理介质没有损坏，可以正常读写，因此对这些车票进行注销，删除或者更新这些车票在系统中的信息，以便重新对这些车票编码后投入使用。
根据运营管理需要定期销毁一些票卡，主要包括：物理损坏不能继续使用的票卡；超过使用次数不允许再使用的车票；乘客办理票卡替换业务上交的票卡；部门变迁、员工调动等原因不再有效的员工票卡。
3、结束语
客户管理库存 篇4
一、医用耗材库存管理中运用零库存管理模式的前提条件
1. 供应商网络健全
医院有医用耗材采购需求时, 应组织招标采购小组对有实力的供应商进行招标, 招标过程坚持公正、公开、公平原则, 建立健全医院的供应商网络, 当有供应商中标后, 需要跟医院签订相关合同, 并保证长期及时地为医院提供医用耗材, 确保不影响医院的正常运转。中标的供应商应具备相应的采购、配送、仓储能力, 医院要与其建立密切的合作伙伴关系, 要求供应商能在规定的时间内供给符合标准的物资, 并定期对供应商提供的产品质量及配送服务等进行综合评价, 作为续签合同的依据。
2. 物流管理系统成熟
建立完善的物流管理系统即物资供应链, 从临床科室申领、订单采购、验收入库、出库使用、计费等, 与供应商的网络连接, 利用信息化技术, 形成一个成熟高效的物流, 实现医用耗材商务电子化管理。
(1) 科室申请系统模块。物流管理系统中应该涉及科室申请, 将物资数据字典录入系统, 当科室需要申请物资时, 只需在相应名称后录入数量保存即可。科室人员可设定相应的系统权限, 如登录、查询、申请等。
(2) 物资采供中心管理采购系统。物资采供中心员工应每天在固定的时间统计各科室的物资申请数据, 为了方便与供应商联络, 可依据供应商的不同对统计的数据进行汇总, 然后将汇总好的数据做成电子订单发给供应商, 管理系统能监管到供应商动态配送情况, 及时掌控过程, 当供应商部分物资没有库存, 不能及时发货, 应提前通知医院物资采供中心, 使采供中心能有充裕的时间从其他中标供应商中周转调配。
(3) 物资采供中心的入库系统。物资采供中心员工需要每月与合作单位进行对账, 并同时盘点库存, 以保证物资出入库平衡, 一旦发现有账务问题, 应及时查找原因, 并妥善解决。
3. 物流管理制度健全
要建立健全物流管理制度, 医用耗材坚持集中招标方式采购, 中标产品应全部实行网上采购。在零库存管理模式下, 医院的临床科室应根据日常耗材用量提前一天录入物流管理系统, 然后由物资采供中心汇总配送。系统没有的物资, 临床科室应填写申购表由医院的采购人员负责采购;对于那些手术内植入耗材涉及金额较大, 需要根据患者的实际状况, 采取如下方式处理:根据实际情况组织招标供应商, 临床科室无权擅自选择非中标产品;如确需特殊情况使用非中标产品的按照医院相关规定的流程进行审批;术后应将植入物资料及对应条形码录入患者的手术记录中备查, 还须填写植入物使用登记表并存档。
二、医用耗材零库存管理方法
1. 掌握临床科室的需求是前提
医院应借助物流管理系统将临床科室的医用耗材需求及时汇总, 并与物资采供中心等部门做好沟通协调。医院内部管理应职责明确, 流程清晰, 不同科室、人员等需设置不同使用权限, 以保证系统运行畅通, 方面操作, 各科室与部门间消除无效重复劳动, 实现资源的最优价值。只有这样, 医院的医用耗材管理才能实现零库存管理模式。
2. 熟悉并选择适合的供应商是保障
零库存管理模式下, 库存并未消失, 而是在整个供应链中转移, 需要供应商及时跟踪并检测库存状态, 以满足客户需求, 因此熟悉并选择适合的供应商非常关键。首先, 需要与供应商建立一致的合作目标及联合库存管理模式。其次, 要建立健全联合库存控制协调办法, 联合库存管理中心是协调供需双方的协调控制中心, 需要提出库存优化方案。再次, 需要与供应商建立畅通的信息沟通渠道, 保证供需信息快速、及时、有效传递。
3. 委托第三方经营仓库管理物资设想
委托经营仓库的专业化、社会化程度都非常高, 医院推行零库存管理模式可委托第三方经营管理仓库, 即将医院物资交给更为专业化的仓库进行管理, 并由其负责物资配送, 医院需支付一定的服务费。在这种模式下, 医院无须过多存储物资, 甚至没必要单独设置仓库, 医院物资领用部门可通过物流管理系统申领, 配送单位将物资交付医院领用部门后该物资的物权才归属医院, 对医院来讲, 并没有真正意义上的库存存货, 这能在一定程度上实现医用物资的零库存管理。
4. 选择合理的配送模式
医院物资实施零库存管理模式后, 必然会对物资配送时间更为敏感, 因此需要选择适合的物流配送方式、建立完善的物流体系, 以便供应商能够及时将医院需求物资配送到使用部门手中。现行实力较强的供应商或配送单位为顺应医院零库存管理要求正转变配送方式, 常用的配送方式有: (1) 少批量、多批次。物流配送单位可以汇集多家医院的需求, 进行统筹安排、整车运输, 这样即使增加送货次数、减少送货量, 也不会降低运输配送效率。 (2) 集中库存方式给医院配送物资。建立新的物流或配送中心, 形成规模优势后, 自然就可以降低单位物资成本, 形成竞争优势。 (3) 及时配送、准时配送方式。医院的特殊要求会较多, 物流配送单位应选择灵活的配送方式及时准确地配送物资。
三、结语
要实现医院医用耗材零库存管理, 需要有健全的供应商网络、物流管理制度及成熟的物流管理系统。医院在实施零库存管理模式时, 首先应该掌握临床科室的需求, 熟悉并选择适合的供应商, 选择适合的配送方式, 同时可实现第三方托管, 只有这样, 才能实现真正的零库存管理。
摘要：医用耗材是医疗体系的基础要素, 在临床上发挥着无可替代的作用, 对其库存进行科学合理的管理非常重要。零库存管理模式是现代各种科学库存管理模式中最为理想的状态, 可实现医院的经济效益和社会效益最大化。鉴于此, 本文从零库存这一管理模式的优缺点入手, 介绍了医用耗材实施零库存管理模式的前提条件, 详细阐述了医用耗材零库存管理的具体方法, 希望为医院的医用耗材管理提供借鉴。
关键词：零库存管理模式,医用耗材,库存管理
参考文献
[1]卫椰, 李向寿, 云庆辉, 等.大型医院医用物资保障管理体系结构探析[J].中国医学装备, 2012, 9 (7) :59-61.
库存管理论文 篇5
1.存在的问题
(1)药品库存管理方式落后，效率低下
库存管理完全依靠手工操作，对于药品品种繁多，药品名称生僻的药房管理来讲无疑增加了管理人员的工作量，造成了一次大批量药品到达入库需要3天左右时间才能完成的窘迫局面，而且手工操作常因疲劳而导致出错。
(2)医院各环节沟通不畅造成库存管理混乱，患者满意度降低
由于库管部门不能及时掌握每种药品的销量，常常出现有的药品积压;而有的药品库存不足，造成紧急要货，却迟迟不到的状况，这都是各部门没有及时沟通造成的信息滞后现象，导致患者不能及时拿到药品得到救治的，引起不满。
(3)库存损耗过大，造成成本偏高
药品种类繁多，库存量大，单靠管理人员的记忆及定期的检查，来在数以万计的药品种类中准确的说出哪种将要到期，是不科学，也是不可靠的，而这无疑造成了大量的过期药品，使得药品成本增加。
2.造成药库管理问题的原因
(1)信息技术落后，没有科学的管理方法
我国多数县级以下医院信息技术相对落后，网络支持力度差，库存控制策略往往会流于简单化，低效化，更无法满足实时沟通，信息共享的要求。由于信息技术滞后，在降低存货控制成本上无法全面发挥作用。
(2)资金短缺，人员素质相对较低
我国目前的县级以下医院没有自筹资金进行信息化改革的能力，只能靠国家财政拨款，政策支持完成信息化的建设。医院中的药品库存控制管理人员对现代化的存货控制思想和方法缺乏必要的认识;同时，与操作信息网络技术的要求有一定的差距，很难满足先进的库存控制的需要。
(3)管理不善，核算不实
药品库存种类繁多，数量庞大，手工管理经常会出现管理混乱的局面。存货已经升溢，由于没有及时进行盘点和账务处理，因而导致实际发出的数量超过验收入库的数量，由于出大于进，从而使得账面存货结存的数量和金额都是赤字;不按照领料单发货，造成人为多领用或多发出存货;存货发出业务会计记录不正确等。
二、药品库存管理系统的需求分析
1.业务流程分析
库管定期盘点药品库存，根据安全库存将需要购进的药品的种类和数量汇报给药剂科主任，由其制定采购计划，经院长批准，向药品供应商提出供货请求，同时将购药款额报给财务部门，由财务部门审核;供应商将药品运至时，经库管人员检查药品质量与数量是否与要求相符，如相符则进行入库处理，若不符则跟供货商协商处理;入库后，由财务部门将应付账款转给供应商，入库药品则由药房根据需要量提药。
2.药品库存管理系统的功能需求
根据库存业务流程图，我们可以看到整个的药品库存管理主要需要实现以下几个功能：
(1)基本信息管理
①药库基本信息管理：此功能支持药库自然信息的管理，例如药库有几个分区可以存储药品，不同药品的剂型、生产商，所需部门、最低库存，存货量等信息。根据这些信息的查询，就能够方便地找到药品存放位置，易于查找。②货架位置信息管理。③药品位置信息管理。④供应商信息管理。
(2)入库管理
该功能实现药品入库记录的登记，即将药品入库时的基本信息输入到系统中，方便日后入库药品的查询及生成报表，也便于药库管理人员及时掌握在库药品的信息。故包括以下功能：①新到药品的质量检验②给入库的药品安排货架，更新基本信息库和库存管理文件，这些信息应包括入库单据信息、货物本身的信息、入库数量、和入库时问信息、申请入库的人员的信息、执行入库操作的库管信息和货物存放仓库的信息信息等。③能够输入新药的基本信息，更新基本信息库和库存管理文件。
(3)出库管理
出库管理功能主要是实现登记出库货物信息的功能。出库管理功能依据入库管理功能产生的入库记录产生货物的出库记录，将出库记录存入系统，为以后的出库记录查询以及掌握仓库货物存储情况作基础。①药品出库时，能够确定是否缺货。②根据库存所剩数量，系统能提供预警功能，在一定条件下进行预警。支持库存控制、库存缺货和库存超储报警。③修改库存记录文件。当药品出库时，需要更新系统中出库申请单信息、出库数量、出库时间信息和在库数量等。④打印出库单，并存档。
(4)统计报表管理
统计报表是库存管理中必备的一项业务，根据需要向主管部门提交报告、报表。以及在盘点中出现破损，需要生成报告审批，并修改库存。主要涉及到的报表有：①库存日常报表②药品收发存报表③月盘存报表④其他各类月报表
(5)采购管理
当药品库存数量达到最低限时，将进入药品采购程序。主要实现功能：①支持多种采购方式。②在处理采购业务中进行自动财务转账，保证采购业务和财务的一致性。③记录采购业务的所有单据，对操作产生日志记录保证责任追踪，并对不需要在线的单据整理归档，对各种单据进行分类、汇总、查询，并以标准格式打印。④支持货物尚未收到先办理发票上帐并预付货款的情况。
(6)账表查询
查询业务是库存管理中最常用的功能，能对库存药品的情况及时迅速地进行查询。该功能的操作是依据用户在系统客户端输入的查询条件对出、入库记录等信息进行查询并显示查询结果，还支持在线打印相应查询结果，供用户参考使用，以便及时准确地掌握药品的出、入库情况。支持的查询信息包括：①入库查询：支持按日期、药品名称、药品编号等条件查询。②出库查询：支持按日期、药品名称、药品编号和使用部门等条件查询。③库存查询：支持按入库日期、药品名称、药品编号、药品有效期等条件查询。④库存盘点查询：支持按盘点日期、药品名称、药品编号等条件查询。
三、药品库存管理系统总体设计
1.系统体系结构选择
本文采用B/S三层应用体系结构，比起传统的两层架构有很大的优势。
(1)无需安装客户端传统的C/S模式在应用时需要为不同的客户安装不同的客户端应用程序，而B/S模式在应用时只要客户端电脑上装有通用的浏览器软件即可使用。
(2)系统的开发和维护更简易系统的开发者只需在Web服务器上实现所有的功能，再为各个组的用户设置不同的功能权限就可以了。当系统版本需要升级时，只需要修改Web服务器上的服务处理程序即可，而不用做每个客户端应用程序的升级工作。
(3)简化用户的操作C/S模式下，由于每个客户应用程序有特定的使用规程，需要对用户进行专门的培训。而在B/S模式下，浏览器软件作为客户端，几乎每个用户都可以使用自如，无须培训。
(4)网上信息发布和交互更便利现代企业对于网上信息发布和交互功能的实现是欢迎的，它可以将企业、客户、供应商所有供应链环节中的的内外部资源全部控制在企业管理范围之内。
(5)系统安全性高系统安全性得以提高，它可以对每个业务功能组件进行授权，限制了非法访问。
2.系统数据库设计
用户的需求具体体现在各种信息的提供、保存、更新和查询上，这就要求数据库的结构能充分满足各种信息的输出和输入。需求分析阶段主要是收集基本数据，确定数据结构及数据处理的流程，组成一份详尽的数据字典，以便为后面的概念设计和逻辑设计打下基础。
(1)药库管理系统的数据处理流程
①库管人员对入库药品的信息，包括药品名称、药品种类、数量、规格等进行登记，记入库存信息表。②对库中原有药品又有数量入库的，需更改信息库中该药品的数量。③对每月盘点的信息进行统计，并将统计情况记入库存信息表，对需要记损耗的药品数量在表中减少，对需要进货的药品及时计划采购。④药品出库时，更改库存信息表中对应药品的数量。
(2)药品库存管理系统的日常工作内容
①入库信息的登记、修改和查询。②出库信息的登记、修改和查询。③在库药品信息的登记、修改和查询。④采购订单信息的登记、修改和查询。⑤盘点信息的登记、修改和查询。⑥库存成本核算、记录、修改和查询。
(3)确定系统的功能边界
浅议企业零库存管理 篇6
关键词:零库存;及时制生产系统;供应链
库存现象由来已久,但是把库存问题作为一门学科来研究,还是20世纪以来的事情,习惯上,人们总认为物资储存的越多越好,但是有时却不然。因为在现实中遇到的问题是复杂的,以至于在许多问题上不得不否认“多多益善”的观点。有资料表明,存货不仅消耗企业的储存费用,而且随着时间的变化,其价值也会贬值,进而形成不良资产,最终会削弱企业的竞争力。由此可见,库存已成为严重制约企业发展的障碍之一,零库存变革势在必行。
一﹑库存、零库存、和库存管理的概念和相关知识
所谓库存,是指暂时闲置的用于将来目的的资源,这种资源包括原材料、半成品、成品等不同形态。资源的闲置就是库存,与这种资源是否放在仓库中没有关系,与这种资源是否处于运动状态也没有关系。零库存是一种特殊的库存概念,零库存的并不是不要储备和没有储备,而是通过试试特定的库存策略,实现库存量的最小化。也即是按照顾客要求的时间和地点,按照其需要的数量生产和提供其所需要的产品和服务。库存管理就是为了以最合理的成本为用户提供其所期望水平的服务。而对库存进行的计划、组织、协调与控制。库存管理的目标就是防止超储和短缺,在达到顾客期望的服务水平的前提下,尽量将库存水平减少到可以接受的水平。
二﹑零库存管理的应用和发展
(一)零库存在国外的发展状况
零库存的管理是起源于20世纪70年代的一种先进管理技术。当时日本的生产企业为了增强竞争力,提高产品利润,在原材料成本难以降低的情况下,只能从生产和运输中寻找利润源泉,根据这种思想,日本丰田汽车公司创立了一种独具特色的现代化生产方式,即JIT,并由此取得了意想不到的成果:库存几乎为零。由于它不仅适用于汽车生产,随后被日本的许多企业所采用,为日本的发展和崛起作出了重大的贡献。
(二)令库存管理在国内的应用和发展
近年来,科学技术的飞速发展促使库存管理取得和发生了巨大的发展和变革,产生了众多新颖的管理理念和先进方法。改革开放后,我国开始发展物流业,在发展中逐渐认识到了库存管理的有效性是形成企业竞争力的重要基础之一。
三﹑零库存管理的优缺点
(一)零库存管理的优点
基于JIT和VMI先进管理技术的零库存管理已在全球范围内获得了空前成功,它的实施带来了库存时代的伟大革命。零库存管理有诸多优点:①零库存策略缩短了原材料的供应时间②零库存管理减少了生产加工时间③零库存减少了原材料、半成品、成品的库存和积压,也节省了生产空间和大量的资金。
(二)零库存管理的不足
虽然零库存在美、日本和欧洲等国家已经被普遍推广,但是在充满诱惑的同时也同时存在着风险。其不足之处有一下几点:①供应商问题,当供应商位置与公司之间的距离过大,送货时间可能变得更不正常和难以预测,从而导致运输成本上升,送货时间的波动还可能冲击生产安排,所有这些将会导致总成本超过库存减少所带来的好处②供应商的生产安排问题,供应商应根据公司的生产安排来提供部件,小而频繁的订单会导致较高的订货成本,最终会导致采购价格的上升。
(三)零库存管理的利弊之借鉴
面对零库存充满的诱惑和风险,零库存能否实现取决于各方面的具体条件和情况,包括供应商、生产制造技术、配送水平、管理水平、人员观念、信息技术、企业自身决策层的支持等。因此建议企业做好一系列的工作:优化并合理选择供应商,与供应商建立战略合作伙伴关系;由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料;生产制造要采用先进技术,并逐步达到柔性化生产;面对库存管理,生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式满足不确定的需求,为了使企业能够较均衡的进行生产,企业必须采用先进的制造技术做保障;建立适应于供应链运作的配送网络;配送的准时性会影响客户的满意度,所以配送网络的建设要严格按照模型建立。很好的配送网络能够获得较高的订单执行率和较短的前置期,这样就可以消减大量的不必要库存。
四﹑零库存管理的实现途径和方法
零库存是一种特殊的库存概念,零库存并不是不要储备和没有储备,而是通过实施特定的库存策略,实现库存量的最小化。目前企业实行“零库存”管理,其具备的实现方式有:
(一)供应商管理库存的方式
供应商管理库存是一种很好的库存管理策略。VMI是供应商管理在用户处的库存,或者代表用户持有库存,当用户需货是就送过去,无论采用那种方式,用户都可以有效的获得库存。VMI作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式。对整个供应链的形成和发展都产生了影响。
(二)采用JIT生产方式
JIT生产方式的基本思想最初由日本丰田汽车制造公司提出,20世纪70年代初开始实施,旨在满足顾客对产品特性的不同需求,并力图达到及时供货的要求。其所遵循的原则是:旨在需要的时候,按照所需要的数量,以完美的质量为顾客生产提供其所需要的产品。
五﹑结束语
零库存是当今时代库存管理的理想状态,是综合管理实力的体现,是库存发展的最终趋势。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣,在实现零库存的过程中,尚有一定的障碍,零库存给企业带来的风险不可忽视,其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且,任何管理手段和技术都是需要付出成本和代价的,作为明智的企业必须做到投入小于产出,因为企业总是要有盈利才能够生存。因此,企业在实施零库存管理的时候,应该积极的思考和改良,不可盲目实践。
参考文献:
[1]赵启兰,刘宏志.库存管理[M].北京:高等教育出版社,2005.
[2]方芳.运输管理[M].北京:高等教育出版社,2005.
库存管理风险探究 篇7
库存是作为今后按预定的目的使用而处于闲置或非生产状态的物料, 它们是企业内部存在的一种可看见、可称量和可计算的有形资产和流动资产, 是企业为了保证生产不间断地、有节奏地进行而在某段时间内所储备的物资, 是必不可少的。
但是, 由于库存要占用大量资金, 保有库存当然也存在一定风险。库存储备量过大, 会占用企业大量的流动资金、仓库面积, 增加保管费用;而且物资长期存放, 还会降低物资的使用价值, 造成资产减值甚至报废, 降低企业的经济效益。因此识别、防范、控制或化解库存管理风险, 加强库存管理, 是物资管理以至整个生产管理的一项重要内容。
1 库存管理中存在的风险
那么在库存管理中存在哪些风险呢?笔者认为主要有以下三个。
(1) 缺货风险。如果我们对企业生产建设所需物资的需求信息了解得不清楚, 对物资的需求、消耗规律掌握得不准确, 或者采购的时机把握得不恰当等原因, 就不能及时供应生产建设所需物资, 造成缺货风险, 使企业蒙受停工待料的损失。
(2) 积压风险。如果我们对物资的需求、消耗规律掌握得不准确, 无计划、超计划采购, 造成供大于求的现象;或者需求计划提报随意性很大、审核把关不严格等, 随意提报、计划变更或计划取消现象时有发生, 最终导致大量积压库存;或者设计不严肃、不标准, 导致备品配件通用性差, 增加了库存规模和积压风险。据有关数据统计, 现有库存积压物资中, 有70%是因计划不准、设计变更造成。
积压物资如果不能及时盘活, 就会占用有限的储备资金, 减慢企业的资金流动速度、库存周转、库存结构, 增加企业库存规模, 甚至造成积压物资的减值、报废, 导致企业资产的浪费。
(3) 质量风险。如果我们在物资入库时质量把关不严, 将不合格产品放入库房, 或者保管、保养不善, 致使库存物资锈蚀、霉烂、变质、失效等, 影响物资的质量状况和正常使用, 就不能保证物资的安全供应, 造成质量风险。
2库存管理风险的防控措施
2.1 加强对物资需求计划的监管
需求的准确与否是进行科学理性采购的基础, 强化需求计划的监管, 既是规范物资采购的需要, 又是从根本上消除积压物资的需要。因此我们要不断提高需求计划的准确性、及时性和标准化程度, 防止供大于求、需求错误、需求不理性科学现象发生。
(1) 强化需求规律分析。物资供应部门要加强与设计、生产、用户等单位的沟通协调, 贴近现场, 提前介入需求形成过程, 对接物资需求计划, 做到施工方案、施工进度、施工需求等因素心中有数, 从而准确把握生产进度、物资需求、采购供应等情况, 合理确定出重要物资的采购计划。还可以运用数据统计工具, 分析历史消耗数据, 掌握物资需求规律, 提高对物资需求的预测和把握能力, 增强计划的及时性、准确性和严肃性, 减少计划变更、设计变更, 防止产生新的积压。
(2) 全面落实库存资金占用责任主体调整工作。要把库存资金占用的责任分解落实到需求计划提报单位以及生产、技术等需求计划审核管理部门, 建立起权责匹配、责任清晰的库存管理机制, 进一步提高需求计划的准确率和及时性, 从源头上控制库存规模的增长和积压物资的产生, 减少资金占用。
(3) 推进物资需求标准化。努力发挥物资采购专家队伍作用, 引导用户需求形成, 物资供应部门、工程、技术、机动、设计等部门要加强沟通协调, 对用途相近、功能差别不大的物资品种建议其进行整合, 统一物资的技术规范和采购要求, 减少个性化需求和非标产品, 提高备品配件的通用性。
(4) 大力推进积压物资的改代利用。物资供应部门要主动与生产、机动、设计部门和使用单位结合, 强化库存物资平衡力度, 争取在施工设计及产品设计时采取因材设计、改制代用、降级使用等方式, 最大限度盘活存量资产。另外要研究制订改代利用的激励政策, 充分调动物资使用单位和需求管理部门的积极性。
(5) 加强需求计划核销。计划人员要及时核销需求计划, 对库存物资必须做到“3个明确”:明确使用方向;明确库存数量;明确使用时间。根据掌握的物资需求、到货、入库情况和物资库存情况, 及时督促需求单位领用, 防止产生物资积压。
(6) 强化需求计划考核。将需求计划考核纳入企业经济责任制考核范围, 建立对需求计划提报和审核的硬约束, 全面落实库存资金占用责任主体调整工作, 加大对需求计划准确率、及时率和标准化情况的考核力度, 进一步提高需求计划的准确率和及时性。
2.2 合理储备各类物资, 防范缺货风险。
物资供应部门要研究制定各类物资尤其是重要物资的储备定额, 为科学编制采购计划、确定物资采购数量、订货批量和进货时间提供依据。同时, 结合供应市场变化趋势, 合理储备一定数量的库存物资。例如:对影响生产的重要物资、关键设备要充足储备;对生产中的次要物资、可替代物资, 要减少储备量。对资源短缺、供应紧张的物资要提高储备量;对供应充裕的物资要降低储备量。对常用、通用物资可适当提高储备量;对非标准物资要慎重储备。
2.3 强化各环节的质量控制, 杜绝不合格产品进入库房
(1) 要调整物资供应工作价值取向。物资供应必须牢固树立质量意识, 把安全供应放在企业物资供应的第一位。从需求产生到物资采购和使用的全过程, 都要把好物资质量关。
(2) 对供应商管理必须到位。牢牢抓住供应商管理不放松, 坚持供应商准入时的现场考察、签约前的风险评估、合同执行中的过程控制和供应商动态量化考核、不良表现供应商处理通报的“四位一体”联动机制, 将第一道关口由把不合格产品拒之门外前移到把不合格供应商拒之门外, 筑起防范物资质量风险的坚固城墙。
(3) 要健全质量管理体系, 完善物资质量检验标准。不断制定、修订、完善物资采购供应质量管理办法、规定, 明确从需求计划提报、采购计划编制、供应商选择、买卖合同签订与履行、物资接运与装卸、物资入库检验与验收、物资保管保养、物资出库发放、质量跟踪与反馈、物资质量问题处理等关键环节的质量管理内容、职责和标准, 确保每一环节的质量控制效果。
(4) 实施驻厂监造, 严格物资检验。根据企业实际情况确定重要物资目录, 对目录中的物资, 采购时提前制订质量控制计划, 派专人进行巡视、巡检和驻厂监造, 确保制造质量。
对到货物资严格按产品质量标准和验收相关规定实施入库前的质量检验, 必检物资要100%送检, 做到入库物资三证齐全、质量合格。坚决把有质量问题的物资拒绝在库房大门之外, 不能因产品本身的质量问题造成积压。
(5) 控制供应商外委业务。加强对供应商原材料和外购件、外协件的采购监管, 在合同中明确外购、外协的物资范围和供货渠道, 将配套制造厂的供货质量和售后服务纳入对主要供应商的考核。
2.4 强化储备管理, 保障库存物资的质量
对库存物资要按照仓储管理办法存放、保管、保养, 堆码时应注意物资进库的先后次序, 坚持“先进先发”的原则;对有储存期限的物资 (按物资技术保管规程规定的储存期限) 料卡上应标明储存期限, 临近储存期的物资应提前一个月向业务主管部门反映, 从速处理;对超储进货、“一年以上物资”重新进货要拒收。不能因保管原因造成库存物资过期失效、损坏、变质、霉烂、锈蚀和过期, 影响物资的发出和使用。
2.5 要把积压物资责任追究制度落实到位
要对积压物资尤其要对新增积压物资开展效能监察, 对因计划提报不准、不及时或无计划采购形成积压的, 要查清原因, 追究责任。建立起积压物资成因分析、责任追究和公开通报机制, 并列入业务公开范围重点推进, 进一步增强需求提报单位和审核管理部门的责任感和工作主动性。
3 结语
建立库存共享机制。在坚持“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的物资管理体制的前提下, 建立起库存共享机制, 打破单位界限, 减少重复储备和资产浪费。对通用、常用物资实施企业集中储备, 成立专业配送中心, 加强配送工具和队伍, 扩大配送范围, 加快配送速度, 以最快的速度满足用户需求。
摘要：库存要占用大量资金, 保有库存当然也存在一定风险。库存储备量过大, 会占用企业大量的流动资金、仓库面积, 增加保管费用;而且物资长期存放, 还会降低物资的使用价值, 造成资产减值甚至报废, 降低企业的经济效益。因此识别、防范、控制或化解库存管理风险, 加强库存管理, 是物资管理以至整个生产管理的一项重要内容。
浅析企业库存管理 篇8
一般情况下, 存货持有成本每年约占整个商品价值的20%, 举例来说, 如果把价值500元的食品储藏在冰箱里, 那么存储一年大约花费100元。这也是各个企业花费巨大精力进行库存管理工作的原因。近些年, 随着电子商务中物流技术的不断发展, 库存管理已日趋信息化、网络化和高度集成化。
一、相关概念
库存管理 (Inventory Management) 是在企业内涉及库存决策的一切职能, 即根据外界对库存的要求、企业订购的特点, 预测、计划和执行一种补充库存的行为, 并对这种行为进行控制。库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况, 提高库存管理效率。
库存管理是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁, 即根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用, 使物流均衡通畅, 既保证正常生产和供应, 又能合理压缩库存资金, 以得到较好的经济效果。
二、库存管理的主要形式
库存管理具有多种形式:
1. 委托保管方式。
接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的货物。即把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中, 由后者代理用户保管和发送货物, 用户则按照一定的标准向受托方支付服务费, 从而在一定范围内实现零库存和无库存式生产。
2. 协作分包方式。
主要用于制造企业, 这种形式可以通过若干企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零, 同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
3. 轮动方式。
也称同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使各个环节速率完全协调的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4. 准时生产方式和看板方式。
准时生产方式不是采用类似传送带的轮动系统, 而是“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”, 从而实现零库存。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式, 是一种旨在消除一切无效劳动、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的管理模式。
准时生产方式中有一种简单有效的方式———看板方式, 也称“卡片”制度, 是在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应商之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由某一环节根据自己的节奏, 逆着生产流程方向, 向上一个环节指定供应, 从而协调关系, 做到准时同步。
5. 按订单生产方式。
即企业的一切生产活动都是按订单来进行的, 仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库, 而是物资流通过程中的一个“枢纽”, 是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的, 因此从根本上消除了呆滞物资, 从而也就消灭了“库存”。由日本索尼公司首先采用。
6. 无库存储备。
国家战略储备的物资, 是非常重要的物资, 因为其在关键时刻可以发挥巨大的作用, 所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要性, 一般这种储备都保存在条件良好的仓库中, 以防止其损失, 延长其保存年限。无库存的储备, 是仍然保持储备, 但不采取库存形式, 以此达到零库存。
7. 配送方式。
企业通过建立完善的物流体系, 及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中, 在此过程中通过物品的在途运输和流通加工, 减少库存。
三、企业库存管理存在的问题
现阶段, 企业在库存管理过程中存在诸多问题, 主要有以下几点:
1. 管理不善。
企业内部缺乏一整套有关库存管理的规章制度, 并缺少有效的监督机制, 来保障库存管理的顺利执行。
2. 标识不清。
由于相同物品放在多个仓库, 相同的物品采用不同的码标, 可能造成大部分物资长期存储, 其中部分物资甚至变质、失效, 或者部分物品重复采购, 给物资采购工作和仓储管理带来极大困难。
3. 核算不实, 成本费用增加。
有些企业的会计核算起不到监督作用, 账目与实际严重不符;有的企业对新税制下库存的核算缺乏认识和了解, 在购进环节不按规定取得增值税专用发票, 增加自身税负。
4. 产品滞销, 效益低下。
由于企业亏损, 致使大量产品滞销。
四、加强库存管理对策
市场需求日益多样化和个性化, 产品更新换代的周期越来越短, 这就要求制造业企业必须改变库存管理现状。针对企业库存管理中存在的诸多问题, 本文提出以下一些对策:
1.企业要对库存进行系统分析。通过判断并掌握库存的适当数量、调整库存与客户订单以及向外批购的关系, 来分析影响库存管理的各控制要素的结构, 以利于库存结构的改善。
2.企业要建立适合自身发展需要的计算机库存管理系统, 以便可以实时、动态了解企业的库存信息, 提高库存运营效率。按统一的会计制度规定进行核算, 对库存的核算应及时、准确和完整。
3.企业应建立科学高效的库存管理制度, 并随着企业的发展不断完善。一般来讲, 企业的存货品种多且功能各异。无论从能力还是经济角度, 企业均不可能也没有必要对所有存货不分巨细地管理。分类管理正是基于这一考虑而提出的, 其目的在于使企业分清主次, 突出重点, 以提高存货资金管理的整体效果。
4.企业要进行库存规划, 控制库存水平, 降低资金占用, 使库存效益和成本达到最优。做好库存规划, 首先应制定经济订货规划, 确定好经济订货批量和再订货点, 及时补货, 避免缺货。其次, 要确定库存资金的占用额。
5.企业要完善内部控制, 确保其行之有效。即做好岗位分工控制;取得、验收与入库的控制;仓储与保管控制;监督与检查。
6.企业应合理整合内部物流资源, 如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等, 并充分利用第三方物流。
7.企业应力争实现零库存管理。零库存是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。
8.提高库存管理人员素质, 是搞好库存管理的关键。库存管理人员要加强政治学习、业务学习。企业要加强对库存管理人员的管理, 建章立制, 使大家有章可循。
五、结束语
总之, 库存管理不是简单地减少在部件、原材料和供给方面的资金投入, 而是要在对未来所需部件和非计划维修需求进行正确的预测之后, 做出合理的库存规划。通过加强企业库存管理工作, 不但体现企业的综合管理实力, 有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行, 而且必将对企业发展壮大起到重要的推动作用。
参考文献
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[2]戴常智.如何做好企业的库存管理[J].辽宁经济, 2009 (7) :79.
库存管理技术综述 篇9
对制造企业而言,物料成本往往是一项最大的单一费用。物料成本一般占产品成本的15~90%,对一个国家而言,库存投资额在国民生产总值中占有相当大的比重,如我国的库存占整个国民生产总值的20~30%。
2 库存的作用
库存是一种无奈的结果,它是由于人们无法预测未来的需求变化,才不得不采用的应付外界变化的结果。
库存主要实现如下功能:
(1)时间性因素:货物到最终消费者之前的生产、分配过程。制定生产计划、原材料申请单,发运原材料、检验、生产,将产品运送批发商、消费者。
(2)不连续性因素:使可能独立和经济的方法来处理各种相互依存的业务。每一个环节可以以更经济的方式来经营。
(3)不确定性因素:使组织改变原定计划的不测事件,包括:需求量的估计误差、产量变化、设备故障、罢工、火灾、发运延迟、天气异常。
(4)经济性因素:波动、季节性、存货可使生产均衡,劳动力保持稳定。
3 库存管理决策的影响因素
影响库存管理决策的主要因素有:
(1)首先是顾客的需求。这可能是己知的,也可能是随机的。
(2)库存补充的提前期。在发出订单时,可能是已知的,也可能是未知的。
(3)计划期的长短。
(4)库存存储的产品种类数。
(5)库存成本包括:
a.购入成本。
b.定购/生产准备成本。
c.储存成本(持有成本):资金成本、税金、保险、搬运、储藏、损耗、陈旧、变质等。
d.缺货成本:外部短缺导致延期交货成本。
4 库存管理理论的发展
4.1 独立需求库存阶段
独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关,表现出这种库存需求的独立性。独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求。独立需求库存中的基本模型是经济订货批量EOQ模型和经济订货周期EOI模型,在基本模型的基础上扩展出:允许适度缺货情况下的订货与库存控制、具有数量折扣条件下的订货与库存控制、随机需求情况下的订货与库存控制等。
4.2 MRP与MRPII阶段
1965年约瑟夫·奥利奇博士首先相关需求的概念,并在此基础上总结出了一种新的管理理论:物料需求计划(MRP)理论。相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求,根据这种相关性,企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间,这是一种确定性需求。MRP方式就是采取这样的原理。正是在这个时候,在美国出现了一种新的库存和计划控制方法—计算机辅助编制的物料需求计划MRP。
EOQ模型与MRP模式的区别,如下表所示:
MRPII理论由维特于1981年推出。MRPII从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制,延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。
MRPII把企业的各子系统有机地结合起来,形成一个面向整个企业的一体化系统。这些系统在统一的数据环境下工作,从而使企业能够进行迅速、准确、高效的管理。为了适应现代人需求的个性化以及市场竞争的需要,越来越多的制造业采用了MRPII。
4.3 JIT阶段
JIT系统是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式,1973年以后,这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用,引起其它国家生产企业的重视,并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。JIT生产的基本思想是适时地将生产需要的物料正确地运达生产场地。
JIT系统所进行的一切活动归根到底就是消除浪费。任何不增加产品价值的活动就是浪费,也就是说在生产中工人所做的活动不增加价值,就应当剔除。JIT将库存看作生产的恶魔,认为其掩盖了生产中的问题,坚决消除库存。
4.4 供应链库存阶段。
4.4.1 供应商库存管理(VMI)模式和联合管理库存管理(JMI)模式
(1)VMI模式。供应商管理库存作为供给方对采购方库存管理和合作控制的一种方式,它是指供应商在下游合作伙伴的授权下,管理对方长期签约购买产品的库存。供应方通过分享采购方信息的基础上,保证产品在采购方零库存或维持在最低的库存保证基础上,在适当的时间进入正确地点。
(2)JMI模式。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理库存不同,它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的各节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。
4.4.2 合作计划、预测与补充(CPFR)
计划、预测和补给(CPFR)是一种哲理,它应用一系列的处理和技术模型,提供覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。
5 库存管理研究展望
随着供应链的发展,上下游企业之间的联系日渐紧密,库存管理的模式应当从单一库存的管理改变为联合式的库存管理,更应该注重整体的库存优化。要运用系统论的观点去看待整个供应链中上下游企业的库存管理,单一企业的库存管理优化可能无法导致供应链整体最优化,只有着眼于整个供应链的库存管理才能解决供应链上下游企业的库存管理的优化和有效衔接的问题。在现有的供应链库存管理理论的基础上,依据供应链的特点,完整的、系统的和整体最优化的库存管理技术将得到长足的发展并在供应链库存管理中得到广泛的应用。
参考文献
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[4]林方,黄慧君.供应链上下游企业完全依赖关系的稳定性研究[J].工业工程,2007,(01).
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[6]白少布,刘洪,陶厚勇.面向供应链融资的企业运作收益研究[A].第三届(2008)中国管理学年会论文集[C],2008.
客户管理库存 篇10
一、联合库存管理的基本原理
联合库存是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
二、供应链管理环境下库存控制中存在的问题分析
供应链管理环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。
供应链管理下的库存控制存在的主要问题有三类：信息类问题;供应链运作问题;供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容。
1. 没有供应链的整体观点
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链整体效率的低下。
2. 对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应当由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。
3. 不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，总想知道什么时候能够交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后，这并不否定一次性交货的重要性，但必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订货单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。
4. 低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
5. 忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的库存不足的现象。
6. 库存控制策略简单化
无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应对不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，有些供应商在交货与质量方面可靠性好、而有些则相对差些，有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些;库存控制策略应能反映这种情况。
7. 缺乏合作与协调
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定的服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场。供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，多厂商特别是全球化的供应链中，相互之间的信息透明度不高。
8. 产品的过程控制没有考虑供应链上库存的影响
现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进产品时，如果不进行供应链规划，也会因运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。
三、联合库存管理法在供应链库存控制中的应用对策
联合库存管理法在供应链库存控制中的应用对策表现为如下几个方面：
1. 建立供需协调管理机制
为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通和渠道，为供应链的联合库存管理提供有效机制。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。其次，建立联合库存的协调控制方法。第三，建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。第四，建立利益的分配、激励机制，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
2. 发挥两种资源计划系统的作用
为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：制造资源计划系统和配销需求计划系统。原材料库存管理中心应采用制造资源计划系统，而产品联合库存协调管理中心则应采用配销需求计划系统。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。
3. 建立快速响应系统
快速响应系统是在20世纪80年代末期由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度;第二阶段是内部业务处理自动化，采用自动补给予EDI系统提高业务自动化水平;第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链系统组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方的合作，确定库存水平和销售策略等。
快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了条件。
4. 发挥第三方物流系统的作用
第三方物流系统(T P L)是供应链集成的一种技术手段，TPL也叫做物流服务提供者，他为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统的生产是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变过来的，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了联系供应商和用户的桥梁作用，为企业获得诸多好处。
联合库存管理法的应用，将会极大程度地降低库存的不确定性和提高供应链的稳定性，为实现供应链的同步化运作、零库存、准时化采购以及精细供应链管理提供条件和保证。
参考文献
[1]沈厚才.供应链管理理论和方法[J].中国管理科学,2000,(1):56-58.
[2]马士华.供应链的拓展应用研究[J].南开管理评论,1999,(6):22-24.
供应商管理库存的应用研究 篇11
关键词： VMI 库存控制 牛鞭效应
随着库存管理不断的发展，近年来将库存管理与其他学科相结合而派生出了一些交叉分支，如库存与市场营销的结合，库存与采购的结合，库存与收益管理的结合，库存与应急管理的结合等等，这些分支不仅丰富了库存管理的内容，也大大地优化了目前的库存管理，而其中JIT是库存管理的发展趋势，所谓的JIT就是在所需要的时间，按照所需要的量，生产所需要的产品。一个新的概念“零库存”随之诞生，零库存是个概念上的含义，并不是没有库存，而是只维持连续生产所需的库存，JIT管理系统需要一段很长的时期，它需要企业文化和管理方式发生巨大的变革，这并不是轻易就能完成的，目前也很少有企业能做到真正的零库存。
一、供应商管理库存的背景
随着社会经济的发展，市场由原来的卖方市场向买方市场转变，以生产为中心的管理模式已经不能适应现代市场竞争的需要，取而代之的是以顾客为中心的供应链管理。市场竞争也开始由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，而库存管理在供应链管理中起着举足轻重的作用，供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务的要求下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。
然而目前库存管理却存在着一些问题：
1.产品系列化和多样化导致库存水平的上升；存货形式的多样化加大了库存管理的难度；库存信息处理速度低而且易出错，对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种货物确切的库存数量，导致库存管理不善，影响了企业销售和正常生产的连续性等。
2.由于流通中库存各自为政，导致信息反馈闭塞以及扭曲，这样就导致了信息从最终客户端到达最终供应商那里，在流通过程中被逐级的放大扭曲，与最真实的的信息有了很大的偏差，即所谓的牛鞭效应，导致供应商的生产、供应、库存管理和市场营销等方面增加风险以及混乱。
因此，各自为政的库存管理已经不能适应现代供应链集成化管理思想，在市场变化的要求下，出现了一种新的库存管理方法——供应商管理库存。
二、供应商管理库存的特点
（1）信息互通，流通效率高。这样就能避免信息在下次传达到上级那里被放大或扭曲，能高很好的保持高效率的掌握市场信息变化，从而降低供应风险。
（2）降低成本，实现双赢。在供应管理库存下，销售方可以减少库存管理的费用，而供应商能从库存管理中了解销售商的供应需求和市场需求变化，从而做出相对的生产计划和对策，减少生产、供应、库存管理的费用以及风险。
三、供应商管理库存
供应商管理库存（简称VMI），是指供应商在销售方的允许下，管理销售方的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这样水平的策略。在采用VMI情况下，虽然销售方的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在仓储的空间安排等管理决策方面仍然由销售方主导。VMI是建立在销售方和供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为销售方提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢；具体来说，VMI是一种以销售方和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略H1。VMI的理念与RMI（零售商自己管理库存）的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。VMI特点主要表现在两方面：一是信息共享，销售方帮助供应商更有效地做出计划，供应商从销售方处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；二是供应商完全管理和拥有库存，直到销售方将其售出为止，但是销售对方对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
四、小结
在实际应用中， VMI模式并没有像字面上所显示的那么简单。由于目前VMI在中国的运用尚处于摸着石头过河的阶段，实施VMI的企业不多，而真正成功的案例少之又少。VMI要想在中国被真正意义上的认可和接受，尚缺乏一些国内企业的成功案例的支持。实践是检验真理的唯一标准，任何先进的理论都必须通过实践得以践行。尽管VMI的优势在国外的零售业得到广泛的认可，但是，在中国现有的经济环境背景下，VMI是否适用？对谁适用？仍然需要广大制造业企业联手业内的专家和學者进一步的探讨和研究，并在具体的实践中得到认证和推广。简言之，VMI在中国的发展不能完全照搬国外成功企业的运作模式，而是将VMI的理论和中国的经济环境相结合，走出一条具有中国特色的VMI之路。
参考文献：
[1]赵晓波，黄四民.库存管理[M].北京：清华大学出版社.2008：23—32.
[2]王妮.JIT管理方式在我国应用的研究[J].沈阳：东北大学出版社.2010：13—15.
如何完善医院库存物资管理 篇12
一、医院库存物资管理存在的问题
(一) 库存物资管理缺乏全院统一的整体规划。目前医院物资管理还停留在物资仓库管理层面, 包括物资入库、库存管理及盘点、出库处理等。各物资使用部门无法实时在线查询自己的领用情况。
(二) 各管理部门及库房只注重库房内部自身的管理, 管理物资库存的部门与使用科室脱节, 库存物资从采购、入库、出库以及库存信息等不透明;与医院HIS系统、财务系统、成本核算系统等没有关联, 独立运行, 不能实现信息的交互使用与关联。
(三) 各部门信息无法共享, 库房根据自身管理需求进行信息化建设, 缺乏统一规划, 形成信息孤岛。已有的信息只保留在各库存物资管理部门及仓库, 不能共享。不能实时给财务、成本核算和物资管理系统等提供共享资源。
(四) 医院库存物资管理信息化不完善, 影响工作效率。由于医院库存物资种类繁多, 核算的工作量比较大, 大大降低了工作效率。这样极易产生以下不利情况:1.影响医院库存物资核算的及时性和准确性, 会造成账面数据与实际库存数量不符, 产生大量潜在损失, 致使财务报表不能真实反映医院的财务状况;2.在对账不及时的情况下, 如发生偷盗等情况, 不易及时发现, 不利于加强库存物资管理。
(五) 没有建立详细资产报废鉴定程序, 造成资产浪费对资产进行报废在物资管理中是一个很重要的程序, 对医院意味着净资产的流出, 是直接对利润的一个减少项目。在实际工作中, 因设备出现故障等原因需要更换, 或者整体设施运行困难面临改造, 往往事先没有财务人员的参与, 事后走流程了事, 对确定需要报废的资产在报废前缺少一个专业的鉴定结果, 在更新改造、报废等方案中也往往缺少对旧设施、设备评价的依据, 容易造成资产浪费甚至项目盲目上马的情况, 不利于医院的长久发展, 对报废后的资产缺乏监管, 造成资产流失资产报废以后到处置前, 是库存物资管理的一个薄弱环节。一般设施设备拆除后, 会出现堆放随意, 保管不当的情况, 特别是对无对应账面价值的设备等, 容易引起管理人员的疏忽, 造成无人监管、资产流失现象。资产报废后在账上意味着属于待处理报废资产, 处置后的现金流入属于医院的一项收入, 同样需要重视。
二、加强医院库存物资管理的措施
(一) 完善医院库存物资管理制度, 医院应建立科学高效的医院库存物资管理制度, 并随着医院的发展不断完善。医院库存物资的日常控制方法应采用医院库存物资归口分级管理责任制。指标制定部门应参照历史数据, 结合本期实际情况, 分解医院库存物资资金指标给医院各有关部门进行管理。各部门分管的指标层层分解下达到所属各级单位和个人, 实行医院库存物资的分级管理。
(二) 建立资产报废审批制度, 以鉴定为准报废审批是很重要的制度, 是设施、设备各选择更新改造还是修理维护的重要依据, 是资产不造成浪费、流失的重要保障, 所以医院应成立专业的技术鉴定小组, 确定具体的资产报废条件, 作为资产去向的依据。使用部门对达到报废条件的资产需经技术鉴定小组进行现场鉴定, 根据资产性能等情况, 经鉴定小组讨论后出具详细的鉴定报告, 对未达到报废条件的资产严格禁止报废, 应对该部分资产有一个合理的再利用意见, 同时写进鉴定报告, 并作为所涉项目更新改造的依据。报废资产最终凭鉴定结果进行报废审批, 可最大限度地提高资产的利用率。
(三) 建立报废资产保管管理制度, 履行保管职责。经批准报废后的库存物资, 实物保管部门应建立医院资产报废台账。根据报废资产的账面价值情况进行分类登记, 写明存放地点, 并作为处理的凭据。同时, 加强报废物资的现场保管, 应单独存放, 专人管理, 贴上标签, 以示区别。在处置前定期进行盘点、核对, 建立完善的保管制度, 各部门互约制。明确职责, 严格按制度实施, 避免失窃行为的发生。
(四) 建立行之有效的内部控制制度, 内部控制是指医院为了保证业务活动的有效进行, 保护资产的安全和完整, 防止、发现、纠正错误与舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲, 一个医院的内部控制是指医院的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的:保证业务活动按照适当的授权进行, 保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户, 保证对资产的记录和处理均经过授权, 保证账面资产与实存资产定期核对相符, 保证医院生产经营活动有秩序、高效率地进行。医院库存物资内部控制是医院内部控制的重要环节, 是内部控制中的应用控制, 是医院实现经营目标, 贯彻经营方针和决策, 维护流动资产安全与完整, 保证财务收支合法性、会计信息真实性的一种内部自我协调、制约和监督的控制系统。
三、建立适合医院自身发展需要的医院库存物资信息化管理系统
物资管理系统软件是满足医院物资信息管理的实际要求, 涵盖物资使用人员、计划员、采购人员、仓库管理人员、管理人员、财务人员、决策管理人员等各对象的使用要求, 特别是计划性、流程审批、项目资金控制、特殊统计等要求, 将物资应用架构在整个单位网络。通过建立医院物资信息管理系统进一步适应物资管理信息化的需求, 规范物资管理, 降低医院运作成本, 节约投资, 提高工作效率。
(一) 提高流动资金周转率为实现物资计划采购管理, 减少库存物资积压。在系统中对每一种物品设置库存上下限和标准存量, 系统可根据物品存货数量、采购在途情况、科室领料数量, 再结合该物品已设定的存货上、下限值, 自动生成采购计划, 从而避免库存物资积压和浪费。
(二) 实现网上物资领料流程医院各独立核算单位和部门通过该系统进行网上领料申请, 仓库管理员对各领料单据进行审核、组织配货、打印出库单, 再经配送人员将物资配送至各临床科室, 科室材料员清点、签字, 最后由仓库材料会计记账。整个领料流程无须医护人员往返仓库, 大大节省了科室时间。
(三) 提高库存物资管理效率, 增强节约意识从物资采购到物资流通的各个环节, 实行计算机网络全方位监督, 增强了物资管理的透明性, 既有助库存物资行为的自我调控和约束, 也便于医院管理者随时了解、掌控医院物资的库存、价格、付款情况和物资流向, 实现明明白白管理, 有效降低医院物资消耗费用, 控制医院总体成本, 达到管理出效益的最终目的。
(四) 医院库存物资实施“条型码管理”的设想, 库存物资实现“数量、金额”管理, 依托医院计算机网络的管理基础以及局域网络的优势, 实行库存物资“条型码管理”, 特别是对医疗卫生材料、资产等, 从入库、出库到使用进行全程信息化跟踪管理, 实现对物资的实时管理, 可以达到事半功倍的效果。