解析企业零库存管理

解析企业零库存管理（精选8篇）

解析企业零库存管理 篇1

企业零库存管理创新措施论文

一、概述

在企业生产过程中，纯粹的零库存是一种相对理想化的概念，实际的运行结果为生产车间备有少量库存，根据物资的性质与使用周期，确保基本库存量应至少满足一定生产周期的使用。同时，就某些物资而言，为保持生产工人操作的简化和延续性，一般的零库存都应保持采购渠道在一定期间内的相对稳定。

二、零库存管理的内涵与意义

零库存管理，顾名思义就是指生产企业的原材料供应中库存为零的一种管理模式。但现实中，零库存是一种特殊的库存理念，绝非不要库存或没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存管理的意义：1、在保证生产正常进行的同时，最大限度地减少流动资金的占用，增加其周转次数;2、供应商因占有相对稳定的市场而给予价格折让，有效降低采购的中间费用，有利于企业降本增效;3、通过维持稳定的供应渠道得以保持物资质量的相对稳定，有利于生产经营;4、因存在合作协议，可享受良好、便捷的售后服务。

三、零库存管理的价值表现及适用对象

(一)零库存管理的价值表现：降低库存、节约资金、保障供应、方便用户、便于结算、互惠双赢。自以来，“零库存”管理成为采购仓储配送公司物资管理中持续实施并不断推广的一种先进管理方法，对避免物资积压、降低库存资金占用、挖潜增效及推进精细化管理产生了重大影响。此外，零库存管理能有效地调整库存结构，使得物资储备更趋合理。

(二)零库存管理的适用对象。在生产企业的物资采购中，并非所有的物资都适用于零库存管理，其适用的前提条件为：一是零库存物资的市场价格在一定时期内应相对稳定;二是零库存管理的物资应为采购过程中同性质材料规格过于零散，使用相对不稳定且价格低廉的物资。该类物资若需方备用库存，因使用的相对不稳定易造成库存过大，而由供应商备用库存可最大限度增加需方的资金周转;三是零库存管理的物资在本地资源相对匮乏，不易采购，同时使用也有相对不稳定因素;四是市场上紧缺不易采购但又经常消耗的物资，为保证资源，可采用零库存管理的模式;五是存在着值得商榷的零库存管理的物资。即日常一般不使用，但为了应付突发事件又不得不备用的物资。因此类物资的使用完全处于不稳定状态，需方备用则占用资金时间过长，而如果交由供应商备库，无形中增加采购成本。解决方法应由本地供应商备库存，以现供情况锁定价格，但不限定其资源只供我方，而只要求其保证资源即可。

四、零库存管理的采购模式

目前零库存管理按物资存放地点大体有两种模式：一是将物资存放在买受人指定仓库，此种模式一般是供应商在外地，买受人根据实际需求给供应商下达补库计划，而后根据实际消耗按月给予结算;二是将物资存放在供应商仓库中，供应商根据买受人计划保证随时供货，双方根据实际消耗按月结算对此，双方应有供货时间的限定，到货时间以不影响生产需要为底线，这也可以理解为即时制采购的一种。除此之外，就是供应商在买受人所在地建立仓库以保证供应，此种形式在我国比较少见。具体操作程序为：

1、一般情况下，通过招标比价确定零库存物资的价格。但应在竞标和比价的同时注明此项竞标或比价的价格作为零库存的依据，因为零库存采购执行的期限较长，买受方应取得零库存物资价格的折让。如果竞标或比价未注明的，在签订零库存协议时，应与供应商作进一步的`价格洽谈。

2、在充分了解市场的前提下，通过业务洽谈确定零库存物资的价格。此类物资应为专供物资或专利产品等的采购。同时，充分了解市场上同类产品的价格或通过对标形式了解其他兄弟企业同类产品的价格，在此基础上作进一步的洽谈。

五、零库存管理潜存的客观问题及解决对策

(一)主要潜存的问题：一是零库存物资的结算问题。结算问题的关键在于结算的时间和结算的数量。一般而言，结算时间以买受方规定的时间为准，但在结算的数量上却往往出现差错，如业务员把所有到库物资全部办理了交库，而不是按实际发生的业务办理交库;二是在买受方仓库存放物资的零库存管理易出现保管上误差，保管得当与否及保管费用的支出和保管一段时间后数量上的分歧等;三是零库存概念上的错误，这属于知识性的错误。零库存管理是一个企业或其采购部门的零库存，而不是可以分割的;四是零库存物资补库计划的下达及补库计划的准确性等方面的问题。鉴于上述问题描述，立足当前宣钢公司发展形势和市场的变化情况，建议如下：

一是为将零库存管理更广泛地运用到实际管理中，继续适度扩大“零库存”物资品种与范围。

二是尽管“零库存”物资是通过协议进行委托保管，但也存在着不足之处。例如：由于厂内设计变更等原因，有些代保管的“零库存”物资已不再使用，时间久了会发生变质、锈蚀等情况。为了安全和长远合作考虑，应对零库存物资实施动态管理，将不再使用或三个月未用的物资重新核实后确定是否退回厂家。

三是加大质检部门对“零库存”物资的验收力度，增加日常抽检频次，保障“零库存”物资的质量，维护使用者权益。

四是虽然零库存管理减少了我方的存货资金占用，但代保管物资仍然需要我方配备一定的人员及场地管理，占用着我方一定的管理费用。因此，为减少该部分管理费用，在现实运作中可从计划科下达的入库计划量上着手，根据实际动态和消耗情况，从源头上做好工作，合理确定代保管物资数量。

五是委托保管物资也应该遵循“先进先出”的原则，我方应加强监管以避免因管理不善而造成不必要的损失。

六是建立月度处内对账、季度供应商与我方共同对账制度。为避免零库存物资发生账物不符现象，每月月末可由计划员、业务员、仓库员共同对代保管零库存物资进行账物核对，每季要求供应商与仓库员共同核对账物至少一次，并对核对结果签字认可，以保护双方共同利益，避免纠纷。

七是需要重新认识“零库存”物资的所有权。因它是责权外延，我方同样具有责任对等的要害关系，必须慎重保管好这部分物资的数量与安全库存。同时，在签定“零库存”物资协议时，要严格条款内容，以规范文本出现。

结语：通过实施零库存物资管理，可有效实现供应商与企业二级单位用户之间互惠共赢，突出企业效益最大化。

解析企业零库存管理 篇2

实现零库存管理目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要求的变化, 那么, 上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下, 即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零, 不存在库存货物, 但是, 从全社会来看, 由于仓储设施重复存在, 用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此, 从物流运动合理化的角度来研究, 零库存管理应当包含以下两层意义:一是库存货物的数量趋于零或等于零;二是库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。

虽然传统的仓储管理给企业带来了一系列好处, 如:可以避免缺货, 保障客户供应;应对各种意外变化;保证生产与经营过程的连续进行;缩短供货周期:应对产品季节性需求波动;通过价格投机获取利润等等。但是其弊端也是显而易见的:仓储占用大量资金, 增加库存利息支出, 为仓储而发生的不动产投资增大等。更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷, 不利于责任明确以及提高管理水平。而与此同时, 生产的发展, 竞争的加剧, 对企业降低成本的要求越来越迫切, 因而“零库存”作为一个新的降低成本和提高管理水平的方式便应运而生。

零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广, 它既充满了诱惑又充满了风险, 零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况, 包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持。因此, 企业应做好以下工作: (1) 转变员工观念, 树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前, 应对全体员工广泛宣传教育, 对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义, 形成推行零库存管理的良好氛围。 (2) 合理选择供应商, 与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料, 因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系, 分享信息, 共同协作解决问题, 保证对订货的及时供应。 (3) 建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场, 并保证销售渠道的稳定, 而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作, 使企业能较均衡地进行生产。 (4严格奖惩制度。在零库存管理系统中, 企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错, 都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度, 来保障生产经营活动顺利进行。

现阶段零库存形式管理所采取的基本形式:

1. 委托保管方式。

接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的物资, 从而使用户不再保有库存, 甚至可不再保有保险储备库存, 从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于:受委托方利用其专业的优势, 可以实现较高水平和较低费用的库存管理, 用户不再设库, 同时减去了仓库及库存管理的大量事务, 集中力量于生产经营。但是, 这种零库存方式主要是靠库存转移实现的, 并不能使库存总量降低。

2. 协作分包方式。

主要是制造企业的一种产业结构形式, 这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家, 制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导, 分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业, 可采取各种生产形式和库存调节形式, 以保证按主企业的生产速率, 按指定时间送货到主企业, 从而使主企业不再设一级库存, 达到推销人或商店销售, 可通过配额、随供等形式, 以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售, 使分包者实现零库存。

3. 轮动方式。

轮动方式也称同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使整个环节速率完全协调, 从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应, 从而实现零库存的形式。

4. 准时供应系统。

在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动, 这不仅是一件难度很大的系统工程, 而且需要很大的投资, 同时, 有一些产业也不适合采用轮动方式。因而, 广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统, 而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调, 从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话, 那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。

5. 看板方式。

在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应者之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由下一环节根据自己的节奏, 逆生产流程方向, 向上一环节指定供应, 从而协调关系, 做到准时同步。

6“水龙头方式”。

是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进, 已发展成即时供应制度, 用户可以随时提出购入要求, 采取需要多少就购入多少的方式, 供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任, 从而使用户实现零库存。

浅议企业零库存管理 篇3

关键词:零库存;及时制生产系统;供应链

库存现象由来已久,但是把库存问题作为一门学科来研究,还是20世纪以来的事情,习惯上,人们总认为物资储存的越多越好,但是有时却不然。因为在现实中遇到的问题是复杂的,以至于在许多问题上不得不否认“多多益善”的观点。有资料表明,存货不仅消耗企业的储存费用,而且随着时间的变化,其价值也会贬值,进而形成不良资产,最终会削弱企业的竞争力。由此可见,库存已成为严重制约企业发展的障碍之一,零库存变革势在必行。

一﹑库存、零库存、和库存管理的概念和相关知识

所谓库存,是指暂时闲置的用于将来目的的资源,这种资源包括原材料、半成品、成品等不同形态。资源的闲置就是库存,与这种资源是否放在仓库中没有关系,与这种资源是否处于运动状态也没有关系。零库存是一种特殊的库存概念,零库存的并不是不要储备和没有储备,而是通过试试特定的库存策略,实现库存量的最小化。也即是按照顾客要求的时间和地点,按照其需要的数量生产和提供其所需要的产品和服务。库存管理就是为了以最合理的成本为用户提供其所期望水平的服务。而对库存进行的计划、组织、协调与控制。库存管理的目标就是防止超储和短缺,在达到顾客期望的服务水平的前提下,尽量将库存水平减少到可以接受的水平。

二﹑零库存管理的应用和发展

(一)零库存在国外的发展状况

零库存的管理是起源于20世纪70年代的一种先进管理技术。当时日本的生产企业为了增强竞争力,提高产品利润,在原材料成本难以降低的情况下,只能从生产和运输中寻找利润源泉,根据这种思想,日本丰田汽车公司创立了一种独具特色的现代化生产方式,即JIT,并由此取得了意想不到的成果:库存几乎为零。由于它不仅适用于汽车生产,随后被日本的许多企业所采用,为日本的发展和崛起作出了重大的贡献。

(二)令库存管理在国内的应用和发展

近年来,科学技术的飞速发展促使库存管理取得和发生了巨大的发展和变革,产生了众多新颖的管理理念和先进方法。改革开放后,我国开始发展物流业,在发展中逐渐认识到了库存管理的有效性是形成企业竞争力的重要基础之一。

三﹑零库存管理的优缺点

(一)零库存管理的优点

基于JIT和VMI先进管理技术的零库存管理已在全球范围内获得了空前成功,它的实施带来了库存时代的伟大革命。零库存管理有诸多优点:①零库存策略缩短了原材料的供应时间②零库存管理减少了生产加工时间③零库存减少了原材料、半成品、成品的库存和积压,也节省了生产空间和大量的资金。

(二)零库存管理的不足

虽然零库存在美、日本和欧洲等国家已经被普遍推广,但是在充满诱惑的同时也同时存在着风险。其不足之处有一下几点:①供应商问题,当供应商位置与公司之间的距离过大,送货时间可能变得更不正常和难以预测,从而导致运输成本上升,送货时间的波动还可能冲击生产安排,所有这些将会导致总成本超过库存减少所带来的好处②供应商的生产安排问题,供应商应根据公司的生产安排来提供部件,小而频繁的订单会导致较高的订货成本,最终会导致采购价格的上升。

(三)零库存管理的利弊之借鉴

面对零库存充满的诱惑和风险,零库存能否实现取决于各方面的具体条件和情况,包括供应商、生产制造技术、配送水平、管理水平、人员观念、信息技术、企业自身决策层的支持等。因此建议企业做好一系列的工作:优化并合理选择供应商,与供应商建立战略合作伙伴关系;由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料;生产制造要采用先进技术,并逐步达到柔性化生产;面对库存管理,生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式满足不确定的需求,为了使企业能够较均衡的进行生产,企业必须采用先进的制造技术做保障;建立适应于供应链运作的配送网络;配送的准时性会影响客户的满意度,所以配送网络的建设要严格按照模型建立。很好的配送网络能够获得较高的订单执行率和较短的前置期,这样就可以消减大量的不必要库存。

四﹑零库存管理的实现途径和方法

零库存是一种特殊的库存概念,零库存并不是不要储备和没有储备,而是通过实施特定的库存策略,实现库存量的最小化。目前企业实行“零库存”管理,其具备的实现方式有:

(一)供应商管理库存的方式

供应商管理库存是一种很好的库存管理策略。VMI是供应商管理在用户处的库存,或者代表用户持有库存,当用户需货是就送过去,无论采用那种方式,用户都可以有效的获得库存。VMI作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式。对整个供应链的形成和发展都产生了影响。

(二)采用JIT生产方式

JIT生产方式的基本思想最初由日本丰田汽车制造公司提出,20世纪70年代初开始实施,旨在满足顾客对产品特性的不同需求,并力图达到及时供货的要求。其所遵循的原则是:旨在需要的时候,按照所需要的数量,以完美的质量为顾客生产提供其所需要的产品。

五﹑结束语

零库存是当今时代库存管理的理想状态,是综合管理实力的体现,是库存发展的最终趋势。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣,在实现零库存的过程中,尚有一定的障碍,零库存给企业带来的风险不可忽视,其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且,任何管理手段和技术都是需要付出成本和代价的,作为明智的企业必须做到投入小于产出,因为企业总是要有盈利才能够生存。因此,企业在实施零库存管理的时候,应该积极的思考和改良,不可盲目实践。

参考文献:

[1]赵启兰,刘宏志.库存管理[M].北京:高等教育出版社,2005.

[2]方芳.运输管理[M].北京:高等教育出版社,2005.

解析企业战略管理构架 篇4

许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。

从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。

如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。

战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。

这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，则如图1所示，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分――“质疑”、“探思”、“求解”（简为“疑、思、解”）。正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。

疑：学会提问――三问题

“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。

战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。

就战略管理而言，如果一般地使用“业务”（Business）一词，来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”――企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为战略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更好？”“为什么要这样做？”

剖析战略三问题可以发现，“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是企业制定战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。

三问题的核心是“为什么”之问。持续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。例如：在现实中，许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”――“赚钱”这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。

回答企业“为什么能赚钱”，或者说“为什么能生存”，也就是要阐明企业存在的根本理由。现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，注意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。

思：弄清前提――三假设

战略分析从探思入手，而探思的核心在于弄清前提。

考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。

以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么？应该是什么？可能获得的直接回答是“生产铅笔”。再问“铅笔是什么？”也许回答是“写字工具”；再继续问“写字做什么？”回答是“记录信息”……显然，到底该如何定义其“业务”，不同企业会有不同的选择。但若接着问，“为什么？”则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。

就“为什么觉得业务是，或应该是生产铅笔”而言，可能得到的回答是“能赚钱”。但若接着问“为什么？”也许回答“铅笔有市场”（环境假设）。再问“芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片？”可能回答“我们做不了芯片”（实力假设）。再继续问“有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔？”或许能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分”（使命假设），

以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知，认知影响决策与行动。在战略分析中，需特别关注提出战略三假设的最终依据到底是什么，这才是战略决策的真正前提条件。对于这些前提条件的错误判断，是导致许多企业战略决策失误的最根本原因。

首先，就环境假设而言，可以泛指企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。如：1985年，当时美国电话电报公司的贝尔实验室，发明了蜂窝电话技术，专门请外部咨询公司做顾客调查，结果被认为没有市场。为此，公司决定暂缓考虑这一项目。但在8年后，为赶上蜂窝电话发展潮流，美国电话电报公司只好通过购并进入蜂窝电话业务领域。

第二，就使命假设而言，涉及了对于企业长短期发展前景，与目标定位等方面的考虑。这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到，而在于要让企业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。如：国内某公司的创业者提出，公司要在30年内进入世界500强，而其员工私下议论时却认为这是吹牛；这种缺乏上下共识的使命目标表述，显然无助于企业战略的推进。

第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。如：国内有企业在短短的5年时间内，从3000元发展到3000万元，因而提出，在未来的5年时间内，再从3000万元发展到3000亿元。这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。

应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。例如：就国内企业提出进入世界500强目标而言，若能在企业内部达成共识，激发人们的积极投入，则即使最终没有进入世界500强，而只是进入国内100强。但也应看到，若不提此目标，可能连国内500强也进不了。

解：寻找对策――三出路

许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！

战略操作就是一个寻找对策的求解过程。最终导出的对策应该符合战略三假设，能为企业从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指导。考虑到现实中，不可能存在两家具有完全相同战略三假设的企业，如：对甲乙两家企业来说，甲企业与乙企业互为环境，其使命、实力与企业经营者相关，更不可能完全相同。所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。

国内外理论界，经常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进理论或技法，让所有的企业都去学习。实际上，根据战略三假设来判别，许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！但却至少把企业界搞得晕头转向、无所适从。

走出以上战略操作误区，关键在于根据各自的战略三假设，导出切实可行的战略三出路――特色、取舍、组合。在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同的活动，或以不同于对手的方式，完成类似活动，以特别的活动能力为基础，创造独特的、有价值的地位。具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径三方面展开。

采取特色做法的关键，是要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。加入WTO之后，放到世界上去考虑，许多企业都只能算是小企业，而对于小企业来说，要与大企业竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。当然，要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智慧，以真正把握顾客需求。

战略三出路的第二个方面是取舍，即权衡抉择利弊得失。战略取舍基于这样三点：一是决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。二是只有围绕自身特色作出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。三是让人活，自己才能活，取舍在为他人留有生机的同时，可为自身长期发展奠定基础。

取舍问题不仅仅办企业会碰到，甚至在每个人职业生涯设计与选择上也会遇到。例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑“当下”与“此后”影响的关系。为作出取舍抉择，必须回答：什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的？什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的？对于这些问题的正确界定，是决定取舍战略能否成功的关键。

战略三出路的第三个方面是组合，这就是使多个环节配合默契。通常情况下，企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构成的，采取加强各环节有机组合的做法，有可能实现以普通员工构建优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而为企业带来整体战略优势。组合可以从群体力量、市场网络、竞合资源三方面的各自内部与相互之间的协同入手展开。

解析现代企业成本管理的论文 篇5

[摘要]企业成本的管理已经成为当前和今后相当长时期内中国企业发展的重大战略性决策，随着企业的全球化、竞争的日趋激烈化，当今企业应该树立正确的成本管理机制。本文着重论述现今企业成本管理机制的良性转化，以及对相应措施的几点看法。

[关键词]企业成本有效管理

现代企业是能够完全面对市场竞争，产权明晰，自主经营，自负盈亏，对投资者承担资本保全增值负责的经济实体。随着经营机制的的转型和经营环境的变化，新经济时代信息技术的广泛应用使得“成本”这一影响企业竞争与效益的重要因素，越来越引起管理者的重视。

一、在新经济时代成本管理观念的变化

随着经济全球化，跨国公司的壮大，企业之间交流和往来比以往任何时候都更加密切，市场竞争日趋激烈，资源配制的紧张;消费者偏好的变化，人们对产品质量的要求日益增加;新技术，新能源，新产品的管理观念必须随之发生变化:

1.树立成本效益观念。传统成本管理的目标就是最大限度地减少支出、降低成本，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。在这一管理思想下，企业采取了制定标准成本、责任成本、预算控制、差异分析等措施，并发挥了积极作用。但是随着经营机制的变化，单纯以谋求成本降低的管理观念缺陷日益明显。在市场经济条件下，现代企业追求的是经济效益，降低成本只是提高经济效益的手段之一，成本降低了，不一定意味着经济效益的提高。如果一味追求成本的降低而忽略提高产品质量、改进产品款式、设计精美包装，最终导致产品无法售出，就不能实现价值;但是如果对产品销售有针对性地增加一定成本投入，提高产品性能，知名度、扩大销量与市场占有率，反而可能会为企业带来更大的经济效益。所以在市场经济条件下，企业成本管理应树立成本效益观，重视成本效益原则。降低成本的措施应以不影响整个企业的收入为前提。企业成本的决策、计划和控制应以成本效益对比分析的结果为取舍的依据，在成本与效益之间寻求统一。

2.树立产品生命周期成本管理观念。产品生命周期成本是指产品开发、设计、制造、销售以及售后服务成本。传统成本管理一般只重视生产过程的成本控制与节约，其他环节的成本控制没有引起企业管理人员的高度重视。在市场经济条件下，由于产品更新换代，寿命周期短，企业用于新产品的研制和开发的费用不断上升，且新产品的设计方案直接影响着生产阶段的生产成本的高低，因此现代企业成本管理应重视产品开发与设计的成本控制，强调设计的产品功能以满足顾客需要为尺度，尽量消除过剩的功能和过剩设计，使产品成本在设计阶段就得到有效的事前控制。而且受市场竞争的影响，企业普遍推行一系列的售后服务。因此，产品售后服务成本控制的问题也应提到企业成本管理的议事日程上来，即现代企业成本管理应是一种产品生命周期的成本管理。

3.树立成本动因分析观念。成本动因是导致成本发生的驱动因素。按照“作业消耗资源，产品消耗作业”的作业成本管理思想，作业成本管理将成本动因区分为:资源动因和作业动因，并以此作为成本归集和分配的标准。作业成本管里观念的导人，使人们在成本管理中对成本分析与控制的重点，从过去的产品成本本身转移到了成本发生的原因即成本动因身上，从而拓展了成本管理的视野，为企业成本开辟了新的途径。而现代企业从战略成本角度分析，成本动因可进一步分为结构性成本动因和执行性成本动因，结构性成本动因是指企业基本经济结构相关经验的因素，包括规模、范围、经验、技术、产品多样性等。执行性成本动因包括生产能力利用程度，全面质量管理，产品设计等。它是在结构性成本动因的基础上解决怎样提高业绩与效率的问题。这种成本动因的划分要求企业在成本管理时，应根据各自不同的生产经营特点和战略目标，明白企业有那些成本动因，并分清主次轻重，了解不同成本动因的形成及其地位，为寻求控制和降低成本开辟新的途径和有效方法。

4.树立质量成本管理观念。企业管理当前仅仅从成本自身的角度去考虑成本问题是远远不够的。在成本动因分析观念的驱动下，企业必须站在战略的高度上考虑成本问题;不仅要考虑有形的成本支出，还要考虑无形的成本损失;即要考虑货币因素，也要考虑非货币因素的影响;不仅要看成本升降，而且要联系企业的收益、综合竞争力，把供应商、客户和社会效益放在第一位，以质量求生存，以竞争求发展。

二、我国运用现代成本管理的对策

1.明确战略定位。企业在研究成本管理方案之前，应该具有明确的战略定位，这样的成本管理才能有战略性，成本控制才能有明确的目标。战略定位其实是战略成本管理的内容之一，可以分为以下四种战略：成本领先战略、差异领先战略、生命周期战略和整合战略。企业首先应该给自己定位，然后再考虑如何发展或管理。在战略定位方面，国内企业中海尔集团做得很好，海尔集团总裁张瑞敏在很多场合举过这样的例子：用户想要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。这说明海尔的生产技术能满足用户个性化的需求，这也是海尔产品畅销的原因，这实质上是运用了差异领先战略，即能生产出其他企业生产不出的产品，或虽是生产同样的产品但做到质量更好，服务更优。

2.根据市场需求设计产品。企业明确了自己的战略定位后，还要根据市场需求设计产品。这其中包含两层意思：一是生产什么样的产品，只有时刻关注市场的需求才能生产出畅销的产品，如果产品畅销无积压，自己不会增加库存成本，销售成本也会降低;二是该产品的成本应控制在什么范围消费者最容易接受，我国企业很容易忽视这一问题。日本企业在此方面的做法可以借鉴，日本企业成本管理体系中最显著的特点是在新产品设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场各阶段所有成本确定的基础，并在制定目标成本的过程中将眼光放在了未来的市场上，这样生产的产品具有很强的竞争力。

3.与产品相关各环节的成本控制。企业经过市场调研对产品成本进行设计之后，还要对产品相关的各环节成本进行控制，包括材料采购、产品生产、产品销售及产品售后服务等各环节。首先，要控制材料采购成本。企业在进行采购时都希望购买到质高价廉的物品，但由于传统的采购方式存在局限：对供应商的选择面小，单位内各部门实行个别采购又没有统一的标准，从而很难达到数量和价格上的`优惠。而集中采购方式是一种很有效的降低采购成本的方法，采用集中采购方式可以将企业各部门的需求集中起来，并且采用招标方式广泛选择比较不同的供应商，采购部门便可用较大的采购量作为条件得到一定的价格优惠，而且还能保证采购物品的质量。采购费用的支出也会因采购统一而减少。其次，要控制产品生产成本。产品的生产成本主要包括消耗的直接材料费用、直接人工费用及分配转入的制造费用，当企业发生废品损失和停工损失较多时，这部分损失也计入完工产品成本，由完工产品来承担。所以，对产品生产成本的控制要针对上述几项内容来进行。

三、进行成本管理时应注意的问题

一个企业的成本管理工作是一项复杂的系统工程，在市场经济条件下，外界条件处于剧烈变化之中，企业要在市场中立足，必须要适应这种变化，随时处理好发生的各种情况，这也正是市场经济条件下成本管理体系的特点。这就要求企业要正确处理好以下几个关系:

1.正确处理好市场与成本管理的关系。在市场竞争中，成本与市场直接相关，质优价廉是企业在市场竞争中的制胜法宝。企业成本管理水平高、成本低，价格竞争力就强。降低成本就意味着增强个企业的竞争实力。因此应对成本管理体系进行维护，深入实际调查研究，对于成本管理系统的运作是否顺利，存在什么样的问题，都需要及时掌握，否则，就会影响该项工作的效果。成本管理系统的管理部门中的工作人员应经常深入基层，调查研究，发现问题，及时研究相应的对策。积极吸收最新成本管理的科研成果，使成本管理方法更加先进。

2.正确处理当前利益和长远利益的关系。成本管理不仅是企业生产经营活动当前的重要任务，而且是实现发展的长期谋划，也是理想和现实、预测和科学的有机结合，为组织和协调成本管理目标的实现，消除影响企业提高经济效益的不利因素，就要建立健全设计、开发、生产、销售各环节在内的成本保证体系，实施全面成本管理。

3.正确处理好企业效益和社会效益的关系。企业不能只抓自身的成本管理而忽视社会成本管理，不能以损害社会效益为代价来求得企业效益。

参考文献:

[1]孙茂竹姚岳:成本管理学[m].中国人民大学出版社，.32～33,344～355

[2]董琦:企业如何建立成本控制体系.[eb/ol]

[3]王利娜:我国企业成本管理创新的几种模式.[eb/ol],(-06-2509:41:10)

解析企业零库存管理 篇6

随着网络的发展，企业大规模对网络的运用，也催生了上网行为管理产品的发展。目前市场中上网行为管理产品可分为软件、硬件两大类，硬件目前还占据了主要的位置，例如深信服等品牌，而上网行为管理软件作为新的上网行为管理产品，正在逐步发展，越来越多的企业也开始亲睐性价比更高的上网行为管理软件，例如小草上网行为管理软路由、聚生等。

不论是硬件还是软件的上网行为管理产品，企业对其有什么样的功能需求呢？小草上网行为管理软路由作为国内领先的上网行为管理产品，对企业的需求非常了解。

在硬件网络产品中，存在X86、ASIC、NP三种架构，由于上网行为管理产品涉及大量应用层、内容级的复杂逻辑运算与处理，所以X86架构独具的开发灵活性、复杂运算适应性使得X86架构成为上网行为管理的首选，加上英特尔不断发布集成度更高、性能更强劲的处理器，俨然使得X86架构成为上网行为管理硬件产品的不二之选。

上网行为管理硬件网关，根据适用规模不同，又可分为企业级产品和电信级产品。部分中小厂商由于实力有限，其目标客户集中于中小企业，型号覆盖面较窄，产品性能及功能完善程度不足;部分领导厂商产品覆盖面较广，不仅有适用中小网络规模组织的小型产品，更有适应运营商级别网络规模的高端产品。

带有初级上网行为管理功能的硬件网关出现在2004年前后，早期产品多以UTM(统一威胁管理网关)、多功能防火墙、多功能网关等名称出现。

随着客户需求的不断明晰和厂商的技术积累，上网行为管理这一细分市场逐渐独立、形成并发展起来。

区别于传统的基础网络产品(防火墙、路由、交换产品等)，上网行为管理产品作用于应用层，基于对应用协议/内容的识别进行管控，因此识别能力是评价上网行为管理产品优劣的重要指标。

经过多年市场筛选，上网行为管理产品明确了身份认证、应用权限控制、流量管理、内容过滤、应用行为记录、数据分析、安全防护等基础功能，帮助客户实现内网统一身份认证，管控组织网络应用，提高员工工作效率，实现与职权匹配的访问权限分配，优化带宽管理，提升网访问质量，保护组织信息安全，防范业务风险，规避违规行为带来的法律与舆论风险，提高内网安全级别等目的。

企业零库存方法浅析 篇7

长期以来, 库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明, 如果使存货保值, 必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时, 往往随着时间的变化, 其价值也不断贬值, 进而形成不良资产, 可见, 库存已经成为制约企业发展的障碍之一, 库存改革已经势在必行。而零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。

零库存是一种特殊的库存概念, 零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存, 是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间, 并减少了重大事故的发生, 所以零库存管理可以缩短产品生产周期, 规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

二、零库存管理策略

零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广, 但零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况, 包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持。

零库存管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为零, 即不保存经常性库存, 它是在物资有充分社会储备保证的前提下, 所采取的一种特殊供给方式。无库存储备事实上是仍然保有储备, 但不采用库存形式, 以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资作为隔音墙、路障等储备起来, 以备万一, 在仓库中不再保有库存就是一例。

营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物, 从现象上看, 就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中, 由后者代理用户保管和发送货物, 用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物, 在一般情况下, 用户自己不必再过多地储备物资, 甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动, 在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

一般来说, 在没有缓冲存货情况下, 生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料, 还是成品, 物流配送在一定程度上影响其库存量。因此, 通过建立完善的物流体系, 实行合理的配送方式, 企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中, 在此过程中通过物品的在途运输和流通加工, 减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度, 使物品在运输中实现储存, 从而实现零库存。

三、零库存的实现形式

零库存的实现形式大致有以下几种, 比如委托保管方式, 指接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的物资, 从而使用户不再保有库存, 从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式是现代物流发展的一个方向, 也是第三方物流企业的业务之一, 它的优势在于:受委托方利用其专业的优势, 可以实现较高水平和较低费用的库存管理, 用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务, 集中力量生产经营。但是, 这种零库存方式主要是靠库存转移实现的, 并未能使库存总量降低。

其次是协作分包方式, 该模式主要是制造企业的一种产业结构形式, 这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

第三是同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使各个环节速率完全协调, 从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

此外还有日本索尼公司首先采用的水龙头方式。供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任, 从而使用户实现零库存。无库存储备即以一种战略储备物质作为另一种形式储备起来。该模式常见于一些国家战略物资储备中。配送方式则是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。

四、结论

零库存是当今时代库存管理的理想状态, 是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣, 在实现零库存的过程中, 尚存在着一定的障碍, 零库存给企业带来的风险不可忽略, 其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且, 任何管理手段和技术都是需要成本和代价的, 作为明智的企业, 必须做到投入小于产出, 因为企业总是要有盈利才能够生存。因此, 企业在实行零库存管理时, 应该积极地思考和改良, 不能盲目实践。

摘要：库存一直被认为是企业发展的有力支柱, 各个商业组织都试图实现库存水平的最大化, 必须实施一些更好的有效管理方法。零库存管理就是其中之一。本论文介绍了零库存的含义及其对生产企业的作用, 结合实施零库存存在的问题, 在采购、生产、销售方面对其提出了实施零库存的具体措施。

关键词：零库存,生产,配送

参考文献

[1]马士华:供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000

[2]李玉良邵新宇等:CPFR——供应链库存管理技术的新趋势[J].机械设计与制造工程, 2001, 第30卷第3期

[3]潘玮董平军:基于供应链管理的制造业库存管理系统研究[J].东华大学学报:自然科学版, 2002, 第28卷第1期

[4]刘永胜:供应链库存管理面临的挑战与对策[J].经济问题, 2003, 第1卷第3期

[5]符光辉赵启兰王耀球:零库存——制造业的思考[J].中国储运, 2005, 第4期

解析企业零库存管理 篇8

（一）零故障定义

零故障是在保证设备功能的前提下，以一定投入保证设备无故障或在一段时间内无故障。

（二）设备运行零故障

设备运行零故障就是各系统在线运行设备无故障，或虽有故障但备用设备起到备用作用而不影响系统生产的连续性和产品的质量。

（三）零故障管理是系统工程

设备零故障管理是对设备“一生”的管理，是全员参与的管理系统。设备零故障管理应该是从设备设计选型、采购、安装到设备的操作、维护、检修、改造，直至报废的全过程管理。

（四）零故障管理是对设备持续改进的一个过程

设备零故障管理是对设备的操作、维护、故障类型等有一个不断认识、不断完善、不断提高，使之满足生产要求的过程，是一个持续改进的过程。

二、组成体系

设备零故障管理系统的组成体系包括组织体系，诊断技术体系，预防保养标准体系，设备点检定修、状态监测、故障诊断管理体系，绩效评价体系，持续改进体系等，它不仅涉及到企业设备工作的方方面面，而且涉及到企业经营决策、投资理财、人力资源、制度建设等多方面工作，是确保设备零故障管理系统工程发挥功用的有机整体。

（一）零故障管理系统的组织体系

组织体系是这项系统工程的实施的主体，其组成人员管理素质、技术素质的优劣和整体工作配合的好坏制约着系统工程实施的成败和效果。零故障管理的组织体系分为高层决策者、中层规划者、基层执行者三个层面，分别是指企业设备的主管领导、设备管理人员与工程技术人员,基层工段班组岗位的操作与维修人员。为便于这三个层面的整体协调与配合，企业可以成立零故障管理领导小组。同时，在各车间成立相应的推进小组，在工段、班组成立执行小组，形成健全的三位一体式设备零故障管理系统工程的组织体系。

（二）诊断技术体系

诊断技术体系是实施零故障管理、实现设备无故障目标的技术基础，它不仅体现企业对现代高新技术的运用程度，反映企业在适应工业化、信息化、自动化大生产中的先进程度，更是制约设备零故障管理这项系统工程效果的关健。诊断技术体系，主要包括以下几类：a.控制PC技术，b.控制振动技术；c.液压设备诊断技术；d,油品检验技术；e.电机电流分析技术；f.电机磁道分析技术；g.超声波诊断技术；h.热成像（远红外）技术；i.其他技术。

（三）预防保养标准体系

预防保养标准是进行设备保养和故障预防的依据，也是检测设备管理、操作、维护、检修、改造等工作的尺度8字方针、开展设备现场“5s”（整顿、整理、清扫、清洁、素养）活动、建立严谨高效的工作作风的具体体现。制定预防保养标准是实施设备零故障管理过程中的重要环节。

（四）点检定修、状态监测、故障诊断管理体系

点检定修、状态监测、故障诊断管理体系是零故障管理系统工程具体实施应用的主要部分，它涉及到各类机械电气设备的原理与结构、各类测试技术、信号分析处理技术、监测诊断技术、信息组织管理技术和计算机软硬件等多学科的综合技术。在实际工作中，企业可制定详尽和明确的工作职责、实施策略和管理办法，吸纳了很多先进的管理经验，引进了一些当今设备监测、诊断方面的高新技术。

1.点检定修

〈1〉日常点检

由岗位操作工承担日常点检。他们根据设备（包括各类仪器仪表）点检范围，按照日常点检卡的要求，结合日常维护保养，在设备运转中或设备运转前后，依靠人的感官，对设备进行外观检查，及时发现各种异常现象，防止和避免设备在不正常状态下工作。

〈2〉专业点检

由检修工承担专业点检，具体分为机械专业点检、电气专业点检、仪表专业点检。他们根据日常点检反映情况，运用专业知识和必要的工器具，对反映的问题进行确认，对能处理的缺陷（问题）进行及时消缺，对一时难以解决的缺陷（隐患）及时反馈信息。

〈3〉计划检修

对点检中发现的问题，制定计划进行检修，及时消除设备存在的缺陷，确保生产正常运行。

〈4〉预知维修

对设备进行状态监测和故障诊断，根据其结果，查明设备有无状态异常或故障趋势，在设备未出现故障或征兆前适时安排维修，实现设备"终生"无大修。

2.故障诊断

故障诊断是针对寻找和发现故障状态而进行的诊断，也包括无故障状态，但强调的是故障状态的重要性，其实质就是对设备状态的识别。

3. 诊断信息反馈 日常点检、专业点检、状态监测、故障诊断的信息形成闭路循环，每一个循环解决不同层次的问题。点检诊断信息反馈网络见图。

4. 绩效评价体系

绩效评价体系是设备零故障管理实施效果测评、经验总结和不断完善的重要环节。煤焦化公司根据现有装备实际，将评价指标分为两列，一是A、B类设备的完好率、故障时间；二是影响系统生产的时间。在考核期间，对设备零故障运行的单位将给予一定的奖励。

5. 持续改进体系

〈1〉实施改善性维修，提高设备的可靠性。设备的故障，有许多是由设备自身的先天不足引起的，如设计的不合理、落后的工艺装备等，这需要企业根据生产实际实施改造、更新，使之更加完善。

〈2〉在设备大中修工作中贯彻“逢修必改，改后更优”的方针。结合大中修广泛运用新技术、新材料，使在线设备的综合性能更优，可靠性更强，出现故障的概率更低。

〈3〉开展对故障类型、机理的研究，不断提高整体维修水平，避免重复故障事故的发生。

3、前期基础工作

如其他各种工作一样，设备零故障管理系统工程也有前期工作，基础工作做得是否扎实，是系统工程发挥功效的前提和保证。

〈1〉完善各类管理标准

① 点检4大标准：日常点检基准、润滑標准、点检作业标准、点检维修标准；

② 国际标准化组织制定的《机器状态监测和诊断———专业人员的培训及人证》标准文件。

〈2〉完善各类技术标准

① ISO10816国际振动烈度标准等诊断标准；

② 检修规程；

③ 有关润滑检验标准；

④ 本行业设备安装验收标准。

〈3〉完善各类设备管理台帐、制度

企业可根据设备实际需要建立了各设备大中修记录、各设备检修记录、不合格备品备件台帐、车间低压电机台帐、车间电力变压器台帐、车间高压电机台帐、车间计量器具检测台帐、电机检测数据记录表、车间接地电阻测试记录表、设备点检信息反馈记录台帐、设备检查考核台帐、设备事故分析会记录、设备事故统计分析表、液压润滑管理台帐、设备液压液润滑故障台帐、设备隐患整改台帐、设备隐患整改单、小机修加工备件质量验收记录、月份备件计划表、设备管理检查规范目录、各类管理标准、计算机管理制度、年度大中修计划、小机修加工备件计划表等。

〈4〉提高职工素质

提高职工素质是零故障管理的重要基础工作。

① 推行“操检合一”工作法，让操作工和检修工共同承担设备维护、保养和维修工作，同担责任，提高操作工与检修工熟知设备性能、精心操作维护设备的责任心。

② 开展经常性岗位练兵、技术比武、技术能手选拔赛、红旗设备等活动，创造良好的学习氛围，促进职工的业余学习的积极性。

③ 对重要岗位人员采用考试选聘、公开招聘等方式，选拔一批思想好、作风正、素质高的职工担当“重任”，上岗前再集中对其进行培训，上岗后指派老师傅进行“传帮带”。

④ 举办各工种、各种层次的学习班，邀请本公司技术人员和外单位专家讲课，提高职工的技术业务素质。

⑤ 开展热爱岗位、热爱煤焦化等政治宣传教育，党政工团齐抓共管，不断提高职工的政治觉悟，养成良好的职业道德。

〈5〉实现备品备件、材料供应网络化管理

按要求及时供应合格的备品备件和材料，是设备在寿命周期内不出故障或少出故障、确保预防维修顺利进行的物质保证。

企业可根据自己的实际情况，参照国内外知名企业的先进管理模式，应用计算机技术开发出一套备品备件管理软件和材料供应管理软件，实现备品备件和材料供应网络化管理，使备件、材料管理更加安全、快捷、高速、优质。各车间的设备员、材料员不仅可以通过网络快捷地添加备件、材料计划，根据自行设定的时间查看需认领的备件、材料和申报的历史记录，备件、材料计划员也可以对照同类备件的价格、质量选择合适的厂商或编制标书进行招标、比价采购。这为企业加快生产节奏、降低生产成本、提高运行效率、提升经济效益、实现跨越式发展提供了有效保障。

四 实施技术要点

（一） 管理方面

设备零故障管理系统工程强调的是对企业生产、设备形态和规模进行综合分析的基础上，对设备整体工作做出合理的组织和规划，按照“规划—组织—实施—控制（评价）—反馈”为主的系统管理模式，以确保系统运转、各阶段工作的协调性和科学性，达到最佳的经济效益和效果。

（二） 技术方面

设备零故障管理系统工程是一项多学科相互交织、多技术交叉运用的综合体，这要求设备管理人员要尽可能多地掌握相关学科的基本理论和实用技术，需要不断地实践和经验积累，成为掌握现代设备管理技术与方法的高级技术与管理型人才。同时，在实施过程中要对涌现的先进经验和实用技术进行认真总结和推广。

（三） 时间方面

设备零故障管理系统工程有一个循序渐进的过程，无论是实施方法还是实用技术，都要经过实践、总结、探索和提高的过程，在实施过程中，切勿急于求成或片面追求效益。

（四） 规模方面

设备零故障管理系统工程本身尚无定制，在工作开展初期不宜铺得太大，可选择一些规模适宜的单位或有代表性的设备作为试点，以培养人才、摸索方法和总结经验，待时机成熟再逐步扩大规模进行推广。

（五） 经费方面

设备零故障管理系统工程融合了很多高新技术和管理方法，在实施这项工程要切合企业的实际，切勿贪大求全。同时，在实施过程中，要对经费使用及时进行经济性分析、评价，向决策层反馈，确保实施这项系统工程的综合经济效益。

（六） 结束语