管理学原理案例解析

2024-05-26

管理学原理案例解析（通用8篇）

管理学原理案例解析篇1

案例分析题一

案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分）案例一：温特图书公司组织改革

温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。

苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。

一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”

另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”

“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

请根据案例回答下列问题：

1、组织设计的原则有哪些？影响组织设计的因素有哪些？（8分）组织设计的原则：统一指挥；控制幅度；责权对等；柔性经济原则。（４分）影响组织设计的因素：战略；环境；规模；技术。（４分）

2、本案例中，有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?（6分）

利润的下降；实施自己的管理方法；（２分）打破原有的既定格局；（２分）提高工作效率。（２分）

3、集权和分权最本质的区别是什么？两位副总经理的发言，各自要达到的目的是什么？为什么？（6分）

决策权。一个人要分权；一个人要集权。（３分）不想失去现有的权利；同时想不断扩大自己的权利。（３分）案例二：林肯电器公司

哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例，被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。该公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.9%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年平均收入为44000美元，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其它公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。请根据案例回答下列问题：

1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？（3分）

双因素理论、公平理论、期望理论（3分）

2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？（5分）

林肯公司其富有激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上激励了员工的工作积极性。在林肯公司的激励体系下，员工关于生产力，高质量和降低成本方面的想法和对公司的个人贡献都会得到客观的回报，公司战略与员工的所得和职务提升紧密相连，促使了个人贡献与公司发展之间的紧密关系。（5分）

3、你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？（6分）该如何解决？（6分）

管理层面临的问题：

①金钱给人的激励作用到了一定水平就停滞了，公司如何维持并创造更多的软性优势激励员工不断努力。（2分）

②按件计酬的方式容易造成员工过多疲劳，不符合企业社会责任的宗旨。（2分）

③工人产生了一定的焦虑感。（2分）

可采取的措施：

①随着竞争激烈程度加强，可以增加员工获得激励奖金的难度，这样能激励员工不断努力。尤其对于销售人员，应随着业务量指标相应调整激励奖金率。（2分）②重视与员工的人际关系，给有能力员工适当授权，让他们增加决策者的感觉。（2分）③按件计酬的奖励应该设置符合人体体力要求的上限，避免因为工作造成员工身体的损伤。（2分）

案例分析题二

案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分）案例一：大华公司

大华公司是一家国有大中型企业。公司王经理总是都很忙，几乎每天都要处理公司大大小小的事情几十件，从公司的高层决策、财务人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到经理穿梭于公司车间和办公室。开始，员工们都很喜欢他，大家有事都找他，他也是有求必应。可是，时间长了，王经理过得很累，因为他事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导和员工不知如何是好，心里憋气。员工们不满意了，但知道王经理为人，也不便计较。公司在这样的背景下，经济效益并不很好，但也没有什么大问题。

随着市场环境的变化，公司的生产经营每况愈下，成本费用上升，效益不断滑坡，急得王经理常常难以入眠。这种情况下，在有关部门的撮合下，公司决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，公司负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，公司不仅能摆脱困境，而且可能使公司的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满了信心。

经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。可就在前一天，公司的一个普通员工生病住院，王经理很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的王经理又坚持按惯例到公司下属车间查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，王经理在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，王经理带病出席签字仪式，公司里的其他许多领导也参加了，但王经理最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为王经理的敬业精神所感动，同时也对王经理的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。

这件事情发生后，公司上上下下大为不满，对王经理的能力表示怀疑，并希望能找到一位有能力的领导带领大家走出困境。请根据案例回答下列问题：

1、作为企业一名高层管理者，他的主要工作是什么？（5分）

作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。（5分）

2、你认为王经理的领导和管理能力如何？为什么？（5分）

不适应这样一个岗位工作。王经理的领导和管理方面至少缺乏：（5分）

（1）战略思维：企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及涉及与目标有关的重大方针等问题。

（2）授权艺术，企业的高层管理者应学会放权，凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。

（3）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。（4）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。

3、如果你是大华公司的员工，可以应用什么管理学方面的原理和方法帮助公司改善这种状况？（10分）

只要能利用相关管理学原理进行分析，并言之成理，均可得分。案例二：心远书屋

心远书屋成立于20年前，开始的时候，只是利用了林心远家临街的一个房间开办的小铺面，但是林心远有远大的目标和精明的头脑，而且吃苦耐劳，经过他的不懈努力，心远书屋已经发展成了在全省有30家分店的中型企业。

林心远一直为他的成就感到自豪，至今，他仍然对各种事情亲力亲为，公司总部只设立了一个办公室，替他处理一些日常事务，从采购、广告、销售策略、存储、配送到安全，以及公司总部的事情，所有的问题他都要一一亲自安排。每两周，所有分店的经理和总部的负责人都要参加例会，在例会上林心远做出各种指示。在两次例会之间，林心远会抽出两到三天的时间到各个分店去视察。

尽管林心远付出了很大的努力，他仍然感觉到公司中存在着一些问题。他发现虽然每次开会大家都仔细聆听他的指示，但是，员工的实际行为却令他怀疑他们是否真正明白了他的意图。在视察时，他看到很多政策并没有得到贯彻，他甚至不得不重新书写公司的广告。他也听到了一些议论，员工们抱怨他们无法了解林心远到底想要干什么。他觉察到员工们工作缺乏动力，一些他手下最优秀的人员已经辞职，加入到了竞争者那里。

一天下午，林心远的老同学肖小平来看望他，肖小平刚参加了一个管理培训班，林心远和他谈了公司的情况以及自己的难题。他说：“我不知道你在培训班上学了哪些高招，但是，从我的体会来讲，我认为只要有钱、好老板、好的工作环境，人们就应该有很高的工作热情，可是事实好象并不是这样，如果你碰到了这样的情况，你会怎么做呢？” 请根据案例回答下列问题：

1、你认为林心远在和员工的沟通上存在着什么问题？（6分）

（1）每次例会上见面的人太多，没有办法和个人进行有效的交流；

（2）在会议上，林心远是发言者，而其他的人只是信息接收者，下级缺少表达意见和建议的机会；

（3）大部分交流是单向沟通，缺乏信息反馈，使他无法补充和休整信息。

2、如果你是肖小平，你认为林心远作为一个总经理应该做哪些改进呢？（6分）（1）他应该集中精力于战略规划，而不是那些日常的业务活动，应奉行例外原则。（2）允许书店经理们和一些高级职员对拟采取的在横册予以讨论，并提供改进意见。（3）将大规模的例会改为小型的会议，每次约见的书店经理不超过10 个人，以便和他们进行更充分的交流。

（4）将具体经营的决策权下放给书店的经理们，允许他们根据具体的经营情况做决策。（5）重新构造企业组织，设立一些职能机构分担林心远的责任。

3、你会对公司组织机构的改造提出那些建议？（8分）（1）广告职能应该加强

（2）设立专职的人力资源管理部门（3）林心远的管理宽度太大了，应该减小

（4）组织机构的重新设置会带来人事上的重大变动，应该注意处理好答案：

案例分析题三

案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分）案例一：“宇宙”冰箱厂

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢„„”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。

小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？请根据案例回答下列问题：

1、企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？（10分）企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。（5分）

依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。（5分）

2、你认为王教授的建议是否合适？（5分）

王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。（5分）

3、你怎样看待小刘的疑问？（5分）

关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。（5分）

案例二：海尔集团创造的日清日高管理法

日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。所谓OEC实际上是“Overall Every Control and Clear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。它有三个控制体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。

（1）日清目标体系。这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成。第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司根据市场变化情况和本目标完成情况，制定下一的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定方针目标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们（分厂）。由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作控制台帐。这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划体系。

（2）日清控制体系。分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制。按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素进行控制。生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目。由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内。每个员工对照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母E），日清工作记录卡交班长考核确认。各职能管理部门按照阅读目标和计划实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制项目，并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录在现场日清记录表上，对临时性的工作填写工作活页，随时进行控制，纳入例行管理。日清所要解决的问题：使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题及时进行分析，提出整改措施，确定责任，严格进行考核。

（3）激励机制。对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值对比，或超过、或持平、或下降，分别给予A、B、C三个等级的评价。每天日清考核中，对发现问题者当场给予红卷并予以奖励，对责任者发给黄卷予以处罚，并记入“三E”卡，月终发工资时兑现。

除此之外，还多方面建立激励机制。一是完善用人机制，通过公司招聘、竞争上岗，充分挖掘人才；二是实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖。请根据案例回答下列问题：

1、海尔OEC管理法中的控制属于哪种类型的控制？控制的内容有哪些？（10分）

海尔OEC管理法中的控制属于反馈控制。反馈控制是在计划执行后进行的，其目的不是对既成事实的纠正，而是为即将开始的下一过程提供控制的依据。反馈控制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差。其控制的基本形式是通过对最终结果的分析，汲取经验教训，调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导、监督。（5分）

海尔OEC管理法中的控制内容包括：质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等项目。（5分）

2、结合本案例说明目标管理的程序，目标管理和控制的关系。（5分）

目标管理的程序：制定目标、明确责任、执行目标、评价成果、实行奖惩。（3分）目标管理和控制的关系：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。实现目标管理主要采取职工自主管理、自我控制的方法，以利于发挥职工的主动性、创造性。（2分）

3、目标管理在推行过程中，影响目标管理效果的因素主要有哪些？（5分）目标管理在推行过程中，影响目标管理效果的因素包括目标制定的科学合理、目标分解过程中员工的参与、目标实施过程中上下级沟通、工作成果评定及奖惩等。（5分）

管理学原理案例解析篇2

一、《管理学原理》案例教学中遇到的主要问题

1. 选择适用的管理案例相对困难。

在管理学原理教学过程中, 不少教师或多或少地采用案例教学法。目前, 在《管理学原理》教学中选用合适的案例成为一个难题。由于案例教学法在我国仍处于探索阶段, 适合课程内容的本土案例相对较少。很多情况下是直接借用国外现成的案例资料, 但是国外的经济政治环境、文化背景与中国完全不同, 这使得学生对案例的制度背景、人文环境等方面难以理解, 达不到所期望的教学效果。其次, 国内一些学者编写了不少的案例集, 但是大多数案例篇幅较长, 背景复杂, 所涉及的问题较难, 那么案例教学就会变成案例阅读课, 无法在课堂中有效地进行讨论与分析。另外, 有些案例过于陈旧, 不能反映企业现在真实的状况, 学生热情不高, 这显然违背了案例教学的初衷。

2. 活跃的课堂气氛营造困难。

案例教学需要师生相互配合, 共同营造轻松、活泼的气氛。但是目前达到这种效果的课堂不是很多, 主要是取决于两个方面:一方面学生的积极性不是很高。现在的学生长期受到灌输式教育、中国传统文化的影响, 在公共场合里不愿意发表自己的观点, 也不愿意批判他人的观点。一旦教师提问, 学生容易产生畏惧心理, 生怕会让自己发言。他们更愿意习惯于接受知识、被动学习。另一方面, 教师的引导有限。当前不少高校教师忙于做课题、写论文及评职称等, 对教学投入相对较少。而案例教学需要花费很大精力, 对案例的选择、讲授内容的安排、课堂讨论的设计、评价与总结都要进行详细的安排。一旦某些环节处理不当, 就会大大地影响案例教学的效果。

3. 大学本科生的特点难以把握。

当代大学生的思想自由、视野开阔、知识面宽, 这对教师采用案例教学法提出了挑战。管理学原理是一门应用性极强的课程, 其理论构架与知识体系必须同企业实际问题紧密结合, 才会被学生转化为“形象化的理解”, 否则学生觉得课程内容相对空洞、枯燥。此外, 案例与课本知识脱离太远, 学生难以接受;案例太过于熟悉, 学生会失去讨论的兴趣;只有教师亲身实践的才会有感染力。而很多高校教师是从“校园”到“校园”, 没有实战经验, 又缺乏实践方面的培训, 因此, 运用案例教学对于教师来说, 把握学生的特点与要求是比较困难的。

4. 案例教学基础设施相对滞后。

当前高校在《管理学原理》中采用案例教学法的基础设施相对薄弱。一是案例库良莠不齐, 大多数案例偏重综合案例, 缺乏代表性与新颖性, 并且案例的知识点缺乏系统性与连贯性, 很难激发学生的学习兴趣, 案例教学的效用不能得到充分发挥。二是案例教学小教室紧缺。目前很多高校的教室都可容纳200~300学生, 桌椅一体化、固定化, 上课学生多, 无法开展案例教学活动。

二、《管理学原理》案例教学的几点思考

1. 加强案例库建设, 选择有针对性的案例。

案例是案例教学的前提与基础, 因此加强案例库建设显得尤为重要。高校可以借鉴哈佛大学每年更新现有的案例库, 把编写教学案例作为指定的教学任务的做法, 不断完善案例库的建设。高校教师在授课过程中, 选择典型实用、针对性强、时效性强的案例, 这样才能引起学生的密切关注, 有利于提高案例教学的效果。另外, 教师需要加强平时的案例积累。空闲时间通过书刊、报纸、广播、电视、网络等媒体把管理实例加工成具有现实特点和典型意义的教学案例, 不断充实管理学原理教学的案例素材。

2. 更新教学理念, 改善课堂气氛。

案例教学对管理学教师是一种挑战。教师除了需要具备丰富的管理学原理的理论知识与实践经验之外, 还需要具备节目主持人般高超的演讲才能与场面控制艺术。在授课过程中, 教师的教学理念要变传统的“以教师为中心”为“以学生为中心”, 让学生主动思考、发表看法, 教师适时把握讨论方向, 不断引导并开阔学生的思路。在讨论过程中, 教师需要根据学生回答的情况及时地归纳与总结。为了营造良好的课堂气氛, 教师需要保持良好的精神风貌, 采用深入浅出的方法和幽默的语言来活跃课堂气氛, 与学生平等相处, 尽可能从学生的角度探讨问题, 从而调动学生学习的积极性, 提高案例教学的效果。

3. 把握学生特点, 提高教学水平。

“90后”大学生的特点是比较鲜明的, 有现实性、多元性等特点, 他们普遍具有实用主义倾向。作为管理学原理教师, 在开展案例教学过程中需要把握住这些特征, 应多讲授实践知识和相关的操作经验, 重视理论联系实际。此外, 学校应主动与企业建立合作关系, 定期分批组织教师去企业、下基层进行挂职锻炼, 提高实践方面的知识与能力。同时优化教师的知识结构, 促进产学研的循环机制的形成。

4. 完善案例教学设施。

学校首先要完善鼓励教师积累案例、更新案例的管理制度。其次, 配备良好的案例教学场地。例如, 我院开设了一间案例讨论教室, 教室课桌总体布局为“四边形”, 从后往前呈“阶梯状”排列, 教师站在中间通过仰视可以清楚地看到学生的反映。教师旁边摆放了移动黑板、投影仪、话筒及签字笔等必备辅助设施。最后, 对案例教学班级人数进行适当的控制, 人数最好是在40人以下。这样就可以让学生充分地交换意见, 使讨论变得更加热烈而深入, 焕发学生的学习激情, 从而达到良好的学习效果。

总而言之, 为达到较好的教学效果, 需要从案例、教师、学生、基础设施等方面入手, 探求更好的方法与解决途径。目前越来越多的学者正在研究, 虽然案例教学法在管理学原理课程中的有效推行和自成体系还有待提高, 但是已经取得了一定的效果, 希望能够继续不断地去改革与探索, 切实提高教学效果。

参考文献

[1]曾瑞明, 张健明, 许敏.本科阶段公共管理学案例教学存在的主要问题及新模式的构建[J].高等教育研究, 2008, (9) :28-30.

[2]兰荣娟.本科管理学案例教学中存在的问题及对策分析[J].黑龙江教育学院学报, 2011, (5) :87-89.

[3]刘云芬.本科管理学案例教学的困境与路径选择[J].高教高职研究, 2012, (81) :158-159.

[4]李尽梅.高校管理学案例教学的困境及其破解[J].新西部, 2013, (12) :145-151.

《管理学原理》案例教学方法探析篇3

案例研究法最早起源于法学和医学。人们发现还原事件的过程和分析具有典型病例的示范教学效果很好。这种形式在20世纪初被哈佛大学引入管理科学的课堂教学上，即将所研究的问题置于特定的环境中，采集相关信息、数据以及具有典型意义的事件来说明问题的原因和过程，得出具有启示意义的结论，甚至是理论的创新。实施案例教学是全世界公認的提升管理类课程教学效果的不二法则。我国在20世纪80年代引进MBA教育模式时，也把这一教学方法带入了中国课堂。目前，我国各高校的管理学课程教学中普遍都采用了这一教学方式。

一、管理学案例教学的作用

（一）有利于培养学生主动性学习意识。案例教学课程使学生当主角、由学生通过实际动手操作、解决实际案件的实践来学习管理学知识和技能，培养学生持续学习的能力。经过这种训练，学生掌握的是如何找到解决问题的方法，而不是单纯的背诵几条管理学条文。也就是说，学生学到的是能动的方法，而不是机械的公式。

（二）开展管理学案例教学，有利于推动教师教学水平的提高。案例教学除了要求教师具备一般管理学老师必备的管理专业知识外，还需要有丰富的实际经验；除了在课堂和指导中传授专业知识外，还要讲授专业技巧、职业道德、关注学生的实际能力的培养；教师必须勤于思考、善于动脑，使教学体系、课程内容不断完善创新，平时必须认真搜集和积累案例素材，编写案例材料。可见，案例教学对教师提出了更高的要求。教师只有通过努力探索，不断创新才能适应深化教学改革的新形势。

（三）管理学案例教学是最节约时间和成本的“社会实践”。案例教学中所涉及的问题都是现实中真实的问题，学生以主角身份来积极地观察、分析和解决案例中的问题。通过思考与交流，运用所学的概念和知识体系并将其它学科所学到的知识与生活经验融会贯通，提高学生运用所学的新知识和新技能的应用能力，以达到分析和解决实际问题的目的。同时，通过案例问题的求解过程和讨论，学生之间可以认真听取他人意见，尊重他人建议，在培养学生独立思考和交流的能力的同时，还培养了良好的集体合作精神。

二、案例教学的实施

实施案例教学比常规的课堂授课的程序更为复杂，为了上好一堂案例教学课，需要师生在教学事前、事中和事后付出比平常讲授课程时更多的准备和努力，仓促上阵的案例教学，往往只能使学生看着热闹，难以有实效。实施案例教学至少要做好以下三个环节的工作：

（一）做好案例教学设计，以及教学前的各项准备工作。主要包括对案例教学内容的设计、案例教学方式的设计、案例教学过程的设计、案例教学途径的设计。

（二）实践案例教学，控制教学现场的活动和进度，发挥教师引导和启发学习的作用。

（三）做好案例教学的总结分析。主要可以通过学生评课（及时收集教学反映）、教师评课（课后总结或者现场评价）以及师生现场讨论、互动交流等方式，总结案例教学的经验，促进教学方法运用取得实效。

二、管理学案例教学存在的问题

（一）缺乏适用、规范的管理学案例。案例教学效果的好坏，很大程度受案例编写质量的影响。案例教学法在我国推广较晚。案例的搜集、整理与分析等相当滞后，有些甚至直接选用报纸、杂志甚至传记文学的内容；缺乏对对企业管理过程的专业性审视和洞察，缺乏对每一个案例做出科学的设计，难以引导学生积极思考并做出合理的分析和评价。此外，案例陈旧，不能反映国际企业管理发展潮流，做到与时俱进，这也是案例教学亟需改进的主要原因。

（二）运用案例教学的时间比例把握不好。哈佛商学院工商管理类课程中，大多数课程都采用案例教学法，而且案例教学课时数所占计划课时数的比例较高，有的课程高达90%以上。而在《管理学》教学中，由于把握不好运用案例教学的时间比例，总感觉理论讲授的时间不够，理论深度不够；同时案例教学也未能深入开展，以致运用案例教学时好似蜻蜓点水，针对案例往往只能一带而过。

（三）学生积极性不高。由于受传统教学方式的影响（特别是受高中时期的教学方法的影响），对于案例教学这一全新的教学方式，学生会普遍感到适应能力不强，对待案例中提出的问题要么束手无策、要么未紧扣案例作分析，答非所问，不能充当一个实践者去研究和解决实际问题，其根本原因在于缺乏管理科学的感性认识和实际经验，因而多数学生对案例教学畏难心理较重，兴趣不大。

（四）把事例教学当作案例教学。在使用讲授法授课时，教师会找一些企业的实例来说明理论或演示论证，或者通过给学生一些案例用以检验学生对所学过的课程理论的掌握情况，这种简单地配合教学的举例或对事例的分析实质上是事例教学。案例教学中的案例是指对具有一定代表性的典型事件的内容、情节、过程和处理方法所进行的客观的书面的描述。而运用案例教学法时，需要教师去创设一个环境，在这样的环境中，案例是用一组具体的事实供学生进行练习，以体验实际管理者所处环境的不确定性和所需进行的智力思维和分析。在给定的环境中发生的事件的结果如何，通常是要由学生依靠自己的经验、知识做出判断和决定的，而这样的选择方案常常是多样化的，每一个方案的选择会产生截然不同的结果。

（六）教师的实践和教学能力有待于进一步提高。采用案例教学法的前提条件是要求教师自身具有较强的分析、解决实际问题的能力，但由于条件的限制，教师不能长期不深入企业，使得案例教学脱离企业经营管理的实际情况因而无法有效地对案例进行研究、判断，无法有效地引导学生进行思考学习，在此情况下实施案例教学法，只不过是在课堂教学中穿插了某些案例作为教学的补充和说明，案例启发角度比较单一，案例点评不够深入全面，影响案例教学的效果。

《管理学原理》案例之二__文化篇4

充满活力的海尔文化

2009 年“世界著名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上有名。

据悉，“世界著名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名企业联盟联合推选。本次评选重点考察入选品牌企业在过去连续15 年里经营、管理、品牌提升等各个方面的表现。此次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、维护和管理经验，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。

案例介绍

一提起海尔，大家就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永远”的口号。

海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团的发展战略如下四个阶段：

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1999年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

海尔的“吃休克鱼”理论

从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

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先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。

然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃„休克鱼‟。”

什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。其中收购红星厂可以说是最成功的案例。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化激活“休克鱼”。

激活“休克鱼”

青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂。在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：

目标：2-3年使红星电器厂成为同行老大;

策略：用文化，用管理激活红星电器厂;

资源：海尔文化+红星电器厂现有资源;

行动：立即行动。

在做出战备之，在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；

二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；

三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

三个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

“海尔是海” 2005年，海尔集团董事长张瑞敏出版《海尔是海》介绍自己在海尔的管理经验。在书中他写到：“海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正因如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩渺、万事不竭、无与伦比的壮观景象。一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结地整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么这样一个极具包容力的企业有着怎样的文化和理念呢？

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔精神和海尔作风从创业至今经历了三次改变：

第一个十年：海尔精神：无私奉献追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

第二个十年：海尔精神：敬业报国追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动第三个十年：海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

对于人才，海尔有其独到的理解，他们提出“人人是人才，赛马不相马”、“人材、人才、人财”、“今天是人才，明天就未必还是人才”等观念。在人才的管理上面强调“授权与监督相结合”。对于员工的培养自创了TVM，即“全员增值管理”。

海尔的管理理念是在日常的管理经验中不断积累创新而发展起来。最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理法”、“斜坡球体论” “日事日毕，日清日高”、“6S”、“九个控制要素：5W3H1S”。

在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战”，他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。

海尔十分注重自己的服务，他们灌输给员工的是“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念。他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场” “市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动” “紧盯市场创美誉” “绝不对市场说“不””。

海尔相信，管理的本质不在于“知”，而在于“行”。他们提醒员工要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。在资源运用上，他们强调“不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。”在承担责任时，他们坚持“80/20原则”。

2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！

思考题：

1、你认为海尔文化的活力体现在哪些方面？

2、你认为海尔的文化可以分为几个层次？分别是什么？

3、海尔文化靠什么激活“休克鱼”？

4、你认为海尔的文化建设为什么会如此成功？

5、你认为海尔在推向国际化的进程中，其独特的企业文化是否适用于其他国家

管理案例分析6则及解析篇5

一、某小区物业管理公司原由小区开发商聘请，业主入住后对该物业管理公司不满意，双方矛盾很大，小区业主委员会决定解聘该公司，但该公司称：其与开发商有委托管理合同，且业主购楼时与开发商的契约中已订明：“同意开发商委托的管理公司管理”，因此，业主现在无权解聘管理公司，业主称服务质量不好，无法举证，且物业管理服务质量没有统一标准，所以物业管理公司不存在违约，如果业主坚持解聘，就要承担相应的违约责任。为此，业主与物业管理公司争执不下，诉诸于法院。

1、试析本案所涉及的法律问题。

2、对此类纠纷应如何解决。

二、两年前王先生在某小区购买了一套三房二厅的住宅，但一直没有入住。最近物业管理公司多次发出通知，催他补交一年的物业管理费。王先生以未居住为由拒交。试析：王先生的做法是否正确？为什么？

三、张先生在某一住宅小区购买了一套高级住宅。因为他是位生意人，所以将住宅作抵押向某银行进行了贷款。银行为了确保贷款回收，将该套房进行了诉讼保全措施。张先生由于生意上的不成功，停止了向物业公司交付物业管理费。物业管理公司认为张先生的房子在，暂时不交物业管理费也没什么大的关系，只要房子在，不怕业主不交费。由于张先生没有及时返还银行的贷款，银行向法院提起诉讼。经过长时间的诉讼，法院判决将张先生的房子进行拍卖，拍卖结果银行竟买成功。于是，该套房子易主。该银行又将该套房通过房地产中介代理机构转让给了胡女士。这时，物业管理公司决定正式追讨该房所欠的物业管理费。结果，银行拒付，胡女士也拒付过户前的物业管理费，张先生又不知去向，致使该房所欠的物业管理费一直没能收缴。分析：

1、物业管理公司该向谁追讨该房的物业管理费？

2、物业管理公司的做法有什么缺陷？该怎样做才是正确的？

四、某物业管理公司为了弥补经营的亏损，多次擅自提高“宇宙花园”住宅小区业主的水电费，对此，部分业主表示不满，并拒交水电费。为了加强管理，物业管理公司采购了一批新的 IC 卡水、电表，要求小区业主每户出资 500 元将原来的水、电表替换掉，此举遭到大部分业主的反对。于是物业管理公司对拒不交钱换表的业主停止送水、送电，并对拒交水电费的业主给予罚款处理。小区业主对物业管理公司的做法义愤填膺，强烈要求更换物业管理公司。部分业主通过联名签字同意，请了另外一家物业管理公司来到小区，但原物业管理公司以其与开发商有委托管理合同为由拒绝交出管

（一）答：（要点）

1、本案涉及的是物业管理法律关系问题；

2、物业管理法律关系的产生、变更的基础是协议委托。在物业管理过程中，物业管理公司的管理权来自于产权人的委托授权。在物业开发阶段，产权是开发商的，因而这时只有开发商有权决定请哪一家物业管理公司参与开发和日后过渡期的管理；在业主入主后，由于产权的转移，物业管理的决定权也随之转移了，由业主的-考w试大-所有权派生出来的管理权或委托管理权自然也属于业主，因此，开发商委托的物业管理公司在完成了过渡期的管理后，物业管理的决定权就随即从开发商手上转移到了业主手上，业主委员会可以根据对原开发商聘用的物业管理公司的考察来决定是续聘还是改聘别的更好的物业管理公司。

3、本案中，物业管理公司拒绝交出管理权的理由不能成立，业主委员会在与物业管理公司自行协商不成的情况下，可请求政府主管部门行政调处或提起司法诉讼。

（二）答：（要点）

1、王先生的做法不正确。

2、日常所说的物业管理费严格意义上大多属于公共部位及公共服务的收费，像保安、清洁、绿化和公用维修等，是为整个楼宇、整个小区的服务，不管你是否居住，你的房产都已享受到了，并因这些服务而得以保值和增值。还有，公共服务的收费不便以住户多少来划分，物业管理人员并不会因为个别住户离开而减少工作量，何况这对其他业主也是不公平的。因此，只要业主购买了住房，开发商又及时有效地发出了入住通知书，就不管房子是否有人居住（或居住频率如何），原则上都应支付物业管理费，但因居住才会发生的费用是不用缴的，至于公共费用收取多少则可以与物业管理公司协商。

（三）答：（要点）

1、物业管理公司应该向原业主张先生追讨物业管理费。

2、在本案例中，物业管理公司混淆了物业管理法律关系。

3、物业管理公司在发现张先生未支付物业管理费时，首先应当直接要求张先生履行其义务，而不是去消极等待。因为房产是不会也不可能承担应当由法律关系中的主体承担的义务的；其次，物业管理公司可以根据其与张先生所签订的物业管理协议去诉诸法律，以法律的强制力去保护自己的合法权益。如果不采取上述两个措施，物业管理公司就会坐失良机。因为当张先生的房产随着主体的变更而易主，新的主体尚未与物业管理公司签订任何协议，所以在法律上新业主不会也不可能继续履行张先生（原业主）的义务，虽然房产还是原来的房产，但房产的主人已经变更，即原物业管理法律关系中的主体已变更，而房产本身已变成新的法律关系的客体，这一新的法律关系的客体是不可能为老的物业管理法律关系承担任何义务的。所以，本案例中的物业管理公司这种收管理费跟着房产走的观点和做法从一开始就是错误的。

（四）答（要点）：

1、物业管理公司的不对之处及分析

① 擅自提高水、电费不对。水、电费是由政府有关部门定价，由水、电管理部门收取的费用，物业管理公司只是代收，不能擅自提价；

② 向业主收取500元的水、电表设备费不对。按规定，开发商必须将每户业主的水、电表设备的费用打入房价中。物业管理公司要更换水、电表应与开发公司协商，而不能强行向业主收取费用；

③对业主停水、停电的做法不对。只有水、电管理部门才有权对用户进行停水、停电的处理权。

④给业主给予罚款处理的做法不对。根据我国《行政处罚法》的规定，只有国家司法机关和有关行政机关才有处罚的决定权或执行权。

⑤以其与开发商有委托管理合同为由拒绝交出管理权的做法，理由不成立。在小区成立了业主大会和业主委员会后，物业管理公司的管理委托权就属于业主大会及其委员会，业主委员会有权续聘或解聘由开发商聘请的物业管理公司。

2、业主的不对之处及分析：

①部分业主拒交水电费的做法不对。业主对物业管理公司的收费标准有意见，可通过协商、调解、仲裁-考w试大-甚至诉讼等形式解决，在问题未解决之前，不能拒交水电费。

②部分业主通过联合签名去聘请新的物业管理公司的做法不对。业主有权对原物业管理公司的工作进行监督、审查、批评，如果对该物业公司的服务不满意，可以通过业主委员会按照特定程序选聘、解聘，但是这种权利必须按照法定的程序通过业主委员会来行使。业主委员会是全体业主的代表，代表全体业主的利益，部分业主不能按照自己的意愿去解聘或选聘物业管理公司，在没有业主委员会或经过业主委员会的情形下所做出的决定是无效的。

（五）答（要点）：

1、首先，当廖先生上月费用拖欠后，物业管理公司在第二个月即应向其发催款通知书，此单将上月费用连同滞纳金以及本月费用一起通知廖先生；

2、如果第二个月依然拖欠，物业管理公司应在第三个月再次发催款通知书，将前两个月的费用、滞纳金和当月的费用一并通知，并限期缴清；

3、业主廖先生长期拖欠物业管理费，物业管理人员以及经理需亲自登门进行劝导和解释，争取廖先生的理解和支持；

4、如果廖先生确有苦难，费用方面可以考虑适当给予优惠；

5、如果廖先生没有特殊困难，当收费员上门催款时依然拒付，物业管理公司可以根据物业管理公约停止对其提供服务；

6、如果依然没有成效，物业管理公司可以根据相应的法律程序提起诉讼。此时，应当注意催款工作的书面记录是极其重要的，它是按照法律程序到法庭解决问题所必需的物证。

（六）答（要点）：

1、本案属于物业管理侵权纠纷；

2、本案中物业管理公司应承担严格责任即无过错责任。无过错责任是指当事人承担责任的要件并不以过错为前提，只要不能证明是被侵权人的过错，法律规定的责任主体就要承担责任。

管理学原理案例解析篇6

飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40—50岁之间，厂长张耀明本人也已经53岁。全长80%的销售额和90%的利润额来自燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临空前的困境。

以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。但是这两项决定遇到了多重的阻力。

迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。

开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是目前电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车的技术掌握得还不够充分。有人给张厂长举荐了一位工程师，他拥有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想邀请该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。工程师的条件是飞跃厂一次性支付他200万的购房款并每年给予不低于50万的年薪，另外按年销售额的0.1%提取奖金。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题是，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？

最近，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，再想想自己兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？张厂长再一次陷入沉思……

答：

管理学原理案例解析篇7

1 合同能源管理的概念

合同能源管理 (Energy Performance Contracting, 简称EPC) 是一种以节省的能源消耗费用支付能源项目成本的投资方式。“合同能源管理”方式为客户提供节能服务, 根据客户的实际情况, 分析客户的节能潜力, 提出节能改造方案, 然后与客户签订合同, 为客户提供节能项目的设计, 项目融资, 设备的选购、安装、维护、运行和管理等一系列的服务, 最终向客户保证节能效果。

合同能源管理机制的实质是:一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。这种节能投资方式允许用户使用未来的节能收益为工厂和设备升级, 以及降低目前的运行成本。节能服务合同在实施节能项目的企业与专门的节能服务公司之间签订, 它有助于推动节能项目的开展。

合同能源管理不是推销产品或技术, 而是推销一种减少能源成本的财务管理方法。其经营机制是一种节能投资服务管理:客户见到节能效益后, 合同能源管理服务公司才与客户一起共同分享节能成果, 取得双嬴的效果。这种模式可以有效降低用户的风险, 为客户最大限度地创造价值。它不仅适应现代企业经营专业化、服务社会化的需要, 而且适应建设节约型社会的潮流。

合同能源管理机制在我国的一些地方也发展迅速。国家发改委和财政部于2013年5月公布了第五批节能服务公司备案名单, 仅这一批名单就包括了全国各地的800多家节能服务公司。全国各地, 特别是北京、上海、安徽等地, 运用合同能源管理机制推动地方节能减排工作, 取得了突出的成果。

2 合同能源管理运作模式

2.1 合同能源管理5种模式简介

结合国内外合同能源管理的实践, 可以把合同能源管理模式划分为以下5种基本类型:

2.1.1 节能量保证支付型

此种模式是由用能单位负责融资, ESCo公司则在合约中明定用能公司在合约期间内可节省之用能费用。在项目合同期内, ESCo公司向企业承诺某一比例的节能量, 用于支付工程成本, 而达不到承诺的节能量的部分, 由ESCo公司自己负担;超出承诺节能量的部分双方分享, 直到ESCo公司收回全部节能项目投资后, 项目合同结束, 先进高效的节能设备无偿移交给企业使用, 企业享有以后产生的全部节能收益。该模式适用于诚信度较高、节能意识一般的企业。

2.1.2 节能效益分享型

节能效益分享模式是由ESCo公司提供节能服务与设备给予用能单位, 而双方于合同期间内, 依约定比例共享节能效益。即节能设备等费用由ESCo公司负责融资, 用能单位在节能设备安装时不用负担任何费用, 而是以设备安装之后所获得的节能效益, 作为支付ESCo公司的费用, 直至合同结束。节能改造项目合同期内, 由ESCo公司与企业双方共同确认节能效率之后, 双方按比例来分享节能效益。项目合同结束后, 先进高效节能设备无偿移交给企业使用, 企业享有以后产生的全部节能收益。该模式适用于诚信度很高的企业。

2.1.3 能源费用托管型

能源费用托管模式与节能量保证支付模式一样, 由用能单位负责融资, 不同的是用能单位将其能源系统的建置、运行与维护工作交予ESCo公司, 承诺为客户实施节能改造并规定节能效果, 且由ESCo公司承包用能单位的能源费用。双方的经济利益来自于提高能源管理水平和节能改造产生的节能效益。ESCo公司的利益来自能源费用的节约, 若未达目标则须赔偿用能单位损失。合同期间结束后, 先进高效节能设备无偿移交给企业使用, 以后所产生的节能收益全归企业享有。该模式适用于诚信度较低、没有节能意识的企业, 目前市场上一般不采用。

2.1.4 改造工程施工型

企业委托ESCo公司做能源审计, 节能整体方案设计、节能改造工程施工, 按普通工程施工的方式, 支付工程前的预付款、工程中的进度款和工程后的竣工款。

该模式适用于节能意识很强、懂得节能技术与节能效益的企业。

2.1.5 能源管理服务型

此种模式是指企业委托ESCo公司进行能源规划, 给予整体节能方案设计、节能改造工程施工和节能设备安装调试。ESCo公司不仅提供节能改造业务, 还提供能源管理业务。在节能设备运行期内, ESCo通过能源管理服务获取合理的利益, 而企业所获得的收益为因先进节能设备能耗降低而降低的成本和费用。能源管理服务模式有两种形态:能源费用比例承包方式和用能设备分类收费方式。

2.2 节能效益分享型模式的优势

上述5种模式中, 目前节能效益分享型项目仍是主流。而在分布上, 节能效益分享型和能源费用托管型项目主要分布在建筑领域。节能效益分享型合同能源管理模式, 其详细流程就是节能服务公司提供项目资金, 提供项目全过程服务;合同规定节能指标及检测和确认节能量 (或节能率) 的方法;合同期内节能服务公司与客户按照合同约定分享节能效益, 合同结束后设备和节能效益全部归客户所有。

财政部和国家发展改革委于2010年6月印发了《合同能源管理项目财政奖励资金管理暂行办法》的通知 (财建[2010]249号) , 明确提出中央财政将安排资金, 支持实施节能效益分享型合同能源管理项目的节能服务公司。支持范围包括采用合同能源管理方式实施的工业、建筑、交通等领域以及公共机构节能改造项目。

节能效益分享型的合同能源管理模式, 只要节能量超过一百吨标准煤, 工业项目超过五百吨标准煤, 就可以享受国家专项资金的财政奖励。其原因主要是这种商业模式最能体现合同能源管理优势——项目融资须由节能服务公司负责完成。也正是这个特点, 此种模式最受用能单位青睐, 采取这种模式的节能服务公司也更容易取得用能单位的信任。

3 节能效益分享型模式在建筑节能领域的应用案例

3.1 绿色照明系统节能改造

某酒店对其大堂和走廊的照明系统进行节能改造。改造内容包括:1层大堂、8层中餐厅、9层厕所、20层至62层电梯厅和公共走道灯具更换。

与ESCo公司的节能效益分享期:12个月;

改造施工期:一个月;

改造前使用灯具:120W卤素灯;

改造后使用灯具:18W调光LED射灯;

节能技术原理:项目采用LED照明产品替换卤素灯, 通过降低功率, 减少电力使用量, 达到节能减排的效果。LED灯具较原灯具有以下特点和优点:LED光源直流驱动、低功耗、电光转换效率高, LED光源亮点无延迟, 响应时间快, 使用寿命长, LED光源热量低、辐射低、不含汞元素, 环保效益佳;

节能量计算需要监测的参数:灯具数量、灯具实际功率、每日运行小时数;

节能量计算公式:项目年节能量=节能改造前原照明系统年耗能量-节能改造后照明系统年耗能量;

本项目节能效益:节能措施投资:16.26万元 (100%由ESCo出资) ;

改造前项目边界内能耗:182吨标准煤/年;

改造后项目边界内能耗:24吨标准煤/年;

节能量:158吨标准煤/年。

3.2 中央空调冷冻系统改造

某电子公司对其中央空调冷冻系统进行改造。该项目主要改造内容包括冷冻机房控制系统及相关控制设备和仪器的改造。控制系统采用两层构架, 上位机是1台作为中央控制站的工业控制计算机, 负责整个控制策略的实现及整个机房运行状态的监视;下位机包含1个PLC控制站, 实际控制各相关设备的运行。中央控制站以工业控制计算机为硬件基础, 安装核心节能优化控制软件。该软件以各个设备模型为基础, 根据PLC控制站采集到的系统工况按照优化算法进行计算, 并将计算结果传递给PLC控制站作为其执行的依据。另外, 中央控制站的软件界面承担了机房日常运行管理的工作。中央控制站和PLC控制站均位于该冷冻机房一楼机房内。

与ESCo公司的节能效益分享期:48个月;

改造施工期:三个月;

节能技术原理:节能超高效中央空调冷冻站节能优化控制系统, 是一个普遍适用的冷冻机房节能优化控制系统 (包括一次水系统、二次水系统、定频冷冻机和变频冷冻机) , 以整个冷冻机房运行效率最高 (或运行能耗最低) 为控制目标, 以冷冻机房中各设备的基本特性为基础, 以实时制冷负荷为控制依据, 根据既定的控制策略对冷冻机房中各设备进行协调控制。该控制系统在采用了变频冷冻机的全变频冷冻机房可将机房全年综合效率提高40~50%, 在采用定频冷冻机的冷冻机房可将其全年综合效率提高20~30%;

节能量计算需要监测的参数:改造前后的耗电量;

节能量测算过程:节能量=基准能耗量 (改造前) -当前能耗量 (改造后) ;

本项目节能效益:节能措施投资:603万元;

改造前项目边界内能耗:9476吨标准煤/年;

改造后项目边界内能耗:8147吨标准煤/年;

节能量:1329吨标准煤/年。

4 结论

合同能源管理这种新兴市场机制, 由于集合了各方力量和优势, 已成为我国推进节能减排工作的一个重要市场手段。随着经济社会迅速发展, 能源危机加剧, 建筑能耗升级, 引入各种合同能源管理模式, 能有效推动节能服务产业发展, 改变建筑节能模式, 推动建筑节能市场发展。

参考文献

[1]于震, 吴剑林, 徐伟.建筑节能合同能源管理研究与案例.建设科技, 2011 (4) .

[2]王传慧.山东建筑大学硕士学位论文.我国建筑领域合同能源管理机制研究.2006.

[3]常燕等.节能投资新机制:合同能源管理.能源技术经济, 2011 (2) :40-44.

变压器原理真题解析篇8

摘要：高考中对变压器原理的考查，频率高，模型灵活。以高考真题为例，解析变压原理的本质。掌握变压器物理量之间的基本关系及决定关系，就可以不变应万变。

关键词：高考变压器原理基本关系式决定关系

【分类号】G633.7

从近几年高考试题来看，高考对交变电流内容的考查主要集中在交变电流的有效值、瞬时值，变压器的原理及应用方面。对变压器原理的考查模型灵活，但只要掌握变压器变压的实质，所有问题迎刃而解。下面以高考题为例，进行分析。

例题1.（2014·全国卷Ⅱ）如图1所示，一理想变压器原、副线圈的匝数分别为n1、n2。原线圈通过一理想电流表○A 接正弦交流电源，一个二极管和阻值为R的负载电阻串联后接到副线圈的两端。假设该二极管的正向电阻为零，反向电阻为无穷大。用交流电压表测得a、b端和c、d端的电压分别为Uab和Ucd，则（）

A.Uab∶Ucd=n1∶n2

B.增大负载电阻的阻值R，电流表的读数变小

C.负载电阻的阻值越小，cd间的电压Ucd越大

D.将二极管短路，电流表的读数加倍

[思路点拨]

（1）副线圈两端的电压U2与cd两端的电压Ucd是否相等？为什么？

提示：由于二极管的单向导电性，所以U2≠Ucd。

（2）当负载R变化时，原线圈中的电流和电压是否发生变化？为什么？

提示：由于输入电压U1决定输出电压U2，所以不论负载如何变化，U1、U2均不变；由于输出电流I2决定输入电流I1，所以负载变化，I1发生变化。

[解析] 根据变压器的工作原理、交流电的有效值解题。变压器的变压比U1U2=n1n2，其中U1、U2是变压器原、副线圈两端的电压。U1=Uab，由于二极管的单向导电特性，Ucd≠U2，选项A错误。增大负载电阻R的阻值，负载的电功率减小，由于P入=P出，且P入=I1Uab，所以原线圈上的电流I1减小，即电流表的读数变小，选项B正确。c、d端的电压由输入电压Uab决定，负载电阻R的阻值变小时，Uab不变，选项C错误。根据变压器上的能量关系有E输入=E輸出，在一个周期T的时间内，二极管未短路时有UabI1T=U2R·T2+0（U为副线圈两端的电压），二极管短路时有UabI2T=U2RT，由以上两式得I2=2I1，选项D正确。

例题2. （2012·全国卷）自耦变压器铁芯上只绕有一个线圈，原、副线圈都只取该线圈的某部分。一升压式自耦调压变压器的电路如图10?2?15所示，其副线圈匝数可调。已知变压器线圈总匝数为1 900匝；原线圈为1 100匝，接在有效值为220 V的交流电源上。当变压

器输出电压调至最大时，负载R上的功率为2.0 kW。设此时原线圈中电流有效值为I1，负载两端电压的有效值为U2，且变压器是理想的，则U2和I1分别约为（）

A.380 V和5.3 A B.380 V和9.1 A

C.240 V和5.3 A D.240 V和9.1 A

[解析] 对理想变压器，原、副线圈功率相同，故通过原线圈的电流I1=PU1=2 000220A≈9.1 A，负载两端电压即为副线圈电压，由U1n1=U2n2，即2201 100=U21 900，可得U2=380 V，故B对。

通过解析可以看出，只要掌握理想变压器的原理即：

1.基本关系

（1）无漏磁，故原、副线圈中的Φ、ΔΦΔt相同。

（2）线圈无电阻，因此无电压降，U=E=nΔΦΔt。

（3）根据Un=ΔΦΔt得，套在同一铁芯上的线圈，无论是原线圈，还是副线圈，该比例都成立，则有U1n1=U2n2=U3n3=…。

（4）无电能损失，因此P入=P出，无论副线圈是一个还是多个，总有U1I1=U2I2+U3I3+…将电压关系代入可得n1I1=n2I2+n3I3+…。

2.基本关系式中物理量之间的决定关系